správná výrobní strojírenská praxe

STUDIJNÍ MATERIÁLY

„Hospodárná/správná výrobní strojírenská praxe“

Autor: Ing. Milan Rozkoš Seminář je realizován v rámci projektu „Správná praxe ve strojírenské výrobě“, registrační číslo CZ.1.07/3.2.05/05.0011

Vzdělávací modul:

Mistr ve strojírenské výrobě Školení:

Hospodárná/správná výrobní strojírenská praxe

Program a obsah

Strana

1. Způsoby identifikace a odstraňování plýtvání na pracovišti ........................................................ 3 2. Způsoby aplikace metody 5S (metoda zajištění pořádku a organizace na pracovišti) ................................................................... 7 3. Implementace TPM (Total Productive Maintenance – totálně produktivní údržba) na pracovišti .................................................................................... 14 4. Tvorba standardů pro zajištění stabilní produkce...................................................................... 19 5. Mapování činností – metoda od vstupu po výstup SIPOC (metoda supplier – input – process – output – customer) ............................................................. 20 6. Metody vizualizace na dílně ....................................................................................................... 23 7. Zajištění duševního zdraví mistra – delegování ........................................................................ 26 Literatura ........................................................................................................................................ 34

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 2/34

1. Způsoby identifikace a odstraňování plýtvání na pracovišti Plýtvání na pracovišti K dosažení žádoucích výsledků je potřeba ve firmě hledat cesty k maximalizaci efektů – výnosů a samozřejmě snižování nákladů. Při sledování těchto cílů lze využít celou řadu tradičních, ale i méně obvyklých a neotřelých aktivit. Některé z nich jsou uvedeny dále. Využívají se v rámci lean aktivit ve vyspělých firmách a přispívají tak k jejich excelenci. Na střední články řízení jsou kladeny stále vyšší nároky. Spolupracují s top managementem na strategickém řízení, avšak zároveň odpovídají za realizaci záměrů na svých řízených útvarech. Kvalitní manažeři na středním článku řízení (též linioví manažeři) jsou důležitými prvky při rozvoji týmové spolupráce ve firmě a podněcovatelem operátorů. (Coates 1997) Příklad programu firmy ve vztahu na liniové manažery. (Coates 1997)  Podíl na zvyšování zisku  Kontrola výkonnosti  Využívání analýz  Řízení  Uplatňování základní strategie – v rámci toho snižování nákladů. Zde je vidět opodstatnění pro aktivity v rámci lean managementu, které se právě na snižování nákladů zaměřují. Co ovlivňuje náklady ve firmě a je tedy i zdrojem pro hledání úspor, identifikování plýtvání, snižování nákladů a dosažení efektivního řízení firmy? Jde o složky ovlivňující náklady na složitost, např.: Počet dodavatelů a vztahy s dodavateli Nákupní a výrobní politika Specializace výrobních jednotek Uspořádání výrobních linek, strojů a zařízení, layout Přístup (politika) k výrobě a skladování Konstrukce výrobku Organizační struktura, realizační procesy Při hledání funkční dokonalosti ve firmě a odstraňování plýtvání lze využít i následující aktivity. Je dobré, aby střední články řízení pochopili systém podnikání firmy. S každým manažerem odpovědným za danou oblast by se měly hledat cesty k hospodárnosti a efektivnosti. Manažeři by měli pochopit i systém podnikání dodavatelů, zákazníků a dokonce i firemních konkurentů. Účinný systém předávání informací od zákazníků do firmy a z firmy k dodavatelům znamená nejen kratší čas, ale i nižší náklady. Minimalizujte náklady týkající se zákazníků. Zvažte, jaké činnosti, které nyní vykonávají zákazníci nebo dodavatelé, by mohla vykonávat s větší efektivitou a hospodárností. Poznejte silné a slabé stránky svých konkurentů a snažte se podle toho ovlivnit své náklady. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 3/34

Hlídejte si náklady na kvalitu a to i náklady na údržbu. Poznejte dobu, po kterou nejrychleji dokážete vyrobit od dodání materiálu po expedici hotového výrobku, produkt zákazníkovi. Srovnávejte tento ideální stav se skutečnými dodacími termíny. Hledejte časové ztráty v toku jak produktu, tak informací. Tyto časové ztráty samozřejmě znamenají i ztráty peněz – zbytečné náklady. Zkracujte průběžnou dobu výroby inovací produktu, snižování jeho složitosti. Využívejte i další možnosti snižování nákladů – zlepšení kvality, lepší uspořádání vybavení, spolupráce s dodavateli, optimalizace realizačních procesů. Posuzujte výrobkovou rozmanitost a zvažujte nabídku zákazníkům ve vztahu na dosahovanou efektivnost jednotlivých produktů. Zvyšujte pružnost firmy ve vztahu k zákazníkovi. Zjednodušujte činnosti a procesy ve firmě. Provádějte za využití týmové spolupráce, využívejte projektového řízení. Vytvářejte akční plány zlepšování a zvyšování hospodárnosti. Kaizen Kaizen znamená zdokonalení. Rovněž to znamená zdokonalení v osobním životě, domácím životě, společenském životě a pracovním životě. V aplikaci na pracovišti znamená kaizen neustálé zdokonalování, týkající se všech - manažerů i řadových zaměstnanců. Kaizen - japonské slovo, které znamená „nepřetržitý proces malých pokroků“. KAI – japonsky změna, ZEN – dobrý k lepšímu, Jde o filozofie kontinuálního zlepšování za účasti všech zaměstnanců Základní koncepce kaizen  Kaizen a management  Proces versus výsledek  Realizace cyklů PDCA/SDCA  Kvalita na prvním místě  Mluví za vás data  Dalším procesem je zákazník Tento standardizovaný postup řešení problémů, používaný na každé úrovni organizace má osm kroků Kaizen systém:  Absolutní kontrola kvality (Absolutní řízení kvality)  Výrobní systém „právě včas"  Absolutní údržba výrobních prostředků  Realizace politiky  Systém zlepšovacích návrhů  Činnost dobrovolných kroužků


Obr.1 Kroky kaizenu

Continuous Process Improvement CPI – Continuous Process Improvement je obdobný přístup ke zlepšování a optimalizaci činností ve firmě. Znamená to soustředit se na denní příležitosti- jak velké, tak malé procesy. Je zde příležitost pro jednotlivce zlepšit svou práci. Tento přístup znamená  Dělat malé, ale nepřetržité, přírůstkové změny.  Přijímat znalosti z útvarů - členové týmu, manažeři právě tak jako výkonné složky jako základ dalšího zlepšování.  Zahrnout všechny do týmu, každý přispívá myšlenkou, vzájemná podporovat při provádění změn. Úsilí o zlepšování je dokonalé díky těmto krokům:  Proces redesignu, kde je významná část pracovního postupu změněna  Velké změny ke změně výkonnosti, ale i menší, okamžité jako "rychlá výhra."  Formální schválení výkonným managementem po prezentaci navržených změn.  Implementace změn až do změn dokumentace a postupů.  Po čase vyhodnotit, zda je zajištěna úspěšnost opatření. Audit zaměřený na plýtvání Další formou jak bojovat proti abnormalitám na výrobních provozech je realizace auditu plýtvání. Návštěva auditora na provoze by měla být během normálních každodenních provozních podmínek, aby měl auditor příležitost pozorovat procesy, klást konkrétní otázky operátorům, posuzovat situace v širších souvislostech. Během návštěvy na auditovaném provozu by měl mít možnost vidět na vlastní oči to, co je aktuální v klíčových oblastech, prověřit kontrolní místa pro lean management. Auditor musí být velice dobře připraven, mít jasný plán auditu. S ohledem na možnou šířku záběru auditu a související oblasti by měl mít připraven nástroj pro záznam výsledků a bodování. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 5/34

Zpětná vazba z auditu by měla být poskytnuta pracovníkům odpovědným za auditovanou oblast bezprostředně po něm, v rámci závěrečného jednání. Audity lean managementu by měly být součástí řízení, přezkoumání, systému analýz ve firmě Měly by jím být podrobeny všechny úrovně ve firmě, od zasedacích místností top managementu po poslední dílnu a sklad Činnost auditorského týmu lean managementu by měla být pravidelná a postihovat všechny ve firmě probíhající operace a pracovní týmy V rámci pravidelného prověřování a analýzy by audity lean managementu neměly být překvapením pro manažery Výsledky nesmí být cenzurovány Audity lean managementu by měly být prováděny pokud možno osobami, které jsou na daném provoze třetí stranou, jsou na daném provoze nezávislé. Je velice vhodné, aby audity na pracovišti neprováděli ti, kteří tam pracují Hlavní důvod není ani tak nezávislost, ale „provozní slepota“ Lean & Safe Bezpečná práce se často zařazuje jako další S do aktivit 5S Vzniká tak 6S Program se pak může nazývat „5S a navíc bezpečně“ Aktivity Lean & Safe usilují o přijatelnou úroveň rizika s minimalizovaným odpadem Integrace lean aktivit a aktivit „safety“ se ukazuje jako záležitost plná příležitostí Hrozbou je možné vyvolání zmatku v propojení lean managementu s BOZP Kroužky kvality Kroužky kvality je snaha zapojit operátory, nejširší vrstvy zaměstnanců, do řešení problémů ve firmě. Tyto malé řešitelské skupinky mají za cíl zatáhnout do zlepšování a zdokonalování operátory společně se svým nadřízeným a manažerem na principu dobrovolné participace. Jde o přístup používaný nejdříve a nejšířeji v japonském prostředí. Z mentality Japonců vyplývá přirozená snaha zapojit se společných aktivit. Toto zapojení je široké, bezprostřední a naprosto normální. V západním, a tedy i našem, prostředí však použití kroužků kvality, vyžaduje mohutnou podporu motivací ze strany managementu pro zapojování zaměstnanců. U těchto kroužků kvality je potřeba udržovat zájem o ně při prvním (často větším) neúspěchu nebo nepochopení smyslu navrhovaného zlepšení. Je důležité stanovit jasná a akceptovatelná pravidla pro řízení a práci kroužků kvality. Je potřeba rozvíjet sounáležitost zaměstnanců s jinými, podporovat jejich snahu o zlepšování a zavést tento postup do běžného života firmy. Dobře motivovaní zaměstnanci spolu pracují k prospěchu firmy. Od ostatních typů skupin se kroužky kvality liší tím, že si dobrovolní účastníci sami vybírají předmět řešení. Sami si tento kroužek vedou a působí jako stálý tým. Zájem na vytvoření pořádku ve firmě a na jeho udržování je stálý. Předmětem činnosti je analyzování pracovních problémů a jejich řešení, odstraňování problémů s kvalitou, řešení drobných zlepšovacích návrhů s cílem optimalizace zdrojů a procesů. Mají tedy místo i v boji proti plýtvání ve firmě. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 6/34

Obr. 2 Aspekty kroužků kvality

Dobrovolná a stálá práce

Působnost v rámci útvaru Aspekty kroužků kvality Quality Circles

Řešené problémy si určují členové sami

Vede zúčastněný nadřízený

Aplikace v našem strojírenském prostředí Využití výše jmenovaných zlepšovacích aktivit v našem prostředí musí být provedeno s ohledem na firemní kulturu a panující podporu vedení takovým aktivitám. Jakákoliv nevyužitá aktivita se stává ne motorem změny, ale demotivátorem.

2. Způsoby aplikace metody 5S (metoda zajištění pořádku a organizace na pracovišti) Cíle 5S  změnit postoje pracovníků k pracovištím a strojům  vytvořit disciplinované a organizované pracoviště  připravit kompetentní pracovníky z pohledu strojů a pracovišť  ovlivnit, zaujmout zákazníka  budovat spolehlivou firmu Metodika 5S Přínos: Často se mluví jen jako o „úklidu“, pravý význam je mnohem větší. Je to systematická metoda vštěpování disciplíny, standardizace a hledání dokonalosti Není jen o pořádku a jeho udržování, ale především o způsobu vytváření podmínek pro dobré hospodaření a zvyšování produktivity cestou kontinuálního zlepšování 5 kroků dobrého hospodaření Separovat, vytřídit Seiri / Sort / Clear out) definujte položky, které jsou na pracovišti potřebné, a zbavte se nepotřebného Systematizovat a uspořádání (Seiton / Set in Order / Configure) uložte každý předmět na své místo Stále čistit (Seiso / Shine / Clean & check) vyčistěte pracoviště a udržujte čistotu Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 7/34

Standardizace (Seiketsu / Standardize / Conform) vytvořte pravidla (standardy) Sebedisciplína udržení Shitsuke / Sustain / Custom & practice) zajistěte, aby se pravidla dodržovala na všech pracovištích Výhody 5S Snížení doby cyklu Zvýšení obytné plochy Zlepšení pracovních podmínek Zlepšení výkonu pracovního týmu Založení operačních procedur Snížení doby nutné k realizaci Zlepšení managementu inventáře Zlepšení uspokojení zákazníka Snížení výcviku/školení Zlepšení databáze managementu Zvýšení ziskovosti Snížení počtu úrazu Snížení úrazovosti Zlepšení morálky Zvýšení komunikace Zvýšení oddanosti k založení standardních operačních procedur Snížení času hledání Snížení výdajů na inventář Zlepšení doby dodání Zlepšení přístupu k informacím Zvýšení stupně závazku Obr. 3 Dílčí etapy zavádění metody 5S 1. SEPAROVAT Sort Seiri 2. SYSTEMATIZOVAT Set in Order Seiton

5. SEBEDISCIPLÍNA Sustain Shitsuke

5S 4. STANDARDIZOVAT Standardize Seiketsu

3. STÁLE ČISTIT Shine Seiso

Metodika 5S Podchytí se stávající situace – foto (Seiri) Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 8/34

Zbytečné položky se označí červenými visačkami, jde o ty, které se nebudou potřebovat příští měsíc – zásoby, vybavení, stroje, pomůcky, kancelářské potřeby, ostatní – knihy, plány Určit co s položkami s visačkami (vadné položky, mrtvé zásoby, spící zásoby, zbylý materiál) Uvědomit si, že každý prostor má svůj účel Tomuto účelu musí být prostor podřízen Obr. 4 Příklad akafudy označující zbytečnou položku Červená visačka - Akafuda Klasifikace

Položka

Množství

Důvod

Činnost

Postup zavádění metody 5S 1S Co je Seiri? Prvotní vyčištění prostoru, odstranění nepotřebností z pracovních míst Jak děláme:  Prvotní pohlídka, uvědomit si k čemu daný prostor je  Najít zbytečné věci  Na pracovišti po prvotní prohlídce vydělit vadné součásti, nepotřebné zásoby, nepotřebné stroje a přípravky  Označit nepotřebné červenou kartou, eliminovat věci o kterých pochybujete  Určit k dalšímu uložení jen to, co je potřeba. Na celém pracovišti vytipovat zde nepotřebné věci Pořádně se na pracovišti rozhlédněte Stanovte si logické pořadí zkoumání pracoviště Příklad dotazů:  K čemu se tyto věci používají?  Kdy budou použity tyto materiály?  Víte, co tam všechno je?  Víte, kde najdete …?  Víte kolik tam toho je?  Jak často používáte tyto nástroje? Taktika červené visačky Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 9/34

  

Metoda, která vizuálně identifikuje nepotřebné položky Je to velmi důležitá metoda pro vyčištění pracoviště Označené položky  Každý jasně vidí, co má být odstraněno (co na pracovišti nemá být)  Každý jasně vidí nebezpečí (BOZP, ekologie, např. naprasklá hadice, …)  Nikdy nedávejte červené visačky na lidi, i když občas budete mít velké pokušení ! Taktika červené visačky – vizuální třídění Stanovení normy pro červené visačky Vzor A - Ponechte si položky, které budete potřebovat PŘÍŠTÍ MĚSÍC (podle plánu výroby). Na všechno ostatní dejte visačku. Vzor B - Ponechte si položky. Které budete potřebovat PŘÍŠTÍ TÝDEN podle plánu výroby). Na všechno ostatní dejte visačku. Vzor C -Dejte visačky na všechny položky, které jste nepotřebovali MINULÝ MĚSÍC. 2S Co je Seiton? Najít místo pro uložení věcí, odstranit zbytečnou manipulaci, skladování, hledání, zorganizovat si prostor Jak děláme?  Odstraní se zbytečné  Máte-li pochyby, eliminujte!  Všechno co je přebytečné rovnou odstraňte nebo výrazně označte, aby každý viděl, že toto má být odstraněno.  Odstraní se nepořádek, letitá špína, zorganizujeme si až uklizené  Najdeme místo každému stroji, přípravku, zásobám, pomůckám, nářadí  Aplikujeme barevné značení ploch, ukazatelé směrů, nebezpečných zón, komunikací, regálů, skříní, prostor, míst pro zmetky a odpady atd.  Použijeme metodu tří klíčů: Kde – Co – Kolik Příprava skladovacích míst  Základní zásady  Místo pro všechno a vše na svém místě  Neztrácet čas hledáním  Vytvořit bezpečné a přehledné pracoviště  Cíle uspořádání  Rozhodnout, kde budou nezbytné předměty  Jak je budu mít uspořádané  Usnadnit jejich vyhledávání  Zviditelnit to, že nejsou na svém místě Rozhodnutí kam předměty patří a jejich umístění  Četnost používání předmětu  Každý předmět má své místo a je označen  Jednoduché ukládání na určené místo (systém otevřených polic)  Odstranit předměty z podlahy  Vytvořit soustavu adres Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 10/34

Obr. 5 Princip metody tří klíčů

... vidím

Kdokoli ihned

KDE ?

Určete polohu

CO ?

Určete položku

KOLIK ?

Určete počet

... mohu vzít 3 klíče

... mohu vrátit

Min.

Max.

Objasnění umístění věcí (jasná viditelnost)  Vizuální techniky pro označení umístění věcí  Štítky  Umístění na nástroji i na místě (eliminace záměny)  Cedule  Lokační cedule  Inventarizační cedule  Pochopit potřeby pracovníků – jejich zvyklosti  Jednoduchost  Techniky před dlouhodobým použitím vyzkoušet! 3S Co je to Seiso? Čistit, uklízet Jak děláme?  Jde o to, abychom se zbavili špíny, nepořádku, nečistot a pracovní místo udržovali čisté  Říci co bude čištěno, čím, jakými pomůckami a prostředky, kdo to bude dělat  Vybrat čistící metody a pomůcky.  Vyznačte při úklidu nepatřičnosti. Objevujte abnormality a odchylky – označte je.  Zahajte společně čištění  Určete standardy pro čištění – časové, rozsah, ukázky, určete pro malé oblasti odpovědné osoby  Uklízet efektivně. Za 5 minut čištění se dá mnoho stihnout.  Zaveďte efektivní pětiminutové čištění Konsolidace denních čistících procedur (úklid)  Vytýčení cílů a postupů  Určení čistících a úklidových metod  Provedení počátečního – generálního úklidu  Odstranění opotřebovaných součástí (hadice, kryty, dráty, …) Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 11/34

Vytýčení cílů a postupů Co se má čistit  Skladovací prostory  Pracoviště  Zařízení – stroje, dopravníky, nástroje, nářadí, měřidla  Okolí pracovišť – uličky, okna  Malé úklidové zóny Kdo je odpovědný – sestavit mapu čištění (co, kdo) Harmonogram úklidu (kdy) Úklidový plán – prostor pro záznamy Vše na viditelném místě 4S Co je to Seiketsu Standardizování, kontrola čistoty a její udržování Jak děláme  Zavedení kontrol dosaženého pořádku  Zavedení a využívání Vizuální kontrola je první krok k disciplíně. Ideální je vytvořit pracoviště, kde je možné problémy poznat na první pohled , lze snadno přijmout nápravné opatření.  Audity 5S pracoviště.  Hledání slabých stránek pořádku pracovního místa ke zlepšování  Pokládat si neustále ,,kontrolní ‘‘ otázky, např.: Je nepořádek odstraňován okamžitě? Je jasné kdo má co dělat? apod.  Trvání na zásadách udržování čistoty kontrolních listů pro provádění pořádku, čištění, okamžité odstraňování nepořádku a zdrojů nepořádku Vytvořit podmínky pro aplikace předchozích 3S  Rozvíjet podmínky pro pracoviště s vysokým výkonem  Určit všechny podmínky, které chceme udržovat – stanovit je jako standardy  Zapracování podmínek do dokumentace  Implementační tým – tvorba standardů (zásoby, odpad, technika červených štítků, určení – co je nezbytně nutné pro chod pracoviště, skladování položek, umístění nástrojů, umístění informací na pracovištích, standardy úklidu, předepsané oblečení, návody pro čištění strojů, … Splnit tyto podmínky  Dokončit nátěry a označení  Udržovat standardní podmínky Zviditelnit standardní podmínky  Každý musí být schopen poznat co je správné a co ne  Rychlá korekce odchylek  Dispoziční seznam položek  Otevřené skladování 5S Co to je Shitsuke? Dodržování standardů, disciplína, pokračující trénink lidí Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 12/34

Trénink a disciplína jsou otázkami postojů lidí. Je obtížné je měnit. Musíme mít prostředky pro podporu tréninku a disciplíny. Jak děláme? Využívání motivace lidí k udržení disciplíny v dodržení pořádku Prezentace výsledků na tabulích, fotografiích (nejlépe srovnání před a po)  Využívat videoprogramy a prezentace  Udělat výstavku fotografií stavu před a po.  Stanovení opatření ke zlepšení stavu, dále zlepšení rozvíjet  Navázání dalších aktivit v oblasti TPM a „5S druhé kolo“ , lean aktivit  Společně formulovat opatření ke zlepšení stavu.  Nápravu provádět rozumným způsobem. Vizuální kontrola pracoviště (udržet dosažený stav)  Udržet vytýčený směr  Rozvinout zvyky  Dodržovat kázeň, sledovat osobní přístup vedoucích  Najít místo pro zeleň na pracovišti Úklidová disciplína se musí dostat do krve všem pracovníkům  Zdravé pracoviště je takové pracoviště, kde je vždy vítána konstruktivní kritika.  Konstruktivně kritizovat a umět přijímat konstruktivní kritiku je základem kroku „udržet“ metody Ideální je vytvořit takové pracoviště, kde je problém možno poznat na první pohled. Zavedení kontrolního systému – prvý krok k výcviku a disciplíně Rozvoj podvědomí a schopností  Každý kdo používá pracovní plochu musí porozumět 5S  Školení Podpora managementu Pokračující vnitropodniková komunikace  Komunikační tabule systému 5S  Vyvěšování fotografií  Periodická setkání Začlenění systému 5S do denních zvyklostí  5 minut systému 5S každý den  Týdenních 30 minut aktivit 5S  30 sekundový test – lokalizace položky na pracovišti Zainteresovanost všech pracovníků Efekty metodiky 5S Zvýšení produktivity ve výrobním procesu Zlepšení pracovního prostředí a vizualizace na pracovištích Zavedení systematické prevence pracovních úrazů Zvýšení bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci


Proč zavádět 5S?  Eliminace nečistot  Zrušení nepořádku  Odstraníme překážky na místech komunikace  Přestaneme zbytečně hledat  Naučíme se dělat a udržovat pořádek  Zaujmeme zákazníka pořádkem Přínosy systému 5S 1. Zvýší výkon pracoviště Sníží nebo zcela odstraní čas na hledání věcí Zlepší vizuální značení (co, kde, kolik) Přehledné umístění nástrojů Sníží objem inventáře na pracovišti Sníží potřebu na prostory Podporuje hladký tok práce Prohlídky při úklidu zredukují neplánované prostoje Pracovníci se mohou více soustředit na výkon 2. Zvýší se bezpečnost pracoviště Sníží se počet nepotřebných věcí na pracovišti Odstraní se překážky Lepším uspořádáním pracoviště se sníží nutný pohyb pracovníků Bezpečnější uložení materiálů a nástrojů Vyšší čistota pracoviště sníží počet možných úrazů Prohlídky při úklidu zredukují neplánované poruchy strojů 3. Zvýší se kvalita produkce Sníží se počet záměn materiálů či nástrojů Přetřídění identifikuje poškozené či vadné nástroje, … Pracovníci se více soustředí na kvalitu Více se zviditelní abnormality (zmetky, nadbytek zásob)

3. Implementace TPM (Total Productive Maintenance – totálně produktivní údržba) na pracovišti TPM – totálně produktivní údržba Důvody pro její zavedení  Nevyhovující systém údržby  Stroj se spravuje, až vznikne vážná porucha, která způsobí prostoj  Poruchový stroj znamená znehodnocení majetku, růst nákladů na opravu a výpadek ve výrobě  Ekonomické ztráty z toho plynoucí TPM je soubor činností orientovaný na maximalizaci efektivnosti strojů a zařízení Zapojení všech pracovníků do činností, směřujících k minimalizaci prostojů Není dělení na údržbáře a obsluhu strojů. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 14/34

TPM není:  Jednorázový postup  Způsob okamžitého a krátkodobého řešení problémů údržby  Metoda pro rychlou prezentaci výsledků a pak opuštění problému Dvě hlavní priority TPM Pracoviště je optimální systém „člověk – stroj“ Zlepšení celkové kvality pracovního prostředí Obr. 6 Principy TPM

Změna podnikové kultury k dosažení celkové efektivnosti výrobního zařízení

Zabývání se celým systémem za účelem předcházení všem druhů ztrát na pracovišti a zařízení

Základní principy TPM Zavádí se v celém podniku, nejen ve výrobě Úsilí o dosažení nulových ztrát s pomocí činností v autonomních týmech

Zapojení všech pracovníků od top managementu po dělníky na dílně

Desetibodový plán přípravy TPM Příprava 1. Zahájení programu TPM Prohlášení vedení firmy k programu TPM, první tréninkové semináře 2. Organizace programu TPM Vytvoření organizační struktury programu, sestavení týmu TPM a jmenování firemního koordinátora TPM 3. Analýza výchozího stavu Analýza současného stavu, studie proveditelnosti, sociální studie, anketa 4. Vize a akční plány Definování vize a cílů TPM jednotlivých pracovišť, fragmentace cílů firmy – predikce výsledků, sestavení plánu zavádění TPM Zavádění 5. Analýza využití strojů Měření a analýza základních parametrů využití strojů (mikro a makro měřítka) 6. Program autonomní údržby Program pro převedení činností rutinní údržby obsluze strojů (7 kroků k autonomní údržbě) Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 15/34

7. Program plánované údržby Program pro zlepšení stavu v oblasti preventivní a plánované údržby prováděné údržbáři, management náhradních dílů 8. Trénink pracovníků Program pro vzdělávání operátorů i údržbářů, členové týmů TPM a údržbáři jako trenéři obsluhy 9. Hladké přejímky Opatření snižující náklady i počet problémů při instalaci a náběhu nových strojů 10. Zlepšování stavu strojů Cílené odstraňování ztrát prostřednictvím týmů a týmů TPM formou technických i organizačních opatření Metriky v TPM Eliminace šesti hlavních ztrát ve využití zařízení  Prostoje – poruchy z chyb zařízení, seřizování a ustavování  Ztráty rychlosti – nečinnost, běh naprázdno a malé přestávky, redukce rychlosti  Chyby – v procesech, redukce času mezi startem stroje a stabilním provozem Sleduje se koeficient celkové efektivity zařízení CEZ (OEE) O čem je TPM Autonomní údržba Pracovníci obsluhy si sami vykonávají některé údržbářské práce Přitom poznávají své zařízení, berou na sebe odpovědnost za jeho stav Musí se v dané oblasti stále vzdělávat Komplikované opravy provádí odborný útvar údržby Autonomní údržba Prvky autonomní údržby Počáteční čištění Snižuje znečištění Zvyšuje znalosti operátora týkající se zařízení a pracovního prostoru Odhaluje skryté vady Eliminace zdrojů znečištění Identifikuje, izoluje a reguluje zdroje znečištění, včetně úniků, nadměrného znečištění spojeného s procesy a zdroje materiálů z vnějšího prostředí Normy čištění a mazání Kombinuje kontroly čistoty s kontrolami mazání, takže obě lze provádět s maximální možnou účinností Příprava na autonomní prohlídky Provádí se utahování, nastavování a menší kalibrování Kontrolují se hydraulické, pneumatické, a elektrické podsystémy Autonomní prohlídky Operátoři zařízení přebírají odpovědnost za mazání, čištění a celkovou kontrolu svého zařízení Operátoři musí být rovněž vyškoleni se zřetelem na technické aspekty zařízení Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 16/34

Organizace a pořádek Zlepšování metod a postupů s cílem zajišťovat účinnost a opakovatelnost. To má řadu výhod: o Zkrácené doby seřizování o Zkrácené doby výrobního cyklu o Normalizované postupy pro manipulování se surovinami o Metody vizuálního managementu a kontroly Rozvoj autonomní údržby Neustálé vlastní zlepšování Tři principy prevence v TPM Principy TPM jsou založeny na prevenci Udržení optimálních podmínek realizace každodenních aktivit, čištění, kontrola, mazání , kontrola přesnosti Včasné rozpoznání abnormalit operátor sám nebo za pomocí měřící /diagnostické techniky při provádění periodické kontroly odhaluje abnormality, tj. úniky oleje, hluk v uložení, uvolněné díly, defekty zařízení Rychlá odezva na abnormality jak operátor tak pracovníci údržby ihned reagují aktivitami a opatřeními na identifikované abnormality Metriky základních procesů Metriky výsledků Zdraví a bezpečnost (HS) Kvalita vyrobená napoprvé (FTT) Pravděpodobnost výroby bez vad (RTY) Včasná dodávka (OTD) Doba zpracování surovin (DTD) Doba potřebná k realizaci objednávky (OFLT) Metriky produktivity Obrat zboží (ITO) Vyrobeno podle časového plánu (BTS) Celková efektivita zařízení (OEE) Poměr přidané hodnoty k nepřidané hodnotě (VA/NVA) Makroměřítka -dva pohledy: makro a mikro FTT (First – Time – Throught) OEE (Overall Equipment Effectiveness) TEEP (Total Effective Equipment Productivity) DTD (Dock – to – Dock – Time) BTS (Build to Schedule)

Napoprvé dobrý výrobek CEZ = Celková efektivita zařízení Totální efektivnost zařízení Průběžný čas výroby Složení plánu


Základní metriky štíhlé výroby OEE - s jakou efektivitou proces transformuje vstupy na výstup, skládá se z dostupnosti, efektivního výkonu a kvality výrobků. Dostupnost

OEE=

* Výkonnost*

Úroveň kvality

Operační čas

Dostupnost =

Plánov aný dostupný čas produkce

Celkov ý počet v ýrobků

Výkonnost =

Teoretický čas taktu

* Operační čas

Celkov ý počet v ýrobků - Neshodné v ýrobky

Úroveň kvality =

Celkov ý počet v ýrobků

Zvyšující se OEE [-] znamená: snížení času, po který je výrobek vázaný v procesu klesání průběžného času výroby usnadnění plánování redukce nákladů na opravy a zmetky Vzorce pro výpočet TEEP - totální efektivnost zařízení

TEEP =

OEE

* Stupeň využití Teoretický fond - Plánov ané prostoj e

Stupeň využití =

Teoretický fond

Obr. 7 Schéma pro výpočet OEE Celkový pracovní čas

A

Čistý pracovní čas

B

Čas práce

C

Plánovaný výstup

D

Skutečný výstup

E

Skutečný výstup

F

Výstup kvalitních

OEE = D * V

Plánované prostoje Ztráty dostupnosti

Ztráty rychlosti

Ztráty kvality

* Q * 100

%

OEE = B/A * D/C * F/E * 100 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 18/34

Ovlivnění OEE Stupeň využití – plánované prostoje, přestavování Dostupnost=disponibilita zařízení - poruchy Výkonnost - prostoje vůči čistému pracovnímu času Ovlivnění OEE Disponibilní fond – co dává za možnost práce na pracovních směnách za plánovaných prostojů, Ovlivnění TEEP Teoretický fond – co dává za možnost plné využití strojů

4. Tvorba standardů pro zajištění stabilní produkce Role a úskalí standardů Standardy, tedy předpisy pro operace a činnosti mají za úkol vytvořit určitý ideální sled úkonů, kterým bude zajištěno vytvoření hodnoty pro zákazníka. Tyto postupy zajišťují nejen kvalitní provedení operace, ale také její provedení za očekávaných nebo stanovených nákladů. Nicméně, stejně jako jiné předpisy lákají  K nedodržování ze strany operátorů  K nevytváření pro „složitost a časovou náročnost“ ze strany techniků  K velkému a nepřehlednému rozsahu díky alibistickému nebo nekreativnímu přístupu tvůrce. Stejně jako u jiné dokumentace ve firmě, i v tomto případě dokumentace pro realizační procesy je nutno definovat účel, smysl, obsah a řízení předpisu. Při nastavování pravidel a formy pro předpisy se zvažuje např.:  Komu budou sloužit?  Na co je potřebujete?  Jak budou vypadat?  Jak je budete řídit? Platí vždy, že dokumentace je prostředek, nikoliv cíl. A4 předpis Proti rozsáhlým lineárním (pouhý text v odstavcích) předpisům se stále více prosazují jednoduché, intuitivní, barevné, stručné, ale plně vypovídající předpisy, které si vystačí s jednou, dvěmi stranami formátu A4. Tento tzv. A4 předpis svým rozsahem nedemotivuje, všechny potřebné informace účelně agreguje a působí na smysly operátora. Bohužel tento předpis spotřebuje dosti času při grafickém zpracování, neboť nedílnou součástí jsou obrázky a zejména fotografie. Možný obsah tzv. „A4 předpisu“  Specifikování operací na pracovišti- činnost –proces  Určení materiálů potřebných pro provedení operace, vstupy, energie, režijní materiály  Určení nářadí, přípravku, měřidla  Uvedení dalších nutných informací k provedení operace  Postup – návod, fotografie, popis nejlepší praktiky Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 19/34

  

Uvedení potřebných ochranných pomůcek pro vykonání činností, uvedení důležitých bezpečnostních pokynů Případně se mohou doplnit informace potřebné k likvidaci odpadu, pokud při operaci vzniká, nebo jiné environmentální aspekty Vazby na jiné předpisy, platnost, schválení

Obr. 8 Ukázka formy A4 předpisu

5. Mapování činností – metoda od vstupu po výstup SIPOC (metoda supplier – input – process – output – customer) V rámci hledání hospodárnosti v procesech musí manažeři hledat opatření (Coatesc1997). V rámci optimalizace a nastavování efektivních procesů je využitelná velká škála metod a přístupů od mapování přidané hodnoty až po audity činností. Všechny tyto postupy mají zhruba společné následující prvky. Je nutno určit rozhodující procesy ve firmě, teda takové, v nichž se vytváří hodnota pro zákazníka, nebo k takovému vytváření hodnoty přispívají. Je vhodné určit i procesy, kterými se udržuje náskok před konkurencí. Je nutno zmapovat průběh realizace produktu od materiálu po finální výrobek. V rámci identifikovaných činností se určují ty, které nepřidávají hodnotu (natož pro zákazníka) a které tak představují plýtvání materiálem, časem, energií, financemi. Zvláště je potřeba se věnovat úzkým místům ve výrobě, špatné komunikaci a duplikaci činností. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 20/34

Obdobně je potřeba zmapovat související toky informací a financí pro realizaci požadavků zákazníka. Hledat možnosti snížení nákladů, včetně lepšího toku peněz (cashflow) nejlépe za zkracování času dodání, celkově termínů. Hledejte činnosti, místa v procesech, na nichž je potřeba zlepšit komunikaci s externími partnery – zákazníky, dodavateli. Cílem takových aktivit by opět mělo být zkrácení dodacích lhůt. (Tím se dosáhne i snížení nákladů, neboť je známo, že čas jsou peníze. Rozdělte procesy z pohledu jejich opakovatelnosti a vykonávání rutinních činností. K nim určete požadavky na kvalifikaci, dovednosti a informace při realizaci produktu, splňujícího požadavky zákazníků. Oddělte tak běžné činnosti od neobvyklých a složitých. Identifikujte kvalifikace a dovednosti, které oceňují zákazníci, a zjistěte, zda je máte v procesech tam, kde jsou potřeba. Hledejte způsoby zvyšování kvalifikace tam, kde jsou ve styku se zákazníkem a kde tak spolu s dovednostmi ovlivňují schopnost nabídnout produkty a služby zákazníkům. Podívejte se na organizační strukturu ve firmě z pohledu efektivního a hospodárného fungování procesů a využívání klíčových dovedností a kvalifikací. Pokud jsou pro styk se zákazníkem výhodnější a efektivnější týmové struktury, zaveďte a rozvíjejte je. Hledání hodnoty v procesu K zajištění hodnoty pro zákazníka v procesech se používá celá řada metod, Jejich účelem je kontrola tvorby a souslednosti hodnoty v realizačním procesu, zjišťování nebo prověřování podmínek pro tvorbu hodnoty z procesu a v neposlední řadě získání námětů na optimalizaci procesu odbouráváním neproduktivních činností a nepotřebných výstupů. Hledání hodnoty v procesu Primárně se postup převádění hodnoty z požadavku do produktu používá při mapování procesu. Vychází se ze zákazníkova požadavku a k němu se přes realizační proces definují nutné vstupy. K činnostem procesu se přiřazuje odpovědnost za provedení. V rámci modelu interních zákazníků se pak vstupy do této činnosti převádí na výstup z činnosti předcházející. Hledání hodnoty v procesu Při tomto kontrolování procesu Jak poznáme v procesu? Při určování činnosti a vztahu přidané hodnoty k ní je rozhodující pohled zákazníka K poznání činnosti, nepřidávající hodnotu si můžeme klást následující otázky:  Bude to mít vliv na zákazníka, když se to neudělá?  Je možné tyto kroky zjednodušit?  Je možné tyto kroky spojit s jinými? SIPOC je taková základní mapa procesu Jde o sled kroků, událostí a operací procesu Využívá se při aplikaci Six Sigma Slouží k identifikaci, analýze a redesignu procesu Využijeme jako zdroj informací k plýtvání a neefektivnosti Cílem by měla být snaha eliminovat Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 21/34

  

zbytečné činnosti dublované činnosti činnosti spuštěné bez dostatečných vstupů a požadavků (informací) – jako riziko nesprávného výstupu

Obr. 9 Postup při tvorbě SIPOC

Myšlení Průběh

Požadavek

S DODAVATEL

I VSTUP

P PROCES

Požadavek

O VÝSTUP

C ZÁKAZNÍK

SIPOC S-supplier – dodavatel klient, objednavatel procesu, dodavatel vstupu, interní dodavatel I – input – vstup požadavek, vstupující produkt do procesu/činnosti P – proces –proces činnost, O –output – výstup vystupující produkt, jiné výstupy z procesu/činnosti (např. informace, zprávy, data) C- customer – zákazník uživatel, další interní zákazník

Jak poznáme, že je proces vylepšen?  Žádná inspekce a kontroloři, všichni se účastní pracovního procesu, přidávají hodnotu  Příčiny abnormálních výkonů jsou šetřeny  Výkon je měřen na úrovni pracovního týmu  Nikdo není trestán za ohlášení negativních výsledků  Problémy se řeší bez obviňování  Zpětná vazba od zákazníků se využívá k získání příležitostí pro zlepšování  Komunikace je přesná a konzistentní  Pro neustálé zlepšování procesu je vytvořena týlová struktura (backing)


6. Metody vizualizace na dílně Vizualizace Jedním z moderních nástrojů provázejícím řadu aktivit lean managementu je užití prostředků vizualizace na pracovišti a to nejen v realizačním procesu. Cílem je bezprostřední samozřejmé působení na pracovníky. Předávají se nejen aktuální informace, ale zásady, standardy, prezentují se často ve firmě realizované aktivity a projekty. Častým případem je zveřejňování nejlepších praktik a ocenitelných nápadů. Jedním z nástrojů, který se používá navíc k záznamu řešení problému ve formě nebo v týmu je A3 report. Jde o kreativní netradiční formu jak záznamu řešení problému, tak vizualizace provádění a dosaženého stavu. O co jde u nástroje A3 report. A3 report – jednoduchý nástroj používaný ke zlepšování, prvotně používaný ve firmě Toyota Dokument, kterému budou rozumět různí lidé Standardizovaný nástroj zaznamenávání tvorby řešení tužkou na malý kus papíru Slouží k jasné komunikaci mezi různými úrovněmi a specialisty ve firmě Nástroj převádějící nejlepší znalosti a nejlepší praktiky do znalostní databáze V nástroji se různým způsobem používají standardní cykly řešení P–D–C–A D–M–A-I-C Vždy je však vhodné, aby byly zařazeny tyto oblasti:  Problém  Analýza  Návrhy řešení  Ověření řešení  Akční plány k realizaci  Převod do standardní dokumentace, znalostní databáze Vystačíme si jen s jedním papírem maximálně do velikosti formátu A3 Tato metoda se často používá v rámci aktivit Lean Sigma a obsahuje následujících pět kroků metody DMAIC: Obr. 10 Schéma DMAIC cyklu

D Definovat Řídit C

M Měřit Zlepšovat I

A Analyzovat Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 23/34

Definovat projekt Účelem je definovat účel a rozsah projektu Shromáždit podkladové informace o procesu, požadavcích a potřebách zákazníků Zmapovat proces Mapy procesů vysoké úrovně Vytvořit zakládací listinu projektu Porozumět hlasu zákazníka Metoda překladu hlasu zákazníka VOC Měřit současnou situaci Účelem je shromáždit informace o současné situaci, aby poskytly jasnější soustředěný pohled na úsilí o zlepšení Shromáždit základní údaje o defektech jejich možných příčinách. Zakreslit údaje o defektech a analyzovat je pokud jde o zvláštní příčiny Spočítat a vytvořit graf četnosti a provést Paretovu analýzu Získat data pro počáteční informaci o výkonnosti procesu Spočítat procesní sigma Vytvořit detailní mapu procesu Analyzovat a identifikovat příčiny Účelem je identifikovat základní příčiny defektů Potvrdit je daty Vytvořit soustředěný přehled problému Prozkoumat potenciální příčiny Upořádat potencionální příčiny Shromáždit údaje Identifikovat základní příčiny a potvrdit je daty Použít statistické metody pro kvantifikování vztahu příčin a následků Zlepšovat Účelem je vymyslet, vyzkoušet a implementovat řešení, která se cíleně obracejí na základní příčiny Použít data pro vyhodnocení výsledků řešení a záměrů, kterých se použilo k jejich odstranění Vytvořit možná řešení základních příčin Vybrat řešení Akce eliminující nebo snižující dopad identifikovaných základních příčin problému Analýza dat před a po která ukazuje, jak byla výchozí trhlina uzavřena Porovnat plán se skutečností Vytvořit plány, naplánovat pilotní projekt, implementovat plány, změřit výsledky Vyhodnotit přínosy Příprava lidí na změnu Řídit Účelem je řídit prostřednictvím standardizace pracovních metod a procesů. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 24/34

Sledování a řízení procesu a zabezpečení trvalého udržení zlepšování Používá se Visual Management Standardizace práce do postupů Dodržení stanovených a zlepšených stavů pomocí metod SPC Zpětná vazba toho, co bylo zlepšeno – metriky Ocenění řešitelského týmu Používají se např. kontrolní diagramy, časové řady, nástroje BSC, řízení podle cílů, preventivní plánování, FMEA Obr. 11 Ukázka A3 reportu Název akce Tým

Vedoucí týmu

Zahájení

Problém

Cíle

Kontrola opatření

Projevy Plánované aktivity

Data ke stávající situaci Uskutečnění změn

Analýza příčin

Akční plán

Poučení

Týmová tabule Dalším vhodným a často využívaným prvkem je týmová tabule Přednost týmové tabule  Transparentní zobrazování informací, cílů a opatření od vedení po členy týmu  Odchylky od dohodnutých cílů signalizují potřebu ihned reagovat na abnormality  Lokalizace slabých míst a jejich rychlé odstraňování Zlepšuje komunikaci a informační tok Zvyšuje pozornost na procesy a aktivity, vyžadující zainteresovanost všech členů týmu při optimalizaci procesů „Zrcadlo týmu“ Týmová tabule Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 25/34

Pravidla pro použití týmové tabule  Důležitý je obsah  Musí se vizualizovat informace, které mají adresáta  Nedělají se pro externí návštěvy  Nemá se o ně starat vrcholové vedení – „asistentky“  Nemá být „hlásnou trubou vedení“ – jen samé příkazy a zákazy  Definovat obsah by měli členové týmu  obsah se starají členové týmu a pravidelně jej aktualizují  Nesmí tam být příliš mnoho informací Obr 12 Ukázka využití vizualizace ve firmě – týmová tabule Firma

Týmová tabule

Tým

Týmové cíle a úkoly

Naše skupina Členové

Termíny školení

Pravidla týmu

Výrobní plán

Prostoje

Nemocnost

Produktivita Úrazy

Využití kapacit

Zaučování/zastupitelnost

Kvalita

7. Zajištění duševního zdraví mistra – delegování Coates (1997) uvádí myšlenku Peterse a Wattermana, vyzývající k racionálnímu myšlení. Důležitá je motivace podřízených, jejich správné vedení, využití síly zpětné vazby. Takovýto přirozený, „na selském rozumu založený„ přístup, může být mnohem produktivnější než spoléhání na čísla a sílu ekonomických rozborů.


Manažer při vedení Schopnost vést neznamená zatížení manažera obrovskou odpovědností za vykonávání činnosti, ale za výsledek. Na místě je tedy i odvaha k delegování. (Košturiak-Cháľ). Hodnoty manažera Spravedlnost nejen k sobě, ale i k podřízeným a k lidem okolo sebe. Statečnost, tedy neotřesitelné zsatávání hodnot, které manažer považuje za správné, odvaha postavit se na odpor, přijímat rány a snášet kritiku, mít schopnost vypořádat se s bezmocností a nepříjemnostmi. Střídmost při správném hospodaření s časem, při správné míře používání zdrojů, správném rozlišováním mezi dobrým a špatným, podporování silných jedinců a povzbuzování slabých. Rozvaha a moudrost projevující se citem pro správnou věc ve správném čase, obezřetné a prozíravé chování. Víra, že v každém člověku lze najít dobré stránky a probudit je. Naděje a důvěra v lepší budoucnost jako zásadní hodnota pro vedení jiných lidí. Láska, tzn. dobré zacházení s pracovníky, budování vztahů, důvěra v ně jako základní zdroj síly, motivace a povzbuzování ke kreativitě. Klíčové kompetence manažera Manažerská mapa dle Medlíkové určuje klíčové kompetence manažera. Významnou roli mezi nimi hraje i delegování úkolů. Klíčové kompetence manažera „Aktivní prosazování vize firmy Stanovování cílů a výstupů Jasné definování priorit Organizační schopnosti Důslednost Delegování úkolů Týmová práce Komunikativnost Empatie Prezentační dovednosti Schopnost řešit konflikty Osobní rozvoj“ (Coates 1997) Delegování Delegování by mělo být standardním průvodním jevem řídící práce a to nejen středního článku řízení. Tito linioví pracovníci se sami setkávají s delegováním v podobě předávání úkolů od nadřízených. Delegování je něco jiného než vydání příkazu k provedení úkolu. Má charakter dlouhodobějšího přenesení odpovědnosti. Přestože by se zdálo, že delegování bude jednou z oblíbených složek řízení, v praxi je tomu často naopak. Je vidět strach z delegování, vyhýbání se mu. Definice delegování je vhodně uvedena u Steigera a Lippmanna. „Delegováním míníme trvalé předání úkolů, kompetencí a zodpovědnosti na spolupracovníky na nižší úrovni. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 27/34

Udělením příkazu míníme předání jednotlivého příkazu.“ Delegování je často neoblíbené proto, že vyžaduje čas na promyšlení, naplánování a pak i na kontrolu. Platí zde bohužel: … než to dát někomu, o kom nejsem přesvědčen, že to zvládne, radši si to udělám sám… Delegující pracovník si musí vytvořit dostatek času na analýzu delegovaných činností. Na druhé straně pak v případě delegování rozvíjí schopnosti pracovníků, kterým činnost předal. Vytváří tak dobré prostředí pro plnění firemních cílů a zejména dobré pracovní a psychologické prostředí v útvaru, budujme prostředí zaplněné důvěrou. Prvky udělení příkazu 1. Orientace skrze výchozí situaci Umožnit spolupracovníkovi příkaz správně pochopit a zařadit jej do aktivit ve firmě. 2. Stanovení cílů Jasně formulované očekávání ohledně požadovaného výsledku umožňují spolupracovníkovi vyhodnotit, zda daného cíle dosáhl 3. Poskytnout zdůvodnění Zajistit, aby pověřený spolupracovník dokázal jednat v souladu se zadavatelem příkazu. K tomu potřebuje zdůvodnění. To by mělo mít motivační charakter. 4. Formulování příkazu Příkaz formulovat s náležitým uvedením obsahu, termínu a odpovědnosti, případně uvést i specifické podmínky pro plnění příkazu. 5. Poskytnutí prostředků Spolupracovník musí vědět, jaké zdroje a prostředky má pro splnění příkazu k dispozici. Musí o tom obdržet informaci. 6. Sjednání kontroly Nutno jasně určit druh a způsob a rovněž termín (časový okamžik) provedení kontroly. Obr. 13 Prvky udělení příkazu

Stanovení cílů Orientace skrze výchozí situaci

Zdůvodnění

Udělení příkazu Sjednání kontroly Poskytnutí prostředků

Formulování příkazu


Co delegovat Když zde bylo zmíněno, že některé činnosti lze splnit zadáním příkazu, jaké činnosti, úkony, jsou vlastně vhodné pro delegování? Rozsah a zvyklosti delegování v mnohém závisí na firmě, kde se provádí, na její firemní kultuře, na struktuře, na dovednostech a znalostech. Úkoly lze rozdělit na:  delegovatelné  nedelegovatelné Delegovatelné úkoly: Rutinní činnosti, úkoly Činnosti specialistů Detailní otázky Přípravné etapy jako podklad pro rozhodování Nedelegovatelné úkoly: Úkoly řízení Neobvyklé případy Úkoly vysokého významu Úkoly s vysokým podílem rizika Úkoly spojené s bezpečností a důvěrností dat Odpovědnost Oproti úkolům s delegací odpovědnosti je to trochu jinak. Odpovědnost může mít právní, organizační, funkční, sociální či etický smysl. Odpovědnost je tedy jen velice těžce delegovatelná. Při úplné nemožnosti delegovat odpovědnost by nadřízený musel ručit za všechna rozhodnutí svých podřízených, za všechna jejich provinění. Nadřízený musí mít odpovědnost za jednání a odpovědnost za řízení. Spolupracovník nese odpovědnost za jednání zaměřené na splnění úkolu, který mu byl s odpovídající pravomocí delegován. Tak se zajišťuje přenášení úkolů a kompetencí (lépe odpovědností). Nadřízený zodpovídá nejen za své úkoly, za jejich odborné provedení, ale také za celek – za útvar. Aby nebyl nadřízen činěn odpovědným za chyby spolupracovníků, musí  Úkoly delegovat na osoby, které pro ně mají požadované kvalifikační předpoklady  Určit vhodné cíle, předávat potřebné informace a aplikovat efektivní kontrolní systém Rozhodování o delegování Jak rozhodnout o úkolech, které je třeba/možno delegovat. Rozčlenit úkoly ve funkční působnosti útvaru na následující:  Úkoly, které můžu udělat jen já sám  úkoly, které bych měl udělat já, ale mohou i pomoci ostatní  Úkoly, které mohu udělat já, ale ostatní by je udělali také, kdyby dostali tuto možnost  Úkoly, které by měli udělat ostatní, ale já jsme u nich k dispozici jako zdroj Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 29/34



Úkoly, které vlastně musí udělat ti jiní

Obr. 14 Sled činností v rámci procesu delegování

Příprava delegování

Delegující rozhovor

Pokračování Follow-up

Proces delegování Příprava delegování Zvolte správné úkoly. Objasněte nezbytné kompetence.  Pracovník, na kterého delegujete, musí činit veškerá rozhodnutí a volit nezbytná jednání pro plnění úkolů. Musí mít proto pro s úkolem delegovány i odpovídající kompetence.  Rozhodovací kompetence – právo rozhodovat  Nařizovací kompetence – právo určovat jednání druhých  Dispoziční kompetence – právo disponovat zdroji a hodnotami společnosti  Informační kompetence – právo na veškeré informace nezbytné pro splnění úkolu  Před vlastním delegujícím rozhovorem musí řídící pracovník rozhodnout, kterými kompetencemi je třeba spolupracovníka vybavit. Vyberte správného spolupracovníka  Často se deleguje na toho, kdo je již vybaven kompetencemi pro řízení úkolu.  Pokud nemá pracovník dostatečné znalosti a dovednosti, pak řídící pracovník musí zjistit, zad si je může doplnit a jaké jsou k tomu potřeba opatření.  Měl by být zajištěn systematický přínos k personálnímu rozvoji. Vytvořte adekvátní časový prostor.  Pokud víte komu úkol předat, vyjasněte si, zda časové zaneprázdnění dovolí spolupracovníkovi úkol splnit.  Pracovník pod velkým časovým stresem ztrácí motivaci. Nedopusťte, aby se u vašich spolupracovníků rozvinul syndrom vyhoření. Vypořádejte se s odpovědností a důvěrou.  Musíte mít jistotu, že spolupracovník, který úkol převzal, za něj bude ochoten i převzít odpovědnost. Pracovník nesmí jen „moci“, musí „chtít“. Projednejte tento přístup předem.  Musíte být ochotni se tohoto úkolu vzdát. Musíte mít důvěru k spolupracovníkovi a ve splnění úkolu.




Pokud toho není řídící pracovník schopen, musí se zabývat kontrolou delegovaného úkolu.

Delegující rozhovor První rozhovor  V prvním rozhovoru se uskutečňuje vlastní delegování. Během něho se projednají tyto oblasti  Delegovaný úkol  Jaké se k němu přidělují kompetence  Které odborné kompetence musí být ještě doplněny  Jaký čas je dán na úkol  Zda je pracovník ochotný převzít odpovědnost za popsaný úkol. Jaká se předává pracovníkovi odpovědnost.  Co musí být splněno, aby si řídící pracovník vytvořil důvěru. Co nejdříve se také projednají následující oblasti  Sjednání cíle – jaký výsledek nadřízený ve vztahu k úkolu očekává. Jaký cíl považuje spolupracovník za smysluplný.  Sjednání kontroly – jak, kdy a kdo bude zjišťovat, zda je úkol prováděn s orientací na cíl.  Pro odbourání neochoty přijmout kontrolu jako normální součást pracovního procesu je vhodné si říci hned mezi řídícím pracovníkem a spolupracovníkem své představy a pocity. Následné projednání  Při dalším jednání se sjednávají cíle a kontrola v případech, kdy tak nebylo učiněno ihned při zadání.  Při tomto jednání se řídící pracovník přesvědčuje o schopnostech a zkušenostech spolupracovníka.  Při tomto jednání se mohou použít následující otázky.  Jak delegování probíhá v této fázi?  Co v rámci tohoto úkolu vnímáte jako pozitivní a co jako negativní.  Máte pocit, že bych se příliš často vměšoval, vnímáte to tak?  Jsou v přidělených kompetencích nějaké nejasnosti?  Projevily se nějaké problémy, které byly na počátku delegování přehlédnuty? Follow-up      

Kontakt a Kontrola Řídící pracovník udržuje se spolupracovníkem ve vztahu k delegovanému úkolu kontakt i po následujícím projednání. Předává spolupracovníkovi veškeré informace potřebné pro splnění úkolu. Je kontaktní osobou pro případ různých nepředvídaných okolností. Rozhodně by neměl řídící pracovník úkol přebírat zpět, ani dovolit ze strany spolupracovníka zpětné delegování. Přestože je spolupracovník kontrolován, může existovat důvěra. Při kontrole musí být vyjasněn přístup – zda kontrolovat provádění nebo kontrolovat výsledek. Rovněž se musí definovat, jak často a jak přesně se má kontrolovat.




Musí se vytvořit ovzduší, kdy spolupracovník bude beze strachu mluvit o případných problémech. Cílem kontroly tedy nemůže být hledání chyb.

Proč se nedeleguje Přestože delegování přináší řídícím pracovníkům výhody a možnost racionálně se o své činnosti podělit a tak si zachovat duševní zdraví, často se nevyužívá, nebo se mu řídící pracovníci záměrně vyhýbají. V čem je příčina takového odmítání? Příčiny nedelegování  Zvyklost  Nedostatek trpělivosti  Neschopnost zorganizovat vlastní práci  Nedostatek sebediscipliny  Snaha udělat si vše nejlépe  Nedostatek času  Strach ze ztráty kontroly a přehledu  Vypočítavost, řídící pracovník nechce, aby (náhodou) spolupracovník nevykonal něco lépe než on sám  Snaha vědět jako šéf o kdejakém detailu Role mistra - Úroveň pravomocí Se zvyšující se důvěrou v pracovníky se zvyšuje míra delegování a pravomocí Rozlišuje se šest úrovní pravomocí Pracovníci musí dospět k převzetí odpovědnosti Vedoucí musí dospět k delegování Tabulka I – Šest úrovní delegování Úroveň 1

2

3

4

Zadání Podívejte se na to. Získejte všechny informace a nahlaste mi je. Já rozhodnu, co dělat. Identifikujte problém. Vyberte alternativy a určete klady a zápory každé. Jednu mi doporučte ke schválení. Prozkoumejte tu záležitost. Dejte mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale nepodnikejte nic, dokud vám neřeknu.

Vyřešte ten problém. Dejte mi vědět, co zamýšlíte udělat a potom to udělejte, ledaže bych řekl ne.

Důvod Pracovník je nový a vedoucí si chce podržet kontrolu nad výsledkem. Pracovník je rozvíjen a vedoucí chce vidět, jak pracovník přistupuje k problému a dělá rozhodnutí. Vedoucí pracovníkovi důvěřuje, ale nechce, aby se něco podniklo bez jeho souhlasu. Důvodem mohou být rozpaky ze strany vyššího managementu nebo potřeba informovat napřed ostatní. Vedoucí respektuje schopnosti a úsudek pracovníka a chce jen zkontrolovat rozhodnutí před realizací.


5

Vyřiďte tu záležitost. Dejte mi vědět, co jste udělal.

6

Vyřiďte to. Další kontakt není nutný.

Vedoucí má plnou důvěru v pracovníka a nepotřebuje být informován před realizací. Chce jen znát výsledek. Vedoucí má naprostou důvěru v pracovníka, který má pravomoc k jednání a nemusí hlásit výsledky vedoucímu.


Literatura COATES, Ch., Efektivní řízení, Praha, Grada Publishing, 1997, ISBN: 80-7169-392-8 ROBSON, M., Skupinové řešení problémů, Praha, Victoria Publishing, 1995, ISBN: 80-8586532-7 KOŠTURIAK, J., CHAĽ, J., Stratégie a inovácie, Žilina, Frauhofer IPA Slovakia MEDLÍKOVÁ, O., Jak řešit konflikty s podřízenými, Praha, Grada Publishing, 2007, ISBN: 978-80-247-1732-6 STEIGER, T., LIPPMANN, E., Psychologie pro manažery, Brno, BizBooks, 2012, ISBN: 97880-265-0006-3


správná výrobní strojírenská praxe

Recommend Documents