Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés

Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés

tanulmány Budapest, 2009. november

Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

1

1 TARTALOMJEGYZÉK 1

Tartalomjegyzék

2

2

Stratégiai menedzsment

6

2.1

A stratégiai vezetés fejlődési fázisai

6

2.2

A stratégiai tervezés folyamata és módszerei

8

2.3

Külső és belső környezetelemzés

9

2.3.1 2.4

A stratégiai tervezés alapvető módszerei:

Célrendszer megfogalmazása

9 11

2.4.1

Akciótervezés

12

2.4.2

Forgatókönyvírás

14

A stratégiai tervezés szintjei

15

2.5

2.5.1

Szervezeti szint

15

2.5.2

Divíziók szintje

15

2.5.3

Funkcionális szint

16

2.5.4

Szervezeti keretek

16

2.6

A stratégiai tervezés kritikája

17

2.7

Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés – főbb különbségek

17

2.8

Stratégiaalkotás mint szervezeti folyamat

18

2.9

Stratégiaalkotás, mint szervezeti tanulási folyamat

19

2.9.1

Porter modellje

19

2.9.2

Értéklánc modell a stratégiaalkotásban

21

2.9.3

Fókuszálás a stratégiaalkotásban

22

2.9.4

Core Competences: alapvető kompetenciák a stratégiaalkotás során

22

2.10

Szervezeti érdekcsoportok szerepe


25

2

2.10.1 Fogyasztói értékrend

27

2.11

Misszió és vízió

27

2.12

A BSC alapmodellje

29

2.12.1 A BSC alapmodellje

31

2.12.2 A BSC újításai

31

2.13

Az új gazdaságtan ellenérvei

2.13.1 Globális stratégiák 2.14

Napjaink főbb irányvonalai a stratégiaalkotás terén

33 34 36

2.14.1 Hangsúly a változáson

36

2.14.2 Középpontban a vízió

38

2.14.3 Hagyományos modellek új tartalommal

38

2.15

Stratégiai akcióterv készítés

39

2.15.1 Kik felelősek a megvalósítási program akciótervéért?

40

2.15.2 A jelenleg futó akciók illeszkedése az új programhoz

40

2.15.3 A tervezési munka volumene

41

2.15.4 A megvalósítási programterv elkészítésének szervezete

42

2.15.5 Fontosabb feladatai:

42

2.16

A változtatásirányítás célja

2.16.1 Az egyes pontok jellemzői

43 45

2.17

A stratégia megvalósítása

46

2.18

A megvalósítási fázis kritikus feltételei és sikertényezői

47

2.18.1 Humán erőforrások 2.19

A stratégiai akciók irányítása és koordinálása

50 50

2.19.1 A stratégiai akcióprogram irányítása és működtetése

50

2.19.2 Az egyes akciók közötti koordináció biztosítása

51

2.19.3 Az érintettek teljes körű bevonása és aktív közreműködése

52


3

2.19.4 Az egyes akciókon belüli és azok közötti formális kommunikáció biztosítása 52 2.19.5 A közreműködők tudásának tervszerű és folyamatos fejlesztése a

3

megszerzett tapasztalatok és tanulságok kiértékelése alapján

52

Szervezeti átalakítás, diagnózisalkotás

53

3.1

Szervezeti átalakítás: Nyitott Tér (Huntington) mint átalakítási modell egy

esettanulmány keretében bemutatva 3.1.1 3.2

Tréning és szervezetfejlesztési vonatkozások

Diagnózis készítése

53 57 61

3.2.1

Előkészítés

62

3.2.2

Szervezeti diagnózis felvétele

63

3.3 3.4

Kultúra és minőség Szervezetdiagnosztikai módszerek

64 66

3.4.1

Az Adizes-módszer

67

3.4.2

Szervezeti diagnózis modell a szervezetfejlesztési munkához

73

3.4.3

SWOT analízis

79

3.4.4

McKinsey 7S modellje

81

3.5

Appreciative Inquiry

88

3.5.1

Appreciation (értékelés, megbecsülés): Elismerés és Érték hozzáadása 90

3.5.2

Inquiry: Kutatás é felfedezés

90

3.5.3

Az Appreciative Inquiry működési módja

91

3.5.4

Miért működik az Appreciative Inquiry?

94

3.5.5

Az Appreciative Inquiry főbb alkalmazási területei

94

3.6

Egy diagnosztikai eszköz - gyakorlati alkalmazás

3.6.1

Útmutató a segédlet kitöltéséhez

3.6.2

A szervezeti kultúra meghatározása – Pontozó lap


94 95 105

4

4

Változáskezelés, irányítás, kommunikáció 4.1

A változás folyamatának lépései

4.1.1

5

Kotter: a változás fázisai

107 109 109

4.2

A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában

111

4.3

A változás humán aspektusa

112

4.4

A változás nézőpont kérdése

114

4.4.1

A változás elutasításának okai

116

4.4.2

A változástól való félelem

117

4.4.3

A versengő elkötelezettség

118

4.5

A szervezeti kommunikáció

122

1.1

A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége

122

4.5.1

A kommunikációs stratégia jéghegy modellje

124

4.5.2

Az összefüggések analízise

125

4.5.3

A hallgatóság elemzése

127

4.5.4

Stratégiai tervezés

128

4.5.5

Taktika: operatív tervvé válás

129

4.5.6

A munkatársak hozzáállásának megváltoztatása

131

1.1.1

Az előrevivő kérdések módszere

133

4.5.7

Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során?

136

4.5.8

R. M. Saunders tanácsai a változás kommunikálására vonatkozóan

137

4.5.9

Meggyőzés

140

4.5.10 A kommunikáló személy hitelessége

141

Felhasznált irodalom jegyzéke

143


5

2 STRATÉGIAI MENEDZSMENT

A tervezés evo lúció ja

É ves kö ltségvetés

Tö bbéves költség vetés K ülönbség elem zés

Funkcion ális kö zpontú ság

A z erőforrások statikus elbírálása

A z ág azat fejlőd ésén ek és a versenyhelyzet elem zése, stratégiai alternatívák kialakítása. Erő források dinam ikus elosztása

I. szakasz K ö ltségvetés Fő Fő értékei értékei A A költségvetés költségvetés és és aa program program találkozása találko zása

II. szakasz E lőrejelzésen alapuló tervezés

III. szakasz S tratégiai tervezés

K ifejezett felsővezetői víziók és irányítás T ám ogató elem ek: Struktúra R endszer Szaktudás K ultú ra

IV . szakasz S tratégiai m ened zsm ent

Fő Fő értékei értékei



Jövőbeli Jövőbeli szám számítások ítások

Stratégiai Stratégiai ggondolkodás ondolkodás

A A jövő jövő alakítása alakítása

1. ábra – A tervezés evolúciós folyamata

2.1 A stratégiai vezetés fejlődési fázisai A tervezés, a stratégiaalkotás II. világháború utáni fejlődése több fázisra osztható, de összességében egyfajta evolúciós folyamatként fogható fel, melynek során az egyes szakaszok ugyan markáns jellemzőkkel rendelkeznek, de tetten érhetők időbeli és tartalmi átfedések is. A megközelítés szerint az evolúciós folyamat a rövidtávú, pénzügyi központú tervezésétől a stratégiai menedzsmentig vezetett. A nagy ugrás formailag és tartalmilag is a második és a harmadik fázis között érzékelhető (a stratégiai tervezés megjelenése az egész folyamaton belül minőségi változást jelentett). Az evolúciós fejlődés töréspontját a formális tervezés tagadásaként magyarázzák.


6

A stratégiatervezést két részre bonthatjuk, megkülönböztetve az üzleti stratégiai tervezést és a szervezeti stratégiai tervezést utalva arra, hogy az előző esetben a stratégiák a stratégiai üzleti egységek szintjén készültek, majd a legfontosabb döntések a szervezeti szintre kerületek és elsősorban arra adtak választ, hogy milyen üzleti területeken működjön a szervezet, és ennek megfelelően hogyan osszák el az erőforrásokat. Stratégiai Stratégiai Menedzsment fejődésének fejődésének szakaszai szakaszai

Eszközök, módszerek módszerek

1950

Pénzügyi tervezés

Pénzügyi mutatók

1960

Hosszú távú tervezés

Tanulási görbe, növekedésrészesedés mátrix

1970

Stratégiai tervezés

Stratégiai üzleti egységek, Marketing stratégiák nyeresége

1980

Stratégiai menedzsment

5 tényezős modell, Értéklánc

1990

Stratégiai változás

Alapvető képesség, Szcenárió elemzés

2. ábra – A stratégiai menedzsment fejlődési szakaszai

A gazdasági növekedés lassulása a 1960-as évek végén, a 1970-es évek elején, az 1973-as olajválság, az ipar szerepének folyamatos csökkenése merőben új környezetet jelentettek a szervezetek számára. A fokozódó értékesítési nehézségek krónikus kapacitás-kihasználatlanságokat,

éleződő

piaci

versenyt

eredményeztek.

A

teljesítményeket nem a folyamatos növekedés minősítette, hanem az, hogy ezekkel milyen piaci részesedést sikerült elérni, az adott ágazatban milyen piaci pozíciót foglaltak el. Ebben a környezetben megrendült a termelés dominanciája, növekszik a Kutatás+Fejlesztési tevékenység, a marketing szerepe. A jövő formálását a külső környezetben a szűk értelemben vett piacon túl megjelentek más társadalmi igények, új érdekcsoportok is, melyek követeléseinek figyelembe vétele a szervezeti jövő befolyásoló tényezőjévé vált. Mindez új gondolkozásmódot követelt a menedzsmenttől, ez pedig segítségül hívta a tanácsadó szervezeteket. Közös munkájuk eredményeként alakult és fejlődött a stratégiai tervezés elmélete, mely magában foglalja a stratégiaalkotás folyamatát, azokat Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

7

a modelleket, módszereket, gyakorlatokat és technikákat, melyek segítenek a folyamat egyes részeredményeit vagy végső outputjait kialakítani, valamint a tervezés szervezeti szintjeit, kereteit meghatározni.

2.2 A stratégiai tervezés folyamata és módszerei Külső környezet elemzése Küldetés megfogalma zása

Stratégiai célok kialakítása

Stratégiai akciók meghatározása

Belső adottságok vizsgálata

3. ábra – A stratégiai tervezés folyamata

A stratégia tervezés esetén bármelyik modellt alkalmazzuk, az  az előkészítési, információgyűjtési, analizáló szakasz  a stratégia kidolgozása, mint önálló lépések sorozata mindegyikben megtalálható. A megvalósítási, értékelés, visszacsatolás fázisa része a folyamatnak, sőt a hangsúly kifejezetten erre helyeződik a stratégiai menedzsment működésében. Utalnunk kell ugyanakkor arra, hogy célszerű a megvalósítás megtervezését – ami kifejezetten a formális-tervezési folyamat része – megkülönböztetni a stratégia alapján történő vezetéstől, mely magában foglalja az értékelés és visszacsatolás tevékenységét is. Az egyes fázisok a stratégiaalkotás során az egyes fázisok nem különülnek el teljesen egymástól, a kimenet folyamatos visszacsatolások eredményeként születik. Ennek ellenére szükséges a folyamat formális leírása, mivel a stratégiai tervezés ma már egy gazdag módszertani bázisa alapján jól rendszerezhető.


8

2.3 Külső és belső környezetelemzés Környezetet jelent minden olyan tényező, mely a szervezet működésére a jelentben, vagy a jövőben hatással van. Ide sorolhatók még azok a tényezők is, melyek a szervezet gazdasági, piaci mutatóinak alakulását befolyásolja.

2.3.1 A stratégiai tervezés alapvető módszerei:  piaci részesedés-növekedés modellek (BCG mátrix)  piaci vonzerő-versenyképesség modellek (shell mátrix)  SWOT analízis  forgatókönyvírás

2.3.1.1

Piaci részesedés-növekedés modellek

A legismertebb változat, ami alapvető megoldásnak is tekinthető, mely BCG mátrix néven került be a stratégiai tervezés eszköztárába. Mivel a szervezetek egy része nem csak egy üzletágban működik, a környezetelemzésnek fontos fókusza az üzletági struktúra, a szervezet portfoliójának az elemzése. A BCG mátrix tárgyát az üzletágak képzik (portfólió modellek). A szervezet stratégiai helyzetének elemzését két dimenzióban a relatív piaci részesedés és a piaci növekedési ütem függvényében értékeli.


9

2.3.1.2

Piaci vonzerő-versenyképesség modellek

Versenyképesség

Magas Szelektivitás

Szelektív növekedés

Beruházás és növekedés

Aratás felszámolás

Szelektivitás

Szelektív növekedés



Szelektivitás

Alacsony

Magas Piaci vonzerő

4. ábra – Piaci vonzerőversenyképesség modell

A modell egyik dimenziója, a piaci vonzerő külső, a stratégiát készítő által nem igazán befolyásolható, tényezők együttesét jelenti (pl.: piac mérete). Azon belső változókat, melyek a versenyképességet meghatározzák a stratégiaalkotó már erőteljesebben befolyásolja (pl.: elért piaci részesedés, Kutatás+Fejlesztés tevékenység, pénzügyi erőforrások). A belső tényezőket célszerű a piac domináns résztvevőinek s a színvonalához viszonyítva értékelni.


10

2.4 Célrendszer megfogalmazása A vállalati célrendszer Pénzügyi Humán

Piaci

CÉLOK Technológiai

Társadalmi

• Tulajdonosi, alkalmazotti szükségletek kielégítése

 Pénzügyi célok

• Vevő, ügyfél igények kielégítése

 Piaci célok

• Munkatársak szükségleteinek kielégítése

 Humán célok

• A szakma szükségleteinek kielégítése

 Technológiai célok

• A társadalom szükségleteinek kielégítése

 Társadalmi célok

5. ábra – A vállalati célrendszer

A célrendszer megfogalmazása kijelöli, hogy a jövőben milyen irányba fejlődjön a szervezet. A célok különböző szempontok szerinti csoportosítása ismert. Abban általános egyetértés van, hogy hierarchikus viszony fedezhető fel közöttük. Vannak, akik a hierarchia csúcsán elhelyezkedő célt küldetésnek tekintik, míg mások azt a céloktól elkülönülten kezelik. A hierarchikusságnak egy másik vetülete az ún. cél-eszköz ambivalencia, mely azt jelenti, hogy minden egyes cél úgy is felfogható, mint egy másik magasabb rendű cél elérésének eszköze. A missziónál konkrétabban megfogalmazott szervezeti célok az irányítás elemeit képzik. A vezetésnek a célok megvalósítása érdekében kell beavatkozni a szervezeti folyamatokba. A tervcélok már többnyire kvantifikált

formában,

a

tervezett

megvalósítási

időket

és

rögzítve

kerülnek

meghatározásra. A szervezeti gyakorlatban ezek többsége erőteljesen az üzleti titkok kategóriájába tartozik. Gyakorlati szempontból is lényeges az ún. állapotjellegű, illetve a folyamatjellegű célok megkülönböztetése. Az előzőek valamilyen paramétermutató Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

11

alapján határozzák meg a szervezet jelenlegi és/vagy terv állapotát, míg a folyamat jellegű célok nem a jövőbeni végeredményt fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásával kapcsolatos paramétereket írják elő. Sokszor a két csoport megkülönböztetése nehézkes.

2.4.1 Akciótervezés A stratégiaalkotás e szakaszában olyan tervek kidolgozására kerül sor, melyek már az operatív irányítás céljaira is alkalmasak. A stratégiai célok elérésére általában a szervezeti működés különböző területein kerülnek akciók megfogalmazásra. A stratégia megvalósításához általában nélkülözhetetlenek a szervezetfejlesztési akciók. A tervezés e szakaszában, az akcióterv részeként kerül sor a végrehajtás határidőinek és felelőseinek rögzítésére. A stratégiai tervezés lényegéhez tartozik az alternatívákban való gondolkodás. Ez általában akcióváltozatok kidolgozását jelenti. A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudni kell,

hogy

honnan

teremtünk

az

adott

feladatra

pénzt,

hogy

ténylegesen

rendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kell rendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kell szögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy a terv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? A cselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Ezt szolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetében számolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel – pl. betegség, sztrájk, stb. -, akkor a határidő reális és betartható lesz.

2.4.1.1

Akcióterv  a stratégiák közötti választással indul  a következmény(ek) tervezése  kiegészítő, támogató stratégiák kialakítása (pl. a munkatársak képzése, stb.)  az akcióterv évente készül, részei:


12

o célok o feladatok o határidők o a felelősök neve o költségvetés, pénzügyi előrevetítés o havonta készítendő operációs terv o a

tervek

és

környezet

értékelése,

teljesítménymutatók

alkalmazása, áttekintés és esetleges értékelés. A cselekvési terv elkészítése során három lényeges elemre kell felhívni a terv készítőinek figyelmét. Az első elem a tevékenységért felelős személyek kiválasztása, a második a pénzügyi feltételek pontos meghatározása és feltárása, a harmadik pedig a reális, számításokon alapuló határidők megjelölése. Csak azokra bízható egy-egy tevékenység végrehajtása, akik egyrészt magukénak vallják a tevékenységgel elérendő célt, másrészt megkapják hozzá a vezetőség támogatását, azaz a felelősség rájuk ruházását. A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudni kell,

hogy

honnan

teremtünk

az

adott

feladatra

pénzt,

hogy

ténylegesen

rendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kell rendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kell szögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy a terv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? A cselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Ezt szolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetében számolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel - betegség, sztrájk, stb. -, akkor a határidő reális és betartható lesz.


13

2.4.1.2

Ansoff-i növekedési stratégiák

Termék

1. Meglévő

Piac 1. Meglévő

2. Új

2. Új

Piaci terjeszkedés Termékfejlesztés

Piacfejlesztés

Diverzifikáció

1. táblázat – Ansoffi növekedési stratégiák

A stratégiában az első alternatíva a piaci terjeszkedés, mely esetben meglévő termékekkel ér el a szervezet nagyobb piaci részesedést. Termékfejlesztés esetében új termékeket hoz létre a szervezet, a vevőkör megmarad, míg a piacfejlesztési változatnál új elhelyezési lehetőségeket keres meglévő termékekre. A negyedik alternatíva a diverzifikáció, mely során a termékek és piacok egyaránt megújulnak.

2.4.2 Forgatókönyvírás Környezeti tényezők Konstans tényezők

Előre jelezhető tényezők

Előre nem jelezhető tényező

Értékek

Trendek

Feltevések Kulcs változók

Közvetett változók

Szcenárióváltozatok

6. ábra – Forgatókönyvírás

Az eljárás lényege, hogy feltárja és képekben lefedje a környezet alakulásának lehetséges

irányait

a

szereplők,

a

játék

szabályaiban

rejlő

mozgatóerők

feltérképezésével. A jövő egyes változatait megjelenítő képeket, illetve a hozzájuk vezető eseményláncok levezetését nevezzük forgatókönyveknek. A tervezési eljárást,


14

mely

a

forgatókönyvek

által

bemutatott

környezeti

képekből

indul

ki,

szcenáriótervezésnek nevezzük.

2.5 A stratégiai tervezés szintjei A

gyakorlati

megvalósítás

elsősorban

a

divizionális

modell

alapján

működő

szervezeteknél történt meg. Ezek esetében egymástól három, jól elkülöníthető vezetési szint alakult ki, melyek stratégiatervezési feladatai is különbözőek.

2.5.1 Szervezeti szint A szervezeti szintű stratégiai tervezési feladat olyan kiegyensúlyozott stratégia kidolgozása a divíziók számára, mely:  a szervezeti misszió és jövőkép megfogalmazása  szabályozza a divíziók közötti erőforrás áramlást  a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli  összhangot teremt a hosszabb és rövidebb távú profitlehetőségek között  több lábon állást irányoz elő (akkor, ha szükséges)  a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli. Fő feladata az optimális erőforrás-elosztás a divíziók között (a mindenkori szervezeti portfolió kialakítása).

2.5.2 Divíziók szintje Konkrét versenyhelyzetben az egyes divíziók működnek, ezen a szinten a stratégia fő kérdése, hogy hogyan ért el sikert az adott ágazat, hogyan kell cselekednie az adott versenyhelyzetben? A divíziók stratégiája az ún. stratégiai üzleti egységek (SBU) jövőjére irányul, melyek:  meghatározza a divízió versenypozícióját  azonosítja a jövőbeli fejlesztési igényeket, terveket


15

 döntés szabadsága van a termék kifejlesztése, előállítása és értékesítése területén  tevékenységük

eredményének

döntő

hányada

szervezeten

kívül

realizálódik  a piaci versenytársak jól definiálhatók  teljesítményük másoktól viszonylag jól elkülönítve mérhető A stratégia tartalmaz célokat, akciókat, beszélhetünk divízión belüli portfolióról.

2.5.3 Funkcionális szint A célrendszert a divízió stratégiájából kell kialakítani. Az összehangolatlan tervezés megakadályozhatja a stratégia végrehajtását.  a divízión belüli funkcionális vezetők fogalmazzák meg  sikeressége abban mérhető, hogy mennyiben képes a koordináció megteremtésére  olyan funkcionális területeket érint, mint az informatika, marketing, pénzügy, HR

2.5.4 Szervezeti keretek A tervezés a vezetés egyik alapvető funkciója. A stratégiai döntések meghozatala a felső vezetés feladata. A szervezeti szereplők ismerete fontos, mert a célkitűzés és a stratégiaalkotás egy olyan közös folyamat, melyben a tulajdonosok és a vezetők mellett a munkavállalók is aktív részesek lehetnek. Potenciális résztvevők:  igazgatóság  felsővezetés  funkcionális vezetés  stratégiai részleg


16

 divíziók  érdekcsoportok Kiemelkedő szerepet kaptak az önálló tervező részlegek, melyek a szervezeten belül helyezkednek el a stratégiai tervezés folyamatában.

2.6 A stratégiai tervezés kritikája 1. a tervező szervezet saját kezébe veszi a tervezési folyamat irányítását 2. a folyamat rátelepszik a szervezetre 3. a tervezési rendszer önmagáért készül, és nem azért, hogy eredményt produkáljon. 4. a tervezés az egyesülések, felvásárlások és szétválások izgalmasabb „játékára” fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett. 5. a tervezési folyamatok elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását 6. a tervezés figyelmen kívül hagyása a stratégiával összefüggő szervezeti és kulturális követelményekben 7. az egypontos előrejelzés nem jelentheti alapvető bázisát a tervezésnek az átalakulás, a bizonytalanság periódusában

2.7 Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés – főbb különbségek A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés a stratégia megvalósítás és a visszacsatolás egységére épülő szervezetvezetés. A stratégiai menedzsment egész szemlélete sokkal erősebben koncentrál azokra a mechanizmusokra, vezetési eszközökre, melyek a stratégia mögé, mellé állítják a szervezetet, akár annak átalakításával is. Eközben e mechanizmusok biztosítják a stratégia megvalósításának folyamatos nyomon követését, az eredeti elképzelésekhez való visszacsatolást és szükség esetén annak módosítását. A stratégiai menedzsment innovatív lépései az evolúciós folyamatban:  a stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, semmint racionális folyamat Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

17

 a versenykörnyezet új felfogására van szükség, ami együtt jár új elemzési módszerek; technikák bevezetésével  mind a folyamatban, mind a stratégiák tartalmában nagyobb szerepet kap a fókuszálás, a kiindulási pontok megválasztása és megjelenítése  erőteljesebb hangsúly a megvalósításon – és az azt támogató vezetési, szervezeti eszközök alkalmazásán

Tervezett stratégia stratégia

„Elvetélt” stratégiák

Elhatározott stratégia stratégia

Megvalósított stratégia

„Menet közben” kialakuló kialakuló stratégiák

7. ábra – A stratégiaalkotás folyamata

2.8 Stratégiaalkotás mint szervezeti folyamat A stratégiaalkotás szervezeti folyamatként való felfogása megkérdőjelezi a racionalitás elvének kizárólagos érvényesíthetőségét a döntési folyamatban. Akkor nevezhető egy döntés racionálisnak, ha figyelembe vett a döntéshozó erőforrásait, felkészültségét, a lehetséges választási alternatívákat és következményeiket, azok valószínűségét illetően tudja. A stratégiai döntésben ezek a kritériumok nem teljesülnek automatikusan. A stratégiai döntés során nem programozott, rosszul strukturált, újszerű döntéseket kell meghozni, ahol jelentkeznek a racionalitás korlátai:  tudás és ismeretek tökéletlen volta  jövőbeni események értékelésének nehézségei  döntési alternatívák korlátozott kiválasztása


18

A stratégiai tervezés kreatív, alkotó jellegű folyamatról van szó, melyben nehéz előre rögzíteni a lépéseket, az ütemtervet és a szervezetek részvételét. A stratégiai tervezés során felszínre kerülnek a döntésekhez kapcsolódó érték és érdekviszonyok. A stratégiaalkotási

folyamat

hatalmi

vetületei

természetesen

szervezeten

vagy

intézményen belül is érvényesülnek.

2.9 Stratégiaalkotás, mint szervezeti tanulási folyamat Azon tényezők megismerése, melyek alapján a stratégiai döntések születnek, magának a folyamatnak a során válik lehetségessé, vagyis bizonyos döntések egyértelmű hatást gyakorolnak későbbi döntésekre, bizonyos információk újabbak megismerését és/vagy korábbi döntések felülvizsgálatát is igényelhetik.

2.9.1 Porter modellje

Az új belépők fenyegetése

A szállítók tárgyalási pozíciója

Az iparág versenyzői A verseny intenzitása

A vevők tárgyalási pozíciója

A helyettesítők fenyegetése

8. ábra – Porter modellje

A modell a stratégiaalkotáshoz nélkülözhetetlen versenyhelyzet elemzésének két – egymással összefüggő – metszetét helyezi a középpontba. Az egyik az adott iparág, melyben a szervezet, de még inkább annak egy, vagy több üzleti egysége működik. Az


19

elemzés választ ad az adott szektor átlagos jövedelmezőségi helyzetére, várható strukturális változásaira, fejlődési tendenciáira. Az

analízis

másik

metszete

a

verseny

előterét

befolyásoló

piaci

szereplők

magatartásának változása. Porter kiterjeszti ezek körét, hiszen modelljéből egyértelmű, hogy a szervezet nem csak az azonos tevékenységeket előállítókkal versenyez az adott szektorban. Az elemzésnek ki kell terjednie:  az iparágban lévő versenytársak hatalmára, erejére, kompetenciájára (mely szakaszban van az iparág növekedése, hány szereplős az iparág, milyen e szereplők ereje, milyen a fix költség nagysága, léteznek-e kihasználatlan kapacitások, hogyan definiálható az áttérési költség és mi annak mértéke, milyen a versenytársak stratégiai elkötelezettsége)  új belépők fenyegetettségére (ágazat szereplőinek számát befolyásoló kormányzati

politika,

belépés

tőkeszükséglete,

a

gazdaságos

sorozatnagysága, termék megkülönböztetése, márkahűség, méret és költségek viszonya, forgalmazási csatornákhoz való hozzájárulás, piacon lévők várható reakciói)  a

szállítók

erejére,

kompetenciájára

(szállítók

és

gyártók

koncentráltsága, szállítók termékének fontossága, helyettesítő termék megléte, felvevőpiac fontossága szállítói szempontból, integrálódási lehetőség)  vevők hatalmára, erejére, kompetenciájára, különös tekintettel alkuerejükre (erős abban az esetben, ha koncentráltabbak, mint a gyártók, nagy tételeket vásárolnak, nagy a verseny a beszállítói piacon, alacsonyak az áttérési költségek)  a helyettesítés lehetőségére (különös tekintettel annak ár-költség és egyéb előnyvonzataira)

2.9.1.1

A Porter-i üzletági versenystratégiák

Három stratégiát különböztetünk meg: 1. költségdiktáló stratégia: az iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánja elérni. Ennek érdekében tervezi a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőség Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

20

szerint

minimálisra

szorítva

az

általános

költségeket,

a

reklámra,

a

Kutatás+Fejlesztés-re fordítandó kiadásokat. 2. megkülönböztető stratégia: olyan jellemzőket kíván kifejleszteni, melyek az iparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik. Egyedi formák, márkanév, speciális szolgáltatások bevezetésével akarja elérni a fogyasztók márkahűségét és ezen keresztül alacsonyabb ár-érzékenységet és igya piaci pozíció megőrzését vagy növelését. 3. összpontosító stratégia: az iparágon belüli fogyasztói szegmenst céloz meg. Az összpontosítás párosulhat e fogyasztói csoport irányába megnyilvánuló alacsony költségpozícióval, vagy éppen elvárásaikhoz igazított differenciálással is.

2.9.2 Értéklánc modell a stratégiaalkotásban

Egy vállalat működése olyan egymást követő belső tevékenységek sorozataként írható le, amelyeket a szervezet ezen érték előállítása érdekében végez.

Irányítás Emberi erőforrások Technológia fejlesztése Beszerzés

Befelé irányuló logisztika

Termelés

Kifelé irányuló logisztika

Marketing Szerviz és és utógondozás értékesítés

9. ábra – Értéklánc modell

A modell kiterjesztésének célja az egyes funkcióknak a szervezet versenypozíciójához való hozzájárulását azonos koncepció alapján elemezni lehessen, majd kiválaszthatók legyenek a kritikus jelentőséggel bíró funkciók. A modell többféle módon alkalmazható a stratégiaalkotás különböző fázisaiban:


21

 alkalmazható az erőforrások és képességek elemzésére (alapvető képességek meghatározásának módszertani háttere)  az értéklánc több – egymással kapcsolatban lévő szervezetek sorozatára is értelmezhető (üzletági értékláncok)  egyes funkciók alapos elemzése alapján meghatározhatók a stratégiai célok elérést biztosító alapvető feladatok, akciók.

2.9.3 Fókuszálás a stratégiaalkotásban Hogy mi legyen a kiindulási pont a stratégiaalkotás során, az részben a szervezet versenyhelyzetéből következő objektív tényezők függvénye, de a belső és külső hatalmi viszonyok kérdése is. Ezeket figyelembe véve dönthet a vezetés. A stratégiai menedzsment rendszerében egyrészt több alternatíva merül fel, másrészt a kérdés úgy vetődik fel, hogy melyik tényező az, mely a szervezet versenypozícióját meghatározza. A válaszok értékelése a jövőt leginkább meghatározó fókusz megtalálása jelentősen befolyásolja a stratégiaalkotás és megvalósítás sorsát. Kiindulási pontok megválasztása:  érdekcsoport elvárásai,  tulajdonosi értékrend,  fogyasztói értékrend,  alapvető képességek,  stratégiai fókuszok megjelenítése, küldetés (misszió) és jövőkép (vízió).

2.9.4 Core Competences: alapvető kompetenciák a stratégiaalkotás során Az alapvető működési módok együttese, melyeknek  potenciális hozzáférést kell biztosítaniuk a különböző piacokhoz,


22

 jelentősen hozzá kell járulniuk a fogyasztóknak nyújtott értékhez,  olyannyira egyedinek kell lenniük, hogy azt nehéz legyen a versenytársnak utánozni,  reprezentáljanak komplex szintézist a különböző technológiákban.

Alapvető képességek (Core competences) • Szakértelem • Eszközök • Rendszerek • Működési módok

Komplex szintézise

Főbb jellemzők: • Fókuszban a fogyasztói értékek • Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására • Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni 10. ábra – Core Competences a stratégiaalkotásban

Mi nem tekinthető annak alapvető készségnek:  nem egyedi készségről, technológiáról, hanem azok együtteséről van szó,  nem termék-specifikusak, hiszen több termék versenyképességét is meghatározhatják,  ellentétben a fizikai eszközökkel nem kopnak el, mivel tudást, szakértelmet jelentenek, melyek bővülnek, fejlődnek az alkalmazás során,  egyfajta kötőanyagot jelentenek e sokszor egymástól távoli üzletágak között is.


23

Olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, melyek elébe mennek a fogyasztói igényeknek, amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek. Az ilyen termékek kifejlesztéséhez az út az alapvető képességekből kiindulva az alapvető termékeken át vezet.

Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, amelyik a amelyik a 4.Olyan stratégia kiválasztása, legjobban hasznosítja a cég erőforrásait és legjobban hasznosítja a cég erőforrásait és képességeit a külső környezeti feltételek feltételek képességeit a külső környezeti között. között.

Stratégia

3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján.

Versenyelőny Versenyelőny

2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása

Képességek Képességek

1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása.

Erőforrások Erőforrások

5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait.

11. ábra – Alapvető képességek stratégiai megközelítése


24

Az alapvető képességek, bár nem változnak, idővel megszűnhetnek versenyelőnyként funkcionálni. Egyrészt mert piacfüggők, másrészt mert maga a piac is megszűnhet.

Alkalmazottak Alkalmazottak Pé

Mu

nz

Pénz

Pénz

Adósok Adósok

nka

Ár

u

Társaság Társaság szo

lg

ás

o lg

ás

Pé Ár

uk

Pé

Pénz

Beszállítók Beszállítók

Á ru

s ké

at á lt

sz

E ll

ok

Pénz

P

é nz

s ké

at ált

és en

nz

Fogyasztók Fogyasztók

ok

nz

sz olg ő r z á lt a t ás és o

k

Kormányzat Kormányzat

Befektető Befektető k, k, hitelező hitelező kk 12. ábra – Szervezeti érdekcsoportok

2.10 Szervezeti érdekcsoportok szerepe Az erőforrás alapú elmélet kifejezetten a szervezet belső képességeire helyezi a hangsúlyt, értelemszerűen maradhatnak ki a látókörből olyan csoportok, melyek érdekei jól érzékelhetően kapcsolódnak a szervezet jövőjéhez, sőt képesek is azt befolyásolni. Partneri kör: a szervezet által érintettek csoportjai, szervezeti érdekcsoportok. Jól elhatárolható

külső

és

belső

érdekcsoportok

vannak.

A

stakeholder

modell

felvázolásánál a hangsúly a társaság és az érintettek közötti kapcsolatra helyeződik (a két csoport közötti cseréről van szó). A csere alaptípusai: 1. pénz munkáért cserébe a munkatársak viszonylatában, 2. pénz munkáért és szolgáltatásokért cserébe a beszállítókkal, 3. áruk és szolgáltatások nyújtása pénzért cserébe a fogyasztókkal,


25

4. olyan pénz cseréje, melyet a társaság most kap meg, de később fizeti vissza a befektetők és hitelezők vonatkozásában, 5. olyan pénz, mait a társaság most fizet, de később kap meg az adós relációban, 6. pénz

munkáért,

szolgáltatásért

és

szabályozásért

a

kormányzattal

összefüggésben. A hitelezők a finanszírozási, garanciális feltételeken keresztül jelentős mértékben befolyásolják akár a stratégiaalkotást és annak megvalósítását. Az eladósodottság foka különböző mozgásteret biztosít a szervezetek számára. Másik oldalról a hitelek fejlesztési projektek megvalósítását teszik lehetővé. A helyi önkormányzatok az adott területen a lakosság érdekképviseletét is ellátó intézmények számos szinten kötődnek a településen működő szervezetekhez. Érdekük a munkaalkalom-teremtés, az adóbevétel, a szervezetek szponzori tevékenysége. Szakszervezetek és azok helyi szervei a munkával összefüggő munkakörökben emelik fel hangjukat és bizonyos esetekben nem kerülhetők meg a stratégia kialakítása során. A politika és a képviselőik befolyása nem hagyható figyelmen kívül a stratégiaalkotás során. A tulajdonosoknak is kiemelkedő szerepe van. A tulajdonosi értékrend nem más, mint a tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék:  leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, jövedelmezőség stb.),  egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl.: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége. A vagyongyarapodás, a befektetett tőke megtérülése minden tulajdonos érdeke, elvárásaikban időlegesen jelentős preferenciát élvező motívumok is megjelennek. Az értékteremtés modellje minden típusnál érvényesül, mivel a tulajdonosfüggő menedzsment kénytelen a stratégiában és a megvalósítás során azt érvényre juttatni.


26

2.10.1 Fogyasztói értékrend  Piac által vezérelt stratégia: vevők elvárásai. a tömeges termelés versenyelőnyét felváltotta a tömeges testre szabás, egyedi fogyasztók speciális igényeit kielégítő termelés vagy szolgáltatás versenyelőnye. A fogyasztóknak nyújtott értéknek kell irányítani gondolkodásunkat.  Fogyasztó által vezérelt stratégia: azok a szervezetek szerezhetnek meg tartós versenyelőnyt, melyek elvezetik a fogyasztókat oda, ahová el akarnak jutni, még mielőtt azt maguk is tudnák.

2.11 Misszió és vízió A misszió megfogalmazása a helyzetelemzést követő, fontos lépés. Fontos, mert:  a stratégiaalkotás formalizálhatóságának megkérdőjelezése vezetett oda, hogy megerősödött az ún. lágy elemek szerepe, melyek egyrészt közelebb állnak a jövőről való vezetői gondolkodás természetéhez, másrészt a gyorsan változó világban is részben vagy egészben fenntarthatók, a viszonylag stabil irányokat jelölik ki,  bizonyos jövőképek, missziók jelenítik meg leginkább a stratégia fókuszait vagy tartalmuk a különböző kiindulási pontok elemzéséből fakadó következtetéseket rögzítik. A szervezeti küldetés célszerű megfogalmazásának és érvényesítésének feladata:  a szervezeti stratégia és értékrendszer magját képező vezérelv kialakítása, mely mozgósító erejű a vezetők és beosztottak számára,  elsőszámú vezető elkötelezettsége a küldetés iránt, amivel demonstrálja a szervezet hatalmi koalíciói számára a misszió betöltésének szándékát,  egyéni értékek, szervezeti értékek közötti kapcsolat felismerése és az értékrend közelítésének, kívánatos egybeesésének előmozdítása. A jövőkép esetén fontos kiemelni, hogy a misszióval szemben, érzelmi töltés nem kapcsolódik a jövőkép megrajzolásához. Segítenek a jövőorientálttá formálni a szervezetet és ezzel együtt is fókuszálni (a szervezet jövője szempontjából legfontosabb Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

27

kérdések irányába terelni a gondolkodást). A világos irányok húzóerőt jelenthetnek, koordinálnak, orientálják a munkatársakat és elkötelezetté teszik őket. A

jövőkép

specifikus

elgondolásokat

tartalmaz,

a

kemény

részét

képzi

a

fókuszpontoknak. A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel, mindazon kritériumokkal, melyekkel az előrehaladást mérni tudja. A misszió képviseli a lágy oldalt. Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, milyen értéket képvisel, milyen elvek alapján működik. Közös vonásaik:  tartós, hosszabb távra szóló elgondolásokat foglalnak magukba,  legfontosabb stratégiai szándékokat közvetíti,  üzeneteket jelentenek a külvilág és a szervezet munkatársai felé egyaránt. A jövőképek (víziók) tartalmazhatnak… Szándékolt jövőbeni pozíciót, ezen belül: 

üzletágban elérendő pozíciót

A missziók tartalmazhatnak… Belső értékeket, melyek a szervezet működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukba, olyan alapvető viselkedési



a földrajzi környezetben elérendő pozíciót



a megcélzott piaci szegmensben vagy

normákat elvárásokat jelenítenek meg, mely szerint a szervezet él. Követésük a szervezet vezetői és munkatársai számára kötelező.

vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíciót Érdekcsoportokkal szemben követendő A tervezett tevékenységi kört (portfoliót) 

meglévő tevékenységeink közül mivel fogunk foglalkozni és mivel nem



milyen új tevékenységek felé nyitunk, milyen üzletágakba lépünk be

magatartási elveket ezen belül megfogalmazhatunk: egyetlen érdekcsoporttal szemben követendő magatartási elvet (azok a szervezetek, melyek a tulajdonosok elvárásainak való megfelelést tartják kizárólag fontosnak)



milyen lesz a teljes tevékenységi körünk több érdekcsoporttal szemben követendő magatartási elvet, esetleg megjelölve a

Képzelőerőre építő, új szükségletek

prioritási sorrendet is, ha a szervezet több


28

A jövőképek (víziók) tartalmazhatnak…

A missziók tartalmazhatnak…

felismerésén alapuló innovatív célokat: ezek

érdekcsoport elvárásainak való megfelelést

arról szólnak, hogy a szervezet a teljesen új

ítéli szükségesnek

szükségleteket milyen módon lesz képes kielégíteni Működési vezérelveket, melyek a legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket.

A szervezeti filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat. Ezek többnyire a társadalom valamilyen csoport jólétének elérésében, igényeinek kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét. 2. táblázat – Misszió és vízió

2.12 A BSC alapmodellje Formális és nem formális tervezési elemek és az alapvető stratégiai közelítések összehangolása. A BSC egy kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer, mely a szervezet teljesítményét négy nézőpontban ragadja meg (pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás-fejlődés folyamata). Új stratégiai vezetési rendszer, mely mindenekelőtt az olyan kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában nyújt segítséget, mint: 

jövőkép és stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása,



stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása,



tervezés,

az

elvárások

rögzítése

és

összehangolása

a

stratégiai

intézkedésekkel, 

a stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése.


29

A rendszer gyakorlati alkalmazása során a szakemberek szembesülnek azzal, hogy az információs korszakban a versenyfeltételek változnak, melyre való reagálásként: 

az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek hatékony működtetése helyett a nem anyagi javak mobilizálására és hasznosítására való képesség döntő tényezővé lép elő,



funkcionális képességeken alapuló specializáció helyett az integrált, a hagyományos funkciók közötti falakat áttörő üzleti folyamatok köré kell épülnie a szervezetnek,



az értéklánc elemeit a vevő-szállító kapcsolatokban integrált módon kell kezelni,



egyedi fogyasztói igények kielégítése értékké kell, hogy előlépjen.

Sok szervezetnél a stratégia és az operatív tevékenységek nem igazán kapcsolódnak egymáshoz, melynek okai: 

a stratégiákat nem értik meg, mert azokat nem lehet konkrét irányítási mutatókká leképezni (jövőkép akadálya),



stratégiákat nem lehet összekapcsolni az egyes munkatársak, szervezetek céljaival és ösztönökkel (emberi tényező akadálya),



nincs igazán kapcsolat a stratégia és az operatív tervezés és költségvetés között (források akadálya),



nem stratégiai, hanem csak operatív kontroll működik (vezetési akadály).

A BSC leginkább azon üzleti egységek szintjén határozható meg, melyek az egész értékláncon átívelő tevékenységi körrel rendelkeznek, fejlesztést, előállítást, marketinget, elosztást, értékesítést és szolgáltatást egyaránt végeznek és jól definiált stratégiával rendelkeznek. A modell alkalmazása feltételezi a misszió és a stratégia meglétét. A stratégia annak a piaci és vevői szegmenseknek a kiválasztása, melyet az üzleti egység ki kíván szolgálni, azoknak a folyamatoknak a kiválasztása, melyek terén az egységnek kiváló teljesítményt kell nyújtania, hogy a célpiacok fogyasztói számára értéket teremtsen és azoknak az egyéni és szervezeti céloknak a kiválasztása, melyek elengedhetetlenek a vevőkkel, a működési folyamatokkal és a pénzügyi eredménnyel kapcsolatos célok eléréséhez. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

30

2.12.1 A BSC alapmodellje

Pénzügyi teljesítmény Tulajdonosi elvárások

Működési folyamatok

Vevők Fogyasztói elvárások

Misszió, Misszió, stratégia stratégia

Teljesítmény elvárások

Tanulás és fejlődés tanulási, változási képesség megőrzése

13. ábra – A BSC alapmodellje

A középpontban a küldetés és stratégia áll, melynek lebontása konkrét célokká négy nézőpont szerint történik. Pénzügyi nézőpont: a célok a tulajdonosi elvárásokból vezethetők le. Tükrözik a kapcsolódó teljesítménymutatókat. Olyan célok is megjelölésre kerülhetnek, melyek a szervezet stratégiájának kockázati dimenzióját érintik. Vevői nézőpont: fogyasztói elvárásokat, értékeket jelenítik meg és a hozzájuk kapcsolódó szervezeti célokat fogalmazza meg adott piaci szegmensre vonatkozóan. A kapcsolódó

legfontosabb

és

legáltalánosabb

teljesítménymutatók

a

fogyasztói

megelégedettség, megtartott és újonnan nyert fogyasztók száma, piaci részesedés, fogyasztói csoportok jövedelmezősége. Működési folyamatok nézőpontja: a vevői és tulajdonosi elvárásokat szem előtt tartó kritikus folyamatokat azonosítja (azokat, melyeknél a szervezetnek kiváló teljesítményt kell nyújtania).

2.12.2 A BSC újításai  nemcsak a már meglévő folyamatok javítása jelenhet meg célként, átfutási időkre, minőségre vonatkozó mutatókban, hanem éppen a vevői és


31

pénzügyi nézőpontból fakadóan új folyamat azonosítására is sor kerülhet olyanra, melyet a szervezet a korábbiakban nem végzett  bekapcsolja a folyamatok közé az innovációt, mely hosszabb távra koncentrálva új termékek, szolgáltatások kifejlesztésére koncentrál, illetve célokban, utalásokban és intézkedésekben megjeleníti a rövid távú előállítási ciklusokat is Tanulási

és

fejlődési

nézőpont:

meghatározza

az

infrastruktúrát,

melyet

a

szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. Tanulásról és képességek fejlesztéséről van szó három forrásra, emberekre, rendszerekre, eljárásokra koncentrálva. A kapcsolódó céloknak tükrözniük kell a befektetés jövőbeni területeit és meg kell jeleníteni munkatársakkal kapcsolatos mutatókban.

A BSC két dimenzió szerint épül fel:  az egyes nézőpontokon belül célokat, az azokat megjelenítő mutatókat, a mutatóknak az adott tervezési időhorizonton elérendő értéket, valamint ezen érték realizálásához szükséges intézkedéseket rögzíti  az egyes nézőpontok közötti összefüggések, kapcsolatok és hierarchikus tükröződik. A nézőpontok kapcsolatrendszerét vizsgáló metszetnek a hierarchikusságon kívül létezik egy ok-okozati összefüggéseket tükröző vetülete is, mely a modell egyik lényeges vonását jeleníti meg, amennyiben különbséget tesz az eredménymutatók és a teljesítménymutatók között. Az eredménymutatók önmagukban nem nyújtanak támpontot arra vonatkozóan, hogy hogyan lehet elérni a kívánt eredményt, de a stratégia sikeres megvalósításának eredménymutatók

időközi nélkül

jelzésére is

képessé

sem teszik

alkalmas. a

A

teljesítményokozók

szervezeteket

a

rövid

távú

teljesítményjavulásra, de az egyes nézőpontokhoz kapcsolódó végső célok elérését nem tükrözik.


32

2.13 Az új gazdaságtan ellenérvei A jövőről való gondolkodást az új millenniumra való felkészülés, egy új század kezdetének

természetes

közege

mellett

azonban

a

fordulótól

független,

a

mindennapokhoz kötődő folyamatok, események is felerősítették. Iparágak látványos előretörésének, mások zuhanásának lehettünk tanúi. Az Internet körül rekord gyorsasággal születnek új vállalkozások, melyek rekord gyorsasággal növekednek és pár év alatt szinte szervezetbirodalmakká fejlőnek. „Éppen itt az a pillanat, amikor újra fel kell fedeznünk a stratégiát, és meg kell ragadnunk a lehetőséget, hogy levakarjuk róla azt a lepedéket, ami a növekedési periódusban rárakódott.” (Porter) Az új stratégia vizsgálata során meg kell nézni, hogy milyen környezetbe, milyen jövőbeni szervezeteket kell e stratégiáknak a középpontjába helyezni. Új gazdaság

Új vállalat

Új stratégia

globális gazdaság

globális vállalat

nemzetközi stratégia

tudásalapú gazdaság

tudásalapú vállalt

tudáspiaci stratégia

információgazdaság

technológiaalapú vállalat

Internet stratégia

14. ábra – Új gazdaságtan – új stratégiák

Az új gazdaság világa nem hagyja érintetlenül a stratégiaalkotást. Evans kérdőjelezte az eddigi paradigmákat. Az Internet korszakában a stratégia fő célja a sikertényezője az lehet, hogy a játék következő fordulóját túléljük. Ehhez olyan stratégia kell, mely sokkal inkább irányokat, semmint megoldásokat körvonalaz. Paradigmák helyett „hüvelykujj” szabályokra van szükség. Evans véleménye a stratégiaalkotás fő áramlatainak további érvényességéről:  Az e-kereskedelem, az Internet lerombolja azt a környezetet, melyben a Harvard-i üzleti stratégia-iskola kifejlődött. A fő cél már nem az, hogy formális tervezéssel, irányítással minimalizáljuk annak valószintűségét, hogy a folyamatok rosszul alakuljanak, hanem sokkal inkább az, hogy maximalizáljuk a sikeres működés lehetőségét. Ez más stratégiai magatartást igényel, melynek során a kockázat kezelése és nem


33

elkerülése a cél, a gyorsaság többet számit, mint a pontosság és az innováció többet jelent, mint az irányítás.  Az Internet megkérdőjelezi a versenyelemzés premisszáit is. A Porter által megalkotott öttényezős modell feltételezi, hogy a szervezet, az iparág, a beszállítók, a fogyasztók és az új belépők egyértelműen adottak. Az ekereskedelemben a kérdés, hogyan definiáljuk, kik, mik is valójában ezek a szereplők?  Az új gazdaság feloldja a képességek meghatározott szervezethez kötött jellegét, így megkérdőjelezi az alapvető képességekre épülő irányzat érvényességét. Személyes hálózatok, szabad munkaerő, kockázati tőke, know-how áramlás válik jellemzővé minden, azokat megakadályozni kívánó művelet ellenére. Így a kompetenciák is szabadabban áramlanak. Bár továbbra is meghatározók tehát, de valójában nem szervezethez kötődően. Az új gazdaság világa nem hagyja érintetlenül a stratégiaalkotást.

2.13.1 Globális stratégiák A szervezetek nemzetközivé válásának folyamata értelemszerűen újszerű stratégiai

Lefedett szegmensek

gondolkodáshoz vezet. Megváltozik a piac, megváltozik a működés terepe, maga után Sok Globális költség, vagy szegmens megkülönböztető stratégia Globális szegmentálás Néhány szegmens Globális piacok

Védett piacok

Nemzeti piacokra összpontosítás Országközpontú stratégia

Földrajzi fókusz

15. ábra – Globális stratégiák

vonva az erőforrásokhoz való hozzáférés mennyiségi és minőségi elemeit, vagyis megváltoznak a verseny feltételei.


34

A keret egyik oldalról a lefedett piaci szegmensek száma, mely, ha nagy, abban az esetben a szervezet széles választékkal van jelen a piacon, amennyiben viszont alacsony, az nem jelen mást, mint egy vagy néhány termékcsoport jelenlétét. A másik dimenzió a földrajzi fókusz, mely globális vagy egy, vagy néhány országra kiterjedő stratégiai lehetőségként aposztrofálható. A belső elemeket figyelembe véve, a globális szervezetek, vagy érdekeltségei számára a

Lefedett szegmensek

globális költségvezető, vagy megkülönböztető, illetve a globális szegmentálási stratégiai

Magas

Alacsony

Magas működő tőke befektetés az érdekeltségek kiterjedt koordinációjával

Egyszerű globális stratégia

Országközpontú stratégiák multincionális, vagy egy országban működő vállalatok esetében

Exportalapú stratégia decentralizált marketinggel

Földrajzilag széttört

Földrajzilag koncentrált

Tevékenység konfigurációja 16. ábra – Globális stratégiák

lehetőségek. Az említetten kívüli szervezetek részére a nemzeti piacokra való összpontosítás, vagy a többnyire nemzetgazdasági stratégiai fontosságú szervezetek működése számára a védett piacok feltételrendszerével kell kalkulálni. Globális stratégia erős koordinációt, standardizáción keresztül szoros ellenőrzést feltételez úgy, hogy a szervezet annyi tevékenységét konvertálja az adott országba, amennyit csak lehet. Így nemzetközi piacát ezen országban lévő telephelyéről szolgálja ki. Az export alapú stratégia decentralizált működéssel az adott országban lévő érdekeltségnek lényegesen nagyobb önállóságot biztosít, kevésbé standardizálják, és ellenőrzik. A bal felső négyzetben megjelenő típus a több régióra kiterjedő érdekeltségek erős koordináció melletti működését, míg az ország-központú stratégia a különböző régiókban hazai szervezetek esetében az országhatáron belül szétszórt érdekeltségek lazább Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

35

koordinációjú működését testesíti meg. A globális szervezeti stratégiának az előzőekhez kapcsolódó fontos kérdése, hogy az a versenyelőny megszerzésének milyen módozatára fókuszál. A választási lehetőség az alacsony költségeken, és így a méretgazdaságosságon keresztül elérhető versenyelőny, illetve a nemzeti piacokhoz történő alkalmazkodás útján megszerzett versenyelőny között van.

2.14 Napjaink főbb irányvonalai a stratégiaalkotás terén Improvizációs stratégia: bármely akció jobb annál, mintha nem reagálnánk mindaddig, míg a gyors megoldást meg nem találjuk. A gyors válasz sokkal fontosabb, mint a megelőző tökéletesség. Írásba foglalt stratégia

Improvizációs stratégia



a biztos elemekre irányítja a figyelmet



feltárja a bizonytalan területeket



Megvárja, amíg a célok tisztázódnak



nagyon gyorsan reagál



megfogalmazza

a

stratégiai 

dokumentumot 

követi az abban foglaltakat



az érintettek passzív résztvevők



a bizalom a felső vezetésben van

az akción keresztül tanul



új lehetőségeket alkot



az érintettek inputforrásoknak tekinthetők



a bizalom az adott terület részvevőire helyeződik

3. táblázat – Főbb stratégiaalkotási irányvonal

2.14.1 Hangsúly a változáson A folyamatos értékteremtés az erős piaci versenyben általában az ún. kitörési stratégiával érhető el. Teljesen újraértelmeződik az egész mozgástér mind a szervezeteket, mind az iparágakat illetően. A kitörési stratégia új típus, melynek végeredménye a szervezet részéről a korábbiból az új stratégiába való új belépés.


36

Ez alapvetően eltér az olyan stratégiáktól, mint a működés kiigazítása (megfelelő méretnagyságok), az újrapozícionálás, az új piaci vagy termékfókusz, vagy a magas teljesítményű szervezet megcélzása. Az előző három kombinációja megjelenhet a kitörési stratégiában. Az azonos erőforrású stratégia, melyben a szervezet az alapvető képességeinek bázisán hoz létre új termék és piaci megjelenést, mégpedig nem azok újrapozícionálásával, hanem az üzlet teljes átalakításával. A változás, de még a stratégiai változás sem új kategóriája a stratégiaalkotásnak. Magának a stratégiai menedzsmentnek is az általános elméleti kereteit a környezetben előforduló változások gyakorisága, intenzitásának erősödése és ezzel a jövő kiszámíthatóságainak nehezebbé válása hozta létre. Ezért a változásokra adott folyamatos válasz, az alkalmazkodás a megjelenő kihívásokhoz.


37

A változás mértéke

2.14.2 Középpontban a vízió

Hosszú táv Közép táv

Rövid táv Most

Jövő Stratégiaalkotás kiindulópontja

17. ábra – Idő és változás a stratégiaalkotásban

A változásokhoz való folyamatos alkalmazkodás kényszere értelemszerűen veti fel az irány, a stabilitás, a fogódzók iránti igényt is a jövőre vonatkozóan. Ez az az ok, melyik a jövőképre épülő stratégiaalkotás szerepét mára meglehetősen felerősítette. Hagyományos megoldás a jelenből kiindulva építkezik és próbálja felvázolni a hosszabb időhorizontnak és a magasabb változási fokozatnak megfelelő stratégiát. A másik esetben a tartósan és hosszabb távra megfogalmazott vízió vezérel, az abban megfogalmazott értékek erőteljesen motiválják a változásokhoz való alkalmazkodást és az azokra vonatkozó stratégiákat.

2.14.3 Hagyományos modellek új tartalommal Az értékteremtés továbbra is a stratégiaalkotás alapvető mozgatórugója. Értékteremtés a fogyasztó, a tulajdonos, a szervezeti érdekcsoportok számára. A szervezeti működés globalizálódása szükségessé teszi az értékteremtés differenciált elemzését. Nem azonos a tulajdonosok értékrendje sem, illetve az érdekcsoportokhoz kapcsolódó értékek között is prioritási átrendeződéseknek lehetünk tanúi. A jövő sikeres szervezete még további két területen fog innovatív képességeket fejleszteni: stratégiafejlesztés és szervezés. Ha az új üzleti környezet legkritikusabb Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

38

jellemzője a változás felgyorsulása, akkor a versenybeli differenciáció fő forrása az a szervezeti képesség lesz, amellyel gyorsan és kreatívan lehet új stratégiákat kifejleszteni és bevezetni, illetve a szükséges szervezeti formákat összeállítani és alkalmazni.

2.15 Stratégiai akcióterv készítés A végleges stratégiai terv kommunikálása előtt ki kell dolgozni a stratégiai megvalósítási tervet is, melynek a következőkre kell koncentrálnia: A felső vezetésnek akkor kell alacsonyabb szintű stratégiai terveket készíttetnie, ha a szervezet üzleti modellje, tevékenységi körének komplexitása, mérete és szervezeti felépítése indokolttá teszi, azaz:  alsóbb szintű szervezeti egységei stratégiai üzleti egységként működnek,  alsóbb szintű szervezeti egységei eltérő, diverzifikált termékeket állítanak elő, illetve komplex szolgáltatásokat nyújtanak,  az egyes alsóbb szintű szervezeti egységek irányítása és kontrollja lényegesen eltérő módszerekkel történik. Ilyen esetekben az alsóbb szintű szervezeti egységek vezetői számára pontosan meg kell határozni a tervlebontás eljárásait, irányelveit és sarokszámait, melyhez megfelelő módszertani támogatást és tréninget célszerű biztosítani:  lehetőleg semmilyen újat,  a cél a meglévő tervekkel való összehasonlítás, szükség szerinti harmonizálás, illetve aktualizálás,  amennyiben a stratégiai terv az akciók szintjén, gyakori frissítéseket igényel, ezeket a stratégiai terv mellékleteként taktikai terv formájában célszerű kiadni,  fontos követelmény a tervek konzisztenciájának biztosítása a legjobb gyakorlat és a legalkalmasabb technológiai megoldások révén: naprakész változat.


39

2.15.1 Kik felelősek a megvalósítási program akciótervéért? A felső vezetésnek kell jóváhagynia az egyes akciókért felelős vezetők listáját. A megvalósítási programot akciókra kell bontani, el kell készíteni azok specifikációit, mely  az akció megnevezését,  megvalósításáért felelős személy nevét és beosztását,  az akció célját, termékeit, várható eredményeit, mérési módszerét,  kezdési és befejezési időpontját, mérföldköveit,  az akció erőforrás igényét, ütemezését,  más akciókkal való input-output kapcsolatait,  minőségtervét,  azonosított kockázatait és kockázatkezelési tervét tartalmazza.

2.15.2 A jelenleg futó akciók illeszkedése az új programhoz  általában kevés helyen tudják pontosan, hogy o jelenleg hány akció fut egy szervezeten belül, o azok milyen stációban vannak, o közülük mennyinek indokolt még a megvalósítása,  a problémát az jelenti, hogy o az akciótervek elemei között keverednek a programok, a projektek, az akciók, illetve egyes funkcionális területek/szervezeti egységek operatív (rutin) feladatai, o a

programok,

követése

projektek

elmarad

teljesítménymérése,

az operatív

megtérülésének

feladatokétól, továbbá

nem

csatlakozik a vezetői információs rendszerekhez, o nincs közös nevezőre hozás, mellyel a különböző típusú projektek összehasonlíthatóak,  megoldás: program- és mikro-projektmenedzsment. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

40

Az új program hogyan kapcsolódik az esetleg már elfogadott költségvetéshez, külön költségvetést kell-e készíteni?  alapelv: az elfogadott költségvetés szent dolog!  a stratégiai terv akcióinak megvalósítását integrálni kell a költségvetés készítés és az erőforrás allokáció folyamataiba,  a tulajdonosoknak/felső vezetésnek csak nagyon indokolt esetben szabad jóváhagynia új költségvetés készítését,  az adott üzleti évre tervezett akciók költségeit lehetőleg a jóváhagyott költségvetés keretein belül átcsoportosítások, módosítások révén. Hogyan történik az előrehaladás mérése és értékelése?  itt elsősorban az új célok megvalósítására alkalmas üzleti szintű teljesítménymutatókat kell meghatározni és konzisztens modellbe foglalni.  fel kell hívni a figyelmet az új mutatókra, az új adatgyűjtési, mérési és értékelési technológiai megoldásokra, ezeknek a meglévő rendszerekkel pl. az ösztönzési rendszerrel - való kapcsolatára.  az akcióterv valamennyi elemének teljesítménymérését össze kell hangolni.  a felhasználói csoportok szerinti riportokat kell készíteni.

2.15.3 A tervezési munka volumene Robosztus feladat, melynek összetettsége, erőforrásigénye, iterációs és módosítási ciklusai miatt nem nélkülözheti a következőket:  program és projektmenedzsment  szemléletét, módszereit, eljárásait,  eszközeit és kompetenciáit. A programmenedzsment a felső vezetés számára lehetővé teszi, hogy olyan optimális program és projekt portfoliókat alakítsanak ki, melyekkel az üzleti stratégiák a tervezett eredmények elérésével valósuljanak meg. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

41

A program és projektmenedzsment hatékony alkalmazásának problémái:  a projekteket nem az üzleti stratégiából definiálják,  a projektmenedzsment nem része sem a kultúrának, sem a menedzseri kompetenciáknak,  nem eredmény- és folyamat alapúak a megközelítések,  eltérő, nem hatékony módszerek, eljárások, egyéni stílusok keverednek,  nincsenek megtérülési számítások,  nem készülnek napra lebontott feladatok, pontatlanok a jelentések,  elégtelen a kommunikáció (főleg a problémákról),  gyenge implementációs fókusz, hiányoznak az értékelési, leállítási kritériumok.

2.15.4 A megvalósítási programterv elkészítésének szervezete A feladatok elvégzéséhez szükség

lehet egy dinamikusan

változó

szervezet

kialakítására, mely az igényeknek megfelelő számú és kompetenciájú, állandó és/vagy részidős státuszú, magasan kvalifikált és teljesítő képes szakemberekből áll. Ennek ellenére az alábbi funkciókat kell ellátnia:  felső vezetői kapcsolatok biztosítása,  külső tanácsadók koordinálása,  projektmenedzsment kompetencia, erőforrás és tudás központ kialakítása.

2.15.5 Fontosabb feladatai:  program és projekt tervezési feladatok ellátása, módszertani támogatása  speciális tréningek szervezése a projektmenedzserek, projekttagok és vezetők számára  legjobb menedzsment módszerek, eljárások, eszközök kidolgozása és alkalmazása Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

42

 minőségbiztosítás és ellenőrzés  adminisztratív feladatok csökkentése  hatékony adminisztrációs és jelentésrendszer kidolgozása  konzultáció és mentorálás

2.16 A változtatásirányítás célja A környezeti változásokat követni lehet, nem pedig menedzselni vagy kontrollálni, ezért a változásmenedzsment helyett a változtatásirányítást célszerű használni, mely  a változások anticipálására,  az erre adandó helyes válaszok és  a rendelkezésre álló idő alatt elvégzendő feladatok meghatározására fókuszál. A változások típusai:  környezeti változások, jövőbeli célállapot eléréshez szükséges tervek,  tervváltozatok,

szcenáriók,

tervváltozatokhoz

illesztett

programok,

projektek és akciók,  a tervezett állapot módosításai,  kockázatok kezelése, problémák megoldása,  kockázatokra adandó válaszok. A stratégiai célok elérése függ attól, hogy a gondosan megtervezett program milyen felső vezetői figyelmet kap. Fontos, hogy a szervezetnél futó párhuzamos akciókat egy konzisztens változtatás-irányítási program fogja keretbe, mely eredményeként:  adott

szervezet

valamennyi

tagja

elkötelezetté

válik

az

akciók

megvalósítása mellett,  a vezetők és a munkatársak megszerzik a változtatások végrehajtásához szükséges képességeket,


43

 a testre szabott folyamatok eredményeként olyan kultúra alakul ki, mely a folyamatos

változásokat

és

változtatásokat

sikeresen

képes

megvalósítani. A változtatásirányítás egy jól megtervezett és végrehajtott folyamatos alapú program, melynek célja, hogy a vezetők és a munkatársak aktív bevonásával a stratégiai akciókat az egyéb feladatokkal összehangolva sikerrel valósítsa meg. A stratégiai sikeres megvalósításához folyamatos értékelésre és tájékoztatásra van szükség, mely mindenki számára bemutatja az előrehaladást, az elért eredményeket. Ez akkor hatékony, ha a felső vezetés személyesen is pozitív példát mutat, továbbá a nyitott kommunikáció lehetővé teszi, hogy a pozitívumok mellett a negatív visszacsatolások is eredményesen működnek. A változások megvalósításához az embereknek információra és megfelelő kapcsolatokra van szükségük:  az információ arra ad választ, hogy mit miért és hogyan kell változtatni, mely elsősorban racionális érveket nyújt  a kapcsolatok jellege és minősége az egyének érzelmi beállítottságára hat, mellyel a támogatást az elkötelezettséget és az aktív közreműködést segíti kialakítani.

Jelenlegi állapot

Tervezett állapot

1. Sokk / visszautasítás

5. Megerősítés

2. Depresszió / indulat (káosz)

4. Remény / elfogadás

3. Elakadási pont

18. ábra – A változások hullámvasútja

Pozitív változtatásokat csak az egyének révén lehet elérni, ezért fontos a változások dinamikájának ismerete, melynek természetes alapciklusai: stabilitás – instabilitás – áttörés – felépítés – megerősítés – új stabil állapot létrejötte. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

44

2.16.1 Az egyes pontok jellemzői 1. sokk és visszautasítás: jól előkészítve a változásokat, pontos kommunikációval, világos elképzelésekkel lényegesen csökkenthető az ellenállás 2. depresszió és indulat: fontos meghallgatni az ellenérveket, mély empátiával megérteni azok fontosságát és csak ezek ismeretében szabad a jövőképhez szükséges

változásokat

megmagyarázni.

Sikertelen

esetben

folyamatos

mellébeszélés, szélsőséges esetben káosz alakulhat ki. 3. elakadási pont: elégtelen kommunikáció és tájékoztatás esetén az egyének gödörbe kerülhetnek, mely a tervezett változásokat lehetetlenné teszi. A legfontosabb feladat ennek a mélypontnak a lehető leggyorsabb áthidalása. 4. remény és elfogadás: az egyének jövőbeli szerepének meghatározása és pontos bemutatása alapkövetelmény, a változásokba történő bevonása és a személyes előnyök ismertetése nagymértékben segíti ennek gyors és tartós kialakulását. 5. megerősítés: ebben a pontban a jövőkép újra bemutatása, az elért eredmények ismertetése, az érdemben közreműködők jutalmazása biztosítja az elért új állapot eredményességét és annak stabilizálását. A változások folyamatosak, ezért azok összehangolása, programba rendezése alapkövetelmény, különben a jól felépített, de rosszul ütemezett kommunikációs program tartós destabilizálásához vezethet. Az eredményes változások biztosításához kapcsolódó tevékenységek négy fontos dimenzióba sorolhatók: 

Vezetők: a változásokban leginkább érintett szervezetek, divíziók és üzletágak felső vezetői – rendszerint a változások szponzorai, akiknek aktív, irányító és példamutató szere nélkül a tervezett változások nem valósulnak meg.



Csoportok: a különböző funkcionális területekről és az adott szervezet eltérő szervezeti szintjéről kijelölt vezetők és munkatársak munkacsoportokban végzik el a tervezési és megvalósítási feladatokat. Bizonyos komplexitás felett egy önálló, speciálisan összeállított és felkészített változásirányító munkacsoport látja a szakértő feladatokat. A változásirányító munkacsoport


45

száma és összetétele az akcióterv fázisai során a feladatoktól függően változhat. 

Egyének: a változások által érintett munkatársaknak a megváltozó feladatok,

tevékenységek

és

folyamatok

miatt

új

ismeretekre

és

készségekre lesz szükségünk. A változások kritikus sikertényezői közé tartozik a tanulási folyamatok megtervezése, a rendelkezésre álló infrastruktúra és tananyag kidolgozása, valamint az oktatáshoz, illetve az átálláshoz szükséges idő biztosítása. Az egyének érdemi bevonása a részletes tervezésbe, illetve a megvalósításba lényegesen növelheti a változási program sikerét. 

Infrastruktúra: azoknak a folyamatoknak, rendszereknek, módszertanoknak, informális

csoportoknak

az

összessége, melyeknek

a

változásokat

támogatniuk kell. A legfelsőbb szervezeti szintű infrastruktúra legfontosabb elemei a szervezeti kultúra, az emberi erőforrások tudása, a karriertervezés, az átképzési és oktatási programok. Változtatásirányítási terv az adott szervezet szervezeti felépítésétől, a stratégia megvalósítási akcióterv méretétől, az egyes akciók komplexitásától, az érintett emberek számtól függően önálló akciót is képezhet, de ekkor is szervesen kell integrálódnia az egyes akciókba. Fontos felmérni a változásra való készültségi állapotot, mely alapján meg kell határozni azt a kritikus változási küszöbértéket (erőforrás, anyagi korlátok, cselekvések száma, leterheltség, koordinációs kapacitás), melyet a szervezet még képes túlélni.

2.17 A stratégia megvalósítása A stratégia terv véglegesítése és egy erre épülő reális megvalósítási program elkészítése fontos és komoly erőfeszítéseket követelő feladat, azonban a szervezetnek az stratégiai célok irányába mozgósítása jelenti a vezető munka nehezét, melynek fő területeit az alábbiak jelentik:  a felső vezetők együttes bevonása,  a szükséges elkötelezettség kialakítása és szinten tartása, Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

46

 az erőforrások biztosítása,  az akciók megkezdése,  az akciók megvalósulásának mérése és szükség szerinti módosítása,  az előrehaladás és az eredmények kommunikálása,  ösztönzési rendszer működtetése,  tapasztalatok hasznosítása. A formális megvalósítási ütemtervben ki kell jelölni az akciók vezetőit, akik a szükséges feladat-, tevékenység- és döntési hatáskörök alapján egy személyben felelősek az akcióktól elvárt eredmények megfelelő minőségben, a kitűzött határidőre és a rendelkezésre álló költségkeretek között való eléréséért.

2.18 A megvalósítási fázis kritikus feltételei és sikertényezői  Felső vezetők irányító szerepe és aktív közreműködése A stratégia akciók megvalósításának irányítása és követése minden esetben a felső vezetők felelősségi köréhez tartozik. A kiemelt akciók szponzorai is a felső vezetők közül kerülnek ki, így biztosítva az aktív közreműködésüket és a szükséges mértékű támogatást. Az akciók előrehaladásáról rendszeres időközönként és a meghatározott beszámolási eljárások szerint kell tájékoztatást kapniuk, melyek alapján az ütemterv szerint megtartott. A felső vezetők terjeszthetik elő a stratégiai célokat, azok módosulását a tulajdonosok felé. Az ő felelősségük, hogy a szükséges módosításokat az akciótervek szintjéig végig vigyék. A felsővezetők elkötelezettséget nagymértékben javítja, ha a rájuk vonatkozó ösztönzési elemeket szorosan a stratégiai célok megvalósulásához, illetve az abból származó üzleti eredmények eléréséhez kötik.  Az akciók fázisokra bontott, ütemezett és összehangolt megvalósítása Az akciók jellemzői, priorizálási és kategorizálási szempontok alapján a következő négy akciótípus definiálható:


47

 multiprojekt: társasági szintű, kiemelt, komplex (több projektre bontható), pl.:

integrált

teljesítmény-menedzsment

rendszer

kifejlesztése

és

bevezetése,  projekt: több üzleti terület vagy több funkcionális szervezeti egység szoros együttműködése szükséges, magas munkaóra ráfordítást igényel, pl.: IT alkalmazás-fejlesztés,  funkcionális

akció:

egy

adott

funkcionális

terület

vezetőjének

tevékenységi és hatáskörén belül megoldható, továbbá a szükséges erőforrások és finanszírozási források is ezen belül biztosítható, pl.: IT alkalmazás-telepítés,  kiemelt feladat: fontos célja van, egy adott funkcionális területhez rendelhető,

azonban

elvégzéséhez

nincs

szükség

munkacsoport

létrehozására, pl.: IT alkalmazás tesztelése. Ezek számát, arányát és kapcsolatát a szervezeti kultúra és a vezetési stílus határozza meg. Az akciók implementációs ütemtervének elkészítésekor pontosan meg kell határozni az akciók célját, hatókörét és termékeit. El kell dönteni a legalkalmasabb megvalósítási formát, mely az ismérvek alapján a következő három kategóriába eshet: 1. Adott cél eléréséhez több üzleti terület vagy több funkcionális szervezeti egység szoros együttműködése szüksége, akkor az ilyen feladatra kereszt-funkcionális munkacsoportokat kell létrehozni. 2. Ha egy adott cél elérése megtervezet akció egy adott funkcionális terület vezetőjének tevékenységi és hatáskörén belül megoldható, továbbá ha a szükséges erőforrások és finanszírozási források is biztosíthatók, akkor az adott funkcionális

vezető

vagy egy általa

delegált

vezető

felelős

az

akció

megtervezéséért és megvalósításáért. 3. Adódhatnak fontos célok, melyek szintén egy-egy funkcionális területhez rendelhetők, azonban elérésükhöz nincs szükség munkacsoport létrehozására. A stratégiai célokkal, sikerkritériumokkal és teljesítménymutatókkal összevetve kell a prioritásokat meghozni, törekedve arra, hogy csak a szükséges számú, racionális


48

komplexitású

és

a

szükséges

erőforrásokkal

biztosítható

akciók

kerüljenek

megvalósításra. Komplex akcióknál és termékeknél célszerű azokat kisebb fázisokra, komponensekre lebontani, melyek alapján meghatározhatók a szükséges tevékenységek, azok logikai kapcsolatai,

ez

elvégzésükhöz

szükséges

idő.

A

fázisokat

szükség

esetén

mérföldkövekre kell bontani, melyeket az életciklusuk szerint program és projekt menedzsment módszerek, eljárások és technikák alkalmazásával kell megvalósítani.  Akciótervek

feladataiból

és

a

napi

rutinfeladatokból

származó

munkaterhelés összehangolása Az akciók szintjén specifikálni kell, ami abból áll, hogy meg kell határozni az elvégzésért felelős személy nevét, hozzá kell rendelni a ráfordítási időt és a teljesítési határidőt, meg kell nevezni a tevékenység eredményét, a teljesítés mérésének módját és értékeit, az elfogadási és minőségi kritériumokat, a szükséges erőforrásokat és a tevékenység aktuális állapotát. Ennek alapján elvégezhetők a priorizálások. Kompetencia alapú erőforrás hozzárendelés a megvalósítás során az erőforrások közötti minőségi különbségekből lényeges eltérések adódhatnak. A személyekre lebontott kapacitástervezés, mely egy adott időtávra előre meghatározza az egyes személyek által elvégzendő feladatokat, azok prioritását, valamint tervezett időszükségletét, mely alapján kiszámítható a várható leterheltség. A napi feladatoknak összhangban kell lenniük a rövid távú célokkal, melyeknek az akciók céljainak elérésén keresztül biztosítaniuk kell a stratégia célok megvalósulását.  Az erőforrásigények proaktív menedzselése Az erőforrások iránti igényeket és azok biztosításának feltételeit folyamatosan figyelni kell. Az erőforrások általában korlátozottak. Előfordulhatnak előre nem látott feladatok, váratlan problémák, melyek miatt átmenetileg finanszírozási gondok állhatnak elő. A megváltozott igények biztosítására az alábbi megoldások lehetnek:  rendelkezésre álló erőforrások átcsoportosítása  akciók prioritásának felülvizsgálata  költségvetési tartalékok igénybevétele


49

 pótlólagos erőforrások bevonása a tulajdonosi / felső vezetői jóváhagyás alapján.

2.18.1 Humán erőforrások A megvalósítási akcióterv egyik sikerkritériumát a rendelkezésre álló szakemberek száma, a szakmai kompetenciája (átfogó tudás, szakképzettség, készségek) és rendelkezésre állási kapacitása jelenti. A stratégiai akcióprogram megvalósításához kereszt-funkcionális munkacsoportok létrehozása is szükségessé válhat, gyakran teljes munkaidőbeli rendelkezésre állással, melyből számos munkahelyi konfliktus adódhat. Ezek megelőzéséhez nélkülözhetetlen a humán terület vezetőjének érdemi bevonása. A

megfelelő

ösztönzési

stratégia

elemeinek

meghatározása

és

az

új

teljesítménycélokhoz illesztése fontos feladat, mellyel a legjobb szakembereket lehet kiválasztani, a megvalósításba bevonni és a későbbiek során megtartani.

2.19 A stratégiai akciók irányítása és koordinálása

2.19.1 A stratégiai akcióprogram irányítása és működtetése A stratégiai akcióterv megvalósításához a szükséges munkacsoportok számát, összetételét és kapcsolatát az alábbi tényezők ismeretében kell meghatározni:  szervezet kultúrája,  a feladatok prioritása, volumene és komplexitása,  a munkatárs szervezetirányítási módszerek,  a szervezeti felépítés: hierarchikus, funkcionális, mátrix, dinamikus, virtuális  a szükséges koordinációs kapacitás biztosítása,  a rendelkezésre álló erőforrások kvalitása és várható leterheltsége. Az akciók irányításáért és megvalósításában közreműködők részére egy formális dokumentumban kell összefoglalni a szükséges:


50

 feladat-, tevékenység-, felelősségi és döntési hatásköröket,  a kompetencia követelményeket,  a működési rendet,  a követendő eljárásokat és az alkalmazható eszközöket,  a szükséges infrastruktúra kialakítását és igénybevételi módját,  a változások, problémák és kockázatok kezelésére vonatkozó szabályokat,  ellenőrzési / felülvizsgálati mód. A dokumentumnak tartalmaznia kell a szükséges infrastruktúra kialakítását és igénybevételi módját, a változások, problémák, kockázatok kezelésére vonatkozó szabályokat. Megfelelő tréningek biztosításával ezt minden közreműködővel meg kell ismertetni.

2.19.2 Az egyes akciók közötti koordináció biztosítása Fontos a párhuzamosan futó akciók eredményeinek figyelése és koordinálása, melyek munkaterve és erőforrásigénye erősen összefügg a feladatok komplexitásával, az akciótervben közreműködők számával, valamint a választott szervezeti és irányítási megoldásokkal. A felső vezetésnek folyamatosan kell értékelnie az előrehaladást, indokolt esetben az akciókat meg kell szüntetni, össze kell vonni, esetleg feladatot kell módosítani. Az akciók részletes tervét folyamatosan össze kell hangolni a velük kapcsolatban álló akciókkal. Ezt a feladatot akkor lehet sikeresen megvalósítani, ha pontosan ismertek a kapcsolódási pontok, a változtatásokról szóló információk rögzítésre kerülnek és folyamatosan rendelkezésre állnak. Csak a szükséges számú, a megfelelő összetételű fórumokat kell létrehozni és eredményesen működtetni. A fölösleges iterációk/koordinációs kapcsolatok számát  gyors döntésekkel, hatékony értekezletekkel,  eredményes kommunikációval,  teljes körű változás kontrollal, Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

51

 a megfelelően képzett szakemberek bevonásával lehet lényegesen csökkenteni.

2.19.3 Az érintettek teljes körű bevonása és aktív közreműködése A szükséges feladatokat időben kell elvégezni. A stratégiai akcióterv megvalósításának kritikus pontja, hogy annak tevékenységeit milyen eredményesen hangolják össze a működés

mindennapi

munkatársaknak

is

feladataival.

részt

kell

A

venniük,

stratégia akik

megvalósításában

az

induláskor

nem

azoknak

a

kerülnek

a

munkacsoportok tagjai közé, akik nem végeznek kiemelt feladatokat, esetleg újonnan érkeztek a szervezethez. Minden közreműködő számára  a feladatokat pontosan meg kell határozni (delegálás),  biztosítani kell a szükséges információkat, a feltételeket és a szükséges felkészítéseket, igény esetén a hatékony segítséget,  ismertetni kell az ellenőrzés módját és idejét. A fölösleges feladatokat ki kell küszöbölni pontos tervezéssel, koordinációval, proaktív irányítással, gyors egyeztetésekkel, döntésekkel, eredményes kommunikációval, teljes körű változás kontrollal, a megfelelően képzett szakemberek bevonásával.

2.19.4 Az egyes akciókon belüli és azok közötti formális kommunikáció biztosítása Az információk elosztásakor biztosítani kell, hogy a szükséges információkhoz mindenki a számára megadott jogosultsági szinten, a kellő időben, a megfelelő terjedelemben és a meghatározott csatornán férjen hozzá.

2.19.5 A közreműködők tudásának tervszerű és folyamatos fejlesztése a megszerzett tapasztalatok és tanulságok kiértékelése alapján A kommunikáció nyitottsága alapvetően meghatározza a változások sebességét és hangulatát, mivel az elért eredmények és sikerek ösztönzőleg hatnak az elkövetett hibák Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

52

okainak

elemzése

hasznos

hatékonyságnövelő

megoldások

kidolgozására

és

alkalmazására ösztönöz. Időszakonként a kidolgozott megoldásokat be kell vezetni. A stratégia megvalósításának fontos eleme, hogy a közreműködők teljesítményét az elért eredmények alapján formálisan is értékeljék, melyek a karriertervezésben is meg kell jelennie. A stratégia megvalósításának egyik legfontosabb eredménye az a tudás és tapasztalat, amit az egyének (csoportok) a változások során megszereznek.

3 SZERVEZETI ÁTALAKÍTÁS, DIAGNÓZISALKOTÁS Hogy egy szervezet fiatal vagy idős, attól függ, hogy mennyire rugalmas és irányítható. A szervezeti

életciklus

diagnózisának

alaposabb

megértéséhez

látnunk

kell,

mi

befolyásolja a rugalmassági és irányítási görbéket. A szervezet kölcsönhatások rendszere szükségletek kielégítésére. A szervezet akkor születik meg, amikor a szükséglet határozottan jelentkezik, valaki „irányítja” a kölcsönhatásokat a szükségletek kielégítése céljából. Azt a módot, ahogyan ezeket a kölcsönhatásokat kezelik, azt nevezzük menedzsmentnek. A szervezeti kultúra pedig jelentéshálózatokból áll, és ezek a jelentések a szervezeti viselkedésben nyilvánulnak meg.

3.1 Szervezeti átalakítás: Nyitott Tér (Huntington) mint átalakítási modell egy esettanulmány keretében bemutatva Egy nagy repülés elektronikai védelmi üzem két nagy változás közben volt. Az első a létszám 2400-ról 1600 főre csökkentése, a Department of Defense (Védelmi minisztérium – DOD) kiadás csökkentésének következményeként. A másik a hagyományosan autokratikus menedzsment rendszer teljes átszervezése, ami a belső szervezeti filozófiában és a DOD elvárások szerinti a team alapú struktúrában fejeződött ki. Ez a hét vezetési és ellenőrzési szintből négy megszüntetését jelentette az üzemen belül. Az új szervezeti struktúra kialakítását három héten belül el kellett kezdeni és nyolc héten belül be kellett fejezni. A menedzsment elkötelezte magát a szervezeti központnak, hogy lépni fog. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

53

Két alapvető tanácsadói aggodalom a szervezeti átalakítás során: az első, hogy a különböző teamek által igényelt belső szolgáltatást nyújtó csoportok céljai nincsenek definiálva, a másik a tervezés vagy tréning teljes hiánya, ami segíthetne az egyéneknek az autokratikusból a team alapú gondolkodásmód és az ezt kísérő viselkedés felé való átmenetben. Idő és pénz korlátok miatt a team oktatás hagyományos formáit nem lehet alkalmazni. Ehelyett a Nyitott Tér Technológia módszerével segíthető az üzem átalakulásának véghezvitele. A Nyitott Tér egy minden témára választ adó módszert, nem pedig egy team alapú készségeket megtanító eszköz. A Nyitott Tér a kommunikáció fejlesztésére, a szükséges kommunikációs kapcsolatok létrehozására, az emberek odafigyelésre való megtanítására és az ön-felhatalmazás alapjainak megtanítására használjuk. Az 1600 munkatársból kb. 450 vett részt összesen 16 Nyitott Tér folyamatban. A gyártási terület volt az egyetlen, ahol nem voltak alacsonyabb szinten dolgozó munkatársak nagyobb számban bevonva. Minden más részlegnél jelentős többség, ha nem a teljes csoport, részt vett a Nyitott Tér üléseken. Csak egy felső vezető döntött úgy, hogy nem használja a Nyitott Teret a hozzá tartozó területen (pénzügy és számvitel). Ezt a döntést egy korábbi, a teljes üzemre kiterjedő Nyitott Térben szerzett személyes tapasztalataira alapozta; úgy találta, hogy nagyon nehéz tolerálni a csöndet a csoportban az ülés során és ebből arra következtetett, hogy az nem elég hatékony. Emellett egy politikai kötöttséget is érzékelt, mert az ő osztálya közvetlenül a szervezet vezetéséhez tartozott, és a főnökének nem tetszett a team-alapú szervezeti struktúrával kapcsolatos beszélgetés. A Nyitott Tér eredményei a kiemelkedőtől a közepesig terjedtek. Egy csoport egy 2 napos ülésen átszervezte önmagát, meghatározta, hogyan vigyék a meglévő funkciókat, megállapították a munkaelosztás prioritásait, meghatározták a sürgősségi termelési helyzetek kezelésének módját, kiválasztották a csoportok vezetőit, meghatározták, hogyan fognak működni a team vezetők a team tanácsban és milyen alapon választják ki a team tanács elnökét és milyen rotációban fogják váltani egymást. Ez alatt az ülés alatt azt is elhatározták, hogy fizikailag áthelyezik saját magukat az üzem jelenlegi területére saját idejük és munkájuk felhasználásával, mert a költségvetésben nem volt erre keret. E csoport vezetője ex-tengerészként különösen erős, autokratikus vezetőként írta le saját magát. Nagy nehézségek árán, de határozott elkötelezettséggel végrehajtott egy feladatot, hogy a csoport magára vegye a felelősséget önmagáért. Három hónappal a 2 Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

54

napos Nyitott Tér ülést követően mondta, "Úgy gondoltam, hogy munkám évei során azt tanultam, hogyan kell kontrollálni azokat az embereket, akik nekem dolgoznak. Most sokkal nagyobb a kontrollom, mint életem során valaha és sokkal kevesebbet kell tennem, hogy elérjem. A Nyitott Téren keresztül az emberek elkezdenek team-ként dolgozni, ami kevés vagy nulla napi irányítást igényel tőlem." A siker skála másik végén két frusztráció található. Az első egy olyan csoporté volt, ahol az új struktúrában nem volt egyértelmű a szerep meghatározás, ill. ego kielégítés. Különösen nehéz volt arra késztetni őket, hogy lelkesedjenek a Nyitott Tér ülésen. Ez a csoport biztosította a szükséges dinamikus gondolkodást és szakértelmet az üzemben gyártandó összes kifinomult termékhez. Elsősorban high-tech kutató munkatársak voltak, akik számára a felső vezetés határozta meg a prioritásokat. Szakértelmüket akkor vették igénybe, ha a 32 különböző csoportvezető értékelése szerint szükség volt a képességeikre. Három hónappal bent jártunk a szervezet tervezési folyamatban, sokan ebből a csoportból még mindig nem voltak tisztában azzal, mi a munkájuk. Szükségtelennek

és

nemkívánatosnak

tartották

magukat,

depressziósnak

és

csüggedtnek érezték magukat és sokan máshova mentek dolgozni. A csoport vezetője, konstruktív és energetikus szándékai ellenére, képtelen volt megállni, hogy maga válaszolja meg a kisebb csoportok munkája során felmerülő kérdéseket. Ez folyamatosan aláásta az önirányítás érzését, amit a csoport elkezdett kialakítani. Miközben az ülést nem lehetne kudarcnak minősíteni, az akadályok túl magasnak tűntek ahhoz, hogy ez a csoport legyőzze és az ülést jól működővé tegye. A második csoport, mely viszonylag közepes eredményt ért el, a gyártó csoport volt. Ennek a csoportnak a menedzsere kijelentette, hogy hisz a csoportban és elkötelezett az átalakulási team iránt, de olyan lassan cselekedett, hogy csoportja elbizonytalanodott valódi szándékait illetően. Más csoportok, amelyeknek együtt kellett működniük ezzel a csoporttal, kételkedtek a szándékaiban és hat hónappal később teljesen megvonták a bizalmat tőlük. A Nyitott Tér üléseken ebben a csoportban nagy ellenállás volt azzal kapcsolatban, hogy megmondják nekik, mit kellene mondaniuk. A problémák megfelelő méretűek voltak ahhoz, hogy nagyobb megbeszélést tarthassunk, de a csoport nem volt hajlandó dönteni vagy egy-egy téma megoldása mellett elkötelezni magát. A főnök autokratikus vezetési stílusa volt ellenállásuk alapvető oka.


55

Egy lelkes menedzser a szervezet átalakítás után közvetlenül vállalkozott egy csoport vezetésére az egyik Nyitott Tér eseményen. 12 fő lett kiképezve az üzemen belül a Nyitott Tér vezetésére, de a 12-ből csak 5 vezetett ténylegesen Nyitott Tér ülést. Mire a kiképzésük befejeződött, a belső politikai realitások és a hierarchikus elvárások világossá váltak; sokkal nehezebb volt dolgozni a Nyitott Tér folyamattal azokon a csoportokon belül, ahol a menedzsment elkötelezettsége nem volt teljes a team alapú struktúra iránt. Minden más nagyobb csoportban, ahol az elkötelezettség megvolt, a Nyitott Tér különösen jól működött és a csoport tudta, hogyan haladjon tovább a maga útján. Ami azonnal nyilvánvaló lett, az egyének közötti különbség, akik egy része hajlandó volt elkötelezni magát a teamek iránt és azok között, akik szerint „ez is el fog múlni” ill. érzékenyek voltak egyes vezetők által megkövetelt politikai azonosulásra. Ahogy egyikük mondta: „Senki nem menekült meg a Nyitott Tértől." Talán a legnagyobb és leghosszabban érvényesülő hatás azokat az egyéneket érte, akik sokat fektettek be a Nyitott Tér folyamatba. Miközben a videót készítettük az üzemben a Nyitott Tér hatásainak dokumentálására, a Nyitott Tér tapasztalat önkép változást igazoló hatása nem csak számos volt, de meghaladott minden mértéket, amit klasszikus team-építő programok során tapasztaltam. Sokan számoltak be arról, hogy a tanultakat átvitték a családi, egyházi és civil szervezetekbe. Bár senki nem használta a teljes Nyitott Tér struktúrát, a Nyitott Tér alapelvei jelentős változást hoztak mindenhol, ahol alkalmazták őket. Nagyon sok ember számolt be arról, hogy a Nyitott Tér megtapasztalását követően mennyire másképpen figyelt és korábban nem is tudták, hogyan kell jól figyelni. Azt is megértették, hogy mikor figyeltek vagy nem figyeltek rájuk. Sok ember hihetetlen változásról számolt be más egyénekkel kapcsolatos kommunikációjában és a kommunikációs kapcsolatok létrehozásának új képességéről, ami korábban nem működött. A team-alapú struktúrák azt igénylik, hogy az emberek felhatalmazással működjenek, azok az emberek, akik beteszik önmagukat a Nyitott Tér folyamatba, azok megtanulták a felhatalmazás leckéjét és jó tanulók voltak. A felső vezetők, akik hajlandók voltak támogatni a felhatalmazott embereket és azok, akik csak színlelték a támogatást, szinte azonnal lelepleződtek. Az inkongruens menedzsment technikák azonnal nyilvánvalóvá Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

56

válnak. Néhány menedzser intenzív elégedettség érzéshez jutott és a vezetési filozófiájuk radikális változásáról számolt be a tanultaknak köszönhetően. Sok egyén több felelősséget vállalt az üzemben. Bár ez a folyamat lassú és nehéz volt, a Nyitott Tér világossá tette, hogy az egyéni felelősség feltételezése abszolút szükséges, ha azt akarjuk, hogy a team-alapú szervezet sikeres legyen. Talán az egyik legnagyobb meglepetés, hogy a Nyitott Tér megtapasztalásának eredményeként az emberek gyorsan továbbléptek a gyászon, amellyel a régi munka szerepek elvesztését, néhány elküldött barát elvesztését (akik úgy döntöttek, nem lesznek részei a team-alapú struktúrának) és a készségek és tudások régi alkalmazásának elvesztését gyászolták. A szervezeten belüli pozícióban végzendő munka megtanulásának félelmén és aggodalmán is túlléptek. Egy csoport az első 2 napot a háromból azzal töltötte, hogy hibásokat keresett és „róluk” beszélt. A harmadik nap végére nyilvánvalóvá vált számukra, hogy az „ők” szót akkor használták, amikor másokat hibáztatnak vagy elutasítják a felelősséget. Ahogy egyikük mondta, "Végül megértettük, hogy nincs hova bújni."

3.1.1 Tréning és szervezetfejlesztési vonatkozások Számos esetben az a feltételezés, hogy a team viselkedések a Nyitott Tér folyamatban demonstrálhatók és megtanulhatók igaznak bizonyultak. A folyamat végére a dolgozók a szervezetbeli szerepükről meglévő korábbi önképe radikálisan megváltozhat. Az emberek, akik csak jelentéktelen alkatrészként látták magukat, felfedezték, hogy nagy hatással lehetnek a csoportjukra, és néha a szervezetre magára is. Mások megtanulták, hogy bátrak legyenek, amit soha nem tudtak volna elképzelni. A vezetők és felügyelők megtanulnak a korábbinál sokkal jobban figyelni, és ez az egyetlen tényező elég volt a csoport viselkedési dinamikájának megváltoztatására. Számos ember beszámolt az egyszerű Nyitott Tér elvek alkalmazásának családon belüli hatásáról. Egy ember azt mesélte, a hattagú zajos és tisztelet nélküli családi vacsorai légkör hogyan változott meg, aminek eredményeként a gyerekek és szülők az asztalnál maradtak beszélgetni jóval az étkezés befejezése után is. Egy férfi arról beszélt, hogy a „régi európai cimborák” csoportja, akik hetente találkoztak sörözni és szivarozni, soha nem figyeltek egymásra. Egy éjjel bosszúsan bevágott egy Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

57

sörös dobozt az asztal közepére és azt mondta „Itt senki nem figyel a másikra. Csak az beszélhet, akinél a sörösdoboz van.” Ez az egyetlen egyszerű beavatkozás, ami a Beszélő Bot Ceremóniát modellezte, ami az amerikai indiánok találmánya és a Nyitott Tér rendszeresen használ, az interakciókat teljesen megváltoztatta ezek között a régi barátok között. Ez az ember arról számolt be, hogy „Most már figyelünk egymásra és sokkal mélyebb szinten és intenzívebben ismerjük egymást, mint bármikor korábban életünk során”. A Nyitott Tér folyamatban a résztvevő fel van hatalmazva arra, hogy szakértő legyen. A tréningben és szervezetfejlesztésben cél, hogy a szakértelem a résztvevőnél legyen, de ott a trénertől vagy tanácsadótól várnak iránymutatást (a hagyományos tréning és oktatási modellek aláássák az integritást és önbecsülést). Azok a technikák, melyeket olyan jól megtanul egy szervezetfejlesztő, tréner, valójában jelentős akadályt jelentenek az egyéni és szervezeti változások számára. Ha az ügyfeleinket és a szervezeteket tisztességgel akarjuk megközelíteni, szükségesnek tűnik a tréningekről és szervezetfejlesztésről meglévő alapvető feltételezéseink komoly felülvizsgálata. Lényeges kockázatvállalás szükséges, mert sokkal többet elvégezhetünk rövidebb idő alatt, és így munkánk szervezetfejlesztő trénerként nem lesz annyira biztos. A Nyitott Tér folyamatban felvetendő problémák tiszta meghatározása sokkal nehezebb, amikor a szervezet átalakulóban van. Egyes probléma definíciók túl szűkek és ártalmatlanok lettek és mások, amelyek nagy lehetőséget kínáltak a csoportnak, túl szélesek a csoport számára, hogy képesek legyenek átfogni. A felsővezetést gondosan értékelni kell annak eldöntésére, hogy valóban elkötelezettek e az alapvető változások iránt. A félelem bármely átalakulás során megduzzadhat, amikor az egyéni munkaköröket átstrukturálják vagy megszüntetik. Talán ezek a változások csak a folyamat megtapasztalásával valósíthatók meg, de a felső vezetéssel folytatott megbeszélés az elkötelezettségről a Nyitott Tér folyamat iránt legitimizálhatja a jövőbeni megbeszélést. Az utólagos megbeszélés jelentős védekező magatartást eredményezhet. Mivel a félelem és bizonytalanság magasra szökik a szervezeti átalakulások idején, szükségessé válik a csoport ismételt összehívása ebéd után egy rövid időre, hogy az új aggodalmak felszínre kerülhessenek, és új témák kerülhessenek fel a témák falára.


58

Hasznos az ülések nyomon követése, hogy tudjuk, milyen irányba tartanak a csoportok. A Nyitott Tér facilitátor jelenléte számos alkalommal átsegítheti a csoportot a felelősséggel

kapcsolatos

félelmen,

és

lehetővé

teheti

a

kérdéseket

és

megbeszéléseket, amelyek a csoport viselkedés jelentős változását és a meghatározott probléma későbbi sikeres megoldását eredményezheti. Miközben a Nyitott Tér "mentalitást" a Nyitott Tér "technológiával" szembeállítva hangsúlyozzák, amikor a Nyitott Tér ülésről a szervezetbe való visszatérést vitatják meg, a legtöbb ember soha nem jut el eddig az átalakulásig. Az egyik nehézség az, hogy a csoport a Nyitott Térre egy tréning programként tekint, amelyet közvetlenül kellene visszaültetni az üzem életébe. Ez ugyan igaz alkalmanként, ritkán lehet egy szervezetet napi szinten így működtetni. Ugyanakkor a Nyitott Tér mentalitás különösen hasznos a team-alapú működési struktúra alkalmazása esetén. A Nyitott Tér sikerének vagy hasznosságának pozitív értékeléséhez őszinteség és világosság szükséges. Bár minden egyes, a Nyitott Tér technológiát felhasználó probléma értékelésének legtöbb, ha nem az összes vonatkozása előkerül, a szervezet átalakulásában történik valami, ami megnehezíti annak értékelését, hogy valójában mi is történt. Ebben a konkrét szervezetben tipikusan mérhető, számszerű eredményekben gondolkodtak. Az üzemet mérnökök és könyvelők működtették. Ők gyakran nem vették észre azokat az elmozdulásokat, amelyek egyéni és kollektív csoport szinten bekövetkeztek az együtt dolgozás megtanulásában. Ők abszolút, konkrét eredményeket vártak. Ez ugyan bekövetkezett, néha lassabban, mint azt sokan várták volna. Egy Nyitott Tér ülés hihetetlen növekedést hozott a személyes felelősség tudatosságában. Az üzemvezető olyan dolgokat látott, amiket korábban sosem ért el; az egyének számára világossá vált a különbség, hogy javaslatot tesznek vagy felelősséget vállalnak, hogy valami megtörténjen. Az egész csoport megtapasztalta az átalakulás iránti elkötelezettség körüli energia hullámokat, melyek péntek este alacsonyak voltak és a lelkesedés feltámadt.

Miközben

sok előrelépés történt sok részletproblémával

kapcsolatban, melyek visszanézve túl nagynak látszottak, hogy egy nap alatt megoldják, sok ember utólag sikertelennek jellemezte ezt az ülést a tény ellenére, hogy egy kis csoport módot talált 435.000 dollár megtakarítására és az egész csoport 750.000 dollár megtakarítására talált lehetőséget. Érthetetlen az a mentalitás, ami sikertelennek ítélte az ülést.


59

Konkrét stratégia szükséges legalább arra, hogy fórumot teremtsünk, hogy a menedzsment kollektíven és közvetlenül megvitassa elvárásait és aggodalmait és hasonlóan izgatottságukat a Nyitott Tér egyéni és csoportos átalakító hatásával kapcsolatban. Az utánkövetés kritikus, legfőképp, amikor a Nyitott Teret a változás eszközeként használjuk. Az emberek hajlamosak visszatérni a régi viselkedési mintákhoz, ezért külön erőfeszítés szükséges ahhoz, hogy a változások fennmaradását biztosítsuk.


60

3.2 Diagnózis készítése A belső szervezetfejlesztési törekvés lépései – ami minden vezető alapvető szerepe – nem különböznek a külső tanácsadó segítségével zajló folyamattól. A belső szervezetfejlesztés

esetén

szervezetfejlesztő,

prevenciós

fontos,

hogy

rendszer,

kialakuljon

ami

a

egy

szervezeti

belső

önjavító,

immunrendszereként

működhet. Ennek az önjavító rendszernek az eleme a jó diagnózis felállítása.

19. ábra – A diagnózis helye a szervezetfejlesztésben

Szervezeti diagnózis során tehát a szervezet működése során keletkező problémák tüneteinek felismerése, majd e tünetek meghatározása történik. A diagnózis tárgyai a következők lehetnek:  szervezeti kultúra vizsgálata;  a szervezet működésének elemzése;  a szervezet szempontjából kritikus tényezők értékelése (egyének vagy csoportok munkavégzésének értékelése);  a szervezet mint egész tanulóképességének vizsgálata;  a képzési igények és szükségletek feltárása;  az egyéneket és a csoportokat jellemző tanulási stílus megismerése; Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

61

 bármely más, az adott szervezetet vagy szervezeti egységet érdeklő kérdéskör.

3.2.1 Előkészítés Lépések A

Tevékenységek

fejlesztő

csoport

tagjainak Interjúk,

kérdőíves

felmérés,

kiválasztása: szervezeti munkatársak és konzultáció a szervezet vezetőivel külső fejlesztő szakember(ek) együtt A

fejlesztő

csoport

és meghatározó embereivel.

megbízása

a

anyag elnökség, Döntés-előkészítő választmány vagy kuratórium) részéről a összeállítása. Szükség szerint: diagnózis elkészítésére (szükséges részvétel a vezetőség ülésén. szervezet

vezetősége

felhatalmazások

(pl.

megadása,

többi Formális megbízás készítése

munkatárs informálása) A fejlesztő csoport munkamódszerének kidolgozása Csoportban: tervező munka Szervezeti

diagnózis

elkészítésére

vonatkozó ütemterv meghatározása 4. táblázat – A diagnózis, fejlesztő munka előkészítése


62

3.2.2 Szervezeti diagnózis felvétele Lépések

Tevékenységek Szervezet

dokumentumainak,

kiadványainak áttanulmányozása, elemzése Mélyinterjúk

Szervezet történetének elemzése

kapcsolódó

a

szervezethez

meghatározó,

ill.

egy-egy csoportot reprezentáló emberekkel Csoportos interjúk Helyzetfeltárás, elemzés (belső, szervezeti / külső,

környezeti)

tevékenységhez

– és

a

cél a

PEST, ill. szerinti SWOT, szervezet helyzetfeltáró elemzések

más

működtetéséhez kapcsolódó menedzsment Interjúk (egyéni, csoportos) területek átvilágítása Problémák

azonosítása,

problématérkép

összeállítása (összefüggések) Problémák okainak feltárása Beavatkozási pontok kijelölése (Mit kell

Csoportban: műhely munka Szervezeti

diagnózis

(írott

összefoglaló anyag) készítése

fejleszteni?) 5. táblázat – Szervezeti diagnózis felvétele


63

Szervezeti döntés a diagnózisról

Lépések

Tevékenységek

A fejlesztő csoport a szervezet vezetősége elé Szervezeti tárja a diagnózist

prezentációja

vezetőség részére

A szervezet vezetősége megbízza a fejlesztő Formális csoportot a fejlesztési terv kidolgozásával

megbízás

készítése

6. táblázat – Szervezeti döntés a diagnózisról

3.3 Kultúra és minőség Egy szervezet kultúrája nem más, mint a szervezet életét, mindennapos működését jellemző minőség. Párhuzamként az egyén életminőségével értelmezhető egy-egy szervezet „életének” minősége is. Ebben relevánsabb annak megítélése, hogy erős vagy gyenge kultúráról van-e szó, mint az, hogy milyen típusba sorolható. Úgy is mondhatnánk, hogy a szervezetnek szüksége van valamilyen összetartó erőre, működését kiegyensúlyozottá tevő szubsztanciára, mintegy kenőolajra. Nem csupán az eredmény számít, hanem az is, hogy az eredmény, a cél elérésének útján mi történik. Azt is mondhatnánk: maga az út is legalább olyan mérvadó a rajta haladó emberek számára, mint az út vége, a cél, vagy eredmény. A kultúra nem a célértékkel foglalkozik, hanem az instrumentális értékekkel. Egy belső renddel van dolgunk, ami a cél meghatározásának és elérésének módját jelenti – másképp célirányultságnak is elnevezhetnénk. Gyenge a kultúra, ha ez a „rend” gyenge. Két irányban jelentkezhet probléma – egyrészt megfigyelhetünk egy szervezetben tevékenységet cél nélkül, másrészt célokat különösebb célirányult tevékenység nélkül. A „rend”, azaz a kultúra nem képzelhető el cél, célok nélkül, ami értelmet ad ennek a rendnek. Egy szervezet életében általában megfigyelhető öt fejlődési szakasz, amelyek különböző célokat és hozzátartozó rendet testesítenek meg.


64

E kultúratipizálás: BARBÁR Célja a hódítás, jellemzője a hős karakter, aki magával ragad, aki célt, irányt ad az összesűrűsödő energiáknak. A mérce egyértelműen mennyiségi. FENNTARTÓ A kialakult, megszerzett „birodalmat” fenntartó, azt gondozó szerep a jellemző; háziasszonynak is képzelhetnénk a fő figurát. A növekedés, a szerzés háttérbe szorul, a megszerzett javak, értékek megtartása a cél. MŰVÉSZ Cél az adott keretek közötti legmagasabb szintű teljesítés, egyfajta művészi tökélyre törekvés, a finomítás, tökéletesítés törekvése. Az adott célok és eredmények többféle változatban készülnek, de mindig egyre jobb kivitelben, végrehajtásban, sokszor nüánszok révén fejlődnek. SZNOB vagy ELIT A cél maga a látszat, a magasabb érték illúziója, amelynek a belső rend teljesen alá van rendelve. Jellemző figurája a sznob. A művészi tökély és finomság burka mögött nincs már erő, tett és cél. Kiürülés és elidegenedés tapasztalható. Meghasonulás a célokkal és a valós élettel, tevékenységgel. Jellemző az emberek megosztottsága, a „ti” és „mi” elkülönülése, a „beavatottak” kultúrája már nem viszi előre a közös ügyet, de az látszatra fennmarad. DEKADENS A szervezetet halotti ágyán láthatjuk, olyan mint egy leépülő, sőt szétoszló test: a rend teljes hiánya tapasztalható. A széthúzás, a lemondás, az apátia, a nagyfokú elidegenedettség jellemző tünetek. A cél a legalapvetőbb életfunkciók primitív szintű fenntartása, a halált, a megszűnést közvetlenül megelőző paradox állapot megőrzése: elfogadom már a halált, de élni még élek. A szervezet tagjai elmenekülnek a süllyedő hajóról. A szervezet fejlődését támogatni akaró tanácsadó, vagy vezető feladata kettős lehet:  erősíteni a kultúrát minden eszközzel és


65

 nyitott, önmagát és környezetét is jövőorientáltan látni képes légkört teremteni.

3.4 Szervezetdiagnosztikai módszerek A szervezetfejlesztéssel kapcsolatos irodalmak és definíciók között konszenzus van abban, hogy a fejlesztést csak egy célirányos diagnózisra építve lehet elkezdeni, megvalósítani. A diagnosztika irányulhat a legkisebb egységre (egyén kompetencia-mérése), egyes csoportokra (munkakörök, divíziók), folyamatokra (belső információ-áramlás, fluktuáció) vagy a szervezet egészét érintő kérdésekre (dolgozói elégedettség vizsgálata, szervezeti kultúra felmérése). A diagnosztika mint szolgáltatás nehezen megfogható, hiszen legtöbb esetben a szervezet nem tudja pontosan, hogy mit is kell tennie, csak azt tudja valami nem megfelelően funkcionál. A szervezeti diagnosztikához fel kell ismerni a mérési, beavatkozási pontokat, illetve az eszközt, amivel szükséges és elégséges mértékben lehet információhoz jutni az akciók, fejlesztési lépések megalapozásához Diagnosztikai akciók lehetnek a következők:  dolgozói elégedettség felmérése  teljes körű HR-audit  vezetői kompetencia-mérések  teszteléses kompetenciamérés  belső információ-áramlás mérése  Assessment Center/Development Center programok kidolgozása  szervezeti szintek optimalizálása, stb.


66

3.4.1 Az Adizesmódszer1 Adizes szerint egy szervezetnek három fő alrendszere van, s annak módja, hogy miként tartjuk egyensúlyban e három alrendszert, megváltoztathatja a kultúrát. Ezek: a hatalmon alapuló tekintélyi, a célszerűségi és a jutalmazási alrendszerek. A hatalmon alapuló tekintély mindazon lehetőségek összessége, amelyekkel valamely személy szervezeti és menedzseri téren rendelkezik ahhoz, hogy valakit valaminek az elvégzésére késztessen. A célszerűségi alrendszer az, ami a szándékkal foglalkozik: miért tesszük azt, amit teszünk. Itt a szervezet küldetésére, az ügyfeleire, a változó környezetre, a célokra és a feladatokra összpontosítunk. A jutalmazási alrendszer azokkal a változókkal foglalkozik, amelyek az embereket valamely feladat elvégzésére motiválják. A kulturális változásra vonatkozó módszernek négy célkitűzése van. Az első célkitűzés az, hogy meg kell oldani a kóros problémákat, vagyis azokat, amelyeket a menedzsmentnek nem sikerült. Ezeknek nem szabadna felmerülniük a szervezetnek az életciklusban elfoglalt helye alapján, és nem szűnnek meg maguktól. A második cél a problémamegoldó csoport felépítése, ami önmagában nem célkitűzés, hanem az első célkitűzés eszköze. Harmadik célkitűzés az egyéni stílus gazdagítása, ami a fenti második célkitűzés megvalósításának eszköze. Egy jobb csoport felépítése közben a részvevőknek egyenként is meg kell változniuk. Adizes nem állítja, hogy képes megváltoztatni embereket, de meggyőződése, hogy le tudja csiszolni érdes felületeiket, hogy képesek legyenek másokkal együttműködni. A negyedik célkitűzés a kognitív menedzserképzés. Nem elég változtatni a stíluson, mert jóakaratú, de hozzá nem értő emberek katasztrófákat idézhetnek elő. Értelmes döntések meghozatalához tehát értelmes, jól informált emberekre van szükség.

1

A Concordia és Turai Tamás munkái alapján: Adizes-módszer.


67

3.4.1.1

A szervezeti változás irányításának négy szakasza

Az Adizes-módszernek tizenegy alapvető lépése vagy szakasza van, melyeket kifejezetten a szervezeti változás elősegítésére dolgoztak ki. E gyógyító eljárásokat meghatározott sorrendben, megfelelő intenzitással kell alkalmazni, hogy eredménnyel járjanak. Ez a módszer praktikus, fegyelmezett és átfogó eljárás, ami segíti a szervezeteket problémáik megoldásában, egyidejűleg javítja vezetési gyakorlatukat és a szervezeten belül a részvételi szerepet. Azon a kipróbált elven alapul, hogy egymást kiegészítő csoportokban együttműködő emberek nagyobb és összetettebb problémák megoldására képesek, célravezetőbb szervezeti változásokat tudnak végrehajtani, mint az egyedül dolgozó menedzserek. 3.4.1.1.1 Syndag, a szervezeti diagnózis szakasza A diagnózist csoporteljárásban végzik, a szervezet menedzsereinek tevőleges részvételével. Ebben a szakaszban mind a folyamatot, mind a struktúrát befolyásoljuk. Elemezzük, hogy mi javítható a döntéshozatal folyamatában és a struktúrájában, továbbá elvégezzük a szervezet teljes körű menedzseri átvilágítását. A diagnózis során összegyűjtött adatok a szervezet szükségleteinek teljes profilját adják. E szakasz jellegzetes céljai a következők:  Azon fő területek részletes meghatározása és elemzése, ahol a munka tökéletesítésre szorul, beleértve a problémák gyökereinek elemzését is,  Részletes stratégia kidolgozása arra, hogy e problémák megoldódjanak,  A szervezeten belüli változás szükségességének legitimálása, a kölcsönös együttműködés megteremtése, hogy a feladat elvégezhető legyen,  A menedzsment-szerep új megvilágítása, megértetve, miért szükséges a konfliktus az egészséges szervezetekben és miképpen lehet hasznosítani őket,  A

kulcsfontosságú

menedzserek

által

leginkább

támogatott

és

megvalósíthatónak tartott terv kidolgozása a jövőre nézve. Mindezt úgy érjük el, hogy meghatározzuk, hol tart a szervezet az életciklusban, hogyan jutott odáig, s mit kell tennie, hogy továbblépjen a következő kívánatos szakaszba. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

68

3.4.1.1.2 Syner-csoportok, csapatépítés, funkcionális problémamegoldás Ebben a szakaszban létre kell hozni, és ki kell képezni azokat a csoportokat, amelyek szükségesek a diagnózisban meghatározott legfontosabb problémák megoldásához. A problémamegoldó csoportokban az alábbi kérdések megválaszolására készítik fel a menedzsereket:  Mi kell ahhoz, hogy jó döntést hozzunk?  Hogyan prognosztizálhatjuk, hogy vajon alkalmazzák-e a meghozott döntést?  Mikor és hogyan állítsuk össze a csoportot egy probléma megoldására?  Miért fordulnak elő konfliktusok a csoportokban, és hogyan használjuk fel ezeket konstruktív módon?  Mi a döntés meghozatala és elfogadása közötti különbség? 3.4.1.1.3 POC struktúra, alkalmazás, visszacsatolás és az alulról fölfelé épülő struktúra A feladat az, hogy a létező szervezeti struktúrával párhuzamosan megkezdjük az új struktúra kiépítését. Ez kritikus szakasz, mert a változás folyamata szorongást idézhet elő. E szorongásokkal foglalkozni kell, mert az emberekben könnyedén felmerülhet, hogy miért nem válhat be a változás. Ez az a pont, amikor, ha legyőzzük a változással szembeni ellenállást, intézményesíthetjük azt. Ez a szakasz továbbmegy ennél a konfliktuskezelésben. A munkatársak elsajátítják a felettük álló döntési szint „befolyásolásának” bonyolult manőverét, amivel a szervezeti hierarchiában magasabban állókat aktivizálják. Mire e három szakasz lezárul, kialakul az irányítás normális, „az igenis képesek vagyunk rá” légköre. Elérkezve eddig, a szervezet megvizsgálhatja célkitűzéseit és struktúráját. 3.4.1.1.4 Synerscope, küldetés-meghatározás Ennek során meg kell határozni a szervezet távlati feladatát. Ezzel együtt jár, hogy választ kapjunk a következő kérdésekre:  Melyek az adott szervezet által kielégített szükségletek, valamint azok, amelyet még ki lehet és ki is kell elégíteni? Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

69

 Milyenek a szervezet adottságai a konkurenséhez viszonyítva?  Milyen lesz a jövőbeni környezet és ennek várható hatása a szervezetre?  Vajon a szervezet értékei elősegítik vagy gátolják-e a változáshoz való alkalmazkodást?  Melyek a jövőbeni lehetőségek és a szervezetet fenyegető veszélyek? 3.4.1.1.5 SynOrDes, a felelősségek meghatározása – felülről lefelé épülő struktúra A struktúrának a távlati feladatokat kell követnie. Ezt a szakaszt úgy tagoljuk, hogy az eredeti struktúrát oly módon tervezzük át, hogy megkönnyítse a távlati feladat jelenlegi és jövőbeni követelményeinek kielégítését. Csak ha tudják az emberek, merre tart a szervezet, dönthetnek arról, miként változzanak meg, hogy ők is ugyanoda jussanak el. A struktúrát úgy fejlesztjük tovább, hogy megkönnyítse a felelősségek kijelölését és a számadási kötelezettség tisztázását. Az egész módszernek ez az egyik legbonyolultabb szakasza. 3.4.1.1.6 SynRAS, rugalmasan alkalmazkodó számadási kötelezettség-rendszerek Miután a szervezet újra meghatározta perspektíváját és struktúráját, a VI. szakaszban elengedhetetlenül szükségessé válik, hogy a következőkkel foglalkozzunk: Tisztázzuk és meghatározzuk az egyes részlegek közötti és az egyes részlegeken belüli felelősséget. Az új felelősségeket a hatáskör megfelelő szintjeihez illesztjük hozzá. Az információs rendszereket megnöveljük, dokumentáljuk, hogy minden egyes forinttal személy szerint ki tartozik elszámolni, valamint kimutatjuk az egyéb kulcsfontosságú mutatókat úgy, hogy tükrözzék az új struktúrán belüli új felelősségeket. Ez az eljárás kritikus fontosságú. Menedzseri információs rendszert kell kialakítani, nem pedig kizárólag számviteli információs rendszert. 3.4.1.1.7 Zuhatag, I–VI. szakasz zuhatagszerű „levitele” az alsóbb szervezeti szintekre E fázis során a módszer a szervezet alsóbb szintjeire kerül, így mindenki osztozik majd az új szervezeti kultúrában és filozófiában, s így a kultúra részévé válik. Ez a szakasz kritikus fontosságú a felsőbb és az alsóbb szintű menedzsment közötti elkülönülés Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

70

csökkentése szempontjából. Úgyszintén ez az a szakasz, amikor átadják az Adizestechnikát: az ügyfél megtanulja, hogy önmaga kezelje életciklusát. 3.4.1.1.8 Csúcsteljesítményre való tágítás Amikor világosak a feladatok, a felelősségi körök, a hatáskörök és kialakul a csoportmunka légköre, javul a kölcsönös megbecsülés és bizalom. A csúcsteljesítmény elérése érdekében a résztevők ötletekkel segítik egymást, hogy miképpen lehetne jobban és többet teljesíteni. Ebben már az egész szervezetnek részt kell vennie, hogy a lehető legjobb teljesítményt érje el. 3.4.1.1.9 SynREAL, szinergikus erőforrás-elosztás a szűkös pénzügyi, emberi vagy anyagi erőforrások elosztása Csak ekkor kísérelhető meg stratégiai tervezés, mert ez azon alapul, hogy a megfelelő embereknek a struktúra által kihordott tiszta információk állnak rendelkezésére és minden feladat elvégzése mérhetővé vált. Ebben a szakaszban a cél olyan közös perspektíva kialakítása a szervezet jövőjét illetően, ami számíthat a felsővezetés teljes támogatására, részvételére és elkötelezettségére. Ebben a szakaszban készítjük a beruházási tervet, az üzemeltetési költségvetést a VIII. szakaszban készítettük el. A IX. szakaszra tehát megvan a feladatunk, a struktúránk, a stratégiánk és a hozzárendelt költségvetésünk. 3.4.1.1.10

Párhuzamos struktúra

Mire befejeződik a IX. szakasz, megtervezhetjük, hogyan fogja az egész szervezet megvalósítani mind a tizenegy szakaszt: ki mit fog csinálni, s hol megy majd végbe a szervezeti emberek képzése. Elkészítjük a terveket az Adizes-eljárás folytatására külső beavatkozás nélkül. A folyamat integrálttá válik, és megszilárdítja a szakadatlan változás folyamatát. 3.4.1.1.11

Megerősítő rendszerek

Az Adizes-módszer utolsó szakasza ösztönző rendszereket hoz létre. Ennek a lépésnek az a célja, hogy közösen dolgozzanak ki olyan ösztönző rendszereket, amelyek együttműködést, csoport-sikert tükröznek, s amelyek az új feladattal, célokkal Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

71

és

számadási

kötelezettségekkel

összhangban

álló

cselekvésre

ösztönzik

a

munkatársakat.


72

3.4.2 Szervezeti diagnózis modell a szervezetfejlesztési munkához2 A helyzetfeltáró munka során a modellben szereplő 6 tényezőre vonatkozóan szerzünk be információkat annak érdekében, hogy egy nagyvonalú, átfogó képet kapjunk az adott szervezetről, aminek alapján megtervezhető a szervezetfejlesztési beavatkozás fő iránya, felépítése. KÖRNYEZET

MŰKÖDÉSÉNEK BELSŐ FELTÉTELEI

ALAPVETŐ CÉLKITŰZÉSE, STRATÉGIÁJA, FILOZÓFIÁJA

SZERVEZET Működési módja

STRUKTÚRÁJA KULTÚRÁJA KÖRNYEZETÉVEL VALÓ INTERAKCIÓJA 20. ábra – Szervezeti diagnózis modell – környezetszervezet interakció

2

A modell kidolgozásában a MEDICOR – OVK Szervezetfejlesztési Projektjének Diagnózis Teamje

vett részt: Borgos György, Cséffalvay Gábor, Fazekas Károly, Fehér János, Kiss Ákos, Szelei Gabi, Tallér Ilona és Lövey Imre. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

73

Az egyes tényezőkre vonatkozóan az alábbi dimenziókat tartjuk célszerűnek megvizsgálni: Környezeti feltételek Hazai, külföldi Termékeik, szolgáltatásaik felvevő piaca

Lehetőségek, korlátozások, kötelezettségek A vevőkör/felhasználók esetleges sajátosságai (pl. orvosok, katonák, háziasszonyok…) Mennyiség, minőség, ütemesség

Beáramló anyagok Lehetőségek, korlátozottságok, kötelezettségek Különböző szak- és segédmunkások Munkaerőpiac a szervezeti igények főbb dimenziói szerint

Felsőfokú végzettségűek szakmák szerint Vezetők Hitel

Beruházási lehetőségek Import, belföld, stb. Energiák Infrastrukturális ellátottság

Szállítási lehetőségek Információ

Kooperációs lehetőségek Gazdaságiföldrajzi környezet Törvények, szabályozók, előírások Politikai tényezők szerepe

Társadalmi környezet

Légkör,

szubkultúrák,

általánosan

ható

közvélemény


74

Irányító, beszámoltató, ellenőrző felsőbb szervek igényei, megítélése, támogatása 7. táblázat – Dimenziók vizsgálata

3.4.2.1

Környezettel való interakciója

Többé-kevésbé a környezeti feltételeknél felsorolt dimenziókat kell itt is szem előtt tartani, de most abból a szempontból, hogyan viszonyul ezekhez a szervezet:  Inkább a lehetőségeket, vagy inkább a fenyegetettséget, korlátozásokat érzékeli?  Aktív/kezdeményező, vagy reaktív/passzív elfogadó?  Másokkal

támadó/agresszív,

vagy

együttműködő,

vagy

defenzív/beletörődő?  Hogyan használja esetleges hatalmi helyzetét?  Inkább rugalmas, vagy merev?  Felfedezhető-e valamilyen tudatos stratégia a környezetéhez való viszonya alakításában? A szervezet környezetével való interakciójának módja az egyik aspektusa a szervezet kultúrájának. Ezeket a viszonyulási módokat a szervezet hosszabb távon alakítja ki, és ezek betartását megköveteli tagjaitól. (pl. azok között a helyek között, ahová mint fogyasztók rendszeresen betérünk, jól érzékelhető különbségeket tapasztalhatunk abból a szempontból, hogy hogyan viszonyulnak hozzánk, mint vevőkhöz.)

3.4.2.2

Működésének belső feltételei Létszám Árbevétel Mérete Állóeszközök Hozzáadott érték


75

Termékeik, szolgáltatásaik Technológia jellege

Egyedi, sorozat, tömeg Horizontális

Munkafolyamatok egymásra épülése Vertikális Állóeszközök állapota, korszerűsége Objektív munkakörülmények Minősége Munkaerő összetétele

Megfizetettsége Fluktuációja Likviditás

Pénzügyi helyzet

Nyereség Fejlesztési lehetőségek

Földrajzi elhelyezkedés 8. táblázat – Egy szervezet működésének belső feltételei

3.4.2.2.1 Alapvető célkitűzése, filozófiája, stratégiája Az alapvető célkitűzések lehetséges kategorizálása:  A

szervezethez

képest

külsődleges

(pl.

ország

ellátása

X

termékkel/szolgáltatással)  Normatív elemeket tartalmazó, külsődleges (pl. a profilba vágó magas színvonalú szolgáltatás nyújtása a fogyasztóknak)  Versengő alapállást tartalmazó, külsődleges  Mennyiségi vagy minőségi dimenziókban fogalmazódik-e meg? (pl. legnagyobb részesedés a piacon vs. a leghosszabb élettartamú legmegbízhatóbb termék a piacon) Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

76

 A szervezethez képest nem külsődleges = pl. a dolgozói számára a legmagasabb jövedelemszintet biztosítani) A felsorolt kategóriák különböző kombinációkban is elképzelhetőek, sőt a leggyakrabban így fordulhatnak elő. A filozófiája: a felsővezetés által megfogalmazott – és jó esetben széles körben elterjesztett – tömör formában megfogalmazott alapelv, mely általános szinten iránymutatást ad a szervezet legkülönbözőbb pozícióiban dolgozók számára. (Pl. Alapelvünk a megbízhatóság, mely jellemzi termékeinket, illetve külső és belső kapcsolatainkat.) A filozófiára vonatkozó legfontosabb kategorizálás, hogy egyáltalán van-e ilyen a szervezetben, és ha igen, akkor széles körűen elterjesztett-e és működik-e a mindennapi munka során. Hogyan kapcsolódik az alapvető célkitűzések realizálódásához? Termék Piac Milyen területekre terjed ki?

Munkaerő Kutatás+Fejlesztés Szervezet

Növekvő, stagnáló, visszavonuló, vegyes Milyen időtávra vonatkozik? Feldolgozottságának foka 9. táblázat – Szervezeti filozófia kialakítása

Az alapvető célkitűzések, filozófia és stratégia feltárása a szervezeti diagnózis során sokszor nem könnyű feladat, egyszerűen azért, mert hiányoznak, vagy hiányosak, és ha bizonyos részei ki is vannak dolgozva, ezek nem kellően publikáltak a szervezetben, emiatt egymásnak ellentmondó információkat is kaphatunk.


77

Viszont mindezen anomáliák feltárása már önmagában is diagnosztikus értékű.

3.4.2.3

Struktúrája  A szervezet felépítése  Tevékenységek, hatáskörök elhatárolása a főbb szervezeti egységek között: munkamegosztás, specializáció  Kapcsolódások, integráció a főbb szervezeti egységek között  Irányítás, célkitűzések, döntéshozatal, információ-áramlás mechanizmusai a szervezetben, centralizálás/decentralizálás  Érdekeltségi rendszer  A szervezeti egységek közötti érdek-, illetve ellenérdekeltségi viszonyok

3.4.2.4

Kultúrája

Míg a struktúra a szervezet működésének kereteit szolgáltatja, azt határozza meg, hogy minek hol kell megtörténnie, milyen formában, addig a szervezet kultúrája elsősorban arra hat, hogyan működjenek ezek a mechanizmusok. A szervezet tagjainak mindennapi viselkedésére vonatkozóan tartalmaz íratlan szabályokat. Ezek az alapvető értékek és normák szabályozzák a másokhoz való viszonyt (főnökök, kollégák, beosztottak, megrendelők, szállítók, stb.) valamint a különböző feladatokhoz való egységes, vagy differenciált viszonyulást is. Ezek az értékek és normák alkotják a szervezeti kultúra magját, melyeket ott, ahol erős szervezeti kultúráról beszélhetünk, kinyilvánítják, széles körűen ismertté teszik, és a szervezet tagjai követik is ezeket. Egy szervezet kultúrájának feltárásához a következő módokon juthatunk el.  A szervezet történetének elmeséltetése, ezen belül is a különböző legendák, anekdoták.  A

szervezet

„híres”

és

„hírhedt”

embereinek

jellemzése.

Milyen

tulajdonságokat, képességeket tulajdonítanak nekik?  Mi a konfliktus kezelésének módja?  Mire szocializálja a szervezet az újonnan jövőket? Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

78

 Mire

büszkék,

mit

tartanak

a

szervezet

fő

erősségeinek

és

gyengeségeinek?  Rituálék, különböző „szertartások” a szervezet életében. A szervezeti kultúra diagnosztizálásánál a két leglényegesebb szempont a következő:  Rendelkezik-e a szervezet erős kultúrával, vagy nincs ilyen. (Ez utóbbi esetben a szervezet hatékony működése kevésbé valószínű.)  A kinyilvánított és a szervezet mindennapi életében követett értékek között van-e távolság, és ha igen, mely területeken és milyen mértékű? Felfogásunk szerint a felsorolt hat tényező szoros kölcsönhatásban van egymással. Egyik tényező sem érthető meg csak önmagában, elszigetelve a többitől. A szervezetet olyan nyitott, szocio-technikai rendszernek tekintjük, melyen belül kiemelkedő szerepet tulajdonítunk a humán oldalnak. A hatékony szervezet-alakítás első lépése a szervezet megértése, mely megértéshez a fent felsorolt hat tényezőre vonatkozó információk megismerésére és a közöttük levő kölcsönhatások feltárására van szükség. Ez az, ami alapot szolgáltathat a továbbiakban szükséges szervezeti intervenciók meghatározásához.

3.4.3 SWOT analízis Az előrelátó, körültekintő tervezéshez elengedhetetlen, hogy egy szervezet vezetése felmérje a szervezet reális lehetőségeit. Több olyan elemzési módszert is kifejlesztettek már, ami ezt a célt szolgálja. A stratégia kialakításában egy jól használható megközelítés a SWOT elemzés (Strengths - Weaknesses - Oportunity - Threats, azaz a szervezettel kapcsolatos erősségek - gyengeségek - lehetőségek - veszélyek analízise). A szervezet stratégiájának kialakításakor olyan kérdéseket kell vizsgálni, mint a környezet, a szervezet erősségei és gyengeségei, a verseny, a jogi környezet, az általánosan elterjedt és az új technológiák, az emberi erőforrások, a szükséges beruházások mértéke, a pénzügyi piacok, az érdekhordozók. A SWOT elemzés tényezői alapján kialakíthatók a szervezet reálisan megvalósítható céljai. A célok meghatározása lényegében a környezet elemzéséből, a külső környezet Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

79

és a nyomásgyakorló csoportok vizsgálatából, az érdekhordozók elemzéséből indulhat ki, figyelembe véve a szervezeti és menedzsment értékeket, ill. a szervezeti értékteremtő rendszert. A kialakított célok vonatkozhatnak a jövedelmezőségre, a növekedésre, a piaci részesedésre, a foglalkoztatásra, diverzifikációra, stb. Ezekre építve határozható meg a szervezeti stratégia, ami lényegében véve azt tisztázza, hogy a szervezet miként akarja elérni céljait. A folyamat kezdete a jelenlegi

21. ábra – A SWOT analízis logikája (Forrás: http://m.blog.hu/va/vastag/image/swotlogika.jpg)

helyzet, stratégia tisztázása. Ezt követi a belső erőforrások elemzése (termékekszolgáltatások, pénzügyi helyzet, emberi és anyagi erőforrások, Kutatás + Fejlesztés, stb.). Ezekből levezethetők az erősségek-gyengeségek. A következő lépésben elvégezhető

a

kompetitív

elemzés,

a

szervezet

elhelyezése,

pozíciójának

meghatározása a piacon; megvalósítható a piacszegmentáció, meghatározhatók a versenytársak, a piaci részesedések, a termékéletciklusban elfoglalt pozíció, a versenytársak erősségeinek-gyengeségeinek elemzése és a lehetséges kompetitív lépések, akciók is meghatározhatók. Mindezt egybevetve a lehetőségekkel és fenyegetésekkel, lehetséges jövőbeli stratégiák alakíthatók ki, melyek értékelése után kiválasztható a megvalósítható stratégia.


80

A kritikus sikertényezők ezután már kikövetkeztethetők, a szervezet egészére és annak egyes funkcióira egyaránt. Valamennyi CSF-hez kapcsolódik kulcs-teljesítmény indikátor (KPI = Key Performance Indicator), ami jelzi, hogy a szervezet sikeresen elérte-e célját az adott sikertényező kapcsán. Szerencsés esetben a célok kialakítása, a szervezeti stratégia meghatározása és a CSF-ek felállítása az információstratégia alkotás kezdetekor már rendelkezésre áll.

3.4.4 McKinsey 7S modellje McKinsey 7S modellje egyetemes szervezetdiagnosztikai eszköz. Egyértelmű rendszert kínál ahhoz, hogy egy szervezet áttekintse működését, képet alkosson önmagáról, megfogalmazza jövőképét, a jelen és a jövő összevetése alapján meghatározza, mely területeken – stratégia, struktúra, rendszerek, stílus, munkatársak, készségek, közös értékek – kíván változásokat elérni. A modell sok más helyzetben is jól használható a szervezetvizsgálata során.

3.4.4.1

A módszer célja

A modell alkalmazásának közvetlen célja a belső intézménykép és jövőkép felvázolása. A munkatárs munkaszervezés egyszerre teszi lehetővé, hogy:  a résztvevők bővítsék elméleti ismereteiket, kipróbálják a tanultakat közvetlenül a gyakorlatban;  fejlesszék együttműködési képességüket;  gyakorolják a hatékony csoportmunka végzéséhez szükséges szerepeket (vitavezető, jegyzetelő, prezentáló, időfelelős stb.).

3.4.4.2

A módszer alkalmazási lehetősége, területe

A 7S modell a szervezet belső vizsgálatára használható. Alkalmazható minden olyan esetben, amikor a szervezet működéséről strukturált módon teljes körű képet szeretnénk alkotni. Így:  adatgyűjtésnél, a szervezet vizsgálatánál;  az összegyűjtött adatok rendszerezésére, bemutatására; Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

81

 a jelenlegi helyzet vizsgálatánál, a megbeszélések előkészítésénél;  személyes és csoportos konzultációknál;  a szervezet egységességének megítélésében;  annak vizsgálatára, hogy összhangban van-e a hét elem egymással;  a hét terület közül a stratégiai fontosságú terület kiemelésére, annak érdekében, hogy a másik hat elemet megtervezhessük. A modell alkalmas arra, hogy a helyzetértékelés (jelen) és a pontosan körvonalazott jövő alapján megtervezhető legyen a jelenből a jövőbe vezető út: célok, feladatok, mérföldkövek kijelölése.

3.4.4.3

A módszer leírása

A foglalkozás vezetője – tanácsadó vagy a tantestület erre a feladatra felkészült tagja – bemutatja a 7S modellt. Néhány példa segítségével illusztrálja a módszer alkalmazási lehetőségeit. Ezt követően a résztvevőket – pedagógus és nem pedagógus dolgozókat vegyesen – hét csoportba sorolják úgy, hogy lehetőleg minden munkaterület képviselője jelen legyen az egyes csoportokban. A csoportok a 7S modell egy-egy területének elemzésétértékelését végzik el, majd bemutatják a többieknek a csoportmunka eredményét. A jövőkép meghatározását a csoportok a 7S modell egy újabb területén végzik el. A jövőkép prezentálása során megtörténik a jelennel való összevetés, és a dolgozók tételesen – a modell minden területén külön-külön – döntenek a belső intézménykép és jövőkép elfogadásáról. 3.4.4.3.1 A modell elméleti megalapozása Egy

szervezet

teljes

áttekintéséhez,

a

szervezet

egészének

diagnózisához,

értékeléséhez segítséget nyújthat egy olyan fogalmi keret, ami alkalmazásával az intézményre vonatkozó információk rendszerezhetők. Ehhez találtuk alkalmasnak a több szakirodalomban is fellelhető un. 7S modellt, mely 7 dimenzió mentén tartja fontosnak végiggondolni

a

szervezet

működését:

stratégia,

struktúra,

rendszerek,

stílus,

munkatársak, készségek, közös értékek (a 7S elnevezés az angol kifejezések


82

kezdőbetűiből

származik).

A

dimenziók

tapasztalataink

szerint

a

közoktatási

szervezeteket is egészen jól kifeszítik, különösen, ha figyelembe vesszük ezek összefüggéseit, koherenciáját.

3.4.4.4

A fogalmak magyarázata

3.4.4.4.1 Stratégia (Strategy) A szervezeti stratégia a szervezet jövőképét, küldetését, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Érdemes

megnézni,

hogy

a

hatékony

stratégia

tulajdonságai

lelhetők

fel

azonosíthatók az adott intézményi programban. A jó stratégia:  jövőbe tekintő,  kreatív,  rugalmas,  aktív,  akciókra épülő,  változásorientált,  tartós sikerre törekvő. A jövőkép segít kijelölni az intézményt jellemző legfontosabb területeket, ezek azok a területek, ahol versenyelőnyökkel rendelkezik vagy versenyelőnyöket épít az intézmény. A stratégiai célok az általánosabb jövőképhez kapcsolódó konkrét mérföldkövek, amelyek elérését adott időtartam alatt tervezi megvalósítani a szervezet. 3.4.4.4.2 Szervezeti struktúra (Structure) A szervezetek formális felépítését értjük ezen:  az alá- és fölérendeltségi viszonyokat,  az egységeket,  a hatásköröket (elsősorban a döntések centralizációját-decentralizációját) és annak szabályozását, Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

83

 a munkamegosztást és annak szabályozását,  a koordinációt és annak szabályozását. Szervezeti alapformák:  lineáris, törzskarral  funkcionális, törzskarral  lineáris – funkcionális  divizionális  projekt-, team-, mátrixszervezet  konszern (olyan szervezeti csoportosulás, amelynek tagjai jogilag önállóak, de az együttes piaci fellépés és a fejlesztési források racionális felhasználása érdekében közösen tevékenykednek)  holding (olyan gazdasági társaság, ami speciálisan vagyonkezelő típusú is lehet, a tagok pénzügyi jellegű irányítása közös.) 3.4.4.4.3 Rendszerek (Systems) A folyamatok rendszere és leírása. Folyamat:

a

szervezetekben

megfogalmazott

célkitűzések

a

hozzájuk

vezető

tevékenységekkel érhetők el. Az egymásra épülő, egymást támogató cselekvéssor folyamattá

építhető,

ami

tartalmazza

a

változások

magvalósulását

biztosító

állapotváltozások összefüggő sorát. Az alapvető folyamatok jellemzői:  Stratégiai szerep: azok a folyamatok, amelyek nagyobb hatással vannak a szervezet re és nélkülözhetetlenek a sikerek tekintetében, s alapvető folyamatként osztályozzuk őket. A kijelölt folyamatok stratégiailag, a szervezet céljait és küldetését tekintve jelentősek kell, hogy legyenek.  A partnerek igényeinek és elvárásainak való megfelelés: fontos az ezeknek az elvárásoknak leginkább megfelelő folyamatok kiválasztása, kibővítése.


84

 Keresztfunkcionális jelleg: az alapvető folyamatok gyakran keresztezik a szervezet belső határait, és több szervezeti egységet vagy a teljes szervezetet felölelik. Példák a folyamatokra: a munkatársak kiválasztása, óvodások/tanulók felvétele stb. Példák a rendszerre: információs rendszer, értékelési rendszer stb. 3.4.4.4.4 Stílus (Style) A vezetés olyan folyamat, amelynek során a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél elérése érdekében befolyásolja, tehát alapvetően befolyásolási folyamat. A munkatársak vezetése a menedzsment egyik funkciója, ami a szervezetben lévő emberekre összpontosít, motivációjuk és teljesítőképességük fenntartása és növelése érdekében. A hatékony vezetési stílus alkalmas az egyén, a csoport és a szervezet céljainak

összehangolására,

a

célok

megvalósítására.

A

menedzseri

munka

hatékonyságának lényeges eleme, hogy a rendszer milyen módon képes hatni a beosztottakra, illetve orientálni tevékenységüket. A vezetési stílust számos tényező befolyásolja: a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, a környezeti és szituációs tényezők. A stílus azonosításában javasoljuk felhasználni a Quinntől és Rohrbaughtól származó versengő értékek modellt, ami szerint a szervezet leírható a belső szabályozottság és a kifelé-befelé fordulás dimenzióival, továbbá meghatározható, hogy melyik dimenzió milyen mértékben jellemzi a szervezet aktuális működését. Eszerint a tipikus vezetői stílusok:  bürokratikus,  cél- és feladatközpontú,  emberi kapcsolatok, emberi erőforrás központú,  piaci, menedzseri.


85

3.4.4.4.5 Munkatársak (Staff): A szervezetben dolgozó emberek és a velük való foglalkozás: az emberi erőforrásmenedzsment azon funkciója, amelynek célja, hogy megteremtse a munkatársak leghatékonyabb beállítását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. Kulcstevékenységek:  emberi erőforrás-tervezés,  munkakörelemzés,  munkaköri leírások és munkaköri követelmények meghatározása,  munkakörtervezés, -áttervezés,  munkaerőfejlesztés, -képzés,  teljesítményértékelés,  bérezés és ösztönzés. 3.4.4.4.6 Készségek (Skills) Azok az adottságok, képességek, amelyek a szervezet rendelkezésére állnak, különös tekintettel a Comenius-programban megfogalmazott együttműködési, csoportmunka, valamint

a

partnerekben,

a

folyamatokban,

a

minőségben

való

gondolkodás

képességeire, a szervezeti kultúra fejlesztésére. Ugyanakkor a speciális képességeket meg kell osztani a szervezetben, meg kell keresni azokat az embereket, akik az adott képességekkel a leginkább rendelkeznek, illetve ilyen képességeik tovább erősíthetők:  jövőképalkotás,  minőségirányítás,  a kommunikáció irányítása,  mérés, értékelés,  csoportmunka irányítása,  kultúrateremtés,  elkötelezettség erősítése stb. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

86

3.4.4.4.7 Közös értékek (Shared Values) A közös értékek megfogalmazása a küldetés megfogalmazásában jelenhet meg, a szervezet által meghatározott mérföldköveknél, a közös céloknál. Ezeket az értékeket a résztvevők legtöbbjének osztania kell, a szervezeti kultúrát át kell hatnia. A hatékonyság szempontjából fontos a vallott és a követett értékeket összehasonlítani. Egy más csoportosításban beszélhetünk végső (a létezés alapvető célját tükröző) és instrumentális (az életvitel módjára utaló) értékekről. Végső értékek: Az életünket, a munkánkat meghatározó értékek, amelyek döntéseinkben iránytűként befolyásolják választásainkat, viselkedésünket; olyan preferenciák, amelyeket egész életünk során, a szervezet et érintő valamennyi folyamat működésében követni kívánunk. Pl.: az ember tisztelete, demokratizmus. Instrumentális értékek: Olyan értékek, amelyek eszközként szolgálnak a végső értékek eléréséhez, s mint ilyenek meghatározzák mindennapi cselekvéseinket. Pl. segítőkész magatartás, nyíltság.

3.4.4.5

A modell alkalmazása

A közös gondolkodásba bevonható a szervezet összes munkatársja. A foglalkozást vezetheti:  tanácsadó vagy  a támogató csoport vezetője, akinek munkájában segítenek a csoport tagjai. Az egyes feladatok megoldásának irányítását megoszthatják maguk között. A munkatárs eljárások, munkaformák:  tájékoztató, képzés;  csoportmunka;  prezentáció.


87

3.4.4.6

A közös munka során elvégzendő feladatok:  a szervezet jelenének feltárása a modellben megadott hét terület mentén;  a feltárt jelen csoportosítása a hét területen belüli erősségek és gyengeségek szerint;  a szervezet jövőképének megrajzolása a modellben megadott hét terület mentén.

3.4.4.7

Előkészítés

A módszer alkalmazása tartalmi előkészítést nem igényel. Az érintetteket előre tájékoztatni kell arról, hogy mikor, hol lesz a foglalkozás; miért kerül rá sor, s körülbelül mettől meddig fog tartani. Csak így várható el, hogy a dolgozók végig jelen legyenek a foglalkozáson.

3.5 Appreciative Inquiry Az Appreciative Inquiry (rövidítve AI), azaz az Értékalapú Szervezetfejlesztés módszerét az USA-ban fejlesztették ki és kiemelkedő eredményeket felmutatva alkalmazzák világszerte. Az Értékalapú Szervezetfejlesztés a tanulás új módja: alapelveinek céltudatos alkalmazása mélyreható és tartós változásokat hoz létre a szervezetek életében. Az Appreciative Inquiry homlokterében a szervezetekben jelen lévő pozitív energiák feltárása és erősítése áll, amelyet célzottan az üzleti célok és feladatok megoldásának szolgálatába állít. Az AI tanulási folyamatában jelentős pozitív energiák szabadulnak fel, amelyek felhasználhatók arra, hogy a folyamatban érintettek az elérni kívánt változásokat aktívan megvalósítsák. Az AI eljárásban a sikerekből való tanulás folyamata zajlik. Ezeket a sikereket a szervezetben jelen lévő energiák teszik lehetővé. Ezeket az energiákat célirányosan az üzleti-, szervezeti feladatokra irányítjuk, amelynek révén a sikerek kibontakoznak és továbbfejlődnek. A folyamat mély, belső energiákat szabadít fel a munkatársakban, erősítve teljesítőképességüket.


88

A

problémaorientált,

a

gyengeségekre,

kijavítandó

tényezőkre

koncentráló

gondolkodásmódtól eltérően az Értékalapú Szervezetfejlesztés a meglévő erősségekkel, erőforrásokkal dolgozik. Figyelmét és fókuszpontját ezekre koncentrálja, ezáltal a pozitívumok, sikerek kiteljesednek, élő energiaforrásokká erősödnek, melyek a végrehajtásban is elkísérik a munkatársakat. Az Appreciative Inquiry elnevezésű - egyén-, szervezet-, illetve társadalom - fejlesztési módszertan arra a teoretikus feltevésre alapoz, mely szerint egy szervezetben megjelenő pozitív kvalitások, eredmények, sikerek, értékek, remények és víziók - “álmok” vizsgálata, elemzése (Inquiry), már önmagában hordozza a változás, fejlődés lehetőségét. Ez a fajta elemzési módszer azt tanulmányozza, illetve fedezi fel, hogy:  mi az, ami vitalitást ad egy szervezetnek,  mikor nyújtja a szervezet az optimális legjobb teljesítményt. A módszer alapját az emberi természetről, illetve az ember által létrehozott szervezetekről alkotott feltevések képezik:  Az emberek, mind egyénileg, mind kollektíve rendelkeznek adott speciális, egyedi adottságokkal, melyek hozzájárulnak az életük minőségéhez.  A szervezetek szociális rendszerek, a nyelv által megalkotott és megélt határtalan kapcsolati, relációs források.  A jövővel kapcsolatban kialakított elképzeléseink szociális kapcsolataink által alakulnak ki, s mikor kialakulnak, irányadóvá válnak mind az egyéni, mind a kollektív cselekvésben. Az emberi kommunikáción keresztül (elemzés és dialógus) figyelmünk, s cselekedeteink problémák elemzésétől a jövővel kapcsolatos, produktív, felemelő, érdemes gondolatok, ötletek és lehetőségek felé irányulnak. Az elmélet (Appreciative Inquiry) azt állítja, hogy a humánszervezés és szervezeti változások akkor hozzák a legoptimálisabb és legjobb eredményeket, amikor a kapcsolati elemzés folyamatának gyökerei a pozitív megítélésből és elismerésből indulnak ki. A fogalom meghatározásának egyik lehetséges módja a szavak elemzése: „Appreciative” és „Inquiry”. Mindkét szó önmagában vonatkozik a szervezeti változások gyakorlatára. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

89

Azonban az Appreciative Inquiry energiája, ereje pozitív „mellékterméke” a két szó együttes alkalmazásának. Mint ahogy az oxigén és hidrogén az élet alapját képező vízzé egyesül, úgy képez vitális, életadó energiát a szervezeti változások és vezetői fejlődés folyamataiban e két elem – „Appreciative” és „Inquiry” - kombinációja.

3.5.1 Appreciation (értékelés, megbecsülés): Elismerés és Érték hozzáadása Az értékelés kapcsolatban van az elismeréssel, érékek kutatásával, felfedezésével és hálával. A szó „Appreciative” kettős jelentéssel bír. Jelentése vonatkozik mind az elismerés, mind a megerősítés gyakorlatára. A meghatározás a következőket foglalja magában:  A legjobb felismerése a személyben és az ő, illetve saját környezetünkben;  Észrevenni azokat a dolgokat, melyek életet, egészséget, energiát és kiválóságot képviselik az életnek;  Megerősíteni a múlt és a jelen sikereit, erősségeit, értékeit és az abban rejlő lehetőségeket;  Az értékek növelése (pl. a befektetés elismert értéket hordoz magában). Szervezetek, üzleti szervezetek és a társadalmat alkotó csoportok valóban képesek előnyt, pozitív változást elérni jelentősebb elismerés esetén. A világon mindenki éhezi az elismerést. Az emberek teljesítményüket erősségeikre és értékteremtő tevékenységeikre alapozzák, ezek sikereiből merítenek energiát, építik pozitív tapasztalataikat. Megpróbálják

szenvedélyeiket,

céljaikat

beleszőni

mindennapi

munkájukba,

teljesítményükbe. A szervezetek pedig igyekeznek megerősíteni, bizonyítani értékeiket tagjaik, részvényeseik, munkatársaik, azaz a világ egésze kapcsolatrendszerében.

3.5.2 Inquiry: Kutatás é felfedezés Az Appreciative Inquiry nem csupán elismerés és értéknövelés, hanem vizsgálat is. A vizsgálat a kutatásra és felismerésre vonatkozik. Egy kutatás, új lehetőségek feltárása, a tudás vágyának állapota, a tanulni akarás. A változásra való nyitottság. A meghatározás továbbá a következőket foglalja magában:


90

 Kérdésfeltevés;  Tanulmányozás;  Keresés, kutatás, beleturkálni vagy nyomozni. Ez a kutatás egy tanulási folyamat mind a szervezet, mind az egyén számára. Ritkán tanulmányozunk olyan dolgokat, melyeket már ismerünk. Inkább azokat a területeket kutatjuk, melyek ismeretlenek számunkra. A kutatás őszinte érdeklődést, új lehetőségek, irányok és értelmezések iránti nyitottságot követel. Nem tudhatjuk az “összes választ”, nem tudhatjuk mi a “helyes” vagy “bizonyos” amikor elmélyedünk a kutatásban. A kutatás szellemisége, a tanulás szellemisége.

3.5.3 Az Appreciative Inquiry működési módja A folyamat, melyet az energia generálása kapcsán alkalmazunk, az úgy nevezett 4-D Kör (Discovery, Dream, Design, Destiny) modell. Ez a metodikai rendszer felszabadítja és sikerré alakítja a szervezet fenntartható energiáit. Arra a rendszerelméletre alapozva, miszerint az emberi (társadalmi) rendszerek/egységek – személy, csoport, szervezet és társadalom – tanulási folyamatok által, azok irányában változnak, fejlődnek, az Appreciative

Inquiry

módszere

a

szervezetek

lehetőségeinek,

erősségeinek

kiaknázására, pozitív potenciáljára koncentrál. A pozitív kiindulópont a szervezet alapvető természete, amikor az a lehető legoptimálisabb teljesítményt nyújtja – a szervezet tagjainak közös, kézzelfogható és elméleti ismeretei, tudása, erősségei, forrásai és tőkéje. Egyetértésen alapuló témaválasztás: A 4-D Kör, a vizsgálni, tanulmányozni kívánt téma gondolati meghatározásával kezdődik. Mivel, ahogy az már meghatároztuk, hogy a humánszervezeti egységek az általuk elsajátított tudás, tanult készségek által és irányában fejlődnek. Az, hogy a szervezet mire összpontosítja figyelmét, az mind esszenciális és stratégiai jelentőségű. A kollektív témaválasztás keretet szab a szervezetben megvalósult történetek feltárása, a gyakorlati tapasztalatok egymással történő

megosztása egy tudásban

gazdag

munkahelyi környezet kialakáitása,

megalapozása vonatkozásában. E témák napirenddé válnak a szervezeti tanulás és innováció témakörében. Egy közösen kiválasztott téma, mint pl. „kreatív vezetési módszer” “optimális margók/ határok” vagy “a kultúra, mint versenyképességi tényező”, Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

91

irányadóvá válik a 4-D Körben: Discovery (felfedezés, feltárás), Dream (álom, jövőkép), Design (tervezet), Destiny (megvalósítás, sors).

3.5.3.1

Discovery

A felfedezés fázisa a megértés gondos és széleskörű kutatása: „ami a legjobb” és „ami legjobb volt”. A módszer alkalmazása azzal veszi kezdetét, hogy erőteljes, koncentrált együttműködés során, érdeklődő, kutató, interjúkérdéseket határozunk meg, mely alapján kialakítunk egy interjúkalauzt. Az Appreciative Inquiry kérdései a szervezet pozitív magját - azt megerősítve - kívánják feltárni, a kiválasztott témák tükrében. A lejegyzett kérdések olyan történetek generálására, létrehozására szolgálnak, melyek gazdagítják a képzeletet, a szervezet belső dialógusát, azaz a szervezet en belüli párbeszédet, kommunikációt, illetve elősegítik a pozitív lényegi kérdések nyomatékosítását. E fázis eredményei a következőket foglalják magukban:  Új kapcsolatok, szövetségek, hidak kialakulását a tradicionális válaszfalak felett.  A szervezet „pozitív magjának” egy gazdag leírása, feltérképezése.  Egy, a teljes szervezetre kiterjedő, tanulási folyamat, mely alapjai a szervezet legjobb eredményeket hozó gyakorlatában, “arany” innovációs, befektetési stratégiájában és példa értékű eseményeiben gyökerezik.  Nagyban megerősített, kollektív szervezeti tudás. Ezek az erdmények inspirálják és elősegítik a szervezet kreatív, spontán változásait – megelőzve a 4-D Kör „tervezett” fázisait.

3.5.3.2

Dream

Az „álom”, vízió fázis a lehetőségek – „ami lehetne”, az „optimálisan legjobb lehetőség” inspiráló feltárása: a munkavállalók lehetősége munkahelyi környezetük, az ott jelenlevő kapcsolati rendszerek, a szervezet egésze és a világ leírására, megálmodására a számukra legoptimálisabb esetben. Ez az a fázis, amikor a résztvevők fantáziájukat szabadon engedve, határokat nem figyelembe véve „nagyot” gondoljanak, kötöttségeiket túlszárnyalva csupán a lehetőségeket kutatva tervezzenek. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

92

Az álom-fázis célja, hogy fejlesztő, megerősítő és reményekben gazdag jövőképet indukáljon és terjesszen. Ez általában leghatásosabb nagy csoportok mozgósításával, melyet a sokoldalúság jellemez:  A szervezet legpozitívabb lehetőségeinek kreatív képe.  Egy innovatív, stratégiai vízió.  A cél emelkedett jelentést kap, tudatot eredményez.

3.5.3.3

Design

A tervezés fázisa magában foglalja a “miként megvalósítás” kérdését a szervezetben. Ez az „álom” tudatos rekreációja, egy átalakulás, ami során a szervezeti folyamatok, szerkezetek/struktúrák, stratégiák, folyamatok és elképzelések egy, a szervezet pozitív tapasztalataival

(Discovery)

és

legoptimálisabb

lehetőségeivel

(Dream),

még

nyomatékosabb, összehangoltabb képet alkotnak.

3.5.3.4

Destiny

A megvalósítás fázisa elindít egy folyamatos tanulási és innováció folyamatot, mely a “miként lesz” irányába mozdítja a szervezet et. Amióta beléptünk a 4-D Körbe, adott egy nyitott fórum lehetősége a tagok, munkatársak számára és a lehetőség, hogy hozzájáruljanak, befolyásolják és lépéseket tegyenek a szervezet fejlődése kapcsán. A változás az Appreciative Inquiry összes fázisában jelen van. Mindazon túl, a megvalósítás

fázisa,

kiemelkedő

figyelmet

szentel

az

egyéni

és

szervezeti

elkötelezettségeknek, illetve a jövő történéseinek. E fázis eredménye a szervezeti változások széleskörű rendszere a következő területeken:  Vezetői gyakorlat;  HR (személyzeti, emberi erőforrás fejlesztési) folyamatok;  Ellenőrzési, mérési rendszerek;  Vevőszolgálati rendszer;  Munkafolyamatok és szerkezetek/struktúrák.


93

Számos

esetben,

a

4-D

Kör

modellje

keretet

biztosít

a

folyamatban

lévő

tevékenységeknek, ennek következtében a kör újra, s újra kezdődik.

3.5.4 Miért működik az Appreciative Inquiry? Az Appreciative Inquiry működik, mert e folyamat az embert emberként kezeli, nem pedig robotként. Mi emberek szociális lények vagyunk. Mi alakítjuk ki identitásunkat és tudásunkat másokkal való kapcsolataink által. Kíváncsi természetűek vagyunk. Szeretjük elmondani, megosztani másokkal történeteinket, melyekben tovább-, átadjuk értékeinket, hitünket, tapasztalatainkat és bölcsességeinket. Örömet szerez számunkra, ha megelégedést látunk azok szemében, akiket szeretünk és tisztelünk. Az Appreciative Inquiry képessé teszi a vezetőket arra, hogy egy természetes emberi szervezetet alakítsanak ki, mely tudásban gazdag, a szervezet erősségeiből, táplálkozik, alkalmazkodó, egy tanuló szervezet.

3.5.5 Az Appreciative Inquiry főbb alkalmazási területei  szervezeti változások kezelése  teljesítménynövelés, minőségfejlesztés  jövőkép-tervezés  stratégiai tervezés  csapatépítés, csapateredményesség erősítése  személyes képességek, viselkedések, attitűdök, beállítódások fejlesztése  ügyfél-orientáció fejlesztése  motiváció növelése  kommunikációfejlesztés

3.6 Egy diagnosztikai eszköz gyakorlati alkalmazás A szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak és érzéseknek hagyományosan kialakult rendszere, melyet a szervezet tagjai a magukénak vallanak. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

94

Kihat a szervezet minden egyes tagjára és csoportjára. A kultúra hatással van a szervezeti élet legtöbb mozzanatára, mint pl. arra, hogy hogyan készítik a határozatokat, ki hozza azokat, hogyan osztják a jutalmakat, ki kap előléptetést, hogyan bánnak az emberekkel, hogy alkalmazkodik a szervezet a környezetéhez, stb. E segédletnek a célja mindazon értékeknek, hiteknek az azonosítása, melyek tükröződnek az Önök jelenlegi szervezeti kultúrájában, valamint ezek összehasonlítása az Ön által kívánatosnak tartottakkal.

3.6.1 Útmutató a segédlet kitöltéséhez Ez a segédlet 15 mondatkezdetet tartalmaz, melyek a szervezeti működés és tervezés bizonyos

vonatkozásaival

kapcsolatosak.

Minden

egyes

mondatkezdetet

négy

lehetséges folytatás követ, melyek hozzáillesztve a kezdethez egy-egy mondatot adnak, azaz négy különböző állítást-értékelést a szervezeti viselkedésmintákkal, hitekkel, értékekkel, stb. kapcsolatban, melyek jellemzőek az adott szervezetre. A jelenleg létező kultúra megjelölés alatti rovatban osztályozza a kifejezéseket, melyek a mondat első részét követik: 4-es számjegyet helyezve az elé a mondatkezdet elé, ami véleménye szerint a legpontosabban ráillik arra a helyzetre, ami az Ön szervezetében van, 3-ast az elé, ami kissé eltérő leírást ad, és így tovább 2-est, majd 1-est írjon be. Aztán kezdje ismét az osztályozást, ez alkalommal abból a szempontból, hogy mi lenne a kívánt helyzet a szervezetben, melynek Ön is tagja. Ehhez az osztályozáshoz használja a kívánatosnak tartott kultúra jelölés alatti rovatokat, 4-est adva az Ön által leginkább vonzónak ítélt állításra, 3-ast a már kevésbé vonzóra és így tovább 2-est, majd 1-est. Ennél a kérdőívnél nincsenek helyes vagy helytelen, jó vagy rossz válaszok. Különböző helyzetekben, különböző emberek számára más és más szervezeti kultúra lehet kívánatos. Számunkra csakis az Ön személyes tapasztalatai, illetve az Ön által személyesen preferált kultúra az, ami fontos. Kérjük, ennek megfelelően válaszoljon a kérdésekre.


95

Osztályozó kulcs a jelenlegi

Osztályozó kulcs a kívánatosnak tartott

kultúrában

kultúrában 4 = Az Ön által legkívánatosabbnak tartott változat 3 = Az Ön által másodsorban optimálisnak tartott

4 = Az uralkodó nézet 3 = A második uralkodó nézet 2 = A harmadik uralkodó nézet 1 = A legkevésbé elterjedt nézet

változat 2 = Az Ön által harmadsorban optimálisnak tartott változat 1 = Az Ön által legkevésbé optimálisnak tartott változat

A

A KÍVÁNA-

JELENLEG

TOSNAK

LÉTEZŐ

TARTOTT

KULTÚRÁ-

KULTÚRÁ-

BAN

BAN

1./ A szervezet tagjaitól elvárják, hogy számukra legfontosabb legyen: a./ a szervezetbeli felettesek vagy más magas poszton lévő ________

_________

emberek követelményeinek való megfelelés. b./ saját munkájuk teljesítése, az ezzel kapcsolatos dolgok

________

_________

körén belül maradás. c./ a feladat kihívásainak megfelelni, megtalálni azok

________

_________

elvégzésének legjobb módját. d./

________

________

munkatársakkal való

együttműködés, szakmai

és

személyes problémák megoldása.

2./ A szervezet en belül a jól haladók rendszerint azok, akik


96

a./ tudják, hogyan járjanak felettesük kedvében, képesek és ________

_________

hajlandóak hatalmat és taktikát használni az előrejutáshoz. b./ betartják a szabályokat, feladatkörükön belül maradnak,

_______

_________

és igyekeznek helyesen végrehajtani a feladatokat. c./ szakmai hozzáértéssel, hatékonyan, erős hivatástudattal

_______

_________

végzik a munkát. d./ szoros szakmai kapcsolatot építenek ki munkatársaikkal, azáltal,

________

________

A

A KÍVÁNA-

JELENLEG

TOSNAK

LÉTEZŐ

TARTOTT

KULTÚRÁ-

KULTÚRÁ-

BAN

BAN

hogy

együttműködésre

készek,

rugalmasak,

gondoskodók.

3./ A szervezet úgy bánik az egyénekkel, mint: a./ „saját meghosszabbított kezeivel”, melyeknek ideje és ________

_________

energiája

a

hierarchia

_

_

rendelkezésére áll.

magasabb

szintjén

állók

b./ „munkatársakkal”, akik idejét és energiáját kölcsönös ________

_________

jogokkal és kötelezettségekkel járó szerződésben vásárolta

_

_

meg. c./ „társakkal” vagy egyenrangúakkal, akikkel együtt a közös

________

________

cél elérése iránt el van kötelezve.


97

d./ egy „családba” tartozó „barátokkal”, akik szívesen vannak ________

________

együtt, gondoskodnak egymásról és támogatják egymást.

4./ Az embereket leginkább befolyásoló, irányító tényezők: a./ a tekintéllyel járó posztokon lévő emberek, akik ________

________

hatalmukat jutalmak és büntetések adományozása által gyakorolják. b./ a rendszerek, szabályok, szabályzatok, melyek rögzítik,

________

_________

mit hogyan tegyenek.

c./ saját elkötelezettségük a szervezet céljai iránt. _______

_________ d./ saját törekvésük, hogy elfogadtassák magukat, és jól

________

_________

beilleszkedjenek a csapatba.

5./ A döntéshozási folyamatok jellemzője/jellemzői: a./ a magasabb szintekről jövő utasítások, parancsok, ________

_________

rendelkezések. b./

________

_________

ragaszkodás

a

hivatalos

eljárási

módokhoz,

a

döntéshozatali irányelvekhez. c./ a cselekvés helyszínén, „azon melegében” hozott

________

_________

döntések. d./ a döntés elfogadtatását, a támogatás megnyerését

________

_________

szolgáló konszenzus alkalmazása.


98

A

A KÍVÁNA-

JELENLEG

TOSNAK

LÉTEZŐ

TARTOTT

KULTÚRÁ-

KULTÚRÁ-

BAN

BAN

6./ Az állások, feladatok odaítélésének alapja: a./ ________

_________

a

hatalmi

pozíciókban

lévők

személyes

nézetei,

értékrendje, elvárásai. b./ a szervezetigényei és tervei, a rendszer szabályai

________

_________

(rangidősség, képzettség). c./ a munkakör követelményeinek és az egyének érdekeinek,

________

_________

képességeinek összehangolása. d./ az egyének személyes preferenciái, és a haladás,

________

_________

fejlődés iránti igényük.

7./ A munkatársaktól megkövetelt tulajdonságok: a./ szorgalmas, előzékeny, engedelmes és hűen képviseli ________

_________

annak érdekeit, akinek elszámolással tartozik. b./

felelősségteljes,

megbízható,

munkaköre

feladatait

teljesíti, és ügyel arra, hogy kerülje az olyan viselkedést, _______

________

mellyel megütközést, vagy zavart okozhat felettesének. c./ ambiciózus, rendelkezik a megfelelő képesítéssel, a feladat

________

________

elvégzése

érdekében

hajlandó

önálló

kezdeményezésre; ha szükséges, a jó eredményért hajlandó felettese véleményével nem egyező véleményt is képviselni. d./ jó csapattag, segítőkész, együttműködésre kész, jól kijön


99

________

_________

másokkal.

8./ A vezető/felettes legyen:

a./ szilárd, határozott, de korrekt. ________

_________ b./ nem személyeskedő, korrekt, tekintélyét nem használja a

________

_________

saját előnyére. c./

________

_________

demokratikus

felfogású,

hajlandó

az

elvégzendő

feladathoz a beosztottak ötleteit is elfogadni. d./ segítőkész, szorgalmas, foglalkozik az ellenőrzése alatt

________

_________

A

A KÍVÁNA-

JELENLEG

TOSNAK

LÉTEZŐ

TARTOTT

KULTÚRÁ-

KULTÚRÁ-

BAN

BAN

állók személyes gondjaival és igényeivel.

9./ Elfogadottnak tekintik, ha valaki megmondja másnak, mit kell tenni, ha: a./ neki van több hatalma, tekintélye a szervezetben, ha ________

_________

tartanak tőle. b./

________

_________

ez

benne

foglaltatik

a

munkaköreként

megjelölt

kötelezettségek körébe. c./ elmélyültebb tudással, szakértelemmel rendelkezik, amit átad a másik személynek, ily módon útmutatást, eligazítást

________

_________

ad annak a feladatnak a kivitelezéséhez.


100

d./ a másik személy kéri a segítségét, útmutatását, ________

_________

tanácsadását.

10./ A munkára való motiváció elsősorban annak az eredménye, hogy: a./ az emberek reménykednek a jutalomban, félnek a büntetéstől, ________

_________

_________

pedig

személyes

lojalitást

éreznek

felettesük iránt. b./

________

vagy

a

dolgozók

egyetértenek

a

„tisztességes

bérért

tisztességes munkát” elvével. c./ az emberekben erős késztetés van a teljesítményre, az alkotásra, az újításra, és a többiek felől érkező nyomás is

________

_________

késztetés számukra, hogy hozzájáruljanak a szervezet sikeréhez. d./ az emberek megfelelő munkakapcsolatokat akarnak

________

_________

kialakítani és fenntartani, és segíteni akarnak másoknak.

11./ A munkacsoportok, osztályok egymáshoz fűződő viszonya rendszerint: a./ rivalizálással jellemezhető, melynek keretében mindenki a maga érdekét keresi, és csak akkor segít a másiknak, ha ________

_________

ennek saját számára is előnyös következményét látja. b./ az egymás iránti közömbösséggel jellemezhető, melynek keretében mindenki csak annyiban segít a másiknak,

________

_________

amennyiben az neki is kényelmes, vagy ha magasabb szintről érkező utasításra teszi. c./ az együttműködésre való készséggel jellemezhető a

________

_________

közös célok elérése érdekében. Az emberek rendszerint


101

hajlandóak átlépni a szervezeti osztályok – a bürokrácia által megszabott – határait, ha ezzel a feladat kivitelezéséhez járulnak hozzá. d./ barátságos, és más csoportok kéréseire segítőkészen és ________

_________

figyelmesen reagálnak.

A

A KÍVÁNA-

JELENLEG

TOSNAK

LÉTEZŐ

TARTOTT

KULTÚRÁ-

KULTÚRÁ-

BAN

BAN

12./ A csoportok és személyek között fellépő nézeteltéréseket rendszerint:

a./ magasabb posztokon lévő emberek rendezik. ________

_________ b./ szabályokra, rendtartásokra és a hatalom és felelősség

________

_________

formális definícióira való hivatkozással elkerülik. c./ megbeszéléssel rendezik, melynek célja az érintett

________

_________

szakmai kérdésekre a lehető legkedvezőbb megoldás meglelése. d./ a munkatársak közti jó viszony fontosságát szem előtt

________

_________

tartva és a sértődés veszélyét minimálisra csökkentve kezelik.

13./ A szervezet a falain kívül eső tágabb környezetet úgy fogja fel, mint: a./ egy vadont, amelyben a szervezet másokkal versenyben ________

_________

harcot vív a fennmaradásért.


102

b./ egy szabályos rendszert, melyben a viszonyokat ________

_________

rendtartások és struktúrák szabályozzák, és mindenkitől elvárják a fennálló rendhez való alkalmazkodást. c./

________

_________

a

kiválóságért

folytatott

versengést,

melyben

a

termelékenységet, minőséget, újítást siker koronázza. d./ egymástól kölcsönösen függő részek együttesét, melyben

________

_________

a közös érdekek a legfontosabbak.

14./ Ha a szabályok, módszerek, rendtartások a tevékenységre akadályozó módon hatnak, a./ az emberek megszegik azokat, ha van elég befolyásuk a ________

_________

kiskapuk használatára, vagy ha azt hiszik, megússzák rajtakapás nélkül. b./ általában betartják őket, vagy megtalálják a módját, hogy

________

_________

kapjanak engedélyt az azoktól való eltérésre, vagy azok megváltoztatására. c./ többnyire figyelmen kívül hagyják, vagy megkerülik

________

_________

azokat, a feladat jobb végrehajtása, a munka sikeresebb teljesítése érdekében. d./ segítik egymást ezek figyelmen kívül hagyásában vagy

________

_________

elferdítésében, ha úgy érzik, hogy ezek igazságtalanok, vagy felesleges nehézségeket okoznak.


103

A JELENLEG LÉTEZŐ KULTÚRÁBAN

A KÍVÁNATOSNAK TARTOTT KULTÚRÁBAN

15./ A szervezet be újonnan bekerülő személyeknek meg kell tanulniuk: a./ kinek van valódi befolyása; ki mozdíthatja elő a dolgok ________

_________

menetét, és ki akadályozhatja azt; ki segítheti vagy akadályozhatja őket; kinek a megbántását kell lehetőleg elkerülni; melyek azok a normák (íratlan szabályok), amelyeket

tanácsos

betartani,

ha

nem akarnak

bajt

előidézni. b./ a hivatalos szabályokat és szabályzatokat, és azt, hogy ________

_________

hogyan alkalmazkodjanak azokhoz; hogyan maradjanak munkakörük hivatalos korlátain belül. c./

________

_________

mely

feladatuk

források

állnak

elvégzéséhez;

rendelkezésükre, jó

segítségül

kezdeményező-készséggel

alkalmazni ismereteiket és képzettségüket. d./ hogyan működjenek együtt a ________

_________

többiekkel; hogyan

legyenek jó csapattagok; hogy fejlesszenek ki jó munkatársi viszonyt másokkal.


104

3.6.2 A szervezeti kultúra meghatározása – Pontozó lap Használati utasítás A vonalkákra írja be a számjegyeket, melyekkel a kultúrát osztályozta. A Létező kultúrára vonatkozó pontokat baloldalt, a Vágyott kultúrára vonatkozókat a jobboldali oszlopba vezesse be. Ennek megtétele után adja össze minden egyes oszlop számait és a végösszeget jelölje be a megfelelő helyre. Bizonyosodjék meg arról, hogy minden egyes pontnál csak egyetlen 4-es, egyetlen 3-as, egyetlen 2-es és egyetlen 1-es van a Létező és Vágyott kultúra oszlopában is. LÉTEZŐ KULTÚRA

VÁGYOTT KULTÚRA

1a ____

1b ____

1c ____

1d ____

1a ____

1b ____

1c ____

1d ____

2a ____

2b ____

2c ____

2d ____

2a ____

2b ____

2c ____

2d ____

3a ____

3b ____

3c ____

3d ____

3a ____

3b ____

3c ____

3d ____

4a ____

4b ____

4c ____

4d ____

4a ____

4b ____

4c ____

4d ____

5a ____

5b ____

5c ____

5d ____

5a ____

5b ____

5c ____

5d ____

6a ____

6b ____

6c ____

6d ____

6a ____

6b ____

6c ____

6d ____

7a ____

7b ____

7c ____

7d ____

7a ____

7b ____

7c ____

7d ____

8a ____

8b ____

8c ____

8d ____

8a ____

8b ____

8c ____

8d ____

9a ____

9b ____

9c ____

9d ____

9a ____

9b ____

9c ____

9d ____

10a____

10b____

10c____

10d____

10a____

10b____

10c____

10d____

11a____

11b____

11c____

11d____

11a____

11b____

11c____

11d____

12a____

12b____

12c____

12d____

12a____

12b____

12c____

12d____

13a____

13b____

13c____

13d____

13a____

13b____

13c____

13d____


105

LÉTEZŐ KULTÚRA

VÁGYOTT KULTÚRA

14a____

14b____

14c____

14d____

14a____

14b____

14c____

14d____

15a____

15b____

15c____

15d____

15a____

15b____

15c____

15d____


106

4 VÁLTOZÁSKEZELÉS, IRÁNYÍTÁS, KOMMUNIKÁCIÓ A változások sikeres véghez viteléhez mindenféleképpen szükséges feltárni az alábbi tényezőket:  Változásokkal szembeni várható ellenállás mértéke, oka, és hogy kiktől eredhet ez az ellenállás.  Kinek van a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információja, és

kinek

az

együttműködése

elengedhetetlen

a

változás

megvalósításához.  A változás kezdeményezőjének pozíciója hogyan viszonyul a többi érdemi szereplőhöz, milyen köztük a hatalmi viszony, van-e bizalom közöttük, milyen az együttműködésük szokásos módja A legtöbb vezető számára a legnagyobb problémát az jelenti, hogy változás menedzselése nem hasonlítható más menedzsment feladatokhoz, amikkel eddig találkoztak. Nem okoz nekik nehézséget a legbonyolultabb termelési vagy operációs probléma megoldása, de amikor a változás megvalósítására kerül a sor, nem tudnak megbirkózni vele, mert a termelésben vagy irányításban használt modelljeik itt nem működnek. A probléma gyökere abban van, hogy megpróbáljuk azokat a modelleket alkalmazni, amelyeket eredetileg a fizikai munka irányítására használtunk. Ezeket próbáljuk kiterjeszteni a mai tudás alapú szervezetek szellemi modelljére. A változásokat darabokra bontjuk, és ezekkel külön-külön foglalkozunk, közben pedig megfeledkezünk a változás dinamikájáról. A kihívás a szellemi munka innovációjában és nem a fizikai munka lemásolásában rejlik. A cél az, hogy emberek ezreit tanítsuk meg a stratégiai gondolkodásra, a minták felismerésére, valamint arra, hogy megjelenésük előtt felismerjék a problémákat és lehetőségeket. A változást nem kezelhetjük úgy, mint egy gép működtetését. Ez a fajta munkavégzés kötött kapcsolatokkal való munkát jelent. Sokkal jobban jellemzi a változásmenedzsment természetét az egyensúlyozás. A szervezetek többsége manapság gyakran találja magát abban a helyzetben, hogy rengeteg projektet indítanak el a változás érdekében. Egy szervezet dolgozhat egyidejűleg egy minőségbiztosítási rendszeren, egy folyamat átszervezésén és más olyan programokon, amelyek a szervezet fejlődését célozzák Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

107

meg. A lényeg azonban nem az, hogy külön-külön kezeljük ezeket a programokat, hanem hogy a részeket összekapcsoljuk és kiegyensúlyozzuk. A változásmenedzsment során a legnagyobb kihívás, hogy felismerjük, hogy hogyan egyensúlyozzák ki egymást az egyes részek, az egyik változása milyen hatással van a másikra, és a szervezet egészére. A változás menedzselése tulajdonképpen a változást irányítók és a kivitelezők közötti párbeszéd, a változás szervezeti környezete és a változáshoz kapcsolódó érzelmi reakciók menedzselése. Nagyon fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, hogy mindennek, amit egy menedzser mond, vagy nem mond, üzenetértéke van. Sokan azt gondolják, hogy a kommunikáció a személyzeti osztály vagy a PR feladata, nekik kell vele foglalkozni. Valójában azonban a kommunikációnak elsődleges szerepe kell, hogy legyen minden menedzser számára a szervezetvezetés minden szintjén. Különösen fontos ez a változások idején, amikor a szóbeszéd hatalmas méreteket ölt. Lényeges, hogy az üzenet konzisztens, egyértelmű és gyakran ismétlődő legyen. A menedzserek számára, akik már hónapok óta ezzel foglalkoznak, az üzenet már unalmas lehet. De nem az ő nézőpontjuk a fontos, hanem a szervezet többi tagjáé. Biztosítani kell, hogy az emberek elégszer hallják az új információt ahhoz, hogy elhiggyék, valóban sor kerül a változásra, ezek után pedig lehetőséget kell nyújtani arra, hogy kérdéseikre választ kapjanak. Csak ekkor mondhatjuk el, hogy kommunikáltuk a változást. A változások menedzselése során jó módszernek bizonyul egy csoport létrehozása, ami magát az átmenetet menedzselte. Ez a csoport nem a szervezeti bürokrácia egy újabb rétegeként kell, hogy funkcionáljon. Biztosítania kell, hogy a különböző változásra tett kezdeményezések illeszkednek egymáshoz. A csoportban kellenek olyan tagok, akik odafigyelnek arra, hogy a változás által kiváltott érzelmi és viselkedési problémákat ne hanyagolják el. Ezeknek a tagoknak nem csak az üzleti oldalt kell ismerniük, hanem az emberek problémáira is érzékenynek kell lenniük. A csoportnak nyolc fő felelőssége van, de ez nem azt jelenti, hogy ezeknek a feladatoknak a teljesítését kizárólag rajtuk kell számon kérni. Ezek a feladatok a következők:  A változás környezetének kialakítása és az irányítás biztosítása,  A párbeszéd, a kommunikáció ösztönzése,  A megfelelő erőforrások biztosítása,  A projektek koordinálása, egymáshoz igazítása, Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

108

 Biztosítania kell, hogy az üzenetek, tevékenységek, intézkedések és a viselkedés összhangban van egymással,  A közös, együttes alkotás lehetőségének megteremtése,  Számítani az emberek problémáira, azonosítani és kezelni őket,  A kritikus tömeg felkészítése. A kommunikáció ösztönzése külön pontban szerepel, ami hangsúlyozza annak fontosságát és a többi felsorolt feladat természetéből következik, hogy a változás irányításának kézben tartásához a kommunikáció kézben tartása, tudatos megtervezése elengedhetetlen.

4.1 A változás folyamatának lépései A sikeres változási folyamatokat tanulmányozva megállapítható, hogy a változás folyamata során különböző fázisok követik egymást. Minden változás végig megy ezeken a szakaszokon, akár tervszerűen, akár anélkül. A tapasztalatok azt mutatják, ha ezen fázisok közül kihagyunk egyet, az a gyorsaság illúzióját keltheti de a változás nem hozza a várt eredményeket. A sorrend fontossága: bármely nagyságrendű sikeres változás mind a nyolc szakaszon végighalad. Bár normális körülmények között több szakaszon is lehet egyidejűleg dolgozni, de sziklaszilárd alap nélkül akár egyetlen szakasz átugrása, vagy túl messzire történő előreszaladás is csaknem mindig problémát okoz.

4.1.1 Kotter: a változás fázisai 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése  A piac és a verseny tényeinek vizsgálata  A krízis, a lehetséges krízis és a főbb lehetőségek felismerése és megbeszélése 2. A változást irányító csapat létrehozása  Egy csoport felruházása a változás irányításához szükséges hatalommal


109

 Arra bíztatni a csoportot, hogy csapatként dolgozzanak együtt 3. A jövőkép megalkotása  Olyan jövőkép kialakítása, ami a változás irányítását segíti  A jövőkép megvalósításához szükséges stratégiák kidolgozása 4. A változtatás jövőképének kommunikálása  Minden lehetséges eszköz használata az új jövőkép és stratégia kommunikálására  Az irányító koalíció példamutatásával tanítani az új viselkedésformát 5. A munkatársak hatalommal történő felruházása, hogy hatással legyenek a jövőképre  Megszabadulni a változást akadályozó tényezőktől  Azoknak a rendszereknek vagy struktúráknak a megváltoztatása, amelyek súlyosan aláássák a víziót  A

rizikóvállalásra,

a

hagyományostól

eltérő

ötletek,

tettek

és

tevékenységek alkalmazására való bátorítás 6. A rövid távú sikerek megtervezése és megvalósítása  A teljesítmény látható fejlődésének tervezése  Ezeknek a fejlődéseknek a megvalósítása  Elismerni és jutalmazni a fejlesztésben részt vevő munkatársak 7. A fejlesztések megszilárdítása, további változások előkészítése  Fokozott hitelesség alkalmazása azoknak a rendszereknek, struktúráknak és utasításoknak a megváltoztatására, amelyek nem illenek bele a vízióba  Olyan munkatársak felvétele, előléptetése és fejlesztése, akik képesek a vízió megvalósítására  Új erőt vinni a folyamatba új projektekkel, témákkal és változásügynökökkel 8. Az új szemléletmód intézményesítése


110

 Az

új

viselkedésmód

és

a

szervezeti

siker

közötti

kapcsolatok

kihangsúlyozása  Azoknak az eszközöknek a fejlesztése, amelyek az irányítás sikerét és fejlődését biztosítják Minden változási folyamatot értékelésnek kell elzárnia. Ez alkalommal megbeszélhetjük a folyamat során szerzett tapasztalatokat, lehetőséget kapunk arra, hogy ismereteinket tovább bővítsük, és hogy a megszerzett tapasztalatok tanulságait beépíthessük a jövőben ránk váró változások megvalósításába. Az értékelés során fény derül arra, hogy mi az, amit jó csináltunk, amit a jövőben is így kell tennünk, és mi az, amit hátráltatta a változás folyamatát. Ha az adott folyamatban erre nem sikerült megoldást találnunk, felkészülhetünk arra, hogy a következő változás során kiküszöböljük ezeket a problémákat.

4.2 A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában A változás lépéseinek mozgatórugója a kommunikáció, kezdve azzal, ahogy a változás szükségszerűségéről értesülünk az új szemléletmód népszerűsítéséig. Mindemellett lényeges tényező egy változás irányításának folyamatában, hogy a változás különböző fázisai során a vezetők milyen mértékben képesek arra, hogy a különböző vezetői stílusokat hogyan képesek változtatni a megváltozott körülményeknek megfelelően, akár rövid időn belül is. A különböző stílusok alkalmazása (kényszerítő, korlátozó, határozott, utasító, barátságos, demokratikus, oktató, irányító, támogató) különböző hatással van a szervezet légkörének aspektusaira (rugalmasság, felelősség, jutalmak, elkötelezettség, átláthatóság, normák, szabályszerűségek), amelyek befolyásolják a tervezett változás sikerességét a különböző körülmények között. Nagy felelősség van ebből a szempontból a vezetőkön, hiszen fel kell ismerniük azokat a helyzeteket, amelyekben az egyik vagy másik stílust kell alkalmazniuk. A stílusok váltogatása nem jelent következetlenséget, ha nem a vezető kényelmét szolgálja, hanem a célok elérését. Pl. nem megfelelő, ha egy menedzser a saját dolgának megkönnyítése érdekében egy olyan helyzetben, amikor támogató magatartást kellene alkalmaznia, utasító stílussal válaszol. Utasítania kell a dolgozókat például egy új eszköz vagy új munkaruha használatára, ám ez a változás folyamatának egészében nem alkalmazható. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

111

Megteremtheti vele a változás halaszthatatlanságának légkörét, de nem alkalmazhatja ezt a stílust például a változást irányító csapat létrehozása során. Itt célravezetőbb a demokratikus stílus alkalmazása. Tény, hogy egyszerűbb kijelölni a csapat tagjait, megteremthetjük vele annak illúzióját, hogy jó tempóban halad a változás, de ha a csapat tagjai nem érzik magukat elkötelezettnek a csapatban való részvétel iránt, megbukhat rajta az egész változásra irányuló kezdeményezés. Ugyanígy, ha megfeledkezik arról, hogy észrevegye a rövidtávon elért eredményeket, amelyek hozzájárulnak a változás teljes megvalósításához, ha nem teszi ezeket láthatóvá mindenki számára, hanem továbbra is csak követel, a munkatársak nem fogják látni, hogy valóban megéri energiáikat a változás sikerességébe fektetni.

4.3 A változás humán aspektusa Évtizedeken keresztül az volt a gyakorlat, hogy az érzelmeket a munkahelyek kapuján kívül kellett hagyni. A munkahelyen csak könnyen kontrollálható, pozitív érzelmeknek van helye. A változás azonban alapvetően az érzelmekről szól. Az emberek menedzselése abban rejlik, hogy hogyan tudjuk kezelni érzelmeiket. A változás emberi oldala az érzelmi és pszichológiai folyamat, amelyen az emberek keresztülmennek, hogy megértsék, elfogadják és magukévá tegyék a változást. A hagyományos nézőpont szerint a változás úgy működik, hogy az emberekkel elfogadtatják a szervezet új vízióját, ezzel megváltozik az attitűdjük. Ezután automatikusan megváltoztatják viselkedésüket, ami a szervezet teljesítményének fejlődését eredményezi. Látva a fejlődést, megerősödik a szervezet változása iránti elkötelezettségük, ily módon spirális fejlődés alakul ki. A valóságban azonban nem várhatunk ilyen reakciót az emberektől. Napjainkban annyi változáson mennek át a szervezetek, hogy az emberek szkeptikusak lettek ezzel kapcsolatban. Ma a szervezeteknél rengeteg „változás túlélőt” találunk, akik megtanulták azt, hogyan vészelhetik át a változásokat anélkül, hogy valamit is változnának, vagy változtatnának. Legtöbb ember fél a változásoktól, hiszen ennek következtében ki kell lépnie komfortzónájából egy bizonytalan közegbe, az ismeretlenbe. Hajlamos inkább elviselni az adott helyzet kellemetlenségeit, mint az idegen, szokatlan állapotból fakadó kényelmetlen szituációt. Nem csodálkozhatunk ezen a magatartásformán, hiszen a Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

112

változás mindig bizonytalansággal jár. Azt várjuk az emberektől, hogy legyenek önmegvalósítóak, használják tehetségüket, ugyanakkor mindezt egy olyan környezetben kell megtenniük, ahol a legalapvetőbb szükségletük, a biztos háttér hiányzik. Ez megteremti a változás bizalmatlan légkörét. Mindemellett, a legtöbb ember nem ismeri fel a változás szükségszerűségét, csak akkor hajlandóak változtatni, amikor már nem lehet odázni tovább, csak ez lehet a megoldás. Még ekkor is negatívan állnak a változáshoz, elutasító magatartást tanúsítva, különösen akkor, ha a változás nem belső motiváció,

hanem

külső

kényszer

hatására

történik.

Kételkednek

a

változás

sikerességében. Olyan gondolatok foglalkoztatják őket, mint „majd hiszem, ha látom” vagy „jól hangzik, de mi lesz, ha nem hozzuk a várt eredményeket”. Minél drasztikusabb a változás, annál nagyobb ellenállásba ütközik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az emberek egyáltalán nem mutatnak hajlandóságot a változásra. Azt mindenki elismeri, és elfogadja, hogy vannak ésszerű változások, ezeket könnyű elfogadtatni, kisebb léptékűek, és az emberek egészséges változási zónájába esnek. Ez az a zóna, amiben még kényelmesen érzik magukat, úgy érzik, kézben tartják a változást, ők irányítják azt. Egy kellemetlen változás, ami ráadásul drasztikus méretű, az úgynevezett pánikzónába sodorja az érintetteket. Ebben a zónában teljes a bizonytalanság érzése, ami félelmet kelt. Ettől a kellemetlen érzéstől igyekszünk megszabadulni, és minél előbb vissza szeretnénk térni a komfortzónába. Az erre való törekvés során leginkább az elutasításra vagyunk fogékonyak. Mindez megnehezíti a változás hatékony végrehajtását. Azt is tanulnunk kell azonban, hogy az egészséges változásokat elfogadjuk, és minél inkább kiterjesszük a komfortzóna és a változási zóna határait, felkészülten várjuk a változásokat. Személyes boldogságunkat, elégedettségünket is meghatározza, hogy mennyire kezeljük rugalmasan a változásokat. A kulcs mindehhez az, hogy megtaláljuk azt, ami számunkra előnyös a változással kapcsolatban. A változások emberi oldalával foglalkozni a szervezeti kommunikáció során azért elengedhetetlen, mert egy szervezet sikeressége elsősorban az embereken múlik. Nem elég a tényt közölni egy változásról, figyelnünk kell az emberek reakcióira, előre fel kell készülnünk ezekre. Egy épületet felépíthetünk akár két hónap alatt, a gyártáshoz szükséges felszerelést ugyanennyi idő alatt beszerezhetjük. Ám hiába rendelkezünk a Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

113

legmodernebb gépekkel, a legszebb épülettel és irodákkal, semmit nem ér, ha nincsenek meg az embereink, akik az egészet működtetik. Ha embereinket kétségek gyötrik, illetve tartósan a pánikzónában érzik magukat, ez kihat mindennapi tevékenységükre. Vannak esetek, amikor elkerülhetetlen az a változás, ami miatt a pánikzónába kerülnek az emberek, de ezeket az időszakokat minimálisra kell csökkentenünk, illetve törekednünk kell arra, hogy minél ritkábban forduljanak elő. Ha sikerül tudatosítanunk a szervezetben azt, hogy a változás jót hozhat nekik, ha elfogadtatjuk velük, hogy minden alkalommal készen kell állni az újabb változásra, megteremthetjük azt a környezetet, amelyben a dolgozók felkészülten várják az újabb kihívásokat. Hogy hogyan teljesít a csapat, hogy sikeres e vagy sem, és hogy mit tartogat a jövő, az legalább annyira a munkatársak kezében is van, mint amennyire a vezetőkében.

4.4 A változás nézőpont kérdése Egy változás bevezetése során a menedzsment a munkatársaktól lelkesedést, elfogadást és elkötelezettséget várnak, de ehelyett kommunikációs problémákkal kell megküzdeniük, a végrehajtásra kidolgozott tervek célt tévesztenek, az eredmények nem felelnek meg az elvárásoknak, konfliktushelyzetek alakulnak ki. A szervezetek és a változások körülményei minden esetben különbözőek, a problémák fő oka azonban azonos: a menedzserek és a munkatársak más szemszögből látják. Mindketten tisztában vannak azzal, hogy a sikeres változás a jövőképen és az irányításon múlik, de csak kevesen ismerik fel azt, hogy mitől válnak a munkatársak elkötelezetté egy változás mellett, mi kell ahhoz, hogy megvalósítsák azt. A menedzserek a változást egy lehetőségnek tekintik, ami során erősíthetik az üzletet, szakmai kihívással és kockázatvállalással szembesülnek, építhetik karrierjüket. A munkatársak azonban nem lelkesednek a változásokért, nem várják azokat. Számukra a változás felborítja a mindennapos egyensúlyt, bomlasztó hatása van. A vezetők gyakran alábecsülik ennek a szakadéknak a nagyságát, nem kezelik megfelelő fontossággal. Ahhoz, hogy le tudják küzdeni, bele kell képzelniük magukat a munkatársak helyébe, az ö perspektívájukból is meg kell vizsgálniuk a változást.


114

A dolgozók a szervezetgel való kapcsolatukat úgynevezett személyes megállapodások segítségével határozzák meg.3 Ezeknek van formális, pszichológiai és szociális megnyilvánulása. Ha ezek az egyezmények a dolgozók számára nem előnyösek, akkor a változásokat az elégedetlen dolgozók negatív hozzáállása veszélyezteti. Viszont a személyes egyezményeket a megfelelően módosítva a változás sikerének szolgálatába állíthatjuk. A szervezet és a dolgozó kapcsolatának legkézenfekvőbb megnyilvánulása a személyes egyezmények formális oldala. Ez tartalmazza a munkatársak főbb feladatait, a követelményeket, melyeket a vállalt hivatalos dokumentumokban, a munkaköri leírásban, a kollektív szerződésben fogalmaz meg. Az írásban nem szabályozott részletekéről szóban állapodnak meg. A dolgozók kötelezettségvállalásáért cserében a szervezet biztosítja

a

munkavégzéshez

szükséges

hatáskört,

erőforrásokat,

személyes

szükségleteket. A munkatársak szempontjából a szervezethez való kötelezettségvállalás a következő kérdésekre adott válaszok megértéséből következik:  Mit kell tennem a szervezetért?  Milyen segítséget kapok a munkám ellátásához?  Hogyan és mikor értékelik a teljesítményemet, milyen formában kapok visszajelzést róla?  Mennyit fizetnek nekem, és ez a fizetség milyen viszonyban van a teljesítményértékeléssel? A legtöbb menedzser a változások hatásainak megjóslásakor csak ezekre a kérdésekre gondol. Ám egy egyértelmű, pontos formális személyes megállapodás még nem garancia arra, hogy a dolgozók elégedettek a munkájukkal, és a menedzsment által elvárt mértékben elkötelezettek. A személyes megállapodások pszichológiai oldala a kölcsönös elvárásoknak olyan elemeit foglalja magában, mint a bizalom és az egymástól való függés. A munkatársak ezen keresztül határozzák meg a szervezethez való lojalitásukat, kötelezettségvállalásuk szintjét:

3

Paul Strebel: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business Review, May – June 1996 (saját fordítás és értelmezés) Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

115

 Milyen keményen kell dolgoznom?  Milyen

elismerésben,

pénzügyi

juttatásokkal,

személyes

megelégedettséggel értékelik fáradozásaimat?  Megéri fáradozni a jutalomért? Az ezekre a kérdésekre adott válaszokat nagyban befolyásolja a munkatársak viszonya közvetlen főnökeikkel. A változás során különösen fontos, hogy a menedzserek átérezzék ennek fontosságát ahhoz, hogy elérjék az elkötelezettséget az új célok iránt. A dolgozók a szervezeti kultúrát a személyes megállapodások szociális dimenzióján keresztül mérik. Tisztában vannak vele, hogy mi a vállalt missziója, és ezt összehasonlítják a vezetés, közvetlen főnökeik példamutatásával, viselkedésével. Összehasonlítják, hogy a menedzsment úgy is cselekszik e, ahogy mondja, ezeket az észrevételeiket aztán íratlan szabályokká formálják, amelyek az előléptetések, döntéshozatalok, konfliktus megoldások, a források elosztásának valódi folyamatait írják le. Ennek során a következő kérdésekre keresik a választ:  Az én értékeim hasonlóak másokéihoz a szervezetben?  Melyek azok az igazi szabályok, amelyek valójában meghatározzák, hogy ki mit kap ennél a szervezetnél? A nézőpontbeli különbségek főleg abból adódnak, hogy a személyes egyezmények különböznek a menedzsment és a beosztottak szintjén. A vezetők hajlamosak tévesen megítélni az egyes tényezők fontosságát, illetve ne igazítják ezeket a megállapodásokat a változás által módosult helyzethez. Ha ezeket a személyes megállapodásokat nem módosítják, a dolgozók gyakran félreértik, vagy ami még rosszabb, figyelmen kívül hagyják a változások jelentőségtét személyes elkötelezettségük szempontjából. Ez akár a csőd szélére is sodorhatja a szervezeteket.

4.4.1 A változás elutasításának okai Ahhoz, hogy a változás elutasításának okait feltárjuk, ismernünk kell a jeleket, amelyek arra engednek következtetni, hogy a munkatársaknak ellenérzése van a változással szemben:  „a megkezdett intézkedések megrekednek Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

116

 a döntési folyamatok összetorlódnak  a döntéshozó értekezletek végtelen vitákba torkollanak  a középvezetők másképpen adják ár a felsővezetői döntéseket, „valahogy ezt is túl fogjuk élni” jelszóval  a vezetők világos kérdésekre semmitmondó válaszokat adnak  megnő az áskálódás, az intrika  kialakul az általános szervezeti depresszió” Törekednünk kell arra, hogy ezeknek a jelzésértékű szituációk kialakulását elkerüljük, de ha ez mégsem sikerül, fel kell kutatnunk az okokat, amelyek e helyzetek kifejlődését előidézik. Ennek segítségével könnyebben szüntetjük meg az ellenérzéseket.

4.4.2 A változástól való félelem A változásokkal szembeni ellenállás egy olyan evidencia, mely az emberi személyiség és a szervezeti lét lényegéből adódik, és kikerülhetetlen. A köznapi élet, valamint pszichológiai, szociológiai kutatások eredményei egyértelműen bizonyítják, hogy az ember természeténél fogva kerüli a változásokat. Ennek okaként elsősorban az ismeretlentől, a bizonytalanságtól való félelmet lehet megjelölni. A váltás bizonytalansággal és a már megszerzett értékek elvesztésének kockázatával jár. A változások felébreszthetik a félelmet, hogy esetleg az új követelményeknek nem leszünk képesek megfelelni, s így csökkenhet teljesítményünk. Nemcsak az egyének, de a szervezetek is állapotuk fenntartására törekednek, tehát a változások bevezetése előtt nem árt az ellenállás lehetséges szervezeti okait is feltárni, máskülönben előfordulhat, hogy a lehető legjobb szándékú vezetői elképzelések visszájukra fordulnak, és ellenállást váltanak ki.  A változás kívánatossága nagymértékben azon múlik, hogy az emberek számára mennyire égető a megoldani kívánt probléma.  A változásokat kezdeményező vezetők általában túlértékelik a változás által elérhető eredményeket, és úgy érzik, hogy a többiek is hasonló véleményen vannak. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

117

 A változások vezetői alulértékelik az érintettek rugalmatlanságát, és a változásokkal szembeni ellenállást, mivel ők racionálisan is és érzelmileg is elkötelezettek a változások iránt, és úgy gondolják, ez igaz a többi érintettre is.  A változások vezetői a felmerülő szervezeti és személyi akadályokat a többi érintett személyes hozzáállására vezetik vissza, míg maguk az érintettek a helyzet objektív nehézségeit okolják. Így aztán a vezetők nem értik miért nincs lelkesedés az érintettekben, a többiek, pedig úgy érzik nem ők a hibásak. A fenti állítások lényege az, hogy a változást kezdeményező vezetők és a változás által érintett többi szervezeti tag másképp viszonyul a változásokhoz. Az ellenállás további szervezeti okai lehetnek még, a hatalmi pozíciók féltése, a létszámcsökkentéstől való félelem (ekkor a munkahely biztonságát érzik veszélyben az érintettek), vagy ha a változásokat korlátozottnak érzik, illetve hiányzik a szervezetből a bizalom stb. Mindezek ellenére a változások bevezetésekor nem szabad figyelmen kívül hagyni a fent ismertetett lehetőségeket és jó előre fel kell készülni kezelésükre, hiszen más valamiről elméletben beszélni, és más a konkrét megvalósítás, tehát előfordulhatnak a várakozásokkal ellentétes reakciók is.

4.4.3 A versengő elkötelezettség Egy szervezetnél történő változás bevezetése során a menedzsment gyakran találkozik olyan munkatársakkal, akik egyszerűen nem hajlandóak változni, változtatni a legcsekélyebb mértékben sem. Van, amikor ennek az okát nagyon egyszerűen fel lehet fedni. A fentiekben tárgyaltuk, hogy a változások elutasításának egyik leggyakoribb oka a félelem az új helyzettől, attól, hogy új munkafolyamatot kell elsajátítani, hogy új csapatba kell beilleszkedniük, stb. A munkatársak rendelkeznek a képességekkel, hogy könnyedén végrehajtsanak egy változtatást, de mégsem tesznek semmit. Pszichológiai kutatások azt bizonyítják, hogy a változások nem ellenállást váltanak ki, sőt, nem is tétlenségre késztetnek.


118

A szelektív észlelést, ami lényegében tudatalatti reakció, figyelhetünk meg a jelenség hátterében. Hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni (nem észrevenni) azokat a jeleket, melyek megkérdőjelezik magatartásunk helyességét, és túlértékelni, melyek megerősítik azt. Mindennek eredményeként kialakulhat bennünk egy olyan kép, hogy igazából nincs is szükség a változásokra. Azok az emberek is, akik elkötelezettek egy változással kapcsolatban, öntudatlanul is hasznos, produktív energiáikat egy rejtett versengő elkötelezettség érdekében fektetik be. Ez úgy tűnik, mintha ellenállás lenne, valójában azonban egyfajta immunitás a változásokra. Amikor a menedzserek megértik ezt a versengő elkötelezettséget, az eddig irracionális és cseppet sem hatékony viselkedés hirtelen meglepően ésszerűnek tűnik, csak sajnos ennek célja ellentétben van azzal a céllal, amit a változás által a szervezet akar elérni. Ez nem csak a vezetőket, a munkatársakat is frusztrálja, ezért meg kell találni a változásra való immunitás okát. Ennek érdekében fel kell tárni az immunitás mögött rejlő okokat.

4.4.3.1

A versengő elkötelezettség feltárása

Ennek első lépése a versengő elkötelezettségek feltárása. A menedzserek kérdőívet töltetnek ki a munkatársakkal, aminek hatékonyságát növelheti, ha csoportban teszik ezt meg. A csoport tagjai így látni fogják, hogy még a legjobbak is szenvednek ezektől a versengő elkötelezettségektől, így könnyebben megnyílnak. A csoportos válaszadás csak akkor kivitelezhető, ha a munkatársak nem érzik túlságosan személyesnek a kérdéseket. A kérdések egy folyamat feltárásának lépeseiként követik egymást:  Mit szeretnél megváltozatni a munkádban annak érdekében, hogy hatékonyabban dolgozhass, és így elégedettebb legyél a munkáddal? (Az erre a kérdésre adott válaszok többnyire panasz formájában nyilvánulnak meg.)  Milyen elkötelezettségeket foglalnak magukba ezek a panaszok?  Mi az, amit teszel, vagy nem teszel meg, ami miatt elkötelezettségeidet nem tudod megvalósítani?


119

 Ha elképzeled, hogy a hátráltató magatartás ellenkezőjét csinálod, felfedezel

magadban

valamiféle

kellemetlen

érzést,

aggodalmat,

bizonytalan félelmet?  Ezt a hátráltató magatartást alkalmazva, mi az az aggasztó következmény, amelynek megelőzése mellett elkötelezted magad? Az utolsó kérdésre adott válasszal gyakorlatilag megfogalmazzuk a versengő elkötelezettséget. Ez a versengő elkötelezettség a gyökere a változástól való félelemnek, ami miatt kialakul a változástól való elzárkózás. Ebből is látszik, hogy a versengő elkötelezettségek az önvédelem megnyilvánulásai, ami pedig egy teljesen természetes és ésszerű emberi impulzus. Szeretnénk megelőzni azokat az eseményeket, amelyek során sérülhet önértékelésünk.

4.4.3.2

„Nagy előfeltételezések”

Amennyiben a versengő elkötelezettség az önvédelem egy formája, felmerül a kérdés, hogy vajon mi ellen védekeznek az emberek. A válasz rendszerint a nagy előfeltételezésnek

nevezett,

az

önmagunkról

és

a

környező

világról

alkotott

hiedelmekben rejlik, amelyek mélyen meggyökereznek. Ezek az előfeltételezések rendet teremtenek a világunkban, ugyanakkor magukban rejtik azokat az okokat, amelyek világunk felborulásához vezethetnek. Az előfeltételezések célja, hogy ezzel óvjuk meg magunkat azoktól a helyzetektől, amelyekben sérülésnek vagyunk kitéve. Az elkerülő magatartásból kifolyólag viszont ezeket a helyzeteket még nem tapasztaltuk meg, ezért csak feltételezésen alapulnak elképzeléseink, amiket azonban valóságosnak gondolunk. A versengő elkötelezettségek ezekből az előfeltételezésekből bontakoznak ki, mégpedig olyan viselkedésformákra ösztönözve minket, amelyek önképünk sértetlenségét, védelmét szolgálják. A második szakaszban tehát a munkatársak megvizsgálják ezeket az elkötelezettségeket, és meghatározzák, milyen nagy előfeltételezések rejlenek meg a háttérben. Az emberek többnyire nincsenek tisztában azzal, hogy előfeltételezésekkel van dolguk, hiszen ezeket realitásként kezelik. Csak ezeknek a nagy előfeltételezésének felszínre hozásával

tudjuk

elérni,

hogy

az

emberek

megértsék,


miért

viselkednek

120

ellentmondásosan elkötelezettségeikkel szemben. Ez a folyamat nagyon nehéz, mert az előfeltételezések létezésének elismerése kényelmetlenül érinti az embereket.

4.4.3.3

A nagy előfeltételezések megkérdőjelezése

Az előfeltételezések felismerésének hatására végül a munkatársak készek arra, hogy megváltoztassák a viselkedésüket. Ez azonban nem megy azonnal, a folyamat első része a megfigyelés. A részletes lépések a következők:  a jelenlegi viselkedés felismerése: ennél a szakasznál még nem kell változtatni a viselkedésformán. Az első lépés célja, hogy felismerjék, hogyan

befolyásolják

a

nagy

előfeltételezések

mindennapi

munkavégzésüket.  ellentmondásos tapasztalatok keresése: olyan esetekre kell példát találnunk,

amelyek

megkérdőjelezik

a

nagy

előfeltételezések

érvényességét.  a nagy előfeltételezés történetének feltárása: ebben a lépesben arra keressük

a

választ,

hogy

hogyan

alakultak

ki

bennünk

az

előfeltételezések, mi okozta őket.  az előfeltételezés próbára tétele: ez az első fázis a folyamatban, amelyben viselkedésbeli változást várunk el a dolgozóktól. Tesztelniük kell, hogy valóban működnek-e ezek az előfeltételezések, tehát elébe kell menniük az eddig elkerült helyzeteknek  a próba eredményének kiértékelése: az eredmények és a tapasztalatok elemzése során végül eljutunk ahhoz a ponthoz, hogy megkérdőjelezzük a nagy feltételezések valódiságát, és hajlandóak vagyunk változtatni rajtuk. A fent leírtakból egyértelműen következik, hogy az eredményes menedzsment lényege nem más, mint hogy segítsünk az embereknek túllépni a korlátaikon, és sikeresebbé válni a munkájukban.


121

4.5 A szervezeti kommunikáció A szakmai összetevőktől eltekintve talán a megfelelő kommunikáció kérdése a legérzékenyebb

terület, amellyel

minden

vezető

kénytelen

előbb

vagy utóbb

szembesülni. A menedzserek vagy túl sokat, vagy túl keveset kommunikálnak, legtöbbször nem a megfelelő időben, helyen, hallgatóságnak, illetve módon teszik azt. Egyszerű dolog, de elképzelni is nehéz, hogy milyen sok múlik rajta. Természetesen nem mindegy az sem, hogy ugyanazt az üzenetet különböző érdekcsoportoknak milyen módon közvetíti a vezető. Adott esetben például egy, a szellemi foglalkozásúaknak közzétett tájékoztatás ellenkező hatást válthat ki a fizikai dolgozókból és fordítva. A vezetők jelentős része általában kevés – de nem elegendő – időt és fáradtságot fordít arra, hogy a kívánt információátadást a megfelelő módon, hangnemben, időben és helyen tegye. Egyszerűen nem számolnak a káros következményekkel, azzal a ténnyel, hogy egy hanyagul odavetett mondattal inkább bajt okoznak, mint hasznot, adott esetben akár ellenkező hatást válthatnak ki a hallgatóságból.

1.1 A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége Az ember olyan közegben él, ahol, ha interaktív közegbe kerül bármit tesz, kommunikálni kénytelen. Ha nem tesz semmit, azzal is kommunikál, hiszen a viszonyát fejezi ki az adott dologgal kapcsolatosan. Ez a passzív viselkedés is reakciót vált ki a kommunikációs partnerből, ezért ez az állapot csak rövid ideig tartható fenn. A kommunikáció ugyanakkor szükségszerűen több szinten zajlik. Ez azt jelenti, hogy a legalább két szintet különböztetünk meg a tartalmi és relációs szintet. A tartalmi szint maga a nyelv. A relációs szint valamiképpen minősíti a tartalmi szintet, mindig valamilyen nem verbális jelzésben nyilvánul meg. Ezek a jelzések sokszor többet mondanak el, mint maga a tartalmi közlés. A kommunikáció ezen kívül lehet egyenrangú és egyenlőtlen. A változásmenedzsment fázisainak többségét legtöbbször az egyenlőtlen kommunikáció jellemzi, de törekednünk kell arra, hogy a lehető legnagyobb mértékben megvalósítsuk az egyenrangú kommunikáció

feltételeit,

vagyis

hogy

a

résztvevők

egyforma

lehetőséggel

rendelkezzenek a kommunikáció befolyásolására. A szükségszerűség és többszintűség a kommunikáció legalapvetőbb jellemzői, legyen szó

formális,

informális,

szervezeti

vagy

egyének


közti

kommunikációról.

A

122

kommunikációnak a fenti tulajdonságait szem előtt kell tartanunk a változás szervezeten belüli kommunikációja során. Ha nem számolunk ezekkel, könnyen vezethet abba a csapdába, hogy a befogadók a közlő szándékától eltérő módon értelmezik közléseinket, vagy olyasmit is kihallanak belőle, amire a közlő fél nem is gondolt, hiszen számára egyértelmű az üzenet. A radikálisan és gyorsan változó környezetben alapvető fontosságú kérdés, hogy  a stratégiai és operatív döntések gyorsan szülessenek meg,  összehangoltak legyenek,  a vállalti célok, stratégiák megvalósulása irányába hassanak,  mielőbb eljussanak az érintettekhez. A totális mozgósítás keretében tehát jelentősen megnő az információ és kommunikációs rendszer szerepe. Éppen ezért fontos, hogy az információáramlás és a kommunikáció hatékonyan és akadályoktól mentesen működjön. A változás lényegében a munkatársak érzelmeire hat, ezután következik be a változás az elmében. Ha a kommunikáció nem hiteles, illetve nem kellő mértékű, a menedzsment nem

tudja

megnyerni

a

munkatársak

érzelmi

és

értelmi

elkötelezettségét,

kommunikációnk nem lesz hatékony. A nem hatékony kommunikáció a következőképpen nyilvánulhat meg:  A változás kidolgozásával megbízott csoport kialakítja a jövőképet, ami működőképesnek látszik, de annak kommunikálására nem fektet nagy hangsúlyt, csupán néhány értekezletet, és írásos tájékoztatót alkalmaz az elfogadtatás érdekében. Meglepetéssel tapasztalják, hogy az emberek nem értik koncepciójukat.  A második esetben csak a szervezet vezetője foglalkozik azzal, hogy kommunikálja a jövőképet, ám a többi vezetőtől nem kapja meg a szükséges támogatást. Nem helyezkednek szembe ugyan a jövőképpel, de semleges hallgatásuk nem segíti a könnyebb elfogadtatást. Így a munkatársak

nem

érzik

a

teljes

vezetés

elkötelezettségét,

a

kommunikáció hitelessége csorbul. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

123

 A harmadik esetben sokat fordítanak az írásos és szóbeli kommunikációra, de a meghatározó személyek tetteikkel a jövőképpel szemben foglalnak állást. A kommunikáció nem csak szavakkal, hanem tettekkel is folyik, és ha ez nincs összhangban a verbális kommunikációval, sokat árthat a változásnak. Az emberek cinikusak lesznek, és elvesztik az új üzenetben vetett hitüket. Nem elég csak az érzelmi vagy csak az értelmi oldalra koncentrálni, hiszen hiába adunk szakmailag teljes értékű, megdönthetetlen tényeken alapuló tájékoztatást, oktatást egy technológiai újításról, ha nem győzzük meg őket arról, hogy számukra ez miért fontos és hasznos, nem oszlatjuk el a kapcsolódó tévhiteket, félelmeket, nem leszünk képesek a magunk oldalára állítani őket, és munkánk nagy része kárba vész. Ezért van szükségünk arra, hogy a változásokat egy jól kidolgozott kommunikációs stratégiával is támogassuk.

4.5.1 A kommunikációs stratégia jéghegy modellje A változások bevezetésének egyik kulcsfontosságú eszköze a kommunikáció. Ha számba vesszük egy szervezet irányítása során gyakran előforduló szavakat, mint például új gépek beszerzése, a szervezet megfelelő méretűvé alakítása, a minőség elérése vagy a dolgozók meghatalmazása, láthatjuk, hogy mindegyiknek alapvető gondolata a változás, és mindegyikhez elengedhetetlen a hatékony kommunikáció. Clampitt és Berk a különböző szervezeteknél levezényelt változási folyamatok során azt tapasztalta, hogy a legtöbb esetben a kommunikáció során felmerült kérdések csupán másodlagosak az adott változás szempontjából és inkább csak a taktikai, mint stratégiai szempontból közelítik meg a változás kommunikálását. A legtöbb szervezet energiája nagy részét ezekre a látványos, de kevésbé lényeges problémák megoldására használja fel, ahelyett, hogy azokkal a dolgokkal foglalkoznának, amik ténylegesen befolyásolják egy változás fogadtatását. Mindezt egy jégheggyel modellezték, amelynek a víz alatt van a nagyobb, lényegesebb része, és a víz felett csupán elhanyagolható része látszik. A legtöbb munkatárs tisztában van a taktikai kérdésekkel: az üzenet időzítése, milyen csatornákat használjunk, a kommunikáció hatékonyságának vizsgálata, azonban, ez csak a jéghely csúcsa.


124

4.5.2 Az összefüggések analízise Az írott és íratlan szervezeti szabályok ismerete elengedhetetlen a kommunikáció megtervezése során. Ha nem értjük az összefüggés-környezetet, amelybe a változást beiktatjuk, minden kísérletünk kudarcba fulladhat. A szervezetről szerzett ezen háttérinformációk képezik azt az alapot, ami segítségével megérthetjük, hogy hogyan látják, hogyan

érzékelik

az

érintettek

a

változást.

A

külső

tanácsadó

szervezetek

alkalmazásának egyik hátránya, hogy nem ismerik a szervezet működésének apró, jelentéktelennek tűnő, de a változás szempontjából fontos részletei. Az első kérdés a változás típusának megállapítása. A problémák egyik forrása lehet a változások nagyságának különböző szempontból való megítélése. A változást bevezetők gyakran alábecsülik a változás hatásának nagyságát. Egy szoftverfejlesztés például kis változásnak számít egy programozó informatikus számára, viszont komoly kihívást jelenthet a felhasználó szempontjából. Nem könnyű feladat a változást kezdeményezők számára, hogy megértsék a változásban érintettek helyzetét. Egy bizottság heteket tölthet

el

egy

munkahelyi

folyamat

megváltoztatásának

tanulmányozásával.

Megvizsgálják az érveket és az ellenérveket egyaránt különböző nézőpontokból, ám a kommunikáció során ezeket a problémákat nem osztják meg, csak a végső javaslatot terjesztik elő. Fel kell tennünk a kérdést: mit jelent a változás a munkatársak, az ügyfelek, a különböző részlegek számára. Az összefüggések elemzése tehát a lehetséges ellenállási pontok megjóslására tett kísérlet. Ennek során a következő területeket kell megvizsgálnunk:  Illeszkedik-e a változás a szervezeti kultúrába? o A vállalti kultúrával egyező, azt kiterjesztő változásokat az emberek könnyebben elfogadják, míg nagyobb ellenállást tapasztalunk a kultúrába nem illeszkedő változások esetén.  Áttekinthető és kezelhető-e a változás? o A nagyon összetett és bonyolult változások során gyakrabban szembesülünk elutasítással. Éppen ezért ezeket a komplex változásokat le kell bontanunk könnyebben kezelhető egységekre, hogy áttekinthetőbb legyen.  Kedvezőbb-e a változás a múltbeli gyakorlatoknál? Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

125

o Ez

az

egyik

legkényesebb

kérdés.

Egy változási

javaslat

előterjesztése során gyakran kapjuk a választ: eddig is teljesítettük a normát, elértük a célokat, miért változtassunk rajta? Erre a kérdésre ellentmondásosnak tűnő állítás lehet a válasz: az előző rendszer hatékonyan működött, de most, hogy a körülmények megváltoztak, új gyakorlatot kell bevezetnünk. Mégis, ez az az üzenet, amit közvetítenünk kell.  Láthatók-e a változás tényleges előnyei? o Ritkán részesül pozitív fogadtatásban egy változás, amit csak a változtatás kedvéért hajtunk végre. Fontos tehát, hogy bemutassuk a változások elméleti és gyakorlati hasznát, ha szükséges az előnyök fizikai szemléltetésével.  Kedvezőtlenül befolyásolja-e a változás a munkahelyi kapcsolatokat? o Ez az a kérdés, amit leginkább elhanyagolnak egy változás bevezetése során. Egy iroda átrendezése például hatással van a munkahelyi társas kapcsolatokra. Akik között eddig mindennapos volt a találkozás és beszélgetés, lehet, hogy napokig nem találkoznak, és ez negatívan hat munkavégzésükre.  Felkészült-e a vezetés az emberek reakcióira? o A változások keltette reakcióknak van egy általános sémája. Először a tiltakozással találkozunk, amit a düh vált fel: miért kell nekem ezt megtenni? Ezután az alkudozás következik annak érdekében, hogy a lehető legminimálisabban kelljen alkalmazkodni a fenyegető változáshoz. A negyedik szakasz a beletörődés az elkerülhetetlenbe, és végül az elfogadás, amikor a munkatársak teljes egészében elfogadják, helyeslik a változást. Fel kell ismerni ezeket a szakaszokat a kommunikáció során, hogy mindenkit a megfelelő módon szólítsunk meg. A védekező magatartás például a düh szakaszban nem vezet eredményre. Ki kell dolgozni a megfelelő válaszokat a különböző reakciós szakaszokra, és fel kell készítenünk ezekre a változást kivitelezését irányító embereket.


126

Akkor lehet stratégiai kommunikációról beszélni, ha ezeket a kérdéseket megválaszoltuk. Lehet, hogy csak egy apró módosításra van szükség a változás megtervezésében, hogy pozitív válaszokat kapjunk. Ha azonban erre nincs lehetőség, agresszívabban kell megközelítenünk a lehetséges nehézségeket.

4.5.3 A hallgatóság elemzése Ami meggyőző lehet egy ember számára, nem biztos, hogy meggyőz egy másikat. A közönség analízis célja, hogy meghatározzuk azokat a csoportokat, akiket direkt vagy indirekt módon, de érintenek a változások. A változások típusától függően az érintettek csoportja eltérő lehet. Miután beazonosítottuk a csoportokat, négy lényeges kérdésre kell választ keresnünk:  Hogyan hat a változás a különböző csoportokra? Általában egy változás másképpen van hatással a különböző csoportokra, más és más miatt aggódnak a változással kapcsolatban. Ha ezt figyelembe vesszük, fel tudunk készülni arra, hogy minden csoport problémájával foglalkozzunk.  Mi lehet a csoportok ellenállásának legvalószínűbb oka? Az egyik módszer ennek kiderítésére, ha magukat a munkatársakat kérjük meg arra, hogy beszéljenek arról, ami nyugtalanítja őket. Ilyenkor általában olyan általános dolgokat sorolnak fel, mint a veszteségességtől vagy a több munkától való félelem. Az érzelmi töltésű indokok, mint például a munkahely elvesztésének kockázata, az ismeretlentől vagy az új kihívástól való félelem, viszont ritkán kapnak hangsúlyt. Ezek rosszindulatú

pletyka

formájában

is

felszínre

kerülhetnek.

A

kommunikáció

megtervezése során számolni kell ezekkel is.  Milyen kommunikációs módszert részesítenek előnyben az egyes csoportok? A különböző csoportok más formában vagy más csatornákon szeretik megkapni az információt. Vannak, akik a szóbeli tájékoztatást, vannak, akik az írásos értesítést kedvelik inkább. A fiatalok szeretik az email-t, az idősebbek idegenkednek tőle. A pénzügyeseknek a számok nyelvén elmondott üzenet sokkal hatékonyabban ért célt, a személyzeti osztályon inkább a példákkal illusztrált esettanulmány lehet hatásosabb.


127

 Kik a hangadók? Meg kell találnunk azokat az embereket, akikre a csoport leginkább hallgat. Ha őket sikerül megnyerni magunknak, segíthetnek nekünk, hogy magát a csoportot is megnyerjük. A közönség analízise során megtervezhetjük a minden munkatársra kiterjedő kommunikációs stratégiát, valamint megkezdhetjük kialakítani az egyes csoportokra specializálódott kommunikációt.

4.5.4 Stratégiai tervezés Az összefüggések és a közönség analízise a stratégia kidolgozásához vezet, ami három alapelvre épül:  Az emberek meggyőzése egy folyamat eredménye Egy körlevél vagy szépen szerkesztett brosúra nem elég. Időre és rengeteg kommunikációra van szükség ahhoz, hogy az emberekkel elfogadtassuk a változást. Tovább nehezíti a feladatot, hogy szervezet tagjai nem egyszerre érkeznek az előbbiekben már tárgyalt reakciós szakaszokba. Az emberek egy része még mindig tiltakozik a változás ellen, mások viszont már elfogadták azt. Ezért van szükség arra, hogy rugalmasan közelítsük meg a csoportokat.  Okosan használjuk kommunikációs forrásainkat Ahhoz, hogy a változás tartós legyen, a következő három kérdésre kell igennel válaszolni:  Szükség van a változásra?  A változás megoldást jelent egy problémára?  Van megoldás a terv okozta jelentős hátrányokra? Mivel a változásban érintettek nem tudnak minden részletre odafigyelni, el kell döntenünk, hogy melyik kérdéskörre helyezünk nagyobb hangsúlyt. Ha például a dolgozók már elfogadták az új irodába való költözés szükségességét, felesleges az építkezés indokoltságát tovább részleteznünk. Hangsúlyoznunk kell azonban azt, hogy hogyan illeszkedik ez a szervezeti igényekhez.


128

 A közönség analízisnek megfelelően csoportosítsuk erőforrásainkat Azok a tényezők, amelyek minden, a változásban érintett csoportot nyugtalanítanak, magukba foglalják a motivációs csomópontokat. Ezek azok a pontok, amelyekre különös hangsúlyt kell fektetnünk a változás fenntarthatóságának érdekében. Ezekre az irányelvekre alapozva kialakíthatjuk azt a kommunikációs célokat, amelyek alkalmazhatók a szervezet egészére illetve egyes tagjaira vonatkoztatva egyaránt.

4.5.5 Taktika: operatív tervvé válás A taktika tulajdonképpen a kommunikációs stratégia operatív tervvé válásának mikéntje. Ennek

kidolgozása

során

a

következő

területekre

kell

kiemelt

figyelemmel

összpontosítani;

4.5.5.1

Kommunikációs csatornák

Hogy nagyobb legyen a valószínűsége annak, hogy az érintettek értesülnek a változásokról, mindenképpen többféle csatornát kell alkalmaznunk egy időben. Ki kell használnunk

azoknak

a

csatornáknak

az

előnyeit,

ahol

azonnal

kaphatunk

visszajelzéseket (pl. személyes megbeszélés), e nélkül nem tudjuk megállapítani, hogy a munkatársak melyik elfogadási fázisban vannak.

4.5.5.2

Üzenet

Az üzenet pontos megfogalmazását sok minden befolyásolhatja. A pontos megértést segítheti, ha az üzentet a befogadók már gondolkodásmódjához igazítjuk, próbáljuk kötni hétköznapi tapasztalataikhoz. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a kommunikáció során csak a változás pozitív hatásait hangsúlyozzák. Ennek eredményeként, amikor az első nehézségek felmerülnek az emberek csalódottak lesznek, visszavesznek a változás lendületéből. Ha az üzenet megfogalmazása során helyt adunk aggályaink megosztásának, a munkatársaknak lehetősége nyílik, hogy megoldást kínáljanak a problémára, ezen kívül kialakíthatunk egy bizalmi légkört is.


129

4.5.5.3

Biztonsági szelepek

Bármennyire is meggyőző a változás elfogadtatására munkatárs módszer, mindig lesznek olyanok, akik megkérdőjelezik, vagy kételkednek a változás sikerében, pozitív eredményeiben. Fontos, hogy ezek a kétségek a változást menedzselőkhöz eljussanak, hogy megválaszolhassák ezeket. Ellenkező esetben a változásban nem érdekeltek kihasználhatják

ezeket

megnehezítve

vagy

éppen

ellehetetlenítve

a

változás

kivitelezését. Ezért kell lehetőséget adni a munkatársaknak, ahol, mint egy biztonsági szelepen keresztül megszabadulhassanak kételyeiktől. Elsődleges célja ennek, hogy aggodalmaik létjogosultságot nyernek, ezáltal érzik, hogy az ő véleményük is fontos, valamint lehetőség nyílik arra, hogy ezeket a kétségeket eloszlassuk. Erre a legegyszerűbb módszer, ha megkérdezzük az embereket, hogy mi az, ami nyugtalanítja őket a változással kapcsolatban. Ebből akár egy listát is készíthetünk, amit eljuttathatunk mindenkihez. Vannak olyanok, akik nem mernek hangot adni kétségeiknek, ebből a kérdés-válasz listából ők is kaphatnak feleletet. A vezetők félnek alkalmazni ezt a módszert, mert úgy gondolják, hogy így veszíthetnek tekintélyükből, vagy a koncepciójuk hitelességéből. A változás lényege azonban nem az, hogy dicsőséget szerezzünk, hanem hogy elfogadtassunk egy új dolgot másokkal.

4.5.5.4

Időzítés

A leggyakrabban elkövetett hiba az időzítéssel kapcsolatban az, hogy a változás bejelentése után a munkatársaknak nincs lehetősége azonnal hangot adni félelmeiknek, a változást menedzselők nem kapnak azonnali visszajelzést erről. Ha például pénteken jelentünk be egy változást, a dolgozók hazaviszik problémáikat, a barátaikkal, családtagjaikkal beszélik meg azt, ami aztán lehetőséget ad arra, hogy megalapozatlan találgatások, pletykák induljanak el megnehezítve a változás hatékony megvalósítását. A munkatársak változásra adott reakcióinak fázisai jó támpontot biztosíthatnak az kommunikáció időtervének kidolgozásában.

4.5.5.5

Ki kommunikál?

Az, hogy ki kommunikál legalább olyan fontos, mint az, hogy mit és hogyan kommunikálunk. Az emberek akkor tartják a legmegbízhatóbbnak az információt, ha az a közvetlen főnöküktől érkezik, illetve ha azt több forrásból is megerősítik. Ha egy teljes Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

130

szervezetet érint a változás, akkor a kommunikációba célszerű bevonni minden részleg vezetőjét demonstrálva ezzel az összetartozást, és az egyetértést. Ez ellensúlyozhatja azt is, ha történetesen vannak olyanok, akik nem tartoznak a legjobb előadók közé.

4.5.5.6 A

A megfigyelés eszközei

változások

során

megállapíthatjuk,

hogy

sokat kik

megtapasztalhatunk azok,

akik

a

szervezetről,

ténylegesen

irányítják

többek az

között

osztályokat,

munkatársakat. Ők sokkal jobban értik a szervezet problémáit, amelyek a nyugodt időszakokban rejtve maradnak. A változás során tapasztalt megfigyeléseikre alapozva fejleszthetjük kommunikációs stratégiánkat.

4.5.6 A munkatársak hozzáállásának megváltoztatása Az emberek beállítottságát döntően önbecsülésük határozza meg. A felvilágosult vezetés egyik legmeghatározóbb feladata, hogy a munkatársakból a legjobbat hozza ki, ennek egyik eszköze az, hogy elérjék, hogy az emberek önbecsülése pozitív irányba változzon. Azok az emberek, akiknek önbecsülése ingatag, a változásokat személyes teljesítményük kritikájaként fogják fel, megkérdőjelezik személyük értékességét. Figyelmük önkéntelenül is arra irányul, hogy mi a baj velük, próbálják eltitkolni hibáikat, és egyfajta védekező magatartásként elutasítóan kezdenek el viselkedni. Ahelyett, hogy a kitűzött célokra koncentrálnának, a problémákat helyezik előtérbe, és azokat a dolgokat hangsúlyozzák, ami miatt a sikertelenség bekövetkezhet. Ezzel szemben az alkotó gondolkodók az elérendő célt tartják szem előtt, a változásokban kihívást és lehetőséget látnak. A vezetők feladat az, hogy az emberek gondolkodásának fókuszát a megoldásokra és ne a problémákra összpontosítsák.

4.5.6.1

Az ELÉR modell

A szervezet haladása attól függ, hogy menny pozitív energiát alkalmazunk a célok elérésének megvalósítására. Ha munkánk során azokra a dolgokra koncentrálunk, amiket el akarunk kerülni, éppen, hogy közelebb jutunk hozzájuk. Ha például egy gyárban a teljesítés fókusz arra irányul, hogy a selejtes termékek számát bizonyos érték alá csökkentsék, mindenki a selejtre fog koncentrálni, és a próbálkozások nem hoznak eredményeket. Ha viszont a problémát úgy fogalmazzuk meg, hogy a figyelem fókuszát Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

131

a hibátlan termékekre irányítjuk, elérhetjük azt, hogy nő a hibátlan termékek száma, a selejt ezzel egyidejűleg csökkenni fog. Az energia összpontosításánál tehát a következő szempontokat kell figyelembe venni:  hajlamosak vagyunk arra menni, amerre a figyelmünk irányul  ha energiáinkat az utunkban álló akadályok leküzdésére összpontosítjuk, figyelmünk fókusza az elérendő célról az akadályra vált, ami nehezíti haladásunkat  ha figyelmüket arra összpontosítjuk, ahová el akarunk jutni, minimális energiaveszteség mellett azt fogjuk tenni, amit tennünk kell, hogy célba jussunk Ezek a gondolatok alapozzák meg az előrevivő energiarész modelljét. A modell lényege, hogy energiáink 80%-át a megoldásokra, és ne a problémákra összpontosítsuk, így elérhetjük a kitűzött célokat. A modell célja, hogy emlékeztessen arra, hogy hogyan érhetjük

el

eredményességünk

jelentős

növelését

figyelmünk

és

erőink

összpontosításával. A modell elnevezése is erre utal. A probléma irányultságának jellemzői:  a figyelem fókusza arra irányul, ami nem működik, ami rossz  mindenki bűnbakot keres  védekező beállítottságra vezet  megfojtja az alkotókészséget  a figyelem rossz fókusza további problémák forrása  értékes energiák mennek veszendőbe  bennrekedünk a skatulyáinkban A megoldásra irányultság jellemzői:  a figyelem fókusz arra irányul, ami működik, és ez növeli a hatékonyságot  nyitottságot, odaadó közreműködést vált ki  automatikusan közelebb visz minket a célhoz  növeli a tetterőt és a lelkesedést Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

132

 nyitott kommunikációra és folytonos megújulásra vezet  olyan légkört teremt, ami kedvező az alkotó megoldások felkutatásához Egy szervezet életében életbevágóan fontos, hogy erejét kiegyensúlyozottan irányítsa a két kulcsterületre: a szervezet legfontosabb erőforrásának gazdagítására, vagyis az emberek nevelésére és képzésére, valamint a szervezet céljainak elérésére. Ennek érdekében az ELÉR modell alkalmazásával kialakíthatunk egy folytonos megújulási eljárást, amelynek segítségével a változásokat nem ellenségesen fogadják, hanem egy újabb lehetőségként kezelik majd a munkatársak. A folytonos megújulási eljárás lépései:  Ünnepeljük az apró sikereket,  Derítsük ki konkrétan, minek köszönhetjük ezeket,  Folyamatosan pontosítsuk, konkretizáljuk célunkat (céljainkat),  Segítsünk

partnereinknek

(ügyfeleinknek,

részvényeseinknek,

a

szervezetnek, a csoportnak, minden személynek) megérteni, milyen előnyöket jelent számukra e célok elérése,  Állandóan kutassuk, hogy mit csinálhatnánk jobban, másként, mire kellene nagyobb erőt bevetni, hogy gyorsítsuk célunk megvalósítását. A folytonos megújulás elérésének elengedhetetlen feltétele, hogy felszabadítsuk az emberek kezdeményező erejét. Ez azonban egy folyamat része, nem megy egyik napról a másikra, de eredményeképpen elérhetjük azt, hogy a dolgozók a probléma irányultság vezérelte gondolkodásmódról a megoldásra irányultság módszerét alkalmazzák. A jelenlegi és a kívánatos gondolkodásmód között képez hidat az előrevivő kérdések módszere.

1.1.1 Az előrevivő kérdések módszere Az előrevivő kérdések módszere segít abban, hogy ne állítsunk, közöljünk, hanem kérdezzünk. Ezzel eredményesebbé tehetjük a változás kommunikálását, erősíthetjük az emberekben a pozitív hozzáállást, valamint lehetőséget biztosítunk számukra a kezdeményezésre. Ha következetesen előrevivő kérdéseket teszünk fel, megváltozik az emberek látásmódja, velük együtt a miénk is.


133

Az ilyen típusú kérdések alkalmazását tanulni kell, hiszen nem elég az, hogy kérdezünk, figyelmesen meg is kell hallgatnunk a választ. Ezek segítségével sikereket érhetünk el a munkatársak kezdeményező kedvének és készégének fejlesztésében, és a megoldásra irányultság gondolkodásmódjának elsajátításában. Az előrevivő kérdések alkalmazásának további előnyei:  Gondolkozásra késztetik az embereket.  Lehetővé teszik, hogy az emberek saját megoldásokat dolgozzanak ki, erősíti a felelősségérzetüket, és hajlandóságukat, hogy magukénak tekintsék az eredményeket, legyenek azok jók, vagy rosszak.  Amikor

embereinknek előrevivő

kérdéseket

teszünk fel,

az

igazi

szakértőket vonjuk be, és ez céljaink elérésének legbiztosabb módja.  Az előrevivő kérdések tudatosítják az emberekben a minőség fontosságát.  Segít az embereknek felismerni, mivel segíti tevékenységük a szervezet egészének sikerét.  Segítik, hogy az emberek elégedettek legyenek munkájukkal, úgy érezzék, fontosak a szervezet és társaik számára.  Segítik, hogy a csoport tagjainak beállítottsága pozitív legyen, erősödjön az önbecsülésük.  Gátakat döntenek le, fogékonnyá teszik az embereket az új lehetőségekre, arra ösztönzik őket, újítsanak, felfedezzenek, alkotó megoldásokat keressenek  Mozgósítják a szervezet látens erőit, mert erősítik az emberekben a szándékot, hogy saját elhatározásukból akarjanak többet és jobbat nyújtani, mint eddig.  Segítenek kideríteni, hogy milyen dolgok várnak megoldásra.  Segítenek meghatározni a kívánatos haladás irányát, megmutatva azt is, milyen pozitívumok rejlenek jelenlegi helyzetünkben.  Segítik a vezetőt annak megértésében, mit akar egy munkatársa vagy a csoportja, és milyen szervezeti céloknak nyerhetők meg az emberek. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

134

 Lehetővé teszik az emberek bevonását az irányításba, a döntésekbe, ami segíti, hogy magukénak tekintsék a közösen kidolgozott megoldást.  Erősítik a csoport összetartását, optimális teljesítményre sarkalják a tagokat és a csoportot.  Segítenek felsorakoztatni az embereket a jövőkép és az elérendő célok mellett.  Energiákat szabadítanak fel, erősítik az emberek közötti bizalmat.  Arra serkentik az embereket, hogy tisztázzák magukban, mik a szükségleteik és az igényeik, és ezekről őszintén beszéljenek.  Arra ösztönzik az embereket, hogy kockázatokat vállaljanak.  Megváltoztatják az emberek gondolkozását, mert ráébresztik őket a gondolkodás módjának fontosságára.  Összekapcsolják az egyén gondolkodásának két elemét. Az egyik: „Mit hoz nekem a dolog?”, a másik: „Mit kell tennem a dologért?”  Elősegítik az emberek közötti őszinte kapcsolatokat.  Oldják a változásokkal szembeni ellenállást. Ahhoz, hogy jól kérdezzünk, ismernünk kell az előrevivő kérdések jellemzőit is. A problémákra irányuló kérdések ellenállást, fejthetnek ki, az emberek nem szívesen válaszolnak rájuk, olyan érzést keltenek bennük, hogy ők nem számítanak, véleményük nem fontos. Az előrevivő kérdések erősítik a munkatársakban az érzést, hogy számítanak a véleményükre, ők maguk fontosak a szervezet számára. Az emberek lelkesen válaszolnak rájuk, a dolgok pozitív oldalára irányítja figyelmüket, a kérdés mögött pedig segítő szándékot éreznek. Ilyen kérdések például: „mi a véleménye a projekttel kapcsolatos munkálatok állásáról?” „mit tudna mondani az eredményekről?” „mit

tart

a

legkönnyebben/legnehezebben

megvalósíthatónak?”

Ha

kérdésként

fogalmazzuk meg a problémát, akkor lehetőséget biztosítunk arra, hogy megtaláljuk a megoldásokat a válaszok segítségével. Az előrevivő kérdések jellemzői, hogy  nyitott végűek


135

 az ELÉR-modell jobb oldalára irányítja a figyelmet  nem a miértre koncentrálnak, hanem arra, hogy mit és hogyan  segítik az embereket, hogy saját válaszaikból tanuljanak  fókusza a másik fél  szelleme olyan meggyőződést tükröz, hogy a kérdezett tudja a választ, attól függetlenül, hogy ez így van-e  gyakran többszintűek  azt mutatják az embereknek, hogy a vezetők nyitottak, és készek meghallgatni válaszaikat, bármi legyen is az  segítenek a vezetőknek, hogy figyelmes hallgatóvá váljanak  az előrevivő kérdéseket mindig az adott helyzetnek megfelelően kell megfogalmazni, céljuk annak kiderítése, hogy mit kell tenni  az előrevivő kérdések arra ösztönzik a vezetőt, hogy állandóan kutassa annak

módját,

hogy

hogyan

növelheti

embereinek

kedvét

a

kezdeményezésre, hogyan erősítheti bennük a meggyőződést, hogy fontosak a szervezet számára. Az előrevivő kérdéseket azonban nem elég módszerként használni, nagyon fontos a kérdések mögött húzódó szándék is. A rejtett üzenet eljut a befogadóhoz a nem verbális kommunikáció útján. Ebből az emberek érzékelik, hogy mi a vezető célja, ezért a kérdések csak akkor hatékonyak, ha mögöttük valós segítőszándék rejlik. Ha sikeresen alkalmazzuk ezeket a kérdéseket, összhangban a nem verbális kommunikációval, megteremthetjük azt a hátteret és környezetet, amiben a változások véghezvitele, kivitelezése nem ütközik, vagy csak könnyen leküzdhető akadályokba ütközik.

4.5.7 Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során? Egy változás során a munkatársak információéhsége nagyobb, mint máskor. Ha nem kapják meg a megfelelő információt, maguk találják ki az információt, ami pletykákat indít el, ami alááshatja a változás sikerességét. Hogy ezt megelőzzék a menedzsereknek hatékonyan kell kommunikálniuk a változási folyamat egésze során. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

136

4.5.8 R. M. Saunders tanácsai a változás kommunikálására vonatkozóan

4.5.8.1

Határozzuk meg a változás természetét

Egy szlogen vagy kifejezés nem írja le magát a változás, ennél pontosabb információt kell közölnünk. A változást kézzelfogható célokkal kell kontextusba helyezni a szervezet minden szintjén. Írjuk le, hogy milyen hatással lesz a változás a bevételre, a termelékenységre, vagy akár a részvények árfolyamára.

4.5.8.2

Magyarázzuk el, hogy miért

Előfordul, hogy a dolgozókat nem tájékoztatják tisztában azokról az üzleti okokról, amelyek a változás mögött húzódnak meg. Ennek egyik lehetséges oka, hogy a változást előkészítők és kommunikálók olyan régóta foglalkoznak ezzel, hogy számukra az okok nyilvánvalóak, és fel sem merül bennük, hogy a munkatársak nem ismerhetik ezeket. Hasznos lehet továbbá, hogy a változást indokolttá tévő okok mellett, a menedzserek beszélnek azokról

a

lehetőségekről

és

javaslatokról,

amelyeket

elutasítottak a végső döntés meghozatala előtt.

4.5.8.3

Tudassuk a munkatársakkal, hogy kikre, mikre terjed ki a változás, akkor is, ha ez rossz hír

Vannak változások, amelyek csak néhány személyt, mások egy-egy részleget, megint mások egy egész szervezetet érintenek. Minden esetben nagy a kísértés, hogy csak a pozitív oldalt kommunikáljuk, de nem szabad ezt tennünk. Ha elbocsátások várhatóak, ha eladják a szervezetet, akkor is közölni kell a dolgozókkal. A vezetők félnek, hogy az ilyen típusú hírek demoralizáló hatásúak lehetnek, ám sokkal többet ronthatnak a helyzeten az információ elhallgatása miatt kialakult pletykák, a szóbeszéd.

4.5.8.4

Ismételjük, ismételjük, és még egyszer ismételjük a változások célját és a tervezett lépéseket

Ha az első bejelentés után nincs kérdés, az nem azt jelenti, hogy a munkatársak elfogadták a változást, lehet, hogy azért nincs reakció, mert a bejelentés váratlanul, meglepetés szerűen érte őket. Az emberekben később fogalmazódnak meg a kérdések, Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

137

ekkor kell intenzívebbé tenni a kommunikációt. Az első értekezletet kövesse a második, azt a harmadik és így tovább, hogy meginduljon a párbeszéd a menedzsment és a munkatársak között. Ez a párbeszéd eloszlathatja a bizonytalanságot. Ha túl nagy mennyiségű információt kell közölnünk, célszerű azt kisebb egységekre bontani a könnyebb érthetőség érdekében.

4.5.8.5

Használjunk grafikonokat

Amikor csak lehet, illusztráljuk mondandónkat rajzokkal, grafikonokkal. Az új szervezeti felépítést könnyebben vizualizálják a dolgozók egy ábra segítségével, és könnyebben megértenek egy új módszert, ha egy folyamatábrával is bemutatjuk.

4.5.8.6

Biztosítsuk a kommunikáció kétirányúságát

Az informális találkozások lehetőséget nyújtanak a menedzsment részére, hogy megválaszolhassák a munkatársak félelmeit és felmérjék a változással szemben tanúsított ellenállás nagyságát. Ezek a beszélgetések feltárhatnak módszereket, amelyek hatékonyabbá teszik a változást, javíthatnak terveinken, de nem kötelezik másra a menedzsmentet, mint hogy meghallgassa a dolgozókat, és válaszoljon javaslataikra. A változás érzelmi szinten megy végbe, és nem az ész szintjén. Ezek az informális találkozók elősegíthetik az érzelmi szinten történő változást.

4.5.8.7

Célozzuk meg a dolgozók közvetlen feletteseit, a középvezetőket

Abban minden szakértő egyetért, hogy a középvezetőknek kulcsfontosságú szerepe van a változás tervében. Ezeket az embereket be kell vonni a változás szükségességének és természetének kommunikálásába a legelső pillanattól kezdve.

4.5.8.8

Támogassuk a változást tanulással

Hozzájárul a változás sikerességéhez, ha tréninggel támogatjuk azt. Egy jó tréningnek fel kell készítenie a munkatársakat arra, hogy tisztában kell lenniük azzal, és el kell fogadniuk a tényt, hogy változniuk / változtatniuk kell, el kell köteleznie a dolgozót a változás szükségessége mellett, és a legfontosabb, el kell tudják sajátítani azokat a


138

megfelelő képességeket, amelyek segítségével a legjobbat tudják kihozni magukból, és a változásból.

4.5.8.9

Hívjuk fel a figyelmet a valós haladásra

Az emberek hajlamosak arra, hogy nem veszik komolyan a szervezet változtatási szándékát addig, amíg nem látják kézzelfogható eredményét annak. Ezért fontos, hogy rámutassunk a változás konkrét bizonyítékaira.

4.5.8.10 Ne korlátozzuk a kommunikációt papírokra és értekezletekre A papírt felváltja az email, a belső kommunikáció egyik leggyakrabban használt eszközévé vált. A kommunikációs eszköztár azonban nagyon széles, de csak keveset használunk belőle. A leggyakrabban a nyomtatott anyagok, az email és a személyes kommunikációt alkalmazzuk, ezek olyan kézenfekvőek, hogy nem is gondolunk arra, hogy más lehetőségeink is vannak. Egy új gyártási folyamat bevezetésénél például hasznos lehet egy oktatófilm, vagy a szervezet belső hálózatán elérhető számítógépes program is.

4.5.8.11 Intézményesítsük a változásról szóló információáramlást Térképezzük fel a szervezetnél az információáramlást, majd erősítsük meg azt a változással kapcsolatban, szoktassuk hozzá az embereket az információs csatornák használatához, építsük be a szervezeti kultúrába

4.5.8.12 Modellezzük a változást önmagunkon A tettek hangosabbak a szavaknál. Annak, amit a menedzsment mond, összhangban kell lennie cselekedeteikkel. Ha ez nem így van, az emberek elveszítik bizalmukat a menedzsmentben,

lelkesedésüket

és

addigi

elkötelezettségüket

a

változással

kapcsolatban. Példamutatással viszont növelhetjük a dolgozók bizalmát, könnyebben megnyerjük őket a változás végrehajtásához. A kommunikáció megtervezettsége és tudatossága mellett azonban nagyon fontos a hitelesség is, hogy a szervezet folyamatait, rendszereit és struktúráját úgy alakítsuk, hogy azok a változást támogassák. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

139

Ennek példája lehet egy szervezet, amelynek vállalti kultúrája nagyon konzervatív, a változást és a kockázatvállalást nem támogatják. A felső vezetés azonban a változó piaci környezet hatásait felismerve ráébred, hogy a szervezetnek is változnia kell a túlélés érdekében. Meghirdetnek a szervezeten belül egy változási programot, amelynek keretein belül a munkatársaktól várnak javaslatokat arra, hogy hogyan lehetne hatékonyabbá tenni a munkafolyamatokat. Rengeteg energiát fektetnek ennek kommunikálásába, igyekeznek meggyőzni az eddig teljesen más kultúrához szokott dolgozókat, hogy valóban szándékukban áll a változás megvalósítása. Amikor azonban egy munkatárs előáll egy, a hatékonyságot növelő változtatás ötletével, azzal szembesül, hogy ahhoz, hogy javaslata eljusson a felső vezetéshez nyolc másik igazgatónak kell azt jóváhagynia. Ez azt sugallja a munkatársnak, hogy tulajdonképpen semmi nem változott, hiába kommunikálták ezt felé. A szervezet struktúráját nem alakították át annak megfelelően, hogy a változásokra felkészüljön. Hiába sikerült meggyőzni a munkatársakat arról, hogy érdemes belekezdeniük a tervezésbe, ha a megvalósítás során már az első lépeseknél komoly akadályokba ütköznek. A fentiek is bizonyítják, hogy előre megtervezett és tudatosan megvalósított kommunikáció és a szervezet változásra való felkészítettsége nélkül nincs sikeres változás. A menedzsmentnek képesnek kell lennie arra, hogy meggyőzze az érintett csoportokat arról, hogy higgyenek a változások szükségességében, és tevékeny járuljanak hozzá a változások sikeres kivitelezéséhez, eredményességéhez.

4.5.9 Meggyőzés A vezetőknek egyik legfontosabb eszköze a sikeres kommunikáció során a meggyőzés. A munkahelyi vezetők munkaidejének 80%-át kommunikációval töltik, ezen belül is elsősorban meggyőzéssel. Az ellenállást tanúsító/egyet nem értő partnerrel való személyes beszélgetések, véleménycserék a problémák megoldását jelenthetik. A meggyőzés során lehetőség van az esetleges félelmek eloszlatására, a várható szervezeti és személyes előnyök bemutatására, valamint annak kihangsúlyozására, hogy a vezetés és a szervezet számára milyen fontos az érintett munkája, véleménye, és hogy mindenki számít az együttműködésre.


140

Figyelnünk kell azonban arra, hogy valóban a meggyőzés eszközeit használjuk, és ne manipuláljuk az érintetteket. A manipulációnak és a meggyőzésnek egyaránt az a célja, hogy befolyásoljunk másokat annak érdekében, hogy úgy cselekedjenek, ahogy azt mi szeretnénk. Ám amíg a meggyőzés technikái a másik ember tiszteletén, nyitott, őszinte kommunikáción alapszanak, a manipuláció során olyan taktikákat vetünk be, amelyeknek hátterében hamis logikai érvelések húzódnak meg. Ellenséges érzelmeket kelt a szándékkal és a személlyel szemben is, ezért a hajlandóság a másik félben, hogy szándékaink szerint cselekedjen egyre kisebb lesz. A befolyásolásban tehát jobb eredményre vezet a meggyőzés.

4.5.10 A kommunikáló személy hitelessége A taktikai feladatok kivitelezése az is fontos, hogy ki és hogyan kommunikál. Egy szervezeten belül megvannak azok az emberek, akik leginkább hatni tudnak a munkatársakra. Nem feltétlenül beosztásuk miatt, de olyan pozíciót vívtak ki maguknak a csoportban, hogy véleményük meghatározza a csoport véleményét is, tiszteletnek örvendnek, és hallgatnak a szavukra. A változások bevezetése során nagyon fontos, hogy ezeket az embereket megnyerjük magunknak, és bevonjuk őket magába a kommunikációba is. Ezzel ellensúlyozni tudjuk azokat az eseteket, amikor egy bizonyos bejelentést hivatalból egy olyan személynek kell megtennie, akit a közösség valamilyen oknál fogva nem fogad el. A kommunikáció alapvető szerepe a változásmenedzsmenttel kapcsolatosan a szervezet alkalmazkodóképességének fejlesztése, illetve a váratlan és kedvezőtlen hatások kivédése vagy csökkentése. Arra azonban nincsen módszer, hogy a sikeres kimenetelt hogyan érjük el, hiszen minden változás, és a körülmények, amelyek közt a változás lezajlik más és más, minden vezetőnek magának kell kidolgoznia egy adott változással kapcsolatos egyedi kommunikációs stratégiát. Vannak viszont olyan alapvetően meghatározó tényezők, amelyek nagyban befolyásolják a kommunikáció sikerességét, ezért célszerű ezeket figyelembe venni a stratégia megtervezésénél, ezek köré építeni a stratégiát. Az első, és legfontosabb, hogy a vezetőség felismerje magát, a kommunikáció fontosságát. Jól kidolgozott és tudatosan megvalósított kommunikáció nélkül nem


141

valósíthatóak meg sikeres változások, csak akadályok, nehézségek keletkeznek, amelyek inkább a kudarc felé sodorják a változásra tett kísérletet. A kommunikáció során a vezetésnek arra kell törekednie, hogy a munkatársak elkötelezettségét és motivációját, a változást támogató hajlandóságot növelje. Ennek érdekében részletes tájékoztatást kell biztosítani a dogozók jelenlegi helyzetéről, információt kell biztosítani a szervezet, ezen belül a munkatársak jövőjét meghatározó tényezőkről. Egy jól kidolgozott jövőkép lelkesítően hat az emberekre, hiszen szükségük van arra, hogy egy megvalósítható cél, szándék legyen előttük. A vezetőknek el kell érnie azt, hogy ezt a jövőképet az emberek sajátjuknak tekintsék. Lehetőséget kell biztosítani számukra, hogy személyes vágyaik is megvalósulhassanak a jövőkép megvalósítása során, ezért a jövőképnek az emberekből kell fakadnia, be kell vonni őket a jövőkép megalkotásába, oda kell figyelnünk rájuk. Nincs olyan változás, ami során ne találkoznánk problémákkal. Ha azonban ezekre koncentrálunk,

megnehezítjük

saját

dolgunkat.

Ehelyett

a

megoldásra

kell

összpontosítanunk, ami előre visz bennünket egy feladat megoldása során. Arra haladunk, amire koncentrálunk, ezért a menedzsmentnek a megoldásra irányultság felé kell terelnie a dolgozók figyelmének fókuszát. Ehhez elengedhetetlen a célok megértetése és elfogadtatása, dolgozók ebben a szellemben történő fejlesztése. Ennek szellemében különös hangsúlyt fektettem a gondolkodásmódbeli változás eszközeként alkalmazható előrevivő kérdések jellemzésére és bemutatására. A kommunikációt nem szabad leegyszerűsíteni, és külön kezelni a magától a változásmenedzsment programtól, úgy, mintha csak egy eszköz lenne. Törekedni kell arra, hogy teljesen beépüljön, és a folyamat egészébe, szerves részévé váljon. A vezetők szerepe az, hogy elérjék azt, hogy a munkatársak megértsék, hogy mi az, amit meg kell változtatni, és hogy hogyan jelenik ez majd meg a szervezet struktúrájában, rendszereiben, folyamataiban, hogyan tükröződik majd az egyének viselkedésében. Ehhez meg kell vizsgálniuk a munkatársak jelenlegi viselkedését, és hogy ezek hogyan kommunikálják a meglévő kultúrát. A vezetők alapvető feladata, hogy megtalálják arra a kérdésre a választ, hogy mi az a viselkedésforma, amit ugyanezeknek az embereknek mutatniuk kell, hogy támogassák az elérni kívánt kimenetelt, eredményt.


142

5 FELHASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE 1. Barakonyi K., Lorange, P. (1993). Stratégiai management. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

2. Beckhard, R., Harris, R. T. (1977). Organizational Transitions: Managing Complex Change. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. 3. Beer, M., Nohtia, N. (2000). Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May-June 2000. 4. Branch, K. M. (é. n.). Chapter 4. Change Management. URL: www.sc.doc.gov/sc5/benchmark/ch4Changemanagement06.10.02.pdf 5. Bridges, W. (1991). Managing Transitions: Making the Most of Change. Da Capo Press, Cambridge, Massachusetts.

6. Buchanan, D., Boddy, D. (1992). The Expertise of the Change Agent. Prentice Hall, Hemel Hempstead, Hertfordshire, UK. 7. Buda B. (1974). A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei. MRT Tömegkommunikációs Kutatóközpont, Budapest.

8. Carnall, C. A. (1986). Managing Strategic Change: An Integrated Approach. Long Range Planning, Vol. 19, No. 6, pp. 105-115. 9. Clampitt, P. G., Berk, L. B. (é. n.). Strategically Communicating Organizational Change.

URL:

www.imetacomm.com/otherpubs/pdg_doc_downloads/start_comng_org_change_ v5.doc 10. Conner, D. R. (1993). Managing at the Speed of Change. Villard Books, New York.

11. Cséffalvay G. (é. n.) Kultúra=minőség. Manohar S. Nadkarni nyomán. Kézirat. 12. Drótos Gy. (2001). Az információrendszerek perspektívái. Doktori értekezés. Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem. 13. Duck, J. D. (1993). Managing Change – The Art of Balancing. Harvard Business Review, November – December 1993. Megvalósító: Algyő Nagyközség Önkormányzata. Pályázat címe: „Átfogó szervezetfejlesztés Algyő Nagyközség Polgármesteri Hivatalánál” Projekt száma: ÁROP-1.A.2-2008-0048

143

14. Egan, G. (1994). Cultivate Your Culture. Management Today, April, pp. 39-42. 15. French, W. L., Bell, C. H. JR. (1998). A szervezet fejlesztés meghatározása. URL: http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=Oktatasmenedzsment-TobbenSzervezetfejlesztes 16. Gál

I.

(é.

n.)

Stratégiai

menedzsment.

URL:

http://mba.net-

tech.hu/Projektek/MBA2001/Strategia%20menedzsment/Strategia.doc 17. Gersick, C. J. G. (1991). Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm. The Academy of Menedzsment Review 16 (1): 10-36. 18. Gillen, T. (1999). A meggyőzés mesterfogásai – Pozitív befolyásolási technikák. Bagolyvár Könyvkiadó. 19. Hanyecz L. (1995). Tervezés és stratégia. Janus Pannonius Tudományegyetem Egyetemi Kiadó, Pécs. 20. K.

M.

Branch.

(2002).

Chapter

4.

Change

Management.

URL:

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch04.pdf 21. Kegan, R., Lahey, L. L. (2001). The Real Reason People Won’t Change, Harvard Business Journal, November 2001. 22. Kelemen T. (é. n.) A projektmenedzsment mint vezetési koncepció. URL. www.mvt.bme.hu/imvttest/segedanyag/22/Projekt_Tananyag.doc 23. Kiss

J.,

Szabó

Z.

(é.

n.).

Informatikai

stratégia

tervezése.

URL:

http://diakvallalkozas.ktk.nyme.hu/INFOMAN/strat.html 24. Kotter, J. P. (1995). Leading Change – Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, March – April 1995. 25. Kotter, J. P. (2007). Olvad a jéghegyünk. Trivium Kiadó, Budapest. 26. Mészáros T. (1984). A sikeres szervezeti tervezés szervezési feltételei. KJK, Budapest. 27. Michael Beer, M., Nohtia, N. (2000). Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, May-June 2000.


144

28. Mintzberg, H. (1990). The Design School: Reconsidering the Basic Premisses of Strategic Management. Strategic Menedzsment Journal, Mar/Apr. 1990, 11(3), pp.171-195. 29. Nadler, D. A. (1988). Concepts for the Management of Organizational Change – In: Tushman, M. L. – Moore, W. L. (eds.): Readings in the Menedzsment of Innovation, 2ed., Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts. 30. Nyárády G., Szeles P. (2004). Public Relations I-II. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rt. 31. Oakley, E., Krug, D. (1997). Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár Könyvkiadó. 32. Oakley, E., Krug, D. (1997). Korszerű változásmenedzselés. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest. 33. Pratkanis, A., Aronson, E. (1992). A rábeszélőgép. Ab Ovo Kiadó, Budapest. 34. Remenyi, D. (1991). Introducting Strategic Information Systems Planning. NCC Blackwell. 35. Saunders, R. M. (1990). Communicating Change: A Dozen Tips from the Experts. Harvard Management Communication Letter, Augusztus 1999. 36. Strebel, P. (1996). Why Do Employees Resist Change? Harvard Business Review, May – June 1996. 37. Watzlawick, P., Weakland, J. H. and Fisch, R. (1974). Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution. Norton, New York. 38. Wisemann, C. (1988). Strategic Information Systems. Irwin Publishing Company, pp 15-51.


145

Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés

Recommend Documents