Strategische Verkenning B200105

Strategische Verkenning B200105 Organisatietypen in het MKB Een verkennend onderzoek naar de organisatiestructuren van het midden- en kleinbedrijf

dr. J. Meijaard drs. M. Mosselman drs. K.F. Frederiks dr. M.J. Brand

Zoetermeer, mei 2002

ISBN: Bestelnummer: Prijs:

90-371-0853-9 B200105 € 30,-

Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.

De auteurs willen graag Ron Kemp en Jacqueline Snijders bedanken voor hun commentaar. Jarig van Sinderen, Frank den Butter, Peter Broer, George Gelauff en Roy Thurik gaven eveneens zeer nuttige feedback. Ten slotte hebben ook presentaties bij RENT XV en de Erasmus Universiteit geholpen om tot dit rapport te komen.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap/.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

2

Inhoudsopgave

S am en v a tt i n g

5

1

In l ei d in g

7

1.1 1.2 1.3 1.4

Doelstelling en onderzoeksvragen Theoretisch kader Onderzoeksmethoden Leeswijzer

7 8 10 10

2

B ed ri j fs o mg ev in g

11

2.1 2.2 2.3

Bedrijfsomvang Doelstellingen van de ondernemer Bedrijfsstrategie

11 14 16

3

O rg an is a ti e s tr u c tuu r

19

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Definities van organisatie Organisatiestructuur en haar kenmerken Arbeidsdeling: verbijzondering Arbeidsdeling: specialisatie Arbeidsdeling: decentralisatie Coördinatie: mechanismen Coördinatie: formalisering Tussenconclusie: onderzoeksvraag 1

19 19 22 26 29 31 36 38

4

O rg an is a ti e ty p en in h et M KB

39

4.1 4.2 4.3

Factoranalyse: Kenmerken van de organisatiestructuur Clusteranalyse: Organisatietypen in het Nederlandse MKB Tussenconclusie onderzoeksvragen 2 en 3

39 41 47

5

B ev i n d i n g en

49

6

L it e ra tu u r li j st

51

Bijlagen I II III IV

Overzicht organisatiestructuurkenmerken uit de literatuur Toelichting op het MKB-panel van EIM Per sector, scores op de voorgelegde vragen Score van de negen organisatietypen op de voorgelegde vragen

55 57 59 61

3

Samenvatting Bedrijfskundig onderzoek kent traditioneel een focus op het grootbedrijf. De organisatiestructuur van MKB-bedrijven vind je vooral als karikatuur in contrast met het grootbedrijf. Hoewel het MKB een significant aandeel heeft in de economie, hebben we eigenlijk onvoldoende inzicht in de structuur van MKB-bedrijven. We weten feitelijk vrij slecht hoe 48% van de toegevoegde waarde van de private sector in Nederland tot stand komt. Nader onderzoek naar organisatiestructuren is daarom gewenst. Het doel van dit rapport is inzicht te verkrijgen in de kenmerken van de organisatiestructuur in het MKB. De centrale onderzoeksvragen luiden: 1 Hoe ziet in Nederland de organisatiestructuur van kleine en middelgrote bedrijven eruit? 2 Zijn er verschillende ’typische’ organisatiestructuren te onderkennen? 3 Zo ja, welke zijn dit dan? Wij bestuderen in dit rapport de observeerbare, stabiele structuur van de organisatie. Deze wordt mede bepaald door de omgeving van het bedrijf en samen beïnvloeden zij het gedrag en de resultaten van de onderneming. Het rapport bestaat in vogelvlucht uit drie delen: eerst literatuuronderzoek, dan bespreking van de empirie en ten slotte factor- en clusteranalyses teneinde hoofdtypen van organisatiestructuren te bepalen. De omgeving bepaalt de vorm en het slagen van organisatiestructuren. Er zijn meer contingentiefactoren, maar we beperken ons tot de sector, de bedrijfsomvang, de doelstellingen en de strategie. De invloeden van sector en bedrijfsomvang zijn beduidend, de verschillen komen uitgebreid aan bod. Verder vinden wij in ons onderzoek dat bedrijven met een groeidoelstelling flink in ondertal zijn. Meestal wordt zelfstandigheid en/of continuïteit belangrijker gevonden. Met betrekking tot strategie vinden wij dat de helft van de MKB-ondernemingen een ‘pure’ strategie heeft: kostenleiderschap, differentiatie of focus. De andere helft is ‘stuck-in-the-middle’: heeft geen eenduidige strategie, kan niet kiezen of combineert. Dit onderzoek gaat om herkenbare vormen van organisatie. Organiseren betekent dat taken en activiteiten worden afgestemd. Arbeidsdeling en coördinatie vormen de kern van de organisatiestructuur. Adam Smith vlagde in 1776 reeds de voordelen van arbeidsdeling. Sindsdien staat het begrip centraal in de organisatiekunde. We komen veel termen in de literatuur tegen. Er lijkt gelukkig toch redelijke consensus te bestaan. Arbeidsdeling kent drie hoofdelementen: verbijzondering van werkzaamheden, specialisatie en decentralisatie. Verbijzondering valt uiteen in twee elementen: afdelingsvorming en verschijningsvormen. Ruim de helft van het Nederlandse MKB heeft afdelingen. Vier verschijningsvormen van verbijzondering worden in deze studie onderscheiden; naar product of dienst en naar klantgroep komen het meest voor. Een grotere bedrijfsomvang zorgt voor méér verschillende verbijzonderingsvormen in een organisatie. Alleen al op basis hiervan blijkt dat er aanzienlijke verschillen in organisatiestructuur binnen het MKB bestaan.

5

Specialisatie kent drie dimensies: horizontale taakspecialisatie, specialisatie van de medewerkers en verticale specialisatie. Schaalvoordelen zijn dé motivatie voor specialisatie. Vervangbaarheid (specialisatie van de medewerkers) bepaalt de betekenis van horizontale en verticale taakspecialisatie. Kleine bedrijven zijn minder gespecialiseerd in termen van taken. Medewerkers bij kleine bedrijven zijn minder gespecialiseerd en dus beter vervangbaar. Met betrekking tot de verticale specialisatie zijn er weinig verschillen tussen groot en klein. Decentralisatie is het derde aspect van arbeidsdeling: wie beslist? Meestal is de invloed van werknemers op beslissingen beperkt. Er bestaat weinig verschil tussen grotere en kleinere MKB-bedrijven. Dit geldt voor zowel strategische als alledaagse beslissingen. Mechanismen van coördinatie (Mintzberg (1983) variëren met de context. Direct toezicht betekent eenvoud in communicatie en afstemming, Standaardisatie betekent structuur in processen: efficiëntie en voorspelbaarheid. Wij onderscheiden naast direct toezicht standaardisatie van werk, van output en van vaardigheden als mechanismen van coördinatie. Onderlinge aanpassing is het laatste coördinatiemechanisme. Dit bestaat uit informele vormen van afstemming. Uit onze empirie blijkt dat in grotere ondernemingen er minder direct toezicht is, meer standaardisatie van werkprocessen, meer standaardisatie van resultaat en meer standaardisatie van vaardigheden. Toepassing van onderlinge aanpassing is ten slotte niet afhankelijk van de bedrijfsgrootte Formalisering, een ander te onderscheiden kenmerk van coördinatie, legt regels en procedures vast. Veel formalisering is te verwachten in stabiele omgevingen en ‘mechanistische organisaties’. Wij vinden in onze data dat de formalisering groter is zodra het bedrijf groter is. Organisatiestructuren blijken dus flink te verschillen in het MKB. Veel structuren zijn zeker niet ‘simpel’, zoals vaak in de literatuur en bij de borrel wordt beweerd. Maar wat zijn die typische organisatiestructuren van het MKB dan wel? Kunnen wij hoofdtypen afleiden? Met dit doel vervolgen wij ons ondersoek door een factoranalyse op de resultaten van de enquête onder ruim 1.400 MKB-bedrijven. Factoranalyse vat de gegevens samen en omvat de belangrijkste kenmerken van organisatiestructuren. Wij vinden negen factoren, op basis waarvan negen nieuwe variabelen worden geconstrueerd. Hierna doen we een clusteranalyse op de verschillende kenmerken van organisatiestructuur. Clusteranalyse groepeert gelijksoortige bedrijven. Wij vinden negen clusters, wat dus leidt tot een negental hoofdtypen van MKB-organisatiestructuren. De negen organisatiestructuren zijn te typeren als achtereenvolgens: ‘de kleine baas’, ‘de kleine democraat’, ‘de dikke deur’, ‘een echt bedrijf’, ‘opgestroopte mouwen’, ‘een flinke jongen’, ‘de kleine organisator’, ‘bijna groot’ en ‘de vriendenclub’. Elk van deze organisatievormen beslaat een substantieel deel van het MKB en heeft zijn eigen kenmerken in termen van arbeidsdeling en coördinatie. Er lijkt variatie te bestaan naar sector en prestatie, maar hiertoe is nader onderzoek gewenst.

6

1

Inleiding

Wanneer we het hebben over ‘bedrijven’ en ‘het bedrijfsleven’, staan de meeste mensen grote ondernemingen met duizenden werknemers voor ogen. Veel onderzoek, zowel nationaal als internationaal, heeft zich de afgelopen decennia dan ook op het grootbedrijf toegespitst. Dit heeft ertoe geleid dat we inmiddels een omvangrijke literatuur hebben over de organisatiestructuur, het organisatiegedrag en de resultaten van grote ondernemingen. De sterke focus op het grootbedrijf is verklaarbaar, maar heeft er wel toe geleid dat het midden- en kleinbedrijf (MKB) in organisatiekundig onderzoek in verhouding (te) weinig aandacht heeft gekregen. Het beeld dat wordt geschetst van bijvoorbeeld de organisatiestructuur en het organisatiegedrag van MKB-ondernemingen is matig gefundeerd en bovendien onvolledig (zie ook bijvoorbeeld Robbins, 1990:169; Carson et al., 1995:6367). Hoewel het MKB een significant aandeel heeft in de economie, hebben we eigenlijk onvoldoende inzicht in de structuur en het gedrag van MKB-bedrijven. We weten feitelijk vrij slecht hoe 53% van de jaaromzet en 48% van de toegevoegde waarde van de private sector in Nederland tot stand komen.

Bedrijfskundig onderzoek kent traditioneel een focus op het grootbedrijf

Geïnteresseerd in de organisatiestructuur van kleine bedrijven, ben je al snel gedwongen toevlucht te nemen tot auteurs die de organisatiestructuur van MKBondernemingen zijdelings aanstippen. Zo is bijvoorbeeld op basis van de zogenaamde ‘simple structure’ van Henry Mintzberg (1983) het stereotiepe beeld ontstaan, dat MKBbedrijven weinig arbeidsdeling zouden kennen, weinig geformaliseerd zouden zijn en informeel zouden werken, met weinig zeggenschap voor het personeel (Mintzberg 1983:296-297). De typering blijkt in de praktijk echter niet al te vaak op te gaan. Mintzberg’s ‘simple structure‘ kan misschien betrekking hebben op een deel van de kleine organisaties, bijvoorbeeld de jonge bedrijven, maar de meeste MKB-bedrijven zijn helemaal niet jong. Dit betekent dus dat lang niet alle MKB-ondernemingen automatisch de genoemde kenmerken hebben.

Organisatiestructuur van MKB vind je vooral als karikatuur

In de bedrijfskundige en organisatiekundige literatuur wordt ‘het MKB’ vaak afgeschilderd als een homogene groep van kleine, bijna amateuristische bedrijven. Voor grote delen van het MKB is dit niet waar; een flink aandeel is juist erg gespecialiseerd en innovatief bezig. Voorliggende studie geeft een meer genuanceerd beeld van de organisatiestructuren van Nederlandse MKB-bedrijven. Hiermee wordt naar onze stellige overtuiging een kennislacune gevuld, in het beter begrijpen van de prestaties van het MKB.

Dat lijkt onterecht, dus onderzoek is gewenst

1.1

Doelstelling en onderzoeksvragen Het doel van de studie is een bijdrage te leveren aan het wetenschappelijke en beleidsmatige debat over hoe het economisch resultaat van MKB-ondernemingen tot stand 1 komt . Hiertoe willen wij een helder inzicht verschaffen in de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven in Nederland zijn georganiseerd.

Doel: inzicht in organisatiestructuur

1

Wij definiëren het MKB als alle bedrijven met minder dan 100 werknemers. Voor dit specifieke onderzoek zijn de bedrijven zonder personeel in dienst buiten beschouwing gelaten aangezien deze bedrijven naar onze overtuiging geen zinvol interpreteerbare ‘organisatiestructuur’ hebben.

7

De centrale onderzoeksvragen luiden: 1 Hoe ziet in Nederland de organisatiestructuur van kleine en middelgrote bedrijven eruit? 2 Zijn er verschillende ’typische’ organisatiestructuren te onderkennen? 3 Zo ja, welke zijn dit dan?

Onderzoeksvragen

1.2

Theoretisch kader

Wat is een organisatie?

Een organisatie kan worden gezien als een groep personen met een gemeenschappelijk doel. Om dit doel te bereiken zullen organisaties meestal geordend zijn in een bepaalde structuur. In deze organisatiestructuur zijn de taken van, en de relaties tussen de verschillende leden van de organisatie vastgelegd. Wanneer het werk tussen de medewerkers in enige zin is afgestemd, kunnen we spreken van een gestructureerde organisatie.

Wat bepaalt de organi-

De exacte invulling van de organisatiestructuur is afhankelijk van een groot aantal factoren. De twee belangrijkste factoren zijn de volgende: − De omgeving waarbinnen de organisatie opereert; de bedrijfsomgeving stelt als het ware de randvoorwaarden waarbinnen een organisatie doelen kan bereiken. − De doelen die de organisatie zich heeft gesteld; de doelen die een organisatie voor ogen staan, bepalen in grote mate hoe de organisatie opereert en welke resultaten worden bereikt. Een relatie tussen de omgeving van een bedrijf, het organisatiegedrag en het economisch resultaat van een organisatie ligt dan ook voor de hand (zie ook Baden-Fuller en Stopford, 1992).

satiestructuur?

Theoretisch kader: figuur 1

Pijlen niet altijd van links naar rechts

8

De relatie tussen de omgeving, de organisatiestructuur en het (beoogde) resultaat is al eerder onderzocht. Het meest eenvoudige en alom geaccepteerde model voor de totstandkoming van de (economische) resultaten van organisaties is het Structuur-GedragResultaat paradigma (Bain, 1959). Het model veronderstelt dat de ‘structuur’ van de omgeving het ‘gedrag’ van een organisatie beïnvloedt. Het ‘gedrag’ is op zijn beurt bepalend voor de ‘resultaten’ van de organisatie. Wij willen het een en ander aanpassen door de organisatiestructuur expliciet halfweg te plaatsen tussen de omgevingsstructuur en het (doelgerichte) organisatiegedrag (zie figuur 1). Latere nuanceringen van het model stellen dat op termijn de voorgestelde relaties in beide richtingen kunnen werken: de onderneming kan door haar gedrag ook de ‘structuur’ van haar omgeving veranderen. Voor het midden- en kleinbedrijf zal dit trouwens vaak slechts beperkt opgaan. Verder kunnen invloeden vanuit de omgevingsstructuur een rechtstreekse weerslag hebben op het resultaat van de organisatie, dat wil zeggen zonder dat organisatiegedrag daar iets aan kan veranderen. Vice versa kan een soortgelijke redenatie worden verdedigd.

figuur 1

Omgeving

Theoretisch kader

Organisatiestructuur

Gedrag

Resultaat

Bron: EIM, op basis van Bain (1959).

Genoeg reden om organisatiestructuur op te nemen

Stapje terug: organisatiestructuur

Organisatiestructuur kent verschil tussen uiterlijke vorm en daadwerkelijk proces

Wij bestuderen de observeerbare, stabiele structuur van de organisatie

Diverse auteurs hebben – onafhankelijk van elkaar – aangetoond dat de veronderstelde relaties inderdaad relevant zijn. Binnen de organisatiekundige literatuur hebben onder andere Hannan en Freeman (1977) en Porter (1990) laten zien dat zowel de structuur van de omgeving als de structuur van de organisatie een grote invloed uitoefent op het gedrag van de onderneming. Externe factoren zoals klantvraag, wetgeving, marktstructuur en factorcondities, maar ook interne factoren, zoals gedane financiële investeringen, informatiestromen, hiërarchische structuren en de geschiedenis van het bedrijf, hebben hun weerslag op het handelen van de medewerkers. Andere auteurs hebben de relatie vastgesteld tussen ondernemingsgedrag en resultaat, bijvoorbeeld Mintzberg en Waters (1985), Porter (1985) en Hamel en Prahalad (1993). Porter (1985) claimt bijvoorbeeld dat bedrijven het beste economische resultaat kunnen boeken wanneer zij doelgericht een fundamentele voorsprong opbouwen ten opzichte van hun concurrentie. We willen toch nog even terugkomen op de organisatie en organisatiestructuur. Organisaties bestaan uit meerdere personen. Een organisatiestructuur geeft aan wie verantwoordelijk is voor welke taken. Met andere woorden: de organisatiestructuur is een weergave van de verdeling van taken over personen en functies en van de coördinatie en afstemming van werkzaamheden daartussen. Zij biedt houvast in het gedrag van een organisatie en bepaalt de manier waarop resultaten worden bereikt. Lammers (1983) maakt bij het beschrijven van organisatiestructuren een relevant onderscheid tussen de ‘formele’ organisatiestructuur en de ‘feitelijke’ organisatiestructuur. De formele organisatiestructuur is een beschrijving van de uiterlijke vorm van een organisatie. De feitelijke organisatiestructuur beschrijft eerder de gang van zaken in een organisatie. Bij de feitelijke organisatie spelen met name (informele) sociale processen een rol. Deze processen zorgen voor een bepaalde dynamiek in de organisatie. Sociale processen zijn belangrijk omdat deze de formele afstemming van werkzaamheden kunnen beïnvloeden. March en Simon (1958) pleiten er al veel eerder voor deze sociale, cognitieve processen mee te nemen. Zij stellen op basis van de organisatieleer dat de mensen in een organisatie zich niet voornamelijk als instrumenten gedragen en laten gebruiken; ze hebben gevoelens, emoties en motieven. March en Simon (1958) zien de mensen als rationele, zich aanpassende wezens die handelen op basis van beperkte rationaliteit. Een organisatiestructuur is volgens hen een weergave van de gedragspatronen van de leden van die organisatie, die relatief stabiel zijn en waar weinig verandering in optreedt (1958:170). Binnen dit onderzoek kiezen wij ervoor om zowel naar de formele structuur van een organisatie te kijken, als naar de feitelijke afstemmingsprocessen die zich binnen de organisatie afspelen. Het gaat ons daarbij niet zozeer om de sociale verhoudingen of cognitieve processen maar om de ‘structuren’ die een organisatie vormen en vormge-

9

ven, zoals bijvoorbeeld onderlinge afstemming als methode om bedrijfsprocessen te coördineren. De term organisatiestructuur staat synoniem voor de observeerbare, stabiele kant van deze onderlinge verdeling en afstemming van werkzaamheden, organisatiegedrag staat voor de minder observeerbare processen en de link met resultaten. Wij gaan ervan uit dat de omgeving in eerste instantie de organisatiestructuren en daarmee het gedrag van organisaties bepaalt. Organisaties hebben al naargelang de omgeving een organisatiestructuur en behalen resultaten gegeven de omgeving en de organisatiestructuur. De resultaten zijn dus het directe gevolg van het gedrag van organisaties, maar conditioneel op de organisatiestructuur die is gekozen en de omgeving waarin wordt geopereerd.

Omgeving –> organisatiestructuur –> gedrag –> resultaten

1.3

Onderzoeksmethoden Op basis van een analyse van wetenschappelijke literatuur over organisatiestructuren bepalen we in deze studie allereerst wat kenmerkende factoren zijn voor de structuur van organisaties (de zogenaamde organisatiestructuurkenmerken). Voor het literatuuronderzoek is met name geput uit organisatiekundige literatuur en managementliteratuur. Vervolgens operationaliseren wij de kenmerken van de organisatiestructuren naar een beknopte lijst items voor het empirisch onderzoek.

Eerst literatuuronderzoek...

Het empirische gedeelte bestaat uit een telefonische enquête onder 2.700 Nederlandse 1 middelgrote en kleine bedrijven die deelnemen aan het EIM-MKB-panel . De respons was 1.734. Het EIM-MKB-panel is zodanig opgezet dat door samenstelling en herweging uitspraken over het gehele Nederlandse MKB mogelijk moeten zijn.

...dan empirie...

De in dit onderzoek gehanteerde vragenlijst bevat stellingen en meerkeuzevragen over de organisatiestructuur van de onderneming. Op basis van een factoranalyse toetsen we vervolgens welke organisatiekenmerken met elkaar samengaan (zie hoofdstuk 3.8). Daarna bepalen we via een clusteranalyse of er duidelijke groepen ondernemingen te onderkennen zijn, met een gelijksoortige organisatiestructuur.

...en factor- en clusteranalyses.

1.4

Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt allereerst ingegaan op de bestaande literatuur en theorie over organisaties. In dit hoofdstuk zal worden stilgestaan bij de vraag welke onderdelen van de bestaande literatuur bruikbaar zijn bij onderzoek naar de specifieke karakteristieken van het midden- en kleinbedrijf. Vervolgens behandelt hoofdstuk 3 de houding van ondernemers, de omvang en de strategie van ondernemingen in het algemeen en die van het midden- en kleinbedrijf in het bijzonder. In dit hoofdstuk worden reeds de eerste resultaten gepresenteerd van het empirische onderzoek dat deel is van deze studie. In hoofdstuk 4 staat het empirische onderzoek naar de structuur van MKB-bedrijven centraal. Dit betreft dus de resultaten van de factor- en clusteranalyses. Dit rapport sluit af met een kort overzicht van de bevindingen in dit onderzoek. Het lijkt erop dat er een belangrijke determinant van bedrijfsresultaten is blootgelegd.

Het rapport in vogelvlucht

1

10

Zie bijlage II voor een toelichting op het EIM-MKB-panel.

2

Organisaties zijn open systemen: ze staan in verbinding met hun omgeving. De organisatie worden voortdurend beïnvloed door externe ontwikkelingen en omstandigheden. Omgevingskenmerken zijn van groot belang bij het vormen en het slagen van een organisatiestructuur. Datzelfde geldt voor de kenmerken van de personen in de organisatie, zoals de ondernemer, en de keuzes die zij bij de start of later in de levensloop van de organisatie hebben gemaakt. Voor een onderzoek naar organisatiestructuur vormen omgevingskenmerken, persoonskenmerken en strategische keuzes samen de zogenaamde ‘contingentiefactoren’ of ‘achtergrondvariabelen’.

De bedrijfsomgeving bepaalt het vormen en slagen van organisatiestructuren

De literatuur vermeldt allerlei contingentiefactoren die van invloed (kunnen) zijn op de uiteindelijke vorm van een organisatiestructuur en daarmee op het gedrag en de resultaten van een organisatie (zie figuur 1). Enkele bekende en veelgebruikte contingentiefactoren zijn (zonder uitputtend te willen zijn): − Marktstructuur − Positie in de keten − Levenscyclus van organisatie − Soort producten − Technologie − Omvang van de organisatie − Karakteristieken van ondernemer/manager − Bedrijfsstrategie.

Er zijn meer contingentiefactoren…

We hebben ervoor gekozen om de laatste drie genoemde contingentiefactoren expliciet als achtergrondvariabelen in het onderzoek te betrekken: de omvang van de organisatie, de doelstellingen van de ondernemer en gehanteerde bedrijfsstrategie. Voor de overige contingentiefactoren hebben wij voorlopig de sector van de bedrijfsactiviteiten als ‘proxy’ gebruikt (de vierde achtergrondvariabele). Uiteraard is dit een flinke vereenvoudiging.

We beperken ons tot sector, bedrijfsomvang, doelstellingen en strategie

2.1 Bedrijfsomvang

Bedrijfsomgeving

Bedrijfsomvang Bij de probleemaanduiding maakten we reeds melding van het feit dat diverse auteurs stilstaan bij het onderscheid tussen grote organisaties en middelgrote en kleinere organisaties, maar er gelijktijdig impliciet van uitgaan dat er binnen het midden- en kleinbedrijf geen verschillen zouden bestaan als het gaat om de organisatiestructuur. Door ook speciaal aandacht te hebben voor de omvang als variabele willen we kijken of dit gerechtvaardigd is. We bekijken of ook binnen de grootteklassen van het midden- en kleinbedrijf verschillen qua structuur waarneembaar zijn.

2 . 1. 1 T h e o ri e Bedrijfsomvang als het aantal werkzame personen

Het lijkt een logische gedachte dat er een verband is tussen de grootte van de organisatie en de structuur. Een groep van 10 mensen (en hun baas) zal tot een andere werkverdeling komen, met andere coördinatiemechanismen, dan een organisatie van 250 mensen (en haar management). De omvang van een organisatie in termen van het aantal medewerkers is bepalend voor onze vraagstelling, maar geldt dus ook als achtergrondvariabele om verbanden te onderzoeken met (kenmerken van) de organisatie-

11

structuur. ‘Eigen vermogen’ of ‘omzet’ hadden ook als omvangindicator kunnen zijn genomen, maar het aantal personen is iets makkelijker te interpreteren en bovendien blijkt uit onderzoek met verschillende omvangindicatoren, dat er vaak weinig verschil is (Robbins, 1990:151). Er is wel wat eerder onderzoek met bedrijfsomvang als achtergrondvariabele

Peter Blau

Wanneer een organisatie meer medewerkers in dienst krijgt, zal men proberen de voordelen van specialisatie te benutten. Grotere organisaties zullen ook eerder de neiging hebben om afdelingen in te stellen (verbijzondering), wat leidt tot een grotere coördinatiebehoefte. Om hier aan te kunnen voldoen, zal men er meestal toe neigen de verticale arbeidsdeling uit te breiden. Een grotere omvang lijkt er dan dus toe te leiden dat de organisatie meer bureaucratische trekjes krijgt (Paul, 1994:141). In een ander onderzoek concludeert men dat grotere organisaties meer gespecialiseerd zijn, meer regels hebben (...) en een grotere mate van decentralisatie van besluitvorming (in: Rao en Rao, 1995:35). Geerarts (1984) relateert verschillen in omvang aan de vraag of de onderneming door ‘professionele managers’ of door ‘eigenaar-ondernemers’ wordt geleid. Hij vond dat een toenemende omvang in het geval van door managers geleide ondernemingen kan worden gerelateerd aan toenemende horizontale arbeidsdeling, hogere mate van formalisering en grotere mate van delegatie van beslissingsbevoegdheden, ofwel een toenemende mate van decentralisatie. Een van de grootste pleitbezorgers voor het belang van de omvang van een organisatie, is Peter Blau: ‘Size is the most important condition affecting the structure of organizations’ (e.g. Blau en Schoenherr 1971). Blau stelt dat het verschil tussen organisatiestructuren bij toenemende omvang groter wordt, maar dat dit effect wel steeds kleiner wordt bij verschillen tussen groot en ‘nog groter’ (zie figuur 3). figuur 2

Minder grote veranderingen qua verschillen in organisatiestructuur (Y-as)

Mate van differentiatie →

bij toenemende omvang van organisatie (X-as)

Y’ X’

Y

X

150

250

Op basis van Robbins (1990).

12

900

1000

Organisatieomvang →

Ook uit de klassieke Aston Studies (Pugh en Hickson (1976)) blijkt dat (bepaalde) organisatiestructuurkenmerken een relatie hebben met de grootte van de organisatie. Grotere organisaties hebben bijvoorbeeld de neiging om de activiteiten meer te structureren (verbijzondering), wat samengaat met afnemende concentratie van bevoegdheden (decentralisatie) (Pugh en Hickson 1976).

Aston studies

Meyer (1972) heeft met longitudinaal onderzoek de stelling onderbouwd dat omvang inderdaad een sterk effect heeft op de organisatiestructuur en dat deze relatie eenzijdig is: omvang ‘bepaalt’ structuur, maar structuur bepaalt niet de omvang. Op het onderzoek als van Meyer (1972) en Pugh en Hickson (1976) is in de loop der tijd 1 nogal wat kritiek gekomen . De kritiek heeft vooral betrekking op de vraag of er überhaupt een relatie is tussen omvang en structuur, en als die er al is, hoe die relatie zou zijn. Enkele van de kritiekpunten komen uit onderzoeken op basis van een subjectieve benadering (Hall, 1987:103). Hierbij is medewerkers in verschillende organisaties (qua omvang) gevraagd naar hun mening over de mate van bureaucratie; er bleken nauwelijks verschillen te zijn. Uiteraard is dit maar een onderdeel van de relevante perceptie van een organisatiestructuur. Ondanks de onduidelijkheid en de discussie over de richting van de relatie tussen omvang en organisatiestructuur, lijkt de veronderstelling dat de structuur verband houdt met de omvang van de organisatie op basis van de zojuist beschreven onderzoeken gerechtvaardigd.

Causaliteit niet zonder discussie

2 . 1. 2 B e d r i j f s o m v a n g i n h e t N e d e r l a n d s e M K B In de statistiek ‘Actieve Ondernemingen’ van EIM staat hoeveel bedrijven er van welke grootte zijn in Nederland (gemeten in aantallen werknemers, gebaseerd op CBS-cijfers van laag aggregatieniveau). Bijna de helft van alle bedrijven in Nederland heeft geen personeel in dienst, terwijl nog eens ruim 42% van alle bedrijven niet meer dan 9 werknemers telt. Het overgrote deel van het Nederlandse bedrijfsleven (gemeten in aantallen bedrijven) bestaat dus uit kleine bedrijven met minder dan 10 personeelsleden (zie figuur 3).

1

De geïnteresseerde lezer omtrent de discussie verwijzen we graag door naar de betreffende literatuur, o.a. Argyris; Mayhew; Aldrich; Hall; Blau; Klatzky; Hall, Haas en Johnson, zie de literatuurlijst.

13

figuur 3

Nederlandse bedrijven (naar aantal werknemers, ultimo 2000)

400.000 350.000 300.000

347.000 294.000

250.000 200.000 150.000 100.000 48.000

50.000

7.000

7.000

50 tot 99 werknemers

100 en meer werknemers

0 geen werkne- 1 tot 9 werknemers mers

10 tot 49 werknemers

Bron: EIM, 2002, Actieve Ondernemingen.

In het volgende hoofdstuk zullen we nader bezien of er een verband bestaat tussen de omvang en de organisatiestructuurkenmerken van bedrijven.

2.2

Doelstellingen van de ondernemer Een ander kenmerkend aspect dat in de literatuur over ondernemerschap en het midden- en kleinbedrijf steeds terugkomt, is de centrale rol die de ondernemer speelt binnen een kleinere organisatie. De ondernemer zou met zijn sterke persoonlijkheid wel eens voor een belangrijk deel het reilen en zeilen van de organisatie kunnen bepalen, 1 qua arbeidsverdeling en coördinatie, maar vooral ook qua vaststelling van de doelen .

Doelstellingen van de ondernemer

2 . 2. 1 T h e o ri e Julien (1998) stelt dat ondernemers verschillende ‘spirits of enterprise’ hebben, verschillende basisdoelstellingen die kunnen leiden tot andere manieren van organiseren. De basisdoelstelling van de ondernemer is een variabele die van invloed kan zijn op de organisatiestructuur.

Doelstellingen van de ondernemer

1

14

a) ‘...there can be very little doubt that the power, capability and influence of the entrepreneur (.....) is of vital importance in determining the creation and development of the organisation...’ (Jennings en Beaver, 1997). b) ‘Vele auteurs veronderstellen dat in het midden- en kleinbedrijf persoonlijke kenmerken van de ondernemers een groot stempel drukken op strategische besluitvorming in bedrijven’ (Snuif en Zwart, 1994). c) ‘Researchers studying small businesses agree that the role of the person owning/managing an SME (small and medium-sized enterprise) is extremely important’ (Kotey en Meredith, 1997).

PIG’s en GAP’s hoofdvormen op basis van groei, voortbestaan en zelfstandigheid

Naar verwachting zijn de PIG’s…

en GAP’s in verschillende omgevingen succesvol

Op de gedachte dat de doelstelling van de ondernemer verstrekkende gevolgen heeft zijn verschillende typologieën van ondernemers geformuleerd. Een voorbeeld van zo’n typologie is de indeling in ‘PIG’-s en ‘GAP’-s (Julien, 1998:165). De achtergrond van deze indeling ligt in de aanname dat ondernemers verschillende economische doelen kunnen en zullen nastreven die impact hebben op de strategische keuzes en daarmee (impliciet) op de organisatiestructuur. Julien onderscheidt twee hoofdtypen ondernemers: ‘PIG’-s en ‘GAP’-s. Deze typeringen zijn afkortingen van de doelen van de ondernemer, in afnemende belangrijkheid. ‘PIG’ staat hierbij voor Perpetuation - Independence – Growth (Voortbestaan – Zelfstandigheid – Groei) en ‘GAP’ voor Growth - Autonomy – Perpetuation (Groei – Zelfstandigheid – Voortbestaan). PIG-ondernemers, die in de eerste plaats hun voortbestaan nastreven, zijn voornamelijk gefixeerd op het in stand houden en voortbestaan van hun onderneming. Veranderingen worden zo veel mogelijk ontweken. Ze zullen eerder veranderingen doorvoeren bínnen de organisatie, dan dat ze achter nieuwe marktkansen aangaan die risico’s voor het voortbestaan van de organisatie met zich meebrengen. De zelfstandigheidsdoelstelling (steeds in het midden bij de twee hoofdtypen) betekent (bijvoorbeeld) dat de ondernemer zo min mogelijk gebruik zal maken van externe (financierings)mogelijkheden. Hij of zij zal nogal risicomijdend zijn en aldus de organisatie vormgeven. Ondernemers die deze doelstelling cruciaal achten, zullen veelal beperkt zijn in de ontwikkeling van hun organisatie; wanneer het eigen geld op is, stokt de ontwikkeling. Groei is dan ook minder vaak een issue voor dergelijke ondernemers. PIG’s zullen meer kansen hebben in niches van bestaande en stabielere markten dan in nieuwe of sterk dynamische markten. GAP’s daarentegen zijn ingesteld op het zo snel mogelijk vergroten van het geïnvesteerd vermogen. Groei staat daarom centraal: nieuwe markten bieden meer mogelijkheden maar met hogere risico’s. Het inzetten van geleend geld zal niet worden geschuwd, maar ze willen daarbij vaak wel de zelfstandigheid behouden ten aanzien van de besluitvorming; als anderen zich daarmee zouden bemoeien bemoeilijkt en vertraagt dat het groeiproces. Mochten de marktmogelijkheden afnemen, dan zal deze GAPondernemer er niet voor terugdeinzen de huidige onderneming op te doeken om ergens anders opnieuw te beginnen. De continuïteit is hij bereid op het spel te zetten als de verwachte opbrengsten maar hoog genoeg zijn. Binnen ons onderzoek willen we bekijken of de doelstellingen van de ondernemer (ten aanzien van groei, zelfstandigheid en het voortbestaan) de structuur van zijn of haar organisatie ook werkelijk lijken mede te bepalen.

2 . 2. 2 D o e l s t e l l i n g e n v a n d e o n d e r n e m e r i n h e t N e d e r l a n d s e M K B Voortbestaan en zelfstandigheid staan vaak voorop

Pure GAP’s in ondertal, maar wellicht wel uiterst relevant

Uit het empirisch onderzoek dat speciaal voor deze studie is uitgevoerd, blijkt duidelijk dat de meeste Nederlandse MKB-ondernemers het voortbestaan van hun onderneming als de belangrijkste drijfveer van hun onderneming zien. Maar liefst 57% van de ondernemers noemt voortbestaan als belangrijkste doel, en nog eens 33% vindt de voortbestaan van het bedrijf het op één na belangrijkste doel. Na voortbestaan is zelfstandigheid een belangrijke drijfveer. 26% noemt het als belangrijkste doel, terwijl 36% zelfstandigheid het op één na belangrijkste doel vindt. Groei is, zo blijkt, voor het merendeel van de ondernemers het minst belangrijke doel. Opmerkelijk is dat de veronderstelling van Julien (1998) dat ondernemers grofweg zijn in te delen in twee groepen, in de Nederlandse situatie niet op lijkt te gaan. Eén van Juliens twee groepen is de kleinste groep in het Nederlandse MKB. In de onderstaande

15

tabel is weergegeven in welke volgorde ondernemers hun voortbestaan, zelfstandigheid en groei belangrijk vinden. De pure GAP’s kunnen natuurlijk nog steeds wel degelijk een economisch (zeer) relevant deel van het MKB vormen (de ‘gazellen’?). tabel 1

Belangrijkheid van verschillende doelen voor ondernemers in het Nederlandse MKB (incl. bedrijven zonder personeel)

Belangrijkste doel

Op één na belangrijkste

Op twee na belangrijkste

Relatieve frequentie

Voortbestaan

Zelfstandigheid

Groei

33%*

Voortbestaan

Groei

Zelfstandigheid

24%

Zelfstandigheid

Voortbestaan

Groei

20%

Groei

Voortbestaan

Zelfstandigheid

13%

Zelfstandigheid

Groei

Voortbestaan

6%

Groei

Zelfstandigheid

Voortbestaan

3%*

* Dit zijn de types zoals voorgesteld door Julien (1998). Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

2.3 Strategie

Bedrijfsstrategie Een derde variabele die ‘volgens de literatuur’ veel invloed op de organisatiestructuur heeft, is de strategie van de onderneming. Het voeren van een strategie is een middel om voorgenomen visie te bereiken. Het geeft een indicatie op welke wijze deze visie bereikt moet gaan worden. In organisatiekundig onderzoek worden vaak twee niveaus van strategie onderscheiden: de product-marktstrategie (Ansoff, 1965) en de strategie om een concurrentievoordeel te behalen (Porter, 1980). Meestal wordt er in eerste instantie van uitgegaan dat er één dominante concurrentiestrategie is per MKBonderneming.

2 . 3. 1 T h e o ri e Strategie van de onderneming: kostenleiderschap, differentiatie en focus

Stuck-in-the-middle?

16

Er bestaan allerlei soorten classificaties en benaderingen van strategieën: van Chandler’s Strategy-Structure Thesis tot de indeling van Miles en Snow in Prospectors – Analyzers – Reactors – Defenders. Een zeer bekende en veelvuldig gebruikte indeling is afkomstig van Porter (1980, 1985). Hij benoemt drie Competitive Strategies, ook wel Generieke Strategieën genaamd. Porter gaat ervan uit dat geen enkele organisatie altijd en overal alles kan geven wat alle klanten zouden willen. Bedrijven moeten een concurrentievoordeel zien te bereiken dat niet door andere organisaties wordt bereikt. Dit is mogelijk door bijvoorbeeld op prijs te concurreren. In zo’n geval spreekt men van een Costleadership-strategie. Wanneer men zich probeert te onderscheiden op basis van bijvoorbeeld producteigenschappen of extra service, is er sprake van een Differentiationstrategie. Door onderscheidend vermogen kan een hogere prijs worden gevraagd. De derde strategie, de Focus-strategie, kan kenmerken van de cost-leadership- of de differentiatiestrategie hebben, maar het belangrijkste van de focusstrategie is, dat de organisatie zich richt op het inspelen op de wensen van klanten uit één of een beperkt aantal marktsegmenten. Sommige organisaties proberen meerdere concurrentievoordelen te bewerkstelligen door meerdere strategieën toe te passen of weten geen enkele strategie op de juiste manier uit te voeren. In dat geval is er sprake van een zogenaamde stuck-in-the-middle situatie. Het blijkt dat dergelijke organisaties moeite hebben met het behalen van lange-

termijnsucces, omdat ze geen herkenbaar concurrentievoordeel hebben. Porter geeft de volgende figuur om de generieke strategieën duidelijk te maken:

2 . 3. 2 B e d r i j f s s t r a t e g i e i n h e t N e d e r l a n d s e M K B De helft van de ondernemingen heeft een ‘pure’ strategie

Uit het empirische onderzoek dat voor deze studie is uitgevoerd, blijkt dat Nederlandse ondernemers zich niet aan de indeling van Porter houden. 49% van de ondernemers is rechtstreeks in één van de vier kwadranten van de matrix in te delen. Dit is weergegeven in de volgende figuur. Onder deze ondernemers heeft differentiatie de voorkeur (d.w.z. op kwalitatieve aspecten zich onderscheiden van andere aanbieders, al dan niet door te focussen op een kleine doelgroep). figuur 4

Generieke strategieën in het Nederlandse MKB, uitsluitend ‘sterk van toepassing’ geachte strategieën

Concurrentiebereik

Concurrentievoordeel Lage kosten Differentiatie

Gehele markt

Kleine doelgroep

1. Kostenleiderschap

2. Differentiatie

6%

19%

3A. Kostenleider /

3B. Differentiatie /

focus

focus

3%

21%

Bron, EIM, 2002, op basis van Porter (1985) en het MKB-panel.

De andere helft is ‘stuck-in-the-middle’: heeft geen strategie, kan niet kiezen of combineert

De conclusie dat ruim de helft van de ondernemers ‘stuck-in-the-middle’ is, moet wel enigszins worden genuanceerd. Ten eerste zijn er ondernemers die alle drie de strategieën tegelijkertijd hanteren. Deze groep maakt 5% van het aantal MKBondernemingen uit. Daar komt nog eens 15% van de bedrijven bij die met twee ‘sterke’ strategieën probeert te concurreren. Verder heeft 31% van de ondernemers geen generieke strategie die zij sterk van toepassing achten op hun onderneming. Dit betreft de ondernemers die hooguit ‘in beperkte mate’ één of meerdere van de generieke strategieën van toepassing achten op hun organisatie.

17

3

Dit hoofdstuk beschrijft het begrip organisatie en gaat vervolgens in op de kenmerken van de organisatiestructuur. Vanaf 3.3 gaan wij de gekozen structuurkenmerken één voor één langs om (en passant) te laten zien hoe zij in onze empirische gegevens over het Nederlandse MKB worden teruggevonden. Het doel van dit hoofdstuk is de belangrijkste kenmerken van de organisatiestructuur te verhelderen en duidelijk te maken op basis van welke kerngegevens wij onze analyse in hoofdstuk 4 doen.

Dit hoofdstuk combineert een literatuuroverzicht met empirische resultaten

3.1 van organisatie

De geciteerde auteurs lijken er min of meer impliciet van uit te gaan dat organisaties (meestal) bestaan uit twee of meer personen. De grootste gemene deler in de voorgaande definities is volgens ons, dat een organisatie een afgebakende sociale entiteit is (‘een groep personen’), die in zekere zin gestructureerd is en een bepaald doel voor ogen heeft. Organisaties zijn met opzet opgericht ter verwezenlijking van dit specifieke doel (Lammers, 1983:22). Het kenmerkende van organisaties is dat de leden samen tot een vorm komen, die redelijk stabiel is. Deze vorm ontstaat op basis van rationeel handelen, in de zin dat de vorm een bepaald nut moet dienen (Lammers, 1983:25). Wij noemen deze vorm de organisatiestructuur.

De grootste gemene deler: ‘onze’ organisatiestructuur

3.2 worden afgestemd

Arbeidsdeling en coördinatie vormen de kern van de organisatiestructuur

Definities van organisatie Een zoektocht naar een werkbare definitie van het begrip ‘organisatie’ levert een enorme hoeveelheid boeken en artikelen op. De aldus samengestelde collectie geeft ondernemers een (vaak normatief) handvat bij het ontwerpen en managen van hun organisatie. Onderzoekers gebruiken de definities om hun analyse af te bakenen. We vinden allerlei definities van het begrip organisatie: − Organizations are social units (or human groupings) deliberately constructed and reconstructed to seek specific goals (Etzioni (1964:3), in: Burton en Obel, 1998:2). − An organization is a consciously coordinated social entity, with a relatively identifiable boundary, which functions on a relatively continuously basis to achieve a common goal or a set of goals (Robbins, 1990:4). − Organizations are social entities that are goal-directed, deliberately structured activity systems with an identifiable boundary (Daft (1992) geciteerd door Burton en Obel, 1998:2). − Een organisatie is een bewuste ordening van mensen en middelen die is gericht op het bereiken van gestelde doelen, in relatie tot krachten en belanghebbenden in de omgeving van de organisatie (Jägers en Jansen, 1995:18).

Er zijn veel definities

Taken en activiteiten

Organisatiestructuur

Organisatiestructuur en haar kenmerken Een structuur is een ‘wijze van opbouw van een samengesteld geheel’ (www.vandale.nl, 2002). Een organisatiestructuur geeft weer hoe organisaties zijn opgebouwd. Binnen een organisatie moeten typisch verschillende taken en activiteiten worden verricht. Elk lid van de organisatie wil weten wat hij wanneer en op welke wijze moet doen zodat de verschillende activiteiten op elkaar kunnen worden afgestemd. Een organisatiestructuur ontstaat wanneer de activiteiten van een onderneming niet langer door één persoon kunnen worden uitgevoerd. Er vindt arbeidsdeling plaats. Deze arbeidsdeling brengt echter een coördinatieprobleem met zich mee, want de activiteiten die nu door verschillende personen worden uitgevoerd, zullen op elkaar moeten wor-

19

den afgestemd. Arbeidsdeling en coördinatie vormen de basis van de organisatiekunde en theorieën over organisatiestructuur. Verschillende auteurs dragen kenmerken van organisatiestructuren aan, gebaseerd op bovenstaande vraagstukken. In dit hoofdstuk staat de uitwerking van enkele van de belangrijkste kenmerken centraal. Hierbij geldt dat wij veronderstellen dat het inderdaad mogelijk is om een organisatiestructuur te beschrijven op basis van een beperkt aantal uiterlijke kenmerken.

3 . 2. 1 Orga ni s a ti e s tructuur i n the o ri e Adam Smith (1776) vlagde de voordelen van arbeidsdeling. Sindsdien staat het begrip centraal in de organisatiekunde

Structuurkenmerken?

De basis van een organisatie en haar structuur ligt in het feit dat arbeid (in de vorm van activiteiten en functies) wordt opgedeeld, en dat daardoor een coördinatiebehoefte ontstaat. Al vanaf de publicatie van ‘An inquiry into the origins of the wealth of nations’ van Adam Smith (1776) deed het inzicht opgeld dat de arbeidsproductiviteit van medewerkers (en daarmee de winstgevendheid van hun organisatie) kon worden verhoogd door de arbeid op te delen in verschillende taken (‘the division of labour’, arbeidsdeling). Sindsdien is arbeidsdeling dé basis voor de organisatiekunde. Sinds het begin der dagen zijn er ‘ondernemers’ en ‘managers’ bezig met het opdelen van werkzaamheden en het afstemmen van de afzonderlijke taken. Organisatiekundigen in de 20 eeuw (bijv. Trist en Bamforth (1951), Crozier (1964), Galbraith (1973)) bouwen voort, vooral ook op de oorzaken en consequenties van arbeidsdeling en coördinatie. Eén van de bekendste benaderingen van de twintigste eeuw is de contingentiebenadering, waarbij wordt gesteld dat ‘de optimale structuur afhankelijk is van een aantal [contingentie]factoren’ (De Leeuw, 1997). Onderzoekers als Woodward (1965) en Lawrence en Lorsch (1967) tonen aan dat specifieke omstandigheden qua technologie en omgeving invloed hebben op de organisatiestructuur. Deze klassieke werken nemen stuk voor stuk eigenschappen van de onderneming als constant, zoals zij afhankelijk zijn van de manier waarop arbeid is verdeeld en van de manier waarop de afzonderlijke activiteiten of functies worden gecoördineerd. Kortweg, zij gaan uit van organisatiestructuurkenmerken.

3 . 2. 2 K e n m e rk e n v a n o r g a n i s a t i e s t r u c t u r e n Veel termen in de literatuur: toch redelijke consensus

De kenmerken van organisaties worden door diverse auteurs verder benoemd. Mintzberg schrijft over ‘ontwerpparameters’ en ‘coördinatiemechanismen’ (1979, 1983). Jägers en Jansen (1995) hanteren de term ‘structurele’ en ‘procedurele’ kenmerken. De Leeuw (1997) heeft het over ‘structuurparameters’. Hill, Fehlbaum en Ulrich (1974) beschrijven zogenaamde ‘instrumentele variabelen’. De genoemde begrippen bouwen stuk voor stuk voort op arbeidsverdeling en coördinatie. Naast de ideeën van Adam Smith ligt het werk van andere ‘klassieke’ auteurs als Fayol, Weber en Taylor ten grondslag aan de betreffende eigenschappen (zie Burton en Obel (1998) voor een gedetailleerde discussie). Overigens nemen de meeste auteurs dit soort kenmerken niet samen onder het begrip ‘organisatiestructuur’ (onder meer Robbins, 1990; Kieser en Kubicek, 1983; Burton en Obel, 1998; Dessler, 1986; Rao en Rao, 1995). Tabel 2 geeft een overzicht van een aantal van de relevante indelingen.

20

tabel 2

Arbeidsdeling

Literatuuroverzicht organisatiestructuurkenmerken

Pugh and

Mintzberg

Dewar e.a.

Geeraerts

Robbins

Butron en

Hickson (1976)

(1979)

(1980)

(1984)

(1990)

Obel (1998)

Specialisatie

Specialisatie

Complexiteit

Complexiteit

Specialisatie Differentiatie

Coördinatie

Voldoende basis om keuzes te maken

Nadere specificatie

Centralisatie

Decentralisatie

Centralisatie

Decentralisatie

Centralisatie

Centralisatie

Formalisering

Formalisering

Formalisering

Formalisering

Formalisering

Formalisering

Standaardisatie

Coördinatie-

Taak

Coördinatie en

mechanismen

Routines

controle

Het feit dat onder de besproken auteurs een behoorlijke consensus bestaat over welke kenmerken cruciaal zijn, biedt ons houvast om de organisatiestructuur van MKBondernemingen te beschrijven. Wij realiseren ons dat er meer benaderingen mogelijk zijn om organisaties en organisatiestructuren te beschrijven. Voor het onderzoek is het noodzakelijk de begrippen uit tabel 3 terug te brengen tot een beperkt aantal kenmerken (zie bijlage I). Uitgaande van bovenstaande bronnen, komen wij uit op onderstaande nadere specificatie als basis voor het empirisch onderzoek naar organisatiestructuur: Arbeidsdeling − Verbijzondering − Specialisatie − (De)centralisatie Coördinatie − Coördinatiemechanismen (direct toezicht, standaardisatie, onderlinge aanpassing) − Formalisering. Hieronder alvast een korte uitleg van de genoemde hoofdkenmerken. Nadere uitwerking volgt in paragraaf 3.3.

Arbeidsdeling: verbijzondering, specialisatie en decentralisatie

Coördinatie: mechanismen en formalisering

De eerste twee kenmerken van arbeidsdeling, verbijzondering en specialisatie, hebben betrekking op de verdeling en samenvoeging van taken en functies over personen en afdelingen. Vanuit de veronderstelling dat het MKB over beperkte middelen beschikt, zullen vaker generalisten nodig zijn om toch alle benodigde functies te kunnen vervullen. In hoeverre vinden we dit terug in de empirie? Hoe delen ondernemers hun activiteiten in? Hoe gespecialiseerd zijn de medewerkers? Het derde kenmerk van arbeidsdeling, decentralisatie, beschrijft eerder de arbeidsdeling op ‘verticaal’ niveau, ofwel van leidinggevende werkzaamheden. Veel auteurs relateren dit aan besluitvorming. Wie heeft het voor het zeggen binnen de MKB-onderneming? Beslist de ondernemer alles zelf of betrekt hij juist iedereen bij beslissingen? Laat hij een deel van de beslissingen zelfs helemaal over aan zijn werknemers? De coördinatiemechanismen van Mintzberg kunnen een bruikbare leidraad vormen om te beschrijven hoe organisaties hun activiteiten coördineren. Elk mechanisme van Mintzberg is eigenlijk een uiting van hoe structuur kan worden gebruikt om te coördineren. De mechanismen zijn: direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output, standaardisatie van vaardigheden en onderlinge aanpassing.

21

Formalisering kan hierbij een hulpmiddel zijn. Door formalisering kan het afstemmingsvraagstuk vooraf geregeld worden. Formalisering heeft dus directe invloed op de coördinatie. Formalisering is in feite een bijzondere vorm van de mogelijkheden tot standaardisatie, direct toezicht en onderlinge aanpassing (zie coördinatiemechanismen). Formalisering betekent dat men de geldende volgordes en werkwijzen vastlegt op schrift. Waar gestandaardiseerde (informele) methodes niet volstaan, bieden expliciete regels en procedures houvast. Formalisering vermindert de onzekerheid bij het coördineren. Afvallers Sommige kenmerken zoals die door auteurs worden beschreven vallen in dit onderzoek buiten de boot, andere komen slechts indirect aan bod. Hieronder geven we aan waarom deze kenmerken zijn ‘afgevallen’. Belangrijkste kenmerken die niet in het onderzoek zijn meegenomen, betreffen: (1) macht, gezag, (2) leiderschap, (3) informatie en communicatie en (4) planning en controle. De argumentatie is als volgt.

Waarom deze twee groepen kenmerken?

Macht speelt een rol in elke situatie waar meerdere mensen bijeen zijn en zeker wanneer iedereen een bepaalde input levert waarmee naar een bepaald resultaat wordt toegewerkt. Naarmate het belang van deze input groter wordt, zal de ‘inbrenger’ meer macht hebben. Macht is daarmee het gevolg van de positie die iemand binnen een organisatie inneemt en van de specifieke middelen, informatie en kennis waarover hij/zij beschikt of kan beschikken. Voor gezag geldt eenzelfde redenering. Machtsuitoefening heeft weliswaar grote invloed op de verschillende organisatiestructuurkenmerken, maar vormt een voorbeeld van (sociale) gedragsprocessen die buiten het kader van dit onderzoek vallen. Macht en gezag zijn manifestaties van de gedragsprocessen, niet van structuur.

Macht en gezag zijn eerder elementen van organisatieproces dan organisatiestructuur

Een ander kenmerk dat in dit onderzoek niet aan bod komt, is leiderschap. Leiderschap is een persoonsgebonden, psychologisch aspect dat niet direct gerelateerd is aan arbeidsdeling. Wederom wellicht wel mede bepalend, maar het is geen sturingsmechanisme of instrument dat ‘ingezet kan worden’ bij het vormgeven van een organisatiestructuur. Leiderschap is moeilijk grijpbaar.

Leiderschap is moeilijk grijpbaar en/of controleerbaar

Ook informatie en communicatie krijgen geen speciale aandacht in dit onderzoek. We ontkennen daarmee niet het belang van de informatie- en communicatiegerelateerde kenmerken van een organisatie. Informatie en communicatie bevinden zich eveneens meer in de gedragssfeer en dus in het gedeelte dat we voorlopig bewust buiten beschouwing laten.

Communicatie is onderdeel van het organisatieproces

Ten aanzien van planning- en controlesystemen (Mintzberg, 1983:78-100) geldt eenzelfde argument om ze buiten dit onderzoek te laten: dergelijke systemen leggen processen in de organisatie vast en zijn in feite niet meer dan uitingsvormen van formalisering en standaardisatie.

Planning en controle zijn uitingen van formalisering

3.3 Verbijzondering draait om deling van taken en werkzaamheden

22

Arbeidsdeling: verbijzondering Wanneer de omvang van een taak de capaciteiten van één persoon te boven gaat, zal het werk moeten worden verdeeld. Deze verdeling impliceert dat sets (samenhangende) activiteiten worden gescheiden. Op het niveau van de medewerkers en de manier waarop zij functioneren is hierbij het begrip specialisatie van belang (zie 3.4). Op het niveau van werkzaamheden en de structurele ordening draait het vooral om het begrip

‘verbijzondering’: de wijze waarop (specifieke) activiteiten zijn gegroepeerd (Jägers en 1 Jansen, 1995, p. 66) . De verbijzondering ordent specialistische werkzaamheden zodanig dat de doelen van de organisatie dichterbij kunnen worden gebracht (Rao en Rao, 1995:48). Het ordenen van activiteiten heeft verschillende verschijningsvormen.

3 . 3. 1 T h e o ri e In de literatuur worden diverse verschijningsvormen van verbijzondering beschreven. In eerste instantie is een onderscheid mogelijk tussen verbijzondering naar de interne aspecten van een organisatie (groepering naar functie) en naar de ambities van de organisatie (groepering naar doel). Worden de middelen of de resultaten centraal gesteld? Mintzberg (1983) schrijft over groepering naar functie en groepering naar markt. Een soortgelijke ordening wordt door Paul (1994) gegeven: indeling naar de (gelijksoortigheid van) middelen die worden ingezet en indeling naar (gelijksoortigheid van) doelstellingen van de organisatie. Als voorbeeld van indeling naar doelstelling noemt Paul indeling naar product of dienst, naar geografisch gebied en naar klantengroep. Dit wordt samen ook wel product-marktordening genoemd. Voorbeelden van de indeling naar gelijksoortigheid van de middelen omvatten indelingen naar bewerkingsprocessen en naar kennis en vaardigheden. Deze indelingen worden ook wel functionele ordeningen genoemd. Botter (1988) stelt dat er sprake is van een functionele ordening als functies in afzonderlijke afdelingen worden vervuld. Deze ‘voorwaarde’ is naar ons idee niet nodig. Afdelingsvorming is een extra factor voor de complexiteit, maar doet niets af aan de verbijzonderingvorm op zich. Rao en Rao (1995), Carson et al. (1995) en Burton en Obel (1998) gebruiken vergelijkbare indelingen onder de termen configuratie, structuur en divisionalisatie.

Verbijzondering naar functie en/of doel: verschijningsvormen van arbeidsdeling

Wij zullen gebruik maken van het onderscheid tussen groepering naar functie en groe2 pering naar doelstelling . De verbijzonderingvormen die onder de eerste categorie vallen: − ordening naar werkproces − ordening naar bedrijfsfuncties − ordening naar kennis en vaardigheden − ordening naar tijd. Groeperingen van activiteiten waarbij de doelstelling centraal staat: − ordening naar doelgroep (klanten) − ordening naar geografisch gebied − ordening naar product of dienst − ordening naar marketingkanaal. Bij bestudering van de ordeningen valt op dat ze elkaar zeker niet hoeven uit te sluiten. Wanneer een organisatie verschillende eenheden heeft die elk een geografisch gebied bestrijken, kan het best zijn dat binnen die eenheden indeling naar functies voorkomt. Het verschil zit hem dan in het niveau waarover je uitspraken doet. Vaak zijn zelfs meerdere visies mogelijk op eenzelfde groepering activiteiten en eenheden (Mintzberg, 1983:55). Verbijzondering kan resulteren in ordening naar functie en ordening naar doelstelling. Dit proces van ordenen is mogelijk omdat verschillende medewerkers (eventueel per toerbeurt) een bepaalde taak en functie uitoefenen. De mate waarin deze taken en

Ordening van verbijzondering in dit onderzoek

De groeperingen kunnen samengaan en zijn niet allemaal even belangrijk in het MKB

1

2

De Engelse term is departmentalization (o.a. Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Development, 1995) of departmentation (o.a. Dessler, 1986; Rao en Rao, 1995). Voorbeelden van beide verbijzonderingvormen zijn gebaseerd op Mintzberg, 1983; Jägers en Jansen, 1995; Burton en Obel, 1998; Rao en Rao, 1995; Paul, 1994 en Dessler, 1986.

23

functies zijn opgedeeld, wordt beschreven aan de hand van het hier bedoelde structuurkenmerk verbijzondering. Dit heeft zoals in paragraaf 3.2 besproken alles te maken met de complexiteit van de organisatie. Afdelingsvorming en verbijzonderingsvormen

Met betrekking tot het structuurkenmerk ‘verbijzondering’ hebben we ervoor gekozen in twee ‘trappen’ concreet onderzoek te doen. Ten eerste is gevraagd of organisaties afdelingen hebben of niet (‘afdelingsvorming’). Vervolgens is gevraagd op welke wijze werkzaamheden geordend zijn. Een selectie van de bovengenoemde ordeningen is bestudeerd (de ‘verbijzonderingvormen’).

3 . 3. 2 V e r b i j z o n d e r i n g i n h e t N e d e r l a n d s e M K B Ruim de helft van het Nederlands MKB heeft afdelingen

Afdelingsvorming Naar schatting is ruim de helft (52%) van de MKB-bedrijven met personeel onderverdeeld in afdelingen. Naarmate de bedrijven groeien, ligt het voor de hand dat behoefte ontstaat aan arbeidsdeling. Dit resulteert in afdelingsvorming. De uitkomst van de enquête bevestigt deze redenering. Er is een sterke en significante correlatie tussen het hebben van afdelingen en de bedrijfsomvang: van de bedrijven met 1 t/m 9 werkzame personen heeft 48% verschillende afdelingen. Van de ondernemingen met 10 t/m 49 werknemers kent 82% meerdere afdelingen. Bij de groep met 50 tot en met 99 werkzame personen is dit liefst 94% (zie figuur 5). figuur 5

Afdelingsvorming naar grootteklasse in het Nederlandse MKB

0 - 9 werkzame personen

10 - 49 werkzame personen

wel afdelingsvorming

Bron: EIM, 2002.

24

50 - 99 werkzame personen

geen afdelingsvorming

Verbijzonderingsvormen Wij hebben verder de volgende verbijzonderingsvormen onderzocht: 1 ordening naar product of dienst 2 ordening naar doelgroep (klanten) 3 ordening naar geografische gebieden 1 4 ordening naar deelprocessen .

Vier verschijningsvormen...

Het blijkt dat verbijzondering naar product of dienst de meest voorkomende vorm van arbeidsdeling is, gevolgd door ordening naar klantgroep. Beiden scoren hoog, respectievelijk 64% en 53%. De overige twee verbijzonderingsvormen komen minder vaak voor. Ordening naar deelprocessen wordt door 31% van de bedrijven gehanteerd, terwijl verbijzondering naar geografische gebieden in 28% van de bedrijven aan de orde is.

Naar product/dienst en naar klantgroep komen het meest voor

De vraag is of de bedrijfsomvang een belangrijke invloed heeft op de voorkomende verbijzonderingsvormen. Verbijzonderen grotere bedrijven meer en op andere manieren dan kleine bedrijven? Per grootteklasse blijkt er weinig verschil te zijn in de soort verbijzondering die men toepast: de grootteklassen vertonen een soortgelijk patroon. De onderstaande tabel maakt wel duidelijk dat de grote bedrijven hun organisatie méér structureren langs de genoemde dimensies dan kleinere.

Bedrijfsomvang zorgt voor méér verschillende verbijzonderingsvormen

tabel 3

Verbijzonderingsvormen (naar functie en doel) in het Nederlands MKB, naar grootteklasse en totaal (%) 1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

totaal MKB

Ordening naar deelprocessen

30

36

50*

31

Ordening naar product of dienst

63*

72*

81*

64

Ordening naar doelgroep (klanten)

53

49

56

53

Ordening naar geografische gebieden

28

29

38*

28

* Significant verschillend van de andere twee grootteklassen, op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

De tabel laat zien welke verbijzonderingsvormen in welke mate worden toegepast, uitgesplitst naar grootteklasse van de onderneming. Uit de tabel blijkt duidelijk dat ordening naar product/dienst, deelprocessen en geografische gebieden in grotere ondernemingen vaker wordt toegepast. Deze verschillen zijn significant op 99% betrouwbaarheid. Ordening naar klantgroepen heeft niet zo’n eenduidige relatie met de bedrijfsomvang. De verschillen tussen de grootteklassen zijn voor deze verbijzonderingsvorm dan ook niet significant. Met deze uitkomsten hebben we een duidelijke eerste indicatie dat

Aanzienlijke verschillen in organisatiestructuur binnen het MKB

1

We hebben ervoor gekozen slechts één vraag m.b.t. verbijzondering naar functie te stellen. Het was niet rendabel om de scheiding tussen de diverse functiegroeperingen te maken. Per ‘deelproces’ betekent dus bedrijfsfunctie, productiestap en/of werkproces. Verder leek ons de scheiding naar marketingkanaal minder relevant (en prevalent) in het MKB.

25

binnen het MKB inderdaad aanzienlijke verschillen bestaan met betrekking tot organisa1 tiestructuur, in dit geval dus met betrekking tot verbijzondering . Dus: complexiteit van

Het structuurkenmerk ‘verbijzondering’ illustreert de wijze waarop de organisaties hun werkzaamheden hebben gegroepeerd. Middels de literatuurstudie hebben we het onderscheid geleerd tussen twee hoofdvormen: verbijzondering naar functie en verbijzondering naar doelstelling. De verschillende vormen van verbijzondering blijken naar hartelust gecombineerd te worden. De twee zuivere vormen waarbij alleen verbijzondering naar functie bestaat of alleen verbijzondering naar doelstelling, komen zelden voor. De respondenten blijken veelal mengvormen te hebben waarbij bijvoorbeeld sprake is van groepering naar klantengroep maar waarbij ook gegroepeerd is naar deelproces. Dit geeft aan dat verbijzondering de complexiteit van de organisatie illustreert. De betiteling ‘complexiteit’ zoals gehanteerd door Robbins (1990) en Burton en Obel (1998) zou gegeven onze resultaten niet misstaan als kop voor bovenstaande aspecten van arbeidsdeling als kenmerk van de organisatiestructuur.

de organisatiestructuur verschilt tussen grote & kleine MKB-bedrijven

3.4

Arbeidsdeling: specialisatie Arbeidsdeling zorgt ervoor dat activiteiten geordend worden, maar ook dat de ene medewerker andere werkzaamheden verricht dan de andere, op zijn minst tijdelijk. Wanneer de verschillende activiteiten en functies worden opgesplitst, is er sprake van taakspecialisatie. Men kan onderscheid maken tussen horizontale taakspecialisatie en verticale taakspecialisatie (Mintzberg, 1983). Robbins (1990:84) en Pugh en Hickson (1976:49) spreken in plaats van taakspecialisatie over functionele specialisatie; een functie of activiteit is extreem gespecialiseerd te noemen wanneer deze door één persoon wordt uitgevoerd en deze persoon geen enkele andere functie in de organisatie vervult. Naast de taak kan ook de medewerker gespecialiseerd zijn. In dat geval spreekt Robbins over social specialization (1990:84). De medewerker kan simpelweg slechts één of een beperkt aantal functies vervullen. Wij zullen specialisatie daarom zowel vanuit de taak als vanuit de medewerker bespreken.

Taakspecialisatie en specialisatie van de medewerkers

3 . 4. 1 T h e o ri e Taakspecialisatie Zoals gezegd bestaan er twee dimensies van taakspecialisatie. Horizontale taakspecialisatie (in extreme vorm) bestaat eruit dat iemand continu dezelfde activiteit uitvoert, dag in dag uit. De activiteit heeft een helder afgebakend karakter, en is regelmatig, eentonig, en saai. Dit betekent overigens niet dat iedereen zulk werk bij voorbaat afkeurt, of evenmin dat het per se laaggeschoold werk betreft! Daarnaast kan men spreken van verticale taakspecialisatie. Dit betekent met name dat iemand niet hoeft na te denken ‘over het hoe en waarom’ van zijn of haar werk (Mintzberg, 1983). De zeggenschap en controle over de invulling van het werk liggen in dat geval niet bij de ‘uitvoerende’ medewerker. Dit heeft van alles van doen met de hiërarchie in een organisatie. Een hiërarchie wordt vaak ontworpen omdat men van mening is dat een bredere visie nodig is om te kunnen bepalen hoe het werk moet worden gedaan. Dit kan dan in allerlei ‘lagen’ worden onderverdeeld.

Horizontale en verticale taakspecialisatie: opsplitsen vs. stapelen

1

26

Overigens is het ook nog eens zo dat binnen de drie grootteklassen aanzienlijke verschillen bestaan tussen de bedrijven onderling. Dat levert natuurlijk een extra indicatie dat de organisatiestructuur verre van homogeen is binnen het MKB. Hierop gaat onze analyse in hoofdstuk 4 verder.

Samenhangende maatregelen

Schaalvoordelen zijn dé motivatie

Met name in het geval van sterk horizontaal gespecialiseerd werk waarbij de medewerker nauwelijks overzicht heeft over de bijdrage van zijn werk aan het ‘grotere geheel’, ligt het voor de hand dat men de controlerende werkzaamheden scheidt van de uitvoerende (zie ook 3.5). In het recente verleden hebben veel organisaties een deel van de nadelen van sterk gespecialiseerd werk (teruglopende aandacht en motivatie) willen wegnemen door toepassing van job rotation, job enrichment en job enlargement, waarbij medewerkers hetzij meer (verschillende) taken mochten uitvoeren, hetzij meer controle konden uitoefenen. Deze oplossingen kunnen natuurlijk een indicatie vormen voor de mate van horizontale en verticale taakspecialisatie. Het belang van specialisatie ligt in het schaaleffect (en daarmee het efficiencyvoordeel) dat men ermee kan bereiken. Door constant hetzelfde te doen raakt men bedrevener en kan men na verloop van tijd meer produceren (‘doen’) in dezelfde tijd. Medewerkers zullen door grotere kennis ten aanzien van de taak beter en sneller reageren op storingen en problemen. Bovendien verhoogt taakspecialisatie in veel gevallen – mede als gevolg van de noodzaak tot standaardisatie – de vervangbaarheid van medewerkers. figuur 6

Horizontale en verticale specialisatie en de vorm van de meest voorkomende werkzaamheden (met ‘schoolvoorbeeld’)

Horizontale Specialisatie Hoog

Laag

Hoog Ongeschoold,

VerticaleSpecialisatie

uitvoerend werk (grote fabriek)

‘Specialisten’ (professionele diensten)

‘Generalisten’ gelaagd (detailhandelsketen)

‘Generalisten’ gelijk (coöperatie)

Laag

Bron: EIM, 2002, op basis van Mintzberg (1983) en Paul (1994).

Specialisatie van medewerkers: (on)vervangbaarheid

Specialisatie van medewerkers Het kan zijn dat medewerkers in een organisatie zich weliswaar sterk hebben gefocust op een relatief beperkt aantal en weinig gevarieerde werkzaamheden (horizontale taakspecialisatie), maar daarbij (tegelijk) moeilijk vervangbaar zijn. De complexiteit van de taak is hierbij van belang. Immers, een complexe taak laat zich moeilijker voorschrijven en standaardiseren. Iemand met een dergelijk complexe taak waarin hij vaak ook zelf de zeggenschap kan hebben, wordt vaak als specialist aangeduid. Robbins (1990) spreekt in zulke gevallen van social specialization. Social specialization heeft betrekking op de medewerker als individu in plaats van op zijn/haar taken. Een medewerker kan namelijk heel veel specialistische kennis en vaardigheden bezitten omtrent een bepaald onderwerp of op het gebied van een bepaalde functie. Binnen dat onderwerp of die functie is de medewerker dan breed inzetbaar maar wel als specialist. Hij weet dingen die anderen gewoonweg niet (kunnen) weten. Als een medewerker een brede achtergrond

27

heeft waardoor hij of zij allerlei verschillende functies binnen de organisatie kan uitoefenen en/of sturen, spreken we van generalist. Generalisten met veel ervaring zijn uiteraard eveneens moeilijk vervangbaar, maar nog steeds eenvoudiger dan een specialist. Zie ook figuur 6. Vervangbaarheid bepaalt betekenis van horizontale en verticale taakspecialisatie

De organisatiestructuur is wezenlijk anders wanneer relatief veel medewerkers moeilijk vervangbaar zijn, omdat de taak die zij uitvoeren complex is en zodoende afhankelijk van individuele routines en stilzwijgende kennis. Eigen ervaring en kennis zorgen ervoor dat de organisatie afhankelijk is van de betreffende medewerkers. Zodoende is de structuur in termen van specialisatie van een andere orde dan wanneer de meeste mensen in de organisatie op enigerlei wijze toch inwisselbaar zijn. Dit cruciale aspect van specialisatie nemen wij naast de horizontale en verticale taakspecialisatie expliciet mee in de analyse van de kenmerken van arbeidsdeling in het Nederlandse MKB.

3 . 4. 2 S p e c i a l i s a ti e i n h e t N e d e rl a n d s e MKB Horizontale taakspecialisatie is…

Taakspecialisatie Het aantal functies (taken/rollen) waarvoor werknemers in de organisatie worden ingezet en de variatie die het werk van medewerkers vertoont, zijn indicaties voor de mate van horizontale taakspecialisatie binnen een bedrijf. Deze beide variabelen zijn in de enquête meegenomen en leveren de volgende resultaten op: tabel 4

Horizontale taakspecialisatie: functies en variatie binnen bedrijven (%) Medewerkers worden op verschil-

Werk van medewerkers vertoont

lende functies ingezet

veel variatie

In sterke mate

49

78

Beperkt

37

21

Helemaal niet

14

1

Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

…vrij beperkt

In een groot deel van het Nederlandse MKB is sprake van relatief weinig horizontale taakspecialisatie. De helft van de ondernemers (49%) geeft te kennen dat hun medewerkers op meerdere functies in het bedrijf worden ingezet. Maar liefst 78% van de ondernemers vindt dat de stelling ’Het werk van de medewerkers vertoont veel variatie’ in sterke mate op hun bedrijf van toepassing is.

Verticale

De verticale taakspecialisatie heeft betrekking op (het gebrek aan) zeggenschap die werknemers over hun eigen werkzaamheden hebben. In het MKB blijkt dat in 43% van de bedrijven de medewerkers veel zeggenschap hebben over de eigen werkzaamheden, en nog eens 43% van de bedrijven in beperkte mate. Er vindt slechts in 14% van de bedrijven dusdanige verticale taakspecialisatie plaats dat de medewerkers vrijwel geen zeggenschap hebben over de invulling van hun werk. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat ons onderzoek het perspectief van de ondernemers betreft. Dit zou zeker in dit geval wel eens kunnen vertekenen.

taakspecialisatie

Horizontale taakspecialisatie: klein betekent minder gespecialiseerd

28

Invloed van de bedrijfsomvang Indien we de resultaten wat betreft de horizontale specialisatie opsplitsen naar grootteklasse, dan zien we met name dat de kleinere bedrijven het werk van de medewerkers meer gevarieerd maken en medewerkers vaker in verschillende functies inzetten. In 50% van de bedrijven met maximaal 9 medewerkers worden deze medewerkers in

meerdere functies ingezet, in bedrijven met 10 t/m 49 werknemers is dat 43%, terwijl dat bij slechts 38% van de bedrijven met 50 t/m 99 werknemers het geval is. Eenzelfde beeld geldt voor het percentage bedrijven waar het werk van medewerkers veel variatie vertoont, alleen liggen de percentages op respectievelijk 79%, 69% en 63%. Deze verschillen zijn onderling significant verschillend op 95% betrouwbaarheid. Dit lijkt ons wederom flinke onderbouwing te bieden van de stelling dat binnen het MKB aanzienlijke verschillen bestaan in organisatiestructuur, vooral ook omdat steeds toch een substantieel deel van de bedrijven binnen dezelfde grootteklasse juist weer afwijkt van de meerderheid. De verticale taakspecialisatie blijkt weinig te verschillen tussen de verschillende grootteklassen binnen het MKB. Blijkbaar zien de ondernemers van de MKB-bedrijven de invulling van taken toch veelal als gezamenlijke verantwoordelijkheid van henzelf én de medewerkers.

Verticale taakspecialisatie: weinig verschillen

Specialisatie van de medewerker Om de specialisatie van medewerkers te kunnen meten, stelden we de respondenten de vraag of hun medewerkers taken vervulden die alleen zíj kunnen uitoefenen. Het blijkt dat 18% van de ondernemers dit sterk van toepassing achtte op zijn of haar eigen bedrijf. 44% vond dit helemaal niet van toepassing en 38% herkent zijn/haar onderneming hier in beperkte mate in. Grotere bedrijven hebben méér gespecialiseerde medewerkers in dienst dan kleinere bedrijven. Bij de grotere bedrijven vindt slechts 25% van de ondernemers de stelling geheel niet op zijn bedrijf van toepassing, terwijl dit bij kleinere bedrijven 46% is.

Specialisatie van de medewerkers: bij grotere méér dan bij kleinere bedrijven

Wij vinden dus dat de horizontale taakspecialisatie en de specialisatie van medewerkers verschillen al naar gelang de bedrijfsomvang van het MKB-bedrijf. In kleinere ondernemingen worden medewerkers vaker in meerdere functies ingezet dan in grotere ondernemingen. Hoe kleiner het bedrijf, des te meer variatie vertoont het werk van werknemers. De conclusie lijkt eveneens gerechtvaardigd dat de medewerkers van grotere bedrijven vaker specialisten zijn dan de medewerkers van kleinere bedrijven.

Dus: specialisatie verschilt tussen grote en kleine MKB-bedrijven

3.5 Decentralisatie is het derde aspect van arbeidsdeling: Wie beslist?

Arbeidsdeling: decentralisatie Behalve over verbijzondering en specialisatie spreekt men ook over decentralisatie als onderdeel van de arbeidsdeling. Dit is iets anders dan verticale taakspecialisatie. Bij verticale taakspecialisatie gaat het over de zeggenschap van een medewerker over de invulling van de eigen werkzaamheden. Decentralisatie gaat verder. Bij decentralisatie (ook wel genoemd: ‘verticale arbeidsdeling’) gaat het vooral om de scheiding tussen beslissen en leidinggeven enerzijds en uitvoeren en eventueel meedenken anderzijds. Méér decentralisatie betekent méér deling (‘delegeren’) van beslissende en leidinggevende taken. Sommige auteurs stellen dat decentralisatie een middel is dat gebruikt kan worden om te coördineren (Burton en Obel, 1998:75). Wij ontkennen deze ‘gebruiksfunctie’ niet, maar zien decentralisatie toch vooral als onderdeel van arbeidsdeling.

29

3 . 5. 1 T h e o ri e ‘Locus of authority’: autonomie, leiding en beslissingsbevoegdheden

Invloed vs. de beslissing zelf: grip en informatie

Strategische beslissingen of alledaagse

Alle definities van decentralisatie draaien om de verdeling van beslissingsbevoegdheden (en daarmee in zekere zin ook van macht). Van de Ven en Ferry (1980) omschrijven centralisatie als ‘the locus of decision making authority within an organization’. Pugh en Hickson (1976) hanteren een bijna identieke definitie: ‘Centralization has to do with the locus of authority to make decisions affecting the organization’. Deze beslissingsbevoegdheden kunnen als indicatie worden gezien van de mate waarin medewerkers zelf de leiding over hun werk hebben, ofwel als kenmerk van verticale arbeidsdeling. De Leeuw definieert decentralisatie als de mate waarin de onderdelen van de organisatie ‘horizontaal autonoom’ opereren (De Leeuw, 1997:251). Dat wil zeggen, de mate waarin de verschillende afdelingen (of functies) elkaar voor hun taakuitvoering (niet) nodig hebben. Dit heeft naar ons idee weinig van doen met de scheiding tussen uitvoerende en leidinggevende activiteiten. In de definitie van Rao en Rao (1995:137) komt deze scheiding wel aan bod: ‘Decentralisation is the pushing down of authority and power of decisionmaking to the lower levels of the organization’. Een soortgelijke definitie komt van Jägers en Jansen (1997:80). Zij beschouwen decentralisatie als ‘de overdracht van taken en het toekennen aan een lager orgaan van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die voor een goed functioneren nodig zijn’. Het toekennen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden omvat daarmee ook het recht tot het nemen van beslissingen. Ook Burton en Obel (1998:75) en Dessler (1986) sluiten zich aan bij de gedachte dat een organisatiestructuur als gedecentraliseerd is te omschrijven wanneer beslissingsbevoegdheden naar lagere regionen in de hiërarchie zijn verschoven. Dessler merkt wel op dat de uiteindelijke controle over essentiële bedrijfsaspecten bij de top van de organisatie blijft (1986:169). Centraliseren is het tegenovergestelde proces waarbij ‘leiding en beslissingsbevoegdheid worden in één hand geplaatst’ (Jägers en Jansen, 1995:79). In een overzichtelijke, stabiele situatie waarbij de leidinggevende alle benodigde informatie kan verwerken zal centralisatie de besluitvorming juist bespoedigen (Robbins, 1990:110-111). Een groot nadeel is dat door centralisatie de ontplooiing en creativiteit (en daarmee de motivatie) van de werknemers negatief beïnvloed wordt. Wanneer kun je spreken van decentralisatie? De mate van decentralisatie hangt niet alleen af van het moment dat de beslissing wordt genomen en door wie dat gebeurt. Ook de mate waarin iemand invloed kan uitoefenen op of macht heeft over de andere stappen is hierbij van belang. Er is sprake van centralisatie wanneer de beslisser zeggenschap heeft over de verschillende fasen in het gehele proces; men kan van decentralisatie spreken als de beslisser alleen zeggenschap heeft over het ‘kiesmoment’. Burton en Obel (1998:75) meten (de)centralisatie door te kijken ‘how much direct involvement top managers have in gathering and interpreting the information they use in decision making and the degree to which top management directly controls the execution of a decision’. De mate van (de)centralisatie van een onderneming hangt dus primair samen met de invloed van werknemers op de beslissingen en hun eventuele automie om die beslissingen zelf te nemen. Een onderscheid tussen strategische en alledaagse beslissingen ligt verder voor de hand.

3 . 5. 2 D e c e n t r a l i s a ti e i n h e t N e d e r l a n d s e M K B Meestal is de invloed van werknemers op beslissingen beperkt

30

Het blijkt dat de werknemers in het Nederlandse MKB (volgens de betreffende ondernemers) in 29% van de bedrijven een sterke stempel kunnen drukken op de alledaagse beslissingen en in 20% van de gevallen zelfs een sterke invloed hebben op de strategische beslissingen. Dit percentage lijkt misschien laag, maar de werknemers van bijna de

helft van de MKB-ondernemingen hebben in beperkte mate invloed op dagelijkse én strategische beslissingen. Bedrijven waar werknemers in het geheel geen invloed op de alledaagse en strategische beslissingen uitoefenen, zijn derhalve evengoed in de minderheid (zie figuur 8). Naast het kunnen uitoefenen van invloed op de dagelijkse en strategische beslissingen, is het ook mogelijk dat de niet-leidinggevende werknemers deze beslissingen zelfstandig kunnen nemen. Daarom is ook gevraagd of de niet-leidinggevende medewerkers zelfstandig alledaagse, respectievelijk strategische beslissingen konden nemen. Uit de resultaten blijkt dat bij de bedrijven waar niet-leidinggevende medewerkers en sterke invloed hebben op de alledaagse beslissingen, deze medewerkers in 55% van deze bedrijven die beslissingen ook zelfstandig kunnen nemen. Bij strategische beslissingen ligt dit percentage op 16%. Wanneer we deze informatie combineren, dan ontstaat figuur 7.

Medewerkers met sterke invloed op beslissingen in een aantal variaties

figuur 7

De invloed en beslissingsbevoegdheid van niet-leidinggevende werknemers op alledaagse en strategische beslissingen in het Nederlandse MKB Alledaagse beslissingen

Strategische beslissingen

16%

7% 28%

9%

3%

34%

10% 3%

47%

43% Geen invloed Beperkte invloed

Sterke invloed, maar niet zelf beslissen

Sterke invloed en in sterke mate beslissen

Sterke invloed, in beperkte mate beslissen

Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

Invloed van de bedrijfsomvang op de mate van (de)centralisatie Het blijkt dat de medewerkers bij grotere bedrijven weliswaar iets meer invloed hebben op de dagelijkse beslissingen dan hun collega’s bij kleinere bedrijven, maar dat de statistische analyse geen aanleiding geeft te concluderen dat de grootte van de bedrijfsomvang van invloed is op de mate waarin medewerkers invloed hebben op strategische beslissingen. Ook met betrekking tot het daadwerkelijk nemen van strategische beslissingen is er weinig verschil. Eventueel is er wel een verstoring omdat de vragen aan de ondernemer zijn gesteld. Het is denkbaar dat medewerkers zelf in kleinere bedrijven wel degelijk meer invloed hebben op strategische beslissingen.

Dus: decentralisatie is niet verschillend voor grote vs kleine MKBbedrijven. Er is wel grote variëteit

3.6 De mechanismen van Mintzberg...

Coördinatie: mechanismen Mintzberg (1983) geeft een zeer heldere en bruikbare indeling van coördinatiemechanismen. De door andere auteurs genoemde kenmerken die betrekking hebben op coördinatie kunnen veelal worden herleid tot Mintzberg’s mechanismen. Deze zijn:

31

− − − − − in een stabiele tot een dynamische context

Direct toezicht Standaardisatie van het werk Standaardisatie van output Standaardisatie van vaardigheden Onderlinge aanpassing.

De volgorde is niet geheel willekeurig. Mintzberg stelt namelijk dat de mechanismen in toenemende mate, volgens deze volgorde, gebruikt zullen worden wanneer de situatie waarin een organisatie zich bevindt een veranderlijker, dynamischer en complexer karakter krijgt.

3 . 6. 1 T h e o ri e Direct toezicht betekent eenvoud in communicatie en afstemming

Standaardisatie betekent structuur in processen: efficiëntie en voorspelbaarheid

Standaardisatie van werk, van output en van vaardigheden

32

Direct toezicht Door het opsplitsen van de leidinggevende en uitvoerende activiteiten ontstaan hiërarchische niveaus. Binnen de hiërarchie kan coördinatie relatief makkelijk plaatsvinden omdat slechts de leidinggevenden werk op elkaar hoeven af te stemmen. Door middel van direct toezicht kunnen de uitvoerende werkzaamheden worden aangestuurd. Direct toezicht gaat vaak samen met eenheid van leiding. Eenheid van leiding wil zeggen dat elke functie maar één chef heeft die voor de betreffende groep medewerkers die ‘onder hem vallen’ bepaalt wat er gedaan moet worden en die de werkzaamheden dirigeert. Of zoals Mintzberg het omschrijft: ‘méér dan één paar handen worden gecoördineerd door de hersenen van één persoon’ (1983:5). Enerzijds is bij het effectief gebruikmaken van direct toezicht (en eenheid van leiding) van belang hoeveel niveaus er zijn. Anderzijds is de ‘span of control’ van belang. Hoe meer niveaus, des te complexer de coördinatie. Een grotere span of control (die effectief wordt aangestuurd) betekent een verminderde coördinatiebehoefte. De span of control geeft aan hoeveel medewerkers een leidinggevende effectief kan aansturen. Waar wij speciaal op letten is de rol die ondernemer speelt als direct toezichthouder: in hoeverre houdt hij/zij persoonlijk toezicht op de gang van zaken binnen zijn of haar organisatie waarbij hij/zij eventueel andere leidinggevenden ‘passeert’? Op theoretische grond zou je verwachten dat er meer direct toezicht in kleinere organisaties plaatsvindt. Standaardisatie Standaardiseren is het bewust ‘routinematig maken’ van een activiteit (Mintzberg, 1983:6). Wanneer activiteiten routinematig plaatsvinden, wordt afstemming relatief eenvoudig vanwege de voorspelbaarheid die ontstaat. Activiteiten kunnen beter worden gecoördineerd. Naast standaardisatie van werk, standaardisatie van output en standaardisatie van vaardigheden, komen ook standaardisatie van gedrag en standaardisatie van opvattingen, waarden en normen terug in de literatuur (bijvoorbeeld Jägers en Jansen, 1997:113). Wij zullen ook onderscheid moeten maken naar soorten standaardisatie. Wij gaan expliciet in op standaardisatie van werkprocessen, van output en van vaardigheden Standaardisatie van gedrag komt volgens de literatuur in veel gevallen neer op ‘opleiding en vorming’, ‘formalisering’ (Jägers en Jansen, 1995) en ‘training en selectie’ (De Leeuw, 1997). Dit valt dus onder de overige vragen in onze studie. Standaardisatie van opvattingen, normen en waarden is ten slotte lastig meetbaar te maken, omdat de begrippen abstract en subjectief zijn. Standaardisatie van gedrag dat bovendien schriftelijk is vastgelegd zal overigens in de paragraaf over formalisering nader aan de orde komen.

Standaardisatie van werk programmeert volgorde, inhoud en timing van activiteiten

Standaardisatie van output definieert targets voor de resultaten

Standaardisatie van vaardigheden verhoogt de kans op soepele onderlinge afstemming

Onderlinge aanpassing bestaat uit informele afstemmingsvormen

Standaardisatie van werk(processen) Standaardisatie is een vorm van coördinatie die de arbeidsdeling ‘voorprogrammeert’ bij het vaststellen van taken en werkzaamheden (Mintzberg 1979:5). Werkprocessen zijn gestandaardiseerd wanneer de werkinhoud is gespecificeerd of ‘routinematig gemaakt’ (1979:5). Standaardisatie van werk is in grote mate afhankelijk van de technologie die in de organisatie wordt toegepast. Organisaties met een ‘stabiele’, volwassen technologie als basis voor hun bedrijfsproces weten vooraf veel beter wat er moet gebeuren. Dit is makkelijker te standaardiseren dan bij ‘onzekere’ (nieuwe) technologieën, waarbij veel minder bekend is wat wanneer precies hoe moet worden gedaan. Ook de veranderlijkheid van de omgeving speelt een rol. Wanneer steeds andere eisen worden gesteld en zich steeds andere situaties voordoen, is standaardisatie van werkprocessen (en standaardisatie in het algemeen) nauwelijks realiseerbaar. Mogelijke nadelen van standaardisatie van werkprocessen zijn dat aanpassingen en vernieuwingen lastig zijn door te voeren. Een tweede gevaar schuilt in de neiging van medewerkers zich niet langer met de doelstellingen van de organisatie te vereenzelvigen als hun werk sterk is gestandaardiseerd (Jägers en Jansen, 1995:114). Gebrek aan motivatie, creativiteit en inzet kan het gevolg zijn. Standaardisatie van output (resultaten) Het kan zijn dat een medewerker of een groep medewerkers niet steeds vooraf weet hoe en wat zij moeten doen, zoals dat bij standaardisatie van werkprocessen wel het geval is. In zulke gevallen komt het voor dat ze wel een bepaald resultaat van hun werk gespecificeerd krijgen (‘hoeveel’). Hoe ze dan tot dat resultaat komen, blijft dan in het midden. Pure standaardisatie van resultaten geeft aan dat de medewerkers in een onderneming vrijheid van handelen hebben: als men slechts is gebonden aan een vooraf vastgesteld resultaat, kan men zelf bepalen hoe daartoe te komen. De indeling en in zekere mate ook de verdeling van werkzaamheden wordt dan overgelaten aan de medewerkers, in plaats van aan de eigenaar/ondernemer. Standaardisatie van resultaten schept de mogelijkheid om onderdelen van een organisatie zelfstandig te laten opereren, aldus Jägers en Jansen (1997:115). Standaardisatie van vaardigheden Stilstand is achteruitgang. Deze zegswijze is ook van toepassing op de kennis en kunde van de medewerkers in een bedrijf. De opleiding van het arbeidskapitaal kan worden opgevat als een kenmerk van de structuur van een organisatie waarmee de coördinatie beïnvloed kan worden. De Leeuw (1990) en Jägers en Jansen (1997) zien training als een manier om het gedrag te standaardiseren. Standaardisatie van vaardigheden kan zowel buiten als binnen de eigen organisatie gebeuren. In het ene geval heeft de medewerker door externe opleidingen en trainingen een bepaalde kennis ontwikkeld. In het andere worden die vaardigheden ‘on the job’ geleerd. Standaardisatie van vaardigheden in de vorm van opleidingen en trainingen kan bepaalde processen stimuleren en bevorderen, zoals teambuilding, communicatie, coaching en planning. Door aandacht te besteden aan de kennis en vaardigheden van de medewerkers, kan een deel van de coördinatiebehoefte in de organisatie ondervangen worden: iedereen krijgt een vooraf bekende en in veel gevallen soortgelijke achtergrond. Onderlinge aanpassing Door op informele wijze met elkaar te overleggen (d.w.z. van persoon tot persoon, op de werkvloer) kunnen in een relatief kleine en overzichtelijke groep medewerkers de werkzaamheden op een snelle manier worden afgestemd. Wanneer de groep te groot wordt, ontaardt dit in chaos en zal het overleg geregeld en vastgelegd moeten worden.

33

Een ondernemer kan er dus voor kiezen formeel vast te leggen dat er overleg plaatsvindt door het instellen van liaisonposities, integratiemanagers, taakgroepen en vaste commissies en matrixstructuren. We beschouwen het informele overleg typerend voor onderlinge aanpassing ook als coördinatiemechanisme, en wel het meest dynamische en ‘vrije’.

3 . 6. 2 C o ö r d i n a t i e m e c h a n i s m e n i n h e t N e d e r l a n d s e M K B In grotere ondernemingen is er minder direct toezicht

Direct toezicht Direct toezicht door de ondernemer zelf is in het Nederlandse MKB een belangrijk coördinatiemiddel. In 57% van de Nederlandse MKB-ondernemingen houdt de ondernemer zich sterk bezig met het aansturen van de werkzaamheden van zijn medewerkers. In nog eens 30% van de ondernemingen houdt hij of zij zich daar in beperkte mate mee bezig. De mate waarin ondernemers zelf direct toezicht uitoefenen op hun medewerkers is direct afhankelijk van de ondernemingsomvang (99% betrouwbaarheid). In tabel 5 is duidelijk zichtbaar dat ondernemers in de kleinste bedrijven (1 t/m 9 werknemers) vaker direct toezicht uitoefenen dan ondernemers met 50 t/m 99 werknemers in dienst. In de kleinste bedrijven is direct toezicht bij 59% van de bedrijven sterk van toepassing, in de middelste groep in 48% van de gevallen en in de groep grootste ondernemingen in 29% van de bedrijven. tabel 5

De MKB-ondernemer stuurt zelf de werkzaamheden en activiteiten aan, naar grootteklasse van het Nederlandse MKB (%) 1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

Totaal

In sterke mate

59*

48*

29*

57

In beperkte mate

34

43

53

36

10*

18*

Helemaal niet

7*

7

* Significant verschillend van de andere twee grootteklassen, op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

In grotere ondernemingen is er meer standaardisatie van werkprocessen

34

Standaardisatie van werkprocessen In ruim tweederde van de Nederlandse MKB-ondernemingen zijn de werkprocessen gestandaardiseerd in de zin dat de volgorde van werkzaamheden vastligt (37% sterk, 34% in beperkte mate). We kunnen verwachten dat deze standaardisatie van werkprocessen met name afhankelijk is van de veranderlijkheid en complexiteit van de werkzaamheden. Wanneer er veel veranderingen optreden binnen of buiten de organisatie, zal standaardisatie lastig zijn. Grotere MKB-bedrijven standaardiseren meer dan de kleinere. Dat kleinere bedrijven in complexere en meer veranderlijke omgevingen opereren, is natuurlijk vooralsnog te kort door de bocht. Evengoed is standaardisatie minder herkenbaar als individuen de ‘routines’ kunnen waarborgen. Ook dit zal vaker voorkomen in kleine dan in grote bedrijven.

tabel 6

‘De volgorde van werkzaamheden ligt van tevoren vast’ naar grootteklasse van het Nederlandse MKB (%) 1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

Totaal

In sterke mate

36*

45

44

37

In beperkte mate

34

31

38

34

Helemaal niet

30*

24*

19*

29

* Significant verschillend van de andere twee grootteklassen, op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

Standaardisatie van resultaat komt ook vaker voor, hoe groter de onderneming

Standaardisatie van resultaat Standaardisatie van resultaat kan worden toegepast wanneer men de werkzaamheden niet wil vastleggen. Bijvoorbeeld in een projectorganisatie: het resultaat wordt vooraf uitvoerig bepaald en de medewerkers die dat moeten realiseren krijgen de relatieve vrijheid om tot dat resultaat te komen. Wat blijkt? In 71% van de Nederlandse MKBondernemingen is het resultaat van het werk van de personeelsleden vooraf gespecificeerd: in 37% in sterke mate, en in 34% in beperkte mate. Dit geldt significant sterker naarmate de organisatie groter is. tabel 7

‘Het beoogde resultaat van het werk ligt van tevoren vast’ naar grootteklasse van het Nederlandse MKB (%) 1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

Totaal

In sterke mate

37*

44*

50*

38

In beperkte mate

34

31

38

34

Helemaal niet

29

24

13*

28

* Significant verschillend van de andere twee grootteklassen, op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

Standaardisatie van vaardigheden via de aandacht voor scholing ook groter naarmate onderneming groter

Standaardisatie van vaardigheden De mate van standaardisatie van vaardigheden is gemeten met behulp van de aandacht die ondernemers besteden aan de opleiding van hun medewerkers. 65% van de ondernemers in het MKB zegt in sterke mate aandacht te besteden aan de opleiding van medewerkers. Uit de onderstaande tabel blijkt dat grotere MKB-bedrijven meer aandacht besteden aan de standaardisatie van vaardigheden dan kleinere. tabel 8

‘De onderneming besteedt veel aandacht aan opleiding van medewerkers’, naar grootteklasse van het Nederlandse MKB (%) 1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

Totaal

In sterke mate

64*

76*

88*

66

In beperkte mate

30

23

13

29

6

2

0

5

Helemaal niet

* Significant verschillend van de andere twee grootteklassen, op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

35

Onderlinge aanpassing Onderlinge aanpassing van de werkzaamheden met behulp van informeel overleg komt in exact tweederde van de organisaties in het MKB in sterke mate voor. Hoewel het op voorhand aannemelijk lijkt dat de werkzaamheden in een kleine organisatie zich beter lenen om gecoördineerd te worden door middel van onderlinge aanpassing tussen de medewerkers, levert de tabel een ander beeld op. Op basis van deze steekproef en deze analyses zijn er geen verschillen tussen de grootteklassen met betrekking tot het gebruik van onderlinge aanpassing.

Toepassing onderlinge aanpassing niet afhankelijk van grootte

tabel 9

‘Afstemming van de werkzaamheden gebeurt middels onderling overleg’, naar grootteklasse van het Nederlandse MKB 1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

Totaal

In sterke mate

67

70

63

67

In beperkte mate

25

25

31

25

9

5

6

8

Helemaal niet

Geen verschil is significant op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

3.7 Formalisering legt regels en procedures vast

Coördinatie: formalisering Naast de mechanismen van Mintzberg (1983) onderscheidt de literatuur vaak nog een eigenschap van de organisatie die bepalend is voor de coördinatie en dus de organisatiestructuur: formalisering. De kern van het formaliseren zit hem in het schriftelijk vastleggen van regels, voorschriften en procedures. Met de formalisering kan het (gewenste) gedrag van de medewerkers wordt voorgeschreven en gereguleerd (Mintzberg, 1983; De Leeuw, 1997; Jägers en Jansen, 1995). Deze auteurs sluiten daarmee aan bij de definitie van Pugh en Hickson (1976:50) in het klassieke Aston-onderzoek: ‘regels maken een medewerker duidelijk wat hij wel of niet mag en kan doen’. Procedures omvatten bepaalde stappen die men moet doorlopen. Taak- en functiebeschrijvingen en werkspecificaties zijn hier voorbeelden van. Robbins (1990:76) merkt op dat ook de perceptie van de medewerkers ten aanzien van de vrijheid van handelen een indicator kan zijn voor formalisering.

3 . 7. 1 T h e o ri e Theorie niet eenduidig: formalisering apart meenemen of niet?

36

Formalisering wordt ook wel eens aangemerkt als methode voor standaardisatie van het gedrag, net als training en selectie (De Leeuw, 1990:256; Burton en Obel, 1998:73). Het typerende van formalisering is, dat het schriftelijk is vastgelegd. Dit kan wezenlijk verschillen van standaardisatie an sich. Wel is er een natuurlijk verband tussen standaardisatie en formalisering: datgene wat nauwelijks voorspelbaar is, kan moeilijk gestandaardiseerd worden. In zulke gevallen is het formeel vastleggen evenmin mogelijk. ‘Formalization may be a measure of standardization’ (Robbins, 1990): wanneer iets formeel is vastgelegd, is het gestandaardiseerd. Maar andersom hoeft het niet zo te zijn dat alles wat gestandaardiseerd is, formeel is vastgelegd. Hall stelt dat bijvoorbeeld specifieke [standaard]procedures de basis vormen voor het onderwerpen aan allerlei regels (in: Lammers, 1983:136). Ofwel, formalisering treedt pas op wanneer standaardisatie reeds heeft plaatsgevonden.

Reden tot formaliseren

Organisaties kunnen verschillende redenen hebben om te formaliseren. Een drietal voorbeelden hiervan is: − Onzekerheidsreductie; Door dingen schriftelijk vast te leggen heeft een ieder dezelfde informatie en kunnen werkzaamheden op dezelfde manier worden uitgevoerd; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, zowel uitvoerende als leidinggevende medewerkers. ‘Formalisering maakt het gedrag van de medewerkers voorspelbaar en meer beheersbaar’. − Efficiencyoverwegingen; Wanneer bepaalde standaardprocedures en werkwijzen effectief en efficiënt zijn gebleken, kan men door formalisering ervoor zorgen dat deze methode gebruikt zal blijven worden. Formalisering is zo bezien gericht op de routinisering van haar activiteiten (Jägers en Jansen, 1995:108). Ook hoeven medewerkers minder na te denken bij hun werk (zie verticale taakspecialisatie) en dus minder vaardig te zijn en inzicht te hebben: lager geschoolde medewerkers zijn goedkoper. − Bevordering van coördinatie; Als iedereen kan terugzoeken wat en hoe iets moet gebeuren, vergemakkelijkt dat de coördinatie. Zonder formalisering kan het veel tijd en moeite kosten om de verschillende medewerkers uit leggen wat er moet gebeuren. Formalisering is een concreet en praktisch middel om de informatieverwerkingscapaciteit te vergroten en de informatiebehoefte te verkleinen.

Te verwachten in sta-

Jägers en Jansen (1995) trekken de vergelijking tussen geformaliseerde organisaties en mechanistische organisaties. Mechanistische organisaties komen vaak voor in tamelijk rustige, stabiele omgevingen waarbij vanuit de hiërarchie alles geregeld en gecoördineerd wordt. Formalisering is in zulke gevallen de methode die wordt toegepast om de onzekerheid die er nog is, weg te nemen. Organische organisaties daarentegen kenmerken zich door de veranderlijkheid binnen en buiten de organisatie. Deze veranderlijkheid impliceert dat vooraf niet goed bekend is wat zich zal voordoen; formalisering is in dergelijke gevallen niet of nauwelijks aan de orde. Sterk gestandaardiseerde en geformaliseerde organisaties noemt men vaak bureaucratieën (Mintzberg, 1983:38).

biele omgevingen en ‘mechanistische organisatie’

3 . 7. 2 F o r m a l i s e ri n g i n h e t N e d e r l a n d s e M K B Veel mensen gaan ervan uit dat het MKB een informeel karakter heeft. En inderdaad blijkt dat tot op zekere hoogte het geval te zijn. Afstemming van werkzaamheden gebeurt in veel organisaties op een informele wijze, overleg verloopt vaak slechts in beperkte mate of helemaal niet volgens van tevoren vastgestelde procedures. Werk en procedures zijn veelal hooguit in beperkte mate schriftelijk vastgelegd. Circa een derde van het Nederlandse MKB zegt wel degelijk in sterke mate te vertrouwen op geformaliseerde procedures en overlegstructuren (zie tabel 10). tabel 10

Formalisering in het Nederlandse MKB (%) Overleg verloopt Afstemming van werk

volgens voorge-

Werk en procedures

vindt plaats door

schreven regels en

zijn schriftelijk

informeel overleg

procedures

vastgelegd

In sterke mate

67

30

33

In beperkte mate

25

39

33

8

30

33

Helemaal niet

Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

37

Invloed van de bedrijfsomvang op de mate van formalisering Gezien de literatuur lijkt de veronderstelling gerechtvaardigd dat kleinere bedrijven minder geformaliseerd zijn dan grotere bedrijven. De tabellen 11 en 12 laten zien dat er inderdaad een significant positief verband is tussen de bedrijfsomvang en de mate van formalisering. Overleg verloopt steeds meer via voorgeschreven regels en procedures naarmate de organisatie groter is, procedures zijn beduidend vaker schriftelijk vastgelegd in de grotere bedrijven van het Nederlandse MKB dan in de kleinere.

Formalisering groter als het bedrijf groter is

tabel 11

‘Overleg verloopt via voorgeschreven regels en procedures’, naar grootteklasse van het Nederlandse MKB (%) 1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

Totaal

In sterke mate

29*

40*

50*

30

In beperkte mate

39

38

44

39

Helemaal niet

32*

22*

6*

31

* Significant verschillend van de andere twee grootteklassen, op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

tabel 12

‘Werk en procedures zijn schriftelijk vastgelegd’ naar grootteklasse van het Nederlandse MKB (%) 1 t/m 9 werknemers

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

Totaal

In sterke mate

31*

49*

65*

34

In beperkte mate

34

35

29

34

Helemaal niet

35*

17*

6*

33

* Significant verschillend van de andere twee grootteklassen, op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

3.8 Organisatiestructuren verschillen in het MKB

Veel structuren zijn zeker niet ‘simpel’

Wat dan wel…?

38

Tussenconclusie: onderzoeksvraag 1 Organisatiestructuren verschillen binnen het MKB, ook per grootteklasse. Op basis van de bovenstaande bespreking van de vijf theoretische aspecten van organisatiestructuur en de empirische meting van deze aspecten, mogen wij concluderen dat er binnen het MKB wel degelijk verschillen in organisatiestructuur bestaan. Ook binnen sectoren zijn er flinke verschillen. Deze verschillen kunt u zelf nakijken in bijlage III. In deze bijlage is ook nog eens te zien hoeveel spreiding er is voor elk van de grootteklassen x sector. Het lijkt erop dat er weinig aanleiding bestaat het MKB te zien als een grote groep van flexibele, ongestructureerde en ‘simpel’ georganiseerde bedrijven. Binnen het MKB bestaan er grote verschillen, waarbij geldt dat er zowel kleine complexe organisaties als formele, strak geleide bedrijfjes bestaan, naast de genoemde (en verwachte) flexibele, ongestructureerde en ‘simpel’ georganiseerde bedrijven. Vastgesteld hebbend dat organisatiestructuren verschillen binnen het MKB, willen we natuurlijk verder. Zijn er in het MKB op basis van onze gegevens een aantal veelvoorkomende, standaardorganisatietypen te onderscheiden?

4

In het vorige hoofdstuk hebben we gezien wat de belangrijkste kenmerken van een organisatiestructuur zijn. We hebben laten zien dat er op deze kenmerken, zelfs bínnen het midden- en kleinbedrijf, zeer verschillend wordt gescoord. In dit hoofdstuk zullen we onderzoeken of het mogelijk is om binnen het MKB verschillende hoofdtypen van organisatiestructuren te onderscheiden.

Kunnen wij hoofdtypen afleiden?

Factoranalyse op vragenlijst

Clusteranalyse op factoren -> hoofdtypen

4.1 Factoranalyse vat gegevens samen

Negen factoren worden gevonden

Organisatietypen in het MKB

Om hiertoe te komen zullen we twee stappen uitvoeren: 1 Eerst zullen we door middel van factoranalyse de empirische gegevens uit de enquête verder bestuderen. Vragen met antwoorden die veel samenvallen, kunnen worden gecombineerd, zodat de combinaties samen betrouwbare en onderscheidende maatstaven vormen voor de kenmerken van organisatiestructuur. Dit doen we middels een factoranalyse. Hierbij wordt dus gekeken of meerdere gelijksoortige vragen zijn samen te vatten in één factor. De factoren vormen feitelijk de achterliggend kenmerken van de organisatiestructuren van de bedrijven. 2 Op grond van de nieuw ‘gecombineerde’ kenmerken van organisatiestructuur groeperen wij de bedrijven met vergelijkbare organisatiestructuur. Hiervoor wordt gebruikgemaakt van een clusteranalyse. De clusteranalyse voegt die organisaties samen die het meest op elkaar lijken. Aldus worden organisaties met een vergelijkbare organisatiestructuur samengenomen. Door te kijken naar de gemeenschappelijke kenmerken van de organisaties in de clusters kunnen we verschillende typische organisatiestructuren onderscheiden.

Factoranalyse: Kenmerken van de organisatiestructuur Factoranalyse is een techniek waarbij geprobeerd wordt meerdere vragen samen te vatten tot minder variabelen. Het uitgangspunt hierbij is dat de scores op de gemeten variabelen worden veroorzaakt door één of meerdere achterliggende factoren, die in de enquête ‘indirect’ worden gemeten met behulp van vragen. Door de gegevens uit ’metingen’ te combineren wordt de waarde van de achterliggende factor benaderd. Zo kunnen we bijvoorbeeld proberen om alle vragen die in de enquête zijn gesteld over specialisatie te herleiden tot één maatstaf voor de specialisatie. Nog beter is het om de verschillende vragen ‘zelf te laten zoeken’ waar zij bijhoren, ongeacht wat we van tevoren hebben bedacht. Dit is wat we hebben gedaan. Een factoranalyse met betrekking tot de dataset in dit onderzoek leidt tot een reductie van de oorspronkelijke 22 variabelen tot negen nieuwe factoren die samen de organisatiestructuur van een MKB-bedrijf weergeven (negen, omdat de eigenwaarden van de eerste negen componenten groter dan 1 waren). Wij hebben ervoor gekozen de factoren dusdanig te bepalen (‘roteren’) dat zij onderling onafhankelijk zijn. De nieuwe ‘organisatiestructuurvariabelen’ zijn: 1 Afdelingsvorming 2 Complexiteit 3 Operationele decentralisatie 4 Strategische decentralisatie 5 Taakdiversiteit 6 Specialisatie van medewerkers 7 Autonomie 8 Standaardisatie 9 Teamcoördinatie.

39

9. Teamcoördinatie

8. Standaardisatie

specialisatie

7. Verticale

medewerkers

6. Specialisatie van

5. Taakdiversiteit

decentralisatie

4. Strategisch

decentralisatie

3. Operationele

2. Complexiteit

De empirische factoren van organisatiestructuur in het Nederlandse MKB

1. Afdelingsvorming

tabel 13

Verbijzondering

Bestaan van afdelingen

0,649

Aantal leidinggevende niveaus

0,690

Aantal leidinggevenden

0,757

Verbijzondering naar klantengroep

0,633

Verbijzondering naar regio’s

0,777

Verbijzondering naar deelprocessen

0,423

Verbijzondering per product of dienst

-0,455

Decentralisatie

Operationele invloed

0,903

Operationele beslissingsbevoegdheid

0,910

Strategische invloed

0,827

Strategische beslissingsbevoegdheid

0,874

Specialisatie

Medewerkers hebben meerdere functies

0,492

Werk vertoont veel variatie

0,795

0,489

Medewerkers zijn gespecialiseerd

0,789

Taken zijn gespecificeerd

0,483

Medewerkers bepalen hun eigen werk

0,821

Coördinatiemechanismen

Ondernemer stuurt zelf organisatie aan

-0,538

Resultaat is vooraf gespecificeerd

0,665

Volgorde werkzaamheden ligt vast

0,572

Overlegstructuur is vastgelegd

0,681

Procedures zijn schriftelijk vastgelegd

0,644

Afstemming door informeel overleg

0,674

De factoren zijn op basis van principale componentenanalyse (Eigenvalues>1, knik in scree plot) gevolgd door een Varimax-rotatie. Dit laatste houdt in dat de factoren orthogonaal zijn. In de tabel zijn de bijdragen weergegeven met absolute waarde groter dan 0,4. De vraag over standaardisatie van werkzaamheden bleek niet goed haar lading te dekken (er werd gevraagd naar opleidingen). De oplossing bleek stabiel bij proeve op een aantal random deelverzamelingen de steekproef. De verklaarde variantie is 71%. Alle Crohnbach’s alpha’s voor de negen factoren zijn groter dan 0.65. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

40

Nieuwe variabelen Op basis van de voorgaande tabel zijn nieuwe variabelen geconstrueerd, één voor elk van de negen onderscheiden factoren. De variabelen zijn geconstrueerd als gemiddelde van de bijdragende items (=vragen). Zij kregen als waarde het (indien nodig genormaliseerde) gemiddelde van die bijdragen aan de componenten die in absolute waarde groter dan 0,4 waren. De theoretische aspecten komen terug, met dien verstande dat standaardisatie en formalisering grotendeels blijken samen te vallen. Verder verschillen operationele en strategische decentralisatie, net als taakspecialisatie en specialisatie van de medewerkers. Tot slot blijkt afstemming door informeel overleg (‘teamcoördinatie’) een aparte dimensie van de coördinatiemechanismen.

Negen nieuwe variabelen geconstrueerd

De waarden voor de nieuwe variabelen staan in de volgende tabel. Hierbij wordt onderscheid gemaakt naar grootteklasse. Er blijken vooral in termen van de arbeidsdeling (1. en 2.) significante verschillen te bestaan tussen de grootteklassen. Dit geldt ook voor standaardisatie (8.).

Verschillen naar grootteklasse

tabel 14

Negen organisatiestructuurvariabelen in het Nederlandse MKB, en de invloed van de bedrijfsomvang 1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

Totaal MKB

1. Afdelingsvorming

1,29*

1,80*

2,40*

1,36

2. Complexiteit

1,11

1,13

1,41*

1,12

3. Operationele decentralisatie

1,70

1,77

1,85

1,71

4. Strategische decentralisatie

1,50

1,48

1,51

1,50

5. Taakdiversiteit

2,58

2,48

2,41

2,56

6. Specialisatie van werknemers

2,05

2,14

2,25

2,06

7. Verticale specialisatie

1,66

1,74

1,65

1,67

8. Standaardisatie

2,01*

2,23*

2,43*

2,04

9. Teamcoördinatie

2,47

2,48

2,43

2,47

* Significant verschillend van de andere twee grootteklassen, op 95% betrouwbaarheid. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

4.2 Clusteranalyse groepeert gelijksoortige bedrijven

Negen clusters

Clusteranalyse: Organisatietypen in het Nederlandse MKB Door een clusteranalyse toe te passen op de negen organisatiestructuurvariabelen kan een onderverdeling van het totale MKB worden gemaakt naar voorkomende organisatiestructuren. Hierdoor ontstaat een overzicht van groepen bedrijven met vergelijkbare structuren. Met de factoranalyse hebben we de organisatiestructuur van bedrijven meetbaar gemaakt en de items samengevoegd die eigenlijk ongeveer hetzelfde zeggen. De clusteranalyse zorgt er nu voor dat de meest voorkomende ‘constellaties’ van organisatiestructuurkenmerken expliciet kunnen worden gemaakt. De clusteranalyse neemt de bedrijven samen die het meest op elkaar lijken. Uit clusteranalyse komt als optimale typering een indeling in 9 clusters te voorschijn, dit betekent negen veelvoorkomende MKB-organisatietypen. (Het is puur toeval dat het optimale aantal clusters weer negen is, net als het aantal factoren negen was. Het aantal clusters is bepaald op basis van de grootste sprong in de som van gekwadrateerde

41

residuen.) In de volgende tabel wordt weergegeven hoe de negen organisatietypen scoren op de negen organisatiestructuurvariabelen. Dit geeft een eerste beeld van de negen hoofdtypen van organisatiestructuur zoals wij die in dit onderzoek vinden. De geschatte percentages van de totale populatie voor de negen hoofdtypen lijken hoog voor de clusters met ‘grote’ bedrijven en laag voor de clusters met ‘kleine’ bedrijven. Hierbij moet worden opgemerkt dat de mediane aantallen werknemers en leidinggevenden lager liggen en er dus ook vrij kleine bedrijven bestaan die qua structuur in bijvoorbeeld cluster 6 of 8 belanden. Let dus goed op!

Let op: verdelingen zijn scheef

tabel 15

Typologie van de negen MKB-organisatietypen

1

Organisatietype MKB Totaal

Geschat % van totale populatie MKB

1

2

3

4

5

6

7

8

9

100%

11%

6%

6%

18%

13%

11%

10%

11%

9%

5,3

4,4

3,9

6,5

10,4

7,0

15,4

4,9

24,1

6,0

76%

50%

50%

52%

76%

52%

98%

31%

97%

58%

2,5

1,9

1,7

2,1

2,3

2,0

3,0

1,8

2,8

2,0

4,0

1,5

1,6

2,2

3,1

1,9

5,9

1,5

6,1

2,3

met 1-99 werknemers Gemiddeld aantal werkzame personen per bedrijf (sample) % bedrijven met afdelingen Gemiddeld aantal leidinggevende niveaus Gemiddeld aantal leidinggevenden Score op de organisatiestructuurvariabelen:

1. Afdelingsvorming

1,36

1,03*

1,17*

1,07*

1,38

1,07*

2,16*

1,01*

2,01*

1,02*

2. Complexiteit

1,12

0,28*

0,78*

0,61*

2,33*

0,32*

0,76*

0,78*

2,34*

0,64*

6. Operationele decentralisatie

1,71

1,34*

2,82*

1,34*

1,27*

1,30*

1,87*

1,32*

2,25*

2,83*

5. Strategische decentralisatie

1,50

1,61

1,61

1,22*

1,47

1,48

1,41*

1,22*

1,44

2,09*

3. Taakdiversiteit

2,56

2,87*

2,84*

2,04*

2,56

2,70*

2,55

2,12*

2,56

2,74*

4. Specialisatie van werknemers

2,06

2,09

1,47*

1,43*

2,05

2,06

2,31*

1,89*

2,44*

2,26*

7. Verticale specialisatie

1,67

1,00*

1,33*

2,57*

1,84*

2,27*

1,68

1,11*

1,36*

1,94*

8. Standaardisatie

2,04

1,64*

1,42*

1,81*

2,22*

2,02

2,36*

1,93

2,36*

2,07

9. Teamcoördinatie

2,47

2,86*

2,77*

1,94*

2,42

2,64*

2,50

1,81*

2,52

2,73*

* = Significant verschillend van het MKB-gemiddelde met een significantieniveau van minder dan 1%. Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

1

42

Zie bijlage IV voor een overzicht van de gemiddelde scores van de negen onderscheiden MKBorganisatietypen op de individuele vragen.

4 . 2. 1 Cl u s te r 1 : ‘ D e k l e i n e b a a s ’ De kleine baas

11% van de Nederlandse MKB-bedrijven met personeel is naar schatting een organisatie van het type ‘kleine baas’. Slechts 50% van deze bedrijven heeft meerdere afdelingen. Het gemiddelde aantal leidinggevende niveaus per bedrijf is twee. De organisaties hebben gemiddeld 4,4 personen in dienst, waarvan weinig leidinggevenden. De medewerkers van dit type bedrijf zijn zeer zelfstandig. Hun werk vertoont veel variatie, maar de medewerkers hebben weinig invloed op het beleid van de organisatie. Standaardisatie en formalisering zijn voor dit type onderneming onbekende begrippen. Afstemming vindt daarentegen plaats middels informeel overleg. De invloed van de ondernemer op het reilen en zeilen van bedrijven met dit type organisatiestructuur is groot. Hij laat zijn personeel ruimte, maar niet om mee te beslissen. Deze organisatiestructuur komt relatief veel voor in de sectoren ‘industrie’ en ‘handel’, maar juist weinig in de sectoren ‘logies’, ‘vervoer’ en ‘overige dienstverlening’. (Dit wil zeggen: industrie en handel kiezen vaker dan andere bedrijven voor deze organisatievorm, en horeca-uitbaters, vervoerders en overige dienstverleners juist minder vaak dan andere ondernemers.) Cluster 1: ‘De kleine baas’ Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig operationele decentralisatie, weinig standaardisatie en weinig verticale specialisatie Deze bedrijven hebben wel veel taakdiversiteit en teamcoördinatie

4 . 2. 2 Cl u s te r 2 : ‘ D e k l e i n e d e m o c ra a t’ De kleine democraat

Naar schatting behoort 6% van alle MKB-bedrijven met personeel tot de ‘kleine democraten’. Van alle bedrijven in dit cluster is 50% opgedeeld in meerdere afdelingen. Gemiddeld tellen deze ondernemingen 1,7 leidinggevende niveaus en 4 medewerkers, waarvan 1,6 leidinggevenden. ‘Kleine democraten’ zijn het organisatietype met gemiddeld het minste aantal werknemers van het MKB met personeel. De ‘kleine democraat’-bedrijven worden gekenmerkt door een zeer informele omgang tussen medewerkers. Informeel overleg is een belangrijke en veelvoorkomende manier om werkzaamheden af te stemmen en de organisaties in dit cluster kennen maar weinig geschreven documenten die de medewerkers voorschrijven hoe ze hun werkzaamheden moeten uitvoeren. De – zeer zelfstandige – medewerkers hebben een zeer grote invloed op de operationele en strategische beslissingen, waardoor ze bij uitstek bij het wel en wee van de organisatie betrokken blijven. Deze organisatiestructuur komt relatief veel voor in de ‘industrie’, de ‘handel’ en onder ‘financiële instellingen’, maar juist weinig in de sector ‘overige dienstverlening’ en het ‘niet-particuliere bedrijfsleven’. Cluster 2: ‘De kleine democraat’ Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig specialisatie van werknemers en weinig standaardisatie Deze bedrijven hebben veel taakdiversiteit, operationele decentralisatie en teamcoördinatie

43

4 . 2. 3 Cl u s te r 3 : ’ D e d i k k e d e u r’ De dikke deur

Naar schatting behoort 6% van alle MKB-ondernemingen met personeel tot de organisatiestructuur waarbij de ondernemer nog nét alles zelf kan runnen (‘de dikke deur’). Van alle ondernemingen in cluster 3 telt ongeveer de helft (52%) verschillende afdelingen. Gemiddeld hebben deze bedrijven 2,1 leidinggevende niveaus per bedrijf. Er werken 6,5 medewerkers (inclusief de ondernemer zelf), van wie er 2,2 leiding geven. Bedrijven in dit cluster hebben eigenlijk weinig organisatiestructuur. Dit wil zeggen: er zijn weinig taken en verantwoordelijkheden vastgelegd, werknemers hebben weinig vaste taken en hebben zelf vrijwel geen controle over hun werk. De werknemers hebben geen vaste werkzaamheden. De resultaten van hun werkzaamheden zijn niet van tevoren gespecificeerd. De ondernemer is dominant en de medewerkers van deze bedrijven hebben weinig te vertellen. Deze organisatie’structuur’ komt relatief veel voor in de sectoren ‘logies’, ‘vervoer’, ‘industrie’ en bouw’, maar juist minder vaak in het ‘niet-particuliere bedrijfsleven’. Dit organisatietype komt relatief veel voor bij middelgrote bedrijven (10 tot 49 werknemers). Cluster 3: ‘De dikke deur’ Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig taakdiversiteit, weinig specialisatie van werknemers, weinig strategische en operationele decentralisatie, weinig teamcoördinatie Deze bedrijven hebben vooral een sterke verticale specialisatie

4 . 2. 4 C l u s t e r 4 : ‘ E e n e c h t b e d r i j f ’ Een echt bedrijf

Dit soort bedrijven betreft naar schatting 18% van het MKB met personeel. Deze bedrijven zijn redelijk complex. Het gemiddelde aantal werknemers bedraagt 10. Daarvan zitten er 3 op een leidinggevende positie. Door de bank genomen hebben de bedrijven 2 à 3 leidinggevende niveaus. 76% van deze organisaties heeft meerdere afdelingen. Deze organisaties hebben vrij veel vastgelegde structuren: volgordes van werkzaamheden, overlegstructuren en de resultaten van het werk van werknemers zijn vaak gestandaardiseerd. De invloed van werknemers op de operationele en strategische beslissingen van het bedrijf is beperkt. De ondernemer stuurt vaker dan gemiddeld zelf de werkzaamheden en activiteiten aan. Deze organisatiestructuur wordt vrij vaak aangetroffen in de ‘bouw’ en het ‘nietparticuliere bedrijfsleven’, terwijl het relatief ongebruikelijk is in ‘de handel’, ‘logies’ en ‘overige dienstverlening’. Cluster 4: ‘Een echt bedrijf’ Deze bedrijven kennen vrij weinig operationele decentralisatie Deze bedrijven zijn relatief complex, relatief gestandaardiseerd en nogal verticaal gespecialiseerd.

44

4 . 2. 5 C l u s t e r 5 : ‘ O p g e s t r o o p t e m o u we n ’ Opgestroopte mouwen

Cluster 5, de ‘opgestroopte mouwen’-bedrijven, maken naar schatting 13% van de MKB-bedrijven in Nederland uit. Van alle ‘cluster 5’-organisaties heeft 52% meerdere afdelingen. Gemiddeld tellen cluster 5-bedrijven 2 leidinggevende niveaus. Deze bedrijven hebben gemiddeld 7 werkzame personen, waarvan er bijna 2 leiding geven. Organisaties in dit cluster kennen een dominante invloed van de ondernemer zelf. Werkzaamheden vertonen veel variatie en de medewerkers vullen zelf de werkinhoud, maar ze hebben weinig invloed op de beslissingen die in het bedrijf worden genomen. Informeel overleg is een belangrijk middel om dingen intern af te stemmen. Deze organisatiestructuur is vooral populair bij mannelijke ondernemers. Deze organisatiestructuur wordt veel aangetroffen in de ‘handel’ en ’logies’, en daarnaast ook bovengemiddeld vaak in de ‘overige dienstverlening’ ’en ‘financiële instellingen’. De organisatiestructuur komt juist minder vaak voor in het ‘vervoer’, de ‘verhuur’ en het ‘nietparticuliere bedrijfsleven’. Cluster 5: ‘Opgestroopte mouwen’ Deze bedrijven kennen weinig complexiteit, weinig operationele decentralisatie. Deze bedrijven kennen daarentegen een grote verticale taakspecialisatie

4 . 2. 6 C l u s t e r 6 : ‘ E e n f l i n k e j o n g e n ’ Een flinke jongen

Deze bedrijven zijn samen goed voor 11% van het Nederlandse MKB met personeel. Gemiddeld hebben ze 15 personen in dienst en hiermee bevat dit organisatietype gemiddeld de op één na grootste bedrijven. 98% van de bedrijven heeft afdelingen en er zijn gemiddeld 3 leidinggevende niveaus en 6 managers per onderneming. Deze al wat grotere bedrijven zijn vaak zeer gestructureerd, maar weinig complex (weinig verschillende activiteiten). Veel, zo niet alles, is in deze organisaties vastgelegd en geformaliseerd. Het bedrijf is groot geworden. Groot voor de ondernemer om zelf de touwtjes nog stevig in handen te kunnen hebben. Deze bedrijven hebben vaak specialistische en zelfstandige werknemers in dienst, die meestal zelf de inhoud van hun werk bepalen. Standaardisatie is de belangrijkste manier van afstemmen. Deze organisatiestructuur komt relatief vaak voor bij de ‘industrie’, het ‘vervoer’ en de ‘financiële dienstverlening’. De ‘bouw’, ‘logies’ en ‘overige dienstverlening’ maken echter juist weinig gebruik van deze organisatiestructuur. Vooral populair bij mannelijke ondernemers. Cluster 6: ‘Een flinke jongen’ Deze bedrijven kennen vrij weinig complexiteit De bedrijven hebben wel veel afdelingsvorming, veel specialisatie van werknemers en veel standaardisatie

4 . 2. 7 C l u s t e r 7 : ‘ D e k l e i n e o r g a n i s a t o r ’ De kleine organisator

10% van alle MKB-ondernemingen valt naar schatting onder dit type organisatie. Van alle ‘kleine georganiseerde democraten’ heeft slechts 31% meerdere afdelingen. Gemiddeld tellen deze bedrijven 5 werkzame personen en 1,8 leidinggevende niveaus. Van de werknemers zijn er 1,5 leidinggevend.

45

Deze bedrijven kennen enerzijds een dominante ondernemer, die duidelijk zijn stempel op de organisatie wil drukken, maar anderzijds zijn de medewerkers wel zeer zelfstandig (weinig verticale specialisatie). De medewerkers hebben weinig invloed op de beslissingen die binnen de onderneming worden genomen, maar bepalen wel hun eigen werkinhoud. In deze bedrijven zijn procedures meestal wel vastgelegd en geformaliseerd. Bouwbedrijven en vervoerders kiezen vaker dan anderen voor deze organisatiestructuur, en industriëlen, niet-particuliere organisaties en overige dienstverleners juist minder vaak. Deze manier van organiseren komt het vaakst voor bij kleine bedrijven, en vrijwel niet bij grote bedrijven. Cluster 7: ‘De kleine organisator’ Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig taakdiversiteit, weinig strategische en operationele decentralisatie, weinig teamcoördinatie en weinig verticale specialisatie

4 . 2. 8 C l u s t e r 8 : ‘ B i j n a g r o o t ’ Bijna groot

Naar schatting 11% van de MKB-bedrijven met personeel betreft een ‘bijna grote’ organisatie. Met een gemiddeld aantal werkzame personen van 24 zijn dit verreweg de grootste MKB-bedrijven. 97% van deze organisaties heeft meerdere afdelingen binnen het bedrijf. Gemiddeld tellen deze organisaties 3 leidinggevende niveaus en 6 managers. Dit cluster betreft in het algemeen zeer formele bedrijven; dat wil zeggen bedrijven waar veel procedures en werkprocessen schriftelijk zijn vastgelegd. Het zijn bedrijven met gespecialiseerde medewerkers, die (wellicht juist vanwege hun professionaliteit) een vrij grote invloed hebben op operationele en strategische beslissingen die in de organisatie moeten worden afgekaart. Dit type organisaties komt relatief vaak voor in de sectoren ‘industrie’, ‘financiële instellingen’ en ‘niet-particulier bedrijfsleven’. Weinig gebruikt in de ‘bouw’, ‘logies’ en ‘verhuur’. Deze organisatiestructuur komt niet voor bij ‘overige dienstverleners’. De vorm is sterk afhankelijk van de bedrijfsomvang en wordt vaker toegepast naarmate de organisatie groter is. Cluster 8 ‘Bijna groot’ Deze bedrijven scoren hoog op afdelingsvorming, complexiteit, specialisatie van werknemers, operationele decentralisatie en standaardisatie

4 . 2. 9 C l u s t e r 9 : ‘ Vr i e n d e n c l u b ’ Vriendenclub

Cluster 9 omvat naar schatting 9% van de MKB-ondernemingen met personeel. Van deze bedrijven heeft 58% meerdere afdelingen en gemiddeld telt een vriendenclub 6 werknemers. Hiervan vervullen er 2,3 een leidinggevende rol. De bedrijven in deze groep kennen over het algemeen een zeer grote invloed van nietleidinggevende werknemers op de besluitvorming met betrekking tot strategische en operationele onderwerpen. In deze ondernemingen zijn maar weinig dingen schriftelijk vastgelegd. Werkzaamheden van de medewerkers kennen veel variatie en medewerkers worden op veel verschillende functies ingezet.

46

Komt meer dan gemiddeld voor bij de ‘handel’, ‘verhuur’ en ‘financiële dienstverlening’, weinig in de ‘bouw’, ‘overige dienstverlening’ en het ‘niet-particulier bedrijfsleven’. Cluster 9 ‘Vriendenclub’ Deze bedrijven kennen weinig afdelingsvorming. De bedrijven hebben grote specialisatie van werknemers, grote strategische en operationele decentralisatie en sterke teamcoördinatie

Kunnen wij hoofdtypen afleiden?

Negen hoofdtypen organisatiestructuur in het MKB

Goed interpreteerbare resultaten

Tussenconclusie onderzoeksvragen 2 en 3 In hoofdstuk 3 bleek al dat organisatiestructuren flink verschillen in het MKB. Veel structuren zijn zeker niet ‘simpel’, zoals vaak in de literatuur en elders wordt aangenomen. Maar wat zijn die typische organisatiestructuren van het MKB dan wel? Kunnen wij hoofdtypen afleiden? Met dit doel hebben wij een factoranalyse gedaan op de resultaten van de enquête. Factoranalyse vat de gegevens samen en wij kunnen daarna goed met het afleiden van de hoofdtypen verder gaan. Wij vinden negen factoren, op basis waarvan negen nieuwe variabelen worden geconstrueerd. Die negen variabelen beschrijven samen wat wij over organisatiestructuur begrijpen. Op de factoren hebben we een clusteranalyse gedaan. Clusteranalyse groepeert gelijksoortige bedrijven. We vinden negen clusters: negen hoofdtypen van MKBorganisatiestructuren. We vinden negen organisatiestructuren die te typeren zijn als achtereenvolgens: ‘de kleine baas’, ‘de kleine democraat’, ‘de dikke deur’, ‘een echt bedrijf’, ‘opgestroopte mouwen’, ‘een flinke jongen’, ‘de kleine organisator’, ‘bijna groot’ en ‘de vriendenclub’. Elk van deze organisatievormen beslaat een substantieel deel van het MKB en heeft zijn eigen kenmerken in termen van arbeidsdeling en coördinatie. figuur 8

Winst- en omzetgroei in de diverse hoofdtypen van organisatiestructuren in het Nederlands MKB*

3

2

1

0

winst- en omzetgroei

4.3

-1

-2

-3 1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

hoofdtypen organisatiestructuur

9,00

*

Per hoofdtype organisatiestructuur 95% betrouwbaarheidsinterval met extremen Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel.

47

Gevolgen voor de bedrijfsprestaties moeten nog nader worden onderzocht

48

Er lijken verschillen te bestaan in de prestaties van de diverse clusters (+3 is zowel sterke omzetgroei als sterke winstgroei in 2001, -3 idem daling). Nader onderzoek is echter gewenst. Achtergrondvariabelen moeten op de juiste manier worden meegenomen en gedegen analyse voor de verschillende mogelijke variaties naar sector en grootteklasse is gewenst. Op dit moment kunnen we in elk geval nog geen uitspraken doen over welke organisatiestructuren het beter doen dan andere en onder welke omstandigheden.

5

Bevindingen

Het doel van dit rapport is geweest inzicht te verkrijgen in de kenmerken van organisatiestructuur in het MKB. De centrale onderzoeksvragen luiden: 1 Hoe ziet in Nederland de organisatiestructuur van kleine en middelgrote bedrijven eruit? 2 Zijn er verschillende ’typische’ organisatiestructuren te onderkennen? 3 En zo ja, welke zijn dit dan? In dit rapport is bovenstaande uitgebreid aan bod gekomen. De meest opvallende aspecten van arbeidsdeling en coördinatie in de bedrijven passeerden achtereenvolgens de revue. Het rapport bestond in vogelvlucht uit drie delen: literatuuronderzoek, bespreking van de empirische gegevens en afleiding van de hoofdtypen van organisatiestructuur in het Nederlandse MKB. Organisatiestructuren blijken flink te verschillen in het MKB. Veel structuren zijn zeker niet ‘simpel’, zoals vaak in de literatuur (en aan de bar) wordt aangenomen. De drie hoofdelementen van arbeidsdeling: verbijzondering van werkzaamheden, specialisatie en decentralisatie, variëren aanzienlijk in het MKB. Kleine bedrijven zijn minder opgedeeld en minder gespecialiseerd. De decentralisatie van beslissingsbevoegdheden is vergelijkbaar tussen grote en kleine MKB-bedrijven. Mechanismen van coördinatie (Mintzberg (1983) variëren met de context. Uit onze empirie blijkt dat er in grotere ondernemingen minder direct toezicht is, meer standaardisatie van werkprocessen, meer standaardisatie van resultaat en meer standaardisatie van vaardigheden. Toepassing van onderlinge aanpassing ten slotte is niet afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Formalisering blijkt groter te zijn zodra het bedrijf groter is. Vervolgend met de afleiding van de hoofdtypen, blijken de 22 vragen te reduceren tot negen factoren die de organisatiestructuur opspannen. Clusteranalyse leidde ons vervolgens tot de conclusie dat er een negental hoofdtypen van organisatiestructuur bestaan in het Nederlandse MKB. Wij vinden negen organisatiestructuren die te typeren zijn als achtereenvolgens: ‘de kleine baas’, ‘de kleine democraat’, ‘de dikke deur’, ‘een echt bedrijf’, ‘opgestroopte mouwen’, ‘een flinke jongen’, ‘de kleine organisator’, ‘bijna groot’ en ‘de vriendenclub’. Elk van deze organisatievormen beslaat een substantieel deel van het MKB en heeft zijn eigen kenmerken in termen van arbeidsdeling en coördinatie. Dit onderzoek heeft de organisatiestructuur in het Nederlandse MKB een stuk inzichtelijker gemaakt. De gevonden hoofdtypen lijken een zinvolle toevoeging aan het heersende beeld van het Nederlandse MKB. Verbanden met de prestaties, innovatiegraad, ketenpositie et cetera dienen nader te worden onderzocht om genoemde hoofdtypen op hun echte waarde in te schatten.

49

6

Literatuurlijst

Baarda, D.B., en M.P.M. de Goede, Basisboek Methoden en Technieken, 2e druk, Houten, Stenfert Kroese, 1997 Baden-Fuller, C., en J.M. Stopford, Rejuvenating the Mature Business; The Competitive Challenge, Routledge, Londen, 1992 Bain, J.S., Industrial Organization, New York, John Wiley & Sons, 1959 Bartlett, C.A., en S. Goshal, ‘Changing the Role of Top Management; Beyond systems to people’, Harvard Business Review, 1995 Blau, P.M., en R.A. Schoenherr, The Structure of Organizations, New York, Basic Books, 1971 Bosma, N., C.M. van Praag en G. de Wit, Determinants of Succesful Entrepreneurship, Zoetermeer, EIM, 2000 Botter, C.H., Industrie en Organisatie; Een Overzicht en Uitzicht, 15e druk, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1988 Braaksma, R.M., H.J. Gianotten en W.H.J. Verhoeven, Midden- en Kleinbedrijf in de Markt, een Sterkte-/Zwakteanalyse van de Productiestructuur, Zoetermeer, EIM, 1987 Bridge, S., K. O’Neill, en S. Cromie, Understanding Enterprise, Entrepreneurship & Small Business, Hampshire, Macmillan, 1998 Brinkman, J., De Vragenlijst, Groningen, Wolters Groep, 1994 Burns, T.R., en G.M. Stalker, The Management of Innovation, Londen, Travistock Publications, 1961 Burton, R.M., en B. Obel, Strategic Organizational Diagnosis and Design, 2e druk, Boston, Kluwer Academic Publishers, 1998 Carson, D., S. Cromie, P. McGowan en J. Hill, Marketing and Entrepreneurship in SMEs, An Innovative Approach, Hertfordshire, Prentice Hall International (UK), 1995 Caruana, A., M.H. Morris, en A.J. Vella, ‘The Effect of Centralization and Formalization on Entrepreneurship in Export Firms’, Journal of Small Business Management, Vol. 36 1998, nr. 1, blz. 16-29 Dessler, G., Organization Theory, Integrating Structure and Behavior, Englewood Cliffs, Prentice Hall Inc., 1986 Drucker, P.F., Management; Tasks, Responsibilities, Practices, Londen, Heinemann, 1974 Galbraith, J., Designing Complex Organisations, Reading, Addison-Wesley, 1973 Geeraerts, G., ‘The Effect of Ownership on the Organization Structure in Small Firms’, Administrative Science Quarterly, Juni 1984, blz. 232-237 Gils, A.E.J. van, Cooperative Behavior in Small and Medium-Sized Enterprises; The Role of Strategic Alliances, Groningen, Rijksuniversiteit Groningen (proefschrift), 2000 Hagedoorn, E., en W. Bloemers, Management, Organisatie en Gedrag – Organisatiestructuur, Utrecht, De Tijdstroom, 1997 Hall, R.H., Organizations – Structures, Processes and Outcomes, 4e druk, Englewood Cliffs, Prentice Hal., 1987 Hamel, G., en C.K. Prahalad, ‘Strategy as Stretch and Leverage’, Harvard Business Review, 1993

51

Hannan, M., en J. Freeman, ‘The Populations Ecology of Organisations’, American Journal of Sociology, vol. 82, 1977, blz. 929-964 Hellriegel, D., J.W. Slocum Jr. en R.W. Woodman, Organizational Behavior, 6e druk, St. Paul, West Publishing Company, 1992 Hill, W., R. Fehlbaum en P. Ulrich, Organisationslehre, Bern, 1974 Jägers , H.P.M., en W. Jansen, Het Ontwerpen van Effectieve Organisaties, 1e druk, Houten, Stenfert Kroese, 1995 Jennergren, L.P., ‘Decentralization in Organizations’, In: Nystrom en Starbuck, 1981, blz. 39-59 Jennings, P., en G. Beaver, ‘The Performance and Competitive Advantage of Small Firms: A Management Perspective’, International Small Business Journal, Vol. 15, 1997, nr. 2, blz. 63-75 Jong, J. de, en E. Brouwer, Determinants of the Innovative Ability of SMEs, Strategic Study, Zoetermeer, EIM, 1997 Julien, P.A. (ed.), The State of the Art in Small Business and Entrepreneurship, Brookfield, Ashgate, 1998 Katz, M.L., en H.S. Rosen, Microeconomics, 2e druk, Burr Ridge, Irwin, 1994 Keuning, D., en D.K. Eppink, Management en Organisatie – Theorie en Toepassing, 4e druk, Leiden, Stenfert-Kroese, 1990 Kieser, A., en H. Kubicek, Organisation, 2e druk, Berlin, Walter de Gruyter & Co., 1983 Koch, C.L.Y., en E. van Straten, Personeelsbeleid in Enkele MKB-bedrijven; Een Inventarisatie, Zoetermeer, EIM, 1997 Koch, C.L.Y., en J. de Kok, A Human-Resource-Based Theory of the Small Firm, Zoetermeer, EIM, 1999 Kotey, B., en G.G. Meredith, ‘Relationships among Owner/Manager Personal Values, Business Strategies and Enterprise Performance’, Journal of Small Business Management, Vol. 35, 1997, nr. 2, blz. 37-64 Lammers, C.J., Organisaties Vergelijkenderwijs, Ontwikkeling en Relevantie van het Sociologisch Denken over Organisaties, Utrecht, Het Spectrum, 1983 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie – Management van Onderzoek, 3e druk, Assen, Van Gorcum, 1996 Leeuw, A.C.J. de, Organisaties: Management, Analyse, Ontwerp en Verandering – Een Systeemvisie, 5e druk. Assen, Van Gorcum, 1997 March, J.G., en H.A. Simon, Organizations, Londen, Chapman & Hall, 1958 Meyer, M.W., ‘Size and the Structure of Organizations: A Causal Analysis’, American Sociological Review, augustus 1972, blz. 434-441 Meijaard, J., Decision-Making in Research and Development: A Comparative Study of Multinational Companies in the Netherlands and the United States, Amsterdam, Thela Thesis, 1998 Meijaard, J., M. Brand en M. Mosselman, Organizational Structures in SMEs; Occurence and clusters, EIM, 2002 Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1979 Mintzberg, H., en J. Waters, ‘Of Strategies, Deliberate and Emergent’, Strategic Management Journal, July/September 1985

52

Mintzberg, H., Organisatiestructuren, Schoonhoven, Academic Service Economie en Bedrijfskunde, 1983/1991 Muizer, A.P., en G.J. Hospers, Industry Clusters and SMEs, A State-of-the-Art Study, Zoetermeer, EIM, 1998 Nicholson, N. (red.), The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, Oxford, Blackwell Publishers, 1995 Nijsen, A.F.M., Op Maat van het Midden- en Kleinbedrijf, deel 2 Preadviezen, ’sGravenhage, (WRR) Staatsuitgeverij, 1987 Nooteboom, B., ‘Firm Size Effects on Transaction Costs’, Small Business Economics, 1993, nr. 5, blz. 283-295 Nooteboom, B., en H.J. Hemsing, De Grootheden van de Kleintjes: Toen en Nu, In: Scherjon, D.P., en A.R. Thurik (red.), Handboek Ondernemers en adviseurs in het MKB, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1998, blz. 60-73 Nooteboom, B., Sterkten en zwakten in innovatie en diffusie, In: Scherjon en Thurik 1998, blz. 383-417 Nystrom, P.C., en W.H. Starbuck (red.), Handbook of Organizational Design (volume 2: Remodeling organizations and their environments), Bristol, 1981 Paul, J.C.L., Organisatie en gedrag, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1994 Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, The Free Press, 1980 Porter, M.E., Competitive Advantage, Creating and sustaining superior performance, New York, The Free Press, 1985 Porter, M., The competitive advantage of nations, Londen, MacMillan, 1990 Pugh, D.S., en D.J. Hickson, Organizational Structure in its Context, Farnsborough Hants, Saxon House, 1976 Pugh, D.S. (red.), Organization Theory – Selected Readings, 3e druk, London, Penguin, 1990 Rao, G., en S.R. Rao, Organizational Design and Structure, Delhi, Kanishka Publishers Distributors, 1995 Robbins, S.P., Organization Theory: Structure, Design and Applications, 3e druk, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1990 Rumelt, R.P., Strategy, Structure and Economic Performance, 2e druk, Boston, Harvard Business School, 1986 Scherer, F.M., en D. Ross, Industrial Market Structure and Economic Performance, 3e druk, Boston, Houghton Mifflin Company, 1990 Scherjon, D.P., en A.R. Thurik (red.), Handboek Ondernemers en Adviseurs in het MKB, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1998 Schieman, C.J., J.H. Huijgen, en F.J. Gosselink, Management – Beheersing van Bedrijfse processen, 6 druk, Houten, Educatieve Partners, 1997 Snuif, H.R., en P.S. Zwart, ‘Strategische Besluitvorming in het MKB: een Typologie van Bedrijven’, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Vol. 68 1994, nr. 6, blz. 336-348 Snuif, H.R., en P.S. Zwart, An Empirical Reconstruction of Small Firm Typologies, Groningen, Small Business Center, 1999

53

Stanworth, J., et al. (red.), Perspectives on a Decade of Small Business Research, Bolton Ten Years On, Hampshire, Gower Publishing Company, 1982 Uhlaner Hendrickson, L., en J. Psarouthakis, Dynamic Management of Growing Firms, a strategic approach, 2e druk, Michigan, The University of Michigan Press, 1998 Uit Beijerse, R.P., Kennismanagement in het Midden- en Kleinbedrijf, Zoetermeer, EIM, 1997 Ven, A.H. van de, en D.L. Ferry, Measuring and assessing organizations, New York, John Wiley & Sons Inc., 1980 Vianen, J.G., Over het Economisch Belang van het MKB, In: Scherjon, D.P., en A.R. Thurik (red.), Handboek Ondernemers en adviseurs in het MKB, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1998, blz. 44-59 Vossen, R.W., ‘Relative Strenghts and Weaknesses of Small Firms in Innovation’, International Small Business Journal, Vol. 16, 1998, nr. 3, blz. 88-94 Woodward, J., Industrial Organisation; Theory and Practice, Oxford, Oxford University Press, 1965 Zwart, P.S., Methoden van Marktonderzoek, 4e druk, Leiden, Stenfert Kroese, 1992

54

Bijlage I

tabel 16

Overzicht organisatiestructuurkenmerken uit de literatuur

Overzicht van de organisatiestructuurkenmerken van verschillende auteurs Mintzberg (1983)

Jägers en Jansen (1995)

De Leeuw (1997)

Hill, Fehlbaum, Ulrich (1974)

Verbijzondering

Groepering van eenheden

Verbijzondering

Arbeidsverdeling

Dezentralisation (geografisch)

Specialisatie

Specialisatie van taken

Arbeidsverdeling; Standaardisatiegraad; (Taak en functie)

Arbeitszerlegung

Arbeitsteilung / Spezialisierung

Decentralisatie

Decentralisatie

(De)centralisatie

Decentralisatiegraad; (Participatiegraad; Delegatiegraad; verticale arbeidsdeling; bevoegdheid)

Delegation; Partizipation

Entscheidungs-delegation

Coördinatiemechanismen

Coördinatiemechanismen

Procedurele kenmerken

−

Direct toezicht

Direct toezicht

(Hiërarchie, macht)

−

Standaardisatie van werk

Standaardisatie van het werk

Standaardisatie van werkprocessen

−

Standaardisatie van output

Standaardisatie van output

Standaardisatie van resultaten

Standaardisatiegraad

−

Standaardisatie van vaardigheden

Standaardisatie van vaardigheden; training en indoctrinatie

Standaardisatie van vaardigheden; opleiding en vorming

Standaardisatiegraad

−

Onderlinge aanpassing

Onderlinge aanpassing

Informatie en communicatie

Formalisering van het gedrag

Standaardisatie van gedrag; Formalisering

Formalisering

Kieser & Kubicek (1983)

Koordination (Functionaliseringsgraad)

Funktionalisierung Standardisierung

Formaliseringgraad

Standardisierung

Formalisierung

55

- vervolg tabel 16 -

Burton en Obel (1998)

Verbijzondering

Organizational complexity

Dessler (1986)

Rao en Rao (1995)

Organizational hierarchy; De-

Forms of organizational struc-

partmentation

ture; departmentation

Delegation

(De)centralization; delegation

Specialization

Specialisatie Decentralisatie

Pugh en Hickson (1976)

Centralization

Centralization

of authority Coördinatiemechanismen −

Coordination and control

Coordination Concept of authority;

Direct toezicht

Span of management −

Standaardisatie van werk

−

Standaardisatie van out-

Standardization

put −

Standaardisatie van vaardigheden

−

Formalisering

56

Communication

Onderlinge aanpassing Formalization

Formalization

Formalization

Bijlage II Toelichting op het MKB-panel van EIM EIM maakt sinds 1999 gebruik van het zogeheten MKB-panel om informatie te verzamelen ‘die in het algemene belang is en waarvoor geen koopkrachtige vraag bestaat’. Hiermee ‘komt [EIM] tegemoet aan de behoefte van verzameling van unieke primaire informatie die ontbreekt in de MKB-kennisinfrastructuur’. In het MKB-panel worden de ondernemers zelf bevraagd. Het MKB-panel levert een tweetal typen gegevens op. Het eerste type omvat basisgegevens van de panelleden. Deze basisinformatie kan worden onderscheiden naar ondernemingskenmerken en ondernemingskarakteristieken. Ondernemingskenmerken zijn gegevens die rechtstreeks aan de respondenten gevraagd kunnen worden, zoals bijvoorbeeld het aantal werkzame personen. Vanwege het kortetermijnkarakter van de kenmerken (de omzet wijzigt bijvoorbeeld elk jaar) worden deze jaarlijks opnieuw geregistreerd. Karakteristieken daarentegen zijn moeilijker te achterhalen en moeten indirect afgeleid worden, zoals de mate van innovativiteit bijvoorbeeld. De gegevens over de ondernemingskarakteristieken worden om de twee jaar ververst door middel van een schriftelijke enquête, de Basisvragenlijst, die in principe elke keer dezelfde vragen zal bevatten. Het tweede type gegevens heeft betrekking op beleidsgerelateerde informatie en bestaat vooral uit prestaties, houding en gedrag van de onderneming. De beleidsinformatie wordt, in tegenstelling tot de basisinformatie, telefonisch onderzocht. Drie à vier keer gedurende het jaar worden de panelleden telefonisch benaderd om hieraan mee te werken. Elke telefonische enquête duurt ongeveer 15 minuten, waarin twee of drie beleidsthema’s onderzocht worden. De (gestratificeerde) steekproeftrekking voor het Panel sluit doelbewust aan bij de negen (hoofd)sectoren uit het Bedrijfsleven Informatie Systeem (BLISS) van EIM. Dit maakt het namelijk mogelijk om resultaten uit het panel te herwegen en te vergelijken met andere beschikbare gegevens in BLISS (bijvoorbeeld werkgelegenheid en investeringsniveau). De steekproef is gebaseerd op drie grootteklassen binnen het MKB en op negen sectoren waarin de bedrijven opereren. De − − − − − − − − −

negen sectoren zijn: Industrie Bouwnijverheid Handel/Reparatie van consumentenartikelen Logies/maaltijden Vervoer, opslag en communicatie Verhuur van en handel in onroerend goed Financiële instellingen Overige dienstverlening Niet-particulier bedrijfsleven.

Naast deze indeling, maakt het panel ook onderscheid in grootteklassen: − 0 t/m 9 werkzame personen − 10 t/m 49 werkzame personen − 50 t/m 99 werkzame personen

57

Om valide en betrouwbare uitspraken te kunnen afleiden op basis van de data van een steekproef, moeten er voldoende waarnemingen per cel (3 grootteklassen x 9 sectoren) getrokken worden. Er is naar gestreefd om in elke subset ongeveer 100 ondernemingen te plaatsen, wat idealiter resulteert in zo’n 2.700 MKB-ondernemingen die deel uitmaken van het panel. Respons MKB-panel, ronde 1 2001 Aan de telefonische enquête die achter de empirische resultaten van onderhavige studie liggen, hebben 1.734 ondernemers meegewerkt. Deze respondenten zijn gelijkmatig verdeeld over drie grootteklassen (0-9 werknemers; 10-49 werknemers; 50-99 werknemers) en negen economische sectoren (Industrie; Bouwnijverheid; Handel en reparatie van consumentenartikelen; Logies en maaltijden; Vervoer, opslag en communicatie; Verhuur van en handel in onroerend goed; Financiële instellingen; Overige dienstverlening; Niet-particulier bedrijfsleven) (zie tabel 17). tabel 17

Responsverdeling geen

1 t/m 9

10 t/m 49

50 t/m 99

Totaal (0 t/m 99

werknemers

werknemers

werknemers

werknemers

werknemers)

Industrie

33

(1,9%)

39

(2,2%)

83

(4,8%)

78

(4,5%)

233

(13,4%)

Bouwnijverheid

34

(2,0%)

46

(2,7%)

83

(4,8%)

83

(4,8%)

246

(14,2%)

Handel en reparatie

34

(2,0%)

61

(3,5%)

68

(3,9%)

66

(3,8%)

229

(13,2%)

Logies en maaltijden

23

(1,3%)

49

(2,8%)

63

(3,6%)

46

(2,7%)

181

(10,4%)

Vervoer, opslag en comm.

24

(1,4%)

43

(2,5%)

71

(4,1%)

55

(3,2%)

193

(11,1%)

Verhuur en handel o.g.

32

(1,8%)

34

(2,0%)

56

(3,2%)

53

(3,1%)

175

(10,1%)

Financiële instellingen

8

(0,5%)

59

(3,4%)

58

(3,3%)

54

(3,1%)

179

(10,3%)

Overige dienstverlening

36

(2,1%)

19

(1,1%)

45

(2,6%)

9

(0,5%)

109

(6,3%)

Niet-particulier

28

(1,6%)

38

(2,2%)

64

(3,7%)

59

(3,4%)

189

(10,9%)

252

(14,5%)

388

(22,4%)

591

(34,1%)

503

(29,0%)

1.734

(100,0%)

Totaal sectoren

Bron: EIM, 2001.

252 van de deelnemende bedrijven hadden geen personeel in dienst. Deze bedrijven zijn daarom bij de vragen over de organisatiestructuur buiten beschouwing gelaten. De in dit rapport gepresenteerde resultaten van het empirische onderzoek met betrekking tot de organisatiestructuur (hoofdstuk 4 en verder) zijn dan ook gebaseerd op de antwoorden van 1.482 ondernemers die wél personeel in dienst hadden. De respons van het panelonderzoek is niet direct representatief voor het Nederlandse MKB. De samenstelling is gekozen om voldoende celvulling te kunnen garanderen om statistisch verantwoorde uitspraken te kunnen doen binnen elk van de 27 bovenstaande ‘cellen’. In de presentatie van onze resultaten is op een aantal plaatsen herwogen naar landelijke representativiteit voor grootteklasse en sector (zie bijlage II). Omdat een aantal van de individuele cellen van de bovenstaande matrix niet voldoende respons bevatten om statistische betrouwbaarheid te kunnen garanderen, is ervoor gekozen om in de rest van het rapport telkens slechts één van de kenmerken grootteklasse of sector te presenteren, en niet allebei tegelijkertijd.

58

Bijlage III Per sector, scores op de voorgelegde vragen tabel 18

Scores van de van de negen organisatietypen op de voorgelegde vragen uit de vragenlijst Sector MKB

indu-

fin.

ov.

niet-

Totaal

strie

bouw

handel

logies

vervoer

verhuur

dienst

dienst.

part.

Medewerkers worden in meerdere functies in de onderneming ingezet

2,31

2,43

2,23

2,40

2,38

2,14

2,35

2,32

2,41

2,18

Niet-leidinggevende medewerkers hebben invloed op STRATEGISCHE beslissingen

1,85

1,76

1,75

1,80

1,72

1,76

1,95

1,95

1,82

2,02

Werk van de medewerkers vertoont veel variatie

2,65

2,65

2,70

2,64

2,64

2,63

2,70

2,73

2,70

2,62

Niet-leidinggevende medewerkers hebben invloed op ALLEDAAGSE beslissingen

2,08

2,17

1,94

2,06

1,90

2,01

2,16

2,09

1,97

2,18

Medewerkers verrichten elk een aantal specifieke werkzaamheden

2,47

2,49

2,26

2,47

2,33

2,36

2,49

2,64

2,39

2,61

Volgorde van de werkzaamheden ligt vooraf vast

2,22

2,39

2,31

2,11

2,35

2,03

2,06

2,18

2,26

2,20

Beoogde resultaat van het werk van de medewerkers is vooraf gespecificeerd

2,22

2,47

2,28

1,99

1,86

1,98

2,40

2,26

2,18

2,31

Niet-leidinggevende medewerkers beslissen zelf over ALLEDAAGSE dingen

1,40

1,51

1,36

1,46

1,33

1,40

1,57

1,50

1,36

1,61

Medewerkers bepalen hun eigen werkinhoud

1,71

1,57

1,70

1,68

1,92

1,77

1,66

1,77

1,54

1,70

Afstemming werkzaamheden vindt plaats door informeel overleg tussen medewerkers

2,62

2,61

2,60

2,66

2,65

2,49

2,63

2,75

2,43

2,59

Niet-leidinggevende medewerkers nemen zelfstandig STRATEGISCHE beslissingen

1,11

1,14

1,12

1,10

1,12

1,16

1,17

1,11

1,11

1,20

Medewerkers hebben functies die alleen ZIJ - binnen het bedrijf - kunnen vervullen

1,81

1,83

1,70

1,76

1,68

1,84

1,86

1,79

1,84

1,92

Overleg verloopt volgens voorgeschreven regels en procedures

2,21

2,17

2,30

2,12

2,05

2,18

2,23

2,31

2,03

2,41

Ondernemer stuurt ZELF de werkzaamheden en activiteiten aan

2,36

2,31

2,40

2,36

2,50

2,32

2,25

2,31

2,47

2,22

Onderneming besteedt aandacht aan de opleiding van medewerkers

2,72

2,68

2,80

2,69

2,42

2,60

2,76

2,79

2,80

2,83

Werk en procedures zijn schriftelijk vastgelegd

2,32

2,38

2,40

2,19

2,05

2,26

2,39

2,40

2,20

2,45

1 = helemaal niet, 2 = in beperkte mate, 3 = in sterke mate. Bron: EIM, 2002.

59

Bijlage IV Score van de negen organisatietypen op de voorgelegde vragen

tabel 19

Scores van de van de negen organisatietypen op de voorgelegde vragen uit de vragenlijst Organisatietype Totaal

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Medewerkers worden in meerdere functies in de onderneming ingezet

2,31

2,80

2,64

1,61

2,30

2,65

2,30

1,57

2,27

2,61

Niet-leidinggevende medewerkers hebben invloed op STRATEGISCHE beslissingen

1,85

1,82

2,07

1,34

1,76

1,72

1,82

1,45

1,95

2,67

Werk van de medewerkers vertoont veel variatie

2,65

2,88

2,86

2,29

2,65

2,83

2,59

2,48

2,69

2,75

Niet-leidinggevende medewerkers hebben invloed op ALLEDAAGSE beslissingen

2,08

1,52

3,00

1,48

1,64

1,64

2,16

1,61

2,50

2,99

Medewerkers verrichten elk een aantal specifieke werkzaamheden

2,47

2,32

1,91

1,92

2,36

2,34

2,63

2,20

2,72

2,68

Volgorde van de werkzaamheden ligt vooraf vast

2,22

2,00

1,48

2,11

2,34

2,09

2,38

2,28

2,23

2,18

Beoogde resultaat van het werk van de medewerkers is vooraf gespecificeerd

2,22

1,78

1,50

1,62

2,26

2,06

2,42

2,17

2,48

2,18

Niet-leidinggevende medewerkers beslissen zelf over ALLEDAAGSE dingen

1,40

1,00

2,70

1,02

1,01

1,00

1,42

1,01

1,85

2,78

Medewerkers bepalen hun eigen werkinhoud

1,71

1,00

1,30

2,63

2,01

2,23

1,66

1,13

1,44

1,80

Afstemming werkzaamheden vindt plaats door informeel overleg tussen medewerkers

2,62

2,87

2,80

2,23

2,59

2,72

2,67

2,10

2,63

2,79

Niet-leidinggevende medewerkers nemen zelfstandig STRATEGISCHE beslissingen

1,11

1,22

1,23

1,00

1,10

1,05

1,07

1,02

1,12

1,72

Medewerkers hebben functies die alleen ZIJ - binnen het bedrijf - kunnen vervullen

1,81

1,73

1,16

1,26

1,77

1,66

1,94

1,83

2,00

1,92

Overleg verloopt volgens voorgeschreven regels en procedures

2,21

1,73

1,55

1,92

2,29

2,06

2,45

2,05

2,45

2,01

Ondernemer stuurt ZELF de werkzaamheden en activiteiten aan

2,36

2,56

2,45

2,49

2,51

2,69

2,11

2,58

2,11

2,52

Onderneming besteedt aandacht aan de opleiding van medewerkers

2,72

2,51

2,55

2,47

2,69

2,62

2,84

2,58

2,88

2,65

Werk en procedures zijn schriftelijk vastgelegd

2,32

1,80

1,59

2,03

2,39

2,15

2,61

2,10

2,63

2,02

1 = helemaal niet, 2 = in beperkte mate, 3 = in sterke mate. Bron: EIM, 2002.

61

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in drie reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports, Strategische Verkenningen en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-enondernemerschap.

Recente Strategische Verkenningen B200103

26-3-2002

B200102 B200101

18-3-2002 1-3-2002

B200005 B200004 B200003 B200002

18-4-2001 6-3-2001 26-2-2001 17-1-2001

B200001 B199904 B199903 B199902 B199901 B199807 B199806 B199805 B199804 B199803

14-8-2000 4-5-2000 16-11-1999 2-11-1999 24-8-1999 16-6-1999 19-4-1999 6-4-1999 1-4-1999 1-4-1999

B199706

25-1-1999

Human Resource Management within small and mediumsized firms Oudere werknemers in het MKB Information obligations in the policy chains of the Dutch constitutional state MKB en krapte op de arbeidsmarkt Family business in the Dutch SME-sector Exits Changes in social security legislation: impact on SME behaviour Information obligations in the Dutch constitutional state SMEs in regional industry clusters Training, productivity and firm size Determinants of the innovative ability of SMEs Patronen in ketenintegratie Ontluikend ondernemerschap Industry clusters and SMEs Intelligent agents, markets and competition Location choice of SMEs New services: strategic exploratory survey of a dynamic phenomenon De betekenis van flexibilisering voor het MKB

63