Spokojenost v hokejovém týmu HC Sparta Praha

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU

Spokojenost v hokejovém týmu HC Sparta Praha Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Vypracoval:

PhDr. Vladimír Janák, CSc

Filip Švaříček

Praha, srpen 2015

Prohlašuji, že jsem závěrečnou bakalářskou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato práce ani její podstatná část nebyla předložena k získání jiného nebo stejného akademického titulu. V Praze, dne 13. 8. 2015

Evidenční list Souhlasím se zapůjčením své bakalářské práce ke studijním účelům. Uživatel svým podpisem stvrzuje, že tuto bakalářskou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi použitými prameny.

Jméno a příjmení:

Fakulta / katedra:

Datum vypůjčení:

Podpis:

______________________________________________________________________

Poděkování Rád bych touto cestou poděkoval PhDr. Vladimíru Janákovi, CSc. za odborné vedení, ochotu, trpělivost a podnětné připomínky při psaní mé bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat hráčům HC Sparty Praha za vyplnění dotazníků a sportovnímu manažerovi Patriku Martincovi za vstřícnost a spolupráci.

Abstrakt

Název:

Cíle:

Spokojenost v hokejovém týmu HC Sparta Praha

Hlavním cílem této bakalářské práce je zmapování spokojenosti hráčů A týmu HC Sparta Praha. Na základě výsledků dotazníků zformulovat návrhy a doporučení, které by vedly ke zlepšení stávající situace.

Metody: Průzkum spokojenosti hráčů v HC Sparta Praha byl prováděn pomocí dotazníku, který zkoumal spokojenost s jednotlivými faktory a službami nabízených od vedení týmu. Sběr dat proběhl 5. června 2015 přímo v prostorách šatny A týmů po skončení hracího tréninku.

Výsledky: Bylo zjištěno, že většina hráčů je v týmu HC Sparta Praha spíše spokojena. Pro naprosté spokojení hráčů je potřeba některé faktory vylepšit. Výzkumu se zúčastnilo 31 respondentů a získaná data jsou znázorněny pomocí tabulek a grafů ve výsledkové části bakalářské práce. Nejvíce spokojeni jsou hráči s vybavením a prostředím, naopak nejméně spokojeni jsou s financemi a odměnami.

Klíčová slova: spokojenost, hráči, lední hokej, HC Sparta Praha

Abstract

Title:

Satifaction of HC Sparta Praha ice hockey players

Objectives: The main aim of bachelor thesis is to chart satisfaction of ice hockey players in A team of HC Sparta Praha. Based on the results of the questionnaire some recommendations that would help the current situation will be made.

Methods:

Questionnaires were used for research of player´s satisfaction in HC Sparta Praha, where the satisfaction with different factors and services that are offered by the team management were investigated. Data collection was carried out directly in the spaces of the cloakroom of A team after their training on June 5, 2015.

Results:

It was found out that the majority of players in HC Sparta Praha are rather satisfied. It is necessary to improve certain factors in order to achieve the absolute satisfaction of players. The research was attended by 31 respondents and the obtained data is shown in tables and graphs within the results part of the thesis. Players are satisfied with the equipment and environment the most, on other hand way they are the least satisfied with finances and rewards.

Keywords: satifaction, players, ice hockey, HC Sparta Praha

OBSAH 1 ÚVOD ........................................................................................................................... 9 2 CÍLE A ÚKOLY PRÁCE ........................................................................................... 10 3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ................................................................................ 11 3.1 Management......................................................................................................... 11 3.1.1 Pojem management ....................................................................................... 11 3.1.2 Manažer ........................................................................................................ 13 3.1.3 Sportovní management ................................................................................. 14 3.1.4 Sportovní manažer ........................................................................................ 16 3.1.6 Personální management ................................................................................ 17 3.3 Spokojenost .......................................................................................................... 20 3.3.1 Pracovní spokojenost .................................................................................... 20 3.3.2 Spokojenost a loajalita zákazníků ................................................................. 24 4 METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA ...................................................................... 29 4.1 Marketingový výzkum ......................................................................................... 29 4.2 Proces marketingového výzkumu ........................................................................ 29 4.2.1 Určení cíle výzkumu a definování výzkumného problému .......................... 30 4.2.2 Zdroje dat ...................................................................................................... 30 4.2.3 Metody a techniky sběru dat ......................................................................... 30 4.2.4 Určení velikosti vzorku ................................................................................. 31 4.2.5 Sběr dat ......................................................................................................... 31 4.2.6 Zpracování a analýza dat .............................................................................. 31 4.2.7 Zpracování prezentace a závěrečné zprávy .................................................. 31 4.3 Tvorba dotazníku .................................................................................................. 32 5 VÝZKUM SPOKOJENOSTI HRÁČŮ V HC SPARTA PRAHA .............................. 34 5.1 Představení HC Sparta Praha ............................................................................... 34

5.2 Proces marketingového výzkumu ........................................................................ 39 5.2.1 Určení cíle výzkumu a definování problému ................................................ 39 5.2.2 Zdroje dat ...................................................................................................... 39 5.2.3 Metody a techniky sběru dat ......................................................................... 39 5.2.4 Určení velikosti vzorku ................................................................................. 40 5.2.5 Zpracování a analýza dat .............................................................................. 40 6 VÝSLEDKY ............................................................................................................... 41 6.1 Skupina tvrzení týkající se vybavení a prostředí ................................................. 42 6.2 Skupina tvrzení týkající se služeb ........................................................................ 44 6.3 Skupina tvrzení týkající se tréninku..................................................................... 46 6.4 Skupina tvrzení týkající se financí a odměn ........................................................ 49 6.5 Skupina tvrzení týkající se chování a osobnosti trenéra ...................................... 52 6.6 Skupina tvrzení týkající se chování managementu .............................................. 54 6.7 Skupina tvrzení týkající se chování spoluhráčů ................................................... 57 6.8 Skupina tvrzení týkající se diváků ....................................................................... 59 6.9 Výsledky otázek č. 1, 12 a 13 .............................................................................. 61 6.10 Celková důležitost.............................................................................................. 62 6.11 Navrhovaná řešení ............................................................................................. 62 7 DISKUZE ................................................................................................................... 66 8 ZÁVĚR ....................................................................................................................... 67 9 ZDROJE...................................................................................................................... 69 9.1 Použitá literatura .................................................................................................. 69 9.2 Internetové zdroje ................................................................................................ 72 10 SEZNAM GRAFŮ A TABULEK ............................................................................ 73 11 SEZNAM PŘÍLOH................................................................................................... 75

1 ÚVOD Lední hokej patří společně s fotbalem k nejpopulárnějším sportům v České republice. U hokeje je to především jednoduchými pravidly, týmovým pojetím hry a celkovou akčností tohoto sportu. Česká hokejová představení na mezinárodní scéně stále patří k nejlepším na světě, ale za největšími hokejovými velmocemi, jako je Kanada či Švédsko, mírně zaostáváme. Je to dáno především tím, že Český hokej nevychovává dostatečné množství kvalitních mladých hráčů, kteří by se dokázali začlenit do seniorského hokeje, a také, že velké množství kvalitních hráčů odchází do zahraniční za vidinou lepších podmínek či spokojenosti v týmu. Při působení v Českém dospělém hokeji jsem byl relativně nespokojen s jednáním a nabízenými službami od trenérů a managementu. Samozřejmě nejde vypracovat dokonalé podmínky pro každého hráče zvlášť, ale je možné spokojenost hráčů v mnoha ohledech zlepšit. Z tohoto důvodu bylo vybráno téma spokojenost hráčů v ledním hokeji, aby bylo managementu, resp. sportovnímu manažerovi ve spolupráci s trenéry, navrhnuto opatření čí řešení jak zlepšit podmínky pro hráče, resp. jejich celkovou spokojenost. Spokojenější hráč podává lepší výkony, protože se může soustředit pouze na výkon, než hráč, který bude nespokojen a bude řešit mimo výkon i ostatní faktory, které na něj negativně působí. Při rozhodování výběru hokejové klubu, který bude analyzován, hrála největší roli dostupnost pro získání dat. HC Sparta Praha byla první volba, protože jsem sám její hráč a tudíž mám velkou dostupnost pro získání potřebných dat. Výsledky ovšem mohou být použity i na ostatní týmy, protože situace v Českém hokejovém profesionálním prostředí je v mnoha faktorech stejná. HC Sparta Praha byl založen v roce 1903 jako klub bandy hokeje a v roce 1909 byl založen hokejový klub. Od založení ligy v roce 1936 je HC Sparta stabilní člen České, resp. Československé nejvyšší hokejové tuzemské ligy, kde získala dohromady osm titulů, z toho pět bylo za samostatné České republiky. HC Sparta Praha patří k nejprestižnější týmům nejen v České republice, ale i v Evropě mimo Kontinentální hokejovou ligu KHL.

9

2 CÍLE A ÚKOLY PRÁCE Hlavním cílem bakalářské práce je důsledná analýza současné spokojenosti hráčů v týmu HC Sparta Praha a navrhnout řešení pro zlepšení stávající situace. Zhodnocení součastné situace a navrhnutá řešení by měli být užitečná pro sportovního manažera a trenéra. K dosažení cílů bude využito zjišťovacích metod, především písemného dotazování. Úkolem práce bylo v teoretické části objasnit hlavní pojmy a teoretická východiska. Následujícím úkolem bylo představit HC Spartu Prahu a zkonstruovat dotazník. Dotazník byl vytvořen pro hráče, kteří aktuálně působí v týmu HC Sparta Praha v sezóně 2014/2015, který obsahoval otázky týkající se základních údajů o nich samotných,

spokojenosti

v týmu

a

spokojenosti

s nabízenými

službami

od

managementu HC Sparty Praha. Jako východisko pro vytvoření dotazníku posloužily neformální hloubkový rozhovory s bývalým hráčem HC Sparty Prahy a se současným hráčem HC Sparty Prahy. Na základě získaných informací z rozhovorů, vlastních poznatků, nastudování odborné literatury a konzultace s vedoucím práce byly dotazníky zpracovány a ve vhodnou dobu ho rozdány. Po navrácení dotazníků byly zpracovány výsledky, z niž byly vyvozeny závěry na opatření a zlepšení. Výsledné hodnocení výsledků objevily silné a slabé stránky v týmu z pohledu hráčů, jejich spokojenost s konkrétními službami a hodnocení fungování týmu jako celku.

10

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy, které využívám v praktické části práce.

3.1 Management 3.1.1 Pojem management Pojem management vznikl ke konci 19. století v USA a vychází tedy z anglického jazyka, který terminologicky odpovídá českému pojmu řízení či správa. Management je disciplína zahrnující obrovské množství poznatků vycházející ze zkušeností, a která prochází neustálým vývojem. Definice managementu není jasně vymezena, ale rozmanitost tohoto pojmu ilustroval P. F. DRUCKER (1974), který uvádí: „Pojem ,management‘ je zvláště nesnadný. Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do jiných jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Není pravidlem stejný výklad na celém světě. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia. Bez institucí by management neexistoval a každá instituce má jiný management“ [8, s. 14] Podle ČÁSLAVOVÉ (2009) lze definici managementu rozdělit zhruba do tří skupin z hlediska zdůraznění [6, s. 11]:  na vedení lidí  na specifické funkce vykonané vedoucími pracovníky  na předmět studia a jeho účel Pojetí zdůraznění na vedení lidí definují H. KOONTZ a H. WEIHRICH (1993): „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.“[16, s. 28] K. H. CHUNG (2001), preferující specifické funkce vykonané vedoucími pracovníky, definuje management jako „proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů.“ [10, s. 16]

11

S. P. ROBINS (1989) jako zástupce skupiny, která klade důraz na předmět studia a jeho účel, definuje management jako „oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace.“ [29, s. 10] Management je tedy způsob řízení a koordinace zdrojů v organizaci za účelem plnění cílů. Management vznikl jako snaha o vědecké řízení, tzn., že z počátku šlo především o řízení práce a organizace. Člověk byl vnímán jako bezkreativní nástroj a jeho činnost byla rozložena na jednodušší prvky. V následující fázi se v managementu prosazovalo řízení lidí a celkové zvýšení efektivnosti práce prostřednictvím motivace a participace zaměstnanců. Po druhé světové válce se postupně prosazují poznatky z matematiky, informačních technologií a statistiky. Vzniká také teorie, která si všímá vztahů „něco závisí na něčem“. Otvírá se vidina souvislostí s externím prostředím, mikroekonomické organizační systémy se segmentují do subsystémů, kde se vymezují vlastní pravidla chování k makrookolí. [7] V syntéze moderního managementu lze všechny tyto poznatky najít, jak napovídá obrázek č. 1. Obrázek č. 1 - Moderní integrovaný management

Zdroj: DONNELLY, J. H. Management [7, s. 47]

12

3.1.2 Manažer Podobně jako u managementu neexistuje přesná definice manažera. Manažer vznikl společně s pojmem management jako jeho součást a během 20. století prošel mnoha proměnami, přizpůsobeními a podstoupil doplnění znalostí z různých oborů. Z počátku působil jako odborník ve svém oboru, ale postupem času se učil správně motivovat, vést lidi, kontrolovat, organizovat až začal pracovat s kvantitativními východisky pro rozhodování v podobě manažerské vědy. [7] Manažer má své kladné a záporné stránky. Může být přínosem pro podnik, stejně tak ho může špatným rozhodnutím přivést ke krachu. Podle DRUCKERA (1974) je manažer nejcennější pracovník podniku, pokud disponuje znalostmi z různých oblastí (teoretické ze vzdělání, praktické ze zkušeností) a musí zabezpečit podnik tak, aby byl informovaný, odpovědný a produktivní. [7, s. 143-147] 3.1.2.1 Manažerské role Manažerské role, které obecně manažer vykonává ve větší či menší míře, se v našich podmínkách stále výrazněji odvíjejí od procesu vytváření a dalšího rozvíjení podnikatelsky orientovaného chování organizace. H. MINTZBERG (1973) sestavil koncepci manažerských rolí na základě studie vysoce postavených manažerů. Autor rozděluje role do tří skupin, a to na interpersonální, informační a rozhodovací, které dále člení na jednotlivé role. [21] Interpersonální role vychází z postavení manažera, kdy manažer vystupuje jako vůdce či inspirátor. Do této skupiny rolí patří Figurka, Spojovatel a Lídr. Figurka zajišťuje prezentaci podniku vnějšímu okolí. Pro Spojovatele jsou důležité vztahy, které podporují komunikaci v i mimo podnik, např. buduje kontakty. Poslední interpersonální rolí je Lídr, který zajišťuje vedení, motivaci a atmosféru v organizaci. [21, s. 58-64] Informační role, do kterých spadá Mluvčí, Šiřitel a Monitor, představují spojení s využíváním informací. Mluvčí předává informace organizace veřejnému okolí. Role Šiřitele hlavně představuje předávání informací v rámci organizace, nicméně je třeba ověřit, zda jsou informace skutečná fakta nebo jednotlivé nápady. Poslední informační rolí je Monitor, který sleduje a aktivně sbírá informace, které podnik může využít. [21, s. 67-77] 13

Rozhodovací role manažera vychází z umění správně se rozhodnout. Zařazeny jsou zde role Podnikatele, Hasiče požárů, Distributora zdrojů a Vyjednávače. Role Podnikatele souvisí se změnami a hledáním možností ke zlepšení situace v organizaci. Využívá delegování pravomocí a předávání zodpovědností, přičemž stále pečlivě kontroluje. Schopnost reakce na nečekané situace a problémy popisuje roli Hasiče požárů. Distributor zdrojů zajišťuje efektivní naložení ze zdroji a rozhoduje o kvalitě těchto zdrojů. Zároveň určuje správné množství a umístění zdrojů. Poslední rozhodovací rolí je Vyjednávač, který jedná s ostatními stranami a snaží se získat pro organizaci takové podmínky, které mu budou prospěšné. [21, s. 77-91] V praxi managementu tyto výše uvedené role vzájemně prolínají a každá z nich je podle situace více či méně preferována. Je zřejmé, že manažer musí být pružný a kreativní, aby zvládl různorodou práci. 3.1.2.2 Manažerská funkce ČÁSLAVOVÁ (2009) uvádí: „Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník (manažer) vykonává ve své práci.“ [6, s. 13] Jednotná klasifikace manažerských funkcí neexistuje. Jednotliví autoři se liší v počtu těchto funkcí od čtyř (Appleby) až po devatenáct (Miner). Pro účely práce užívám členění v oblasti sportu podle H. KOONTZ a H. WEIHRICH (1993):  plánování – informační stanovení cílů a postupů pro jejich dosažení  organizování – vytváření prostředí pro efektivní realizace cílů  vedení lidí – působení na lidí s cílem dosáhnout žádoucího chování  kontrola – kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry  výběr a rozmístění pracovníků, resp. personální zajištění [16] 3.1.3 Sportovní management Sportovní management vznikl ze sportovní a tělovýchovné praxe a v posledních letech výrazně roste jako následek rozvoje sportovního odvětví. Vznikl za účelem cílené snahy pro efektivní využívání velkých finančních prostředků, které ve sportu kolují, uplatňování komerčních zájmů v oblasti sportu, cílevědomé chování sportovní mládeže a zabezpečování sportovní administrativy.[6] 14

ČÁSLAVOVÁ (2009) definuje: „Sportovní management lze chápat jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, družstev, které alespoň zčásti akceptují podnikatelsky orientované chování. Dále lze jde zcela bezvýhradně přímo o způsob řízení v podnikatelském sektoru výroby sportovního zboží či provozování placených tělovýchovných a sportovních služeb (např. fitness).“ [6, s. 18] Podle R. HOYE, A. SMITH, M. NICHOLSON a B. STEWART (2015) se sportovní management liší od ostatních managementů: „Sportovní management využívá technické a teoretické znalosti stejně jako ostatní organizace, např. nemocnice, vláda, banky, výroba aut atd. Nicméně jsou zde aspekty strategického managementu, organizační struktury a kultury, personálního managementu, vedení, financování a marketingu, které jsou jedinečné pro řízení sportovních organizací.“ [9, s. 20] Sportovní management v hokejovém prostředí tedy zajišťuje fungování klubu ve všech ohledech, např. angažování hráčů, financování, marketingový mix apod. Dále autoři uvádějí, že prostředí pro vznik sportovního managementu se odvíjí od druhu sportovní organizace. Autoři shrnují sport do tří kategorií, a to veřejný, neziskový a profesionální sport. První veřejný sektor zahrnuje národní, státní, regionální a místní samosprávy a specializované agentury, které vyvíjejí sportovní politiku, poskytnou finanční prostředky pro další sektory a podporují speciální odvětví jako je vývoj sportovce nebo kontrola léčiv. Neziskový sektor, neboli dobrovolnický, je tvořen podle autorů základními společenskými kluby, které se řídí sdruženími a mezinárodními sportovními organizacemi, které poskytují sportovní soutěže, příležitosti zúčastnit se sportovní akce, regulovat a řídit sportovní kodexy a organizovat mistrovské akce. Třetí sektor je profesionální nebo komerční sportovní organizace, které zahrnují profesionální ligy a jejich členové týmy a jejich přidružené organizace jako jsou podniky pro výrobu sportovního oblečení nebo vybavení, mediální společnosti, hlavní manažery stadiónů a akcí. [9] ČÁSLAVOVÁ (2009) vymezuje sportovní prostředí na neziskové a ziskové. Neziskové organizace preferují účel, ke kterému byla organizace založena. Ukazatele rentability je v neziskových organizacích druhotný. Tyto organizace produkují statky, které jsou kolektivní, dostupné celé veřejnosti a bezplatné (veřejné statky). Ziskové organizace, jejíž prvotním cílem je zisk, jsou zaměřeny na individuální produkci tržních statků, 15

které mohou být nabídnuty a užívány výhradně jednotlivými spotřebiteli. Dále autorka uvádí, že „u ziskových organizací je pokrytí potřeb zákazníka určováno trhem, u neziskových organizací se pokrytí potřeb zákazníka zaměřuje na členy.“ [6, s. 20] 3.1.4 Sportovní manažer Kombinací manažera a sportovního managementu vznikne vykonavatel sportovní manažerské činnosti, neboli sportovní manažer. V hokejovém prostředí patří sportovní manažer k nejdůležitějším funkcím, protože zajišťuje angažování všech hráčů v týmu. ČÁSLAVOVÁ (1995) vyčleňuje základní činnosti sportovního manažera:  plánování  organizování  vytváření organizačních struktur  výběr, rozmisťování a vedení lidí  kontrola  marketing  finance  právo  komunikace [5, s. 16 - 17] Dále ČÁSLAVOVÁ (2009) uvádí tři typy sportovních manažerů:  manažer na úrovni vedení sportovní činnosti – vedoucí sportovních družstev i jednotlivců ve vyšších soutěžích, specialisté, vyškolení pro sportovní akce, atd.  manažer na úrovni řízení určitého sportovního spolku, resp. Organizace – členové výkonných výborů sportovních a tělovýchovných svazů, sekretáři klubů apod.  manažer v podnikatelském sektoru výroby sportovního zboží či provozování placených tělovýchovných služeb, vedoucí fitness, pracovníci reklamních a marketingových agentur pro TVS apod. [6, s. 25]

16

Dělení manažerů je jinde odlišné a mluví se o top managementu, středním managementu a provozním managementu s tím, že do středního managementu také lze řadit trenéry. Jednotlivé typy manažerů a jejich zaměření vyvolává tendenci specializace. Je nutné, aby manažer měl přehled mezi vazbami fungování základní, střední a vrcholové úrovně sportovního managementu. Podle ČÁSLAVOVÉ (2009) lze prostředí pro vznik sportovního manažera v České republice rozčlenit do tří sektorů:  spolkový sektor tělesné výchovy a sportu – tělovýchovné jednoty a kluby na bázi obchodních společností i občanských sdružení; střešní sportovní organizace (sportovní svazy, federace, asociace)  komunální sektor – školní sportovní tělovýchovné kluby, řízení tělovýchovných zařízení v komunální správě – obsazování tabulkových míst a obecných úřadech – zajištění komunální péče o tělovýchovné a sportovní aktivity zdravotně postižených a seniorů – zajišťování akcí „sport pro všechny“ v městských aglomeracích  podnikatelský sektor – vedení zařízení, poskytujících placené tělovýchovné a sportovní služby, které jsou provozovány jako obchodní společnosti, či podnikání fyzickou či v širším komplexu nabídky a služby [6, s. 24-25] 3.1.6 Personální management Pro účely mé práce je také vhodné definovat, co je personální management. Personální management se v 50. letech 20. století začal vyčleňovat jako samostatná disciplína. Procházel vývojem, který zdůrazňoval úlohy zaměstnance ve společnosti. Personálním managementem rozumíme výběrem a řízení pracovníků. ARMSTRONG (2011) definuje:

„Personální

management

se

zabývá

získáváním,

organizováním

a

motivováním lidských zdrojů požadovaných podnikem.“ [1, s. 26] Podle ARMSTRONGA (2011) souvisí s personálním managementem řízení lidských zdrojů, řízení lidí a řízení lidského kapitálu. [1, s. 27] Řízení lidských zdrojů definuje autor jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů.“ [1, s. 27]. 17

STOREY (1989) se domnívá, že řízení lidských zdrojů lze považovat za „soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie.“ Autor uvádí, že existují čtyři aspekty, které tvoří smysluplnou verzi řízení lidských zdrojů:  zvláštní, specifická konstelace přesvědčení a předpokladů  strategické podněty poskytující informace pro rozhodování o řízení lidí  ústřední role liniových manažerů  spoléhání na soustavu „pák“ k formování zaměstnaneckých vztahů [32, s. 3] Podle autora řízení lidí je „politika a praxe rozhodující o tom, jak jsou lidé v organizacích řízeni a rozvíjeni.“ [32, s. 26] Řízení lidského kapitálu definuje autor prostřednictvím BONTIS a kol. (1999) následujícím způsobem: „Lidský kapitál představuje lidský faktor v organizaci; je to kombinace inteligence, dovedností a zkušeností, co dává organizaci její zvláštní charakter. Lidské složky organizace jsou ty složky, které jsou schopny učení se, změny, inovace a kreativního úsilí, což – jeli řádně motivováno – zabezpečuje dlouhodobé přežití organizace.“ [4] Obecně tedy můžeme tvrdit, že úkolem personálního managementu je udržovat ve společnosti takové prostředí, v němž jsou lidské zdroje maximálně využity a dochází k realizaci podnikových cílů. Personální management je tedy proces, ve kterém se přijímají rozhodnutí v oblasti zaměstnaneckých vztahů a který ovlivňuje výkonnost pracovníků. Každá organizace je závislá na lidské pracovní síle, jelikož prostřednictvím této síly dosahují organizace svých cílů, resp. zisku. Personální řízení by mělo být hlavní součástí filozofie firmy. Je součástí práce všech vedoucích pracovníků. Teorie personálního managementu je založena především na faktu, že zaměstnanci jsou především lidé se svými individuálními potřebami a nemělo by se s nimi zacházet jako se zbožím. Ve sportovním prostředí existuje personální zajištění jako v jiných organizací. V dostupné světové odborné literatuře nejsou potřebné informace, které by se přímo zabývaly problematikou personálního zajištění ve sportovním odvětví, tedy hráčů. Sportovní kluby zaměstnávají lidský faktor k fungování organizace a ty jsou vnímány jako klasické personální zajištění. Druhotné personální zajištění, ale neméně 18

důležité, ve sportovních klubech zajišťují hráči, jako vykonavatelé výkonu ve prospěch klubu, kteří tvoří speciální skupinu. Hráči v České republice ve většině sportů jsou „majetek“ mateřských klubů, kteří s nimi mohou obchodovat. Konkrétně ve světovém prostředí ledního hokeje může být hráč bez souhlasu vyměněn a hráč musí rozhodnutí akceptovat.1 Personální management ve sportovním prostředí zajišťují především sportovní manažeři, kteří hledají potřebné hráče na volné trhu či přebíjejí nabídky konkurenčních klubů. Sportovní manažer tedy shání a zajišťuje hráče, ale konečnou sestavu na utkání vytváří ve většině klubů trenér, proto je důležité, aby tyto dvě funkce úzce spolupracovali ohledně personálního zajištění v týmu.

1

Především se jedná o Americko-kanadskou soutěž NHL

19

3.3 Spokojenost Obecně můžeme tvrdit, že spokojenost člověka představuje subjektivní pocity, a to v osobním i v pracovním životě, které vyjadřují míru vyrovnání se s životními okolnostmi. KOCIÁNOVÁ (2010) uvádí: „Spokojenost člověka je individuální, je subjektivním prožíváním reality, významnou roli v ní sehrávají emoce, potřeby, postoje a hodnoty.“ [14, s. 34] Životní spokojenost se tedy neustále mění, jelikož člověk se neustále vyvíjí a reaguje na jednotlivé změny odlišně v různých etapách života. Výše celkové spokojenosti se odvíjí od spokojenosti s individuálními faktory a aspekty. KOLIBOVÁ (2007) uvádí finanční příjmy, subjektivní faktory a míra naplnění osobních ambicí a aspirací jako faktory, které ovlivňují životní spokojenost. Finanční příjmy vytvářejí materiální bohatství a životní úroveň. Spokojenost ovlivňují i subjektivní faktory, do kterých autorka řadí například zdravotní stav, rodinné a přátelské vztahy. Míra naplnění osobních ambicí a aspirací vyjadřuje spokojenost jedince s naplňováním stanovených životních cílů. [15, s. 4] Každý člověk má určité cíle a očekávání. Za předpokladu, že očekávání i cíle jsou naplňovány, tak spokojnost roste. Tento předpoklad platí nejen v celkové spokojenosti, ale v každé dílčí, např. pracovní spokojenosti nebo zákaznické spokojenosti s výrobky a službami. 3.3.1 Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost je součástí celkové, životní, spokojenosti. Význam práce je pro každého jedince jiný, ale pro mnoho lidí velmi důležitým aspektem jejich života. PAULÍK (2001) uvádí Warrovo zajímavé konstatování, že mimopracovní spokojenost se spíše promítá do pracovní spokojenosti než naopak, nicméně přelévání subjektivních pocitů mezi běžným a pracovním životem je u některých profesích běžné. [26, s. 34] Pracovní spokojenost je významný aspekt při řízení podniků či organizací. Odborná literatura uvádí, že pracovní spokojenost je ovlivňována pracovní motivací, výkonností pracovníka, pracovní stabilizací, organizačními změnami apod. Jinými slovy, pracovní spokojenost zahrnuje rysy v souvztažnosti s pracovními podmínkami. Definice pracovní spokojenosti jsou ovšem rozdílné. Z počátku byla pracovní spokojenost spojována 20

s postoji k práci, ale postupem času různí autoři vidí v tomto pojmu odlišnosti. Počáteční autoři tvrdí, že lidé si vytváří postoje k práci a na základě těchto postojů vytvářejí spokojenost. Podle NAKONEČNÉHO (2005) je spokojenost pracovníků udávána podle nároků na plnění pracovních úkolů, úkoly samotnými a odměnou za vypracování úkolů. [22, s. 111] Postupem času autoři představují opačný pohled, kdy spokojenost pracovníka s pracovním kolektivem, odměnami a benefity tvoří postoje k práci a činnostem pracovníka. KOCIÁNOVÁ (2010) vymezuje spokojenost pracovníků jako: „Pracovní spokojenost či nespokojenost lze chápat jako komplexní jev – je reakcí člověka na subjektivně vnímané a prožívané souvislosti jeho pracovního působení, je výsledkem hodnocení podmínek a okolností práce, je ovlivněna osobnostními charakteristikami člověka, jeho individuální preferencemi a má vliv na utváření jeho pracovních postojů.“ [14, s. 191] Pracovní spokojenost je tedy subjektivní vyjádřením v dané situaci a je nestabilní, neboť na ní neustále působí stálé nové vlivy a změny. Důležité je, aby míra pracovní spokojenost byla v podniku udržována pozitivně a v určitých intervalech by mělo být prováděno šetření pracovní spokojenosti, a to včetně změn, které za poslední interval vznikly. Spokojený pracovník pozitivně ovlivňuje podnik, a to například v konkurenceschopnosti, v postavení na trhu aj. Podle ROBINSE (1986) vypovídá spokojenost pracovníka o obecném postoji člověka k práci. [29] 3.3.1.1 Faktory ovlivňující pracovní spokojenost Na pracovní spokojenost působí mnoho mechanismů, resp. faktorů, které ji oslabují či posilují. RYMEŠ (in ŠTIKAR a kol., 1996) uvádí, že význam a pořadí faktorů, které nás ovlivňují, jsou proměnlivé a závislé na specifikách práce v určité oblasti společenské praxe, jako je závislost na specifikách individuálních profesí, na prostředí, kde je práce vykonávána a závislost na jednotlivých zvláštnostech konkrétního pracovníka. [30, s. 95-96] RYMEŠ (in ŠTIKAR a kol., 1996) rozděluje faktory, které ovlivňují pracovníkovu spokojenost, na vnitřní a vnější. Vnitřní faktory autor rozděluje na subjektivní a objektivní. Mezi objektivní faktory řadí autor tzv. identifikační údaje jako jsou věk, vzdělání, rodinný stav, pohlaví a délku zaměstnání. Mezi subjektivní faktory, ve kterých jsou zahrnuty i osobní faktory, řadí autor osobní charakteristiky a motivační 21

determinanty. Základ tvoří rozdílnost v potřebách a v postojích pracovníků, které určují jejich motivaci k práci. Právě tyto individuální rozdílnosti způsobují, že měření spokojenosti je velmi subjektivní, protože každý pracovník má odlišnou strukturu motivů, osobní rysy apod. Mezi vnější faktory řadí autor finanční ohodnocení, samotnou náplň práce, pracovní postup, pracovní podmínky, způsob vedení lidí a pracovní kolektiv. Autor označuje finanční ohodnocení jako dominantní faktor, který způsobuje motivaci a spokojenost pracovníka. [30, s. 101 - 129] Lze tedy konstatovat, že nepříznivé finanční odměňování silně ovlivňuje pracovní spokojenost a motivaci. Vyšší mzda má za následek vyšší kupní sílu a větší naplňování potřeb jedince. Jeli finanční ohodnocení příliš malé, tak pracovník má méně prostředků pro uspokojení svých potřeb, které zůstávají neuspokojeny a mohou vést k životní nespokojenosti, která se projeví negativně i na pracovní spokojenosti. Motivace pracovat není jenom z hlediska ekonomického zajištění, ale pro mnoho lidí je práce zdrojem uspokojení sociálních potře a naplnění seberealizace. Podle ARMSTRONGA (1999) se na spokojenosti pracovníků také podílí celková úroveň řízení lidských zdrojů v organizaci. Jde především o objektivní hodnocení pracovníků, podporu od managementu, uplatnění vlastní kvalifikace, spoluúčast na rozhodování, bezpečnost práce, péče o ochranu zdraví, sociální zajištění. [2] KOCIÁNOVÁ (2006) uvádí faktory, které pozitivně a negativně ovlivňují pracovní spokojenost. Mezi pozitivní faktory autorka řadí:  dobrá personální a organizační politika organizace  předem definované a uspořádané cíle vlastní práce  rozmanitá práce  možnost kontrolovat svoji práci  ocenění práce a schopností vedením organizace a skupinou, ve které se pracovník pohybuje  finanční a jiné ohodnocení práce  dobré mezilidské vztahy  bezpečnost na pracovišti a ochrana zdraví při práci Mezi negativní faktory, které ovlivňují pracovní spokojenost, autorka řadí:  velké množství nepředvídatelných a negativních vlivů na práci  pracovní stres 22

 zátěž vyvolána prací a požadavky od vedení  špatné vztahy se spolupracovníky  nedostatečné množství volného času mimo pracoviště [13, s. 196 - 197] 3.3.1.2 Metody měření míry pracovní spokojenosti Odborná literatura uvádí mnoho metod na měření pracovní spokojenosti. Prezentuji nejpoužívanější metody a metody, ze kterých bylo vycházeno v této práci. Autoři VÝROST, SLAMĚNÍK (1996) uvádí metody dotazníkové, interview, metoda kritických událostí, zjišťování tendencí k činům aj. Záleží na jednotlivých personálních odděleních, jakou metodu měření si zvolí. Nejpopulárnějšími a nejpoužívanějšími metodami jsou metody dotazníkové, kde jde o velmi praktickou volbu, ať už z hlediska finančního či časového. Nevýhodou může být nízká návratnost dotazníků, proto je důležité správně zvolit distribuci a vzhled dotazníku. Nejčastěji se dotazník uspořádá do bloků, které měří spokojenost s jednotlivými aspekty práce a pracovník je hodnotí pomocí různých typy měřících škál. Tato metoda byla použita i v této práci. Interview je hloubkový rozhovor vedený personálním pracovníkem s pracovníkem organizace. Účelem je zjistit příčiny pracovní spokojenosti nebo nespokojenosti. Metoda kritických událostí popisuje pracovní situace, u kterých zaměstnanec projevuje určité chování a emoce, a to jak pozitivní i negativní. Po zjištění reakcí na situace se provádí jejich obsahová analýza, z které pak vychází závěry ohledně chování pracovníka, tedy jestli je spokojen nebo nespokojen. Tuto metodu lze použít, jestliže v podniku je možnost blízkého sledování pracovníků. Metoda zjišťování tendencí k činům je hodnocení pracovníků, a to negativně i pozitivně, na různé výroky v rámci organizace nebo pracoviště. Na základně hodnocení se zjišťuje výše pracovní spokojenosti s pracovní činností i s organizací. [33, s. 50 - 51]

23

ARMSTRONG (2009) uvádí, že spokojenost pracovníku lze zkoumat prostřednictvím anket. Autor uvádí čtyři metody provedení anket:  strukturované dotazníky – standardizované nebo dotazníky vytvořené přímo pro danou organizaci  hloubkové rozhovory – strukturované, polostrukturované, rozhovory s otevřeným koncem nebo rozhovor formou diskuse  kombinace dotazníku a rozhovoru – kombinace kvantitativního a kvalitativního výzkumu  diskusní skupiny – autor vymezuje diskusní skupinu: „Diskuzní skupina zaměřená na určité záležitosti je reprezentativním vzorkem pracovníků, jejíž postoje a názory týkající se organizace a jejich práce se šetří. Podstatnými rysy takové diskusní skupiny jsou strukturovanost, informovanost, konstruktivnost a důvěrnost.“ [3, s. 229 - 230] 3.3.2 Spokojenost a loajalita zákazníků Spokojenost zákazníků by měla být hlavní priorita firem a podniků. Spokojený zákazník se rád vrací, stává se loajálním a doporučuje známým a přátelům, což je jedna z neúčinnější reklama, tzv. „word of mouth“. KOTLER A ARMSTRONG (2006) definují spokojenost zákazníka jako „míra naplnění zákazníka, která je spojena s tím, jak zákazník vnímá a hodnotí zakoupený produkt.“ [19, s. 36] Spokojenost zákazníků je kombinace očekávaných a reálných služeb, které byly nabídnuty. Podobný pohled představili autoři PATTERSON A SPRENG (1997), kteří definují spokojenost zákazníka: „Spokojenost zákazníka je určitý pocit, jenž je vyvolán u zákazníka v případě, že dojde ke splnění potřeb a zároveň veškerých očekávání kvality, které byly s danou službou spojovány.“ [27] KOTLER (2007) popisuje spokojenost zákazníka jako pocit radosti nebo zklamání nějaké osoby vyvolaný porovnáním vnímaných výkonů (nebo vnímaného výsledku) k očekávání. Dále autor popisuje očekávání zákazníků. „Zákazník si vytváří svá očekávání na základě minulých zkušeností, rad od přátel a kolegů, informací a slibů marketérů a konkurentů.“ Autor dále uvádí, že marketing organizace by měl vzbudit 24

správnou velikosti očekávání. Pokud vyvolaná očekávání jsou příliš vysoká, je pravděpodobné, že zákazník bude zklamán. Naopak pokud vyvolané očekávání jsou příliš nízká, nepřiláká dostatečné množství kupujících (i když ti, kteří koupí, budou spokojeni). [17, s. 182] Podle NENADÁLA (2001) je spokojenost zákazníka souhrnem pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou. [23] Pokud tedy očekávání zůstává nenaplněno, vnímaná realita je horší než realita očekávaná, zákazník může odcházet nespokojen a v dalším nákupu produktu nebo využívání služeb se obrátí na konkurenci. Podniky by měli usilovat o loajální zákazníky a jejich dlouhodobou spokojenost prostřednictvím poznání přání a potřeb zákazníků. Podle NENADÁLA (2001) můžeme rozdělit zákazníky do tří stupňů spokojenosti: 1. Zákazník je potěšen – zákazník nákupem produktu či služby získal více než očekával, tudíž je více než spokojen 2. Zákazník je plně spokojen – zákazník získal nákup produktu čí služby přesně tolik, kolik očekával, je tudíž plně spokojen 3. Zákazník je limitně spokojen – zákazníkovo očekávání je větší než realita, ale je stále mírně spokojen (nejméně spokojen z těchto tří možností) [23, s. 57-59] Loajalitu NENADÁL (2001) definuje jako „způsob chování zákazníka, projevující se na trhu zejména dvěma důsledky. Za prvé opakovanými objednávkami a za druhé, pozitivními referencemi do svého okolí.“[23, s. 59] Autor STORBACKA (2002) poukazuje na vztah mezi spokojeností a loajalitou zákazníků, kde jeho výzkum ukázal, že až 75% spokojených zákazníků je v určitých oborech ochotno přejít ke konkurenci. Tento autor prokázal, že pouhá spokojenost k vytvoření loajálního zákazníka nestačí. Problém vztahu spokojenosti a loajality je především to, že není brán v úvahu vývoj trhu a konkurence. [31] Vytvoření loajálního zákazníka je přitom jedním z nejdůležitějších cílů organizace. Podle BRASSÁNYOVÉ (2009) loajální zákazník akceptuje nedostatky a nehledá uspokojení u konkurence. Přechod ke konkurenci je z několik málo důvodů, jako je lepší cenová nabídka, nutnost migrace nebo konkrétní položka v sortimentu. [34] Aby se zákazník stal loajálním, musí důvěřovat a být spokojen. Podle JAVALGI A MOBEGA (1997) loajalita zákazníků 25

vede k opakovaným nákupům, které jsou určující v jakémkoliv úspěšném obchodování. [11] Koncept loajality zákazníků se vyvíjel mnoho let, ale vyústil do tří názorových směrů chápání loajality zákazníků. První směr se zaměřuje výhradně na chování zákazníka. Podle KIM ET AL. (2009): „Loajalitu můžeme šířeji definovat jako kladný postoj a věrnost zákazníka ke svému prodejci, jehož následkem je opakované nákupní chování.“[12, s. 241]. Druhý směr se zaměřuje na přístup zákazníka k budoucím aktivitám. Jsou to zejména činnosti doporučování ostatním zákazníkům nebo závazek zachovat přízeň vůči preferované organizaci. Třetí směr je považováno za nejvhodnější a je kombinací dvou předchozích. Sleduje nejen chování v minulosti, ale také přístup zákazníka do budoucnosti, jako je zachování věrnosti organizaci a ochotou dělit se s potenciálními zákazníky o svoje pozitivní zkušenosti. Ve sportovním klubu je hlavní zákazník divák či fanoušek klubu, který reaguje na marketingový mix daného sportovního celku. Management sportovních klubů by se měl zajímat a měl by chápat, o čem jsou jejich poskytované služby a čím ovlivňují zákazníkovo chování.

Diváci vytvářejí nemalý příjem do rozpočtu týmu

prostřednictvím nakupování vstupenek, dárkových a fanouškovských předmětů. Proto marketingové oddělení sportovních klubů vytvářejí doprovodný program, PR aktivity a různé marketingové akce pro podporu spokojenosti zákazníků a získání loajálních diváků a fanoušků. 3.3.2.1 Metody měření spokojenosti zákazníka Mnoho organizací a společností systematicky měří spokojenost zákazníků a jednotlivé faktory, které ji vytvářejí. Moudré společnosti zjišťují spokojenost zákazníků pravidelně, jelikož jedním z faktorů, jak si udržet zákazníka, je jeho spokojenost. Jak uvádí KOTLER (2007): „Vysoce spokojený zákazník zachová déle věrnost, kupuje více zároveň s tím, jak společnost dává nové produkty na trh a zlepšuje již existující, hovoří příznivě o společnosti a jejich výrobcích, věnuje méně pozornosti konkurenčním značkám a je méně citlivý na cenu, poskytuje společnosti nápady na výrobky nebo 26

služby a jeho obsluha je méně nákladná než obsluha nových zákazníků, protože se provádějí rutinní transakce.“[17, s. 183] Míra spokojenosti zákazníků je podle NENADÁLA (2004) jedním z nejefektivnějších způsobů, jak naplňovat tzv. princip zpětné vazby. Pomocí zpětné vazby zjišťuje management informace o požadavcích, potřebách, očekávání a uspokojování zákazníků. [24, s. 23]. Podle KOTLERA (2007) existuje mnoho metod, jak můžeme zjistit spokojenost zákazníka. První uvádí periodické výzkumy, které mohou sledovat zákazníka přímo prostřednictvím například dotazníků. Dále uvádí sledování míry ztrát zákazníků a kontaktovat zákazníky, kteří přestali nakupovat produkty, proč tomu tak je. [17] Metoda SERVQUAL je jedna z nejpoužívanějších metod na měření spokojenosti zákazníku se službami. Tato metoda je založena na rozporu mezi očekáváním zákazníka a tím, co zákazník skutečně obdrží. Za autory této metody jsou považováni PARASURAMAN, ZEITHAMLOVÁ A BERRY (1986). Výzkum pomocí metody SERVQUAL je založen na tzv. GAP modelu, tedy modelu mezer. Pracuje se s mezerami mezi jednotlivými složkami procesu poskytovaných služeb, které zákazník vnímá. Na základě výzkumů bylo identifikováno těchto pět mezer, které FRANĚK (2012) popisuje: 1. mezera – rozdíl mezi tím, co zákazník od služby očekává a co si vedení firmy myslí, že očekává 2. mezera – rozdíl mezi očekáváním zákazníka a charakteristickou službou, kterou firma vytváří 3. mezera – vzniká, když se nedodrží standarty zaručené zákazníkům v oblasti systémů doručování služeb 4. mezera – vzniká, když firma nenaplní sliby z reklamy, v médiích nabízí jinou úroveň služeb než v reálu 5. mezera – je výsledkem všech předešlých mezer, velikost 1 - 4 se sčítá a vzniká rozdíl mezi tím, co zákazníci očekávají a tím, co firma nabízí [35] Tyto mezery jsou příčinou spokojenosti či nespokojenosti zákazníků se službou. Konečná data se získávají v dotazníkovém šetření. Respondenti hodnotí nejčastěji na 27

různých druzích škál očekávanou úroveň příslušných vlastností služeb a posléze i skutečnou úroveň vnímaných vlastností služeb. Mezi skutečně vnímanou a očekávanou kvalitou vzniknou mezery, které udávají spokojenost či nespokojenost zákazníků se službou. Pro zvýšení vypovídací hodnoty výstupů je potřeba zaznamenat význam (důležitost) jednotlivých faktorů, které jim respondenti přiřazují. Tato metoda má všeobecné využití, např. pro srovnání služeb konkurenčních firem. Metoda pojímá oblast služeb co možná nejkomplexněji a snaží se získat co nejspolehlivější data. Z důvody, že pojímá pouze oblast služeb, není vhodná pro této práce. SERVPERF je metoda, kterou vyvinuly Crolin s Taylorem (1994) jako vyústění jejich kritik Serqual metody, zejména kritiky hodnocení jednotlivých faktorů dvojitou škálou (má být – je). Autoři eliminovali hodnocení očekávání a měří jen skutečné vnímání poskytované služby. Předpokládá se, že zákazník svá očekávání implementuje už do hodnocení daného kritéria. Metoda je vhodná pro zjišťování spokojenosti s kvalitou osobně poskytovaných služeb. Další metody na měření spokojenosti zákazníků jsou například metoda Balanced scorecard, Benchmarking, technika kritických případů, metoda klasifikačního kříže aj. [17] Tyto metody nejsou vhodné pro účely této práce, jelikož vzorek je příliš malý, nezahrnuje pouze oblast nabízených služeb a v práci není kladen důraz na respondentovo očekávání.

28

4 METODOLOGICKÁ VÝCHODISKA 4.1 Marketingový výzkum Marketingový výzkum slouží k dosažení informací, které firma požaduje a v určité situaci jí nestačí pouze informace vyhledané. Cílem marketingového výzkumu je podle KOTLERA A AMSTRONGA (2007) „systematické plánování, shromažďování, analýza a vyhodnocování informací potřebných pro účinné řešení konkrétních marketingových problémů.“ [18, s. 227] Musíme brát v úvahu, že v této práci jsou hráči bráni jako „zaměstnanci“ klubu, kterým jsou nabízeny služby a prostředky od managementu k dosahování maximálního výkonu práce, čili hraní. Z těchto důvodu je třeba udělat marketingový výzkum, který vyhodnotí aktuální spokojenost hráčů a zjistí slabé a silné stránky. Marketingový výzkum popisuje PŘIBOVÁ a kol (1996) jako prostředek, který slouží ke spojení zákazníků (hráčů) a marketingových pracovníků (managementu) prostřednictvím výměny informací. [28]

4.2 Proces marketingového výzkumu Aby byl marketingový výzkum úspěšný, je třeba provést v logickém, po sobě jdoucím, pořadí nezbytné kroky, které jsou znázorněny na schématu č. 1 jako proces marketingového výzkumu. Schéma č. 1 – Proces marketingového výzkumu

Učení cíle výzkumu a definování výzkumného problému Zdroje dat Metody a techniky sběru dat Určení velikosti vzorku Sběr dat Zpracování a analýza dat Zpracování prezentace a závěrečné zprávy Zdroj: Vlastní zpracování dle [28, s. 25]

29

4.2.1 Určení cíle výzkumu a definování výzkumného problému Definování výzkumného problému bývá jeden z nejobtížnějších úkonů. Špatné nebo nepřesné definování výzkumného problému může vést k tomu, že nezískáme takové informace, které jsme chtěli, a výsledky se mohou týkat jiné problematiky. Na základě definování výzkumného problému určíme cíle výzkumu. Výzkum cíl nám především určuje, co by nám měl výzkum zjistit. Cíl výzkumu je často vyjádřen formou vědecké hypotézy či soustavy několika hypotéz. Hypotézou rozumíme přesně definovanou domněnku. 4.2.2 Zdroje dat V tomto kroku využíváme data primární nebo sekundární podle vztahu k řešené problematice. Sekundární data jsou taková data, která byla nashromážděna k jinému účelu a je možné je získat. Sekundární zdroje dat můžeme dále dělit na interní a externí. Interní data jsou zdroje vlastní firmy, jako je uchovávání informací, které firma získala dříve z jejího provozu. Externí data jsou k dispozici pro širokou veřejnost (Český statistický úřad, výroční zprávy, aj). Primární data se využívají při absenci sekundárních.

Primární zdroje tedy nově

získávají informace a shromažďují je. 4.2.3 Metody a techniky sběru dat Výzkumné metody rozlišujeme na kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní metody slouží k zjištění velkého množství dat od velkého souboru respondentů. Tyto metody využívají metodu dotazování, kterou dělíme podle formy na osobní, telefonické, písemné a elektronické. V porovnáním s kvantitativním výzkumem se kvalitativní výzkum zaobírá menším okruhem respondentů, slouží k prohloubení výsledků výzkumu nebo k získání specifických dat. Mezi metody, které se používají v případě kvalitativního výzkumu, patří hloubkové interview, ohnisková skupina, projektové techniky, pozorování, panely a experiment. Neformální rozhovor je jednou s nejčastěji používaných kvalitativních metod. Tento rozhovor není nijak strukturalizovaný, tudíž tazatel i respondent mohou volně reagovat 30

na otázky. Tazatel má pouze připravený okruh otázek, které chce zodpovědět a v případě zájmu pokládá doplňující a rozšiřující otázky. 4.2.4 Určení velikosti vzorku Počet dotazovaných závisí na velikosti výzkumu, tzn., že čím větší výzkum, a tím větší počet dotazovaných. Vzorek musí respektovat složení respondentů, která je v centru zájmu našeho výzkumu. Vytváření vzorku může být s částečným ovlivněním výběrem (dostupné, záměrné, skupinové) nebo s neovlivněním výběrem (s náhodným výběrem, systematickým výběrem, dělené vzorky, územní vzorky). 4.2.5 Sběr dat Sběr dat je prvním krokem marketingového výzkumu, který se odehrává v terénu. Do této fáze se zapojují tazatelé, pozorovatelé, moderátoři, operátoři apod., kteří předkládají výzkumný problém respondentům. 4.2.6 Zpracování a analýza dat Získaná data je potřeba zpracovat a upravit do požadované podoby. Následným krokem bývá jejich analýza, hodnocení a interpretace výsledků. 4.2.7 Zpracování prezentace a závěrečné zprávy Poslední fáze celého marketingového výzkumu je zpracování prezentace a vypracování závěrečné zprávy k představení a šíření výsledků. Podle PŘÍBOVÉ a kol. (1996) je smyslem poslední fáze ukázat, „co se obvykle v jednotlivých fázích řeší a jaké jsou mezi nimi souvislosti.“ [28, s. 27]

31

4.3 Tvorba dotazníku „Dotazování patří k nejrozšířenějším postupům marketingového výzkumu. Uskutečňuje se pomocí nástrojů (dotazníků, záznamových archů) a vhodně zvoleného kontaktu s nositelem informací – dotazovaným (respondentem).“ [ 28, s. 32] PŘÍBOVÁ (1996) definuje šest etap při tvorbě dotazníku:  vytvoření seznamu informací, které má dotazování přinést  určení způsobu dotazování  specifikace cílové skupiny a jejich výběr  konstrukce otázek ve vazbě na požadované informace  konstrukce celého dotazníku  pilotáž [28, s. 75] Při tvorbě dotazníku tedy postupujeme podle jednotlivých kroků. Nejprve se musíme zamyslet, co by nám měl dotazník vypovědět a jaké výsledky by nám měl přinést. Podle toho pak určujeme způsob dotazování a určujeme cílovou skupinu. Následujícím krokem je vytvoření otázek podle seznamu požadovaných informací a posléze konstrukce celého dotazníku. Posledním krokem je pilotáž, která je velmi důležitá, jelikož nám odhalí možné nedostatky, které by se mohli v dotazníku objevit. Otázky mohou být:  otevřené – respondent vyjadřuje odpověď a názor vlastními slovy  uzavřené – respondent vybírá minimálně jednu odpověď z předem daných variant  polootevřené – kombinace otevřených a uzavřených otázek, kde respondent může zvolit předem danou variantu, ale zároveň doplnit nebo vyjádřit jiné stanovisko než nabízené varianty

32

Dále otázky dělíme podle významu jejich odpovědí na:  úvodní – motivují respondenta k vyplnění dotazníku  identifikační – identifikují respondenta podle věku, pohlaví, profese apod.  věcné – hlavní část dotazníku tykající se přímo výzkumného problému  filtrační – filtrační otázky slouží k přesnému zacílení daných otázek Odpovědi mohou být:  slovní  číselné  hodnotící škály (stupnice) – škály slouží k převedení neměřitelných znaků na znaky měřitelné a existují různé druhy: slovní, číselné, grafické, sémantický diferenciál, Likertova škála a bodovací škála Konstrukce dotazníku má strukturalizovanou podobou. V úvodu dotazníku je dobré uvést motivační dopis, který respondenta seznamuje s výzkumem, motivuje ho k zodpovědnému vyplnění a slibuje anonymitu. Podle složitosti dotazníku se uvádí příklady zodpovídání otázek. Pak následují otázky v logickém pořadí (úvodní, identifikační, věcné a filtrační. KOZEL (2006) uvádí, že je potřeba při tvorbě dotazníku dbát na tvorbu otázek. Autor uvádí, že otázky mají být jednoduché, přímé a vyjádřené tak, aby otázce každý respondent rozuměl. [20]

33

5 VÝZKUM SPOKOJENOSTI HRÁČŮ V HC SPARTA PRAHA HC Sparta Praha patří k nejlepším, nejbohatším a nejprestižnějším hokejovým týmům v České republice.

5.1 Představení HC Sparta Praha Hokejový klub HC Sparta Praha vznikl 6. prosince 1903 a patří tedy k nejstarším hokejovým týmům na světě. Název klubu se během let několikrát měnil, nicméně slovo Sparta, které odkazuje k antické kultuře, v názvu zůstává stále. Roku 1907 slaví klub mistrovský titul Čech pod názve AC Sparta. Roku 1909 sparťanský klub přechází na styl kanadského hokeje, tedy takový styl, který známe dnes. Od založení celostátní hokejové ligy v roce 1936/1937 je Sparta pravidelným účastníkem, mimo sezóny 1950/1951, kdy důsledkem sestupu hrála nižší soutěž. První mistrovský titul celostátní soutěže slaví Sparta v sezóně 1952/1953 pod názvem Spartak Praha Sokolovo. Následující rok obhajují titul pod vedením kapitána Vladimíra Zábrodského. Dlouhé čekání na další titul vyplnilo stěhování do sportovní haly na holešovickém Výstavišti v roce 1962 z pražské Štvanice. První zápas na Výstavišti se uskutečnil 11. října 1962 a přišlo se na něj podívat 18 a půl tisíce lidí. Holešovický stadion se stal útočištěm pražské sparty až do letošní sezony, kdy se po sestupu HC Slavie Praha z extraligy, dohodlo vedení Sparty na spolupráci s O2 Arénou. Po 36 letech čekání získala Sparta v roce 1989/1990 další mistrovský titul pod názvem TJ Spartak ČKD Praha. Poslední Československý titul Sparta přidala o tři roky později v sezóně 1992/1993. [38] V 90. letech po rozpadu Československa převzal nadvládu v České hokejové lize suverénní Vsetín, který vyhrál mistrovský titul pětkrát po sobě. Pro fanoušky Sparty tak byla útěcha obnovení derby pražských „S“ po 57 letech, kdy Slávia vybojovala postup do nejvyšší tuzemské soutěže. Nadvládu Vsetína ukončila Sparta v sezóně 1999/2000, kdy pod taktovkou trenéra Výborného vybojovala první mistrovský titul po rozdělení 34

Československa. O dva roky později, si sparťané zopakovali euforii ze zisku titulu. V letech 2006 a 2007 získala Sparta své poslední mistrovské tituly, tím se počet titulů zastavil na čísle 8, a společně se Vsetínem jsou jedinými týmy, který dokázaly obhájit mistrovský titul. [38] Jedna z nejhorších sezón, kdy Sparta vůbec nepostoupila do vyřazovacích bojů a bojovala o udržení v soutěži, je sezóna 2010/2011. Následovalo vystřídání trenérů a většiny hokejového družstva. Změny se Spartě vyplatily a sezónu 2011/2012 měla Sparta výborně rozehranou, kdy získala s velkým předstihem Prezidentský pohár (Vítěz základní části). Ve vyřazovacích bojích si už ale dobře nevedla a vypadla s Kometou Brno již ve čtvrtfinále. Následující sezóna byla hodně podobná předchozí, kdy Sparta opět vyhrála Prezidentský pohár a opět vypadla s Kometou Brno, ale tentokrát až v semifinále. V poslední sezoně 2014/2015 byly ambice Sparty opět vyhrát mistrovský titul. Po postoupení do play off, vyřazení Mountfieldu Hradce Králového ve čtvrtfinále v poměru 4:0, čekal na Spartu v semifinále stejně ambiciózní Třinec. Tato série mezi dvěma hokejovými velikány dopadla po velkém boji lépe pro Třinec, který zdolal Spartu v poměru 4:2. [40] Názvy klubu:  1903 – 1948 – AC Sparta Praha  1948 – 1949 – Sokol Sparta Bubeneč  1949 – 1951 – ZSJ Bratrství Sparta Praha  1951 – 1952 – ZSJ Sparta ČKD Sokolovo Praha  1952 – 1965 – TJ Spartak Praha Sokolovo  1965 – 1990 – TJ Spartak ČKD Praha  1990 – současnost – HC Sparta Praha [38] Klubové barvy: modrá, žlutá, červená a rudá [36]

35

Klubová loga Obrázek č. 2: Loga HC Sparta Praha

Obrázek č. 3: Současné logo HC Sparta Praha [35]

Zdroj: www.hcsparta.cz [36]

Sídlo klubu HC Sparta Praha, a.s. TIPSPORT ARENA Za elektrárnou 419 170 00 Praha 7 Právní forma klubu HC Sparta Praha, a.s. byla založena 1. 2. 1995 na základě zakladatelské smlouvy a navázala tak na činnost občanského sdružení HC Sparta Praha, které existovalo od roku 1993. 36

Organizační struktura Organizační struktura je v současné době propojena s vedením Sportovního holdingu Praha. Organizační strukturu můžeme rozdělit na vedení klubu, které zajišťuje existenci celé organizace a realizační tým, který se stará fungování sparťanského A týmu. Tabulka č. 1: Vedení klubu HC Sparta Praha

Vedení klubu HC Sparta Praha Výkonný řiditel SHP a.s. a člen představenstva

Robert Speychal

Předseda představenstva

Petr Bříza

Finanční manažerka SHP a.s.

Zuzana Holá

Sportovní manažer

Patrik Martinec

Personální manažer SHP a.s.

Ivana Vavřichová

Obchodní řiditel SHP a.s.

Tomáš Klimíček

Marketingový řiditel SHP a.s.

Jan Kryšpín

Marketingový manažer

Marcel Voneš

Ředitel komunikace a PR SHP a.s.

Richard Adamec

Zdroj: Vlastní zpracování dle [39]

37

Tabulka č. 2: Realizační tým A týmu HC Sparta Praha

Realizační tým A týmu HC Sparta Praha Hlavní trenér

Josef Jandač

Asistent trenéra

Zdeněk Moták

Sportovní manažer

Patrik Martinec

Kondiční trenér

Martin Iterský

Vedoucí mužstva

Pavel Šrek

Trenér brankařů

Michal Podolka

Masér a kustod

Hynek Svoboda

Masér a kustod

Josef Toma

Lékař

MUDr. Miloš Bobula

Šéftrenér mládeže

Pavel Geffert

Zdroj: Vlastní zpracování dle [39]

V Českém hokeji má HC Sparta Praha specifické postavení, protože snad žádný klub nevyvolává tolik emocí. Fanoušky tuzemského ledního hokeje můžeme rozdělit na dva tábory, z niž první fandí Spartě a druhý tábor, který Spartě přeje neúspěch. Sparta Praha v minulosti, ale i nyní, patřila k nejlepším týmům v České i v Československé republice a tímto klubem prošlo, ale i bylo vychováno, mnoho vynikajících hokejistů. Velmi úzké spojení mezi klubem a fanoušky naznačují i kampaně, které vznikly od vedení Sparty. Hesla jako „Sparta Praha, srdce naše“, „Jsme jeden tým“ a „Jsme Sparta“ vyjadřují pevné pouto mezi fanoušky na jedné straně a hráči, trenéry a funkcionáři na straně druhé.

38

5.2 Proces marketingového výzkumu Výzkum proběhl přímo v šatně hráčů během letní přípravy na novou sezónu v červnu 2015/2016, kdy jsou hráči pod největším fyzickým tlakem. Při samotném výzkumu byla použita metoda písemného dotazníkového šetření a dotazník byl zaměřen na výzkum spokojenosti hráčů se zázemím, s nabízenými službami od vedení, s tréninkem, s trenéry, se spoluhráči, s managementem a s odměnami. Dotazník byl uveden hráčům a byl jsem k dispozici pro případné problémy a dotazy. Výsledky jsou k dispozici vedení HC Sparty Praha. 5.2.1 Určení cíle výzkumu a definování problému Cíl výzkumu je zjištění celkové spokojenost hráčů A týmu HC Sparta Praha a vytvoření doporučení a návrhů na zlepšení. Realizace těchto návrhů by měla vést ke zlepšení stávající situace. 5.2.2 Zdroje dat V této práci byly použity primární data, jelikož žádný podobný výzkum nebyl proveden, tudíž neexistují data sekundární. Data jsou sbírána za účelem tohoto výzkumu a budou k němu primárně sloužit. 5.2.3 Metody a techniky sběru dat K splnění stanovených cílů byla využita kvantitativní metoda, konkrétně písmenný dotazník, který byl vytvořen na základě neformálních rozhovorů s bývalým a se současným hráčem v týmu HC Sparty Prahy tak, aby data nesloužila pouze pro účely bakalářské práce, ale aby posloužila vedení Sparty, resp. sportovnímu manažerovi Patriku Martincovi, ke zlepšení a zdokonalení poskytovaných služeb hráčům a k jejich větší spokojenosti. Rozhovor byl zaměřený na poskytované služby, reálnou situaci v klubu a argumenty proč zůstat či odejít ze Sparty. Dotazník byl zvolen písemný proto, aby byla zaručena nejvyšší možná návratnost. Ze začátku dotazníku byly vytvořeny identifikační otázky (1-3), jako je počet sezón ve Spartě, věk a vlastní vnímanou hráčskou kvalitu. Následujících devět otázek se již týkalo spokojenosti hráčů s jednotlivými faktory a poskytovanými službami (4-12). Tyto otázky byly vytvořeny jako skupina tvrzení 39

týkající se jedné oblasti, jako je vybavení a prostředí, poskytované služby, trénink, finanční ohodnocení, chování trenéra, chování managementu, chování spoluhráčů, diváci a věrnostní otázky. Každé této skupině respondent přidává důležitost pro tvorbu jeho výkonu na škále 1 až 4. Důvodem pro hodnocení pouze skupiny tvrzení bylo, že hodnocení důležitosti u každého tvrzení zvlášť přesahuje parametry bakalářské práce. Jednotlivé otázky byly rozděleny na podotázky, které respondent hodnotí na škále 1 až 4 a má zde prostor pro volné vyjádření, popřípadě zdůvodnění svého hodnocení. Škála 1 až 4, kde 1 značí hráčovu naprostou spokojenost a 4 hráčovu naprostou nespokojenost, byla určena záměrně proto, aby eliminovala možnost střední hodnoty a respondent se musel přiklonit na jednu či druhou stranu. Poslední otázka (13) byla zaměřena na volné vyjádření respondenta ohledně situace ve Spartě, možnost vyjádřit nespokojenost s faktory, které předchozí otázky neobsahovaly. Pro zjištění validity byl dotazník předán třem hráčům, kteří působili ve Spartě nebo v podobném hokejovém prostředí. Pilotáž odhalila neporozumění s otázkami ohledně chování a osobnosti trenéra, proto byly odpovědi předělány na sémantický diferenciál. Po celkové zpětné vazbě, po konzultaci s vedoucím práce a po ubezpečení, že jsou otázky srozumitelné, byl dotazník rozdán hráčům v HC Sparta Praha. 5.2.4 Určení velikosti vzorku Protože bakalářská práce je zaměřena na spokojenost hráčů v týmu HC Sparta Praha, výzkumným souborem je 31 mužů, kteří aktivně hrají v týmu a byli v době měření přítomni na tréninku. Celkově chybělo pět hráčů, kteří byli nepřítomni z důvodu zranění. 5.2.5 Zpracování a analýza dat Výsledky, které byly při výzkumu zjištěny, jsou prezentovány v následující kapitole.

40

6 VÝSLEDKY V této kapitole jsou uvedeny výsledky marketingového výzkumu. Respondenti hodnotili svojí spokojenost na škále 1 až 4 a vlastní vyjádření, kde 1 je naprostá spokojenost a 4 naprostá nespokojenost. HC Sparta Praha patří k nejlepším týmům nejen v ČR, ale i v celé Evropě, tak by podle toho měly vypadat podmínky připravené hráče. Můžeme tedy tvrdit, že spokojenost hráčů by se měla pohybovat mezi 1 a 2. Pakliže jsou hodnoty vyšší než 2, hráči jsou více nespokojeni než spokojeni, a tudíž by HC Sparta měla tyto nedostatky odstranit. Hodnocení a zpracování každé skupiny tvrzení v dotazníku bylo rozděleno do tří částí. První část se zabývá závislosti věku, hráčské vlastní vnímané úrovně a spokojnosti s jednotlivými faktory. Důvodem rozdělení je, že starší hráči vnímají odlišně nabízené prostředky než hráči mladší. Stejné zdůvodnění je i u hráčské kvality, kde hráč, který shledává svojí kvalitu jako maximální ve svém oboru, tak požaduje větší nabídku prostředků pro tvorbu jeho výkonu. Na základě těchto parametrů byli respondenti rozděleni do těchto pěti kategorií:  Kategorie 1: Hráči ve věkovém rozmezí od 18 do 22 let a hráčskou kvalitou vnímanou pozitivně (1 a 2). Tato kategorie zahrnuje deset respondentů  Kategorie 2: Hráči ve věkovém rozmezí od 23 do 27 let a hráčskou kvalitou vnímanou pozitivně (1 a 2). Tato kategorie je nejpočetnější a zahrnuje dvanáct respondentů.  Kategorie 3: Hráči ve věkovém rozmezí od 23 do 27 let a hráčskou kvalitou vnímanou negativně (3 a 4). Tato kategorie zahrnuje čtyři respondenti.  Kategorie 4: Hráči ve věkovém rozmezí od 28 do 32 let a hráčskou kvalitou vnímanou pozitivně (1 a 2). Tato kategorie zahrnuje tři respondenty.  Kategorie 5: Hráči, který jsou starší 33 let a hráčskou kvalitou vnímanou pozitivně (1 a 2). Tato kategorie zahrnuje dva respondenty Druhá část spojuje všechny respondenty a prokazuje průměrnou spokojenost s jednotlivými faktory bez ohledu na rozdělení.

41

Třetí část vyhodnocení určuje důležitost jednotlivých skupin tvrzení na tvorbu hráčova výkonu. V jednom grafu je srovnání jednotlivých kategoriích a celkového průměru. Pro znázornění jsou výsledky zpracovány do tabulek a grafů. Bylo použito průměrných hodnot pro lepší znázornění spokojenosti jednotlivých kategorií. Celkové procentuální výsledky jsou uvedeny v příloze č. 2.

6.1 Skupina tvrzení týkající se vybavení a prostředí První věcná otázka je otázka č. 4, kde respondenti hodnotí spokojenost v oblasti vybavení a prostředí. Tabulka č. 3 – Spokojenost s vybavení a prostředím - kategorie

Jak jste spokojen s a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

Kvalitou fasované výstroje Kvalitou fasované výzbroje Procesem fasování Kvalitou ledu v domácím prostředí Vybavením v šatně Wellness zázemím Fitness zázemím Ostatním účelovým zázemím Úrovní lékařských služeb Úrovní týmových kustodů

Kat. 1 1,3 1,3 1,6 2,1 1,5 1,7 1,4 2,2 2,3 1,1

Kat. 2 1,75 1,25 1,5 2,25 2 1,25 1,25 2 1,25 2

Kat. 3 1,2 1,5 1,7 1,6 1,6 1,9 1,75 2 2,75 1,42

Kat. 4 1 1 1 1,67 1 1 1,67 1 1,67 1

Kat. 5 1,5 1,5 1,5 3 2 2,5 2 2 2 1

Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 1 - Spokojenost s vybavení a prostředím - kategorie

Zdroj: Vlastní zpracování

Z tabulky č. 3 a grafu č. 1 zjistíme spokojenost jednotlivých kategorií hráčů s vybavením a prostředím. Nejvíce spokojená je kategorie číslo 4, kde jsou hráči kolem 42

30 let a s velkou vnímanou kvalitou. Podle tohoto výsledku můžeme tvrdit, že tito hráči jsou pro Spartu velice důležití a snaží se je maximálně uspokojit. Naopak velká nespokojenost s kvalitou ledu v domácím prostředí a wellness zázemím je u nejstarších a nejzkušenějších hráčů v týmu, tzn. kategorie číslo 5. Z výsledků vidíme, že kategorie číslo 3 je nejvíc nespokojena s nabízenými lékařskými službami a naopak jejich stejně stará kategorie číslo 2 je nejvíce spokojena. Tabulka č. 4 - Spokojenost s vybavení a

Graf č. 2 – Spokojenost s vybavením a

prostředím - průměr Jak jste spokojen s

prostředím - půměr

a)

Kvalitou fasované výstroje

1,35

b)

Kvalitou fasované výzbroje

1,31

c)

Procesem fasování

1,46

d) e)

Kvalitou ledu v domácím prostředí Vybavením v šatně

f)

Wellness zázemím

g)

Fitness zázemím

h) i)

Ostatním účelovým zázemím Úrovní lékařských služeb

1,994

j)

Úrovní týmových kustodů

1,304


2,124 1,62 1,67 1,614 1,84


Průměrná spokojenost všech hráčů s vybavením a prostředím je znázorněna na grafu č. 2 a v tabulce č. 4. Spokojenost hráčů s kvalitou fasované výstroje a výzbroje je velmi vysoká, což naznačuje, že vedení Sparty nakupuje prvotřídní hokejové vybavení. Nejhorší spokojenost je u kvality ledu v domácím protředí, kde hráči už jsou spíše nespokojeni než spokojeni. Bohužel žadný respondent nenapsal volné vyjádření proč tomu tak je, ale můžeme se domnívat, že je to kvůli velké teplotě ovzduší v hale a chlazení nestačí uržovat kvalitní led. Druhý nejhorší výsledek v této skupině dosahuje spokojenost s nabízenými lékařskými službami, kde hodnota dosazuje bodu zlomu mezi spokojeností a nespokojeností. Další hodnota, která se blíží k bodu zlomu je spokojenost s účelovým zázemím. Jeden respondent uvádí ve volném vyjádření, že je potřeba opravit a dovybavit tělocvičnu. Spokojenost hráčů s vybavením v šatně, wellness a fitness zařízením je uspokojivá. Hodnoty těchto faktorů se pohybují mezi 1,6 43

– 1,7. Nejlepší výsledek si vybudovali týmoví kustodi, se kterými jsou hráči velice spokojeni. Důležitost skupiny tvrzení týkající se vybavení a prostředí popisuje graf č. 3. Průměrná hodnota je 1,802 což značí, že hráči nepovažují zcela za prioritní spokojenost s těmito faktory. Je nutno přihlédnout k tom, že kategorie číslo 5 zvedá průměrnou hodnotu. U nejstarších hráčů je hodnota důležitosti skupiny tvrzení č. 4, která ovlivňuje jejich výkon, na rozmezí 2 a 3. Naopak hráči kategorie 2 a 3 připusují relativně velkou důležitost této skupině v hodnotě 1,33. Jak uvádí jeden z dotazovaných: „se špatnou hokejkou nemůžu podávat dobrej výkon.“ Graf č. 3 – Průměná důležitost vybavení a prostředí pro jednotlivé kategorie


6.2 Skupina tvrzení týkající se služeb Otázka č. 5 zjišťuje spokojenost hráčů se službami. Otázka byla rozdělena na dvě podotázky. V první podotázce respondent odpovídá jak je spokojen se standartními týmovými službami na venkovní zápasy. Druhá podotázka, která je otevřená, dotazuje hráče, jestli využívá speciálních služeb a pokud ano, tak jak je s nimi spokojen. Tabulka č. 5 – Spokojenost se službami - kategorie Jak jste spokojen s a) Úrovní autobusu b) Úrovní stravy c) Úrovní ubytování

Kat. 1 2

Kat. 2 2,17

Kat. 3 1,75

Kat. 4 1,33

Kat. 5 2,5

2,4 2,1

2,1 2,1

2,5 2,33

1,66 1,33

1,5 1,5


44

Graf č. 4 – Spokojenost se službami - kategorie


Vyhodnocení první podotázky ukazuje tabulka č. 5 a graf č. 4. Zde můžeme vidět nespokojenost mladších hráčů s nabízenými službami. Největší nespokojenost je s úrovní stravy, kde hodnota dosahuje u kategorie 1 a 3 konvertuje k 2,5. Starší hráči jsou naopak spokojeni až na úroveň autobusu, kde hodnota nejstarších hráčů je 2,5. Dva respondenti z kategorie 3 neuvedli spokojenost s ubytováním, jelikož tuto službu zatím nevyužili. Tabulka č. 6 – Spokojenost se službami - průměr Jak jste spokojen s a)

Úrovní autobusu

b)

Úrovní stravy

2,032

c)

Úrovní ubytování

1,872

Graf č. 5 - Spokojenost se službami - průměr

1,95



Průměrnou spokojenost se službami na venkovní zápas vidíme na tabulce č. 6 a grafu č. 5. Hráči jsou ve všech faktorech na rozhraní spokojenosti a nespokojenosti. Jeden respondent uvádí naprostou nespokojenost s úrovní stravy a ve volném vyjádření popisuje nekonzumovatelnost nabízených pokrmů. Celkově s úrovní stravy je nespokojena více než polovina hráčů. 45

Druhá podotázka, kde hráči vypisovali jaké služby (individuální) používají a jak jsou s nimi spokojeni, byla vyplněna 10 respondenty. Tři respondenti uvádí, že jim vedení poskytuje stravu i mimozápasové dny, ale s nabízenými pokrmy jsou spíše nespokojeni. Pěti respondentům jsou nabízené doplňky stravy, se kterými je jeden naprosto spokojen, dva jsou spíše spokojeni a poslední je spíše nespokojen. Dva hráči uvedli, že mají k dispozici ubytování. Jeden respondent, který spadá do kategorie 1, je naprosto nespokojen s ubytováním a druhý uvádí hodnotu 2, která znamená spíše spokojen. Tento samý hráč, který spadá do kategorie číslo 3, také využívá osobního automobilu od klubu, se kterým je naprosto spokojen. Poslední respondent uvádí, že by rád využíval speciální služby (ubytování), ale nic mu nebylo nabídnut, protože bydlí v Praze. Z těchto důvodů je zcela nespokojen se speciálními službami. Důležitost této skupiny zachycuje graf č. 6. Průměrná hodnota je 2,26 což dokazuje, že hráči tuto skupinu neshledávají důležitou pro tvorbu jejich sportovního výkonu. Více než polovina všech dotazovaných hráčů nepovažuje tyto faktory Nejnižší důležitost této skupiny tvrzení má kategorie číslo 4, která dosahuje na hodnotu 3. Nejvyšší důležitost těchto faktorů uvádí kategorie číslo 3, která má hodnotu 1,75. Zajímavým vyhodnocením je, že hráči jsou spíše nespokojeni s těmito faktory, ale navzdory tomu, jim nepřidávají velkou důležitost pro tvorbu výkonu. Jinými slovy je nemusí management v nejbližší době zlepšovat. Graf č. 6 – Průměná důležitost služeb pro jednotlivé kategorie


6.3 Skupina tvrzení týkající se tréninku V otázka č. 6 respondent odpovídá na skupinu tvrzení týkající se tréninku. Otázka byla opět rozdělena do dvou podotázek. V první podotázce respondent hodnotí svojí 46

spokojenost s tréninkem. Druhá podotázka je zaměřena na atmosféru v týmu, kde hráči nehodnotí spokojenost, ale míru souhlasu s jednotlivými tvrzeními. Tabulka č. 7 – Spokojenost s tréninkem - kategorie Jak jste spokojen s a) Obsahem tréninku na ledě b) Obsahem tréninku na suchu c) Fyzickou náročností tréninkového cyklu d) Časovou náročností tréninkového cyklu

Kat. 1 2,3 2,2 2,1 2,7

Kat. 2 1,88 2,17 2,25 2,58

Kat. 3 1,75 2 2,5 2,5

Kat. 4 1,33 1,33 1,33

Kat. 5 1,5 1,5 2

1,66

1,5

Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 7 – Spokojenost s tréninkem - kategorie


V tabulce č. 7 a grafu č. 7 vidíme spokojenost jednotlivých kategorií hráčů s tvrzeními týkajíce se tréninku. V této podotázce můžeme tvrdit, že se spokojenost hráčů dělí podle věku. Starší hráči jsou relativně spokojeni a mladší hráči naopak relativně nespojeni. Kategorie jedna je nejméně spokojená hlavně u tvrzení časové náročnosti tréninkového cyklu a jako důvod uvádí dva respondenti, že mají tréninky navíc oproti starším hráčům. U fyzické náročnosti tréninkového cyklu ale můžeme vidět, že i hráči z kategorie 5 se blíží na rozhraní spokojenosti a nespokojenosti.

47

Tabulka č. 8 – Spokojenost s tréninkem - průměr

Graf č. 8 – Spokojenost s tréninkem – kategorie - průměr

Jak jste spokojen s a)

Obsahem tréninku na ledě

b) Obsahem tréninku na suchu Fyzickou náročností tréninkového cyklu d) Časovou náročností tréninkového cyklu c)


1,752 1,84 2,036 2,188


Průměrná spokojenost s tréninkem naznačuje tabulka č. 8 a graf č. 8. Z výsledků je patrné, že hráči jsou s tréninkem spíše spokojeni, jelikož se spokojenost pohybuje kolem hodnoty 2. U časové náročnosti tréninkového odpovědělo 13% respondetů, že jsou zcela nespokojeni a u fyzické náročnosti tréninkového cyklu odpovědělo stejně negativně 6% respondentů, proto se hodnoty u obou tvrzení dostávájí mírně přes 2. Nejvíce spokojeni jsou hráči s obsahem tréninku na ledě, kde 32% respondentů je zcela spokojeno a téměř polovina všech hráčů je zcela spokojeno s tréninkovou náplní. Pozitvní pro kondičního trenéra je fakt, že 70% hráčů odpovědělo pozitivně na tvrzní o obsahu tréninku na suchu, ale i tak je průměrná hodnota 1,84, protože 10% respondetů jsou zcela nespokojeno s tréninkovou náplní na suchu. V druhé podotázce hráčí odpovídají na tvrzení ohledně atmosféry v týmu pomocí vyjádření míry souhlasu z daným tvrzením. 26% všech respondentů odpovědělo, že v týmu nic atmosféru nenarušuje a dále trvzení v této skupině nevyplňovali. Ostatní respondenti zodpovědeli otázky a vyhodnocení vidíme v tabulce č. 9 a na grafu č. 9. Průměrné hodnoty jsou u všech zbylých tvrzení kolem 2,5, což značí, že hráči spíše nesouhlasí s daným tvrzením. S nespolehlivostí hráčů souhlasí 20% a nesouhlasí 19% dotazujících. S nesoustředěností hráčů spíše souhlásí 42% respondentů, 23% zcela nesouhlasí proto je výsledná hodnota 2,48. Nejhůře dopadla nedostatečná snaha, kde průměrná hodnota je 2,4, což se přibližuje k spíše souhlasu. Nedodaržování pravidel ohodnotila více než polovina responodentů nesouhlasem, což tomuto tvrzení dává nejvyšší hodnotu a největší míru nesouhlasu. Hráči u této otázky měli možnost doplnit 48

co v týmu narušuje atmosféru. Jeden respondet z kategorie 1 uvedl, že meetingy před zápasem jsem moc dlouhé a podrobné. Dva hráči uvedli velice velkou míru nesouhlasu ze životosprávou některých spoluhráčů, s indivudalitou hráčů a nesoudržností. Tabulka č. 9 – Atmosféra v týmu

Graf č. 9 – Atmosféra v týmu

Co narušuje v týmu celkovou atmosféru? e)

Nic nenarušuje

2,23

f)

Nespolehlivost hráčů

2,52

g)

Nesoustředěnost

2,48

h) Nedostatečná snaha

2,4

i)

Nedodržování pravidel

2,6



Tvrzení ohledně chování spoluhráčů respondenti označili za druhý nejdůležitější faktor pro podávání kvalitního výkonu s průměrnou hodnotou 1,47. Nejvíce důležití je chování spoluhráčů pro kategorii 4 a 2, kde hodnoty jsou shodné 1,33. Naopak nejméně důležití jsou pro nejmladší hráče v týmů, kteří mají hodnotu důležitosti 1,7. Graf č. 10 - Průměná důležitost tréninku pro jednotlivé kategorie


6.4 Skupina tvrzení týkající se financí a odměn Spokojenost s financemi a odměnami respondenti zodpovídají v otázce č. 7.

49

Tabulka č. 10 – Spokojenost s financemi a odměnami - kategorie Jak jste spokojen s a) Vlastním finančním ohodnocením b) Výší Vašich udělovaných prémií c) Výší udělovaných pokut za výsledky a chování d) Častostí udělovaných pokut e) Zajištění speciálních požadavků (benefitů)

Kat. 1 2,3 2,1 2,5

Kat. 2 2,67 2,42 2,75

Kat. 3 3,5 3,5 3

Kat. 4 1,33 1 1

Kat. 5 1,5 1,5 1,5

2,3 2,5

2,5 2,58

3,5 2,75

1 1

1,5 2

Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 11 – Spokojenost s financemi a odměnami - kategorie


Nejstarší hráči jsou nejvíce spokojeni s nabízenými financemi a odměnami, jak vidíme na grafu č. 11. Kategorie 4, kde jsou hráčí ve věku 28 až 32 let, jsou dokonce zcela spokojeni s výší pokut, výší prémií, častostí pokut a zajištěstění speciálních požadavků. Nejvíce nespokojená kategorie je kategorie 3, kde jsou hráči ve věku 23 až 27 let a jejich vnímaná kvalita není velká. Podle těchto hráčů neodpovídají jejich finance a odměny jejich kvalitě. Podle toho se odráží jejich nespokojenost, kde finanční ohodnocení, výše prémií a častost pokud dosahují hodnot 3,5, co značí, že jsou hráči velice nespokojeni a konvertují až k úplné nespokojenosti. Výše pokut a zajištění speciálních požadavků u kategorie 3 dosahuje opět nespokojenosti, jelikož se hodnoty pohybují kolem 3. Zajímavým poznatkem je fakt, že hráči stejné věkové kategorie (23 – 27 let), ale s vyší vnímanou kvalitou, jsou výrazně spokojenější. Jejich hodnoty se pohybují kolem 2,5, co značí, že jsou na hranici spokojenosti a nespokojenosti. Důvodem může být, že hráči s větší vnímanou kvalitou působí kvalitněji na trenéry a management, který podle toho upravuje nabídky a tak jsou hráči spokojenější.

50

Nejmladší kategorie je druhá nejméně spokojená, což se dá ale očekávat, jelikož nejsou zkušení a podle toho management vytváří jejich finance a odměny. Tabulka č. 11 – Spokojenost s financemi a odměnami – průměr Jak jste spokojen s a) Vlastním finančním ohodnocením b) Výší Vašich udělovaných prémií c) Výší udělovaných pokut za výsledky a chování d) Častostí udělovaných pokut e) Zajištění speciálních požadavků (benefitů)

Graf č. 12 – Spokojenost s financemi a odměnami - průměr 2,26 2,1 2,15 2,16 2,17

Zdroj: Vlastní zpracování Zdroj: Vlastní zpracování

Průměrná spokojenost s financemi a odměnami je vidět na tabulce č. 11 a grafu č. 12. Všechny hodnoty přesahují mírně hodnotu 2. Můžeme tvrdit, že v průměru jsou hráči spíše spokojeni s výší prémií, s výší pokut, s častostí udělování pokut a zajištění speciálních požadavků. S vlastním finančním ohodnocením je zcela nespokojeno 23% respondentů a proto jejich průměrná hodnota dosahuje 2,26, kde už se pohybují na rozmezí spokojenosti a nespokojenosti. Důležitost financí a odměn na tvorbu výkonu je podle hráčů velice důležitá, jak můžeme vidět na grafu č. 13. Jejich průměrná hodnota 1,57. Za zmínku stojí kategorie 3, kde jejich důležitost s tvrzeními ohledně financí a odměn je 1,25 a přitom u nich převládá velká nespokojenost. Nejstarší hráči považují spokojenost s těmito faktory za jedny z nejvíce důležitých na tvorbu kvalitního výkonu. Graf č. 13 – Průměná důležitost financí a odměn pro jednotlivé kategorie


51

6.5 Skupina tvrzení týkající se chování a osobnosti trenéra V otázce č. 8 hráči vyjadřují míru spokojenosti s chováním a osobností trenéra. Otázka byla rozdělena na dvě podotázky. V první podotázce respondent hodnotí projevy trenérů při zápase, komunikaci s trenérem a vztah mezi respondentem a trenérem. V druhé podotázce hodnotí respondent vlastnosti trenéra pomocí sémantického diferenciálu. Tabulka č. 12 – Spokojenost s chováním a osobností trenéra - kategorie Jak jste spokojen s a) Projevy trenérů při zápase b) Vaší komunikací s trenérem c) Vztahem mezi Vámi a trenérem

Kat. 1

Kat. 2

Kat. 3

Kat. 4

Kat. 5

2,4 2,8 2,6

2,1 1,91 2

2 1,5 1,5

1,67 1,67 1,67

1,5 1 1

Zdroj: Vlastní zpracování Graf č 14 – Spokojenost s chováním a osobností trenéra - kategorie


Spokojenost s chováním trenéra popisuje tabulka č. 12 a graf č. 14. Zcela nebo velmi spokojeni jsou nejstarší hráči kategorie 5. Naopak nejmladší hráči kategorie 1 jsou spíše nespokojeni se všemi tvrzeními a dosahují největší nespokojenosti v této skupině otázek.

52

Tabulka č. 13 – Spokojenost s chováním a osobností trenéra – průměr Jak jste spokojen s a) Projevy trenérů při zápase b) Vaší komunikací s trenérem c) Vztahem mezi Vámi a trenérem

Graf č. 15 – Spokojenost s chováním a osobností trenéra - průměr

1,93 1,78 1,75



Průměrné hodnoty se pohybují mezi 1,5 a 2, co značí, že hráči jsou spíše spokojeni s první podotázkou (viz. graf č. 15 a tabulka č. 13). Nejhůře dopadly projevy trenérů při zápase, kde se průměrná hodnota rovná 1,93. 39% respondentů je zcela spokojeno se vztahem s trenérem a naopak pouze 6% je zcela nespokojeno. S komunikací s trenérem je téměř polovina respondentů spíše spokojeno a 23% je spíše nespokojeno. Proto je výsledná hodnota spokojenosti s komunikací s trenérem 1,78. Graf č. 16 – Vlastnosti a chování trenéra Přátelský

Nepřátelský Nemá autoritu

Má autoritu Motivátor

Demotivátor

Odborník

Neodborník

Chválí

Kritizuje

Radí, pomáhá

Neradí, nepomáhá

Vůdčí typ

Nevůdčí typ


Druhá podotázka, která je zaměřená na vlastnosti trenéra, je vyjádřena na grafu č. 16. Hráči shledávají trenéra spíše přátelským, ale téměř 10% všech hráčů považuje trenéra za zcela nepřátelského. Zcela přátelského považují starší hráči a naopak mladší hráči trenéra hodnotí jako zcela nepřátelského. Přes 90% respondentů usoudilo, že trenér je 53

má velkou autoritu, co značí o silné osobnosti trenéra. Motivování hráčů je důležitá vlastnost trenéra a 41,86% hráčů usoudilo, že trenér je spíše motivuje, 22,54%, že je spíše demotivuje, 38,98%, že je zcela motivuje a 6,44%, že je zcela demotivuje. 30% hráčů je tedy spíše demotivováno od trenéra. Jako pozitivní můžeme brát fakt, že hráči v trenérovi vidí z 45% odborníka hokeje a neodborníka v trenérovi nevidí nikdo z respondentů. Nejnegativnější hodnocení vlastnosti trenéra ohodnotili respondenti v oblasti chvály či kritiky. 22,54% hráčů usoudilo, že trenér jenom kritizuje a naopak pouze 6,44% hráčů tvrdí, že trenér jenom chválí. 51,52% respondentů vyjádřilo, že trenér spíše kritizuje a občas i pochválí. V následujícím tvrzení můžeme hráče opět rozdělit na mladé a staré, kde staří hráči usoudili, že jim trenér velice pomáhá a radí. Naopak mladší hráči, kteří by ocenili pomoc a radu, hodnotili trenéra, že jim spíše nebo vůbec neradí a nepomáhá. Přes 90% respondentů usoudilo, že trenér je zcela nebo spíše vůdčí typ, což je důležitá vlastnost trenéra, aby hráči měli koho následovat. Pouze 6,44% hráčů vyjádřilo, že trenér není příliš vůdčí typ. Důležitost tvrzení ohledně chování a vlastností trenéra je vyjádřena na grafu č. 17. Průměrná hodnota je 1,57, co z této kategorie dělá velmi důležitou. Je obecně známé, že trenér je zodpovědná osoba, která je zodpovědná za prezentaci týmové hry a výsledky. Za nepříznivé situace je většinou trenér, kdo opouští tým jako první. I přes veřejnou známost, že je trenér důležitý, samotní hráči důležitost trenéra řadí na třetí místo. Nejvíce důležitý je trenér pro kategorii 5 a nejméně pro kategorii 1. Graf č. 17 – Průměná důležitost chování a osbonost trenéra pro jednotlivé kategorie


6.6 Skupina tvrzení týkající se chování managementu Otázka č. 9 ukazuje spokojenost hráčů s chováním managementu. 54

Tabulka č. 14 – Spokojenost s chováním managementu - kategorie Jak jste spokojen s a) Vaší komunikací se sportovním manažerem b) Účelem týmových porad s managementem c) Častostí týmových porad s managementem d) Spravedlivým jednáním se všemi hráči e) Úrovní motivování od managementu f) Častostí pochval od managementu g) Častostí trestů od managamentu

Kat. 1 2,3 2,4 2,8 2,8 2,9 2,9 2,5

Kat. 2 2,5 2,75 2,12 2,58 2,75 2,83 2,42

Kat. 3 1,75 2 2,25 2,25 3 1,75 3

Kat. 4 1 1 1 1,67 1,67 1,67 1,67

Kat. 5 2 2 2 2,5 1,5 2,5 1,5

Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 18 – Spokojenost s chováním managementu - kategorie


Nejvíce spokojeni jsou hráči kategorie 4. Na grafu č. 18 vidíme, že tito hráči jsou zcela spokojeni s účel a častostí týmových porad a s komunikací se sportovním manažerem. Zcela nespokojeni je kategorie 3 s častostí trestů, kde hráči uvádějí, že tresty jsou moc časté a zbytečné. Z těchto důvodů jsou hráči této kategorie spíše nespojeni s úrovní motivování od managementu, protože se jedná o motivování negativní. Mladší hráči z kategorie 1 a 2 jsou na hranici spokojenosti a nespokojenosti. Důvodem nespokojenosti s komunikací s manažerem dva respondenti uvádí, že s manažerem příliš nekomunikují, jelikož se všechno řeší přes hokejového agenta. Tři hráči z kategorie 1 uvádí, že týmové porady z managementem jsou příliš časté a příliš dlouhé, proto jejich hodnota je 2,8 a hráči jsou spíše nespokojeni.

55

Tabulka č. 15 – Spokojenost s chováním managementu – průměr

Graf č. 19 – Spokojenost s chováním managementu - průměr

Jak jste spokojen s Vaší komunikací se sportovním manažerem b) Účelem týmových porad s managementem c) Častostí týmových porad s managementem d) Spravedlivým jednáním se všemi hráči e) Úrovní motivování od managementu a)

1,91 2,03 2,03 2,36 2,36

f)

Častostí pochval od managementu

2,33

g)

Častostí trestů od managamentu

2,22



Průměrná spokojenost s chováním managementu je znázorněna na tabulce č. 15 a grafu č. 19. Všechny průměrné hodnoty se pohybují mírně přes 2, co značí, že hráči jsou spíše spokojeni nebo na hranici spokojenosti a nespokojenosti. U každé otázky je v průměru 15% respondentů, kteří jsou zcela nespokojeni. Relativně špatná je i spokojenost s častostí pochval od managementu, kde tři respondenti uvádí, že pochvaly jsou příliš málo časté. Podle těchto respondentů by se častost pochval a častost trestů měly přibližně rovnat. Důležitost tvrzení ohledně chování managementu na tvorbu výkonu je vyobrazena na grafu č. 20. Zde hráči uvádí, že průměrná důležitost je 1,95. Nejméně důležité je chování managementu nejmladší hráče, tedy kategorii 1, kde hodnota je 2,5. Nejvyšší důležitost chování managementu přikládají starší hráči, konkrétně kategorie 4, kde hodnota je 1,67. Graf č. 20 – Průměná důležitost chování managementu pro jednotlivé kategorie


56

6.7 Skupina tvrzení týkající se chování spoluhráčů V této skupině otázek a tvrzení hráči vyjadřovali spokojenost s chováním svých spoluhráčů, tedy otázka č. 10. Tabulka č. 16 – Spokojenost s chováním spoluhráčů - kategorie 10)) Jak jste spokojen s a) Výkonnostní kvalitou spoluhráčů b) Tréninkovou pílí a úsilí spoluhráčů c) Vztahy se spoluhráči d) Týmovým duchem mužstva e) Disciplínou spoluhráčů

Kat. 1 1,3 1,9 1,9 2 2

Kat. 2 1,67 1,92 1,83 1,83 2,25

Kat. 3 2 2,5 2 3 1,75

Kat. 4 1,33 2 1,33 1 2

Kat. 5 1,5 1,5 1 1,5 2

Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 21 – Spokojenost s chováním spoluhráčů - kategorie


Z grafu č. 21 a tabulky č. 16 názorně vidíme, že všechny kategorie jsou v rozmezí zcela a spíše spokojený kromě kategorie číslo 3, kde u týmového ducha a tréninkovou pílí spoluhráčů jsou hráči nespokojeni. Pozitivní můžeme vnímat, že mladší hráči jsou spíše spokojeni, co značí o dobrém kolektivu a začleňování mladších hráčů do týmu. Starší hráči vnímají své spoluhráče pozitivně a jsou s jejich chováním spokojeni, ale také vidí prostor pro zlepšení, hlavně v disciplíně a tréninkové píli.

57

Tabulka č. 17 – Spokojenost s chováním spoluhráčů – průměr 10)) Jak jste spokojen s a) Výkonnostní kvalitou spoluhráčů b) Tréninkovou pílí a úsilí spoluhráčů c) Vztahy se spoluhráči d) Týmovým duchem mužstva e) Disciplínou spoluhráčů

Graf č. 22 – Spokojenost s chováním spoluhráčů - průměr

1,56 1,96 1,61 1,87 2

Zdroj: Vlastní zpracování Zdroj: Vlastní zpracování

Průměrná spokojenosti hráčů s chováním svých spoluhráčů nepřekračují hodnoty 2. Hráči jsou spíše spokojeni se všemi faktory. Nejhůře dopadla disciplína spoluhráčů, kde hodnota je přesně. Naopak nejlépe dopadla výkonnostní kvalita spoluhráčů, kde respondenti v průměru odpovídali 1,56. 50% všech respondentů odpovědělo, že jsou zcela spokojeni se vztahy se spoluhráči, což značí velmi silný kolektiv. Chování svých spoluhráčů respondenti vyhodnotili jako nejdůležitější faktor pro tvoření jejich výkonu, dosahuje průměrné hodnoty 1,45. Management a trenéři by se proto měl zaměřit na vztahy mezi hráči a jejich individuální chování, jelikož toto chování má na tým největší vliv. Pro kategorii 3 je tento faktor extrémně důležitý, jelikož jejich hodnota dosahuje maximálního hodnocení 1. Graf č. 23 - – Průměná důležitost chování spoluhráčů pro jednotlivé kategorie


58

6.8 Skupina tvrzení týkající se diváků Diváci bezesporu patří ke sportu a ani hokej není výjimkou. Pro některé hráče tvoří dobrá divácká kulisa šestého hráče v hokejovém poli. Spokojenost se sparťanskými diváky hráči hodnotili v otázce č. 11. Tabulka č. 18 – Spokojenost s diváky - kategorie 11)) Jak jste spokojen s

Kat. 1

Kat. 2

Kat. 3

Kat. 4

Kat. 5

a)

Komunikací s fanoušky

2,1

1,92

1,75

1

1,5

b)

Stykem s veřejností

1,9

1,75

2

1

1

c)

Návštěvností na domácí zápasy

2,1

2,58

2

1,67

2,5

d)

Chováním fanoušků v hledišti

2,2

2

2

1,33

1

Zdroj: Vlastní zpracování Graf č. 24 – Spokojenost s diváky - kategorie


Jak je vidět z tabulky č. 18 a grafu č. 24, tak nejvíce spokojení jsou hráči kategorie 4, kde dokonce s komunikací s fanoušky (v rámci autogramiád atd.) a stykem s veřejností (webové stránky atd.) jsou zcela spokojeni. Nejstarší hráči kategorie 5 jsou na rozmezí spokojenosti a nespokojenosti s diváckou návštěvností, kde jeden respondent uvádí, že dříve chodilo více lidí a byla větší radost pro diváky hrát. S návštěvností jsou mírně nespokojeni i hráči kategorie 2, kde jejich hodnota je 2,58. Kategorie 3 je spíše spokojena se všemi tvrzeními, kde si nejvíce pochvalují komunikaci s fanoušky.

59

Tabulka č. 19 – Spokojenost s diváky - průměr 11)) Jak jste spokojen s a) Komunikací s fanoušky b) Stykem s veřejností c) Návštěvností na domácí zápasy d) Chováním fanoušků v hledišti

Graf č. 25 – Spokojenost s diváky - průměr

1,65 1,53 2,17 1,71



Průměrná spokojenost hráčů se sparťanskými diváky je vyobrazena v tabulce č. 19 a grafu č. 25. Nejvíce nespokojeni jsou hráči s domácí návštěvností, kde průměrná hodnota je 2,17. Za poslední sezónu 2014/2015 měli sparťané průměrnou návštěvnost 6 116 včetně play off a k dispozici mají 13 238 míst. S chováním fanoušků v hledišti je zcela spokojeno 42% respondentů a průměrná hodnota je 1,71. Jak uvádí jeden respondent, který je zcela spokojen s chováním fanoušků, „jsem rád, že nemáme v tribunách výtržnické maniaky.“ Hráči vyjadřovali důležitost diváků na tvorbu výkonu a výsledné hodnoty vidíme na grafu č. 26. Průměrná hodnota je 2,22, která je druhá nejméně důležitá ze všech tvrzení. Nejdůležitější jsou diváci pro starší hráče, hlavně pro kategorii 5. Naopak nejméně důležitý jsou diváci pro kategorii 3, ze které jeden respondent uvádí: „je fajn když přijdou lidi, rád pro ně hraju, ale na výkonu se to odrazí minimálně.“ Graf č. 26 – Průměná důležitost diváků pro jednotlivé kategorie


60

6.9 Výsledky otázek č. 1, 12 a 13 V otázce č. 1 respondenti zodpovídá, jak dlouho působí v A týmu HC Sparta Praha. Pět respondentů uvádí 1 sezónu, jedenáct uvádí 2 sezóny, osm uvádí 3 sezóny, tři uvádí 4 sezóny, jeden uvádí 5 sezón, dva uvádí 6 sezón a jeden uvádí 7 sezón. Průměrná doba strávená v HC Spartě Praha je 2,81 sezóny. Z výsledky můžeme tvrdit, že každý rok se obmění třetina týmu nebo každý třetí rok HC Sparta vybuduje úplně nový tým. Průměrná doba je nízká, hráči než si stačí zvyknout, tak už putují do jiného týmu. V otázce č. 12 hráči vyjadřují míru souhlasu s tvrzením ohledně věrnosti a loajality. 45% respondentů chce zcela určitě prodlužovat angažmá v HC Sparta Praha. Naopak pouze 3% prodlužovat angažmá nechtějí, co naznačuje, že hráči jsou spíše spokojeni v týmu. 61% respondentů si velice váží, že jsou součástí týmu HC Sparta Praha. Z tohoto tvrzení můžeme vyhodnotit, že HC Sparta je atraktivní klub pro většinu hokejových hráčů. Žádný respondent neohodnotil, že si neváží, že je součástí tohoto týmu a pouze 10% respondentů spíše nesouhlasí s tímto tvrzení. 39% hráčů by doporučili Spartu i dalším zájemců, kteří by měli možnost ve Spartě působit. 3% respondentů by Spartu určitě nedoporučili, 29% hráčů by ji spíše nedoporučili a 29% by Spartu spíše doporučili. Výsledky posledního tvrzení v otázce 12 vyjadřuje, že 23% hráčů vůbec neuvažují, že by tým opustili, 22% spíše neuvažují o odchodu, 42% spíše uvažuje o odchodu a 13% zcela reálně uvažuje o odchodu z týmu HC Sparta Praha V otázce 13 měli respondenti možnost se volně vyjádřit k tomu, co v dotazníku chybělo. Bohužel byla tato odpověď často nevyplněna. Z kategorie 1 vyplnil tuto otázku pouze jeden hráč, který je velmi nespokojen s komunikací s trenérem a rád by ji zlepšil. Z kategorie 2 odpověděli celkem tři hráči. První by rád zkrátil předzápasové meetingy, druhý by za žádnou cenu neměnil hokejovou halu a třetí by rád modernizoval holešovickou arénu. Připomínám, že výzkum by proveden před rozhodnutím vedení Sparty o přestěhování do vysočanské O2 Arény. Poslední hráč, který vyplnil otázku č. 13 je z kategorie 4, který by rád modernizoval holešovickou arénu a na závěr uvádí: „jinak super tým s velkými ambicemi.“

61

6.10 Celková důležitost Porovnání důležitosti jednotlivých skupin na tvorbu výkonu ukazuje graf č. . Graf č. 27 – Celková průměrná důležitost


Z grafu č. 27 vyčteme, že nejdůležitější pro tvorbu výkonu podle hráčů je chování a vztahy se spoluhráči, kde průměrná hodnota je 1,45. Pouze o dvě setiny menší důležitost hráči uvádí trénink. Finance a odměny a chování trenéra mají shodnou hodnotu 1,57, co značí, že hráči shledávají velice důležitým faktorem dobrý vztah s trenérem a kvalitní vlastní finanční ohodnocení. Vybavení a prostředí je pro hráče už méně důležité, ale přesto dosahuje hodnoty 1,8. Chování managementu patří překvapivě podle hráčů k nejméně důležitým faktorům pro tvorbu výkonu. Průměrná důležitost pro chování managementu je 1,95. Nejméně důležití jsou pro hráče diváci, kde je průměrná hodnota 2,22 a ještě o málo menší důležitost je pro zajištění služeb, kde hodnota je 2,26.

6.11 Navrhovaná řešení V oblasti vybavení a prostředí jsou hráči převážně spokojeni. Přesto se najdou nedokonalé místa. S kvalitou ledu jsou hráči nejméně spokojeni z této skupiny otázek, a proto by HC Sparta měla především zapracovat na zlepšení kvality ledu v holešovické aréně, resp. její modernizaci. Pro starší hráče je návrh na zlepšení wellness zařízení, například zavedením sauny či parní lázně. Spokojenost s úrovní lékařských služeb je na sparťanské možnosti celkově poměrně špatná, hlavně pro kategorie 1 a 3. Návrh na zlepšení lékařských služeb je zaprvé možnost výměny lékařů a fyzioterapeutů za 62

kvalitnější a pro hráče lepší. Zadruhé zajistit častější návštěvu doktora (nejen na zápasy), zlepšit komunikaci mezi hráči a lékaři (například přednostní vyšetření) a zajistit, že hráč může kdykoliv doktory, maséry a fyzioterapeuty kontaktovat a požádat o pomoc či radu. S účelovým zázemím jsou hráči spíše spokojeni, ale i přesto je návrh na opravu a dovybavení tělocvičny, jak uváděli nejmladší hráči. Oblast týkající se služeb získala nejmenší důležitost pro hráče. Jsou sice nutné změny, ale vedení se s nimi nemusí prioritně zabývat. Návrh na zlepšení spokojenosti hráčů je zajištění kvalitnějšího autobusu. Autobus by měl hlavně pro hráče prostorný a pohodlný. Spokojenost hráčů s autobusem by se zvýšila i zajištěním nadstandardních služeb, například wifi, kvalitních televizorů, občerstvení aj. Na zlepšení úrovně stravy je třeba navštěvovat prověřené a kvalitní restaurace. Dále dát možnost hráčům si vybrat minimálně z tří kvalitních jídel, zajistit polévku, desert a pitný režim během celého výjezdu na venkovní zápas. Návrh na zlepšení je, aby vedení udělalo i průzkum, co jaký hráč za jídlo upřednostňuje, jestli je na nějaké jídlo alergický aj. S úrovní ubytování jsou spokojeni jenom starší hráči, ale mladší už tolik spokojení nejsou. Na zlepšení spokojenosti s úrovní ubytování je opět nutno navštěvovat kvalitní a prověřené hotely. Hráčům by měl být zajištěn nadstandardní komfort, aby mohli regenerovat po cestování, v podobě dvoulůžkového pokoje, kvalitních postelích, televize, vlastní sociálního zařízení, klidného prostředí aj. Jako druhý nejdůležitější pro tvorbu výkonu hráči považují kvalitní trénink. Trénink dopadl relativně dobře, proto obsah tréninku ledě i na suchu by měl být změněn minimálně. Podle výsledků by fyzická náročnost tréninku měla být relativně málo nižší, stejně tak i časová náročnost tréninkového cyklu. Navrhoval bych, aby trenéři občas zrušili hráčům trénink na suchu, málokdy i na ledě. Trenéři by měli zajistit u hráčů větší snahu, větší soustředěnost, větší spolehlivost i důslednější dodržování pravidel. Návrhem může být častější motivace a odměny pro větší snahu, neustále připomínání pravidel hráčům pro větší spolehlivost a dodržování pravidel. Další návrh je, aby vedení častěji zajišťovalo teambuldingové akce pro větší soudržnost a menší individualitu hráčů. Přednáška před sezónou o správné životosprávě, zajištění výživového poradce a doplňků by určitě hráče v tomto ohledu více uspokojila. Navrhovaná řešení v oblasti financí a odměn jsou následující. Mladší hráči jsou nespokojeni s výší svého finančního ohodnocení, tak navrhuji nepatrné zvýšení, aby je 63

to na sezónu dočasně uspokojilo. Hráčům kategorie 3, i přes jejich špatné vnímání své kvality, bych navrhoval opět přidat mírně plat, aby se mírně uspokojilo a vedení v nich vzbudilo pocit, že jsou více kvalitní. Pokud by tyto řešení přesáhlo rozpočet je možné relativně snížit plat starším hráčům, kteří jsou se svým platem více než spokojeni. Udělované prémie hráči musejí vybojovat a jsou s nimi spíše spokojeni, proto je návrh nechat je ve stejné výši, alespoň krátkodobě. Pokuty samozřejmě do hokejového týmu patří, zajišťují disciplínu a dodržování pravidel. Možné řešení menší nespokojenosti je, aby se pokuty zmenšili a byly méně časté, v případě mírného porušení pravidel dokonce zrušeny. Důvodem je, aby hráči byli více v klidu a více spokojeni. Výsledky naznačují, že hráči v HC Spartě jsou na hranici spokojenosti a nespokojenosti a proto by vedení Sparty toto téma mělo intenzivně řešit (hráči ohodnotili finance a odměny jako třetí nejdůležitější pro tvorbu výkonu). Časté sahání na finance hráčů vede k velké nespokojenosti a odvedení pozornosti hráčů od tvorby výkonu k finanční stránce hokeje. Trenér by měl výrazně zlepšit svojí komunikaci s nejmladšími hráči. Návrh na zlepšení je, aby trenér vedl pravidelné individuální debaty s těmito hráči, aby trenér věděl, co který hráč přesně cítí a požaduje. Trenér reprezentuje tým při zápase svými projevy a hráči jsou s nimi spíše spokojeni, proto trenér by svoje projevy neměl moc měnit. Další návrh je, aby trenér hráče více chválil a méně kritizoval, více hráčům radil, pomáhal a více motivoval. Návrh na zlepšení komunikace s manažerem je omezení vlivu hráčských agentů. Obnovit vztah mezi hráčem a manažerem, aby se navzájem poznali a vybudovali komunikační most pro řešení například hráčských financí. Navrhované řešení pro týmové porady je, že budou méně časté, budou mít jasný účel a nebudou příliš dlouhé. Motivování od managementu je velice špatné, hráči jsou spíše demotivování. Návrhem může být vypisování speciálních odměn, morální ocenění, zajištění speciálních benefitů aj. Management příliš často trestá a příliš málo chválí, hlavně mladé hráče kategorie 1 a 2. Řešení je méně trestat finančním způsobem a více mluvit a chválit mladší hráče. HC Sparta angažuje kvalitní hráče a tuto kvalitu cítí i samotní hráči, proto bych hráče neměnil. Tréninkové píle hráčů není taková, jakou by si hráči představovali. Řešením může být důslednějším pozorováním a motivováním o trenérů nebo angažovat dalšího trenéra, nejlépe specialistu na psychologii hráčů, který by jednotlivým hráčů rozuměl a 64

potřebně motivoval. Vztahy mezi hráči a týmový duch jsou relativně dobré, ale daly by se dále zlepšovat například teambuldingovými akcemi. Hráči ohodnotili diváky jako druhý nejméně důležitý faktor pro tvorbu výkonu. Komunikace a styk s veřejností a s fanoušky jsou podle hráčů dobře postaveny. Návštěvnost na domácí zápasy by hráči ocenili větší, což vyřeší například zlevnění vstupenek, zápasy o víkendu v brzkých odpoledních hodinách, zajištění kvalitních doprovodných programů, slevové akce, rozdávání lístků aj. Chování fanoušků vyřeší přísnější bezpečností prohlídky a více členů pořadatelské služby pro udržení pořádku v hledištích a vestibulech. HC Sparta Praha patří k nejbohatším sportovním klubům v České republice, proto navrhovaná řešení by neměla výrazně zasáhnout do rozpočtu klubu (s výjimkou financí a odměn). Návrhy jsou orientovány spíše na krátkodobé změny, jelikož se tým neustále upravuje, přicházejí nový hráči, kteří mají rozdílné požadavky. Pro přesnější postup na zlepšení spokojenosti hráčů je potřeba znát přesné finanční možnosti HC Sparty Praha, ale tento úkol je nad rámec této bakalářské práce.

65

7 DISKUZE Zvolené téma bakalářské práce je velmi obsáhlé, proto je zde většina okrajů popsána pouze okrajově. Další a podrobnější rozbor by byl nad rámec této práce. Zabývám se totiž celkovou spokojeností hráčů v HC Sparta Praha, která ovšem zahrnuje široké množství faktorů. Měl jsem si zvolit je jeden konkrétní okruh a tou se ve své práci detailně zabývat (např. spokojenost s managementem). Takto jsem musel vytvořit dotazník, který by pokryl všechny faktory takovým způsobem, aby jeho údaje měly nějakou vypovídací hodnotu. Musel jsem vytvořit skupiny tvrzení v dotazníku, přisuzovat důležitost celé skupině tvrzení a nepřisuzovat jednotlivou důležitost pro každé tvrzení. Při představování dotazníku přímo v šatně A týmu jsem hráče ubezpečil, že je dotazník anonymní, ovšem řekl jsem, že výsledky budou k dispozici pro vedení klubu, což ovlivnilo jejich vyplňování. I přes pilotáž jsem během výzkumu narazil na nejasnosti v dotazníku, hlavně v otázce 9)d), kdy hráči vyjadřovali spokojenost se spravedlivým jednáním se všemi hráči. V případě dotazu či nejasností jsem hráčům hned odpověděl. Hráči byli velice ochotni a všichni přítomní dotazník vyplnili. Bohužel minimum hráčů udávalo důvody své nespokojenosti, proto se v některých otázkách můžeme pouze domnívat. Před vyhodnocením dotazníku, který mi zabral nejvíce času, jsem musel určit, podle čeho respondenty rozdělím do několika kategorií a bude je vzájemně porovnávat. Rozhodl jsem se převážně podle věku a v případě velkého počtu respondentů i podle vlastní vnímané kvality. Tímto směrem jsem práci také zkompiloval. Kdybych hráče rozdělil jen podle věku do dvou kategorií nebo podle postavení v sestavě byly by výsledky jednodušší a lépe prezentované. Po vyhodnocení dotazníku jsem se pokusil navrhnout reálné změny, které by měli přispět k větší spojenosti hráčů v HC Sparta Praha. Všechny navrhnuté změny jsou finančně dostupné pro tým, který má rozpočet jako HC Sparta Praha.

66

8 ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo zjistit spokojenost hráčů v HC Sparta Praha. Úkolem bylo provést marketingový výzkum metodou písemného dotazování a jejich výsledků navrhnout změny a řešení, které by vedly k větší spokojenosti hráčů. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy z managementu, které jsou posléze přizpůsobeny na sportovní klub. Dále je vysvětlen pojem spokojenost a vymezena pracovní a zákaznická spokojenost. K marketingovému výzkumu byly použity primární data. Výzkum byl proveden za pomoci kvantitativní metody dotazování prostřednictvím dotazníku. Dotazník byl vytvořen na základě neformálních rozhovorů s bývalým a současným hráčem HC Sparta Praha a zaměřuje se na spokojenost s jednotlivými faktory, které byly rozděleny do několika skupin (vybavení a prostředí, služeb, trénink, finance a odměny, chování a osobnost trenéra, chování managementu, chování spoluhráčů, diváků). Na závěr každé skupiny tvrzení respondent ohodnotil důležitost této skupiny pro tvorbu jeho výkonu. Výzkumu se zúčastnilo 31 hráčů a návratnost byla 100%. Na základě vyhodnocených odpovědí z dotazníku jsem došel k několika závěrům. Tomuto klubu jde vytknout velice málo. Samozřejmě je zde velký prostor pro zlepšení, hlavně v oblasti financí a odměn, ale pro vedení HC Sparty Praha může být pozitivní fakt ten, že celkově jsou hráči spíše spokojeni (všechny hodnoty se pohybují kolem 2). Výsledky jsou tudíž velmi pozitivní a navrhovaná řešení mají zvýšit spokojenost na maximální úroveň. Nejvíce spokojeni jsou nejstarší hráči (kategorie 4 a 5), nejméně hráči ve věku 23 – 27 let a s horší vnímanou kvalitou a nejmladší hráči (kategorie 1), kteří vyjadřovali velkou míru nespokojenosti. Hráči vyhodnotili chování spoluhráčů, chování trenéra, trénink a finance a odměny za nejdůležitější faktory pro tvorbu jejich výkonu. Spokojenost s chováním spoluhráčů a s chováním trenéra je v průměru velmi uspokojivé, jelikož se hodnota rovná větší spokojenosti. Naopak spokojenost s tréninkem a s financemi a odměnami patří k nejhorší spokojenosti hráčů v HC Spartě Praha navzdory tomu, že hodnoty lehce přesahují hodnoty 2.

67

Respondenti svým hodnocením spokojenosti s jednotlivými faktory, určením důležitosti faktorů na tvorbu výkonu a na základě jejich slovních požadavků, přání a stížností byly vytvořeny návrhy na zlepšení spokojenosti hráčů v týmu. Většinou se jedná o drobnější úpravy, které si HC Sparta Praha může finančně dovolit, a které povedou k maximalizaci spokojenosti hráčů a tudíž k podávání kvalitnějších výkonů. V minulosti jsem hrál v několika podobných týmech. V porovnání s nimi je HC Sparta Praha na velmi vysoké úrovni, ve většině oblastech na té nejvyšší a proto z vlastních zkušeností mohu tvrzení, zjištěné na základě výzkumu k této bakalářské práci, potvrdit.

68

9 ZDROJE 9.1 Použitá literatura [1] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 11. vyd. Praha: Grada, 2011, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. [2] ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s. ISBN 80-7169-614-5. [3] ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009, 442 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2890-2. [4] BONTIS, N. (1999) Managing organization knowledge by diagnostig intellectual capital: framing and advacing the state of the field. In: J. Technology management, vol. 18, Nos. 5/6/7/8. [5] ČÁSLAVOVÁ, Eva. Stručný přehled obsahové struktury výuky profilace "Management tělesné výchovy a sportu" na fakultě tělesné výchovy a sportu UK v Praze. Tělovýchovný pracovní, 1995, č. 12, s. 5-7 [6] ČÁSLAVOVÁ, Eva. Management a marketing sportu. 1. vyd. Praha: Olympia, 2009, 225 s. ISBN 978-80-7376-150-9. [7] DONNELLY, James H, James L. GIBSON a John M. IVANCEVICH. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, 821 s. ISBN 80-7169-422-3 [8] DRUCKER, Peter F. Management: tasks, responsibilities, practices. 1st HarperBusiness ed. New York: HarperBusiness, 1993. ISBN 0887306152. [9] HOYE, Russel., SMITH, Aaron., NICHOLSON, Matthew., STEWART, Bob. Sport management: principles and applications. 2nd ed. Amsterdam: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2009. ISBN 9780750687553 [10] VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Management: teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2001, 314 s. ISBN 8072610414. [11] JAVALGI, Rajshekhar Raj a Christopher R. MOBERG. Service loyalty: implications for service providers. The Journal of Services Marketing, 1997. 69

[12] KIM, Jiyoung et al. The role of etail quality, e-satisfaction and e-trust in online loyalty development process. Journal of Retailing and Consumer Services. 2009, vol. 16, pages 239-247. ISSN 0969-6989. [13] KOCIÁNOVÁ, Renata. Organizační klima a pracovní spokojenost. Praha 2006. Disertační práce. Univerzita Karlova v Praze, Filozofická fakulta, Katedra Andragogiky a personálního řízení. Vedoucí disertační práce Doc. Dr. Milan Beneš. [14] KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. [15] KOLIBOVÁ, Helena. Zaměstnanecké výhody a daně. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 113 s. Účetnictví a daně (Grada). ISBN 80-247-1364-0. [16] WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN 80-85605-45-7. [17] KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [18] KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, 2004, 855 s. Expert (Grada Publishing). ISBN 8024705133. [19] KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Principles of marketing. 9. ed., [Intern. ed.]. Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall International, 2006. ISBN 0130404403. [20] KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. Expert (Grada). ISBN 80-247-0966-x. [21] MINTZBERG, Henry. The Nature of Managerial Work. 1st. ed. United States of America : Harper&Row, 1973. 308 s. ISBN 06-044556-4 [22] NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. Vyd. 1. Praha: Grada, 2005, 225 s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0577-x. [23] NENADÁL, Jaroslav. Měření v systémech managementu jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2001, 335 s. ISBN 80-7261-110-0.

70

[24] NENADÁL, Jaroslav. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků: výstup z projektu podpory jakosti č. 4/4/2004. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004, 97 s. Průvodce řízením jakosti. ISBN 80-02-01672-6 [25] PARASURAMAN, A., ZEITHAMEL, Valarie., BERRY, Leonard. Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, 1985, vol. 49, no. 4, p. 41-50. ISSN 00222429. [26] PAULÍK, Karel. Pracovní spokojenost a její psychologické souvislosti. Psychologie v ekonomické praxi. roč. 36, č. 1/2 (2001), s. 1-13.ISSN 0033-300X. [27] PATTERSON, Paul G. a Richard A. SRENG. Modeling the relationship between perceived value, satisfaction and repurchase intentions in a business-to-business, services context: An empirical examination, International Journal of Service Industry Management, vol. 8, no. 5, 1997, ISSN: 0956-4233 [28] PŘIBOVÁ, Marie. Marketingový výzkum v praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996, 238 s. ISBN 80-7169-299-9 [29] ROBINS, Stephen P. Organizational Behaviour. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1989 [30] RYMEŠ, Milan. Osobnost a práce. In ŠTIKAŘ, Jiří a kol. Základy psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha : Karolinum, 1996. s. 203. ISBN 80-7184-091-2. [31] STORBACKA, Kaj a Jarmo LEHTINEN. Řízení vztahů se zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 167 s. Expert (Grada). ISBN 80-7169-813-x. [32] STOREY, John. New perspectives on human resource management. New York: Routledge, c1989, xiv, 205 p. ISBN 0415010403. [33] VÝROST, Josef., SLAMĚNÍK, Ivan. Sociální psychologie – sociálna psychológia. Praha: ISV nakladatelství, 1997. s. 453. ISBN 80-901601-3-1

71

9.2 Internetové zdroje [34] BRASSÁNYOVÁ, J. Hledá se věrný zákazník. Strategie.cz [online]. 19. 10. 2009, Copyright © 2006-2009, [cit. 2015-07-12]. Dostupný z WWW:. [35] FRANĚK, J. Servqual [online]. eStranky, ©2012. [cit. 2015-07-15]. Dostupné z: . [36] HC Sparta Praha [online]. ©2015 [cit. 2015-07-31]. Dostupné z https://www.facebook.com/hcsparta [37] HC Sparta Praha [online]. ©2003-2014 [cit. 2014-08-08]. Dostupné z: http://www.hcsparta.cz/index.asp [38] HC Sparta Praha - historie [online]. ©2003-2014 [cit. 2014-07-31]. Dostupné z: http://www.hcsparta.cz/zobraz.asp?t=historie [39] HC Sparta Praha - management [online]. ©2003-2014 [cit. 2014-07-31]. Dostupné z: http://www.hcsparta.cz/zobraz.asp?t=management [40] Hokej - výsledky [online]. ©1998 - 2014 [cit. 2014-08-06]. Dostupné z: http://www.hokej.cz/cz/tipsportextraliga/vysledky/?season=2013&competition_id=3581&team_id=8

72

10 SEZNAM GRAFŮ A TABULEK Seznam grafů Graf č. 1: Spokojenost s vybavení a prostředím – kategorie .......................................... 42 Graf č. 2: Spokojenost s vybavení a prostředím – průměr.............................................. 43 Graf č. 3: Průměrná důležitost vybavení a prostředí pro jednotlivé kategorie ............... 44 Graf č. 4: Spokojenost se službami – kategorie .............................................................. 45 Graf č. 5: Spokojenost se službami – průměr ................................................................. 45 Graf č. 6: Průměrná důležitost služeb pro jednotlivé kategorie ...................................... 46 Graf č. 7: Spokojenost s tréninkem – kategorie .............................................................. 47 Graf č. 8: Spokojenost s tréninkem – průměr ................................................................. 48 Graf č. 9: Atmosféra v týmu ........................................................................................... 49 Graf č. 10: Průměrná důležitost tréninku pro jednotlivé kategorie................................. 49 Graf č. 11: Spokojenost s financemi a odměnami – kategorie ....................................... 50 Graf č. 12: Spokojenost s financemi a odměnami – průměr ........................................... 51 Graf č. 13: Průměrná důležitost financí a odměn pro jednotlivé kategorie .................... 51 Graf 14: Spokojenost s chováním a osobností trenéra – kategorie ................................. 52 Graf 15: Spokojenost s chováním a osobností trenéra – průměr .................................... 53 Graf 16: Vlastnosti a chování trenéra ............................................................................. 53 Graf 17: Průměrná důležitost chování a osobnost trenéra pro jednotlivé kategorie ....... 54 Graf 18: Spokojenost s chováním managementu – kategorie......................................... 55 Graf 19: Spokojenost s chováním managementu – průměr ............................................ 56 Graf 20: Průměrná důležitost chování managementu pro jednotlivé kategorie .............. 56 Graf 21: Spokojenost s chováním spoluhráčů – kategorie ............................................. 57 Graf 22: Spokojenost s chováním spoluhráčů – kategorie ............................................. 58 Graf 23: Průměrná důležitost chování spoluhráčů pro jednotlivé kategorie .................. 58 73

Graf 24: Spokojenost s diváky – kategorie ..................................................................... 59 Graf 25: Spokojenost s diváky – průměr ........................................................................ 60 Graf 26: Průměrná důležitost diváků pro jednotlivé kategorie ....................................... 60 Graf 27: Celková průměrná důležitost ............................................................................ 62

Seznam Tabulek Tabulka č. 1: Vedení klubu HC Sparta Praha ................................................................. 37 Tabulka č. 2: Realizační tým A týmu HC Sparty Prahy ................................................. 37 Tabulka č. 3: Spokojenost s vybavení a prostředím – kategorie .................................... 42 Tabulka č. 4: Spokojenost s vybavení a prostředím – průměr ........................................ 43 Tabulka č. 5: Spokojenost se službami – kategorie ........................................................ 44 Tabulka č. 6: Spokojenost se službami – průměr ........................................................... 45 Tabulka č. 7: Spokojenost s tréninkem – kategorie ........................................................ 47 Tabulka č. 8: Spokojenost s tréninkem – průměr ........................................................... 48 Tabulka č. 9: Atmosféra v týmu ..................................................................................... 49 Tabulka č. 10: Spokojenost s financemi a odměnami – kategorie.................................. 50 Tabulka č. 11: Spokojenost s financemi a odměnami – průměr ..................................... 51 Tabulka č. 12: Spokojenost s chováním a osobností trenéra – kategorie ....................... 52 Tabulka č. 13: Spokojenost s chováním a osobností trenéra – průměr........................... 53 Tabulka č. 14: Spokojenost s chováním managementu – kategorie ............................... 55 Tabulka č. 15: Spokojenost s chováním managementu – průměr .................................. 56 Tabulka č. 16: Spokojenost s chováním spoluhráčů – kategorie .................................... 57 Tabulka č. 17: Spokojenost s chováním spoluhráčů – průměr ....................................... 58 Tabulka č. 18: Spokojenost s diváky – kategorie ........................................................... 59 Tabulka č. 19: Spokojenost s diváky – průměr ............................................................... 60

74

11 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Dotazník spokojenosti hráčů v HC Sparta Praha Příloha č. 2: Vyhodnocení dotazníků

75

Příloha č. 1: Dotazník spokojenosti hráčů v HC Sparta Praha Rád bych Vás poprosil o upřímné vyplnění tohoto dotazníku, který byl vytvořen za účelem analyzování spokojenosti hráčů v týmu HC Sparta Praha. Dotazník je anonymní a jeho výsledky budou sloužit pouze pro účely mé bakalářské práce. Výsledky práce budou k dispozici vedení HC Sparta Praha, kterému by měly poskytnout možnost zajistit lepší podmínky pro hráče. Proto se odpovědí nebojte a pokus se odpovídat, co nejupřímněji. U výroků, tvrzení a otázek, kde je uvedena čtyřbodová škála, ohodnoťte následujícím způsobem: 1 znamená: výborné, maximální spokojenost, zcela ano, nejvyšší hodnocení v kladném slova smyslu 2 znamená: velmi dobré, spíše spokojen, spíše ano, spíše nadprůměrné hodnocení 3 znamená: dostatečné, spíše nespokojen, spíše ne, spíše podprůměrné hodnocení 4 znamená: nedostatečné, minimální spokojenost, zcela ne, nejnižší hodnocení Volné vyjádření (dále jen VV): napište vlastními slovy ohodnocení výroku, pakliže škála nevystihuje dobře daný jev, chovaní nebo něco chybí apod. Ohodnoťte důležitost skupiny tvrzení číslo X: napište důležitost skupiny tvrzení podle toho, jak skupinu považujete za důležitou při vytváření svého výkonu Př.: Jak jste spokojen s vybavením kuchyně?

1 2 3 4 VV: Chybí kávovar 1 (zcela spokojen) 2 (spíše spokojen) 3 (spíše nespokojen) 4 (zcela nespokojen) Volné vyjádření: chybí kávovar

1) Jak dlouho jste v týmu HC Sparta Praha? a) Vypište počet sezón: 2) Jaký je Váš věk? a) Méně než 18 let b) Od 18 do 22 let c) Od 23 do 27 let d) Od 28 do 32 let e) Více než 33 let 3) Jaká je Vaše vlastní vnímaná hráčská úroveň (kvalita) 76

1 2 3 4

4) Jak jste spokojen s následujícími tvrzeními týkající se vybavení a prostředí a) Kvalitou fasované výstroje (chrániče, brusle, atd.) 1 2 3 4 VV: b) Kvalitou fasované výzbroje (hokejky, atd.) 1 2 3 4 VV: c) Procesem fasování (průběh, dostávám vše, co potřebuji) 1 2 3 4 VV: d) Kvalitou ledu v domácím prostředí 1 2 3 4 VV: e) Vybavením v šatně (rádio, TV, kuchyň, místa, atd.) 1 2 3 4 VV: f) Wellness zázemím (vířivka, bazén, atd.) 1 2 3 4 VV: g) Fitness zázemím (posilovna, vybavení v posilovně) 1 2 3 4 VV: h) Ostatním účelovým zázemím (tělocvična, prostředí) 1 2 3 4 VV: i) Úrovní lékařských služeb (lékaři, maséři, fyzio, atd.) 1 2 3 4 VV: j) Úrovní týmových kustodů 1 2 3 4 VV: Ohodnoťte důležitost skupiny tvrzení číslo 4

1 2 3 4

5) Jak jste spokojen s následujícími tvrzeními týkající se služeb a) Spokojenost se standartními týmovými službami na venkovní zápasy i. Úrovní autobusu ii. Úrovní stravy iii. Úrovní ubytování

1 2 3 4 VV: 1 2 3 4 VV: 1 2 3 4 VV:

b) Co používáte za speciální služby (individuální) a jak jste s nimi spokojen i. …………………. ii. …………………. iii. ………………….

1 2 3 4 VV: 1 2 3 4 VV: 1 2 3 4 VV:

Ohodnoťte důležitost skupiny tvrzení číslo 5

1 2 3 4

6) Jak jste spokojen s následujícími tvrzeními týkající se tréninku a) Spokojenost s tréninkem i. ii. iii. iv.

Obsahem tréninku na ledě (střelba, cvičení, nácvik, aj.1 Obsahem tréninku na suchu (posilovna, běhy, atd.) 1 Fyzickou náročností tréninkového cyklu 1 Časovou náročnost tréninkového cyklu 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

VV: VV: VV: VV:

b) Co narušuje v týmu celkovou atmosféru? (1 – zcela souhlasím, 4 – zcela nesouhlasím) i. ii. iii. iv. v. vi. vii.

Nic nenarušuje Nespolehlivost hráčů Nesoustředěnost Nedostatečná snaha Nedodržování pravidel ……………………………. …………………………….

1 1 1 1 1 1 1

Ohodnoťte důležitost skupiny tvrzení číslo 6 77

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

1 2 3 4

VV: VV: VV: VV: VV: VV: VV:

7) Jak jste spokojen s následujícími tvrzeními týkající se financí a odměn a) b) c) d) e)

Vlastním finančním ohodnocením Výší Vašich udělovaných prémií Výší udělování pokut za výsledky a chování Častostí udělovaných pokut (jak často) Zajištěním speciálních požadavků od vedení (benefity)


1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

VV: VV: VV: VV: VV:

1 2 3 4

8) Jak jste spokojen s následujícími tvrzeními týkající se chování a osobnosti trenéra a) Projevy trenérů při zápase a tréninku b) Vaší komunikací s trenérem c) Vztahem mezi vámi a trenérem

1 2 3 4 VV: 1 2 3 4 VV: 1 2 3 4 VV:

d) Ohodnoťte vlastnosti trenéra přikloněním k protikladným tvrzením (např. 1 – zcela přátelský, 2- spíše přátelský, 3 – spíše nepřátelský, 4 – zcela nepřátelský) Přátelský, kamarádský (Coach) Má autoritu Motivátor Odborník hokeje (pan Trenér) Chválí Radí, pomáhá Vůdčí typ

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3


4 4 4 4 4 4 4

Nepřátelský Nemá autoritu Demotivátor Neodborník hokeje Kritizuje Neradí, nepomáhá Nevůdčí typ 1 2 3 4

9) Jak jste spokojen s následujícími tvrzeními týkající se chování managementu a) b) c) d) e) f) g)

Vaší komunikací se sportovním manažerem Účelem týmových porad s managementem Častostí týmových porad s managementem Spravedlivým jednáním se všemi hráči Úrovní motivování od managementu Častostí pochval od managementu Častostí trestů od managementu


78

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

1 2 3 4

VV: VV: VV: VV: VV: VV: VV:

10) Jak jste spokojen s následujícími tvrzeními týkající se chování spoluhráčů a) b) c) d) e)

Výkonnostní kvalitou (úrovní) spoluhráčů Tréninkovou pílí a úsilí spoluhráčů Vztahy se spoluhráči (vztahové problémy, atd.) Týmovým duchem mužstva Disciplínou spoluhráčů


1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

VV: VV: VV: VV: VV:

1 2 3 4

11) Jak jste spokojen s následujícími tvrzeními týkající se diváků a) b) c) d)

Komunikací s fanoušky (autogramiáda, rozhovory) Stykem s veřejností (webové stránky, PR klubu) Návštěvností na domácí zápasy Chováním fanoušků v hledišti


1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

VV: VV: VV: VV:

1 2 3 4

12) Ohodnoťte následující tvrzení (1 – zcela souhlasím, 4 zcela nesouhlasím) a) b) c) d)

Chtěl bych prodlužovat angažmá v HC Sparta Praha Vážím si toho, že jsem součástí HC Sparta Praha Doporučil byste HC Spartu Prahu ostatním zájemcům Uvažuji o odchodu z HC Sparty Prahy

13) Co byste změnil v týmu HC Sparta Praha?

79

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

VV: VV: VV: VV:

Příloha č. 2: Vyhodnocení dotazníků Graf 1: Spokojenost s kvalitou fasované

Graf 2: Spokojenost s kvalitou fasované

výstroje

výzbroje

Graf 3: Spokojenost s procesem fasování

Graf 4: Spokojenost s kvalitou ledu v

Graf 5: Spokojenost s vybavením v šatně Graf 6: Spokojenost s wellness zázemím (rádio, TV, kuchyň, místa, atd.)

(vířivka, bazén, atd.)

80

Graf

7:

Spokojenost

s fitness

zázemím Graf 8: Spokojenost s ostatním účelovým

(posilovna, vybavení v posilovně, atd.)

zázemím (tělocvična, prostředí)

Graf 9: Spokojenost s úrovní lékařských služeb Graf 10: Spokojenost s úrovní týmových (lékaři, maséři, fyzio, atd.)

kustodů

Graf 11: Spokojenost s úrovní autobusu na Graf 12: Spokojenost s úrovní stravy na venkovní zápasy

venkovních zápasech

81

Graf 13: Spokojenost s úrovní ubytování na Graf 14: Spokojenost s obsahem tréninku na venkovních zápasech

ledě (střelba, cvičení, nácvik, aj.)

Graf 15: Spokojenost s obsahem tréninku na Graf 16: Spokojenost s fyzickou náročností suchu (posilovna, běhy, aj.)

tréninkového cyklu

Graf 17: Spokojenost s časovou náročností Graf 18: Spokojenost s vlastním finančním tréninkového cyklu

ohodnocením

82

Graf 19: Spokojenost s Výší Vašich

Graf 20: Spokojenost s výší udělovaných pokut

udělovaných prémií

za výsledky a chování

Graf 21: Spokojenost s častostí udělovaných

Graf 22: Spokojenost se zajištěním speciálních

pokut

požadavků od vedení

Graf 23: Spokojenost s projevy trenérů při

Graf 24: Spokojenost s Vaší komunikací

zápase

s trenérem

83

Graf 25: Spokojenost se vztahem mezi Vámi a

Graf 26: Spokojenost s Vaší komunikací se

trenérem

sportovním manažerem

Graf 27: Spokojenost s účelem týmových porad

Graf 28: Spokojenost s častostí týmových

s managementem

porad s managementem

Graf 29: Spokojenost se spravedlivým

Graf 30: Spokojenost s úrovní motivování od

jednáním se všemi hráči

managementu

84

Graf 31: Spokojenost s častostí pochval od

Graf 32: Spokojenost s častostí trestů od

managementu

managementu

Graf 33: Spokojenost s výkonnostní kvalitou

Graf 34: Spokojenost s tréninkovou pílí a úsilí

hráčů

spoluhráčů

Graf 35: Spokojenost se vztahy se spoluhráči

Graf 36: Spokojenost s týmovým duchem

85

Graf 37: Spokojenost s disciplínou spoluhráčů

Graf 38: Spokojenost s komunikací s fanoušky

Graf 39: Spokojenost se stykem s veřejností

Graf 40: Spokojenost s návštěvností na domácí

(webové stránky, PR aktivity)

zápasy

Graf 41: Spokojenost s chováním fanoušků

Graf 42: Hodnocení tvrzení: Chtěl bych

v hledišti

prodlužovat angažmá v HC Sparta Praha

86

Graf 43: Hodnocení tvrzení: Vážím si toho, že

Graf 44: Hodnocení tvrzení: Doporučil bych

jsem součástí HC Sparty Praha

HC Spartu Prahu ostatním zájemcům

Graf 45: Hodnocení tvrzení: Uvažuji o odchodu z HC Sparty Praha

87

Spokojenost v hokejovém týmu HC Sparta Praha

Recommend Documents