ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Fakulta elektrotechnická Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd
Softwarová podpora finančního plánování Software support for finance planning bakalářská práce
Studijní program: Softwarové technologie a management Obor: Manažerská informatika Vedoucí práce: Ing. Radek Hronza David Fišer Praha 2013
Poděkování Děkuji všem, kteří mi pomáhali při tvorbě bakalářské práce, především pak vedoucímu Ing. Radku Hronzovi, dále pak své rodině za podporu během studia a přítelkyni za trpělivost.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně a v souladu s Metodickým pokynem o dodržování etických principů pro vypracování závěrečných prací, a že jsem uvedl všechny použité informační zdroje V Praze dne 23. 5. 2013 ………………………………………………
Abstrakt Tato
bakalářská
práce
se
zabývá
obecným
popisem
problematiky
finančního
plánování a jeho softwarové podpory v akademickém prostředí technické univerzity. Součástí práce je aplikace v softwaru IBM Cognos, která slouží pro podporu finančního plánování grantu a optimálního rozhodování o schválení grantu dle zisku RIV bodů, jež jsou významným faktorem ukazatele kvality, který ovlivňuje rozpočet univerzit a jehož vliv bude dle dostupných materiálu MŠMT ČR stoupat.
Abstract This work deals with generic description of finance planning and his software support at academic environment of technical university. The work also includes application designed in IBM Cognos software which is used as a support for finance planning of research grants and optimal decision making by gain of academic points that represents RIV points used as important part of K quality index that has potential to be the key element for financing public universities in the Czech Republic.
Obsah Úvod ...................................................................................................................................................... 9 1
Plánování .................................................................................................................................. 10 1.1
Vize ....................................................................................................................................... 10
1.2
Strategie ............................................................................................................................... 10
1.2.1
Strategie útlumu.......................................................................................................... 11
1.2.2
Strategie stability ........................................................................................................ 11
1.2.3
Strategie expanze ........................................................................................................ 11
1.3
Rozdělení plánů .................................................................................................................... 12
1.3.1
Strategický plán ........................................................................................................... 12
1.3.2
Rozvojový plán ............................................................................................................ 12
1.3.3
Provozní plán ............................................................................................................... 12
1.4 2
Časové vymezení plánu ........................................................................................................ 12 Finanční plánování.................................................................................................................... 13
2.1
Finanční plán ........................................................................................................................ 14
2.1.1
Sestavení výchozí ekonomické analýzy ....................................................................... 14
2.1.2
Predikce tržeb ............................................................................................................. 15
2.1.3
Prognóza trhu .............................................................................................................. 15
2.1.4
Prognóza reálných tržních cen .................................................................................... 16
2.1.5
Plán prodeje ................................................................................................................ 16
2.1.6
Sestavení plánu peněžních toků .................................................................................. 16
2.2
Krátkodobé finanční plánování ............................................................................................ 17
2.3
Dlouhodobé finanční plánování ........................................................................................... 18
2.3.1
2.4
Investiční rozhodování ................................................................................................ 18
2.3.1.1
Předběžná studie proveditelnosti........................................................................... 19
2.3.1.2
Studie proveditelnosti ............................................................................................ 20
2.3.1.3
Rizika v investičním rozhodování ............................................................................ 20
Rozpočty............................................................................................................................... 21
2.4.1
Typy rozpočtů .............................................................................................................. 21
2.4.1.1
Fixní rozpočet ......................................................................................................... 21
2.4.1.2
Flexibilní rozpočet................................................................................................... 21
2.4.1.3
Rozpočet kapitálových výdajů ................................................................................ 22
2.4.1.4
Programový rozpočet ............................................................................................. 22
2.4.2
Proces tvorby rozpočtu ............................................................................................... 22
2.4.2.1
Zdola-nahoru .......................................................................................................... 23
2.4.2.2
Shora-dolu .............................................................................................................. 23
2.4.2.3 2.4.3
2.5
Koordinace .............................................................................................................. 24
Rozpočty v neziskových organizacích .......................................................................... 25
2.4.3.1
Příjmy ...................................................................................................................... 25
2.4.3.2
Výdaje ..................................................................................................................... 25
Metodiky ve finančním plánování ........................................................................................ 26
2.5.1
Identifikace a analýza tržní pozice firmy ..................................................................... 26
2.5.2
Bonitní modely ............................................................................................................ 26
2.5.2.1
Tamariho model ..................................................................................................... 26
2.5.2.2
Kralickův quicktest .................................................................................................. 27
2.5.3
3
Hodnocení investic ...................................................................................................... 28
2.5.3.1
Metoda výnosnosti investice (ROI) ......................................................................... 28
2.5.3.2
Metoda návratnosti investice ................................................................................. 28
2.5.3.3
Metoda čisté současné hodnoty (NPV) .................................................................. 29
2.5.3.4
Určení podnikové diskontní míry ............................................................................ 29
2.5.3.5
Index rentability (PI) ............................................................................................... 30
2.5.3.6
Metoda vnitřního výnosového procenta (IRR) ....................................................... 30
České vysoké učení technické .................................................................................................. 31 3.1
Historie ................................................................................................................................. 31
3.2
Fakulta elektrotechnická ...................................................................................................... 32
3.2.1
Ekonomické hospodaření fakulty ................................................................................ 33
3.2.1.1 3.2.2
4
Tajemník ................................................................................................................. 34
Granty.......................................................................................................................... 34
3.2.2.1
Cíle grantového projektu ........................................................................................ 35
3.2.2.2
Získání grantu ......................................................................................................... 35
3.2.2.3
Rozpočet grantu ..................................................................................................... 36
Využití nástrojů finančního plánování ...................................................................................... 38 4.1
Problém ................................................................................................................................ 38
4.2
Řešení ................................................................................................................................... 38
4.3
Výběr softwaru a technologie .............................................................................................. 39
4.4
Řešení v IBM Cognos ............................................................................................................ 39
4.4.1
Prostředí ...................................................................................................................... 40
4.4.1.1
Dimenze .................................................................................................................. 40
4.4.1.2
Linky ........................................................................................................................ 41
4.4.1.3
Pohledy na data ...................................................................................................... 41
4.4.2
Návrh řešení ................................................................................................................ 42
4.4.2.1
Grantové náklady ................................................................................................... 42
4.4.2.2
Grantové výnosy ..................................................................................................... 45
4.4.2.3 4.4.3
Srovnání grantových žádostí ................................................................................... 46
Využití aplikace ............................................................................................................ 48
Závěr ................................................................................................................................................... 51 Seznam použité literatury ................................................................................................................... 52 Seznam obrázků .................................................................................................................................. 55 Obsah přiloženého CD ......................................................................................................................... 56 Příloha 1: Linky .................................................................................................................................... 57 Příloha 2: Řezy v lincích ....................................................................................................................... 60 Příloha 3: Pohledy na kostku srovnání grantů .................................................................................... 62
Úvod Vzhledem k rostoucím tlakům na zvyšování efektivity a optimálního využití zdrojů v době hospodářské recese, jsem se rozhodl zmapovat problematiku finančního plánování. Jako nástroje pro jejich vhodnou alokaci. Získané poznatky jsem se pokusil aplikovat na akademické prostředí
Českého
vysokého
učení
technického
v Praze,
konkrétně
na
Fakultu
elektrotechnickou. Na základě konzultace s tajemníkem fakulty, jsem si vybral problematiku grantů, kde cílem práce je vytvořit aplikaci, která bude sloužit jako podpora pro řešení situace, kdy na děkanát dorazí velké množství grantových přihlášek. Jejím úkolem je pomoci najít řešení, které fakultě přinese nejvyšší návratnost v podobě akademických bodů respektive finančních prostředků, které z nich dle „K-ukazatele“ Ministerstva školství mládeže a tělovýchovy České republiky vyplývají a jejichž podíl na rozpočtu univerzit se v budoucnu bude zvětšovat.
9
1 Plánování Potřeba obstát v době, kdy v důsledku přítomnosti mnoha předem neidentifikovatelných faktorů a rizik se rozhodování stává obtížnější, nás vede k potřebě plánování. Dobrý plán sestavený na základě reality podniku a obklopujícího ekonomického prostředí je základním předpokladem k firemnímu úspěchu [2].
1.1 Vize Pro stanovení konkrétního plánu je třeba mít představu o tom, čeho chceme dosáhnout. Je třeba se v takové situaci „vidět“. Například firma je jedničkou na trhu díky čemuž může podporovat ochranu dětí či přírody nebo využití ekologicky obnovitelných materiálů a tím plnit své další poslání.
1.2 Strategie Jakmile podnik ví, čeho chce dosáhnout, může stanovit nástin cesty – strategii. Ta by měla obsahovat tří hlavní části – analytickou, vymezení cílů na základě vize, definici a charakteristiku použitých prostředků. Analytická část by měla srozumitelným způsobem popsat firmu z hlediska technickoorganizačního, dostupných zdrojů a možností, prostředí, firemního okolí, jejího postavení na trhu, a předmětu činnosti. Současně by se neměla vztahovat pouze na reálný stav, ale měla by obsahovat i nástin budoucího vývoje a především SWOT*analýzu [2]. Stanovení cílů dává vizi reálnější rozměr, ty by měly pokrývat všechny oblasti firmy, především trh, majetek, finance a sociální oblast. Ideálním případem je, pokud má společnost více scénářů, aby v případě, že jeden nevychází, mohla přejít na jiný, zaměnitelný, který se od původního cíle liší minimálně [2]. Poslední částí strategie je definice a charakteristika prostředků, které mají být použity k dosažení cílů. Měla by obsahovat časový harmonogram a především finanční rozpočet [2]. Obecně rozlišujeme tři základní strategie – útlum, stabilita a expanze. Každá z nich reflektuje jiný stav společnosti [1].
* analýza společnosti zabývající se silnými, slabými stránkami (pohled ze vnitř), příležitostmi a hrozbami (pohled z venku)
10
1.2.1 Strategie útlumu Tuto strategii volí manažeři firmy pokud [1]:
uplatňováním současné strategie se nepodařilo dosáhnout stanovených cílů,
společnost má větší příležitost využít své silné stránky v jiných činnostech,
hrozby znemožňují využití silných stránek v ostatních strategiích.
Rozlišujeme dva druhy útlumů, interní útlum se týká řešení vnitřních problémů, které vedou ke špatné finanční situaci a zaměřuje se tak na dosažení obratu pomocí úsporných opatření a finanční restrukturalizaci. Zatímco externí útlum bývá spojován s prodejem nebo likvidací některých činností společnosti [1].
1.2.2 Strategie stability Používáme zejména v těchto případech [1]:
firma se pokládá za úspěšnou, ale management společnosti si není příliš jistý proč, a tak chce raději pokračovat stávajícím způsobem,
panuje obava z velkých změn a příliš velkého rizika,
na obzoru nejsou nové hrozby ani příležitosti,
rozdíl mezi výsledky strategie expanze a stability se zdá být minimální čí záporný.
Upevňování finanční pozice, minimalizace rizik a zvyšování výnosnosti jsou hlavními znaky této strategie. Často se jedná o období, kdy se společnost připravuje na expanzi, popř. vyčkává na nové příležitosti či hrozby [1].
1.2.3 Strategie expanze S touto strategií se setkáváme zejména, když [1]:
je základním předpokladem k přežití firmy, přičemž stabilita může přivodit zkázu,
motivace manažerů je vázána na růst společnosti,
společnost má možnost stát se monopolem na trhu,
manažeři jsou tlačeni k růstu, ať už akcionáři nebo osobními pohnutky (být tím, kdo vybudoval společnost).
V rámci interní expanze se firma snaží zvýšit podíl na trhu a zrychlit růst prodeje pomocí navýšení svých kapacit. Externí expanze naproti tomu bývá spojována s odkoupením existujících podniků [1].
11
1.3 Rozdělení plánů Z hlediska řízení podniku rozlišujeme tři základní druhy plánů – strategický, rozvojový a provozní [3].
1.3.1 Strategický plán Stojí nad všemi plány, vychází z vize a strategie společnosti. Definuje konkrétní cíle, určuje směr a politiku firmy, které stojí jako základ pro odvození rozvojového a provozního plánu. Zaměřuje se především na potřeby, rizika a příležitosti. Identifikuje klíčová rozhodnutí a stanovuje jim mantinely [3].
1.3.2 Rozvojový plán Zabývá se vývojem nových produktů a aktivit souvisejících s jejich uváděním na trh. To zahrnuje zejména[3]:
stanovení ekonomického prostředí a podmínek podporujících uvedení produktu na trh,
sbírání a identifikace klíčových faktorů pro maximální možnou návratnost firemních zdrojů,
definování požadavků a plánovaní zdrojů potřebných pro implementaci operativního plánu.
1.3.3 Provozní plán Soustřeďuje se na existující produkty na trzích. Zahrnuje nejbližší aktivity související s nabízenými produkty v rámci celé firmy. Např. marketingové akce, distribuce produktů, zajištění zdrojů [3].
1.4 Časové vymezení plánu Každý plán ohraničuje určité časové období, to bývá ovlivněno zejména účelem plánu a charakterem podnikání. Mezi klíčové faktory ovlivňující jeho délku patří [3]:
doba do uvedení produktu na trh – od prvotního nápadu po distribuci,
délka životního cyklu produktu – dokud není produkt prohlášen za zastaralý,
tržní trend – velmi proměnlivý faktor, u módních produktů může trvat 2 týdny, zatímco v některých specializovaných průmyslech i několik let,
omezení surovinami – čas potřebný pro jejich získání nebo limitovaná dostupnost surovin a komponent např. těžba uhlí, dřeva, ropy, 12
čas výstavby výrobních zařízení, hal,
doba návratnosti investice.
2 Finanční plánování „Finanční plánování je formalizované rozhodování o způsobu financování, o vkládání finančních zdrojů do výnosného majetku, a o peněžním hospodaření“ [1]. Jeho výstupem je finanční plán, který identifikuje proveditelnost cílů obsažených v podnikovém plánu, zohledňuje různé varianty financování aktivit společnosti, včetně jejich dopadu na celkovou efektivnost a výslednou hodnotu firmy. Současně by měl zamezit nežádoucímu vývoji a minimalizovat ztráty [2]. Základem každého finančního plánu by mělo být vytyčení finančních cílů, které bývají obvykle vyjádřeny procentuálním navýšením zisku, obratu aktiv či výplatního poměru. K tomuto účelu jsou využívány různé finanční strategie, které jsou závislé na roli financí v podnikovém plánování. Ty mohou být aktivní nebo pasivní. Pasivní role vyplývá z potřeby realizovat plánované záměry, zatímco aktivní určuje finanční cíle, které by měly plánované záměry pomoci uskutečnit. V rámci nich jsou pak uplatňovány finanční politiky, jejichž úkolem je vytváření pravidel omezujících finanční rizika a určujících standardy pro bezpečné finanční chování. Finanční rizika vznikají zejména v souvislosti se zadlužením. Stanovená pravidla odrážejí potřeby společnosti na zabezpečení přiměřené likvidity a finanční stability, zejména by měla řešit [1]:
zásady rozdělovaní zisku (dividendová politika),
podíl vlastního a cizího kapitálu na financování společnosti (dluhová politika),
finanční omezení investic (investiční politika),
podíl dlouhodobého majetku na financování oběžného majetku (likvidní politika),
zásady poskytování obchodních úvěrů (úvěrová politika).
13
2.1 Finanční plán Pro sestavení finančního plánu se využívají různé metody přístupu, jako jsou [2]:
kauzální – hlavním motorem je růst tržeb, od něj je vše procentuálně odvozeno,
statistické (regresní) – jsou založeny na základě předešlého vývoje a jejich statistických závislostí,
ekonometrické – vzájemné prolínání statistických a cílových ukazatelů,
simulační – modelování předpokládaných parametrů na základě ekonomického prostředí.
Pro jejich volbu neexistuje univerzální pravidlo, často dochází k jejich prolínání, záleží především na charakteru podnikání. Mezi společné znaky všech metod a přístupů patří [2]:
sestavení výchozí ekonomické analýzy,
předpokládaný vývoj tržeb,
plánování na základě investic, zahrnující výdaje a příjmy z nich plynoucí,
promítnutí změn do majetkové bilance,
promítnutí vývoje tržeb a nákladů do výsledků hospodaření,
sestavení plánu peněžních toků,
zhodnocení
dopadu
plánu
pomocí
měření
výkonnosti
a
hodnotového
managementu,
přehled aktiv a pasiv, plánování rozvahy.
2.1.1 Sestavení výchozí ekonomické analýzy Motivací pro sestavení výchozí ekonomické analýzy je analýza hospodářských výsledků a identifikace finanční pozice společnosti pomocí nástrojů měření výkonnosti [2]. Součástí této analýzy je stručný popis vstupních výrobních faktorů (práce, budovy, stroje, materiál) a měřitelných výstupů – produktů (výrobky či služby) [2]. Pro její sestavení poslouží upravená rozvaha, výkaz zisků a ztrát, přehled o peněžních tocích. Analýza by měla zobrazovat výnosnost vloženého kapitálu, celkovou ziskovost podniku, úroveň zadluženosti a rozložení kapitálové struktury. Tyto ukazatele poukazují na finanční výkonnost a zdraví firmy.[2]
14
2.1.2 Predikce tržeb Vlastní odhad je založen na prognóze trhu a tržních cen, vychází z marketingového a výrobního plánu. Důležitým faktorem je, jestli odbyt produktů bude mít tvar lineární funkce nebo bude charakterizován různými výkyvy, které mohou být sezónní, či se jedná o těžko předvídatelný náhodný stav. V obou případech to představuje riziko pro plán peněžních toků [2]. Důležitou součástí plánu tržeb je plán prodeje, který vychází z marketingového průzkumu. Z hlediska predikce tržeb jsou zajímavé informace o produktové a cenové politice. Tedy především o sortimentu poskytovaného zboží či služeb. Dále pak informace o cenách, maržích, platebních podmínkách a ostatních nákladech, které zahrnují reklamu, logistiku, vztah s veřejností. Na jejich základě je pak vypracována tabulka, znázorňující plán prodeje za zvolené plánovací období [2].
2.1.3 Prognóza trhu Prognóza trhu zachycuje celkový tržní objem na cílových trzích a usilovaný tržní podíl společnosti. Tržní objem bývá vyjádřen v peněžních jednotkách, tržní podíl je pak odvozen procentuálně vzhledem k tržnímu objemu [1]. Důležitým aspektem je odhad trendu trhu, tedy zda poptávka poroste, poklesne nebo bude stagnovat. Ten je tvořen na základě zpráv z médií a především podle vývoje zakázek a hlášení obchodních zástupců. Dalším faktorem je potenciál prodeje vlastních produktů, který je odvozen na základě zkušeností z předchozích období. Je třeba brát na zřetel, že každý výkyv ať už směrem nahoru nebo dolů má své příčiny, ty je potřeba identifikovat a adekvátně na ně reagovat [1]. Chybná prognóza může mít vážné důsledky pro finanční situace podniku. Zvětší-li se nečekaně poptávka nad míru, na níž je firma připravena, nebude schopná včas uspokojit zákazníky, kteří pak odejdou ke konkurenci, což vede ke zmenšení tržního podílu a promarněné příležitosti expanze. Na druhou stranu příliš optimistická předpověď by mohla vést k nákupům nevyužívaných zařízení, či kupením zásob. Prodloužila by se tím doba obratu aktiv, vzrostly by fixní náklady, poklesla by rentabilita a následně i kurz akcií, v jejímž důsledku by se společnost mohla dostat do vážných finančních potíží [1].
15
2.1.4 Prognóza reálných tržních cen Prognóza tržních cen se používá pro identifikování faktorů a trendů, které by mohli ovlivnit produkci. Na jedné straně predikujeme cenu vstupních zdrojů a na druhé výstupní produkt, což je důležité zejména proto, že jeho cena by mohla skokově klesnout. To může mít různé příčiny, např. konkurenční společnost zavedla nová technologická opatření, díky kterým výrazným způsobem redukuje výrobní náklady. Zároveň prognózované ceny oprošťujeme od vlivu inflace (reálné ceny) [1]. Na počátku stojí analýza současného stavu a historický vývoj cenové hladiny. Cenová prognóza navazuje na statistiku cenového vývoje za předchozí období. Cenové indexy výrobců podávají informaci o změnách cen reprezentativních výrobků. Díky oproštění od inflačního vlivu více vynikají trendy v různých odvětvích [1]. Vývoj reálných nákladů závisí především na těchto faktorech [1]:
vývoji reálných mezd,
modernizaci technologického vybavení,
zhromadňování výroby,
inovace a vývoj reálných cen v oblasti surovin a materiálů,
vývoj reálných cen energií,
ekologické předpisy.
2.1.5 Plán prodeje Plán prodeje vychází z prognózy trhu, protože je zde spoustu neznámých, sestavujeme obvykle tři varianty: optimistickou, pesimistickou a realistickou. Vyjadřujeme v něm obchodní cíle společnosti, které jsou odrazem její strategie [1]. V rámci strategie stability firma zachovává svoji nabídku zboží a služeb a pracuje na jejich kvalitativním zlepšení, zatímco strategie expanze vyžaduje rozšiřování portfolia, popř. vstup na nové trhy. Poslední zmíněná strategie – útlumu předpokládá ukončení prodeje starých produktů a pozastavení výzkumu nových [1].
2.1.6 Sestavení plánu peněžních toků Plán peněžních toků zachycuje předpokládané příjmy a výdaje společnosti během plánovacího období.
Pro lepší vypovídající hodnotu je rozdělujeme do třech kategorií:
provozní, investiční a finanční [5]. 16
Příjmy z běžné provozní činnosti tvoří: prodej zboží a služeb, pronájmy a kontrakty, na straně výdajů to jsou nákup vstupních surovin, mzdy, licenční poplatky, pojistné, daně, služby včetně externích oprav a údržby, nájemné [5]. Finanční činností rozumíme příjmy z dividend, úroků, úvěrů, emise akci a výdaje na splácení úroků, úmor závazků vč. obligací [5]. Investiční výdaje tvoří hmotné i nehmotné investice, tedy jak nákup strojů, tak nákup akcií, obligací jiných podniků, atd. Příjmy tvoří prodej tohoto dlouhodobého majetku, např. prodej budov, finančních instrumentů a zařízení [5]. Z hlediska finančního plánování je důležitý pohled jako na fond finančních prostředků, díky kterému lze provést bilanci finančních zdrojů (interní, externí) firmy a jejich použití pro financování potřeb společnosti [2]. Interní zdroje tvoří majetek společnosti, zatímco externí představuje cizí kapitál. Z tohoto rozlišení je vidět riziko, které nesou vlastníci a věřitelé. Existují různá doporučení, která se věnují této problematice. Jedním z nich je vertikální pravidlo kapitálové struktury, to určuje poměr zdrojů 1:1. Mezi další patří tzv. zlaté finanční pravidlo předpokládající zachování časového souladu mezi dobou, po kterou jsou aktiva vázána, a dobou jejich krytí. Zlaté bilanční pravidlo říká, že stálá aktiva by měla být kryta dlouhodobými zdroji [2]. Zlaté bilanční pravidlo:
Časový soulad mezi potřebou zdrojů a jejich krytím:
2.2 Krátkodobé finanční plánování Krátkodobým finančním plánováním zpravidla označujeme období 1 roku. Z hlediska obsahu vychází z provozního plánu podniku. Současně konkretizuje a zpřesňuje záměry pro první rok dlouhodobého plánu. Je třeba podotknout, že nestojí jako dogma předchozích plánů, nicméně je nutné vážně brát důsledky od jeho odchýlení. V souvislosti s krátkodobým plánováním je třeba aktualizovat i plán dlouhodobý [1]. Mezi hlavní specifika ve srovnání s dlouhodobým finančním plánem patří [1]: 17
1) Zabezpečení krátkodobé likvidity. 2) Plánování zisku jako rozdílu výnosů a nákladů. 3) Menší riziko prognostické chyby (kratší období). 4) Sestavení plánové výsledovky, plán peněžních toků, plánové rozvahy. 5) Konkrétní taktické cíle.
2.3 Dlouhodobé finanční plánování Hlavním úkolem dlouhodobého finančního plánování je investiční rozhodování a dlouhodobé financování od jednoho roku výše. To zahrnuje zejména přípravu investičních projektů [1]. U dlouhodobého plánu se nepředpokládá přesnost výpočtů, ale kvalitní verbálně komentované vyjádření faktorů, s nimiž se počítá při zajišťování plánované úrovně tržní hodnoty [1]. Dlouhodobý finanční plán obsahuje [1]: 1) Analýzu výchozího stavu podnikových financí. 2) Plán peněžních toků za plánované období. 3) Plánová rozvaha za jednotlivé roky (zejména poslední). 4) Plán tržeb. 5) Investiční rozpočet. 6) Rozpočet volných peněžních toků. 7) Rozpočet dlouhodobého externího financování. 8) Hodnocení variant plánu dle základního finančního cíle metodou diskontovaných peněžních toků a metodami analýzy rizika.
2.3.1 Investiční rozhodování Investice ovlivňují budoucí hodnotu společnosti, při rozhodování o jejich realizaci je nutné věnovat patřičnou pozornost jejich přípravě, její zanedbání má dalekosáhlé důsledky, které vedou k jejímu neúspěchu. Následující podkapitola popisuje členění investic a shrnuje důležité aspekty, které je třeba při rozhodování brát v potaz [6]. Z účetního hlediska rozlišujeme tři základní skupiny investic [7]:
hmotné (dlouhodobý hmotný majetek) – pozemky, stavby, stroje, dopravní prostředky, 18
nehmotné (dlouhodobý nehmotný majetek) – licence, software, autorská práva s cenou vyšší než 60 tis. Kč,
finanční (dlouhodobý finanční majetek) – cenné papíry, půjčky.
Dále můžeme investice rozdělovat dle vztahu k společnosti [7]:
obnovovací – obnova zastaralých zařízení,
rozvojové – pořízení nových zařízení zvyšujících kvalitu či objem produkce,
regulatorní – potřeba respektovat právní normy (ekologie, bezpečnost).
Při samotném rozhodování o investicích je potřeba identifikovat klíčové faktory týkající se [7]:
druhu majetku,
potřebného finančního objemu,
charakteristiky investičního období,
podstupovaného rizika.
Rozhodování o novém investičním projektu probíhá zpravidla v těchto třech fázích [6]:
předinvestiční – identifikace příležitostí na trhu, předběžný výběr projektů a příprava, hodnocení a výběr jejich variant
investiční – vytvoření prostoru pro realizaci projektu (finance, smlouvy, organizační struktury), zpracování projektové dokumentace, získání personálních zdrojů,
provozní
Zanedbání předinvestiční fáze mývá nepříjemné důsledky v podobě neúspěchu investice, které může u klíčových investic vést až k bankrotu společnosti. Z tohoto důvodu se v této fázi vypracovávají předběžné studie proveditelnosti, respektive studie proveditelnosti, na jejichž základě je pak rozhodnuto o konkrétní investici popř. její variantě. Z hlediska nákladů tvoří tyto studie 0,2 – 3 % z celkových nákladů investice [6].
2.3.1.1 Předběžná studie proveditelnosti Slouží jako základ rozhodnutí o realizaci či zamítnutí projektu, používá se u rozsáhlých projektů, kde tvoří mezistupeň mezi studií proveditelnosti, jejím cílem je určit zda [6]:
byly identifikovány a posouzeny všechny možné varianty, 19
existují aspekty, které vyžadují šetření pomocí podpůrných studií,
myšlenka projektu je pro investory atraktivní,
lze na základě těchto informací rozhodnout o realizaci projektu,
dopady projektu jsou v souladu s právní legislativou.
Strukturou i náplní se podobá studii proveditelnosti, rozdíl je především v detailnosti informací a hloubce analýzy prověřovaných variant. Tato studie by měla pomoci identifikovat nerealizovatelné
varianty,
tak
aby
nemusely
být
nákladně
zkoumány
ve
studii
proveditelnosti. [6]
2.3.1.2 Studie proveditelnosti Poskytuje veškeré potřebné podklady pro investiční rozhodnutí, v jejím rámci je nutné formulovat a vyšetřit základní technické, finanční a ekonomické požadavky na základě variant popsaných v předběžné studii proveditelnosti. Výsledkem je formulace projektu, jeho cílů a základních charakteristik (marketingová strategie, dosažitelný podíl na trhu, technologické aspekty investice) [6]. Finančně-ekonomická část studie obsahuje investiční náklady projektu v průběhu času a výpočty ukazatelů efektivnosti investice na základě finanční analýzy. Z toho důvodu je pro její vypracování mít složen kvalitní tým z řad odborníků nejen po technické stránce, ale i ostatních oborů, kterých se projekt dotýká (finance, byznys) [6].
2.3.1.3 Rizika v investičním rozhodování Rozhodování je závislé na velkém množství faktorů, které ovlivňují zvolenou variantu a její výsledky – vznikají rizika. Obecně chápeme riziko jako nebezpečí odchýlení reálných výsledků od těch předpokládaných [7]. Vzhledem k různorodosti faktorů rozdělujeme rizika podle různých kritérií a jejich příčin [7]: 1) podle činností firmy a. provozní – vyplývající z běžné činnosti, b. tržní – změna poptávky, cen, působení konkurence, c. investiční – nesprávná volba struktury a výše investice, d. finanční – solventnost, výkyvy kurzu měn; 2) podle závislosti na společnosti a. objektivní – nezávislé, b. subjektivní – závislé (absence znalostí, chyby, nedostatečná pružnost), 20
c. kombinace subjektivního a objektivního rizika; 3) podle závislosti na ekonomickém vývoji a. systematické – ovlivněno celkovým makroekonomickým vývojem, zásahy státu, b. jedinečné – dle vývoje v sektoru podnikání.
2.4 Rozpočty Rozpočet je formálním vyjádřením finančního plánu, který pokrývá všechny jeho součásti v rámci zamýšleného časového úseku, zároveň pomáhá zvládnut finanční stránky úkolů, odhalit případné problémy dříve než nastávají a držet výdaje v definovaných rozmezích [4]. Jeho úkolem je přidělení dostupných finančních prostředků pro dosažení požadovaných cílů. Skládá se z dílčích rozpočtů přes všechny organizační jednotky společnosti, je vyjádřen v číselných jednotkách, jako jsou: Kč, $, €, nebo člověkohodiny [4].
2.4.1 Typy rozpočtů V problematice rozpočtů rozlišujeme mnoho typů rozpočtů dle různých kritérií, v následující podkapitole jsou popsány charakteristiky některých z nich.
2.4.1.1 Fixní rozpočet Fixní rozpočty se používají v podnicích, jejichž prodeje jsou stabilní. Jeho problémem je absence flexibility pro vyrovnání se s nečekanými změnami.
V průmyslu se používají
u oddělení, jejichž pracovní náplň přímo nesouvisí s prodeji, produkcí nebo u oddělení přímo nesouvisejících s provozem. Práce takových oddělení je více ovlivněna rozhodnutím managementu než objemem prodeje. Spadá sem většina administrativních oddělení, marketing dokonce i řízení výroby [4].
2.4.1.2 Flexibilní rozpočet Jedná se o nejvíce využívaný druh rozpočtu ve firmách a to zejména, protože umožňuje variabilitu podnikání a reakci na nečekané změny. Flexibilní rozpočty se přizpůsobují aktuálním potřebám společnosti. Jsou účinné, pokud se pohybují v rámci relativně malého objemu [4]. Při jejich přípravě dodržujeme tyto základní postupy [4]: 1. Určení rozsahu předpokládaných aktivit během rozpočtového období. 2. Analýza vzniklých nákladů a jejich rozčlenění na variabilní, fixní, smíšené.
21
3. Sestavení rozpočtu na základě použití vzorce pro výpočet variabilních nákladů pro různé objemy v rámci předem stanoveného rozsahu.
2.4.1.3 Rozpočet kapitálových výdajů Tento rozpočet tvoří výdaje na významné dlouhodobé projekty a majetek (stálá aktiva jako jsou budovy a zařízení). Odhadovaná cena projektu včetně časového rozvržení výdajů jsou vyčísleny spolu se způsobem jejich financování. Časové rozpětí bývá zpravidla 3-10 let. [4]
2.4.1.4 Programový rozpočet Programový rozpočet určuje, které programy budou financovány a v jakém objemu. Nejznámějším příkladem jsou výrobní linky. Zdroje jsou přiděleny k dosáhnutí specifických výsledků s přihlédnutím k existujícím a novým programům. Některé programové aktivity zahrnují výzkum a vývoj, marketing, preventivní údržbu a vztah s veřejností. Prostředky jsou obvykle přiřazovány na základě efektivity využití nákladů. Všechny navrhované rozpočtové údaje by měly být patřičně zdůvodněny. Tento druh rozpočtu by neměl být používán v řídícím procesu, protože uvedené náklady nesouvisí s odpovědností konkrétních osob [4].
2.4.2 Proces tvorby rozpočtu Rozpočtový proces komunikuje organizační cíle, alokuje zdroje, poskytuje zpětnou vazbu a motivuje zaměstnance. Měl by být standardizovaný pomocí manuálů, formulářů a formálních postupů, jejichž součásti je také harmonogram. Pokud je rozpočet dělán ve spěchu, mohou být přijata nerealistická očekávání [4]. Mezi základních šest kroků v tvorbě rozpočtu patří [4]: 1. Nastavení cílů. 2. Analýza dostupných zdrojů. 3. Vyjednávání o odhadovaných součástech rozpočtu. 4. Koordinace a posuzování jeho součástí. 5. Získání definitivního schválení. 6. Distribuce schváleného rozpočtu. Při tvorbě rozpočtu se používají dva přístupy, popř. jejich kombinace, jedná se o přístupy zdola-nahoru a shora-dolů, které jsou podrobně popsány v následujících podkapitolách.
22
2.4.2.1 Zdola-nahoru Manažeři dávají přednost přístupu zdola nahoru, který začíná na spodní (většinou provozní) úrovni závislé na úkolech příslušeného segmentu. Nicméně i na této úrovni je třeba zajistit plnění hlavních cílů společnosti. Každé oddělení si připravuje vlastní rozpočet, před tím než je integrován do hlavního rozpočtu [4]. Management je více motivován k plnění rozpočtových cílů, pokud je zahrnut do jeho přípravy. Široká účast na jeho tvorbě zároveň vede k jeho větší podpoře napříč účetními jednotkami a lepšímu pochopení toho, čeho má být dosáhnuto a v neposlední řadě zpřesnění odhadu [4]. Manažeři, kteří mají přímou odpovědnost za aktivity svého oddělení, lépe rozumějí, jakých výsledků lze dosáhnout a za jakých nákladů. Zároveň nemohou klamat nerealistickými cíli a vymlouvat se na to, že nemohli dosáhnout požadovaných cílů, protože se neúčastnili jejich přípravy [4]. Mezi hlavní nevýhody tohoto přístupu patří [4]:
větší časová náročnost přípravy,
možné přehlížení některých cílů společnosti,
nemožnost kontroly procesu,
nevyvážený vztah mezi náklady a výnosy.
2.4.2.2 Shora-dolu U autoritativního přístupu shora-dolu centrální orgány společnosti pod vedením generálního ředitele určují její celkové cíle, navrhují strategie, vyčíslují omezení zdrojů, zohledňují vliv konkurence a ekonomického prostředí. V neposlední řadě připravují rozpočet a přiřazují alokace jednotlivým oddělením [4]. Management zvažuje vliv tržního prostředí, top management zná cíle společnosti, její strategii, dostupné zdroje, slabé a silné stránky. Cíle jednotlivých oddělení vyplývají z cílů společnosti [4]. Tato metodika je zpravidla používána v rámci dlouhodobém plánování, zároveň je nutná pro společnosti s významnou závislostí mezi jednotlivými odděleními, protože zvyšuje jejich spolupráci [4].
23
Nevýhody toho přístupu jsou [4]:
centrální orgány nemají znalosti pro sestavení rozpočtu přes všechna oddělení,
manažeři, kteří se nepodíleli na jeho přípravě, ho nebudou podporovat,
potlačení kreativity.
OBR. 1 – PŘÍKLAD ROZPOČTOVÉHO SCHEMA (PŘEVZATO Z SHIM, JAE K, JOEL G SIEGEL A ALLISON I SHIM. BUDGETING BASICS AND BEYOND[3])
2.4.2.3 Koordinace Za rozpočet by měla být odpovědná jedna osoba pro jeho centralizovanou kontrolu, zároveň by měla úzce spolupracovat s generálním managementem společnosti a vedoucími jednotlivých oddělení. Rozpočet sděluje cíle všech oddělení společnosti, předkládá ho vyšší management se shrnutím finančních dopadů plánů organizačních jednotek [4]. Každému oddělení firmy je stanoven rozpočet, který by měl být komplexní, pokrývající všechny související útvary. To znamená, že by měl zohledňovat všechna oddělení, se kterými se v rámci firmy spolupracuje. Například: výsledky operativy se zlepší, pokud marketingové, osobní a finanční oddělení budou spolupracovat [4].
24
Koordinace zahrnuje získávání a organizování potřebného personálu a materiálu důležitého pro business. Rozpočet ve spolupráci se samostatnými organizačními jednotkami pomáhá zajistit, že jsou mezi sebou v rovnováze a vědí, jak si stojí. Rovněž pomáhá odhalit jejich slabé stránky [4]. Většina rozpočtových položek je ovlivněna jinými položkami, proto je důležité, aby tyto vztahy napříč odděleními společnosti a jejich aktivitami byly v rozpočtu zahrnuty. Například: prodeje závisí na tom, kolik produktů bude vyrobeno, zatímco výroba závisí na tom, kolik produktů může být prodáno [4].
2.4.3 Rozpočty v neziskových organizacích Neziskové organizace můžeme rozlišovat podle mnoha kritérií (předmět činnosti, poslání, právní formy). V České republice rozlišujeme dva základní typy těchto organizací [8]:
státní (vládní, veřejné) – vysoké školy, příspěvkové organizace zabezpečující veřejnou správu (organizační složky státu, kraje či obce),
nestátní (občanské, soukromé).
Jejich společným principem je, že nejsou založeny za účelem podnikání a rozdělení zisku [8].
2.4.3.1 Příjmy Na rozdíl od společností založených za účelem zisku, nemají příjmy neziskových organizací přímý vztah k poskytovaným službám. Přebytek příjmů nad výdaji v jakémkoli období by měl být dostupný v tom následujícím, jelikož cílem každého období je mít vyrovnaný rozpočet [4]. Příjmy neziskových organizací jsou závislé na příspěvcích ostatních subjektů, v případě, že tyto příjmy nepokrývají odhadované výdaje, dochází k omezení poskytovaných služeb. Další možností je vyrovnání rozpočtu zvýšením příjmů navýšením daní či poplatků, popř. využitím zvláštních fondů [4].
2.4.3.2 Výdaje Přesný odhad výdajů je obtížný, ale nutný úkol. Zatímco rozsah příjmů je omezený, na výdajové straně jde o poměrně širokou oblast. Náklady se obvykle předpovídají lépe než příjmy, nicméně v mnoha případech je téměř nemožné, aby výdaje odpovídaly konkrétní službě nebo oddělení vázané konkrétními zdroji příjmů podporujících tyto činnosti. Je
25
jednodušší připravit rozpočet, pokud jsou výdaje strukturované do zvláštních kategorií jako: mzdy, zásoby, provozní výdaje, pořízení dlouhodobého majetku [4]. Pro mnoho neziskových organizací představují mzdové náklady hlavní zdroj výdajů, proto by tato oblast měla být neustále sledována [4].
2.5 Metodiky ve finančním plánování V této kapitole jsou popsány některé z používaných nástrojů finančního plánování a to konkrétně z hlediska identifikace a analýzy tržní pozice firmy a hodnocení investic.
2.5.1 Identifikace a analýza tržní pozice firmy Ke zjištění tržní pozice firmy slouží celá řada nástrojů měření, jejich vypovídající hodnota však není univerzální, a proto je nezbytné při jejich používání vzít v potaz charakter společnosti. Vzájemným porovnáním těchto parametrů s konkurenčními podniky lze získat obraz o jejich síle [2]. V této podkapitole se zaměříme pouze na popis ukazatelů bonity.
2.5.2 Bonitní modely Smyslem určení bonity je zhodnotit předpoklady společnosti k schopnosti dostát včas a v plné výši svým závazkům a tedy určit její důvěryhodnost. Často bývá vyjádřena ratingem, který umožňuje zařadit firmu do hodnotící škály, na jejímž základě lze stanovit riziko, hrozící potencionálním investorům nebo věřitelům [2].
2.5.2.1 Tamariho model Tento model umožňuje srovnání skupiny firem ve stejném odvětví a podobné velikosti. Rizikový index vychází ze šesti ukazatelů, jejichž hodnoty jsou oceněny ve škále 0 – 100 bodů sestavené na základě empirických zkušeností, přičemž ne všechny ukazatele mají stejnou váhu. Následující tabulka znázorňuje závislost počtu bodů a jejich významu na ohodnocení společnosti [2]. počet bodů (x)
Význam prosperující, finančně stabilní společnost uspokojivé výsledky, budoucnost nejistá ohrožení bankrotem
26
Při hodnocení rizika mají největší váhu ukazatele finanční páky, zisku po zdanění (0–25 bodů), provozní pohotové likvidity (0–20 bodů). Další tři ukazatele jsou hodnoceny v rozsahu 0-–0 bodů jedná se o ukazatel nákladovosti produkce (podíl celkových nákladů na průměrném stavu hotových výrobků a nedokončené výroby oceněné na úrovni vlastních nákladů), obrat pohledávek a podíl vlastních nákladů na čistém kapitálu [2].
2.5.2.2 Kralickův quicktest Jedním z dalších modelů je test rakouského ekonoma Kralickea, tento test vychází ze čtyř ukazatelů, z nichž první dva hodnotí finanční stabilitu a další dva rentabilitu, jejich průměr potom představuje výsledné skóre [2]. Ukazatel
Konstrukce
Interval 0,3 a více
A
3
0,11–0,20
2
0,0–0,1
1
méně než 0
0
3
5–12
2
12–30
1
30 a více
0 4
0,12–0,15
3
0,08–0,12
2
0,00–0,08
1
pod 0,0
0
0,1 a více
D
4
3–5
větší než 0,15
C
4
0,21–0,3
3 a méně
B
Počet bodů
4
0,08–0,1
3
0,05–0,08
2
0,00–0,05
1
méně než 0,4
0
ALGORITMUS QUICKTESTU (ZDROJ: P. MARINIČ – PLÁNOVÁNÍ A TVORBA HODNOTY FIRMY [2])
Hodnocení finanční stability: 27
Hodnocení výnosové situace: Hodnocení celkové situace: Velmi dobrý podnik: 3 a více bodů Špatný podnik: 1 bod a méně
2.5.3 Hodnocení investic Každou investici lze hodnotit podle různých ukazatelů, některé z nich však mohou být zavádějící, proto je třeba při její volbě brát v potaz všechny dostupné informace [7]. Pro jejich hodnocení se používají tyto metody [7]:
statické – nezohledňují změnu hodnoty peněz v průběhu času a. metoda výnosnosti investic („Return On Investment“), b. doba návratnosti investice;
dynamické – reflektují vliv času a. metoda čisté současné hodnoty („Net Present Value“), b. index rentability (index ziskovosti, „Profitability Index“), c. vnitřní výnosové procento („Internal Rate of Return“).
2.5.3.1 Metoda výnosnosti investice (ROI) Tato metoda je založena na předpokladu, že výsledkem investice je zisk, ve kterém se promítají jak změny ve výkonech podniku, tak změny v nákladech. Zisk je proto považován za dostatečnou charakteristiku investice [7]. Tento ukazatel vypočteme pomocí vzorce:
Zp – průměrný roční zisk z investice KV – kapitálové výdaje na investici Výsledek je pak možné srovnat diskontem investora. Pokud je ROI vyšší je investice vhodná k realizaci.
2.5.3.2 Metoda návratnosti investice V rámci této metody se posuzuje čas, za který se příjmy z investice rovnají jejím kapitálovým výdajům. Tato metoda nereflektuje časovou hodnotu peněz, proto je vhodná 28
pouze jako doplněk v případě, kdy se dá očekávat vyšší riziko nebo nedostatek dlouhodobých cizích zdrojů [7].
2.5.3.3 Metoda čisté současné hodnoty (NPV) Tato metoda zohledňuje měnící se hodnotu peněz v čase, jedná se o rozdíl mezi diskontovanými příjmy z investice a jejími kapitálovými výdaji. Díky tomu lze porovnávat hodnoty investic v současných cenách [7].
Pt – očekávaná hodnota příjmů v jednotlivých letech investice d – diskontní sazba investičního majetku (podnikové náklady kapitálu) KV – kapitálový výdaj na investici. Čistou současnou hodnotu lze rovněž vyjádřit i prostřednictvím peněžních toků jako [7]:
CFt – peněžní tok v jednotlivých letech investice Jestliže hodnota
je uvažovaná investice přijatelná, zajišťuje požadovaný výnos
a zvyšuje hodnotu společnosti. Platí, že čím větší NPV, tím vhodnější investice. V případě, že
investice je přijatelná, dosahuje požadovaný výnos, ale nemá vliv
na hodnotu firmy. Pokud
je investice nepřijatelná, nezajišťuje požadovaný výnos a snižuje hodnotu
společnosti.
2.5.3.4 Určení podnikové diskontní míry V rámci některých metod pro hodnocení investic je třeba pracovat s diskontní mírou, která se stanovuje v závislosti na způsobu financování projektů. Hodně projektů je financováno kombinovaně, to znamená s podílem cizího i vlastního kapitálu, proto vyjadřujeme cenu zdrojů jako průměrné kapitálové náklady (WACC = Weighted Average Cost of Capital) [7].
29
Ty se potom rovnají hledanému diskontu, který vypočítáme ze vztahu:
k0 – hledaná diskontní míra ki – úroková míra nových úvěrů před zdaněním d – míra zdanění zisku kp – míra prioritních dividend ke – míra nákladů na nerozdělený zisk Wi, Wp, We – váhy jednotlivých složek kapitálu
2.5.3.5 Index rentability (PI) Tento ukazatel je podobný čisté současné hodnotě, je stanoven jako podíl diskontovaných čistých výnosů a diskontovaných kapitálových výdajů, tedy [7]:
CDV – čisté diskontované výnosy DKV – diskontované kapitálové výdaje Investiční projekt je výhodný v případě, že
.
odpovídá
.
2.5.3.6 Metoda vnitřního výnosového procenta (IRR) Tato metoda je rovněž založena na koncepci současné hodnoty, jejím základem je nalezení takového diskontu, při němž je
[7].
Aby byla investice výhodná, musí platit vztah:
.
WACC – průměrné kapitálové náklady
30
3 České vysoké učení technické V této kapitole čtenáři představím akademické prostředí Českého vysokého učení technického (ČVUT). Dále se pak zaměřím na fakultu elektrotechnickou a její ekonomické fungování. Informace pro tuto kapitolu jsem čerpal zejména ze Statusu ČVUT [10], článku o historii univerzity publikovaném v Časopisu stavebnictví [9] a Statusu Fakulty elektrotechnické [11].
3.1 Historie Počátky historie ČVUT sahají do 18. století, kdy v Praze fungovala První inženýrská škola střední Evropy pod názvem: „Stavovská inženýrská škola“, pod vedením profesora J. Willenberga, uznávaného odborníka v opevňovacích pracích.
Škola byla zaměřena
především na vojenství a absolventi se tak uplatňovali jako vojenští důstojníci. Později ztratila svůj vojenský charakter a přerostla ve školu civilní. V roce 1787 bylo Dekretem císaře Josefa I. rozhodnuto o spojení s Pražskou univerzitou [9]. V roce 1803 se ze Stavovské inženýrské školy stává reformou Františka Josefa Gerstnera tříletý Polytechnický ústav Království českého v Praze. Opětovnou samostatnost získává v roce 1815, dalším významným milníkem je rok 1863 vyhlášením tzv. organického statutu, podle kterého se na škole vyučovali základní vysokoškolské disciplíny – mechanika, vyšší matematika, chemie, fyzika, zemědělství, vodní a pozemní stavitelství a deskriptivní geometrie[9]. Dnešní název získala v roce 1920, kdy obory s přednosty byly nahrazeny vysokou školou s děkany a rektorem v čele akademického senátu. Až do roku 1939 mělo ČVUT sedm vysokých škol – inženýrské stavitelství, architektura a pozemní stavitelství, strojní a elektrotechnické inženýrství, chemicko-technologické inženýrství, zemědělské a lesní inženýrství, speciálních nauk a obchodní [9]. Postupem času byla zrušena největší fakulta – Vysoká škola obchodní, Fakulta strojního a elektrotechnického inženýrství byla rozdělena na Fakultu elektrotechnickou a Fakultu strojní. Z chemické a zemědělské fakulty se staly dvě samostatné vysoké školy[9]. Dle statutu ze dne 19. 10. 2012 [10] je ČVUT veřejnou vysokou školou univerzitního typu, která se člení na fakulty, vysokoškolské ústavy a další součásti. Mezi fakulty ČVUT patří:
Fakulta stavební,
Fakulta strojní, 31
Fakulta elektrotechnická,
Fakulta jaderná a fyzikálně inženýrská,
Fakulta architektury,
Fakulta dopravní,
Fakulta biomedicínského inženýrství,
Fakulta informačních technologií.
3.2 Fakulta elektrotechnická Dle zákona o vysokých školách č. 111/1998Sb. je Fakulta elektrotechnická součástí ČVUT, s oficiálním názvem „České vysoké učení technické v Praze, Fakulta elektrotechnická“, přičemž používá zkratku „ČVUT FEL“ popř. „FEL“ [11]. Cílem elektrotechnické fakulty je [11]: a) „rozvíjet vědu a vzdělávání, především v technických a přírodovědných disciplínách využívaných v elektrotechnice a informatice“, b) „vzdělávat občany, kteří budou schopni efektivně používat nabyté poznatky ve výzkumu a průmyslové praxi, vést společnost a přijímat odpovědnost za strategická rozhodnutí a za budoucí společnosti“. Na fakultě se k 17.3 2013 vyučuje sedm bakalářských a magisterských studijních programů a jeden doktorský [12]. Mezi orgány fakulty patří [11]:
akademický senát fakulty,
děkan,
vědecká rada FEL,
disciplinární komise FEL,
tajemník.
Dále se zaměřím na ekonomické fungování fakulty, kde se pokusím najít oblast vhodnou pro využití nástrojů finančního plánování
32
3.2.1 Ekonomické hospodaření fakulty Fakulta hospodaří s finančními zdroji: jako jsou dotace, příspěvky na základě rozpočtu ČVUT, prostředky získanými na základě doplňkové činnosti, dary a dalšími zdroji. Děkan je oprávněn jednat jménem ČVUT s majetkem evidovaným v rámci FEL, kromě úkonů, ke kterým je potřeba písemný souhlas správní rady veřejné vysoké školy dle § 15 zákona o vysokých školách[11]. „FEL má rovněž právo využívat podnikatelských oprávnění nebo oprávnění k podnikatelské činnosti podle zvláštních předpisů, které jsou podmínkou výkonu doplňkové činnosti a jejichž nositelem je ČVUT“ [11]. Zároveň se hospodaření řídí zásadami dle § 20 zákona o vysokých školách [13], čl. 32 Statutu ČVUT a pravidly hospodaření ČVUT, mezi které patří:
„povinnost používat majetek k plnění úkolů ve vzdělávací a výzkumné, vývojové a inovační, umělecké nebo další tvůrčí činnosti či doplňkové činnosti dle zákona“,
„v doplňkové činnosti vykonává za úplatu činnost navazující na její vzdělávací a výzkumné, vývojové a inovační, uměleckou nebo další tvůrčí činnost nebo činnost sloužící k účinnějšímu využití lidských zdrojů a majetku, přičemž nesmí ohrozit kvalitu, rozsah a dostupnost činností, k jejichž uskutečňování byla veřejná vysoká škola zřízena“,
povinnost vést podvojné účetnictví, kde musí být náklady a výnosy doplňkové činnosti důsledně odděleny,
každoročně vypracovat a předkládat ministerstvu výroční zprávu o činnosti a hospodaření vysoké školy v termínu a formě, kterou stanoví ministr školství.
Po prozkoumání procesních diagramů FEL [14] jsem se rozhodl dále zaměřit především na agendu tajemníka, a to zejména protože v rámci ekonomickém oddělení či finanční účtárny jsem neviděl takový potenciál pro využití nástrojů finančního plánování jako u tajemníka, do jehož zodpovědnosti mimo jiné patří i sestavování rozpočtu fakulty.
33
3.2.1.1 Tajemník Hlavní činností tajemníka je, v souladu s § 32 zákona o vysokých školách, řídit hospodaření a vnitřní správu fakulty v rozsahu stanoveném příkazem děkana [11]. To na FEL zahrnuje [14]:
vypracování ekonomických prognóz pro MŠMT,
sestavení rozpočtu pro ČVUT,
mimořádné odměny vedoucím pracovníkům.
V rámci své práce jsem se sešel s tajemníkem FEL Ing. Igorem Mrázem, abych s ním prokonzultoval možnosti využití moderních nástrojů finančního plánování pro potřeby fakulty. Původně jsem se chtěl věnovat procesu tvorby rozpočtu, ale protože jsem zjistil, že pro jeho sestavení se většinou používá metodika shora-dolu, která je spíše autoritativní a neumožňuje takové využití nástrojů finančního plánování, rozhodl jsem se zaměřit na jinou oblast. Vybral jsem si problematiku grantů a to zejména proto, že se dle slov tajemníka jedná o ne příliš řešenou oblast. Zároveň jsou grantové rozpočty součástí rozpočtu fakulty, a tedy součástí agendy tajemníka. To ostatně dokazuje obrázek č. 2, kde granty, které mají vliv na rozpočet fakulty, jsou podstoupeny tajemníkovi ke schválení.
OBR. 2 – PROCESNÍ DIAGRAM SCHVALOVÁNÍ GRANTU [18]
3.2.2 Granty V této podkapitole krátce představím problematiku grantů. Slovník cizích slov [15] definuje grant jako: „finanční podporu přidělenou grantovou komisí na určitý výzkumný projekt“. Protože se tedy jedná o projekt, zaměřím se na jeho cíle, krátký popis podpůrných prostředků vedoucích k získání grantu a samozřejmě rozpočet grantu.
34
3.2.2.1 Cíle grantového projektu Kromě primárních vědecko-výzkumných cílů projektů lze sledovat i další cíle. Z hlediska tajemníka je hlavní motivací získání většího objemu peněz do rozpočtu fakulty. To samozřejmě souvisí s modelem financování veřejných vysokých škol, který v poslední době zaznamenal změny. Rozpočet vysokých škol na běžnou činnost poklesl v období 2011 – 2012 o 6, 7 % přičemž vzrostl vliv kvalitativních ukazatelů [27]. Dle zásad pro financování vysokých škol pro rok 2012 vydaných MŠMT ČR [16] činí podíl „K – ukazatele kvality“ 20 % na celkovém objemu financování vysokého školství. Tento podíl představoval tři miliardy korun [27]. Dle mého názoru se podíl bude v budoucnu zvyšovat, tuto domněnku ostatně potvrzuje i Josef Taušer a Pavel Žambersky ve své stati o kvalitativních kritériích ve financování veřejných vysokých škol [27], kde uvádějí: „na základě nastíněných strategických priorit MŠMT lze přitom předpokládat, že i do budoucna váha ukazatele K poroste“. Zároveň očekávají dramatický vývoj v této oblasti zejména ve smyslu snižovaní rozpočtů a rostoucího vlivu ukazatele kvality. V roce 2012 tvořilo K ukazatel devět dílčích ukazatelů s různou váhou. Ty pak byly děleny do tří skupin tzv. VKM (věda, kvalita, mobilita). Největší váhu na kvalitativní část má dílčí ukazatel V1, který udává počet bodů za výsledky v oblasti vědy a výzkumu [27]. To například zahrnuje článek v časopise s impakt faktorem, knižní monografie, patent a jiné, tedy výstupy, které se u grantů, které jsou poskytovány za účelem výzkumné činnosti, předpokládají. Proto se domnívám, že efektivní podpora grantů přinášejících nejvíce bodů do tohoto ukazatele bude mít pozitivní dopad na rozpočet univerzity a následně i fakulty. V dalším textu budu pro zjednodušení používat termín akademické body, přičemž budu mít na mysli RIV body, podle kterých je určen ukazatel V1 (konkrétně průměrem za posledních pět let) a které představují ohodnocení výše zmíněných publikačních činností.
3.2.2.2 Získání grantu Proces získání grantu není jednoduchý, viz obrázek č. 3, k jeho úspěšnému dokončení je kromě kvalitních vědeckých podkladů potřeba klást důraz i na ekonomické zajištění projektu.
35
Sestavením kvalitního rozpočtu, dává žadatel najevo nejen svůj zájem o získání grantu, ale i povědomí o ekonomickém pozadí problematiky a přínosech řešeného projektu pro fakultu. Proto se dále zaměřím na rozpočet grantu s využitím interních šablon FEL a pokusím se zde zakomponovat nástroje moderního finančního plánování, které zohlední více variant rozpočtů
OBR. 3 – ŽIVOTNÍ CYKLUS GRANTU [18]
a z toho vyplývající zisk akademických bodů, pro lepší posouzení grantu schvalovacími orgány.
3.2.2.3 Rozpočet grantu Proces tvorby rozpočty využívá metodiku zdola-nahoru, žadatel spolu se žádostí o poskytnutí grantu předkládá návrh rozpočtu, který následně komunikuje se schvalovacími orgány [18]. Jelikož grant je určen pro podporu výzkumné činnosti, strukturu jeho rozpočtu tvoří především náklady. Ty jsou dále děleny na investiční a neinvestiční. Významnou složkou neinvestičních nákladů tvoří osobní náklady [19]. Do investičních nákladů zahrnujeme pořízení hmotného majetku (vybavení pro realizaci projektu) a nehmotného majetku, který tvoří nákup SW, licencí a patentů[19]. Žadatel o grant standardně nezpracovává více variant rozpočtu, je pouze usměrňován schvalovacími orgány. To představuje určitou administrativní zátěž. Z teorie finančního plánování, by ovšem rozpočet měl být zpracováván ve více variantách: optimistické, pesimistické a realistické. Zároveň by zde měli být zohledněny očekávané výnosy a přínosy projektu. Ve výsledku to deklaruje větší zájem žadatele o grant a nutí ho se více
36
zamyslet nad ekonomickým zajištěním výzkumného projektu. Ve výsledku by tak mohlo dojít ke zmírnění administrativní zátěže při komunikaci o rozpočtu. V případě grantu by jednotlivé varianty rozpočtu mohly být navázány na zisk akademických bodů. Předpokládám, že pro různé varianty rozpočtu se mění nejen neinvestiční náklady, které mohou představovat ať už větší finanční motivaci pracovníků nebo jen navýšení jejich počtu, ale i ty investiční, přičemž nákup potřebného vybavení či licencí šetří čas a díky tomu se jednotliví pracovníci mohou věnovat dalším detailům výzkumu. Všechny tyto faktory pak logicky mohou vést ke zvýšení zisku akademických bodů.
37
4 Využití nástrojů finančního plánování V poslední kapitole se zaměřím na využití konkrétního softwarového nástroje pro finanční plánování. Zaměřím se pouze na akademické prostředí a to sice Fakultu elektrotechnickou ČVUT.
4.1 Problém Představme si hypotetickou situaci v roli vedoucího pracovníka děkanátu, kdy k nám dorazí velké množství žádosti o poskytnutí grantu. Na jejich posouzení není moc času, finanční zdroje jsou omezené, navíc lze postoupit do grantové agentury jen omezený počet přihlášek. Jako hlavní faktor při rozhodování nás zajímá jejich budoucí vliv na rozpočet a prestiž fakulty. Ten budeme hodnotit dle získaných akademických bodů, které se v budoucnu projeví pozitivním dopadem na rozpočet univerzity a fakulty. A to zejména díky zmíněným trendům ve financování veřejných vysokých škol.
4.2 Řešení Jedním z možných řešení je využití moderních nástrojů pro finanční plánování a analýzu dat. Hlavní přidanou hodnotou takového řešení je pak aplikace „what-if“ scénářů, respektive zpracování více možností financování jednotlivých grantů a jejich vlivu na zisk akademických bodů. Protože se domnívám, že svěření hodnocení zisku akademických bodů pouze do rukou žadatelů by mohlo být značně neobjektivní, rozhodl jsem se zavést koeficient úspěšnosti, který by schvalovacímu orgánu poskytl možnost zohlednit existenci dalších externích vlivů (např. zkušenosti žadatele, jeho předchozí výsledky, rozsah tématu a jiné). Tento koeficient jsem se rozhodl použít ve vztahu: a) k žádostem o poskytnutí grantu, b) k jednotlivým rozpočtovým variantám. Zároveň posuzovateli umožním zohlednit různé postupy k určení těchto koeficientů. Očekávaný zisk bodů potom definuji dle vzorce:
Přičemž
představují jednotlivé koeficienty úspěšnosti. 38
4.3 Výběr softwaru a technologie V oblasti finančního plánování existuje mnoho softwaru a dostupných technologií, protože se nemohu zabývat všemi, vybral jsem ty, které dle studie společnosti Gartner [17] patří k lídrům na trhu. Jedná se zejména o tyto produkty:
Oracle Essbase Plus,
IBM Cognos TM1,
SAP Visual Intelligence.
Všechny zmíněné produkty jsou postavené na technologie OLAP (online analytical processing), která poskytuje uživatelům možnost rychle se dotazovat nad daty a provádět s nimi výpočty [17], což je základní předpoklad pro finančně plánovací aplikace. Zatímco Cognos a Essbase Plus jsou kompletními řešeními [21][22], to znamená, že obsahují i server s OLAP databázi, SAP Visual Intelligence poskytuje pouze ovladače ke zdroji dat, ke kterým je třeba se připojit [25]. To může představovat dodatečné náklady na pořízení a zprovoznění databázového úložiště. Cena jednouživatelské licence dle Oracle ceníku [23] činí $ 2 900. IBM Cognos je o něco levnější a jeho cena pro jednoho uživatele dělá $ 2 360 [24]. Nejlevněji vychází SAP Visual Intelligence, který ve standardní verzi přijde na $ 995 [25]. Všechny zde uvedené ceny jsou aktuální k 11. 5. 2013.
4.4 Řešení v IBM Cognos Pro řešení popsaného problému je možné použít kterýkoliv z těchto nástrojů. Já jsem se rozhodl pro IBM Cognos a to zejména protože se jedná o kompletní řešení. To znamená, že zde odpadá řešení dílčích problémů s kompatibilitou jednotlivých datových úložišť, případně jiných problémů souvisejících s použitím nástrojů třetích stran, které by znamenaly dodatečné náklady. Dalším podpůrným argumentem je, že tento software má fakulta díky spolupráci se společností IBM k dispozici v akademické licenci pro účely výuky a tedy ho v rámci ní mohu použít pro potřeby bakalářské práce.
39
4.4.1 Prostředí V této kapitole čtenáře seznámím se základy používání technologie OLAP a s objekty aplikace IBM Cognos, které budu ve své práci používat. Jak jsem již uvedl, tak tato aplikace je postavená na technologii OLAP, která je někdy nazývána multidimenzionální databází [20]. Tyto dimenze pak tvoří datovou kostku. Jednoduchý příklad takové kostky můžeme vidět na obrázku č. 4, kde dimenze tvoří čas, obchod a produkt. Míry pak reprezentují parametry produktu, které jsou zpravidla uloženy v jiné kostce. Buňka znázorňuje řez kostky přes všechny dimenze např. počet prodaných mlék v obchodě 1 za leden 2013.
OBR. 4 – UKÁZKA DATOVÉ KOSTKY (PŘEVZATO Z [20])
Problematika datových kostek zahrnuje především optimální návrh dimenzí, které jsou jejich základními stavebními elementy. Při návrhu je třeba si dát pozor zejména na řídkost dat, tu způsobuje návrh, kde průnik jednotlivých dimenzí nedává příliš smysl, tudíž neobsahuje data [26]. To lze omezit vytvořením vhodných parametrizačních kostek. Dle obr. číslo 4 takovou kostku může tvořit produkt s dimenzemi: metrika produktu a čas.
4.4.1.1 Dimenze Jak jsem zmínil, dimenze je základním stavebním kamenem, jejichž dobrý návrh ovlivňuje použitelnost řešení, pokud nastanou nové skutečnosti. IBM Cognos rozlišuje tyto typy dimenzí: obecnou, výpočetní, časovou, hierarchickou a dimenzi verzí. Jejich použití napovídá přímo název, příkladem hierarchické dimenze může být
40
struktura obchodů na obrázku č 5. Zatímco dimenze verzí se používá pro různé varianty, já ji ve své práci používám na jednotlivé varianty rozpočtu (optimistická, pesimistická, realistická).
OBR. 5 – PŘÍKLAD HIERARCHICKÉ DIMENZE V IBM COGNOS
4.4.1.2 Linky Pro provázání dat mezi jednotlivými kostkami slouží linky, které nám definují z které kostky má aplikace brát data. Když se vrátím k obrázku č. 4 pak, pro provázání parametrizační kostky produktů se znázorněnou kostkou bychom museli vytvořit link, který tyto dimenze spojuje, viz obrázek č. 6. Spojování dimenzí je automatické, pokud se shodují jejich názvy, v opačném případě je třeba provést mapování ručně nebo provést řez přes specifikované prvky dimenze.
OBR. 6 – UKÁZKA VYTVOŘENÍ LINKU V PROSTŘEDÍ IBM COGNOS
4.4.1.3 Pohledy na data Posledním využívaným objektem jsou pak pohledy (views). Ty umožňují jednoduché přednastavení náhledů na data pro business uživatele. Každý pohled obsahuje řádkovou a sloupcovou dimenzi, která může být zobrazena v kontextu dalších dimenzí. Jako příklad může sloužit měsíční statistika cen jogurtu 1 v evropských obchodech znázorněnou na obrázku č. 7. Kde řádkovou dimenzi tvoří čas, sloupcovou pak metrika produktu, která udává jeho cenu, přičemž pro kontext jsou použity dvě dimenze, hierarchická dimenze poboček (Evropa) a dimenze produktového portfolia – jogurt1. 41
OBR. 7 – PŘÍKLAD POHLEDU NA DATA: MĚSÍČNÍ STATISTIKA CEN JOGURTU 1 V EVROPĚ
4.4.2 Návrh řešení Po seznámení s používanými objekty v rámci aplikace IBM Cognos nyní přistoupím k samotnému řešení, pro lepší orientaci jsem ho rozdělil do několika dílčích částí a to sice:
grantové náklady,
grantové výnosy v podobě akademických bodů,
srovnání grantových žádosti v kontextu variant rozpočtu a jejich vlivu na zisk akademických bodů.
4.4.2.1 Grantové náklady Jak už jsem zmínil (konkrétně v kapitole 3.2.2.3), hlavní položku grantového rozpočtu tvoří především náklady, ty můžeme dělit na investiční a neinvestiční. Vytvořil jsem tedy hierarchickou dimenzi nazvanou druh nákladů znázorněnou na obrázku č. 8, jejími prvky jsou:
neinvestiční o
mzdy
o
ostatní
investiční o
licence
o
vybavení
42
OBR. 8 – HIERARCHICKÁ DIMENZE DRUH NÁKLADŮ
U každého nákladu jsem se rozhodl evidovat pouze jeho cenu v Kč, a proto jsem vytvořil obecnou dimenzi metrika nákladů, jak je vidět na obrázku č. 9. Tyto náklady se budou lišit v závislosti na verzi rozpočtu. Z toho vyplývá další dimenze verzí rozpočtu, členy dimenze pak tvoří jeho jednotlivé varianty – optimistická, realistická a pesimistická, viz obrázek č. 10.
OBR. 9 – OBECNÁ DIMENZE: METRIKA NAKLADŮ
OBR. 10 – DIMENZE VERZÍ: VARIANTY ROZPOČTU
Pro financování grantu můžou být významným faktorem peněžní toky v jednotlivých měsících a to zejména ve smyslu úročení finančních prostředků, které zrovna není nutné použít a u grantu, jehož objem se točí v milionech korun, mohl představovat zajímavou částku na další související investice. Schvalovacímu orgánu to pak poskytuje přehled o struktuře rozpočtu v čase a posiluje obraz o ekonomickém povědomí žadatele, které může být vyhodnoceno navýšením koeficientu úspěšnosti. Vytvořil jsem proto časovou dimenzi metrika času, kde jsem uvažoval období grantu 1 rok, konkrétně následující rok 2014, jak ilustruje obrázek číslo 11.
43
OBR. 11 – ČASOVÁ DIMENZE METRIKA ČASU
Hlavním rozlišovacím kritériem pro každý náklad je samozřejmě jeho vztah ke grantové žádosti, abych ho mohl použít do kontextu nákladu, vytvořil jsem obecnou dimenzi nazvanou dimenze žádosti o grant, jejíž hodnoty jsou předkládané žádosti, pro demonstraci jsem zvolil názvy Žádost1 – Žádost4, viz obrázek č. 12.
OBR. 12 – OBECNÁ DIMENZE ŽÁDOSTI O GRANT
Nyní, když jsem připravil dimenze pro rozlišování nákladů, nastal čas pro vytvoření datové kostky, která umožní aplikaci zaznamenávat data. Nad touto kostkou jsem zároveň definoval dva pohledy: 1) Členění dle měsíců S tím, že řádkovou dimenzi představuje čas, zatímco sloupcovou dimenze metriky nákladů v kontextu žádosti, druhu nákladu a varianty rozpočtu. Tento pohled je shodný s obrázkem 13, který znázorňuje zmíněnou kostku.
2) Členění dle druhu nákladu Kde pro řádky je použita metrika nákladů, sloupce tvoří druh nákladu, která byla v kontextu nahrazena časovou dimenzí, jak ilustruje obrázek č. 14.
44
OBR. 13 – KOSTKA GRANTOVÝCH NÁKLADŮ
OBR. 14 – POHLED NA KOSTKU NÁKLADŮ: ČLENĚNÍ DLE JEJICH DRUHU
4.4.2.2 Grantové výnosy Další podproblém tvoří výnosy grantu, které měřím dle zisku akademických bodů. Aby taková data dávala smysl je potřeba si nejdříve určit dimenze pro kostku. Předpokládám, že jednotlivé výnosy se budou lišit v rozpočtových variantách v rámci žádosti, to mi dává dvě již definované dimenze (dimenze žádostí, dimenze rozpočtových verzí), třetí dimenze pak bude reprezentovat metriku výnosů, kterou tvoří jeden prvek a to sice předpokládaný zisk akademických bodů. Z těchto dimenzí jsem složil kostku znázorněnou na obrázku č. 15, nazval jsem ji parametrizace výnosů, a jako kontext jsem zvolil varianty rozpočtu.
OBR. 15 – PARAMETRIZAČNÍ KOSTKA VÝNOSU ŽÁDOSTÍ
45
4.4.2.3 Srovnání grantových žádostí Hlavním cílem aplikace je podpora pro rozhodování o grantových žádostech v souvislosti s optimálním ziskem akademických bodů. Pro evidenci grantových nákladů a výnosů deklarovaných žadatelem jsem kostky již definoval. Nyní přichází řada na samotné srovnání, aby to mělo smysl, musím si nejdříve stanovit elementy, které mě jako schvalovací orgán budou zajímat. Myslím se, že není námitek vůči tomu, aby tyto elementy tvořili celkové náklady, deklarovaný zisk akademických bodů, a protože chci zamezit neobjektivnímu stanovení deklarovaných akademických bodů, tak i v kapitole 4.1 zmíněný koeficient úspěšnosti a z něj vypočítaný očekávaný zisk bodů. Z těchto předpokladů jsem vytvořil obecnou dimenzi nazvanou metrika posuzovatele, kterou tvoří prvky: celkové náklady, deklarovaný zisk bodů, koeficient úspěšnosti vztažený k žádosti, koeficient úspěšnosti ve vztahu k rozpočtové variantě a očekávaný zisk bodů. Pro jeho výpočet jsem použil vztah definovaný v kapitole 4.1, daná metrika je znázorněna na obrázku číslo 16, kde je ještě pro přehlednost upravený formát zobrazení celkových nákladů ve tvaru finanční částka oddělená mezerou mezi tisíci doplněná označením měny.
OBR. 16 – DIMENZE METRIKA POSUZOVATELE
Další z dílčích problémů se týká ve způsobu uložení zmíněného koeficientu úspěšnosti ve vztahu k žádosti, já jsem se přiklonil k vytvoření parametrizační kostky. A to zejména proto, že se snažím o co nejobecnější návrh. V případě, že bych chtěl rozšířit hodnocení žádostí do více dílčích ukazatelů, z kterého bych pak následně počítal výsledný koeficient, tak se nebudou duplikovat tyto dílčí ukazatele přes všechny dimenze, ale použije se pouze výsledný koeficient. Zároveň jsem chtěl zohlednit možnost používání více postupů pro stanovení koeficientu, proto jsem vytvořil novou dimenzi verzí pro různé metodiky. Dohromady kostku tvoří tyto dimenze: druh žádosti, metrika úspěšnosti a dimenze metodik viz obrázky č. 17 a 18.
46
OBR. 17 – DIMENZE METRIKA ÚSPĚŠNOSTI A DIMENZE METODIK
OBR. 18 – KOSTKA PARAMETRIZACE ÚSPĚŠNOSTI ŽÁDOSTÍ
Analogicky jsem postupoval u parametrizace úspěšnosti ve vztahu k variantám rozpočtu a definoval kostku parametrizace úspěšnosti variant s dimenzemi: metrika úspěšnosti, varianty rozpočtu a dimenze metodik. V tento okamžik mám všechny předpoklady k tomu, abych mohl definovat kostku pro srovnání grantů, jako dimenze jsem zvolil: metriku posuzovatele, dimenzi žádostí o grant, varianty rozpočtu a dimenzi metodik. Abych definoval, z jakých kostek se mají brát data, vytvořil jsem tyto čtyři linky, viz příloha č. 1:
srovnání grantů – grantové náklady,
srovnání grantů – parametrizace úspěšnosti variant,
srovnání grantů – parametrizace úspěšnosti žádostí,
srovnání grantů – výnosy žádostí.
Protože v kostce srovnání grantů se nenachází všechny dimenze použité v předchozích kostkách, bylo nezbytné v rámci jednotlivých linků ručně spojit některé elementy dimenzí a provést řezy, ty si lze prohlédnout v příloze č. 2.
47
Posledním krokem je nastavení pohledů, já jsem definoval tyto dva:
srovnání žádostí v kontextu používaných metodik,
srovnání žádostí v kontextu rozpočtových variant.
4.4.3 Využití aplikace Na závěr bych rád poukázal na možnosti využití popsaného řešení, zároveň bych chtěl upozornit, že jsem neměl přístup k reálným datům, a proto jsou všechna data v kostkách smyšlená. Popsaná aplikace může sloužit v rámci předselekce, kdy dorazí větší množství grantů a je třeba vybrat kandidáty, které jsou postoupeny dál grantové agentuře, nebo jako nástroj napomáhající výběru optimálních variant rozpočtu pro financování grantu, dle očekávaného zisku akademických bodů K posouzení dorazili 4 grantové přihlášky (Žádost 1 – Žádost 4), ke každé z nich jsou zpracovány tři varianty rozpočtu (optimistická, realistická, pesimistická), přičemž ke každé z nich žadatel vyplnil očekávaný přínos akademických bodů. Posuzovatel má možnost vyplnit koeficienty úspěšnosti rozpočtových variant a žádostí podle vlastně definovaných metodik, v tomto případě jsem demonstrativně zvolil metodiky A, B a C, viz obr. č. 19 – 20.
OBR. 19 – DEFINICE KOEFICIENTU ÚSPĚŠNOSTI ROZPOČTOVÝCH VARIANT V KONTEXTU TŘÍ METODIK
48
OBR. 20 – KOEFICIENT ÚSPĚŠNOSTI VZTAŽENÝ K ŽÁDOSTÍM
V kostce srovnání grant jsou k dispozici dva přednastavené pohledy na data, které poskytují odpověď na otázku: „Jaký vliv na očekávaný zisk akademických bodů mají různé metodiky respektive varianty rozpočtu a objemu nákladů.“ A tím mu pomoci v rozhodování, který grant a v jaké rozpočtové variantě podpořit. Příklad těchto pohledů si lze prohlédnout v příloze č. 3. Na základě mého řešení má tedy posuzovatel k dispozici žádosti o poskytnutí grantu ve třech rozpočtových variantách. Dá se tedy předpokládat menší administrativní zátěž související s dolaďováním rozpočtu a tím související úspory času oproti současnému stavu. Hlavní přidanou hodnotu tvoří přehledné srovnání žádostí v návaznosti na očekávaný zisk akademických RIV bodů navázaných na jednotlivé rozpočtové varianty. Tento zisk lze posuzovatelem ovlivnit pomocí koeficientu úspěšnosti, který je vztažen k rozpočtové variantě i žádosti a měl by reflektovat externí vlivy např. předchozí zkušenosti. Tyto koeficienty jsou specifikovány na základě různých metodik (v aplikaci jsou tři). Zároveň pro každou žádost je k dispozici pohled na strukturu nákladů v celém průběhu financování projektu, a tím poskytuje možnost plánování peněžních toků.
49
Všechny tyto výhody se naplno projeví v případě zvětšeného množství grantových žádostí, které je třeba posoudit. Ze strategie MŠMT usuzuji, že bude sílit tlak na výzkumnou činnost univerzit v návaznosti na jejich rozpočet, proto očekávám, že množství žádostí o grant bude také stoupat a zmíněné řešení díky své jednoduchosti i intuitivnosti ovládání spolu s jeho obecností a možností rozšíření poskytne posuzovateli kvalitní podklady pro rozhodování. Proti současnému stavu, kdy mi není známo zvažování potencionálního zisku RIV bodů a pokud by si posuzovatel chtěl udělat zmíněná srovnání, musí si všechny materiály zpětně dohledat a veškeré výpočty dělat „ručně“.
50
Závěr Hlavním cílem mé práce bylo nalézt vhodné využití finančně plánovacího softwaru v akademickém prostředí technické univerzity. V rámci předmětu Semestrální projekt jsem si připravil teoretické podklady o problematice finančního plánování. V teoretické části své práce jsem se soustředil na popis této problematiky a představení Českého vysokého učení technického v Praze, konkrétně Fakulty elektrotechnické, přičemž jsem zkoumal převážně ekonomické hospodaření fakulty a její rozpočet. Na základě konzultace s tajemníkem Ing. Igorem Mrázem jsem se rozhodl věnovat grantům a to zejména protože úspěšné grantové projekty mají pozitivní vliv na tzv. K – ukazatel kvality, který používá MŠMT ČR jako druhý parametr používaný pro rozdělení finančních prostředků pro veřejné vysoké školy. V roce 2012 činil podíl tohoto ukazatele 20% na celkovém financování veřejných vysokých škol. Dle strategie MŠMT se dá usuzovat, že tento kvalitativní parametr bude mít čím dál větší podíl na financování. Z tohoto důvodu jsem začal pracovat na řešení hypotetického problému, kdy dorazí velké množství žádostí o grant a je třeba v krátkém čase vybrat projekty, které mají největší potenciál pozitivně ovlivnit rozpočet fakulty dle K – ukazatele, jehož hlavní složku tvoří akademické RIV body. Pro tyto účely jsem v aplikaci IBM Cognos vytvořil návrh řešení, které by sloužilo jako podpora pro toto rozhodování. V něm jsem se snažil zohlednit různé varianty grantových rozpočtů, na ně navazující zisk akademických bodů spolu s celkovými náklady projektu a poskytnout schvalovacímu orgánu dostatečné podklady pro kvalitní rozhodování. Domnívám se, že vyřešením tohoto problému jsem splnil cíl práce, osobně jí hodnotím jako přínosnou a to zejména díky aktuálnosti problému a reálnosti případného nasazení popsaného řešení.
51
Seznam použité literatury [1]
GRÜNWALD, Rolf a Jaroslava HOLEČKOVÁ. VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE. Finanční analýza a plánování podniku. 2007. vyd. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 97880-245-1108-5.
[2]
MARINIČ, Pavel. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 232 s. ISBN 978-80-247-2432-4.
[3]
BRAGG, Steven M a Janice M ROEHL-ANDERSON. Controllership, the work of the managerial accountant. 8th ed. Hoboken, N.J.: John Wiley, c2009, xix, 815 p. ISBN 04704-8198-6.
[4]
SHIM, Jae K, Joel G SIEGEL a Allison I SHIM. Budgeting basics and beyond. 4th ed. Hoboken, N.J.: Wiley, c2012, xiv, 544 p. ISBN 11-181-2797-8.
[5]
Doc. Ing. Jiří Vašíček, CSc., Studijní materiály pro předmět A7B16UFI: 6. přednáška. LS 2012.
[6]
FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 1995, 178 s. ISBN 80-856-2320-X.
[7]
PUCHINGER, Zdeněk. FINANČNÍ MANAGEMENT. OLOMOUC, 2005. Studijní text pro distanční studium oboru školský management. Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta.
[8]
ŠKARABELOVÁ, Simona. CENTRUM PRO VÝZKUM NEZISKOVÉHO SEKTORU. VYMEZENÍ POJMU NESTÁTNÍ NEZISKOVÁ ORGANIZACE. Dostupné z: http://www.e-cvns.cz/soubory_diskuse/vymezeni_nno.pdf
[9]
DUŠKOVÁ, Hana. Historie Českého vysokého učení technického. Časopis stavebnictví [online]. 2007, 01/07 [cit. 2013-03-17]. Dostupné z: http://www.casopisstavebnictvi.cz/clanek.php?detail=56
[10]
Statut Českého vysokého učení technického v Praze ze dne 19. 10. 2012. Dostupné z: http://www.cvut.cz/cs/zakladnidokumenty/resolveuid/55e63819a4ce1acd3a0855b0857df3c4
[11]
Statut Fakulty elektrotechnické Českého vysokého učení technického v Praze ze dne 21. 3. 2012. Dostupné z: http://www.fel.cvut.cz/rozvoj/statut 52
[12]
Vyučované studijní plány a programy. FEL ČVUT [online]. [cit. 2013-03-17]. Dostupné z: http://www.fel.cvut.cz/cz/education/bk/prehled.html
[13]
Úplné znění zákona o vysokých školách č.111/1998Sb, se zapracovanými novelami z listopadu 2010. Dostupné z: http://www.msmt.cz/file/22282
[14]
MRÁZ, Igor. ČESKÉ VYSOKÉ ÚČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE, Fakulta elektrotechnická. Procesní model FEL. 2012.
[15]
Slovník cizích slov. [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z:
[16]
MŠMT ČR. Zásady a pravidla financování veřejných vysokých škol pro rok 2012. In: 2011. Dostupné z: <www.msmt.cz/ le/18713 1 1/>
[17]
SCHLEGEL, Kurt, Rita L. SALLAM, Daniel YUEN a Joao TAPADINHAS. Gartner: Magic Quadrant for Business Intelligence and Analytics Platforms. [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z:
[18]
FEL ČVUT. Životní cyklus grantu. 2013.
[19]
FEL ČVUT. Šablona rozpočtu grantu. 2013.
[20]
IVANOVA, Antoaneta a Boris RACHEV. Multidimensional models - Constructing DATA CUBE. In: International Conference on Computer Systems and Technologies: CompSysTech’2004.
[21]
Popis produktu IBM Cognos. IBM. [online]. [cit. 2013-05-11]. Dostupné z:
[22]
Popis produktu Oracle Essbase. ORACLE. [online]. [cit. 2013-05-11]. Dostupné z:
[23]
ORACLE. Technologický ceník společnosti. Dostupné z:
53
[24]
Eshop s IBM Cognos. [online]. [cit. 2013-05-11]. Dostupné z:
[25]
SAP Online store: SAP Visual Intelligence alias SAP Lumira. [online]. [cit. 2013-05-11]. Dostupné z:
[26]
CENTRUM ZNALOSTNÍCHO MANAGEMENTU. Studijní materiály pro předmět A4M33CPM: Datové kostky. Dostupné z:
[27]
Acta oeconomica Pragensia: Vědecký sborník Vysoké školy ekonomické v Praze: TAUŠER Josef, ŽAMBERSKÝ Pavel. KVALITATIVNÍ KRITÉRIA VE FINANCOVÁNÍ
VEŘEJNÝCH VYSOKÝCH ŠKOL A JEJICH DOPAD NA VYSOKOU ŠKOLU EKONOMICKOU V PRAZE [online]. Praha: Vysoká škola ekonomická, 2012 [cit. 2013-05-14]. ISSN 0572-3043. Dostupné z: <www.vse.cz/polek/download.php?jnl=aop&pdf=376.pdf>
54
Seznam obrázků OBR. 1 – Příklad rozpočtového schema ............................................................................... 24 OBR. 2 – Procesní diagram schvalování grantu.................................................................... 34 OBR. 3 – Životní cyklus grantu ............................................................................................. 36 OBR. 4 – Ukázka datové kostky ............................................................................................ 40 OBR. 5 – Příklad hierarchické dimenze v IBM Cognos ......................................................... 41 OBR. 6 – Ukázka Vytvoření linku v prostředí IBM Cognos ................................................... 41 OBR. 7 – Příklad pohledu na data: měsíční statistika cen jogurtu 1 v Evropě ..................... 42 OBR. 8 – Hierarchická dimenze druh nákladů...................................................................... 43 OBR. 9 – Obecná dimenze: metrika nakladů ....................................................................... 43 OBR. 10 – Dimenze verzí: Varianty rozpočtu ....................................................................... 43 OBR. 11 – Časová dimenze metrika času ............................................................................. 44 OBR. 12 – Obecná dimenze žádosti o grant ......................................................................... 44 OBR. 13 – Kostka grantových nákladů ................................................................................. 45 OBR. 14 – Pohled na kostku nákladů: členění dle jejich druhu ............................................ 45 OBR. 15 – Parametrizační kostka výnosu žádostí ................................................................ 45 OBR. 16 – Dimenze metrika posuzovatele ........................................................................... 46 OBR. 17 – DImenze metrika úspěšnosti a dimenze metodik ............................................... 47 OBR. 18 – Kostka parametrizace úspěšnosti žádostí ........................................................... 47 OBR. 19 – Definice koeficientu úspěšnosti rozpočtových variant v kontextu tří metodik .. 48 OBR. 20 – Koeficient úspěšnosti vztažený k žádostím ......................................................... 49
55
Obsah přiloženého CD
Zadání bakalářské práce
Bakalářská práce na téma Softwarová podpora finančního plánování
56
Příloha 1: Linky
SROVNÁNÍ GRANTŮ – PARAMETRIZACE ÚSPĚŠNOSTI VARIANT
SROVNÁNÍ GRANTŮ – PARAMETRIZACE ÚSPĚŠNOSTI ŽÁDOSTI
SROVNÁNÍ GRANTŮ – PARAMETRIZACE VÝNOSŮ ŽÁDOSTI
SROVNÁNÍ GRANTŮ – GRANTOVÉ NÁKLADY
57
PÁROVÁNÍ DEKLAROVANÉHO ZISKU
SPÁROVÁNÍ KOEFICIENTU VZTAŽENÉ K ŽÁDOSTI
PÁROVÁNÍ KOEFICIENTU ÚSPĚŠNOSTI VŮČI VARIANTĚ
58
SPÁROVÁNÍ NÁKLADŮ
59
Příloha 2: Řezy v lincích
ŘEZ DIMENZÍ METODIK¨
ŘEZ DIMENZÍ ROZPOČTOVÝCH VARIANT
ŘEZ DIMENZE ŽÁDOSTÍ O GRANT
60
ŘEZY V LINKU SROVNÁNÍ GRANTU – GRANTOVÉ NÁKLADY
ŘEZ METRIKOU ČASU
61
Příloha 3: Pohledy na kostku srovnání grantů
SROVNÁNÍ ŽÁDOSTÍ V KONTEXTU POUŽÍVANÝCH METODIK
SROVNÁNÍ ŽÁDOSTÍ V KONTEXTU ROZPOČTOVÝCH VARIANT
62
