STRATEGI MANA'EMEN UNTUK MENINGKATKAN MOTIVASI

lumal Sekretari, Volume 1, Nomor l,

Mei 20@

45-54

STRATEGI MANA'EMEN UNTUK MENINGKATKAN MOTIVASI Elisabeth Simatupang J

unrsan Seketari Universi tas Advent Indonesia

Abstrak Motivasi adalah pikiran atau perit$an yang membantu nrenggambarkan harapan, keingingan, dorongan dan kebutuhan seseomng. sebagai seorarg pimpinan, baik itu dalam suatu organisasi atau perusahaan hendaklah ia sebagai motivator kepada bawahannya. Agar bawahannya atau arEgotanla Gpat melakukan tugas yang telah dUabatnya dengan penuh rasa tarEgung jawab dan berdedikasiyang tinggi dalam pelayananrya. sebagai pimpinan dia

dapat menerapkan teori rnana )rang ada yang dapat dia gunakan untuk menjalankan hryasnrd sebagai seomng pemimpin. Motivasi merupakan bagian dari moral nmsyarakat dan sistem sosial. Arnlisis Mccelland mengenai pembauran maslamkat Eropa Timur murpkin rnenunjukkan bahwa eUka kerfrr memang tklak terjadi. Motirrasi sarEat erat hubungannya dengan perilaku manusia. Seorang pimpinan akan berhasil dalam kepemimpinannya jika ia dsapat merptiyasi bawahanq@ dalam mehkukan tugas dan kevrrajibannya dengan tekun dan bertanggung iawab. Banrak Gra yarE dapat dilakukan flmpinan dalam memotivasi bawahannya.

lGta kunci: strategi, manajernen, moUvasi

Pendahuluan Apakah motirrasi rnerupakan bagian dari moml maqBrakat dan system social? Pada tahun 1904, Max Weber mengemukakan bahwa nilai-nilai Protestan seperti yang dinyatakan oleh para pengikut lohn Calvin membantu mendorong motivasi dalam bekerji keras. Etika kerja tentang bekerja keras Protestan masih dianggap sebagai indikasi penting tentang kemampuan maqramkat untuk mencapai keberhasilan. David McGelland menyatakan bahwa keberhasilan terkandung dalarn n-,asyarakat yang memiliki etika kerja Protestan. Kunci ke arah pertumbuhan ekonomi dikemukakan sebagai sesuatu yang harus dapat dicapai. Etika kerja para penganut prctesta: ri Amerika telah dipemgaruhi oleh pembauran dan perbedaan budaya antara omng Jerman, Irlandia, Meksiko, Haiti, kan, swedia, Pakistan, Indian, Negeria, Vietnam, dan banyak lagi budaya

lainnya yang membawa euka kerja dongeng anak-anak, dan kebutuhan mereka nnsing-

rnasing.

Anatisis Mcoelland rnengenai pembauran masyarakat Eropa Timur mungkin menunjukkan bahwa etika kefi rnemang tidak terjadi. orang Eropa Timur juga dipengaruhi oleh cerita rakyat, cerita anak-anak, orientasi kerja dan kemgaman masyarakat mereka.

45

Strategi Manajemen untuk Meningkatkan Motivasi (Elisabeth Simatupang)

Pertumbuhan ekonomi, produktivitas, dan standar hidup yang lebih baik mungkin dapat dipengaruhi oleh cerita-cerita gaib, kemalasan, ketidakjujuran, dan tipu muslihat. ttit
1. . 3

ArtiMotivasi l4otivasi telah didefinisikan sebagai "semua kondisi yang memberi dorongan dari

daiam diri seseorang yang digambarkan sebagai keinginan, kemauan, ciorongin, dan :ebagainya. Motivasi merupakan keadaan dalam diri seseorzlng yanr; mengaktifkan atau menggerakkan. Dari pandangan seorang manajer, seseorang yang termotivasi akan bekerla keras, -renlpertahankan langkah kerja kems. dan memiliki perilaku yang dikendalikan sendiri kea .ah sasaran-sasaran penting. -ladi, motivasi mencakup upaya, pantang mundur dan sasaran. I4otivasi melibatkan keinginan seseorng untuk menunjukkan kine4a. Kine4a aktuai adaiah aca yang dapat dinilai oleh para manajer unfuk tidak secara langsung menentukan keinginan crang tersebut. Kinerja seseonng yang dinilai tidak memuaskan, sering disebabkan oieh motivasi ','ang rendah. Dalam banyak kasus, hal itu memang benar. i,lamun, rnasaiah i
Pnoses Motivasi Sua'.ti kebutuhan yang iidak terpuaskan adalah titik awal proses motivasi. i',ekurangan aKan sesuatu di dalam diri seseorang merupakan mata rantai periama dalam r'rngkaian oenstiwa yang rnengarah pada perilaku. Kebutuhan yang tidak terpuaskan dapat rnenyebabkan ketegangan (badaniah atau rohaniah) dalam diri seseorang, mengamhkan individu tersebut untuk rnengingatkan diri kepada perilaku tertentu guna memuaskan kebutuhan sehingga dapat mengurangi ketegangan. Sebagai contoh, seseor.tng yang berorientasi pada keberhasilan didorong oleh keinginan

untuk behasil dan dimotivasi oleh keinginan untuk memperoleh promosi dan/atau

46

Jurnal Sekretari, Volume 1, Nomor 1, Mei 2009

45-54

keberhasilan untuk memuaskan kebutuhan. Setiap tahun majalah Fortune menerbitkan daftar pemimpin bisnis yang rstimerva dalanr "wali of Busirress Fame". Cerita mengenai masing-rnasing anggota terhormat itu mengindikasikan bahwa pengarahan sasaran merupakan karakieristik umum setiap oranq. Beberapa pentirrpin yang berorientasi pada sasaran yang disajikan dalan'r majalah Fortune, adalah sebagai berikut. Lee Iococca, mantan pimpinan Chrysler Corpomtion dan pensiunan presiden direktur Forcj Motor co., adalah seorang eksekutif puncak yang sepenuhnya beror.ientasi pada sasard0. Sasarannya adalah menjalankan sebuah perusahaan mobil yarrg merasa bangga dengan label "Made in America." iacocca menikmati keberhasilannya atas usahanva tnengubah Chrysler, memproduksi kembali mobil konvertibel, dan nremimpin penjualan Mustang.

e

o e

Katharina Graharn menjadi penerbit surat kabar Washington Post setelah kematian suaminya. Meskipun dia kurang ahlidalam bidang bisnis, dia cerdas dan bertekad untuk berhasil. Ia dikelilingi oleh para manajer berbakat. Sasarannya adalah rnenjalankan sebuah sumt kabaryang berhasil, dan ia mencapainya dengan kerja kems. Samuei r-'urtis .lohnscn, presiden direktus S.C. iohnson & Son, per.caya bahwa nienajemen /ai)c herorieniasi lingkungan dan sehat akan ntenguntungkan perusahaan.

ia henar. Pao: l:rtengatian iahun 1970-an, para ilmuwan memperinqatkan

bahwa

bahan kirnia Caiant semprotan aerosol dapat mengakibatkan kerusakan lapisan ozon bi,:n':i. Jlhnsor: nrempelajari lapomn tersebut dan rnernutuskan untuk rr:engubah ';t'oduknYa- f'eri.;seildannya merupakan salah saiu ciari penjua! kaleng semproi asrosoi teibesaL :iempi''):ar penrbunull semngga F.aid ci;n penyegar udara Giacie. Johnson :'il:leta1:k::r s-as:i!';n Iembuat pi-oduknya menjadi anran terhacjap lingirungan, jauir :;ebeiunr licl rl,u dicerlakukan secam urnum oleh perusahaan-perusahaan An-rerika" Terdapai cukup bukti untur menyatakan bahwa kebanyakan orang terarahkan pada sasaran. Perusahaan seperti AT&t Apple computer, McDonaid's corporation, dan t4erck & Cc. telah membayai- lebih dan 91,000 untuk mengirimkan pegawai mereka ke kursus vang menekankan pada sasaran. Kursus yang berorienbasi pada sasaran terdapai cli Pecos iliver Learning Center di dekat santa Fe, New Mexico. pencetus pendekaban kepada penetapan sasaran secara fisik acialah program outward Bound. Di pusat pendidikan itu, para pegawai diharapkan bekerja dalam kelompok dan menyelesaikan sejumlah tugas fisik yang diteniukan seperti naik gunung, memanjat tiang telepon setinggi 25 kaki dengan menggunakan tangga kayu, dan bergantung pada sebuah kabel yang terbentang di atas sungai peios. Tugas-tugas ini membutuhkan strategi, kerja sama, tenaga fisik, dan risiko. Pengalaman Pecos River Learning Center menunjukkan bahwa perilaku yang terarahkan pada sasaran dapat disalurkan, dapat menjadi inspirasi, dan dapat menghasilkan pemuasan kebutuhan. l'4emanjat dinding atau meniti seutas kabel yang lerentarrg menyeberangi sungai tidak begitu berbeda dari mengatur 10 orang pega*ai, mendapat pekerjaan baru, at,au mempersiapkan laporan dengan waktu yang sangat terbatas. sasamn adalah apa yang menjadi tujuan kita setiap hari dalam kehidupan pnbloi, dalam pekeqaan, dan dalam lingkungan masyarakat.

47

Strategi Manalemen untuk Meningkatkan Motivasi ( Elisabeth

Memahami Motivasi: Penggunaan Teori Banyak teori motivasi yang dapat digunakan oleh para manajer untuk memperbaiki pemahannn mereka tentang mengapa orang berperilaku seperti mereka. Tidak seomng pun rnemberikan penjelasan yang dapat diterinn umum ten[ang perilaku manusia. Manusia sangat rumit. Tujuan kita menyajikan teori yang paling popular bukanlah untuk mengidenufikasi pendekatan yang terbaik, tetapi untuk mengemukakan gagasan yang dapat

digunakan oleh para manajerdalam mengembangkan pendekatan motivasi mereka sendiri. Dua kelompok teori yang paling banyak dibicarakan adalah teori kepuasan (content tteories) dan teori proses (process theories). Teori Kepuasan berhubungan dengan upaya

mengidentifikasi apa yang terdapat di dalam diri seseorang atau lingkungan kerja yang mendorong dan mempertahankan perilaku. Pada sisi lain, teori proses mencoba menjelaskan

dan menggambarkan proses tentang bagaimana perilaku didorong,

diamhkan,

dipertahankan dan akhirnya dihentikan. Teori proses pertama-tama berupaya menentukan variable-rariabel penting yang perlu unfuk menjelaskan pilihan, upaya, dan ketahanan.

Teori Motivasi Kepuasan Hirarki Kebutuhan Maslow telah diterima secara luas sejak teori tersebut diperkenalkan. Teori nptivasirrya menekankan pada dtra pendapatyang mendasar: Kita adalah binatarE berkemauan yang kebutuhannya tergantung pada apa yarp tehh kita miliki. Hanya kebutuhan yang belum terpuaskan yang dapat mempengaruhi perilaku. Dergan kata lain, suatu kebutuhan yang telah terpuaskan bukan suatu motivator. Kebutuhan kita diatur dalam sebuah hinrki sesuai dengan tingkat kepentinganya. setelah satu kebutuhan terpuaskan, kebutuhan lainya timbul dan nenunhlt pemuasan. Maslorry rnembuat hipotesa lima tingkat kebutuhan: jasmani, keamanan, social, harga diri, dan aKualisasi diri. Ia meletakkan kebutuhan tersebut pada seb1nh kerangka yang merEgambarkan hirarki kebutuhan dengan tingkat kepentingan yang berbeda. Jika semua kebutuhan seseorang tidak terpuaskan pada suatu waktu tertentu, pemuasan kebutuhan yang lebih dominan akan lebih mendesak daripada yang lain. Kebutuhan yang lebih dominan akan lebih mendesak daripada yang lain. Kebutuhan yang timbul lebih dulu harus dipuaskan sebelum tingkat kebutuhan yang lebih tinggi muncul. Marilah secara singkat kita meneliti setiap tingkat kebutuhan tersebut: Kebutuhan jasmani. Kategori ini terdiri dari kebutuhan utama tubuh manusia, seperti makanan, air dan seks. Kebutuhanjasmani mendominasi apabila kebutuhan tersebut tidak terpriaskan, dan tidak ada kebutuhan lain yang menjadi landasan motivasi. Menurut Maslow, seseorang yang kekumngan makanan, rasa aman, kasih sayang, dan penghargaan mungkin akan menginginkan makanan lebih kuat dibanding dengan apapun. Kebutuhan rasa aman. Apabila kebutuhan jasrnani telah cukup terpenuhi, tingkat kebutuhan yang lebih tinggi berikutnya menjadi penting. Kebutuhan tttsa aman meliputi perlindungan dari sakit badani, kesehatan dari penyakit, kehancuran ekonomi,

1.

2.

1.

2.

4B

Jumal Sekretari, Volume

l,

Nomor 1, Mei 200!)

45-54

dan hal yang tidak terduga. Dari srdut pandang manajerial, kebutuhan rasa aman jelas terlihat dalam upaya seo.ng pegawai untuk mernastikan keamanan dan tunjangan kerja. Keamanan kerja. telah menjadi suatu masalah )rang menekan perusahalnperusahaan besar memberhentikan sementara faryawan'nyalKehilangan pekerjaan di dunia telah berlangsung terus tanpa dapat dihindari
baik oleh orang.yang kehirangan pekerjaan. pemberhenuan sementara dapat

3' 4. 5.

menurunkan kesetiaan pegawaiyang masih tetap bekerja. Kebutuhan social. Kebutuhan ini diiaikan dengan sifaisosial manusia dan kebutuhan akan persahabatan. Disini hirarki itu terpisah dlri kebutuhan jasrnani agau seolah-olah jasmani dari dua ungfa! seberumnya. Tidak terpuasrannya tingkat kebutuhan ini mungkin mempengaruhi kesehatan mental seseorang.

Kebutuhan Penghargaan. Merupakan kebutuhan kesadaran akan kepentingan lefiadap omrg lain (harga diri) maupun perEhargaan akt,ar dari onng 6in. Penghargaan dari orarg hin harus jt4a dinsakan 6nur?un put rt Jit rir*. pemuasan

kebutuhan ini nrengarah pada pensaan percrya diridan gengsi. Kebutuhan aktualisasi diri. Madorrv merumuskan kebun-rhin i-ni seUagai keinginan untuk menjadi semakin tinggi tentarp apa rnanusia itu. Untuk n*niroi 6suru^r manusia sanggup rnenyesuaikan dan nrenyadari sepenuhnya potensi uant ain kemampuan.

lhl inijelas karena peranal.Tfgpr,g sangat bdagam, Oemitfrn iuga aspef_ispek ekstemal dari aktualisasi diri. Plaslow-nrengasumSkan batrwa p"rru*n kebutuhan akhralisasi diri mungkin terjad! huny" setelai pemu.Ls:tn t"urt han yang rain, selanjuhya pemuasan kebutuhan aktutisasi fori enau.r,g ,r"ringLBun kekuatan kebutuhan lainnfa. Jadi, jika indivUu rnampu rnencapaa aktunlisasi diri, rnereka cenderung tennoWasi oleh peluang yang menirpkat untut rnemuaskan kebutuhan tersebuL Harry Quadracci rnerupakan rbuah contoh mengenai seo.ng memiliki aktualisasi diri. Ia adalah pendiri dan preiden direktur qriJlcopnio- )rarE peewaukee,

*r*

.

wisconsin. Ia nrendorong setiap orang

di

untut< nrenlaoi

seorani p"r,gi;ibil ririko yang akuf.

Quadncci menilaidirinya sendiri terus bertumbuh untut nrenyajari oirlnyu setiap hari dalam kehidupanrrya. perusahaan percetakan bemirai $600 jrrd yang oipimpinnya juga tumbuh berkembarg setiap hari.

fr"*l

Menerapkan Teori Maslow dalam Manajemen Teori hirarki kebutuhan diterima secara luasdan dijadikan acuan oleh para manajer. Meskipun teori itu tidak memberikan pemahaman tentang motivasi manusia yang lengkap atau cara untuk memotinasi pegawai, namun teori itu menyajikan titik awal yang sangat baik bagi rnahasisrua manajernen. Hirarki Ersebut mudah airieigert. nr;ilitiauiu tait yang besar, dan menunjukkan be$np rartoryang rnemotivasir p{awai orgnrsas uisnis dan pnis organisasi lainnya. Melalui upah atau gaji, individu dapat'm6mmskJn kebutuhan jasrlrani dan keluarga rnereka. Organisasi juga membantu memuaskan sebagian besar kebutuhan

49

Strategi Manajemen untuk Meningkatkan Motivasi (Elisabeth Smatupang)

organisasi membantu memuaskan kebutuhan sosial dengan memberi kesempatan untuk berinteraksi dan berhubungan denan orang lain dalam pekerjaan. Beberap contoh yang berhubungan dengan pekerjaan yang dapat digunakan para rnanajer untuk mempengaruhi hal-hal di bawah masing-masing kategori lima kebutuhan disajikan dalam tabel dibawah ini.

Tabel 1. Kawasan-kawasan pengaruh manajemen dalam lima kategori hirarki kebutuhan. Kategori Kebutuhan

Kawasan Pengaruh Manajemen

. AKualisasi din

Penghargaan

Sosial

Keamanan

Jasmani

. . . . .

Tantangan dalam pekerjaan. Peluang untuk ma;u Kesempatan kreativitas Motivasi ke arah prestas yang tinggi.

Pengakuan umum untuk kinerla yang baik lGgiatan pekerlaan yangpenting . Jabatan pekeqaan fang terhormat . Tanqqunq lawab . Peluang hubungan soial . Stabilitas kelompok . Semangat ke arah kerja sama . KoMisi kerja yang aman . Keamanan kerja . Tunianoan keseiahteraan . Gaji yang wajar . Kondisi kerja yang rnenyenangkan . Pemanas, peneangan, ruang, penyejuk udara

Tmri Maslow sering kali dinyatakan telah diterima secara umum. Namun, individu di berbagai perusahaan, kedudukan, atau negara adatah berbeda. Perbedaan pribadi pasti ada. Seorang akuntan di Btdapest, Hongaria, yang bekerja untuk Hongaria Credit Bank mungkin berkepentingan terhadap lingkungan kerja yang nyaman, gaji untuk menunjang keluarganya, dan bebempa hari cuti selama bulan-bulan musim panas. Namun, Seorang akuntan di Chase Manhattan Bank di New York City mungkin memiliki kebutuhan aktuallsasi diri yang lebih besar dan tidak tedalu nremperhatikan kebutuhan jasmanidan keamanan. Kritik lainnya atas hirarki kebutuhan adalah bahwa kebutuhan saling tumpangtindih dan sesuai bila lebih dari satu, atau bahkan semta kategori. Contohnya, gaji yang wajar mungkin dapat memuaskan kebutuhan dalam kelinra kategori; gaji yang diterima seseomng mempunyai dampak pada banyak kebutuhan yang berbeda.

Kritik itu juga rnen)ratakan bahwa hirarki kebutuhan Maslow bersifat statis. Kebutuhan berubah sepaniang waktu, dalam berbagai situaE, dan apabila individu membuat perbaMingan tentang kepuasan rnereka dan kepuasan orang hin. Sarjana perguruan tinggi yang berumur 22 tahun dan baru saja lulus merasakan, rnengalami, dan rnenangani 50

Jurnal Sekretari, Volume 1, Nomor 1, Mei 2009

45-54

kebutuhan dengan cara berbeda dibanding dengan seseorang umur 52 tahun yang mempersiapkan diri untuk masa pensiun dan mengisiwaktu luangnya.

Strategi Manajemen untuk Meningkatkan Motivasi Pam ahli perilaku memusatkan perhatian pada sejumlah progmm yang memotivasi para pekerja urrtuk memperbaiki kinerja mereka. Dua program yang telah dimanfaatkan oleh

beberapa rnanajer merupakan penguburan pekerjaan dan menghubungkan pembayaran kepada kinerja pekerjaan.

Gaga-n nrutu kehidupan kerja telah mendapat banyak perhatian dari para manaier oelaksana, pira pe;abat pemerintah, dan pemimpin serikat buruh. Tampak bahwa banyak perkara vang menjadi semakin tidak puas dan kecewa dengan tugas-tugs rutin serta bersifat mekanis. Mereka bereak-ci negatif mi-lnya dengan membatasi output kerja, mutu yang kui-ang baik, arsen, tingginya perputaran, dan tekanan untuk memperoleh upah yarrg lebih :inqgi, tuni;ngan kesejahteraan yang besar; dan partisipasi yang lebih besar ijalam keputusan yang secara langsung mempengaruhi pekerjaan mereka. Ieori ilerzberg png dapat diterapkan adalah teknik motivasr vang dikenal sebagai penyuburan pekerjaan (job enrichment), dan didukung oleh banyak manajer sebagai satu solusi atas masalah mutu kehidupan ker1a.

Penyuburan pekeqaan menurut Hezberg, adalah upaya memperbaiki efisiensi kerja maupun kepuasan pegawai dengan cam memberi kesempatan iebih besar untuk pencapaian dan oengakuan pribadi, pekerjaan yang lebih menantang dan bertanggung

peluang untuk kemajuan dan pertumbuhan diri. Kadangjawab, 'kadang,serta lebih banyak memberi hal itu hanya berkaitan dengan bentuk-bentuk tertentu seperti pembayaran dan kondisi ke4a, struktur organisasi, komunikasi dan pelatihan,yang penting dan perlu meskipun hal ini mungkin merupakan hak mereka sendiri. Herzberg menekankan pentingnya membedakan antam job enrichment dan perlua-n pekerjaan (job enlargement). Ia memandang job enrichment sebagai usaha untuk rnemberikan kepada pegawai suatu peluang untuk tumbuh dalam pekerjaan secara psikologis dan men;adi dewasa, sementara job enlargement sekedar membuat pekerjaan lebih !uas ciengan meningkatkan jumlah tugas. Job enrichment apabila ditenpkan, akan berupaya ntenimbulkan motivasi keqa. Penelitian telah mengindikasikan bahwa peke[aan yar.g leL.ih tinggi dalam faktor-faktor job enrichnrent menyebabkan kepuasan yang lebih tinEgi se ,.ta nrcnurunkan kebosanan dan absen dibandir.rgkan teknik-teknik program kerla lainnya. Namun, penelitian juga mengindikasikan bahwa job enrichment menuntut lebih banyak waktu pelatihan dan menyebabkan kekhawatiran serta stress yang agak lebih tinggi. Pada hakekatnya, hal ini berarti bahwa job enrichmentterjadi dengan meningatkan reniang dan kedalaman pekerjaan. Rentang pekerjaan (job mnge) berkaitan dengan jumlah kigiatan yang dilaksanakan pada pekerjaan itu, sedangkan kedalaman pekerjaan (job depth) berkaitan dengan otonomi, tanggung jawab, dan penilaian atau pengawasan terhadap pekerjaan tersebut. Job enrichment berarti bahwa rentang dan kedalaman pekerjaan ditingkatkan. Sebaliknya, job enlargement bemrti bahwa rentang pekerjaan ditingkatkan, tetapi tidak perl u menguatkan kedalamannya.

51

Manajemen untuk Meningkatkan Motivasi (Elisabe$r Simatupang)

Dimensi InU dari pekerjaan Berdasarkan karya Hezberg, Richard Hackman dan rekan-rekannya terah mengidentifikasi lima dimensi inti yang, bila ada, dapat memberikan job

enrichmen. Hackman, setelah melakukan penelitian atas banya pekerjaan yang berbeda, menyimpulkan bahwa dimensi inti sering kali tidak ditemukan dalam pefe6aan'maialerial dan kerah biru. Ia juga mencatat perbedaan individual yang besar teniang bagaimanapam pegawai bereaksi terhadap dimensi inti. Tidak semua pegawai ingin atiu dipat memperoleh manfaat dari pekerjaan yang disuburkan. Keragaman (Variety). Dimensi inti yang pertama adalah kegiatan kemgaman dalam pekerjaan. Kemgaman

1

memungkinkan para pegawai melakukan operasi yang berbeda, menggunakan bebempa prosedur dan mungkin perrengkapan yang uerueoa. pekerjaan yang tinggi

tingkat

keragamannya kari dianggap rnenantang karena menggunakan hampir seluruh keahlian seorang pegawai.

2.

.*!ng

peterlaln

itu

Kesamaan tugas flask ideng)

inti kedua, kesamaan tugas, memungkinkan pegawai untuk melakukan sebagian pekerjaan yang lengkap. Pekerjaan yang terlampau-terspesialisasi cenderung olenciptakan ttrgas pekerjaan nrtin yang rnenyebabkan seorang pekeq'a melaksanakan satu bagian dari keseluruhan pekerjaan. Terdapat pemsaan feniiangan atau tidak puas dalam rnengerjakan hanya sebagian dari pekerjaan. Jadi, .erpJ.b"-, tugas akan rnemberikan pekerja perasaan mengerjakan seluruh pekerjaan sehingga meningkatkan Dimensi

kesamaan tugas.

3.

Signifikansi hrgas ( Task sidnificance). lumlah dampak pekerjaan yang dilaksanakan terhadap omng lain adalah signifikansi pekerjaan. Dampak ini mungkin terdapat di dalam aiau di lulr orgnisasi masyarakat. Perasaan melakukan sesuatu yang bermanfaat sangat penting #gi banyak orang.

sebagai contoh, seomrE nnjikan mungkin diberi tahu oen seomig penyelia yang disegani bahwa dia telah melakukan suatu pekerjaan luar biasa yang telan memberi sumbangan bagi keberhasilan departemen itu secara keseluruhan. Tugas itu memiliki

signifikansi karena diakui penting dalam bidangnya.

4.

Otonomi(Autonomy). Dimensi inti keempat otonomi, berkaitan dengan gagasan bahwa pegawai memiliki bebempa kerdali atas tugas-tugas kerja dan kawasan kerja mereka. Hal ini agaknya menjadi dimensi penting dalam meningkatkan rasa tanggung jawab. pelaksanaan manajernen berdasarkan tujuan (managernent by objective) merupakan satu cara membentuk lebih banyak otonomi, karena manajemen berdasarkan tujuan memberikan kesempatan bagi para pegawai menentukan sasaran kerja dan sasarjn pribadi mereka sendiri.

5.

Umpanbalik(Mback). umpan balik, dimensi inti kelima, berhubungan dengan informasi yang diterima oleh

52

Jumal Sekretari, Volume

l,

Nomor 1, Mei 20@

45-y

para pekerja tentang bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan. Pegawai pada umumnya perlu mengetahui bagaimana mereka melakukan pekerjaan. Mereka membutuhkan umpan balik ini sesering mungkin sehingga perbaikan yang perlu untuk pekerjaan dapat mereka lakukan.

Uang sebagai Motivator Nucor Corporation mempunyai sebuah Um manajernen yang, tklak seperti Hezberg, percaya bahwa uang merupakan motivatoryang paling baik. Kebanyakan pegawai Nucor tidak mempunyai keahlian dan setengah berkeahlian ketika mereka diterinu bekeqa. Pegawai Nucor agaknya rnenempatkan nilai yang tinggi atas keamanan kerja, yang oleh manajemen diupayakan untuk disediakan. Perusahaan secara keseluruhan memiliki lima tingkat organisasi dari presiden direktur sampai pegawai pelaksana. Tidak ada wakil nnnajer, manajer kelornpok, atau direktur. semua sarana Nucor berada di kawasan pedesaan. Susunan organisasi dan lokasi pabrik agak tidak biasa dalam iMustri pabrikasi balok baja. Perusahaan tersebut pada saat ini rnempunyai empat program kompensasi insentif.

Tltik sasaran progmm ini adalah kelompok, bukan perorarqan. Sistem insentif adalah untuk pegawai prcduksi; kepada bagian; sekretaris, tenaga akuntarsi, para akuntan, dan para ahli teknik; serta peiabat senior. l(elornpok itu terdiri dari sektar 25 sampai 30 orang. Sekitar 5.500 pegawai Nucorbradadi bawah program utama yang disebut$stem insentif produksi. Sarnpai pada batas tertentu, Nucor mernandang sthp kelompok farp terdiri dari 25 sampai 30 omg pegawai itu seperti berada dalam bisnis untuk dirinya serdiri. Apa yarp diperoleholeh para pekerF sann sekali terganturE pada kinerja rnereka. Tidak terdapat bonus apabila peralatan tidak bekerja. Feraturan untuk absen di Nucor sedertnna, terdapat empat hari absen setiap tahunnya. Hari-hari libur tambahan disetujui untuk jasa militer atau penilai. Setiap orang yang tidak hadir pada hari-hari lainnya akan kehilargan bonus mingguannya. Selanjutnya, trlambat lebih darisetengah jam berarti kehilangan bonys untuk hari itu.

Program insentif produksi itu hanya merupakan sebagian dari sistem Nucor. Pada tirEkat kpala bagian,perusahaan memiliki sebuah progmm nrp didasarkan pada kontribusi departemen tertentu utuk perusahaan secara keseluruhan. Rerrcana insentif ketiga diterapkan pada pegawai yang tidak berada dalam fungsi produksi atau tingkat kepala bagian akuntan, sekretaris, tata usaha, dan seterusnya. Bonus yang mereka terima didasarkan pada pengembalian abas aktiva perusahaan. Setiap bulan, setiap divisi menerima laporan yang menunjukkan pendapatan atas aktira divisi yang bersangkutan, berdasarkan pengembalian divisi yang bersangkutan atas aktiva menurut dasar tahunan. Laporan ini dibukukan ke dalam kolom kafetaria atau jedah pegawai yang bersangkutan, bersama-sama dengan bagan yang menunjukkan pembayaran bonus. Program Nrcor keempat adalah untuk pejabat senior. Mereka tidak menenerima pembagian keuntungan, pensiun atau rencana masa pensiun, atau tunjangan semacam itu. Separuh lebih dari kompensasi setiap pejabat didasarkan atas pendaptan perusahaan. Bila perusahaan beryalan baik, para esekutif mendapatkan pembayaran yang baik pula. Gaji pokok mereka ditetapkan 70 persen dari apa yang diterima oleh seseorang dengan kedudukan yang setam di perusahaan lain.

53

Nucor tjdak memiliki progmm pensiun yang didasarkan aktuaria: melainkan, perusahaan mempunyai prcgram pemUagian laba dengan perwalian. Di bawah program ini, io pe*n pendapatan perusahaan png dikenakan paiak dimasukkan ke dalam pembagian

labi setiap tahun. Dari jumlah ini, 20 persen disisihkan untuk dibayarkan kepada para pegawai di trutan Maret pada tahun berikutnya sebagai pembagian laba ditempatkan dalam sebuah penaralian'

tunai.

Sisanya

Kesimpulan Dua teori motivasi kepuasan adalah himrki kebutuhan Maslow dan teori dua faktor pada

Hezberg. Maslow menyajikan lima kebutuhan dengan sebuah hirarki yang didasarkan tingkat kepentingan yang berbeda. Hezberg menyajikan dua perangkat kondisi kerja: peireiiharaan

dan motivasi.

Faktor penreliharaan merupakan pengaruh ekstemal yang ada. Faktor motivasi terpusatkan pada

funyebabkan ketidakpuasan jika faffior itu tidak

pekerjaan dan cendrung memotivasi seseomng. Teori keadilan mengemukakan ketidakadilan yang dirasakan merupakan kekuatan teori motivasi untuk memperbaiki ketidakadilan itu' Teori nrotivasi penghanpan merupakan terdorong selnangahya untuk menentukan pilihan di antara perilaku dan

pr*r *ttg

int"*itu1paya te5a iang

UerOeOa.

Tmri motivasi perguittan rnengandalkan

pada

perggunaan perEuat untuk ernotit/asi.

enrichnrent berusaha rnemperbaiki efisiensi kerja dan kepuasan dengan perpakuan diri, rnembenh-rk pekerjaan dalam rcntang teUitr Uesar untuk pencapaian dan pekerjaan yang tebln menantarp dan uertarpgung jawab, serta berpeluang untuk kernaiuan

lob

program l"n i"rturUrtran seseorztng. hogram pembapran imbalan nremotirasi bila pada tirykat yarq mengamh baik kinerja bahwa kepercarpan i"*6rt rnencipLakan yang dan menciptakan

baik, yang tinggi, i""rp"*"cll akibat negagf kinerja pembayann yang yang selain diinginkan imbalan i
p"rftvuon

Daftar Pustaka Handoko, T.H., (2OOO) Manajemen PerSonalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE.

Jakarta: Nitisemito, A.S., (1982) Manajernan Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia), Ghalia Indonesia. Raja Grafindo Rivai, V., (2005) Manajemen sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Jakarta: Persada. BPFE. Ranupandoyo, H., dan s. Husnan, (1987) Manajemen Personalia, Yogyakarta:

Bandung: CV suganda, D., (1989) Kepemimpinan di dalam organisasi dan Management, SinarBaru.

54