STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL ‘OVER’ WERKNEMERS IN PLAATS ‘MET’ DE WERKNEMERS! Peter Dona Strategische personeelsplanning (SPP) prijkt onveranderd hoog in de top 5 HRM trend lijstjes van menig consultancybureau en managementexperts (zie o.a. Towers Perrin, Berenschot, RAET, BDO, etc.). Op de lijst van HR topprioriteiten voor 2015 zien we dat de top 5, over SPP gaan, of hieraan gerelateerd zijn. Zo staat opleiding & ontwikkeling van personeel op 1, duurzaam personeelsbeleid op 2, formatie en personeelsplanning op 3. En zijn de nummers 4 en 5, flexibilisering personeelsbestand en management development. Maar we zien het ook als we de term in google.nl intikken dan krijgen we al ruim 58.000 hits. Hiervan zijn voor een belangrijk deel leveranciers en adviesbureaus die SPP op een of andere manier aanbieden. Maar ook op internationaal niveau blijkt SPP een belangrijk issue. In de internationale HRM commissie van de NEN, waarvan ik commissielid ben, is een internationale werkgroep gestart die aan de slag gaat met vraagstuk van ‘strategic workforce planning’. Doel van deze werkgroep is het ontwikkelen van een internationale standaard, richtlijn of norm en deze uit te werken voor toepassing in organisaties. HR3P lijkt wel synoniem aan SPP? Ook in de vakbladen zien we dat SPP op dit moment een hot issue is, zien we ook in het aantal artikelen dat over dit onderwerp is verschenen. In februari 2013 stonden een tweetal artikelen over SPP in PW De gids, ‘Niet praten, maar gewoon plannen’ van Jacco van den Berg en Richard Jongstra. En :” Altijd streven naar meer flexibiliteit’ van Arthur Lubbers. In het oktobernummer van 2013 stond vervolgens het artikel ‘Eindelijk voelt HR noodzaak tot personeelsplanning”. Mooi, dat HR dit zou beginnen te ontdekken, maar veel belangrijker is dat management dit ziet en onderkent als sturingsinstrument, en werknemers hierin de kansen zien tot talentontwikkeling en vormgeven aan de eigen verantwoordelijkheid voor een ‘bevlogen loopbaan’ Opvallend in de meeste artikelen, of rode draad, zo u wilt is de aandacht voor het HR3P model (Evers) als de kern van de SPP aanpak!. Hiermee wordt in feite de kwalitatieve aspecten van SPP mee afgedicht. Daarnaast zien we een sterke nadruk op de kwantitatieve vraagstellingen (uitstroom, doorstroom en wat moet er dan weer instromen, meestal vormgegeven door een zogenaamde IDU –matrix: Instroom, Doorstroom & Uitstroom).
Zelden wordt in genoemde artikelen en aanpakken gekeken naar vraagstukken van de strategische waarde versus vervangbaarheid van functies, taken en uitvoering en daar management en HRM acties opzetten. Is het niet belangrijk om te weten waar je sleutel (kritische) functies en functionarissen, maar vooral je kritische kennis en competenties zitten in je organisatie? Zeker in tijden van flexibele schillen e.d. lijkt me dat een voorwaarde binnen een kwalitatief goede SPP aanpak. Wat is schaarse kennis en competenties (want immers zijn dat de echte onderscheidbare concurrentievoordelen waarop je als organisatie concurreert), en hoe makkelijk is deze te verkrijgen op de arbeidsmarkt of op andere wijze? Hoe kwetsbaar wil je als organisatie zijn, maar ook hoe wendbaar wil je als organisatie zijn, dienen de strategische vragen te zijn die bestuurder en manager moeten kunnen beantwoorden en HRM moet kunnen ondersteunen. SPP gaat vooral over medewerkers, en niet mét de medewerkers! Maar eigenlijk nog belangrijker en opvallender in al die artikelen, seminars en aanbiedingen t.a.v. SPP, is dat ze allemaal de medewerkers niet lijken te betrekken in het SPP proces. Als medewerker, onderga je een ‘personeelschouw’, of een ‘foto’ van jou mogelijkheden, je ambities en functioneren, binnen het team/afdeling, van waar je deel vanuit maakt! Deze ‘foto of schouw’ wordt door de leidinggevende of manager gemaakt. Zoals werknemers het wel eens noemen; ‘de Poolse landdag is begonnen, de leidinggevenden zitten in het hok, en komen met hun oordeel er weer uit of ik goed functioneer en of ik wel voldoende potentieel heb’ (dan hebben we de kern van de HR3P methode ook gelijk weergegeven). Of men nu gebruik maakt van zogenaamde personeelschouwen, het HR3P model of het 9 GRID model (een genuanceerd en gespecificeerd HR3P model), etc. Het blijft vooral eenrichtingsverkeer vanuit het management richting de werknemer. Op deze wijze worden de werknemers niet echt betrokken bij het proces, terwijl het wel over hen gaat! Dat gebeurt ‘waarschijnlijk’ na de beoordeling of uitvoering van het SPP programma, als blijkt dat de dialoog tussen de leidinggevende en werknemer over de uitslagen van de ‘schouw of foto’ niet tot succes en draagvlak leidt. En dat is jammer, omdat SPP de basis kan bieden voor aspecten als HRM analytics en sturen op Human Capital. Maar dan moet het wel in samenspraak met medewerkers gaan, en op gelijkwaardige wijze. Niet voor niets spreekt professor Rob Vinke over ‘de menselijke maat’, maar dan moet die ook zichtbaar zijn in de methodieken die we als management & HRM toepassen.
SPP 2.0 en de leveren van toegevoegde waarde aan de business SPP wordt soms gezien als een van de ‘HR wondertools’ , waarmee HR, dé business partner kan worden of zijn van het management. In feite gaat het simpelweg om waar willen we naartoe, wat zijn onze ambities en wat hebben we dan aan mensen (kennis, competenties, gedrag, talenten) nodig? En wat hebben we nu in huis, en in welke mate is dit passend (lees; te ontwikkelen) of niet passend. Acties inzetten, en klaar is het project SPP! Gezien het aantal aanbieders van SPP, zou je bijna zeggen dat het nog waar is ook. Maar het begint al bij het begin. De strategische ambities vertalen naar de kennis en competenties (dus de medewerkers) die deze ambities moeten realiseren. Management moet dan beschikken over de expertise om strategische analyses te maken van omgevingsinvloeden, marktontwikkelingen, wetgeving, arbeidsmarkt, technologische ontwikkelingen en de niet altijd even makkelijk te volgen politieke besluitvorming. Dit gaat meestal nog wel, mooie visies en missies komen op tafel, kunnen ook nog wel uitgewerkt worden naar doelen, maar dan moet het echte werk gebeuren, wat betekent dit nu eigenlijk voor medewerkers, en welke kennis en competenties dienen ze dan te hebben (om zo concurrerend, continuerend te kunnen zijn en blijven). En dat is een stuk minder simpel! Nog los van het gegeven dat in tijden van crisis en ontslagen het voor werknemers als een dreiging ervaren kan worden als in de organisatie gestart gaat worden met SPP. Ik zie dat in de dagelijkse praktijk al gebeuren met een van de afgeleide aspecten van SPP, het inrichten van een mobiliteitscentrum. Dit wordt door werknemers al ervaren als ‘O, moet je naar het mobiliteitscentrum, dan weet je dat je de organisatie moet verlaten’. Terwijl er de nodige organisaties zijn, die dit met zeer goede bedoelingen inrichten, en waarin interne mobiliteit en flexibiliteit wel degelijk een belangrijke rol speelt. Maar als gelijkwaardigheid, transparantie en vertrouwen ontbreekt in de organisatie, dan kunnen dergelijke instrumenten geen succes worden. Goed en effectief SPP integreert dan ook duurzaam inzetbaarheidbeleid, waarin niet alleen de gezonde en vitale werknemer een belangrijk aspect is, maar ook flexibiliteit en mobiliteit! En onderzoekt samen met werknemers wat de passies zijn, waar de dromen zitten, de drijfveren en de talenten. En hoe kun je deze nu zo effectief mogelijk inzetten ten goede van de organisatie EN werknemer. Cruciale rol HRM : Versterken van de Dialoog tussen management en medewerker Een voorbeeld zoals er vele zijn in SPP-land, het gaat vooral over de medewerker in plaats van ‘samen met de medewerker”.
In onze visie zijn de SPP tools of instrumenten ook niet meer (maar ook niet minder) bedoeld om de dialoog tussen leidinggevende en de medewerker tot stand te brengen en deze zoveel mogelijk te optimaliseren. En dat begint al bij de fase van de analyse en vaststellen van de strategie en ambitie van de organisatie, het inhoud geven aan de gewenste personele behoefte de komende jaren. In onze praktijk zien we dan vaak, dat hier de eerste slag gemaakt moet worden. Als wij aan bestuurders, directie, management, HRM en OR vragen : ‘wat betekent nu uw strategie, uw visie en missie voor welke kennis, competenties en vaardigheden u nodig heeft’, ‘wat voor soort werknemer zoekt u eigenlijk, en met welke specifieke eigenschappen’, blijft het vaak akelig stil. Een dergelijke ’impactanalyse’ is men niet gewend, terwijl het daar toch echt om moet gaan. Hoe kun je anders verder in het proces nu eerlijk, transparant iets zeggen over welke kennis, competenties en vaardigheden er in de huidige personele formatie wordt gemist? Dat laat een HR3P instrument alleen echt niet zien. Manager en HRM adviseur vergeet u niet uw werknemer bij het strategisch plannen? Hiermee zijn we aan de een van de belangrijkste rollen voor HRM aanbeland . De rol van schakel in het realiseren en optimaliseren van de dialoog tussen leidinggevende en medewerker. In SPP 2.0, zoals we dat in onze eigen praktijk toepassen, gaan organisaties niet alleen aan de slag met digitale tools om de strategische ambities te vertalen naar gewenste kennis, competenties en vaardigheden. En werkt men niet alleen vanuit de methodiek van de ‘personeelsschouw’, of ‘foto’. SPP 2.0 gaat dan niet alleen over de kwantitatieve analyse van de in- door- & uitstroom, en niet alleen over een ‘kwalitatieve’ vaststelling van het functioneren versus potentieel. Maar over de drijfveren, talenten en ambities van werknemers (capacity), over de toegevoegde waarde (capacity) van de werknemer aan de business en de ontwikkeling daarvan. Maar vooral is in SPP 2.0, de werknemer zelf aan zet, en betrokken bij het SPP proces. Hij maakt zelf een analyse en stelt zijn functioneren vast, zijn kennis en competenties, zijn dromen en verborgen talenten, de ontwikkelbaarheid (en richting), het ontwikkelvermogen (kunnen) waarover hij denkt te beschikken, zijn ontwikkelbereidheid (willen). In SPP 2.0. is dat een essentieel onderdeel van de het gehele SPP proces, en vereist van de werknemer een actieve rol. En ondersteunen we teamleiders, afdelingshoofden, managers bij het in beeld brengen van zijn beelden en beoordelingen over het functioneren van ‘zijn’ werknemer, het kennisniveau, de competenties, het vakmanschap, de ontwikkelbaarheid, het ontwikkelvermogen en de ontwikkelbereidheid. En niet te vergeten, de dromen, de drijfveren en verborgen talenten van zijn medewerker.
Met andere woorden hoe goed kent de leidinggevende, eigenlijk zijn medewerker? Dat zou toch hoog moeten zijn, als we diezelfde medewerker gaan beoordelen, een oordeel vellen over zijn potentieel, zijn talenten en groeimogelijkheden? Dat is de kern hoe wij aankijken tegen SPP 2.0, het gaat vooral om het creëren van draagvlak, maar vooral om… DIALOOG TUSSEN LEIDINGGEVENDE EN MEDEWERKER
Op die manier krijgen we werkelijk zicht en inzicht in de toegevoegde waarde van werknemers, over de werkelijke ‘FIT’ tussen wat gewenst of benodigd is (de toekomstige behoeften) en wat men nu in huis heeft en wat hierbij ontwikkeld kan worden. Dan draagt HRM bij aan een optimale, flexibele personele formatie, die past bij de ambities van de organisatie. Draagt men bij aan de bedrijfscontinuïteit. En maken we WERK van HR Analytics. SPP en HR Analytics In HRM zien we het afgelopen 1- 2 jaar de trend ontstaan van HR Analytics als middel om HRM meer en beter te positioneren als dé business partner. De ene auteur heeft het dan over ‘de meer harde kant’ van het HR gebied, de ander over ‘laat nu zien dat je als HRM adviseur inzicht en zicht hebt op de business van de organisatie waar je voor werkt, en wat jou bijdrage kan zijn aan deze business’. In met name de Amerikaanse HRM literatuur is deze trend al veel eerder ingezet en zien we vanaf de begin jaren 2000 de nodige boeken hierover verschijnen (zie o.a. Jac Fitz-Enz: The New HR Analytics, 2010; John W. Boudreau & Ravin Jesuthasan: Transformative HR uit 2011). De kern van de literatuur over HR Analytics gaat over het ontwikkelen van voorspellende kracht vanuit HRM ten aanzien van het Human Capital aan het resultaat van bedrijf of organisatie. Welke ontwikkeling, bijvoorbeeld op het gebied van kennis, competenties en vaardigheden zijn er nodig om de strategische ambities, die weer gebaseerd zijn op eisen vanuit de markt, de klant of cliënt te realiseren. Wat betekent dit voor de inzetbaarheid van werknemers, en hoe verhoudt dit zich met de leeftijdsopbouw, de kwaliteiten van het personeel, de ontwikkelbaarheid en ontwikkelvermogen van werknemers, en kan je dat dan voorspellen en uitwerken in één of meerdere HR- scenario’s.
Kwalitatief goed SPP, behoort analytische vragen te beantwoorden als: waar zitten mijn kritische kennis en functies, en dus ook ten aanzien van de niet kritische en vervangbare taken en functies? Hoe verhoudt deze zich met de kosten, en wat zijn de bijdragen aan het business resultaat. SSP is dan geïntegreerd in een HR analytics benadering, en stuurt mede op de bedrijf continuïteit. Immers in veel organisaties de duurzaamheid van de inzetbaarheid van het human capital cruciaal voor de bedrijf continuïteit. SPP moet en kan dan bijdragen aan het voorspellen wat dit betekent, en hiervoor scenario’s ontwikkelen, die een stuk verder dienen te gaan, dan medewerkers in het bekende “HR3P- hokje” te plaatsen.
= domein van Strategic Human Capacity Planning Donysium, 2013).
SPP 2.0 biedt de organisatie een set van praktische en vooral toepasbare ‘analytics’ als basis voor het uitwerken van scenario’s.
In dergelijke scenario’s komen zaken naar voren als: Voorbeelden van SPP Analytics
Inzicht in de key- functies, de key- kennis en competenties Inzicht in verborgen talenten, drijfveren en ambities werknemers Inzicht in de ‘fit/mismatch’ tussen de strategische ambities en doelen en de individuele medewerker ambities, doelen en mogelijkheden Inzicht in de 4 dimensies van duurzame inzetbaarheid1 (gezond & vitaliteit; flexibiliteit, mobiliteit en cultuur/leiderschap) Ontwikkelvermogen, ontwikkelbereidheid, ontwikkelnoodzaak en ontwikkelbaarheid van medewerkers Etc.
Op deze manier omgaan met SPP, is in onze optiek leveren van toegevoegde waarde vanuit HRM aan de business van de organisatie, ofwel employee value management. HR Analytics als voorspellende methodiek en kernonderdeel van de SPP benadering geeft hier vorm en inhoud aan.
Peter Dona Is mede eigenaar van adviesbureau Donysium BV, een adviesorganisatie dat gespecialiseerd is in strategische personeelsplanning en humna Capital. Peter is daarnaast eigenaar van adviesorganisatie Dona HR Advies BV, dat zich richt op duurzame inzetbaarheid en HRM vraagstukken. Peter is als kerndocent verbonden aan Avans Plus, te Breda waarin hij ondermeer betrokken is bij Post HBO en Masteropleidingen op gebied van duurzame inzetbaarheid, HR trends en SPP, Master strategisch HRM en de nieuwe opleiding”sturen op Human Capital. Hij is auteur van verschillende artikelen over deze onderwerpen, en mede auteur van het boek: Aan zet met inzet: Management van strategische inzetbaarheid van werknemers, dat eind 2012 is verschenen bij Academic Service. Peter volgt een PhD programma aan de Open Universiteit op het gebied van de meetbaarheid van duurzame inzetbaarheid.
1
. gebaseerd op de duurzame inzetbaarheidscore card (DISC) ontwikkeld door Peter Dona. Zie boek”’Aan zet met inzet: Management van strategische inzetbaarheid van werknemers, Academic Service, 2012.
