Společnosti, produkty, mezinárodní trh a právo, náklady a výnosy, konkurence

Abstrakt Tato bakalářská práce s tématem „Řízení projektu a optimalizace projektového řízení“ je zaměřena na zprostředkování služeb mezi německým a českým a německým a ruským trhem a dále pak na zvýšení prodeje protipožárních nástřiků (omítkovin) vyráběných ve Francii a dovážených firmou PROMAT. Hlavní role v tomto projektu hrají firmy DOPOS HK s.r.o., COMETEC a PROMAT PRAHA. Z Ruské strany žádné kontakty zatím nejsou. Ve své práci provedu analýzu jak zmíněných firem, tak i analýzu tuzemského a zahraničního trhu, popíši problémy, s jakými se firmy setkávají a pomocí projektu se pokusím tyto problémy minimalizovat či je úplně odstranit a splnit tak stanovené cíle.

Abstract This bachelor´s thesis with the topic "Project management and optimization" is focused on mediation services between german and czech and german and russian market and then to increase sales of firefighting spray application (plasters) produced in France and imported by PROMAT company. The main roles in this project have companies DOPOS HK s.r.o., COMETEC and PROMAT PRAHA. There are not any contacts from the russian side yet. In my thesis I´m going to analyze mentioned companies as well as home and foreign markets, I will describe the problems, which the companies see around, and by this project I will try to minimize this problems or clear them away completely to reach the target.

Klíčová slova Společnosti, produkty, mezinárodní trh a právo, náklady a výnosy, konkurence.

Key words Companies, products, international market and justice, expenses and pay-offs, competition.

Bibliografická citace: STRAKOVÁ, I. Řízení projektu a optimalizace projektového řízení. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2012. 72 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Josef Šunka, Ph.D..

¨

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne .................

……………………………… IVA STRAKOVÁ

Poděkování Chtěla bych poděkovat panu Ing. Josefu Šunkovi, Ph.D, který od začátku zpracování této bakalářské práce do ní přispíval cennými připomínkami a pod jehož vedením mohla vzniknout. Taktéž bych chtěla poděkovat panu Martinu Strakovi za jeho cenné rady a připomínky a hlavně za rozsáhlé informace z oboru stavebních technologií a chodu firmy, které byly pro zpracování této zprávy velmi důležité a přínosné a paní Ivě Strakové, která mi poskytla účetní výkazy firmy DOPOS HK s.r.o., nezbytné pro zpracování finanční analýzy. Díky patří též firmě PROMAT, hlavně panu Ing. Fleischerovi, který mi poskytl nezbytné informace k vypracování této BP.

OBSAH Úvod ........................................................................................................................... 10 1.1

Představení firmy DOPOS HK s.r.o............................................................... 10

1.2

COMETEC-Bausysteme GmbH .................................................................... 12

1.3

Firma PROMAT a omítkové směsi................................................................ 13

1.4

Úvod (metody a postupy zpracování) ............................................................ 14

2

Cíl práce .............................................................................................................. 16

3

Teoretická východiska práce ................................................................................ 18 3.1

Projekt – definice .......................................................................................... 18

3.2

Teorie cílů ..................................................................................................... 19

3.3

Poznatky ze studia v Německu ...................................................................... 21

3.4

Úskalí mezinárodního obchodu ..................................................................... 23

3.5

Certifikace projektového manažera................................................................ 25

3.6

Jakost a normy .............................................................................................. 26

3.7

Harmonogram ............................................................................................... 28

3.8

Metoda zjištění nákladů, výnosů, zisku, … .................................................... 28

3.8.1

Zdroje financování ................................................................................. 29

3.8.1.1 3.9 4

Cash Flow ....................................................................................... 30

Controlling .................................................................................................... 30

Analýza ............................................................................................................... 31 4.1

Marketingový mix ......................................................................................... 31

4.2

Analýzy firmy DOPOS HK s.r.o. .................................................................. 32

4.2.1

Vývoj tržeb ............................................................................................ 33

4.2.2

Komunikace ve firmě a příprava zakázky ............................................... 34

4.2.3

Cílový trh a prognóza ............................................................................. 35

4.3

Analýza trhu v ČR – konkurence ................................................................... 36

5

6

4.4

Analýza trhu ze strany firmy COMETEC ...................................................... 37

4.5

Analýza trhu v Rusku .................................................................................... 37

4.6

Analýza problému ......................................................................................... 39

Návrh řešení ........................................................................................................ 40 5.1

Vytvoření projektového týmu ........................................................................ 40

5.2

Vytvoření magického trojúhelníku ................................................................ 41

5.2.1

Časový plán ........................................................................................... 41

5.2.2

Budget ................................................................................................... 43

5.2.2.1

Bod zvratu ...................................................................................... 43

5.2.2.2

Náklady versus výnosy.................................................................... 45

5.2.2.3

Typový kalkulační vzorec ............................................................... 48

5.3

Stanovení stakeholderů .................................................................................. 48

5.4

Analýza rizik ................................................................................................. 49

5.5

Oslovení zákazníků ....................................................................................... 50

5.6

Oslovení ruského trhu ................................................................................... 51

Přínosy ................................................................................................................ 52 6.1

Přínos pro firmu ............................................................................................ 52

6.2

Přínos pro zákazníka ..................................................................................... 53

7

Závěr ................................................................................................................... 54

8

Seznam zdrojů ..................................................................................................... 55

9

Seznamy .............................................................................................................. 57

10

9.1

Seznam obrázků ............................................................................................ 57

9.2

Seznam tabulek ............................................................................................. 57

9.3

Seznam grafů ................................................................................................ 57

9.4

Seznam příloh ............................................................................................... 58

Přílohy ................................................................................................................. 59

Úvod V úvodu bych se ráda věnovala představení v abstraktu zmíněných firem a blíže specifikovala obsah této bakalářské práce. Jak už název této práce napovídá, zde uvedené problémy a situace se pokusím vyřešit pomocí projektu, resp. pomocí více (paralelních) projektů s cílem dovést plánované změny s úspěchem do požadovaného cíle.

1.1 Představení firmy DOPOS HK s.r.o. Tato firma byla založena na jaře roku 2007 se záměrem navázat a rozvinout 13 let zkušeností v oboru (z předchozí firmy) a dále se rozvíjet. Zakladateli jsou Martin a Iva Strakovi, jednatelé firmy. Firma sídlí na adrese Jasmínová 119, 503 32 Hradec Králové – Březhrad, s provozovnou Bratří Štefanů 973, 500 03 Hradec Králové. (7) Právní forma je společnost s ručením

omezeným,

z čehož

plyne,

že

výše

základního kapitálu společnosti musí činit alespoň 200.000,-Kč, přičemž výše vkladu společníka musí činit alespoň 20.000,-Kč. Tato společnost podniká v několika následujících

Obr. 1: Logo firmy DOPOS HK s.r.o.

oblastech:

(Zdroj: Firemní šablona fy. DOPOS HK s.r.o.)

- předmětem podnikání je dodávka a montáž sádrokartonových systémů, systémů suché výstavby (výstavba půdních bytů, nástaveb, administrativních center, školských zařízení), tepelných izolací, tvorba interiérů, osvětlení a to všechno včetně povrchových úprav. - protipožární ochrana staveb (pasivní), do které spadají obklady a nátěry ocelových a dřevěných prvků, podhledy a příčky, těsnění stavebních a dilatačních spár, prosklené výplně s požární odolností, vzduchotechnické potrubí, těsnění prostupů instalací,

10

kabelové kanály, speciální aplikace protipožárních systémů včetně technickoporadenské činnosti. (8) Jako jediná firma v České Republice má licenci od vedení firmy COMETEC na jejich systémy. Tato německá firma, se sídlem Ritterstraße. 66-70,D-42285 Wuppertal, se zabývá profilovou technikou plochých střech. Díky kvalitě jejich výrobků bychom tyto systémy chtěli naplno uvést do provozu i u nás v ČR. Zatím byly produkty firmy COMETEC použity na stavbě rodinných domů v Milovicích v I. etapě a předpokládá se, že budou vyžadovány i pro etapu II. Firma DOPOS HK s.r.o. (až na výjimky) neposkytuje prodej materiálu. Poskytuje pouze komplexní dodávku „na klíč“, obchodem se nezabývá. Okrajově se zabývá prodejem komponentů

protipožární

ochrany

staveb

firmy

PROMAT

(http://www.promatpraha.cz/) a taktéž již zmíněné firmy COMETEC. (14) Cílem

této

firmy

je

ovládnout

trh

v rámci

protipožární

ochrany

staveb

v Královéhradeckém kraji a uvést do provozu systémy ukončení plochých střech od firmy COMETEC. V rámci protipožární ochrany staveb chce firma rozšířit na trhu „novou“ technologii nástřiků stavebních konstrukcí pomocí emulzí a speciálních omítkových směsí (betonové a ocelové konstrukce, vazníky, sloupy, celoplošné konstrukce)

PROMASPRAY

F250,

PROMASPRAY

T

a

brzy

i

novinku

PROMASPRAY FM II, vyráběné francouzskou pobočkou firmy PROMAT. U těchto omítkovin je největším plusem snadná a rychlá aplikace. Mínusem jsou vysoké pořizovací náklady (i když jednorázové) na vysokotlaké zařízení.

11

Organizační struktura firmy vypadá následovně:

Obr. 2: Organizační struktura fy. DOPOS HK s.r.o. (Zdroj: Zpráva z praxe II. Vlastní zpracování. s. 6)

1.2 COMETEC-Bausysteme GmbH Tato firma byla založena roku 1978. Na začátku byl pouze nápad, ze kterého se vyvinula špičková technika. (5) Dle jejich vlastních slov „Die Idee einer vollkommen neuen Montagetechnik.“1 , což v překladu znamená „Nápad jedné dokonalé nové montážní techniky.“ Hnací sílou této firmy jsou spokojení zákazníci a motivovaní pracovníci. (4) Dle jejich výroku „COMETEC ist heute der gute Name für hochwertige Flachdach-Profiltechnik“ 1, v překladu „COMETEC je dnes dobré jméno pro vysoce jakostní profilovou techniku plochých střech.“, se může soudit, že svého cíle opravdu dosáhli. Přehled obratů v jednotlivých letech firmy COMETEC je vypsán v 10.1.

1

COMETEC, Über uns. [online]. 2004.

12

Informace o této firmě jsou k dispozici na německém webu www.cometec.net nebo na do češtiny překládaném webu www.cometec.cz, který je v současné době ve výstavbě. (3)

1.3 Firma PROMAT a omítkové směsi Firma PROMAT PRAHA je jednou z poboček po celém světě, které spadají pod PROMAT INTERNATIONAL se sídlem v Belgii. Tato společnost se specializuje na výrobu speciálních protipožárních materiálů a materiálů, které odolávají vysokým teplotám. Koncepce této firmy je výrobní – obchodní firma. Dále prodávají materiály zpracovatelským firmám – montážním firmám, které PROMAT konstrukce aplikují na stavbách. Jednou z těchto montážních firem je již zmíněná firma DOPOS HK s.r.o.. Skoro všechny materiály jsou dováženy ze zahraničních filiálek, následně je pak poskytnuta veškerá technická podpora od projektanta až po montážní firmu. Cílem mého zkoumání u firmy PROMAT byly omítkové směsi dovážené z francouzské pobočky. Jak pan Ing. Fleischer zmínil v interwiev, problém v uchycení se na trhu není v zahraniční technologii, příliš vysokých cenách nebo problému s dovozem či certifikací výrobků, problémem je to, že tyto omítkoviny, které přišly na český trh v roce 2010, se ještě nedostaly zákazníkům do podvědomí. Mým cílem je toto pokud možno změnit. (10) Jako první přišla na český trh jednosložková suchá omítková směs pro použití ve stavebnictví (přesněji pro nástřik stavebních konstrukcí v interiéru budov nebo v místech, kde je nástřik chráněn před působením klimatických podmínek) PROMASPRAY F250 určený do vnitřního prostředí. Mísí se s čistou vodou v trysce omítacího stroje. Výhodami je nepraskání a nelámání se za běžných podmínek, nepodporuje korozi oceli a je určen pro aplikace na ocelové a betonové konstrukce i stropy z trapézových plechů. Je velmi účinný jako tepelná izolace, ale prioritní funkcí je protipožární ochrana. Před aplikováním na ocel či beton je nutné konstrukci ošetřit penetračním nátěrem Promat FIXO-B a Promat FIXO-M. FIXO- M je syntetické činidlo používané pro zvýšení přilnavosti nástřikových minerálních vláken na ocelový podklad.

13

Promat FIXO-B je fixační podkladní mezivrstva pod minerální vlákna, která se stříká na beton, sádru a cihly. Novějším druhem omítkovin je PROMASPRAY T, který je primárně využíván jako tepelná izolace stavebních konstrukcí a mimo jiné též pro zlepšení akustických a požárně ochranných vlastností. „PROMASPRAY T je určen pro aplikaci na betonové a ocelobetonové konstrukce.“ 2 Výhodami jsou výborné tepelně izolační vlastnosti, nízká objemová hmotnost, snadná aplikace stříkáním pomocí omítacího stroje a jiné. Před aplikací na betonové a ocelové konstrukce zde opět vyvstává nutnost ošetřit povrch penetračním nátěrem Promat FIXO-B pro betonový podklad a Promat FIXO-M pro ocel. FIXO-M je syntetické činidlo, které je určené ke zvýšení přilnavosti ocel. povrchů pro stříkané izolace z minerálních vláken a cementového pojiva. FIXO-B je základní fixační hmota určená pro stříkané izolace z minerálních vláken a cementového pojiva pro zděné a betonové konstrukce. Výrobní program systému zabezpečení jakosti podléhá normám EN ISO 9001 a odpovídá jim.

1.4 Úvod (metody a postupy zpracování) Jak již bylo zmíněno v bodě 1.1, cílem tohoto projektu je rozšířit na českém trhu „novou“ technologii nástřiků. Tyto nástřiky pocházejí z Francie, a v České Republice je jediná firma, fa. PROMAT, která jejich výrobky na český trh dodává. Tato technologie nástřiků má jisté problémy se na českém trhu uchytit díky tomu, že se ještě zcela nedostala potenciálním zákazníkům do podvědomí. Toto by firma DOPOS HK s.r.o. chtěla změnit a jako subdodavatelská firma pomoci uvést tyto produkty v plném rozsahu na český trh pomocí projektu, který je jednou z částí zpracování této bakalářské práce. Druhou součást tvoří projekt „Německé výrobky přes náš trh do Ruska“. Výše uvedená firma COMETEC se několikrát při jednáních zmínila, že by ráda prorazila na ruský trh, bohužel je ale tento obchod pro německou stranu komplikovaný. Cesta mezi východní Evropou (kam spadá evropská část Ruska) a střední Evropou (kam mimo jiné spadá 2

PROMAT PRAHA. Technické listy PROMASPRAY T a F250. 2011. (22)

14

Německo, které se za jistých okolností řadí do západní Evropy) vede přes nás, tedy přes Českou Republiku. Prozatím tato „trasa“ obchodu (Německo-Rusko) zůstává skoro nedotčena. I z ČR není obchod (v oblasti PO staveb) zcela zprůchodněn vzhledem k faktu, že v Rusku požární ochrana staveb příliš rozšířená není. Nápad, že by německé produkty byly do Ruska dodávány přes českou firmu, firma COMETEC velmi uvítala. Je to varianta výhodná jak pro českou, tak i německou stranu. Ačkoliv tato myšlenka v minulosti upadla, dle mého názoru je na čase začít tento projekt rozvíjet. Pokud by v budoucnosti rusko-neměcký trh prosperoval, byla by zde možnost směr obrátit, a pokud by Rusko mělo co nabídnout, exportovat tyto produkty do ČR, resp. do Německa. Tato možnost ale již není součástí aktuálního projektu. Pro řízení projektů je stěžejní stanovení cílů a plánu, jak jich co nejefektivněji dosáhnout. Před stanovením plánu si s pomocí literatury a internetových zdrojů definuji, co to projekt je a co všechno obsahuje, resp. s čím vším se u projektů mohu setkat, čili teoretická východiska. Prvním článkem mého plánu bude současná analýza jak trhu, tak i firem pomocí marketingového výzkumu. Ze zjištěných hledisek nám vyjde směr, kterým je nejlepší se vydat. Po analýze se v návrhu řešení pokusím navrhnout stanoviska, která by měla vést k zavedení požadovaných změn spolu s procesy, které k nim náleží a také se pokusím o finanční analýzu firmy spolu s finančním ohodnocením investice v tomto projektu a následné přínosy daných projektů. V poslední řadě přichází realizace návrhu řešení a sledování výsledků vč. jejich zhodnocení.

15

2 Cíl práce Prvním z cílů tohoto projektu je uvést v plném rozsahu na trh speciální omítkové směsi, vyráběné ve Francii a dovážené firmou PROMAT, které se za necelé dva roky prodeje v ČR ještě zcela nedostaly do podvědomí zákazníků, a tím jejich prodej „vázne“ v začátcích. Firma DOPOS HK s.r.o., jakožto z 95% své působnosti subdodavatelská firma, by chtěla formou nabídky svým subdodavatelům jako alternativní možnost nabídnout tyto omítkoviny. Oslovení musí být úderné a efektivní. Efektivnost lze dosáhnout pomocí dobré informovanosti. Informace musí být správné, dobře formulované a včasné. Dalším globálním cílem, který odráží poslání firmy v tomto projektu, je zavedení profilů na ukončení plochých střech aj. od německé firmy COMETEC. Tyto profily, ač jsou co do montáže velmi jednoduché a praktické, mají vysoké pořizovací ceny. To je stanovisko, které investoři akceptovat nechtějí. Tyto profily byly zatím použity jen na pár stavbách v České Republice, což je velmi mizivé procento. Doufám, že tímto projektem se prolomí ledy a zmiňované profily se na českém trhu ujmou ve větším rozsahu. Je to krok k lepší budoucnosti, bezpečnějšímu bydlení a k usnadnění práce. Paralelním projektem druhého cíle je import těchto německých produktů přes český trh do Ruska a tím otevření nových možností mezinárodního obchodu a samozřejmě zisku ze zprostředkování a rozšíření obzoru firmy. Neopomenutelné jsou další dílčí cíle, které s úspěchem neodlučitelně souvisejí. Jsou jimi zvýšení obratu a zisku. V tomto ohledu je požadavek dosáhnout hospodářského výsledku (zisku) za 2 roky působnosti v mezinárodním obchodě minimálně 1.000.000,- Kč. Toto bude v budoucnu měřitelný cíl. Ověřit si ho přesnými čísly můžeme až ke konci roku 2014 v účetní uzávěrce (výkaz zisku a ztrát), kdy bude dovršena doba dvou let působnosti v mezinárodním obchodě, samozřejmě v případě očekávaného úspěchu. Číselné předpovědi úspěchů jsem se pokusila zobrazit v kapitole 5.2.2. Již ne tak zcela měřitelným cílem je rozšíření jména firmy DOPOS nejen po České Republice, ale i v zahraničí. Měřitelnými údaji pro tento cíl by mohl být stoupající počet zákazníků ze všech světových stran a nárůst zakázek. Změřit se dá sledovanost

16

webových stránek firmy pomocí portálu TOP LIST http://www.toplist.cz/, kterých firma využívá a počet zakázek za jednotlivé roky. (23) V rámci rozšíření by firma chtěla rozšířit i spektrum nabízených služeb. V případě, že by Rusko mělo co nabídnout německé straně, bylo by toto dalším cílem, avšak ne aktuálním v tomto projektu.

17

3 Teoretická východiska práce Dříve než se projektem začneme reálně zabývat, měli bychom znát jeho podstatu spolu s pravidly projektového řízení. Drobný projekt se dá řídit i na základě selského rozumu či pocitu, ale pro složitější a důležité projekty je třeba použít sofistikovanější nástroje a problematiku projektů a jeho řízení znát důkladně.

3.1 Projekt – definice „Projekt (project) je řízený proces aplikace úkolů a zdrojů s definovaným cílem v určeném časovém rámci. Životní cyklus projektu (project life cycle) je časová perioda od formulace projektu až po jeho ukončení a vyhodnocení.“3 Dělí se do subprojektů a jednotlivých úkolů. Projekt je vymezen časem, financemi, lidskými a materiálními zdroji. Kniha „Projektové řízení pro začátečníky“ definuje projekt na základě atributů, kterými jsou jedinečnost, komplexnost, vysoká míra nejistoty, vymezenost, tým. (21) „Řízení (management) původně představovalo funkce plánování, organizování, vedení a kontrolování pro naplněná určených cílů.“4 Existuje více vrstev managementu, mezi které patří vrcholový, který většinou určuje strategické cíle a plány v časovém horizontu 3 a více let, pak je tu střední management pro taktické cíle a horizont 1-3roky a nakonec management nižší úrovně pro operativní cíle v rámci 1 roku. (1) Projektování má tři fáze. Prvním je předprojektová fáze, ve které dochází k „formování myšlenek“ a uvažování, zda projekt vůbec realizovat. V případě problémů či nerozhodných situaci již v předprojektové fázi je ideálním řešením vícekriteriální analýza ve formě jednoduché tabulky, kde na jedné straně jsou varianty, které chceme hodnotit a mezi kterými rozhodujeme (např. ve kterém městě se budou konat mezinárodní schůzky) a na straně druhé kritéria, pomocí nichž varianty hodnotíme (např. dostupnost pro všechny strany, úroveň atd.). Před samotným „plánováním realizace nebo nadefinování projektu“ jakožto druhým krokem v této fázi se sestaví 3

Adamec, F. MS Project – Řízení projektů. 1997, s. 19.

4

Adamec, F. MS Project – Řízení projektů. 1997, s. 13.

18

projektový tým. V části plánování se mimo jiné věnujeme definování cílů. Posledním krokem v této fázi je „kontrola před začátkem realizace“. Tato fáze končí ve chvíli, kdy jsou stanovena všechny pravidla a všichni vědí, co a kdy mají dělat. Další fází je projektová fáze, která je realizační částí projektu. Cílem této fáze je dodržet plán a předložit požadovaný výstup v stanovené podobě. Součástí této fáze je porovnávání plánu se skutečností, kde z hlediska dodržení termínů nám pomáhá časový plán. Projektování má i poprojektovou fázi, která často nebývá brána v potaz. Obsahuje úkoly, které je ještě nutno splnit po odevzdání plánovaného výstupu jako je zpětný kontakt se zainteresovanými stranami nebo sepsat (dopsat) a archivovat všechny důležité dokumenty a podklady, které byly při projektu využity. (21)

3.2 Teorie cílů Cíle jsou hnací silou celého projektu. Přinášejí motivaci a udávají směr, kterým se má projekt ubírat. Dosažení určitých cílů a následných přínosů je odrazem správně vedeného projektu. Projekt vede ke splnění daných, předem určených cílů (např. zisk). Tyto cíle musí splňovat jisté požadavky, resp. musejí mít některé vlastnosti. Toto vystihuje slovo „SMART“. (13)

S ….. specific – co se přesně má dělat, specifický M ….. measurable – cíle se mají dát měřit, meřitelný A …. achievable/acceptable – dosažitelný, přijatelný R …. realistic – realizovatelný (realistický) T … time specific – časově omezený, s harmonogramem Definice pro cíle „SMART“ je dle mého názoru velmi výstižná. K úspěchu vede mnoho cest, ale tou základní je stanovení konkrétního, měřitelného, splnitelného cíle, po jehož úspěšném dosažení přijde odměna. Konkrétní projekt v této bakalářské práci nesplňuje podmínku logického rámce mít pouze jeden cíl, má jeden hlavní cíl a několik dílčích cílů, kterých chce firma dosáhnout.

19

„Globální (dlouhodobé) cíle podniku by měly odrážet a naplňovat samotnou misi firmy a identifikovat směr, kterým se firma chce ubírat a čeho chce dosáhnout.“5 Dále kniha uvádí hierarchizaci cílů firmy. Viz Obr. 3.

Obr. 3: Hierarchie stanovení cílů firmy (Zdroj: ŽŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola:klíč k úspěchu. 2007. s. 15)

Strategii je možno chápat jako dlouhodobou podnikatelskou orientaci firmy, jedná se obecně o směr, kterým se chce firma ubírat a čeho chce dosáhnout, a též schématem postupu, jak za daných podmínek vytyčených cílů dosáhnout. Strategie firmy byla definována v 1.1. Taktika na druhou stranu určuje, jakým způsobem těchto strategických cílů dosáhnout. (25) „Cíl je budoucí výsledek, kterého chcete realizovaným projektem nebo změnou dosáhnout. Sdílený cíl má obvykle veřejně prospěšnou hodnotu, která motivuje zainteresované strany na projektu.“6 Při stanovování cílů je velmi důležité stanovit a určit následující body:  co má být dosaženo  jak to má probíhat, jak to sledovat  omezení ukazatelů (ochrana životního prostředí, finance)  priority cílů a příslušných úkolů  koordinační požadavky.

5

Žůrková, H. Plánování a kontrola:klíč k úspěchu. 2007, s. 15.

6

Adamec, F. MS Project – Řízení projektů. 1997, s. 18.

20

„Plán je prostředek pro hledání optimálního postupu k dosažení předustanoveného cíle.“ 7

3.3 Poznatky ze studia v Německu Tyto poznatky jsem získala během svého studia v zahraničí ve Wiesbadenu (SRN), Fachhoschule Wiesbaden, Business School, při předmětu Projektmanagement, kde byla literárně doporučena kniha „Projekte zum Erfolg führen“ od p. Schelle. (16) Z důvodu zajímavosti tohoto předmětu bych ráda tyto obecné poznatky o projektu začlenila do své bakalářské práce. Projekt je něco, co se nestává každým dnem, je to něco jedinečného. Lidé z různých oblastí se mají spojit a na tomto projektu pracovat. Pod pojmem management je chápáno řízení toho všeho, to „umění“. V projektu jsou úlohy lidí nazývány rolemi. Nejdůležitějšími jsou „Projektleiter“-vedoucí projektu, „Lenkungsausschuß“ – řídící výbor, „Auftraggeber“-objednatel a samozřejmě „Projektmitarbeiter“- pracovníci podílející se na projektu. V řízení projektu hraje důležitou roli tzv. „Das magische Dreieck des Projektmanagements“. 8(Obr. 4)

Obr. 4: Das magische Dreieck aneb základní parametry projektu (Zdroj: ŠTEFÁNEK, R. a kolektiv. Projektové řízení pro začátečníky. 2011. s. 13) 7

Adamec, F. MS Project – Řízení projektů. 1997, s. 18.

8

Též se hovoří o „Trojimperativu“.

21

Tyto tři hodnoty se navzájem ovlivňují, proto jsou ve tvaru trojúhelníku. Základem projektu je plán. Čili po otázce co chci v projektu dělat (téma projektu a cíle) bychom si měli položit otázku „jak toho dosáhneme“, neboli jak vytvořím dobrý plán. Významným pojmem v projektovém řízení jsou tzv. „Stakeholders“. Jsou to lidé, kteří jsou projektem přímo nebo nepřímo zasaženi a s nimi je nutno v průběhu realizace projektu, popř. už při jeho plánování jednat. Při plánování je potřebné provést analýzu stakeholderů a zjistit, v jaké míře jsou projektem ovlivněni a v jaké míře může dotyčná osoba ovlivňovat projekt. Jsou to například zákazníci, spolupracovníci, město, atd. Další nezbytná analýza je analýza rizik, která nám ukazuje, jaká rizika mohou vyvstat, jaká je pravděpodobnost, že nastanou a jaké by měly účinky. Jak již bylo zmíněno, projekt je časově omezený. Např. provádění staveb, které jsou velmi rozsáhlým projektem, by nemohlo existovat bez tzv. „Ablaufplan“ neboli harmonogramu. To platí pro všechny projekty. Je důležité, stanovit si určité „balíčky“, které obsahují činnosti, které musejí být provedeny za účelem splnění cílu. Jejich popis obsahuje, co se má udělat, kdo to má udělat a kdo je za provedení zodpovědný, jak dlouho to bude trvat a kolik práce se na to vynaloží (např. poptání firem má být hotovo během 14 dnů = délka, ale samotná činnost poptání trvá pouze 3 pracovní dny=náklad) a samozřejmě kolik to bude stát. Tyto „balíčky“ se sestaví do harmonogramu, nejčastěji pomocí programu MS Project. Je to přehledná struktura o tom, kdy přesně se dané okruhy činností musí ukončit, aby se stihl konečný termín, popř. aby mohly další činnosti navázat, pokud mám předem stanovený termín odevzdání (jako např. u již zmíněných staveb). Pokud je termín otevřený, pomocí těchto jednotlivých „balíčků“ uspořádaných do časové struktury jej zjistíme. Tento časový plán by měl být tvořen s jistými časovými mezerami pro případ, kdyby se něco zpozdilo, aby na tom nepadl celý projekt (často úplně zbytečně).

22

Obr. 5: Fáze vyvíjení se týmu (Zdroj: Vlastní zpracování z výuky předmětu Projektmanagement, FH Wiesbaden)

Jak bylo zmíněno na začátku této kapitoly, v projektu se schází lidé z různých oblastí, aby spolu spolupracovali. Což není vždy jednoduché, vzhledem k odlišnosti každého jedince. Proto je velmi důležité, aby vedoucí projektu znal ostatní pracovníky a uměl odhadnout jejich chování. Lepší než konflikty řešit, je jim předcházet. V souvislosti se spoluprácí je používán pojem „skupina“. Tato skupina je v projektu specifikována tím, že vytváří „my“ pocit. Aby skupina fungovala, je nutno předem stanovit si jasná pravidla, aby každý měl svoji roli, přesně vymezené úkoly, zodpovědnost a tím se předcházelo konfliktům. Ve vytváření této skupiny existují fáze (viz. Obr. 5)

3.4 Úskalí mezinárodního obchodu „V ostré konkurenci a ve vysokých nárocích otevřeného evropského trhu přežijí jen kvalitní firmy. Jednou z oblastí, ve které naše společnosti zaostávají za západními, je schopnost uskutečňovat s jistotou plánované cíle. Našim firmám nechybí zásoba

23

ambiciózních plánů, ale schopnost je uskutečnit v plánovaném termínu, s plánovanými náklady a efektivním využitím disponibilních zdrojů.“ 9 S tímto výrokem naprosto souhlasím. Při výpomocích nejen ve firmě DOPOS HK s.r.o. se často setkávám s firmami, které mají problémy dodržet termín či se vejít do daného rozpočtu. Typickým příkladem tohoto je stavba. Projekt velkého formátu, velmi častý, pro život nezbytný, ale stále se zde setkáváme s problémy nedodržení termínu dokončení stavby či s překročením nákladů. Mnohé firmy mají zmiňované velké ambice, ale nejsou schopny je uspořádat do projektu, aby mohly být dosaženy zamýšlené cíle. Většinou je to jen chaotická směs činností a nápadů, které nevedou k žádnému výsledku. Co se týče mezinárodního obchodu, v dnešní době není žádnou velkou překážkou. Ve světě rozšířených jazykových dovedností a otevřeného trhu jsou problémem spíše vyšší náklady na zahraniční techniku a obava z nových možností. I Cheopsův zákon z knihy pana Doc. RNDr. Ing. Petra Fialy, CSc., MBA tvrdí: „Ještě nic se nepostavilo přesně podle časového harmonogramu ani v mezích rozpočtu.“10 (9) Volný pohyb zboží v rámci EU upravuje Smlouva o ES, která byla po té, co Lisabonská smlouva vstoupila v platnost, pozměněna a přejmenována na Smlouvu o fungování Evropské unie, SFEU. (12) „I když základ obecné zásady volného pohybu zboží položily články 34–36 SFEU, nejsou jediným právním kritériem pro posuzování slučitelnosti vnitrostátních opatření s pravidly vnitřního trhu. Tyto články Smlouvy se neuplatňují, když je volný pohyb určitého výrobku plně harmonizován konkrétnějšími právními předpisy EU, tj. zejména pokud jsou technické specifikace daného výrobku nebo podmínky jeho prodeje předmětem harmonizace prostřednictvím směrnic nebo nařízení přijatých EU. V některých případech převažují nad obecnými ustanoveními článků 34–36 SFEU

9

Štefánek, R. a kol. Projektové řízení pro začátečníky. 2011, s. 6-7.

10

Fiala, P. Projektové řízení – modely, metody, analýzy. 2004, s. 9.

24

konkrétnější pravidla Smlouvy, například článek 110 SFEU obsahující ustanovení týkající se daní, která mohou být překážkou vnitřního trhu.“11 Hlava I, článek 26 smlouvy popisující vnitřní trh ho popisuje jako prostor bez vnitřních hranic, kde je zajištěn volný pohyb zboží, osob, služeb a kapitálu. Hlava II se pak zabývá přímo volným pohybem zboží. Týká se to těch výrobků (článek 30 a kapitola 3 této hlavy – vč. již zmíněných článků 34 až 36), které pocházejí z členských států ale i těch, které pocházejí z třetích zemí, ale v členských státech jsou ve volném oběhu. Článek 29 definuje výrobky ve volném oběhu následovně: „Za výrobky ve volném oběhu v členském státě se pokládají ty výrobky, které pocházejí ze třetích zemí, u kterých byly v tomto členském státě splněny dovozní náležitosti a zaplacena cla a poplatky s rovnocenným účinkem a u kterých nedošlo k plnému ani částečnému navrácení těchto cel a poplatků.“12 Tohoto článku bychom využili v případě, že bychom v budoucnosti chtěli dovážet výrobky z Ruska, např. do Německa. Pro tento projekt je důležitá informace, že mezi členskými státy EU jsou cla a jiné poplatky zakázány (čl. 28) ale též je stanoven celní sazebník ve vztahu ke třetím zemím. Znamená to tedy, že vývoz německých výrobků do Ruska možný je, ale za vynaložení stanovených nákladů a za dodržení podmínek na ruské straně, které jsou popsány v kapitole 4.5. Na „obchodní trase“ Francie – ČR jsou díky této smlouvě překážky eliminovány,

3.5 Certifikace projektového manažera Jako podpora v projektovém řízení jakožto profesi vzniklo ve světě několik asociací. První z nich vznikla v roce 1965 pod názvem INTERNET, její úkol byl sdružovat projektové manažery v Evropě. Později se pak přejmenovala na Mezinárodní asociaci 11

GENERÁLNÍ ŘEDITELSTVÍ PRO PODNIKY A PRŮMYSL, ŘEDITELSTVÍ C – REGULAČNÍ POLITIKA. Volný

pohyb zboží: Příručka k uplatňování ustanovení Smlouvy upravujících volný pohyb zboží [online]. 2010, s. 9. (12) 12

ÚŘEDNÍ VĚSTNÍK EVROPSKÉ UNIE. KONSOLIDOVANÉ ZNĚNÍ SMLOUVY O FUNGOVÁNÍ EVROPSKÉ UNIE.

2010, s. 14. (24)

25

projektového řízení (IPMA – International Project Management Association). Posléze pak v USA vznikl Institut projektového řízení (PMI – Project Management Institute). Jeho hlavním cílem je rozvoj vědy, praxe a profese projektového řízení. Prostřednictvím těchto organizací jsou organizovány semináře, vydávají se časopisy a své členy informují o projektovém řízení. Mezi základní prostředky, které poskytují, patří i certifikace projektových manažerů (PMP – Project Management Professional). Smyslem této certifikace je ověření schopnosti vykonávat tuto profesi pomocí zkoušek a na základě výsledků vystavit doklad o formální kvalifikaci. (9) Sídlo IPMA je ve Švýcarsku, v Ženevě. Hlavním cílem je podpora projektového řízení v rámci firem a organizací. V ČR je zastoupená Společností pro projektové řízení (SPPR). (2) Existují čtyři certifikační stupně, od D do A, kde D je „Certifikovaný projektový praktikant“, C je „Certifikovaný projektový manažer“, stupeň B je „certifikovaný projektový senior a manažer“ a nejvyšší stupeň A je „Certifikovaný ředitel projektů“. Všechny certifikáty jsou vydávány na omezenou dobu stanovenou na 5 let. Druhy certifikátů u PMI jsou odlišné než u IPMA a v ČR své oficiální zastoupení nemá. Všechny certifikáty se vydávají na dobu 3 let a zkoušky probíhají pouze v anglickém, nebo jiném vybraném evropském jazyce, i když na Slovensku zastoupení této organizace je (Spoločnosť pre projektové riadenie). (21)

3.6 Jakost a normy Pokud se zabýváme standardy procesního řízení, mezi hlavní světové standardy patří PMI, IPMA, PRINCE 2 a do jisté míry i ISO 10 006. Nalézt standardy platné pro všechny projekty je takřka nemožné vzhledem k faktu, že každý projekt je svým způsobem jedinečný. Největší problematikou je velké množství proměnných, které se těžko měří, kde největší z nich je sám člověk, který v projektech hraje hlavní roli. (6) PMI vytváří a udržuje standard „Project Management Body of Knowledge“, neboli PMBoK. Jedná se o procesní pojetí problematiky projektového řízení na základě definování 5-ti hlavních rodin procesů, 9 oblastí znalostí a jsou definovány jednotlivé

26

procesy a vazby mezi nimi. Vše má definováno své vstupy a výstupy a nástroje transformace. Ve světě se s tímto standardem můžeme setkat u firem, které jsou vlastněny mateřskou americkou společností a které tento standart mají zabudovaný v kmenových směrnicích. Vlastní zastoupení v České Republice není. Dalším standardem v pojetí procesním je např. britský standard PRINCE 2, vlastněný společností OGC – Office of Government Commerce. Normy, které se zabývají jakostí, jsou např. norma ISO 10 006 (Směrnice jakosti v managementu projektu) nebo ČSN EN ISO 9001:2009 Systém managementu kvality. Obecně platí, že výrobky, které jsou označeny evropskou značkou CE, se mohou v rámci Evropské Unie volně prodávat. Aby výrobek získal tuto značku, jsou předepsány výrobní, zkušební a klasifikační normy pro jednotlivé typy výrobků. Samotná směrnice ISO 10 006 není certifikovatelná, jedná se o součást systému na bázi ISO 9000:2000, která popisuje návod, jak by měl být popsán subsystém integrovaného manažerského systému na bázi již zmíněné normy ISO 9000:2000. „Pro aplikaci požárních materiálů nás zajímá třída reakce na oheň, která se klasifikuje podle ČSN EN 13 501-1. Požární odolnost konstrukcí s požární ochranou nástřikovou hmotou se klasifikuje podle ČSN EN 130501-2. Zkoušky se provádí podle ČSN EN 1365-3, ČSN EN 1365-4, ČSN EN 1365-2. Pro jednotlivé druhy materiálů se provádí další doplňkové zkoušky - např. mrazuvzdornost, nasákavost, odolnost proti plísním apod. Záleží, v jakém prostředí se uvažuje s použitím konkrétního materiálu.“13 Certifikace výrobků dle normy EN ISO se týká především kvality a organizace výroby (obecně), na požární vlastnosti nemá vliv. Pokud výrobky dovážené např. z Francie mají certifikaci dle evropských norem (EN), nemusejí již v ČR být přezkušovány, pouze se autorizovanou osobou nechá vystavit certifikát o shodě a na základě něho se vydá český certifikát.

13

Fleischer, L. Mailové sdělení. Firma PROMAT PRAHA. 2012.

27

3.7 Harmonogram Pro ilustraci harmonogramu jsem původně chtěla použít MS Project, s kterým moji spolužáci pracovali během předmětu „Projektové řízení“, ale vzhledem k nefunkčnosti tohoto programu na mém počítači jsem zvolila metodu podobnou, avšak zjednodušenou, kterou je Ganntův diagram. Pro ilustraci vztahu mezi činnostmi a časem lze použít horizontální úsečkový graf, zvaný jako Ganntův diagram. Pomocí tohoto diagramu můžeme zjistit celkovou dobu konání projektu na základě znalosti doby trvání jednotlivých činností, které do grafu zakreslíme pomocí obdélníků (možnost i čtverců), které budou v jednom čase začínat (např. 1.5.2012) a v druhém končit (např. 31.5.2012). Tento model můžeme zakreslit i ručně, stačí nám k tomu tužka a papír. Plánovat můžeme odpředu, tedy ve stanovený den a skončit ve chvíli, kdy je provedena poslední aktivita nebo odzadu, kdy plán sestavuji zpětně, tedy od chvíle, kdy má být projekt dokončen a postupně pokračovat zpět ke dni, kdy se musí začít, aby se vše stihlo včas. Plánování času je velmi hypotetické a je těžké časové úseky předem přesně stanovit, většinou se tedy používá metoda odhadování, kde se odhaduje doba trvání jednotlivých fází projektu, jelikož je to jednodušší, než odhadnout dobu trvání celého projektu naráz. Na konci fáze se nachází tzv. milník, který je něco jako výstupní brána. V tomto bodě se nejlépe kontroluje, zda projekt řádně běží.

3.8 Metoda zjištění nákladů, výnosů, zisku, … Důležitý v účetnictví je výkaz zisku a ztrát, z kterého zjistíme výsledek hospodaření za minulé období. Výkaz zisku a ztráty nám na jedné straně sdružuje všechny náklady a na straně druhé všechny výnosy. Jejich rozdíl (výnosy-náklady) nám pak ukazuje, zdali vykazujeme ztrátu nebo zisk. Pro zjištění přínosů tohoto projektu jsem si vybrala tuto výsledovku ovšem ve velmi zjednodušeném smyslu bez jakéhokoliv druhového členění. Na jednu stranu postavím předpokládané náklady (včetně investice) a na druhou předpokládané výnosy na základě analýz zakázek z minulých let.

28

Analýza bodu zvratu je v tomto případě velmi obtížná, vzhledem k tomu, že firma neprodává výrobky, ale poskytuje služby v podobě realizace prací na stavbě. Cena zakázek je velmi různorodá od stovky tisíc až po několik miliónů. Fixní náklady, které se v určitém časově omezeném úseku (např. měsíc) v závislosti na výkonnosti podniku nemění, a ani variabilní náklady, které jsou závislé na prodaném množství (náklady na telefon, poštovné, kancelářské potřeby), by nebylo obtížné sestavit, problém nastává v udání množství a ceny. Tento problém jsem se pokusila vyřešit skrz průměrný počet zakázek za rok (bráno za tři roky dozadu) a prodejní cenu jsem stanovila z typového kalkulačního vzorce. Pokud bychom uvažovali přeměnu fixních nákladů na variabilní, z důvodu externího zajišťování služeb, mluvili bychom o outsourcingu, možno přeložit jako nákup služeb. 3.8.1 Zdroje financování Již při plánování projektu a jeho rozpočtu je důležité vzít v úvahu možné zdroje financování. Varianty financování jsou následovné, Obr. 6.

Obr. 6: Zdroje financování (Zdroj: ŽŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 2007. s. 71)

Jak je zmíněno v bodě 4.2.1, financování firmy probíhá dvěma způsoby a to vlastním provozním kapitálem, který se odvíjí od počtu a objemu zakázek a existuje od založení

29

firmy (vlastní zdroje) a bankovním úvěrem (cizí zdroje). Firma nevytváří žádné zásoby, proto management zásob je zde naprosto bezpředmětný. 3.8.1.1 Cash Flow Ve finančnictví hraje důležitou roli pojem Cash Flow, který bychom použili např. při výpočtu návratnosti investice (z diskontovaného cash flow). Tento trvalý peněžní tok představují peněžní příjmy a výdaje a je tvořen rozdílem mezi těmito příjmy a výdaji. Do rozvahy nám vstupuje na straně pasiv. (25)

3.9 Controlling Controlling se stará o to, aby byly dosaženy stanovené cíle s co nejmenšími odchylkami. Zabraňuje nemilým překvapením a včas informuje, když se objeví nebezpečí, které by mohlo ohrozit „chod“ projektu. Kontrolujeme jak plnění časového plánu, tak i řízení nákladů a nejen lidských zdrojů. Controlling je součástí celého projektu a probíhá v celé délce jeho trvání. Tato kontrola poskytuje aktuální informace o stavu projektu, má za úkol registrovat odchylky od daného plánu. Informace jsou pak poskytovány ve formě tzv. reportů. Reporty by měly zmiňované odchylky zhodnotit a jejich správnou interpretací přispět k lepší informovanosti osob majících zodpovědnost a pravomoc. Tím poslouží k rychlejšímu odstranění těchto odchylek a případné „katastrofě“ například v podobě nedodržení termínu nebo manka. Na kontrolních poradách je nutností vše zapisovat ve srozumitelném, stručném a jasném provedení.

30

4 Analýza Pro rozhodování ohledně základních parametrů projektu je důležitým hlediskem analýza trhu. Této analýzy dosáhneme přes marketingový výzkum, jehož náplní je získávání, analýza a hodnocení informací o trhu a jeho okolí. Potřebná data můžeme získat z již existujících informačních zdrojů, anebo formou speciálního šetření, které zahrnuje například interwiev nebo pozorování (metodu interwiev jsem použila pro získání informací od firmy PROMAT). Po zpracování těchto marketingových informací je dalším krokem analýza cílového trhu projektu, tedy zákazníci (ať už jednotlivci či firmy), region aj. Úkolem je též analyzovat zákazníky ve smyslu charakteristiky jejich chování – kdy co a v jaké míře nakupují, na čem jejich nákup (poptávka) závisí, kdo rozhoduje o tom, které produkty budou vybrány atd. Analyzovat trh jako celek není naším momentálním cílem, zajímá nás situace na trhu v oblasti požární ochrany staveb. Dále je potřeba analyzovat konkurenci (současnou i možnou budoucí) v našem oboru, distribuční kanály (tj. cesta od výrobce až ke konečnému „spotřebiteli“) z důvodu možného snížení nákladů a urychlení a pokusit se stanovit budoucí vývoj poptávky, což tvoří poslední fázi marketingového výzkumu.

4.1 Marketingový mix Jeho základními složkami jsou výrobek, cena, podpora prodeje a distribuce. (11) Vzhledem k tomu, že firma DOPOS není výrobní firmou, je třeba uvažovat o „výrobku“ jako o službě, kterou firma nabízí. Otázkou je, zda se soustředit pouze na homogenní produkt (dodávaný na stavbu - např. nabízet pouze ukončovací profily) anebo nabízet více odlišných produktů. V praxi je to tak, že firma pouze nabízí služby, v jakých oblastech podniká a produkty potřebné pro stavbu jsou určeny ve výkaz-výměr (někdy se specifikací výrobce). Firma pak může dodavateli nabídnout jiného výrobce či alternativní produkt. Specializace na jeden produkt by rozhodně výhodná nebyla. Při určení ceny musí být brána v potaz výše vynaložených nákladů, požadovaný zisk, cenová politika konkurence atd. Náklady na 1 zakázku jsem se pokusila pomocí kalkulačního vzorce vyjádřit v kapitole 5.2.2.3. Přesné náklady jsou zjistitelné z výkazu

31

zisku a ztrát, který jsem ve zjednodušené podobě (pouhý rozpis výnosů a nákladů pro každou zakázku) obdržela pro účely zpracování této BP od pí. Strakové. Při zavedení nového produktu na trh je důležitým faktorem podpora prodeje. I když německé ukončovací profily a omítkoviny z Francie novinkou zcela nejsou, podporu prodeje vyžadují z hlediska nízké požadovanosti na trhu. Prvním krokem je umístění těchto produktů na webové stránky firmy a při komunikaci s dodavatelskými firmami tyto produkty neustále zmiňovat (mezi řečí), popř. pokud je to možné je nabízet jako alternativní možnosti.

4.2 Analýzy firmy DOPOS HK s.r.o. Z důvodů celorepublikového snižování tržeb ve stavebnictví je nezbytné stále častěji „vyjíždět“ za zakázkami mimo svůj tradiční region. Pro firmu „vyjíždění za zakázkami„ i stovky kilometrů není překážkou, avšak dodavatelské firmy většinou upřednostňují místní firmy, které si neúčtují takové dopravné. I přesto se ale firma hojně setkává s úspěchem i mimo Královehradecký region a několikrát se již vyplatilo jet za zakázkami i do SRN. Poslední rok je společnost častěji poptávána na zakázky v Německu. Firma DOPOS HK s.r.o. je z drtivé většiny (95%) závislá jako subdodavatelská firma pro vyšší – generální dodavatele staveb. Zbývajících cca. 5% tvoří drobné objednávky od privátních objednatelů – rodinných domů, kanceláří, atd. Výrobní zdroje v případě této firmy jsou vysoce kvalifikovaní řemeslníci vyučení v oboru „montér suchých staveb“. Ideální věk je 25-45 let, s dlouholetou praxí. Základ ucelených montážních skupin tvoří lidé s delší než 5-ti letou praxí. Firma DOPOS HK s.r.o. zaměstnává (pro práci na stavbě) pouze zaměstnance OSVČ14. Jednotlivé skupiny montážníků jsou obsazovány dle konkrétního charakteru stavby a jejich zkušeností. Prioritou firmy není shromažďovat movitý a nemovitý majetek. Jde především o tvorbu provozního kapitálu a zisku. (19) 14

OSVČ = osoby samostatně výdělečně činné

32

4.2.1 Vývoj tržeb Obrat v roce 2007, kdy byla firma založena, činil 4,5miliónu. V roce 2008 to bylo 5,5mil., v následujícím roce 2009 obrat činil už 7,5miliónu a v roce 2010 9,6mil. Rok 2010 byl nadmíru příznivý a výnosný, pozitivně vyčnívá z řady. Z průzkumu vyplývá, že firma během doby své působnosti více než zdvojnásobila svůj obrat. V roce 2011 bylo zaznamenáno snížení z důvodu celorepublikové krize, obrat v tomto roce činil 8mil. Kč. (19)

Obrat 12 000 000 Kč 10 000 000 Kč 8 000 000 Kč 6 000 000 Kč Obrat

9 600 000 Kč 4 000 000 Kč 2 000 000 Kč

8 000 000 Kč

7 500 000 Kč 4 500 000 Kč

5 500 000 Kč

0 Kč 2007

2008

2009

2010

2011

Graf 1: Obrat fy. DOPOS HK s.r.o. za roky 2007-2011 (Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů od p. Straky)

„Financování probíhá dvěma způsoby. Za prvé vlastním provozním kapitálem, který byl vytvořen společností od doby vzniku společnosti, tj. květen 2007 a jeho výše se každoročně vyvíjí dle počtu a objemu zakázek. A za druhé, společnost na základě dobrých hospodářských výsledků obdržela úvěr. Tento úvěr je čerpán zejména u dlouhodobých a objemově velkých zakázek.“15

15

STRAKOVÁ, I. Zpráva z praxe II. 2011, s.8.

33

4.2.2 Komunikace ve firmě a příprava zakázky Komunikace uvnitř firmy probíhá buď mailovou, anebo telefonickou cestou. Popř. samozřejmě kombinací těchto dvou způsobů. V případě potřeby je svolána schůzka v kanceláři a pravidelně se konají porady s mistry přímo na stavbách. Cesta k vybrání firmy DOPOS HK na danou zakázku je zdlouhavá. Nejprve je pro stavbu investorem vybráno několik firem jakožto možných generálních dodavatelů, kterým jsou sděleny zadávací podmínky s termínem předložení nabídky. Každý GD16 pak poptá několik subdodavatelských firem podle profesí, které jsou na stavbě potřeba. U každé profese bývá poptáno několik firem. Před zasláním poptávky na mail většinou proběhne telefonický kontakt od GD, zda firma o poptávku má vůbec zájem. Tyto poptané firmy vytvoří cenovou nabídku pro GD a GD pak nabídku na celou stavbu předloží investorovi. Na základě porovnání nabídek je vybrán generální dodavatel na danou stavbu. Rozhodnutí, které jednotlivé firmy v daných oborech budou na stavbě provádět práce je pak čistě na GD, který ve více kolech (může být jen jedno) výběrového řízení vybere firmu pro dané práce (např. pro požární ochranu stavby). S firmami, jejichž nabídky jsou nejpříznivější, jsou následně uzavřeny smlouvy. Pokud je firma DOPOS HK s.r.o. vybrána, a poté, co je s ní uzavřena smlouva o dílo můžou začít práce na stavbě. „Elementární bod pro kvalifikovanou přípravu zakázky je převzetí projektové dokumentace v písemné či elektronické podobě a to především části výkresů „stavebnízednické“, a „elektro – silno a slaboproud“. Před započetím každé zakázky je v kanceláři sídla společnosti svolána porada vybraných mistrů montážních paret a s nimi je detailně prodiskutována stavební dokumentace a zkontrolován po technické stránce výkaz-výměr. Dále je konzultována a velmi pečlivě čtena technická a požární zpráva zakázky a je konfrontována s výkresovou dokumentací. Případné nesrovnalosti jsou písemně sepsány na firemní listinu (word či excel) a poskytnuty s dotazy investorovi – generálnímu dodavateli stavby. Před započetím montážních prací musí být jednoznačně vyloučeny případné rozpory a nesrovnalosti mezi projektovou dokumentací

16

GD=generální dodavatel

34

a technickou a požární zprávou. V ojedinělých případech je napřímo kontaktován projektant. Většinou je touto povinností obdařen generální dodavatel. Po jednoznačném vyloučení všech nejasností jsou vytištěny „stavební výkresy“ ve velikosti A2, vždy dvakrát. Do nich jsou barevně označeny veškeré, námi montované konstrukce, jejich specifické druhy a pozice včetně vytištěného harmonogramu, který je vytvořen s mistry a od kterého se odvíjí logistika dodávek materiálu. Tyto dokumenty jsou předány jedinému zodpovědnému mistrovi na naší zakázce, který za ní zodpovídá a tento se také zodpovídá jednateli společnosti. V den započetí stavby je založen montážní deník, mezi naší společností a objednatelem, do kterého je kromě jiných faktických skutečností napsáno jméno odpovědného mistra jednajícího ve věcech technických za společnost DOPOS HK s.r.o. (nezávisle na jednateli).“17 Pokud mluvíme o distribučních kanálech, jedná se o cestu produktu od výrobce, přes naši firmu ke konečnému spotřebiteli (z našeho pohledu tato trasa končí ve chvíli dodání a montáže materiálu na stavbě). Firma DOPOS HK s.r.o. nakoupí materiál až ve chvíli realizace zakázky dle momentální potřeby a materiál je transportován přímo ze skladu firmy, kde je objednán, na danou stavbu pomocí přepravních služeb (např. PPL) nebo osobním vyzvednutím dodávkou firmy DOPOS HK s.r.o.. Většinou je materiál nakupován přímo od výrobce. 4.2.3 Cílový trh a prognóza Cílovým trhem firmy DOPOS HK s.r.o. jsou střední a velké stavební firmy. (17) Osobně vidím budoucnost požární ochrany staveb pozitivně. Stavby, ať už v jakémkoliv pojetí, tu byly už v pravěku a neobávám se toho, že by někdy vymizely. Lidé potřebují střechu nad hlavou. Specifikace na požární ochranu se rodinných domků spíše netýká, týká se spíše průmyslových staveb, což na mém předpokladu nic nemění, protože stejně jako potřebujeme střechu nad hlavou doma, potřebujeme ji i v práci (obrazně řečeno). Nehledě na to, že průmysl je neustále rozvíjející se odvětví a potřeba chránit budovy proti požáru tu bude. Otázkou pak bude spíše konkurenční svět a jak se v něm udržet. 17

STRAKOVÁ, I. Zpráva z praxe II. 2011, s. 7. (20)

35

Poptávku ovlivňuje mnoho faktorů, jakými jsou například důchodový efekt, substituční efekt (o kterém se zde zmiňuji jako o alternativních možnostech) a změny v preferencích lidí. Metody jak se s budoucí poptávkou vypořádat jsou např. subjektivní nebo intuitivní metody, které jsou založeny na přímém kontaktu se zákazníkem nebo metody založené na průměrování minulých dat jako jsou klouzavé průměry.

4.3 Analýza trhu v ČR – konkurence Konkurence je největší v oboru suchých staveb. Je to nejstarší obor, který se rozvinul po roce 1990. Od té doby vznikla řada kvalifikovaných a odborně zdatných firem. Od roku cca. 2000 byl do výuky středních odborných učilišť zařazen nově obor „montér suchých staveb“. K této činnosti není potřeba zvláštního a nákladného vybavení. Materiálové a vstupní náklady jsou poměrně nízké. V současném boji o udržení se na trhu právě v tomto řemesle jsou mnozí schopni jít do zakázek pouze do výše svých režijních nákladů. V tom firma spatřuje největší hrozbu, jelikož i při eventuelně stávajícím obratu primárně klesají zisky. Znatelně lepší je konkurenční prostředí v oboru pasivní PO18 staveb. Jde o poměrně „mladý“ obor, dynamicky se rozvíjející až po roce 2003. Je to velmi specifický obor vyžadující značný přísun stále nových technických informací, měnících se norem a technologických postupů. Tento obor vyžaduje značnou dávku inteligence a technického vidění (chápání). Konkurence v Královéhradeckém kraji: v rámci celé oblasti (SDK, PO staveb) existuje 5-6 firem. V rámci ukončení plochých střech se pohybujeme na jiné konkurenční úrovni, jelikož tento systém pro střechy a fasády se v ČR nevyskytuje. Problémem jsou však vysoké vstupní materiálové náklady a nároky (dodávka ze SRN), které v současné situaci nejsou investoři ochotni akceptovat. Myslí pouze krátkodobě (rychlý zisk) a nejsou ochotni investovat do budoucnosti, tedy do špičkových a kvalitních materiálů a systémů, které jsou sice dražší, za to ale poskytují mnoholetou záruku kvality a trvanlivosti (bez údržby).

18

PO = požární ochrana

36

Pro rozšíření informací o situaci na trhu jsem kontaktovala naši dodavatelskou firmu PROMAT PRAHA. Setkala jsem se zde s pozitivním přístupem v podobě interwiev s panem Ing. Liborem Fleischerem (viz. přiložené interwiev). Do budoucna se může počítat s tím, že stále více firem nejen v oblasti požární ochrany se bude objevovat na trhu, nehledě na neustálý vývoj, čili konkurenci v oblasti „náhražek“ a alternativních komponentů, nebo jiných alternativ stavění všeobecně. Příkladem jsou třeba nástřiky firmy PROMAT. Jejich nástřiky jsou vyráběny francouzskou pobočkou, avšak v ČR existuje podobný výrobek TERFIX vyráběný v Kutné Hoře (viz. interwiev) Otázkou bude cena a kvalita. V jaké kombinaci si tyto dva parametry zákazník zvolí, odhadnout zcela nemůžeme. Nejlepší variantou je samozřejmě špičková kvalita za výhodnou cenu. Tuto kombinaci ale často člověk nepotká.

4.4 Analýza trhu ze strany firmy COMETEC Ohledně oblasti požární ochrany mi firma nemohla poskytnout informace, protože se v této oblasti trhu neangažuje. Pan Wolfgang Schürmann z vedení podniku mi ale poskytl rozsáhlé informace ohledně jejich konkurence, včetně výpisu konkurenčních firem. V jejich oblasti odbytu cca. 200 až 300 km okolo Wuppertalu si v minulých letech velmi upevnili pozici na trhu. Jejich těsně propletená odbytová (prodejní) síť, velká vazba k zákazníkům, příslovečný servis a v neposlední řadě absolutní kvalita produktů vedly k tomu, že firma COMETEC je nejenom v oblasti kvality tzv. „Marktführer“. V překladu to znamená „vedoucí postavení na trhu“.

4.5 Analýza trhu v Rusku „Pro účely celního odbavení dováženého zboží a taky při následujícím obchodování s ním na území Ruské Federace je nutná certifikace zboží. Proto – za účelem urychlení přepravy vašeho zboží přes hranici – je nezbytné předem získat potřebné certifikáty a další dokumenty, jež vyžadují orgány státní kontroly. Nejrozšířenějšími z certifikátů jsou certifikát shody GOST R – Rostest, hygienické posudky Federální agentury dohledu v

37

oblasti ochrany spotřebitelů a prosperity osoby (Rospotrebnadzoru), požární certifikáty aj.“19 Tyto certifikáty (GOST R a další ruské certifikáty pro celní úřad a pro obchodování v Rusku) poskytuje firma ROSTEST, která je akreditovaným orgánem pro certifikaci zboží. Pro firmu DOPOS HK s.r.o. by byly důležité certifikáty „Certifikát požární bezpečnosti (Požární certifikát)“ a „Prohlášení požární bezpečnosti“, též pravděpodobně i „Certifikát o původu zboží“ aj. V Ruské Federaci je zákonem “O ochraně práv spotřebitelů” zavedena povinná certifikace nejen domácího ale i dováženého zboží, což se týká našeho případu dováženého zboží z Německa. „Zahraniční certifikáty (národní) neplatí na území Ruska, ale mohou být důvodem k uznání potvrzení o shodě v ruském systému GOST. Usnesením Vlády Ruské Federace od 1.prosince 2009 č. 982 „O schválení jednotného seznamu zboží, podléhajícího povinné certifikaci, a jednotného seznamu zboží, jehož potvrzení o shodě se vystavuje formou prohlášení o shodě“ jsou stanoveny seznamy zboží, které vyžaduje povinné získání certifikátu shody GOST R nebo prohlášení o shodě.“20 Certifikát shody GOST R je dokument, který potvrzuje, že zboží odpovídá požadavkům bezpečnosti a kvality, které byly stanoveny ruskými standardy a pravidla pro určité typy výrobků. (15) Z důvodu nedostatečné jazykové znalosti a chybějících „kontaktů“ v Rusku jsem se nedostala k informacím ohledně aktuální situace na trhu v oblasti požární ochrany staveb jak aktivní, tak i pasivní. Z domněnek obchodních partnerů jejich situace ale valná není.

19

ROSTEST. O nas. [online]. 2002-2012.

20

ROSTEST. Jak se dozvím, jaké certifikáty budu potřebovat pro dovoz do Ruska. [online]. 2002-2012.

38

4.6 Analýza problému V obchodu je třeba rozlišovat, zda obchodujeme v rámci EU či zboží importujeme či exportujeme z nebo do zemí mimo Evropskou unii. Volnému pohybu zboží v rámci EU a problému s dovážením do Ruska jsem se věnovala v kapitolách 3.4 a 4.5. Dalším velkým problémem je fakt, že investoři nechtějí do nákladných technologií investovat a raději investují teď jednorázově nižší sazbu, aby za několik let mohli ušetřené peníze „vrazit“ do oprav. Ne vždy je to samozřejmě samotné rozhodnutí lidí, neboť lidé jsou omezeni nedostatkem financí. Tento problém je k vysledování u německých profilů COMETEC. U produktů firmy PROMAT se jedná spíše o problém nevědomosti, jehož změna není obtížná. Stačí využít výhod reklamy a propagace.

39

5 Návrh řešení Základem je dobrý plán. Při plánování je potřeba vzít v úvahu v prvé řadě cíle, čili čeho chceme dosáhnout, jak toho chceme dosáhnout (co nejefektivněji), kolik nás to bude stát, neopomenutelným článkem je rozpočtové plánování a kontrola toho všeho. A na závěr zhodnocení, jak jsme si vedli a kde jsme skončili. (25) Pro realizaci daného projektu a dosažení požadované úspěšnost je potřeba vyhotovený plán (projekt) po krůčkách realizovat. Jednotlivé body se dají chápat jako „balíčky“, jak bylo zmíněno v teoretické části. Jejich struktura je následující.

5.1 Vytvoření projektového týmu Hlavní osobou pro fungování projektového týmu je projektový manažer, neboli vedoucí projektu. Má na starost řízení chodu projektu a „řízení“ členů projektového týmu. Na jeho bedrech leží zodpovědnost za dosažené výsledky. Zodpovídá též ta rozdělení úkolů mezi členy a svolává schůzky, na kterých se sdělují informace o chodu projektu. Je důležité, aby věděl, co každý člen dělá a jak si vede a měl by připomínky a názory členů brát v zřetel. Pro úspěšného projektového manažera jsou důležité nejen dobré znalosti a dovednosti v oboru, ale také osobní předpoklady, schopnost empatie, vlastnosti jako odolnost vůči stresu, schopnost vyjednávat, motivovat druhé, odměňovat a v neposlední řadě umět se rozhodnout. V roli hlavního manažera jsem v tom projektu já, Iva Straková, autor této bakalářské práce. Každý člen musí mít jasně definovanou svou práci a zodpovědnost, včetně časového omezení, a je povinen manažerovi podávat informace o stavu jím prováděných činností na projektu. V sestavování týmu se musí vycházet z toho, že při zpracování projektu se sejde mnoho lidí z různých oblastí, jiné povahy s rozdílnými vlastnosti. Manažer by se měl pokusit poznat každého člena svého týmu blížeji a najít nejlepší variantu komunikace s ním, popř. odhadnout jeho reakce na jisté situace aby se předešlo konfliktům. V sestavování projektového týmu se uplatňují znalosti sociologie a psychologie, i když si to mnoho lidí neuvědomuje.

40

Dalšími členy jsou jednatelé firmy Martin a Iva Strakovi, webový designer Tomáš Straka, pan Ing. Fleischer Libor jako konzultant za firmu PROMAT, pan Jochen Paas spolu s panem Sebastianem Wegscheiderem a Oliverem Gogolinem za firmu COMETEC. Základním pravidlem v podnikání by mělo být nikdy nikoho nepodceňovat (i též nepřeceňovat) a zbytečně si vytvářet nepřátele.

5.2 Vytvoření magického trojúhelníku Obsahy a cíle již byly stanoveny. Ke stanovení zbývá předpokládaný časový plán a budget. 5.2.1 Časový plán „Časová analýza projektů vychází z dob trvání realizace činností a určuje nejdříve možné a nejpozději přípustné termíny začátků a konců realizace činností, nejdříve možný termín dokončení celého projektu, časové rezervy činností atd.“ 21 V časovém plánu se vyznačují důležité etapy pomocí tzv. milníků. Jsou to okamžiky, ke kterým se kontroluje realizace dané etapy pro kontrolu dodržení plánu.

Obr. 7: Fáze projektu (Zdroj: Vlastní zpracování) 21

Fiala, P. Projektové řízení – modely, metody, analýzy. 2004, s. 13.

41

Pro tento příklad jsou za milníky považována data 30.4.2012, pro kontrolu vypracování konečného plánu, do data 31.12.2014 bude probíhat realizační část, k tomuto datu pak zkontrolujeme dosažené výsledky a následuje poprojektová fáze, kde posledním milníkem je datum 30.6.2015, kdy definitivně ukončíme projekt.

Obr. 8: Projektová (realizační fáze) (Zdroj: Vlastní zpracování)

K vysvětlení harmonogramu projektové fáze slouží následující tabulka. Tab. 1: Vysvětlení projektové fáze (Zdroj: Vlastní zpracování)

Číslo

Název „balíčku“

Délka trvání

Zodpovědnost

1

Vytvoření projektového týmu

1 týden

Straková Iva

2

Vytvoření magického trojúhelníku

6 týdnů

Straková Iva

3

Propagace nástřiků PROMAT na webových 2 týdny

Straka Tom

stránkách firmy DOPOS HK s.r.o. 4

Analýza stakeholderů

1 týden

Straková Iva

5

Analýza rizik

1 týden

Straková Iva

6

Přeložit stránky fy. DOPOS HK s.r.o. do 8 týdnů

Straková Iva

německého jazyka 7

Přeložit stránky fy. COMETEC do českého 6 týdnů jazyka

42

Straková Iva

5.2.2 Budget Cílem této kapitoly je určit náklady a předpokládané výnosy projektu na základě předem určených metod. 5.2.2.1 Bod zvratu V bodě zvratu se tržby rovnají celkovým nákladům. Pro tento případ nezapočítáváme jednorázovou investici na pořízení omítacího stroje a příslušenství ani možnost paralelně probíhajících zakázek. Navíc započteme pouze náklady na provoz garáže jako skladovacího prostoru. Časové období zvoleno 1 rok, variabilní náklady počítány na 1 zakázku (v průměru). Pokud na grafu v bodě zvratu spustíme kolmici na osu x zjistíme, jaké minimální množství zakázek musíme mít, abychom přestali generovat ztrátu a přešli na zisk. Odvození bodu zvratu: T=N Tržby = cena (PC) x množství (Q) Náklady = fixní náklady (FN) + (variabilní náklady (VN) x množství) čili: PC x Q = (VN x Q) + FN Bod zvratu (Q) = FN/PC-VN Fixní náklady: 

pronájem kanceláře: 4.000,- Kč/měsíčně – 48.000,-Kč/rok



mzda sekretářky, tlumočnice: 4.000,-Kč/měsíc – 48.000,-Kč/rok (vč. 15% srážkové daně, tj. 48.000 x 0,15 = 7.200,- Kč/rok)



mzda webového designera: 500,- Kč/měsíc – 6.000,-Kč/rok



super hrubá mzda účetní: 25.160,- Kč/měsíc – 301.920,- Kč/rok22



super hrubá mzda jednatele: 34.903,- Kč/měsíc – 418.836,- Kč/rok23



internetová doména – 900,-Kč/rok

22

čistá mzda činí 15.000,- Kč

23

čistá mzda činí 20.000,- Kč

43



připojení internetu + pevná linka: 850,- Kč/měsíc (internet 650,-Kč/měsíčně) – 10.200,-Kč/rok



pronájem garáže: 24.000,-Kč/rok

Fixní náklady za rok 2013 činí celkem 857.856,- Kč za 1 rok. Pozn.: Sekretářka (tlumočnice) a webový designer pracují ve firmě na dohodu o provedení práce. Účetní a jednatel firmy jsou zaměstnanci. Fixní náklady pro rok 2012 budou činit 845.856,- Kč z důvodu pronájmu garáže až v červnu toho roku. Variabilní náklady V roce 2011 činily průměrné náklady na jednu zakázku 98.026,5 Kč. Tyto náklady obsahují náklady na montáž, na pracovníka, materiál a jistou část nákladů, které jsou placeny měsíčně. Mezi tyto měsíční náklady patří například: 

náklady na telefon (mobil): 2.000,-Kč/měsíc



kancelářské potřeby: 1 561,- Kč/měsíc



poštovné: 150,-Kč/měsíc



náklady na dopravu (nafta, opotřebení auta): 2.500,- Kč/měsíc

V roce zavedení projektu se počítá s navýšením nákladů 2% oproti minulému roku. Vezměme tedy variabilní náklady na jednu zakázku 98.026,5 Kč x 1,02. Variabilní náklady na 1 zakázku v roce 2012 99.987,03 Kč. Pozn.: Pro výpočet bodu zvratu prozatím nepočítám s navýšením zakázek. Množství 

počet zakázek



průměrně má firma za rok 38 zakázek

Prodejní cena 

převzato z typového kalkulačního vzorce



147.612,53,- Kč

44

BZ =

. .

,

.

,



= 17,76

Při udaných fixních a teoretických variabilních nákladech by firma musela provést minimálně 18 zakázek za rok 2012, aby překlenula kontaktní bod ztráty se ziskem. 4000000 3500000 3000000 2500000

Fixní náklady

2000000

Variabilní náklady

1500000

Tržby

1000000

Celkové náklady

500000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Graf 2: Graf bodu zvratu (Zdroj: Vlastní zpracování)

5.2.2.2 Náklady versus výnosy Předpokládané navýšení výnosu (navýšením zakázek) v roce zavedení je 5%. V následujícím roce pak 10% a v roce 2014 navýšení 15%. Ve velmi zjednodušeném výkazu podobnému výkazu zisku a ztrát jsem se specializovala pouze na náklady spojené

s daným

projektem.

Počítáme

s náklady

a

výnosy

minulých

let,

s pravděpodobným nárůstem. U nákladů to bude v 2012 navýšení 2%, v roce 2013 5% a pro další rok předpokládáme navýšení nákladů o 7%. Počítáme s celkovými náklady a výnosy firmy. Zvýšení nákladů předpovídáme na základě dat z minulých let a jejich vyvíjení, zvýšení výnosů je spíše přáním firmy z rostoucích zakázek.

45

Tab. 2: VH během investice (Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů od manželů Strakových a předpokladů na základě analýzy minulých let)

K 31. prosinci 2012 NÁKLADY

VÝNOSY

Míchací zařízení – 100.000,- Kč

Výnosy za 2011 + 5%:

Vysokotlaké čerpadlo – 200.000,- Kč 6.896.428,- x 1,05 = 7.241.249,4 Kč Řezačka profilů, elektr. nůžky – 20.000,- Kč Náklady za 2011 + 2%: 6.021.431,- x 1,02 = 6.141.859,62,Kč

VH Zisk 779.389,78,- Kč

Celkem 6.461.859,62 Kč

Výsledek hospodaření byl spočten za 1 rok, během kterého byla zavedena nová technologie. Jeho minusový stav nebo nízký zisk by byl pochopitelný. Oproti roku 2011 došlo v zisku k teoretickému poklesu o cca 100.000,- Kč (zisk před zdaněním v roce 2011 činil 875.031,-Kč). Nyní proti sobě postavíme náklady 1 rok po zavedení technologie, v které nám odpadnou pořizovací náklady za technologie. Zároveň ale počítáme se zvýšením nákladů o 5%.

46

Tab. 3: VH rok po investici (Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů od manželů Strakových a předpokladů na základě analýzy minulých let)

K 31. prosinci 2013 NÁKLADY

VÝNOSY

Náklady za 2011 + 5%:

Výnosy za 2011 + 10%:

6.021.431,- x 1,05 = 6.322.502,55,- Kč

6.896.428,- x 1,10 = 7.586.070,8 Kč

Celkem 6.322.502,55 Kč VH Zisk + 1.263.568, 25,- Kč

Pro rok 2014 je počítáno se 7% navýšením nákladů oproti roku 2011 a s 15% navýšením na straně výnosů oproti roku 2011. Tab. 4: VH 2 roky po investici (Zdroj: Vlastní zpracování na základě údajů od manželů Strakových a předpokladů na základě analýzy minulých let)

K 31. prosinci 2014 NÁKLADY

VÝNOSY

Náklady za 2011 + 7%:

Výnosy za 2011 + 15%:

6.021.431,- x 1,07 = 6.442.931,17,- Kč

6.896.428,- x 1,15 = 7.930.892,2 Kč

Celkem 6.442.931,17 Kč

VH Zisk 1.487.961,03 Kč

47

Dle těchto teoretických výkazů na základě předpokladů jsme požadovaného navýšení zisku na minimálně 1.000.000,-Kč dosáhli. 5.2.2.3 Typový kalkulační vzorec Jedná se o teoretický průměrný výpočet nákladů na 1 zakázku. Skutečné náklady na zakázky mi byly sděleny paní Strakovou (jednatel firmy DOPOS HK s.r.o.). (18) Pro výpočet využijeme náklady za 1 rok a vydělíme je průměrným počtem zakázek za minulé roky včetně roku 2011. Zjednodušeně sečteme fixní náklady děleno počtem průměrných zakázek a variabilní náklady na 1 zakázku, tj: 845.856,- Kč / 38 = 22.259,37 Kč 99.987,03 Kč Úplné vlastní N výkonu na 1 zakázku činí 122.246,4 Kč Prodejní cena: 147.612,53,- Kč DPH (20%): 29.522,51 Kč Prodejní cena s DPH: 177.135,04 Kč 24

5.3 Stanovení stakeholderů Stakeholdeři, neboli také na projektu zainteresované strany či osoby, jsou subjekty, které jsou projektem přímo nebo nepřímo ovlivněni a kteří projekt mohou ovlivnit. Tyto skupiny nebo jednotlivce lze rozdělit na primární a sekundární skupinu. Do primární budou patřit investoři, zaměstnanci, obchodní partneři atd. Do sekundární pak veřejnost, vládní instituce, konkurenti atd.

24

Pokud se nejedná o zakázky na rodinné domy, vždy se bere v potaz cena bez DPH!

48

Projektoví manažeři musí aktivně udržovat komunikaci se všemi zainteresovanými stranami, sledovat jejich požadavky, námitky a připomínky, aby se předešlo případným problémům. Stanovení stakeholderů a jejich vlivu na projekt lze vyobrazit pomocí vcelku jednoduché tabulky.

Tab. 5: Analýza stakeholderů (Zdroj: Vlastní zpracování)

Stakeholders

Míra „zasažení“

Míra vlivu

Zaměstnanci firmy DOPOS velmi vysoká

velmi vysoká

HK s.r.o. Zaměstnanci firmy PROMAT

vysoká

vysoká

firmy vysoká

vysoká

Zákazníci

střední

vysoká

Úřady

nízká

střední

Zaměstnanci COMETEC

5.4 Analýza rizik „Riziko je nejistý jev nebo stav, který v případě, že nastane, má pozitivní nebo negativní dopad na projekt. Hodnota rizika je dána pravděpodobností (P) jeho vzniku a velikostí dopadu (D), kde: 

příležitost – vyjadřuje nejistý jev, který může mít pozitivní vliv na projekt,



hrozba – vyjadřuje nejistý jev, který může mít negativní vliv na projekt.“25

Rizika jsou součástí každého projektu a je potřeba je řídit a tím zabránit jejich vzniku, popř. omezit jejich následky dopadu. Kvalitní řízení rizik záleží na dobré informovanosti, 25

schopnostech

na

projektu

zúčastněných

Štefánek, R. a kol. Projektové řízení pro začátečníky. 2011, s. 86.

49

osob,

přístupu

zainteresovaných stran a v některých případech i na štěstí. Pro základní vymezení rizik a určení jejich pravděpodobnosti jsem zvolila metodu jednoduché tabulky, kde pomocí verbálního vyjádření určím jejich vlastnosti. Tab. 6: Analýza rizik (Zdroj: Vlastní zpracování)

Riziko

Pravděpodobnost výskytu

Dopad

Rusko nepovolí dovoz zboží

nízká

katastrofální

Zákazníci nebudou mít o nízká

katastrofální

produkty zájem Firma zkrachuje

nízká

katastrofální

Výrobky se přestanou vyrábět

nízká

katastrofální

Stopnou náklady

střední

Přežijeme (možná)

Zruší se EU

Velmi nepravděpodobné

katastrofální

5.5 Oslovení zákazníků Reklama je dle mého názoru stěžejní pro oslovení zákazníků. Ať už to jsou billboardy u silnic, na domech, nebo několikajazyčné internetové stránky. Stačí se zákazníkům dostat do podvědomí. Firma DOPOS HK s.r.o. využívá pro reklamu potisk na firemních autech, které jezdí po stavbách, čili skrz město i mimo město, vzhledem k tomu, že zakázky jsou po celé ČR. Dále má firma vyvěšený reklamní billboard na vratech při příjezdu do provozovny. Pokud potenciální zákazník uvidí či uslyší jméno společnosti, není nic lehčího, než se kouknou na internet. Stránky www.doposhk.cz jsou prozatím jenom v češtině, to se má ale v rámci tohoto projektu změnit. Pro oslovení větší škály zákazníků je potřeba přeložit stránky jak do německého, tak i do anglického jazyka. V tomto případě se pak i německé a jiné zahraniční firmy mohou informovat a popř. projevit zájem o dodávání jejich produktů přes naši firmu do ČR popř. požadovat naše produkty. Dalším krokem je přeložení německých stránek www.cometec.net do češtiny, na kterých se v současné době pracuje, ale nejsou přeloženy kompletně www.cometec.cz.

50

5.6 Oslovení ruského trhu Oslovení ruského trhu jsem nezahrnula do harmonogramu vzhledem k tomu, že uskutečnění je zatím nemožné z důvodu nedostatečných jazykových znalostí. Na to, aby člověk pronikl na ruský trh, musí znát podmínky pro obchodování a situaci na ruském trhu. Podmínkám pro obchodování a dovoz zboží do Ruska se věnuji v kapitole 4.5. Samozřejmostí je též výborná oborová znalost alespoň anglického, lépe pak ruského jazyka, kterou nedisponuji a proto je oslovení prozatím nemožné. Vysoké učení technické poskytuje dobré základy výuky cizích jazyků, oborová technická specializace je pak možná v několika institucích, např. v jazykových školách a ve školách s právem udělovat mezinárodně uznávané certifikáty. Tlumočníci jsou pak speciálně vyškoleni pro svůj obor (např. soudní tlumočení), ale největší školou je samozřejmě praxe.

51

6 Přínosy V této kapitole bych ráda shrnula dosažené výsledky, zda jsme dosáhli toho, co jsme chtěli, popř. kde jsme se odchýlili. V této době všechny přínosy ještě zcela nemůžeme změřit, ale můžeme odhadnout jejich vývoj a u neměřitelných cílů (přínosů) dosažené výsledky částečně posoudit.

6.1 Přínos pro firmu Mezi měřitelné přínosy patří obrat firmy a jeho zisk (ze zakázek), který v tomto okamžiku nelze přesně určit. Vzhledem k měnícímu se počtu zakázek za rok a velmi rozdílným cenám těchto zakázek, je velmi obtížné jakékoliv přínosy přesněji číselně vyjádřit již dnes. Resp. můžeme je vyjádřit teoreticky, dle rozboru let minulých a předpokladů a přání do let budoucích. Tento přínos bude přesně měřitelný až za pár let, přesněji řečeno za dva roky po ujmutí se tohoto projektu (nepočítaje rok zavedení), tj. ke konci roku 2014, kde během těchto dvou let je požadovaná výše zisku ze zakázek minimálně 1.000.000,- Kč. Z teoreticky vyčíslených nákladů a výnosů vyplývá, že jsme tohoto cíle dosáhli. Tab. 7: Rekapitulace hospodářských výsledků (Zdroj: Vlastní zpracování)

Rok

Hospodářský výsledek

2011

874.997 Kč

2012

779.389,78 Kč

2013

1.263.568,24 Kč

2014

1.487.961,03 Kč

Tab. 7 rekapituluje údaje, vyčíslené podrobněji v kapitole 5.2.2.2. Z tohoto krátkého souhrnu můžeme vyčíst, že požadovaného minimálního zisku 1.000.000,- Kč jsme dosáhli již na konci roku 2013. Na konci roku 2012 jsme zaznamenali pokles zisku oproti roku 2011, vzhledem k jednorázovým investicím na potřebné zařízení. Dalším měřitelným přínosem je zvýšení počtu zakázek na suché omítkové směsi původem z Francie a profilovou techniku ze SRN. Požadavek na tyto systémy musí vyslovit investor, popř. osoba zadávající zakázku, a tyto požadavky se přes generální

52

dodavatele dostanou až k nám, kde je můžeme evidovat. Samozřejmě se nám nejedná pouze o zvýšení poptávky po těchto produktech, ale o zvýšení zakázek globálně. Ne tak zcela měřitelným přínosem je rozšíření jména firmy DOPOS HK s.r.o. nejen v rámci České Republiky ale i v zahraničí. Toto rozšíření by se mělo projevit zvýšeným zájmem o naší firmu ze zahraničních firem. Cílem je též rozšířit spektrum nabízených služeb. Pokud by se tyto nabízené služby v praxi ujaly, znamenalo by to zvýšení příjmů, což je měřitelný přínos zjistitelný taktéž z účetní uzávěrky. Spokojenost zákazníka je největší odměnou. Pokud je spokojený zákazník, znamená to dobře odvedenou práci a optimistickou vyhlídku do budoucna

6.2 Přínos pro zákazníka Mnoho firem se řídí sloganem „Zákazník, náš pán“. Proto je spokojenost asi tím největším úspěchem, obzvláště tehdy, když se spokojený zákazník zmíní svým přátelům, čímž se firmě otevírají nové možnosti. V tomto případě by pro konečné zákazníky byla přínosem vyšší a dlouhodobější kvalita, možnost obsáhlejší informovanosti z přeložených webových stránek a samozřejmě dosažení možností, které zahraniční technologie oproti těm ryze českým nabízejí. Pokud bychom spokojenost zákazníků chtěli měřit, jsou k dispozici subjektivní nebo intuitivní metody, v kterých dochází k přímému kontaktu se zákazníkem a jsou no např. ankety nebo interwiev. Jistým problémem je fakt, že konkrétně naši zákazníci jsou většinou firmy, až na výjimky, kdy zakázkou jsou rodinné domky. Spokojenost je měřitelná u konečných spotřebitelů, čili člověka, který si celou zakázku objedná (většinou investor, který nemusí být jediná osoba, ale může to být např. organizace), anebo člověk, který si koupí jeden domek z celého komplexu domků (např. v Milovicích u Prahy).

53

7 Závěr Z teoretických poznatků plyne, že nejdůležitější je stanovit si cíle a jak jich chci dosáhnout. Tyto cíle již byly stanoveny a byla „vyobrazena“ cesta k dosažené těchto cílů. Jestli uvedených cílů bylo 100% dosaženo, ukáže čas. Jak firmu DOPOS HK s.r.o., tak i německou firmu COMETEC velmi dobře znám a máme velmi dobré obchodní vztahy. Proto nepředpokládám žádné problémy ohledně komunikace a pomoci z jejich strany. S firmou PROMAT Praha komunikační problémy jistě též nevyvstanou, narazit bychom ale mohli v pokusu rozšířit zmiňované prvky z Francie mezi širší „veřejnost“. Největším problémem pak bude oslovit ruské firmy z hlediska jazykových a kulturních odlišností. To už ale přesahuje rámec momentálně realizovatelné části projektu. Z předpokládaného vývoje finančních hledisek vzešel výsledek, že požadovaného dílčího cíle zvýšení zisku jsme dosáhli. Jestli tomu tak opravdu bude, zjistíme až za dva roky, stejně jako budeme postupně sledovat vyvíjení a dosahovaní dalších cílů této BP. Pro dosažení požadovaných cílů je stěžejní dobrý plán. A ten dle mého názoru „leží“ na předešlých stránkách. Pro úspěch jsme udělali vše. Reakci lidí odhadnout nemůžeme, ale rozhodně můžeme změřit nárůst zakázek a zisku a ten v teoretických číslech vykazuje úspěch.

54

8

Seznam zdrojů

[1] ADAMEC, F. MS Project: řízení projektů. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 1997. ISBN 80-7169-374-X. [2] Certifikační orgán: Společnost pro projektové řízení, o.s.. [online]. 2008, 2012 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://www.ipma.cz/web/spr/profil-spolecnosti.php. [3] COMETEC. Home. [online]. 2008 [cit. 2011-11-30]. Dostupné z: http://www.cometec.cz/cometec/. [4] COMETEC. Home. [online]. 2004 [cit. 2011-11-30] Dostupné z: http://www.cometec.net/cometec/index.htm. [5] COMETEC. Über uns. [online]. 2004 [cit. 2011-11-30]. Dostupné z: http://www.cometec.net/cometec/index.htm. [6] DOLEŽAL, J. MÁCHAL, P. LACKO, B. a kolektiv. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. ISBN 978-80-247-2848-3. [7] DOPOS HK s.r.o. Kontakty. [online]. 2007 [cit. 2011-09-26]. Dostupné z: http://www.doposhk.cz/kontakty.php. [8] DOPOS HK. s.r.o. O nás. [online]. 2007 [cit. 2011-09-26]. Dostupné z: http://www.doposhk.cz/onas.php. [9] FIALA, P. Projektové řízení: modely, metody, analýzy. Praha: Professional Publishing, 2004. ISBN 80-86419-24-X. [10] FLEISCHER, L. Ústní sdělení dne 1. února 2012. Obchodně technický zástupce firmy PROMAT PRAHA, V.P.Čkalova 22/784, 160 00 Praha 6 – Bubeneč. [11] FOTR, J. SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing a.s., 2005. ISBN 80-247-0939-2. [12] GENERÁLNÍ ŘEDITELSTVÍ PRO PODNIKY A PRŮMYSL, ŘEDITELSTVÍ C – REGULAČNÍ POLITIKA. Volný pohyb zboží: Příručka k uplatňování ustanovení Smlouvy upravujících volný pohyb zboží. [online]. 2010 [cit. 2012-03-02]. ISBN 97892-79-13473-9. Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/single-market-Goods/files/goods/docs/art3436/new_guide_cs.pdf.

55

[13] MANAGEMENT MANIA. SMART. [online]. 2008, 2012 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://managementmania.com/smart. [14] PROMAT CZECH REPUBLIC. Home. [online]. 2010 [cit. 2011-11-30]. Dostupné z: http://www.promatpraha.cz/pozarni-bezpecnost-staveb. [15] ROSTEST sertifikační centrum. [online]. 2002, 2011 [cit. 2012-03-04]. Dostupné z: http://rostest.com/o-nas-2/. [16] SCHELLE, H. Projekte zum Erfolg führen. Deutschland: Dt. Taschenbuch, 2007. ISBN 3406560822. [17] STRAKA, M. Ústní sdělení v celé délce trvání tvorby. Jednatel společnosti DOPOS HK s.r.o., Bratří Štefanů 973, 500 03 Hradec Králové. [18] STRAKOVÁ, I. Ústní sdělení dne 1.4.2012. Jednatelka společnosti DOPOS HK s.r.o., Bratří Štefanů 973, 500 03 Hradec Králové. [19] STRAKOVÁ, I. Zpráva z praxe I. Brno, 2010. 11 s. Semestrální práce na fakultě podnikatelské VUT Brno. [20] STRAKOVÁ, I. Zpráva z praxe II. Brno, 2011. 11 s. Semestrální práce na fakultě podnikatelské VUT Brno. [21] ŠTEFÁNEK, R. a kolektiv. Projektové řízení pro začátečníky. Brno: Computer Press, a.s., 2011. ISBN 978-80-251-2835-0. [22] Technické listy PROMASPRAY T a PROMASPRAY F250. Praha: PROMAT PRAHA, 2011. [23] TOPlist - audit návštěvnosti webových stránek. [online]. 1997, 2012 [cit. 2012-0304]. Dostupné z: http://www.toplist.cz/. [24] ÚŘEDNÍ VĚSTNÍK EVROPSKÉ UNIE. KONSOLIDOVANÉ ZNĚNÍ SMLOUVY O FUNGOVÁNÍ EVROPSKÉ UNIE. [online]. 2010 [cit. 2012-04-30]. Dostupné z: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:083:0047:0200:cs:PDF. [25] ŽŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1844-6.

56

9 Seznamy

9.1 Seznam obrázků Obr. 1: Logo firmy DOPOS HK s.r.o........................................................................... 10 Obr. 2: Organizační struktura fy. DOPOS HK s.r.o...................................................... 12 Obr. 3: Hierarchie stanovení cílů firmy........................................................................ 20 Obr. 4: Das magische Dreieck aneb základní parametry projektu................................. 21 Obr. 5: Fáze vyvíjení se týmu ..................................................................................... 23 Obr. 6: Zdroje financování .......................................................................................... 29 Obr. 7: Fáze projektu ................................................................................................... 41 Obr. 8: Projektová (realizační fáze) ............................................................................. 42 Obr. 9: Umsatz der Firma COMETEC ......................................................................... 59 Obr. 10: Certifikát shody GOST R .............................................................................. 60 Obr. 11: Prohlášení o shodě GOST R .......................................................................... 60

9.2 Seznam tabulek Tab. 1: Vysvětlení projektové fáze .............................................................................. 42 Tab. 2: VH během investice ........................................................................................ 46 Tab. 3: VH rok po investici ......................................................................................... 47 Tab. 4: VH 2 roky po investici..................................................................................... 47 Tab. 5: Analýza stakeholderů ...................................................................................... 49 Tab. 6: Analýza rizik ................................................................................................... 50 Tab. 7: Rekapitulace hospodářských výsledků ............................................................. 52

9.3 Seznam grafů Graf 1: Obrat fy. DOPOS HK s.r.o. za roky 2007-2011 ............................................... 33 Graf 2: Graf bodu zvratu ............................................................................................. 45

57

9.4 Seznam příloh 9.1 Obrat firmy COMETEC ………………………………………………………….. 59 9.2 Interview s p. Fleischerem ………………………………………….…………….. 59 9.3 Certifikáty GOST-R ………………………………………………….………….. 63 9.4 Technické listy PROMAT ………………………………………....……………... 64

58

10 Přílohy

10.1 Obrat firmy COMETEC

Obr. 9: Umsatz der Firma COMETEC (Zdroj: Herr Schürmann, fa. Cometec)

10.2 Interview s p. Fleischerem Interview s obchodně technickým zástupcem firmy PROMAT PRAHA panem Ing. Fleischerem 1) Mohl byste krátce představit firmu PROMAT (v jaké oblasti podniká, princip obchodních vztahů s ostatními firmami – výroba produktů nebo „jen“ dodávka, územní oblast působnosti)a Vaše postavení ve firmě? Roku 1957 byla v Německu založena firma Promat GmbH. V 70. letech se centrála přesunula do Belgie pod názvem PROMAT INTERNATIONAL, tato firma organizačně spadá pod firmu Etex GROUP http://www.etexgroup.com/. Etex GROUP vlastní firmy vyrábějící stavební materiály, jejich výčet je k nalezení pod záložkou „our companies“.

Firma PROMAT má zastoupení po celém světě. Nejvíce poboček je v Evropě, dále jsou pobočky ve střední a jižní Americe, Austrálii, Asii (Asia Pacific). Sídlo v České Republice je v Praze a firma má regionální zástupce v rámci ČR. V Lovčicích se nachází dceřiná firma, Promat SERVIS s.r.o. Celkem ve firmě Promat PRAHA pracuje 28 lidí, z toho 17 v Praze a ostatní jsou obchodně-techničtí zástupci v terénu, v Promat SERVIS je to 35 lidí. Moje postavení je obchodně - technický zástupce. Do oblasti podnikání spadá výroba speciálních protipožárních materiálů a materiálů, které odolávají trvale vysokým teplotám. Firma Promat je výrobně - obchodní firma. Jako prodejní firma prodává materiály zpracovatelským firmám (aplikace Promat konstrukcí)- montážní firmy, které montují na stavbách (př. firma DOPOS HK s.r.o.) plus výrobcům protipožárních konstrukcí (protipožární klapky, dveře, …), kteří z komponentů Promat vyrábějí své finální výrobky. Veškeré materiály jsou dováženy od mateřských sesterských závodů, zpracování požárního skla je prováděno v Lovčicích (řezání, atd.). Dále se zde vyrábí výrobky z protipožárních a vysokoteplotně odolných desek, které se dodávají na stavby montážním firmám. Krom prodeje firma poskytuje veškerou technickou podporu od investora, projektanta až po montážní firmu. 2) Jak se daří prodeji protipožární omítkové směsi (PROMASPRAY® F250 a PROMASPRAY® T) původem z Francie u nás v ČR? Omítková směs přišla na trh v roce 2010. Její výroba probíhá ve Francii v rámci společnosti Promat, z Francie je poté dovážena do ČR. Prodej je ještě v začátcích, tento produkt se ještě zcela nedostal do podvědomí zákazníků. V této technologii ale vidím velký potenciál. 3) Jak vidíte všeobecně situaci na trhu ohledně prodeje zahraničních produktů z hlediska právních, finančních i zájmových aspektů? Pohyb zboží - výrobků v rámci EU je volný, existují minimální překážky. Podmínkou je certifikace výrobků podle EU zkušebních norem (označení CE). Např. nástřikové hmoty PROMASPRAY®- F250 a PROMASPRAY® - T jsou odzkoušeny podle EN ve Francii

a

v ČR se následně vystaví český certifikát výrobku, což umožňuje a zrychluje

bezproblémový prodej. Do konce roku 2007 (u některých výrobků jen do 2002) se prováděly zkoušky požárních vlastností podle českých zkušebních norem a předpisů. Obdobně se postupovalo v ostatních zemích v Evropě, kde má Promat své pobočky. Znamenalo to, že se zkoušely a certifikovaly stejné konstrukce – výroby v několika státech podle jiných národních zkušebních norem. Zavedením jednotných zkušebních norem znamenalo pro naši společnost finanční úspory. Ceny z produktů PROMASPRAY®- F250 a PROMASPRAY® - T jsou srovnatelné s cenami konkurence, cena není překážkou. Rozhodující pro prodej je servis a komplexní služby. 4) Jak vidíte situaci v oblasti PO na českém trhu? (konkurence) Počet firem vyrábějící protipožární výrobky se pohybuje v řádu stovek. Uvést lze specializované firmy jako Promat, Intumex ( specializace na PO26) atd. Dále jsou tu firmy vyrábějící stavební hmoty např. specializace na cihlářskou oblast např. firma POROTHERM, její hlavní činnost není PO staveb, mají ale u svých některých konstrukcí odzkoušenou požární odolnost – např. příčky, nosné stěny. Počet montážních firem specializovaných na montáže požárně bezpečnostní zařízení je v řádu desítek. Kromě těchto „specialistů“ jsou na trhu tisíce firem, které v rámci své činnosti (elektromontáže, montáže systémů suché výstavby, provádění vzduchotechnických potrubí apod.) provádítakě některé protipožární konstrukce, které souvisejí s jejich zařízením, konstrukcí nebo výrobkem. Pro vystavení certifikátu stavebních výrobků je rozhodující, zda konkrétní oblast – např. protipožární příčky je pokryta harmonizovanými normami. Pokud ano, postupuje se při posuzování shody

podle nařízení vlády č. 190/2002 sb. , které stanoví technické

požadavky na stavební výrobky označované CE – výsledkem je ES certifikát výrobku nebo ES certifikát systému řízení výroby a výrobek je možné označovat značkou CE. Pokud pro určitou skupinu výrobků nejsou harmonizované normy, postupuje se při posuzování shody podle nařízení vlády č. 163/2002 Sb., kterým se stanoví technické 26

PO=požární ochrana

požadavky na vybrané stavební výrobky včetně nařízení vlády č. 312/2005 Sb. Výsledkem je národní certifikát výrobku nebo certifikát systému řízení výroby. 5) Mohl byste mi prosím poskytnout ceník výše zmíněných omítkovin pro ČR a uvést kontakt na francouzskou firmu vyrábějící tyto omítkoviny (web, název pobočky)? Popř. pokud existuje podobný výrobek vyráběný v ČR, o jaké cenové rozdíly se jedná (česká versus zahraniční technologie)? Existuje český výrobek TERFIX v Kutné Hoře. Český produkt je v kilové ceně asi o třetinu levnější, v tloušťkách se rozdíly na m2 smazávají, jedná se o úplně jinou bázi. PROMASPRAY®- F250 a PROMASPRAY® - T je

směs

minerálních vláken a

cementu, TERFIX pak směs polymercementů, silikátových plniv a disperze. Výhodou nástřiku PROMASPRAY®-F250 kromě PO je to, že funguje jako izolační vrstva. PROMASPRAY F 250 – prioritně PO, vedlejší efekt zateplení. PROMASPRAY T – méně cementu, jako tepelný izolante. Bližší informace jsou k nalezení v příloze bakalářské práce. Webové stránky Promat France – www.promat.fr Webové stránky výrobce TERFIX – www.torasro.cz 6) Jak funguje komunikace mezi firmou PROMAT a fracouzskou stranou (objednávka-dodávka)? Máte ve firmě speciální oddělení pro komunikaci se zahraničními partnery? Obchodní oddělení je situováno v Praze. Objednávka probíhá přes email na Promat France, následně je objednávka ve Francii potvrzena a následuje transport materiálu do Lovčic. Dodací lhůta je 14 dnů. Objednávka a komunikace probíhá v anglickém jazyce. Neexistuje speciální oddělení, v naše obchodní oddělení zajišťuje nákup všech materiálů vč. těch z Promat Francie. 7) Jste jediným a výhradním dodavatelem výše uvedené technologie? Jsme jediným výhradním dodavatelem, jelikož produkt je vyráběn v rámci fy. Promat. V současné době připravujeme na trh další produkt PROMASPRAY FM II.,

specializován na externí aplikaci do rafinérií a podzemních dopravnách staveb. Produkt bude opět vyráběn ve Francii a dovážen do všech ostatních filiálek společnosti Promat. Velmi děkuji za ochotu!

Straková Iva

10.3 Certifikáty GOST-R

Obr. 10: Certifikát shody GOST R (Zdroj: ROSTEST)

Obr. 11: Prohlášení o shodě GOST R (Zdroj: ROSTEST)

10.4 Technické listy PROMAT Zdroj: Interní materiály firmy PROMAT PRAHA, poskytnuté v tištěné podobě panem Ing. Fleischerem