Shrnutí látky EBF 1 a 2

Shrnutí látky EBF 1 a 2

Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb 1. ročník – letní semestr Přednáška 1 - 2006

Úvod do předmětu

Finančně řídit banku znamená neustále nastavovat složení aktiv a pasiv tak, aby byly maximalizovány výnosy, minimalizovány náklady a optimalizována rizikovost

zisk

aktiva pasiva

2006

riziko

ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

2

Vztah rizikovosti a ziskovosti

ziskovost

Rizika vyplývající z bilance musí být optimalizována, přičemž rizikovost nezávisí pouze na složení aktiv a pasiv

Y

B

A XX

Kombinace aktiv a pasiv

C

rizikovost

zisk

+ A

B

C čas

2006


3

Rizika banky Rizika banky jsou zpravidla členěny do několika skupin, ale tato klasifikace není jednotná. Uvedený příklad odpovídá klasifikaci pro stanovení kapitálové přiměřenosti podle NBCA

rizika banky riziko protistrany

2006

riziko tržní

riziko operační

úvěrové

kursové

procesy

investiční

úrokové

lidé

akciové

systémy

likvidity

externí faktory


4

Koncept tvorby hodnoty

• Na vytváření hodnoty banky participují tři zájmové skupiny

Výnosy

Klienti Produkty a služby přinášející hodnoty převyšující očekávání

Kapitál

TSR

Hodnota banky

Příspěvek na tvorbě hodnoty pro klienty a akcionáře

2006

Akcionáři

Odměňování a možnost seberealizace

Zaměstnanci


5

Koncept měření tvorby hodnoty Tvorba hodnoty se měří v několika dimenzích

Oblast podnikání

Produkt

Banka

Distribuční kanál Zákazník

Region

V kaž každé dimenzi se měř měříí dva ukazatele:

- rizikově upravená návratnost ve srovnání s náklady na kapitál - objem zisku / hotovosti ve srovnání se ziskem / hotovostí požadovanými akcionářem

Uvedený koncept měření hodnoty v uvedených dimenzích: - zohledňuje cíle akcionáře / investora

- je tržně orientovaný - bere v úvahu riziko - podporuje hodnocení jednotlivých oblastí podnikání (retail, corporate, …) 2006


6

Základní čtyři hlediska Balanced Scorecard

Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“

2006


U k a z a t e l e In d i k á to ry In ic ia t iv y

„Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“

C í le

Vnitřní hledisko



Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“

C í le

C í le

„Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“

C í le

Finanční hledisko


Vize a strategie

7

Strategická mapa pro BSC Popis strategie pomocí strategické mapy pro BSC Zvýšení hodnoty pro akcionáře

Finanční hledisko

Strategie růstu výnosů Tvorba výsadní pozice

Nové zdroje výnosů

Hodnota pro akcionáře; ROCE

Strategie zvýšení produktivity

Zvýšení hodnoty pro zákazníka

Zlepšení struktury nákladů

Zlepšení využití akt iv

Jednotkové náklady

Ziskovost zákazníků

Zákaznické hledisko

Využití aktiv

Výsadní produktová pozice

Důvěrný vztah k zákazníkům

Návrh/propozic e hodnoty pro zákazn íky

Vlastnosti produktů a služeb

Cena

Kvalita

Čas

Výběr

Vztahy

Služby

Provozní výjimečnost

Vztahy

Image

Značka

Uspokojení zákazníků

Hledis ko vnitřních procesů „Vytvářet výsadní postavení“

„Zvýšit hodnotu pro zákazníky“

Hledis ko učení a růstu

Motivovaní a připravení zaměstnanc i

(inovační procesy)

Strategické způsobilost i

2006

(zákaznické řídící procesy)

„Dosažení provozní výjimečnosti“ (provozní procesy)

Strategické technologie


„Stát se

d obrým členem

společenství“

(regulační procesy a ŽP)

Prostředí/klima pro akce

8

Tvorba hodnoty a BSC Hodnota pro akcionáře

Celková návratnost

pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI (cash flow návratnost investice)

Hledisko akcionáře

ř.

Pr

Hodnota pro zákazníka

Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika segmentů zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Přímá měřítka kvality

2006

Náklady na kapitál

p r o c e s ů

K a p itá lo v ý tr h

Tr h a výr s lu o b že ků b

H l e d is k o v ni t

of ita bi lit a

Procesy, činnosti a aktiva podniku

Hodnota podniku

T p r rh ác e

Hledisko znalostí a růstu Hledisko zákazníka


m O d b se

a ně a z a c e li er a e Hodnota pro zaměstnance

Odměňování na bázi hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života 9

TSR - celkový výnos pro akcionáře

Cena akcií

Kapitálový výnos

Cena akcií (vložené prostředky)

Dividendy Budoucnost

Přítomnost

Celkový výnos pro akcionáře = kapitálový výnos + dividendy 2006


10

Paradox růstu

Nárůst

Rozpětí CFROI = CFROI - WACC

Ničí hodnotu

Rozšiřuje hodnotu

Uvolňuje hodnotu

Omezuje hodnotu

Růst aktiv

Pokles Objem aktiv

Pod cenou kapitálu

WACC

Výkonnost společnosti (CFROI)

Nad cenou kapitálu

Paradox růstu – růst může buď vytvářet nebo ničit hodnotu 2006


11

Rozdíl mezi produktovým a klientským přístupem Od trhu prodejců k trhu klientů

produktový • prodej produktů a služeb univerzální produkty stejný přístup ke klientele plošná nabídka produktů administrativní řízení FS obecná propagace a reklama neprovázané konkurující si distribuční kanály organizace banky podle produktů řízení banky podle objemů prodeje

klientský řízení vztahů s klienty pokrytí potřeb klientů diferencovaný způsob obsluhy produkty na míru, balíčky komplexní finanční služby FS specifické formy podpory vztahů optimalizace distribučních kanálů organizace banky podle klientských segmentů řízení banky podle ziskovosti segmentů trhu měření spokojenosti zákazníků

Přechod od produktovému ke klientskému přístupu znamená zásadní změnu v organizaci a řízení banky 2006


12

Výkonná řídící struktura Dozorč Dozorčí rada Interní Interní audit Vztahy s akcioná akcionáři

Aktivity/Hodnotová Aktivity/Hodnotová centra

• Zaměření na klienta a generování příjmů • Struktura: • Corporate • Retail BU • Finanční trhy • Kapitálové trhy

Představenstvo

Výbor pro řízení zení aktiv a pasiv Výbor pro řízení zení úvěrů Výbor pro řízení zení zdrojů zdrojů

Řízení zení

• Strategické řízení • Řízení aktiv a pasiv • Finanční řízení • Účetnictví a Controlling • Řízení rizik (tržní, úvěrová, provozní)

Podpů Podpůrné rné služ služby

• Řízení lidských zdrojů • ICT • Majetek a zásobování • Podpora provozu (back office, platební styk, …)

Organizační uspořádání banky je orientováno na klienty 2006


13

Zákaznické skupiny v rámci segmentu Segment Právnické subjekty Masový trh

Ztrátoví klienti

176.833 klientů Ziskovost mezi 0 a 25.000 CZK 71% všech klientů

62.044 klientů Ziskovost záporná nebo nulová 25% všech klientů

Top klienti

978 klientů Ziskovost přes 250.000 CZK 0,4% všech klientů

2006

Klíčoví klienti

8.931 klientů Ziskovost mezi 25.000 a 250.000 CZK 3,6% všech klientů

Pozn: Všechny hodnoty v tomto příkladu jsou smyšlené


Top klienti

•973 právnických subjektů (PS) •0,4% všech klientů - PS •ziskovost > 250.000 CZK •83,2% má u banky běžný účet •63% má u banky úvěr •22,6% využívá internetového bankovnictví •téměř polovina využívá produktů investič. bankovnictví •dvě třetiny těchto klientů (64%) jsou společnosti s obratem vyšším než 100 mil CZK ročně •71% těchto klientů je z kraje NN •84% jsou společnosti obchodní 11% jsou společnosti strojírenské, 5% spol. telekom. •pouze 17% TOP klientů jsou akciové společnosti 14

Podnikatelský model universální banky

Podnikání banky lze popsat pomocí procesně orientovaného podnikatelského modelu Vnější faktory a zájmové skupiny:

Zákazníci, Konkurenti, Regulátor, Společenské prostředí, Akcionáři / Vlastníci, Dodavatelé, Kapitálové trhy, Mezinárodní a národní ekonomika Hledisko konkurence: Fyzické osoby a podnikatelé

klíčové podnikatelské procesy Vývoj nových produktů

Podniky

Distribuce produktů a služeb

Instituce

Řízení portfolia

Geografické hledisko: Místní trh Zahraniční trhy - regiony

Trhy 2006

proces strategického řízení

Obsluha a péče o klienta IT

procesy řízení zdrojů

Podpora podnikání

Řízení rizik

Finanční řízení

Řízení lidských zdrojů

Podnikatelské procesy

Parametry produktů: •Pevná/pohyblivá úroková sazba Dodavatelé IT •Splatnost •Zajištění

Fyzické osoby

Zprostředkování prodeje

Podniky & podnikatelé

Úvěrové produkty: •Půjčky Obchodníci s CP •Hypotéční úvěry •Kreditní karty •Pronájmy Ostatní distributoři •Akreditivy

Neziskové organizace

Vklady: Poskytovatelé •Běžné účty outsourcingu

Vydavatelé kreditních karet Poskytovatelé hypoték

•Termínované účty •Spořící účty

Hotovostní operace: •Řízení operací

Správa aktiv: •Podílové fondy Bezpečnostní •Kapitálové operace •Deriváty

agentury

Pojišťovny

Aliance


Financční instituce Státní správa Sekundární trhy:

Ostatní bankovní služby

Klíčové produkty/Služby

Banky, Investiční společnosti Obchodované společnosti

Zákazníci 15

Typy kapitálu Potřeba kapitálu

Zdroje kapitálu

Vlastní zdroj Solventnost Pokrytí rizik, kterým banka čelí

Účetní kapitál Účetní hodnota kapitálu

Základní kapitál Akciový Fondy, rezervy

Dodatkový kapitál

Dluhové nástroje, rezervy Podřízený dluh

Typy kapitálu

Tržní kapitalizace Trhem stanovená hodnota akcií

Rizikový kapitál

Kapitál pro pokrytí rizik, kterým banka čelí (komplexní a specifický přístup)

Regulatorní kapitál Kapitál požadovaný regulátorem pro pokrytí rizik (zjednodušený a zobecněný přístup)

Účel jednotlivých typů kapitálu: • Kolik má banka kapitálu z účetního hlediska? – Účetní kapitál • Jak je banka vnímána trhem? – Tržní kapitalizace • Jak je skutečně z ekonomického hlediska kapitál „zaměstnán“ pro oblasti podnikání? Rizikový kapitál • Splňuje banka požadavky regulátora na výši kapitálu? – Regulatorní kapitál 2006


16

Bankovní dohled

Basilejský výbor pro bankovní dohled – mezinárodní autorita

The Basle Committee on Banking Supervision is a Committee of banking supervisory authorities which was established by the central bank Governors of the Group of Ten countries in 1975. It consists of senior representatives of banking supervisory authorities and central banks from Belgium, Canada, France, Germany, Italy, Japan, Luxembourg, Netherlands, Sweden, Switzerland, United Kingdom and the United States. It usually meets at the Bank for International Settlements in Basle, where its permanent Secretariat is located.

• • • • •

Kapitálová přiměřenost: (konzultativní dokumenty, nejsou dosud platné) Oblast řízení rizik: Vnitřní kontrolní systém: Další dokumenty: Detailní seznam dokumentů týkající se obezřetného podnikání bank

• • •

Zákon č. 6/1993 o ČNB – nezávislost centrální banky Zákonč. 21/1992 o bankách – podmínky pro podnikání bank Předpisy obezřetného podnikání

ČNB vykonává dohled nad podnikáním bank na území ČR

– – – – –

Licencování a souhlasy Konsolidace, kapitálová přiměřenost, úvěrová angažovanost Řízení rizik Kvalita aktiv Ostatní

Požadavky regulátora mají významný dopad na strukturu aktiv a pasiv, na ziskovost banky a na náklady spojené s dodržením opatření ČNB 2006


17

Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC

KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC

Spokojenost zákazníka

•

Úroveň obsluhy:

•

80% hovorů přijatých do 20s

•

Čas na e-mail/fax odpovědi:

•

80% odpovědí do 24 hodin

•

•

•

Plně automatizované hovory:

•

65 %

•

Průměrná doba hovoru:

•

150s

•

• •

Procento vyřízení hovorů

Počet hovorů na operátora:

Průměrná doba zpracování:

• •

• •

min 80, 1350 za měsíc 30s

•

Procento nežádoucí fluktuace:

•

Maximálně 7 % ročně

•

Počet monitorovaných hovorů:

•

1 % počtu hovorů

• •

2006

90 s

Počet zrušených nepřijatých hovorů

•

Zaměstnanci

Procento chyb:

•

0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 %

•

Efektivnost procesů

Nejdelší čekací doba:

Rozsah školení:

Nedostupnost operátora


• •

6 - 7 dní za rok 90 min

18

Dekompozice zisku (1)

Dekompozice zisku se provádí podle modelu: ROE

Kapitálový multiplikátor

x

Celková úroková marže

+

Čistá úroková marže Čisté úrokové rozpětí Prům.sazba úročených aktiv

2006

-

+

Prům.sazba úročených pasiv

ROA Celková neúroková marže

x

Celková ostatní marže

+

-

Daňová marže

Ukazatel výnosových aktiv Zisk z čisté úrokové pozice

Čistá úrok. pozice vztaž. na úročená aktiva

x


Průměrná sazba úročených pasiv 19

Role „Treasury“ FINANČNÍ TRH UMÍSŤOVÁNÍ

TRADING TREASURY

ČERPÁNÍ

ÚROKOVÉ RIZIKO

POBOČKA

POBOČKA ÚVĚRY

POBOČKA

KLIENTI

POBOČKA

VKLADY

ÚČEL TREASURY: • • • 2006

Řízení aktiv a pasiv v bance Centralizace řízení úrokového rizika Obchodování na finančních trzích (pro banku i spekulativně) ERFS - 1 - Shrnutí látky EBF 1 a 2

20

Metody oceňování vnitřních zdrojů

Centralizované řízení redistribuce vnitřních zdrojů vyžaduje zavedení metod jejich oceňování •

pool – zásobník peněžních zdrojů

•

jednoduchý pool – soustředěny všechny zdroje bez rozdílu splatností a měn

•

– –

různý počet podle splatností, měn hrubá x čistá metoda = všechny zdroje x jen vyrovnávání vlastní bilance

– – –

přeceňování nepracuje s časovou hodnotou peněz nemožnost měřit ziskovost konkrétních případů

– – –

krátko, středně, dlouho – dobé zdroje měny přeceňování

vícenásobný pool – rozlišení z časového hlediska

aktiva

Externí aktiva

pasiva

Externí pasiva Vnitrobankovní zdroje

aktiva Krátkodobá externí

Střednědobá externí

Dlouhodobá externí

Krátkodobá externí Krátkodobá vnitrobankovní Střednědobá externí Střednědobá vnitrobankovní Dlouhodobá externí

Dlouhodobá vnitrobankovní

vícenásobný pool

Jednoduchý pool 2006

pasiva


21

Vnitrobankovní výnosová křivka

úrok

IFTP - vnitřní oceňování redistribuce zdrojů • redistribuce zdrojů v bance • centrála banky přebírá odpovědnost za řízení likvidity a úrokového rizika Sazba aktiva klient

7

Sazba aktiv pobočka

Spread aktiva

6

Spread z nesouladu

5

Sazba pasiva pobočka

Vnitrobankovní výnosová křivka

Spread pasiva 2

I 1 2006

Sazba pasiva klient

I

3


splatnost

22

Vyhodnocení gapové analýzy

růst

Úrokový příjem

pokles

Úrokové sazby

Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika

2006

RŮST

POKLES

POKLES

RŮST

pozitivní

negativní

gap


23

Změny hodnoty aktiv a pasiv

Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady eliminovány nebo minimalizovány Změna kursu

zisk

ztráta

Změna úroků Kvalita úvěrů aktiva

pasiva

Pokles akcií

aktiva

pasiva

aktiva

pasiva

Výše PMR

… Výchozí bilance 2006

Bilance – změna A


Bilance – změna B 24

Úspěšná nabídka optimalizuje vztah klient – produkt – distribuční kanál za podmínky efektivnosti podnikání pro banku

b . ka n á ly ATM

2006

is tri

Klient

Pobočka

D

Klient

Integrované řešení

Multi-kanálové řešení

Produkt

Jeden distribuční kanál

Produkt

•

Optimalizace nabídky a nákladů

Internet Call PC Centrum

GSM Banking


25

Shrnutí látky EBF 1 a 2

Recommend Documents