Siemens Engineering a. s. Integrativní business model jako zdroj dynamického růstu
14. února 2008
www.nextgenerationleadership.cz www.ssrip.cz
Ing. Aleš Tomec předseda představenstva a generální ředitel Siemens Engineering a.s. Datum narození: 7.8.1957
Telefon: 602 215 357
Vzdělání: *České vysoké učení technické v Praze - 1981 (Ing.) *American Management Association, Inventa Consulting - 1999- 2000 (Certified Strategic Manager) Kursy a školení: *Keyman Executive Course - 1993, England *Goethe Institut - 1994, Deutschland *Manažerská příprava ČEZ, a.s. - 1996, ČR
9/2006 – dosud
Siemens Engineering a.s. - předseda představenstva a CEO
2/2002 - 8/2006 10/2001 – 10/2006 8/1998 – 11/2001 11/1999 – 10/2000 4/1996 – 7/1998 2/1996 – 2/1998 4/1994 – 3/1996 1/1993 – 3/1994 10/1983 – 12/1992 9/1981 – 9/1983
ČEZ, a.s. ředitel ČEZ - Vodní elektrárny OTE, a.s. Místopředseda představenstva ČEPS, a.s. Předseda představenstva a generální ředitel CEZTel, a.s. Místopředseda představenstva ČEZ, a.s. Výkonný ředitel Divize přenosové soustavy ČEZ, a.s. Člen představenstva ČEZ, a.s. Ředitel sekce Ústřední dispečink Československý státní energetický dispečink. České energetické závody, ředitelství s.p. Škodaexport Praha, PZO
DALŠÍ ČINNOSTI: 2001 - dosud 2001 – 2006 2000 – 2003 1997 – 1998 1996 – 1998 1994 - 1997 1997 – 2001 1999 – 2001 2001
člen Inženýrské akademie předseda dozorčí rady ČSZE (Český svaz zaměstnavatelů v energetice) člen Vědecké rady ČVUT Praha člen dozorčí rady ÚED ČR (Ústřední elektroenergetický dispečink) president CDO (Centrální dispečerská organizace) člen Mezinárodního technického výboru „Propojení UCTE - CENTREL“ člen Steering Committee of CENTREL a Council of CENTEL člen Steering Committee of UCTE a člen General Asembly of UCTE vícepresident UCTE
Společnosti 1. 2. 3. 4.
ČEZ, a. s. ČEPS, a. s. OTE, a. s. Siemens Engineering a. s.
1. Vize skupiny ČEZ 2008
Vize 2008 bude dosaženo ve čtyřech krocích Současný stav
Postup transformace Vize 2008
ČEZ
REAS 1 REAS 1 REAS 1 REAS 1 REAS 1
2004 Velký třesk Řídící funkce projektu fungují Veškeré řídící i podpůrné funkce fungují Dceřinné společnosti ITS, TCS, NLS, SPS jsou funkční, SZS je založena Podpora správy aktiv, Marketing a podpora prodeje jsou funkční Zřízena organizační jednotka Strategický nákup Sladění oblasti Nákupu a Prodeje elektřiny v REAS Rozhraní Trading-Výroba a Trading-Prodej jsou optimalizována Klíčové moduly FIS ve všech REAS a CIS v ZČE zavedeny a fungují Zaveden systém klíč. ukazatelů výkonnosti
2005 Nové funkčnosti • Metodologie správy aktiv implementována v plném rozsahu • Centralizováno řízení dispečinku • CIS a všechny moduly FIS fungují ve všech REAS • SZS poskytuje služby pro všechny REAS • Právní unbundling: oddělení licencovaných činností (Distribuce, Prodej) • Všechny dceřinné společnosti jsou plně funkční • Dosaženo 100% vlastnictví společností • Prodej nepotřebných nemovitostí a aktiv dokončen
2006 Právní unbundling • Distribuční licence sloučeny • Prodejní licence sloučeny • Zaveden jednotný technický IT systém (PTIS) • Správa aktiv povýšena v novém IT prostředí
2007 Finalizace/ Konsolidace • Všechny firemní procesy jsou zefektivněny • Efektivní rozhraní a SLA smlouvy jsou všude implementovány • Veškeré právní kroky týkající se licencí, vlastnictví dceřinných společností a nově vzniklých společností dokončeny
ITS = IT společnost; TCS = TC společnost; NLS = Nákupní a logistická společnost; SZS = Společnost zákaznických služeb; SPS = Společnost podpůrných služeb
Ambice Skupiny ČEZ Ze společnosti, která je:
Ke společnosti, která bude:
• …nejvíce ziskovou energetickou společností v Evropě, ale
…vedoucí energetickou společností ve střední a východní Evropě!
• …před liberalizací, potýkající se se všemi riziky s tím spojenými • …s působností pouze v ČR • …dosud provozně neintegrovaná Úspěšným dokončením integračního projektu zajistit základnu pro mezinárodní expanzi Realizace všech zlepšení a synergií (maximalizace výhod) Omezení rizik (minimalizace nevýhod) Vytvoření „Business excellence“, která může být replikována v zahraničí
Omezení během integrace
Nepřerušení činnosti
Unbundling, otevírání trhu
Vlastnictví (dokud není dosaženo 100% podílů)
Rovnovážné rozložení činností na regiony
2. ČEPS, a.s.
Unbundling Tvorba pravidel, Úprava legislativy, Zapojení do evropských struktur, Počátky regulace,
2.1 Počátky regulace
Doba výrazných osobností s vysokým morálním kreditem
3. OTE a.s.
3.1 Struktura trhu s elektřinou Energetický regulační úřad
Operátor trhu tok elektřiny platby za elektřinu platby za služby
Fyzický obchod s elektřinou
Obchod s finančními deriváty
3.2 OTE – zákonné povinnosti • Akciová společnost, založená státem, zaregistrovaná 2.7.2001, ZK 67 mil. Kč • Funkce ze zákona 458/2000 Sb. – Organizace krátkodobého obchodu s elektřinou (OKO, VVT) – Vyhodnocení a finanční vypořádání odchylek • Finanční vypořádání plateb za podpůrné služby
– Statistika, bilance, zprávy o provozu
3.3 Legislativní rámec otevírání trhu s elektřinou •
1. leden 2002 – oprávněný zákazník se spotřebou elektřiny vztaženou na jedno odběrné místo včetně výroby pro vlastní spotřebu v roce 2000 nebo v ročním období od 1. července 2000 do 30. června 2001 > 40 GWh – držitelé licence na výrobu elektřiny s instalovaným elektrickým výkonem větším než 10 MW
•
1. leden 2003 – oprávněný zákazník se spotřebou elektřiny vztaženou na jedno odběrné místo včetně výroby pro vlastní spotřebu v roce 2001 nebo v ročním období od 1. července 2001 do 30. června 2002 > 9 GWh – všichni držitelé licence na výrobu elektřiny
•
1. leden 2005 – oprávněný zákazník odebírající elektřinu ze sítí vyššího než nízkého napětí a každý konečný zákazník odebírající elektřinu ze sítí nízkého napětí, jehož spotřeba elektřiny vztažená na jedno odběrné místo včetně výroby pro vlastní spotřebu překročila hodnotu 100 MWh v roce 2003 nebo v ročním období od 1 července 2003 do 30. června 2004.
•
1. leden 2006 – všichni koneční zákazníci
3.4 Obchodování s elektřinou změny • Od pravidla „zaplatíš co odebereš“ k principu „zaplatíš co objednáš“ • Do systému vyhodnocení a zúčtování vstupují pevné hodinové diagramy upřesňované do 12:00 hodiny dva dny, resp. den dopředu
-
3.5 Podpůrné služby • • • • • • •
Primární regulace Sekundární regulace Terciální regulace +/Rychle startující rezerva Studená rezerva Regulace U a Q Schopnost práce v ostrovním režimu a schopnost startu ze tmy
3.6 Systémová cena, cena odchylky
Cena
Určení systémové ceny
Nabídka Poptávka
60 50 40 30 20 10 0 0
1
2
3 Množství
Cena odchylky
CO = SyC + VNPpS Systémová cena
3.7 Časování činností OTE Registrace nabídky/poptávky na OKO
Denní Fyzická dodávka
Registrace bilaterálních smluv
12:00
D-2
Vyhodnocení odchylek
12:00
D-1
Denní vypořádání odchylek a OKO
11:00
D
D+1
Fakturace vypořádání PpS
16:00
Konec měsíce + 8
3.8 Vize
Zřídit pro Evropu centrální integrovaný trh s elektřinou nejen spotový a termínový, ale i s abstraktními produkty - deriváty počasí, emisní certifikáty, forward“s a futures, crosscommodity. Podmínkou je harmonizace liberalizace, regulace a legislativy obecně.
4. Siemens Engineering a.s.
4.1 Představení společnosti
Siemens Engineering a.s. je tradičním komplexním dodavatelem v oblasti silnoproudých a slaboproudých instalací, řídicích systémů, elektrické instrumentace a technického zabezpečení budov (vytápění, vzduchotechnika, sanitární zařízení, klimatizace). Činnost společnosti je rozdělena do segmentů Energetika, Průmysl, Infrastruktura, Budovy a Facility Management, v nichž zajišťuje projekty, inženýring, dodávky, montáže, kontroly, revize a servis. Jako dceřiná společnost Siemens s.r.o., člena nadnárodního koncernu Siemens, nabízí Siemens Engineering a.s. technická a finanční řešení na nejvyšší úrovni. Siemens Engineering a.s. je zárukou dlouhodobé jistoty nejen pro své obchodní partnery, ale také své zaměstnance a v neposlední řadě akcionáře.
4.2 Důležité ukazatele
Index
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Obrat
2133
1565
2174
1067
1718
2 431
Tržby
2135
1585
2166
1080
1747
2 468
Celková aktiva
1195
1081
1195
920
1146
1 804
541
469
497
466
427
411
(údaje v mil. Kč)
Zaměstnanci
4.3 Organizační struktura
4.4 Spektrum služeb
Plánování Inženýrink Dodávka zařízení Výroba komponent Instalace zařízení a odborný dohled Uvedení do provozu a školení Opravy a údržba Demontáž zařízení Kompletní řešení a financování
Nabízíme komplexní řešení s celoživotním cyklem
4.5 Tržní segmenty Energetika Průmysl Budovy Infrastruktura Palác Flóra (Praha)
Facility Management
Areál Wagon Automotive (Vřesová)
Elektrárna Třebovice
KOMPLEXNÍ SLUŽBY PRO VŠECHNA ODVĚTVÍ
Areál Frantschach (Štětí)
Co se povedlo SENG
vnitřní identifikace se značkou SIEMENS stabilizace personálu zavedení většiny procesů mateřské společnosti (e-pass, e-people, e-learning, travelmanagement, LOA, …) úspěšné rozjetí komunikační struktury SENG/Siemens s.r.o.
Co se povedlo udržení a vylepšení vztahů se stálými zákazníky, navázání nových vztahů (ČEZ, ČEPS, Hochtief, PRE, CTP, …) podpis významných smluv (ČEZ, ČEPS, Škodaexport, Inekon,…) rozšíření naší pozice v oblasti průmyslového servisu
Co se nepovedlo! neúspěch v několika větších a dlouhodobějších zakázkách – Palladium, Kampus, …. zrealizovat squeeze out zrealizovat na všech zakázkách požadovaný EBIT konkurenční boj v rámci skupiny Siemens, omezování exportních aktivit, cenová politika nedostatečný nábor nových kvalifikovaných pracovníků rezervy v efektivitě práce/lepší využití pracovní doby
Firemní kultura
Mé očekávání • Férové, otevřené jednání, dodržování slibů • Tah na branku • Podnikatelský pohled - „Thinking in money terms“ • Osobní odpovědnost: „Je to můj problém…“ • Neustálou komunikaci • Odvahu říkat i „špatné zprávy“,rozhodovat • Neustálé hledání možných zlepšení • Nespokojení se s málem • Méně řečí a více výsledků
Umí
Neumí
Kdo v týmu?
Hraje část zápasu
Ven z týmu!
Hraje celý zápas
Sedí na lavičce
Chce
Nechce
Úroveň nespokojenosti se současným stavem
Podpora změny Vysoká ochota ke změně
Průměrná ochota ke změně
Průměrná ochota ke změně
Nízká ochota ke změně
Očekávané osobní riziko plynoucí ze změny
1.
Základem firemní kultury jsou lidmi společně vytvořené a sdílené hodnoty
Trh
Opatření: pravidelně analyzovat trh, zlepšovat obraz firmy na trhu – reference, PR, přímá jednání se zákazníky, monitoring spokojenosti zákazníků, zkvalitňovat spolupráci se Siemens, flexibilita na podněty trhu, neustálá změna/reakce
2.
Zaměstnanci Opatření: posilovat loajalitu, společné zážitky, setkávání se, motivace, pochvaly, zvyšovat kvalifikaci, školení, předávání zkušeností
3.
Procesy Opatření: komunikovat strategii, podporovat týmovost, zvyšovat flexibilitu působení na trhu, motivovat ke kreativitě, zajistit dostatek práce, zlepšovat pracovní prostředí
Vrátíme se do průmyslu a elektráren a nebudeme stavět papundeklové baráky!!!
Pall Mall 1. Co nejvíce motivuje? 2. Která zaměstnanecká výhoda se preferuje? 3. Firemní kultura formulujte vizi a nechte na zaměstnancích, jak si s její realizací poradí vytvořte takovou atmosféru, v níž se nebudou zaměstnanci bát vyjádřit svůj názor.
V příštím roce dosáhneme všeho, čeho chceme dosáhnout! • Budeme dělat vše, co přinese zisk •
Daří-li se dobře firmě, daří se dobře i zaměstnancům
• Neustálá změna je standard •
Jedinou jistotou je neustálá změna
• Jsme členem skupiny Siemens a musíme spolupracovat • TOP management - odvaha
Pojedeme rovně? Nebo změníme směr?
? ?
Kam pojedeme?
“Nemožné trvá jen o něco déle…”
Siemens Engineering, a.s. Vize, mise, cíle a KPI´s
Pojmy Vize
Dlouhodobý strategický cíl, který dosáhnout. Je ambiciózní a reálný.
specifikuje,
Mise
Poslání, které popisuje, jak dosáhnout definované vize. Vymezuje předmět podnikání a komodity.
Strategie
Definice způsobu, metody nebo postupu pro dosažení cíle. Může být definována také souhrnem strategických cílů.
Strategický cíl
Konkrétní definice cílového stavu, kterého chceme dosáhnout ve střednědobé perspektivě.
Hodnoty
Měřitelné aplikovatelné veličiny. Základní ukazatele jednání a vystupování společnosti na trhu (spokojenost zákazníka, know-how, reference, apod.).
Pravidla
Dohodnuté postupy, činnosti nebo systémy, které je nutné respektovat k dosažení definovaných hodnot.
Akční plán
Souhrn kroků a konkrétních zodpovědností s termíny plnění k dosažení krátkodobých cílů.
KPI’s
Soubor konkrétních měřitelných ukazatelů, které vypovídají o míře plnění cílů. Optimální počet KPI je 5 až 7 a měl by kopírovat strukturu společnosti se zachováním logických návazností.
Projekt
Soubor činností, které směřují ke konkrétnímu cíli a jsou omezené časem a zadáním. Pro jeho naplnění je nutná spolupráce napříč dílčími strukturami společnosti.
čeho
chceme
Vize SIEMENS Engineering, a.s. Jednička v realizaci komplexních řešení v energetice, průmyslu a budovách.
Mise SIEMENS Engineering, a.s. Profesionalita a zkušenost našich zaměstnanců zajišťuje: dodávky a montáž v oblasti silno a slaboproudých zařízení, dodávky a montáž komplexního zařízení budov, průmyslovou údržbu, výrobu rozváděčů a kompletaci trafostanic, komplexní správu budov včetně údržby objektů, realizaci na klíč (projekce, dodávky, řízení projektů a servis) ve spolupráci s ostatními divizemi skupiny Siemens, podporu tuzemským exportérům.
Hodnoty Spolehlivost - slibujeme jen to, co také splníme v požadovaném čase a v prvotřídní kvalitě. Otevřenost - jsme ochotni řešit jakékoliv požadavky zákazníka a nalézat smysluplná řešení. Efektivita - vždy přinášíme našim zákazníkům praktická a jednoduchá řešení s jednoznačně definovaným přínosem.
Profesionalita - díky kvalitě a trvalému zvyšování kvalifikace našich pracovníků zaručujeme absolutní profesionalitu ve všech oblastech našich činností.
Týmová spolupráce - společně s našim zákazníkem vytvoříme silný tým, který zvládne i nejsložitější problémy.
Ekologické chování - hledáme a nalézáme řešení co nejšetrnější k životnímu prostředí při zachování maximální efektivity. Vztah k spolupracovníkům - motivace, znalosti, schopnosti a loajalita našich zaměstnanců jsou základem našeho úspěchu. Silné zázemí - jako součást koncernu Siemens máme vynikající technické, personální, inovativní a finanční zázemí.
Pravidla – Jsme na jedné lodi Budeme se řídit: Včasné řešení problémů Poučení se z chyb Efektivní sdílení informací Jasné stanovení a převzetí zodpovědností Dodržování dohod a termínů Schopnost, ochota a odvaha rozhodovat Orientace na celkový hospodářský výsledek a optimum celku s využitím všech synergií Loajalita k rozhodnutí Inovace Vyvarujeme se: Ztráta příležitosti na trhu v důsledku interní konkurence (společnost / skupina) Falešný pocit uspokojení Malé cíle Neetické chování a jednání Častá změna pravidel Zbytečná byrokracie Výrok: „To není můj problém.“
Key Performace Indicators KPI’s
PI’s
EVA
Pokrytí středisek
Příjem zakázek
EBIT
Order Backlog
Náklady nízké jakosti
Net cash from operations
Hit Rate
Podíl na trhu
Noví zákazníci versus tradiční
POC Sales
Porovnání plán. a skut. marže
Kvalita EBIT
Dividendy
Receivables overdue
Procento reklamací
Net capital employed
Book to bill ratio Vytíženost Working capital
Key Performace Indicators ZA 2005 IST 30.09.
(in Mio. €)
2006 BU 2006
IST 30.09.
2007 ∆ IST 30.9. zu BU 2006 abs.
Exchange rate:
29,560
29,720
28,270
New orders (dir. business)
15,98
20,61
17,30
-3,31
New orders (total business) Sales (dir. business)
15,98 7,78
20,61 19,33
17,30 19,00
7,78 0,90
19,33 2,13
19,00 2,33
11,6% 0,35
11,0% 0,72
12,3% 0,72
0,43
0,72
0,12 1,5% 0,10 3,86
Sales (total busisnes) Gross profit on sales % of sales
Selling expenses Administrative expenses Profit from operations % of sales.
Net cash from operations Net assets
132
in %
Akt. FC 2007 XI.06
∆ Akt. FC 2007 zu Ist 30.9.2006 abs.
in %
∆ Akt. FC 2007 zu BU 2007 abs. in %
28,860
28,460
-16%
16,98
17,22
-0'
-0%
+0'
+1%
-3,31
-16%
-0%
+0'
+1%
-2%
17,22 17,08
-0'
-0,33
16,98 16,84
-2'
-10%
+0'
+1%
-0,33
-2%
-10%
+0'
+1%
+9%
17,08 1,92
-2'
0,20
16,84 1,97
-0'
-18%
-0'
-3%
0,00
-0%
11,7% 0,77
11,3% 0,78
+0'0
+9%
+0'0
+1%
0,72
0,00
+0%
0,68
0,69
-0'0
-5%
+0'0
+1%
0,69 3,6%
0,89 4,7%
0,20
+29%
0,52 3,1%
0,45 2,6%
-0'0
-49%
-0'0
-14%
0,71 3,84
-0,86 11,78
-1,57
-221%
-131%
-0'0
-23%
+207%
0,26 8,48
+1,'1
7,94
0,34 9,91
-0'3
-28%
-0'1
-14%
-0,11
-0,11
#DIV/0!
-0,29
-0,21
-0'0
+94%
+0'0
-29%
+12%
147
147
EVA Employees
BU 2007
134
150
+ 16
-3
-2%
Key Performace Indicators ZC 2005 IST 30.09.
(in Mio. €)
2006 BU 2006
IST 30.09.
2007 ∆ IST 30.9. zu BU 2006 abs.
Exchange rate:
in %
29,560
29,720
28,270
New orders (dir. business)
11,42
14,72
13,29
-1,43
New orders (total business) Sales (dir. business) Sales (total busisnes) Gross profit on sales
11,42 5,55 5,55 0,63 11,4% 0,29 0,25 0,09 1,5%
14,72 13,81 13,81 1,46 10,6% 0,46 0,51 0,49 3,6%
13,29 9,66 9,66 1,37 14,2% 0,42 0,50 0,45 4,7%
0,05 2,05
0,50 2,04
-0,44 5,97 -0,10 52
% of sales
Selling expenses Administrative expenses Profit from operations % of sales.
Net cash from operations Net assets EVA Employees
33
34
BU 2007
Akt. FC 2007 XI.06
∆ Akt. FC 2007 zu Ist 30.9.2006
∆ Akt. FC 2007
abs.
abs.
in %
zu BU 2007 in %
28,860
28,460
-10%
12,13
12,30
-1'
-7%
+0'
+1%
-1,43
-10%
-7%
+0'
+1%
-30%
+2'
+19%
+0'
+1%
-4,15
-30%
+2'
+19%
+0'
+1%
-0,09
-6%
-0'
-6%
-0'
-3%
-0,04
-10%
+0'0
+24%
+0'0
+1%
-0,01
-1%
-0'0
-7%
+0'0
+1%
-0,04
-8%
12,30 11,54 11,54 1,28 11,1% 0,52 0,46 0,30 2,6%
-1'
-4,15
12,13 11,38 11,38 1,32 11,6% 0,51 0,46 0,35 3,1%
-0'0
-34%
-0'0
-16%
-0,94
-187%
-140%
-0'0
-26%
+193%
-0'0
-1%
-0'1
-14%
-0,10
#DIV/0!
0,17 5,94 -0,19 50
+0'1
3,94
0,23 6,94 -0,19 50
-0'0
+89%
+0'0
-3%
+ 18
+55%
-2
-4%
Stanovení cílů Stanovení cílů Target Setting Listopad
Monitoring
Hodnocení
Round Table
Zpětná vazba
Implementace
Duben
Říjen
Listopad
Prosinec
průběžně do konce FY
Stanovené shora směrem dolů. Stanovené podle pravidla SMART. Vycházející z odpovědnosti zaměstnance a z požadovaných kompetencí (Job Profile). Stanovené ve všech 4 kvadrantech SLF (Finanční, Zaměstnanci, Zákazníci, Procesy).
Stanovení cílů – SLF Results (popis) Dosažení finančních ukazatelů (EVA, GWB, …)
Schopnost motivovat své zaměstnance (měřeno např. pomocí 10 BA, 360 Feedback, průzkum spokojenosti zaměstnanců…)
Spokojenost zákazníků (kvalita služeb, dokumentace, včasnost dodávek ) měřeno průzkumem spokojenosti zákazníků
Kvalita procesů – koordinace a efektivnost vedení projektů, efektivnost informačního toku v týmu, rychlost odpovědí na dotazy zákazníků, délka produkčního cyklu
Plánování
Víme, kde je naše místo ve struktuře koncernu Siemens? Víme, jak vypadá náš trh? Víme, na co se na trhu zaměříme? Víme, jak se na trhu prosadíme? Víme, jak se interně na to přizpůsobíme?
3. Koncepce podnikatelské činnosti
Poslání společnosti - cíle zabezpečit akcionářům dlouhodobý přiměřený zisk/dividendy
!MY zaměstnanci SENG máme za cíl maximalizovat návratnost pro naše akcionáře!
poctivostí, dodržováním podnikatelské etiky a transparentností v obchodním jednání trvale vylepšovat image společnosti engineeringovými aktivitami zvýšit podíl Siemens v průmyslu, energetice a stavebnictví VIZE
flexibilitou a uplatněním dovedností
CÍL
rozvíjet konkurenční výhody
CÍL
CÍL
našich zaměstnanců získávat a CÍL
POSLÁNÍ
PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ
Předmět podnikání realizace komplexních projektů/dodávek
realizace služeb
výroba rozváděčů a trafostanic
Strategické rozvojové záměry útvar
obrat (mil. Kč) 07/08
08/09
ZA
500
700
ZC
500
800
ZB
800
500
Procesy
Procesní model Neustálé zlepšování systému managementu jakosti
Odpovědnost vedení
Z á k a z n í k
PO ŽA DA V EK
Měření, analýza a zlepšování
Management zdrojů
Vstupy
S P O K O J E N O S T
Realizace produktů
(a/nebo služeb)
Výstupy
Produkt / Služba
Z á k a z n í k
• Přání zákazníka jsou určujícím faktorem výkonů a rozvoje; zaměstnanci se na ně soustavně zaměřují. • Vnitřní řízení společnosti je ucelený logicky propojený systém zaměřený na všechny hlavní aktivity. • Kontroling je rozhodujícím nástrojem řízení umožňující rozvinutí procesního řízení až do motivace zaměstnanců na výsledcích. Kontroling řídí proces plánování.
• Společné noty – strategie
• Dirigent – management
• Rozepsaná partitura – procesní model
• Implementace procesního řízení: – – – –
procesy jsou podřízeny strategickým cílům procesy mají přednost před organizačními strukturami zaměstnanci jsou zainteresováni na výkonnosti procesů znalosti zaměstnanců - největší bohatství společnosti jsou sdíleny a efektivně využity – změny jsou připravené a vyvolávají další rozvoj
Model řízení
strategické řízení Realita
procesní model
exekutivní řízení
řízení změn
Řízení změn • Změnu respektuje a uplatňuje každý - včetně nejvyššího manažera • Změnu musí zavádět vhodně sestavený důvěryhodný tým na základě schváleného záměru vycházejícího ze schváleného návrhu řešení • Před uskutečněním změn a při zavádění musí proběhnout dostatečný počet školení a seminářů všech zaměstnanců (shora dolů) – Školit – Vysvětlovat – Získávat spojence
Řízení změn
• Základní předpoklad pro vytváření kultury zaměřené na výkon • Zprůhlednění řízení, příprava pro zlepšování, úspora nákladů, úspora činností • Zapojení všech zaměstnanců do zlepšování
Kritická místa
• Odstranění duplicit (stejných činností) v organizaci • Nastavení rozhraní pro rozhodování, přiřazení práv a povinností spolu s odpovědnostmi • Zjednodušení (zprůhlednění) plánování zdrojů (finance, lidé, stroje) • Změření toho, čeho jsme dosáhli • Zlepšování na základě dosažených výsledků • Provázanost s dosahováním korporátních cílů
Řízení
PRINCIPY SPOLEČNOSTI PODPORUJÍCÍ KULTURU ZAMĚŘENOU NA VÝKONNOST 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Vytváření hodnoty je nejvyšší prioritou Prosazování individuální zodpovědnost za dosahování ambiciózních výsledků Budování sounáležitosti se společností Rozvíjení lidského potenciálu Přijímání neustálé změny Prosazování integrity Vytváření mezinárodní organizace
1. Vytváření hodnoty je nejvyšší prioritou • Akciová společnost musí skrze své podnikatelské aktivity vydělávat peníze pro akcionáře • Všechny podnikatelské aktivity a rozhodnutí posuzujeme podle dopadu na hodnotu společnosti • Ekonomicky orientované řízení společnosti - je nutné na všech úrovních managementu - musí být optimalizováno v rámci celé společnosti a nejen v jednotlivých divizích/útvarech • Podnikové a individuální výsledky budou posuzovány ještě více na základě ekonomických dopadů na společnost
2. PROSAZOVÁNÍ INDIVIDUÁLNÍ ZODPOVĚDNOSTI ZA DOSAHOVÁNÍ AMBICIÓZNÍCH VÝSLEDKŮ • Cíle, které stanovujeme pro společnost i pro individuální zaměstnance musí být ambiciózní • Za splnění každého cíle, úkolu nebo iniciativy je jasná individuální zodpovědnost • Procesy a systémy (včetně odměňování) jsou nastaveny tak, aby ocenily jednotlivce, kteří si stanovují vysoké cíle (Je lépe splnit těžký cíl na 99% než překonat lehký cíl na 60%) • Zaměstnanci, kteří odmítají nebo opakovaně nenaplňují ambiciózní cíle, budou postupně organizaci opouštět • Cíle a výsledky organizace i jednotlivých pracovníků jsou pravidelně a transparentně komunikovány
3. BUDOVÁNÍ SOUNÁLEŽITOSTI SE SPOLEČNOSTÍ
• Při rozhodování bereme v úvahu dopady na celou společnost • Rozhraní mezi organizačními jednotkami řídíme tak, abychom dosáhli co největší hodnoty pro společnost (v optimalizaci těchto rozhraní je náš velký potenciál) • Povinností každého pracovníka je proaktivně využívat a poskytovat nejlepší zdroje a nejlepší praxi
4. ROZVÍJENÍ LIDSKÉHO POTENCIÁLU • Hledáme a rozvíjíme zaměstnance, aby uspěli v mezinárodním prostředí • Zvyšujeme diverzitu zaměstnanců (nová krev), nesoustřeďujeme se pouze na technické talenty, ale hledáme na širším poli • Součástí zaměstnání ve společnost je mobilita - V Čechách - Do zahraničí - V rámci organizace • Máme vypracované podpůrné procesy (vzdělávání, rozvoj kariéry, atd.), které systematicky pomáhají zaměstnancům zlepšovat individuální výkonnost • Všechny otázky a problémy týkající se lidských zdrojů řešíme otevřeně a s respektem ke každému zaměstnanci
5. PŘIJÍMÁNÍ NEUSTÁLÉ ZMĚNY
• V mezinárodní konkurenceschopné firmě je zavádění změn součástí života, nikdy nekončí • Organizace i zaměstnanci jsou flexibilní a dokáží změny přijímat a řídit • Redukujeme byrokracii - Aktivně zavádíme opatření, která limitují administrativní bariéry - Byrokratické překážky (zatím neodstraněné) nejsou záminkou ani výmluvou pro slabé výsledky
6. PROSAZOVÁNÍ INTEGRITY
• Každý je sám zodpovědný za etické chování a rozhodnutí - Proaktivně zabraňujeme vzniku konfliktů zájmů - Při sporné situaci zaměstnanci proaktivně informují o stavu věci relevantní nadřízené • Porušení integrity nebo nesdílení Principů je dostatečný důvod pro odchod, a to i v případě zaměstnance s vynikajícími výsledky
7. VYTVÁŘENÍ MEZINÁRODNÍ ORGANIZACE
• Úspěch se měří na mezinárodním poli, porovnáváme se s nejlepšími evropskými konkurenty • Naši úspěšní manažeři jsou atraktivní pro mezinárodní konkurenci • Komunikačním jazykem ve společnosti je němčina a angličtina • Naše procesy a systémy fungují integrovaně i pro všechny zahraniční členy společnosti
Krédo
Tajemství úspěchu • Řídit méně znamená řídit lépe • Oznamte podřízeným své požadavky a přidělte jim zdroje, potom se ztraťte • Formulujte vizi a nechte na ostatních, jak si s její realizací poradí • Chovejte se jako malá firma • Dejte svým lidem moc • Odstraňte zbytečnou práci
Tajemství úspěchu • Buďte vždy první nebo alespoň druzí • Při úvahách o změně společnosti nepovažujte nic za nedotknutelné • Snažte se vytvářet a šířit podnikovou kulturu • Nelpěte na minulosti a buďte otevřeni změnám
Tajemství úspěchu
• Vytvořte ve společnosti systém, který zaměstnancům umožní osobní i kvalifikační růst a z něhož budou moci čerpat nové zkušenosti
Tajemství úspěchu • Předstupte před své zaměstnance a odpovězte jim na všechny jejich dotazy • Vytvořte takovou atmosféru, v níž se nebudou zaměstnanci bát vyjádřit svůj názor • Naslouchejte lidem, kteří vytvářejí skutečné hodnoty
„I malý čin je větší, než pouhé řeči“
Svatopluk Čech
