ServiceCultuur
EBOOK CultuurBarbarenspel
EBOOK CultuurBarbarenSpel
www.servicecultuur.nl
Alsjeblieft. Een eBook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit eBook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en Anneke Gros
1
Wat is het CultuurBarbarenSpel?
Het CultuurBarbarenSpel is een bordspel waarbij de deelnemers met behulp van cultuurkaarten, opdracht- en vraagkaarten discussiëren over de huidige en gewenste organisatiecultuur.
• Het zichtbaar maken van de onderbelichte cultuurkanten. • De kernwaarden van de organisatie of de kernwaarde klantgerichtheid toetsen aan de werkelijkheid.
Doelstellingen van het spel: • Een dialoog in de organisatie op gang brengen. • Betekenis geven aan cultuurelementen in de organisatie die eerst onzichtbaar waren. • Het boven water halen van elementen die aan verandering toe zijn.
2
Wat kun je ermee bereiken?
Het CultuurBarbarenspel geeft deelnemers
waarder vastgelegd, zodat het verslag in-
een andere bril om naar hun organisatie te
gezet wordt bij vervolgstappen. Iedereen
kijken.
kan zo met een gerust hart discussiëren
Het spel zet management en medewerkers
zonder dat opmerkingen verloren gaan.
aan tot praktische verandering van de hui-
De verbetermotor naar de gewenste cul-
dige naar de gewenste cultuur:
tuur kan gestart worden.
• management en medewerkers komen in beweging. • krijgen inzicht in de organisatiecultuur. • iedereen is op een laagdrempelige manier betrokken bij discussie. • waardevolle opmerkingen, voorbeelden en oplossingen worden door de schatbe3
Wanneer zet je het spel in?
Het CultuurBarbarenSpel kan in veel verschillende situaties worden ingezet. Voor de organisatie: • bij het doorvoeren van een cultuurverandering • na een reorganisatie • bij snelle bedrijfsgroei Voor management: • onderlinge overeenkomsten en verschillend bediscussiëren • bij markt, product of doelgroepverandering
Voor afdelingen/teams: • medewerkers van verschillende afdelingen zijn samengevoegd • afdelingskernwaarden toetsen aan visie en beleid • als een andere werkwijze wordt gevraagd Je kunt het spel op verschillende manieren en niveaus inzetten. Eerst het management en dan teams, of door de lagen van de organisatie heen, of een enkel team. Voor individuele medewerkers: • bij loopbaanvragen
• toetsen nieuw beleid met huidige cultuur
4
Hoe werkt het?
De 0-meting Hoe is het nu. Iedereen wordt gevraagd individueel na te denken. Iedereen krijgt een A4 en geeft op de schaalverdeling aan welke bedrijfscultuur er nu is. Het spel Het spelbord bestaat uit vier gekleurde vlakken. Ieder vlak en kleur staat voor een bedrijfscultuur. Maximaal acht spelers per spelbord trekken om de beurt een spelkaart. De op-
past bij de huidige organisatiecultuur. Het antwoord is ja of nee. Komen de spelers er niet uit dan trekken zij een opdracht- of vraagkaart. Het spel duurt twee tot drie uur. Het resultaat Zijn alle kaarten besproken dan ontstaat het beeld van de huidige organisatiecultuur met zijn dominante en onderbelichte kanten. Dit vormt de start voor de verbetermotor.
dracht is om met zijn allen te besluiten of het cultuurkenmerk dat op de kaart staat,
5
De verbetermotor starten
Trajectbegeleiding Na het spel is het huidige cultuurprofiel van de organisatie helder. In het vervolg kunnen verdere stappen genomen worden om inzicht te krijgen in de gewenste cultuur. De informatie van de schatbewaarder geeft hiervoor de aanzet. Een voorstel voor cultuurverandering wordt in beeld gebracht. Een eerste aanzet voor een plan van aanpak wordt gemaakt. Wij begeleiden het traject bij vervolgstappen in de organisatie met korte workshops, werkplekcoaching en trajectcoaching met directie en/of management.
6
Herkenbare patronen in transities
'Het liefst willen we iemand die gewoon op ons lijkt' De cultuur binnen een organisatie bestaat uit meer dan procedures, structuur en gedrag volgens richtlijnen. Zeer bepalend is ook de wijze waarop managers omgaan met invloed en macht (aansturing) in combinatie met de denk- en handelswijzen, verhalen en uitspraken van medewerkers. Zeg maar de gemeenschappelijke verstandhouding tussen management en medewerkers. De organisatiecultuur wordt verder gevormd door heersende ideeën die de medewerkers uitdragen en inlijven als waarden, normen en overtuigingen. Die waarden worden vooral in de eerste tien levensjaren bepaald door nationaliteit, opvoeding en opleiding. Een bedrijf kan die waarden van medewerkers daarom slechts beperkt vormen of wijzigen: je kunt je medewerkers immers niet opnieuw gaan opvoeden. Waarden bepalen vaak onbewust het gedrag. In organisaties leidt dit tot overeenstemming over wat men goed of slecht vindt. Groepsnormen ontstaan: zo doen we het hier en dit vinden we belangrijk. Een voorbeeld van vertaling van een waarde naar een norm: • Waarde:
'We zijn loyaal aan het bedrijf.'
• Norm: 'We komen op tijd omdat we dit belangrijk vinden.' vii
Bij werving en selectie van nieuwkomers komt vrijwel altijd de vraag aan de orde of de kandidaat 'binnen de organisatie past'. Het liefst nemen we iemand aan die 'gewoon op ons lijkt'.
De ongeschreven regels: 'Dat is toch heel gewoon? Zo doet iedereen dat toch?' De organisatiecultuur is een geheel van geschreven en ongeschreven regels tussen management en medewerkers onderling en in het contact met de buitenwereld. Juist de ongeschreven regels zijn het moeilijkst te duiden, te herkennen en te veranderen omdat ze volgens iedereen 'gewoon' en 'vanzelfsprekend' zijn. Zo doet iedereen dat toch? Deze waarden en normen vormen de binnenkant van de organisatie. Zeg maar: zo zijn onze manieren. Symbolen als logo, huisstijl, taalgebruik, pand en inrichting vormen de buitenkant en zijn een zichtbare uiting van de organisatiecultuur. Deze symbolen zijn het eenvoudigst te veranderen. Gedrag, de waarden, de ongeschreven regels veranderen, wordt al een stuk lastiger en moeilijker te managen. Een belangrijke functie van de heersende organisatiecultuur is het verminderen van onzekerheid en het bieden van houvast. Vooral in nieuwe en vaak bedreigende situaties, zoals reorganisaties, transities en strategieverandering door veranderende wensen van de klant, wordt men zich pas bewust van de heersende organisatiecultuur. Er moet iets veranderen, maar dat gaat juist tegen alle bekende routines en ongeschreven regels in. viii
Het begint bij een cultuurverandering Omgevingsfactoren vragen, vaak dringend, om een verandering van strategie. Dat kan leiden tot het besef dat de heersende organisatiecultuur niet meer past. Er is verandering nodig. Processen en strategie zijn nog wel aan te passen maar dat is niet voldoende. Wil je aangepaste processen en een nieuwe strategie tot een succes maken dan is een cultuurverandering nodig. En dat gaat over mensen en hun waarden, normen, overtuigingen en opvattingen. Waar staan we nu? Inzicht in de huidige organisatiecultuur is voor elke organisatie belangrijk: • Wat laten wij als collectief zien? • Waarom laten wij dat zien? • Wat voor soort cultuur zijn wij? • Passen wij in de familiecultuur, de marktcultuur, hiërarchische cultuur of de creatieve cultuur? Hier moet een helder beeld van zijn. En waar willen we uitkomen? Pas daarna kijk je naar de gewenste veranderingen in de organisatiecultuur: • Wat wordt van de huidige cultuur gewaardeerd en moet worden behouden? • Wat moet veranderen aan de organisatiecultuur? • Welk gedrag past bij de gewenste organisatiecultuur en bij de door de omgeving gevraagde vernieuwingen?
ix
Het ontwikkelen van gewenst gedrag vraagt tijd. Er wordt een verandering gevraagd van de medewerkers. Ze worden uit hun comfortzone gerukt. Want iets gaat veranderen tegen alle routines in. Allerlei zaken zijn nieuw, er zijn nog geen ankers. Verandering leidt tot onzekerheid en angst. Angst voor fouten maken, voor verantwoordelijkheden, voor baanverlies. Er ontstaat weerstand. Er wordt houvast bij elkaar gezocht, wat de angst en weerstand versterkt. Anker 1: Het management geeft het voorbeeld Nieuw voorbeeldgedrag top-down is nodig. Nieuw voorbeeldgedrag geeft medewerkers toestemming en houvast om aan overtuigingen, waarden, normen en veranderend gedrag te werken. Voorbeeld: in de oude cultuur werd het maken van fouten zwaar aangerekend. Medewerkers verzwegen gemaakte fouten uit angst om afgerekend te worden. In de nieuwe cultuur worden fouten gezien als helpend voor de organisatie: ‘Meld waar het fout gaat. We lossen het op en leren ervan om het de volgende keer te voorkomen’. De leidinggevende dient het goede voorbeeld en ook vertrouwen aan de medewerkers te geven. Zonder goed voorbeeldgedrag geen volgers. Ook voor leidinggevenden geldt dat zij ooit bij de organisatie zijn gaan werken omdat de oude organisatiecultuur zo goed bij hen paste. Ook voor de leidinggevenden geldt dat goede begeleiding en coaching noodzakelijk is. Als bij de medewerkers voldoende vertrouwen is, ontstaat ruimte voor veranderingen bottom-up. Maar het Top-down voorbeeldgedrag is daarbij het eerste en belangrijkste anker. Anker 2: Helpers Het tweede anker vormen de helpers. Zij zijn de medewerkers die ooit bij de organisatie zijn gaan werken en zich hebben geschikt in de huidige organisatiecultuur. Maar zij hebben
x
gedrag in zich dat niet werd aangesproken. Juist in de gewenste organisatiecultuur wordt dat latent aanwezige gewenste gedrag aangesproken. Zij zijn het voorbeeld op de werkvloer en vervullen daarmee de rol van helper. Gewenst gedrag leg je niet zomaar op. Natuurlijk kun je het de medewerkers vertellen en ze zullen het rationeel wel begrijpen. Maar uitvoeren is heel iets anders. En sommige medewerkers zullen nooit het gewenste gedrag vertonen. Dat is geen onwil, ze kunnen het niet. Belangrijk is dat hun kwaliteiten nog steeds gewaardeerd en gerespecteerd worden. Die waren tenslotte voor de verandering het gewenste gedrag. Ondanks alle inspanningen van de kant van de organisatie en van de medewerker, kan de conclusie zijn dat afscheid van elkaar nemen een juiste oplossing is. Een medewerker die niet past in de organisatiecultuur vormt een belemmering voor zijn persoonlijke groei en voor de groei van de organisatie. Werken aan de organisatiecultuur: met alleen een nieuw logo kom je er niet Een organisatie die moet veranderen, redt het niet met simpelweg een leuk nieuw logo, een aangepaste huisstijl en een imponerend nieuw bedrijfspand op een zichtlocatie. Eerst is er inzicht nodig in de bestaande cultuur, en dan vooral het deel dat 'onder water' ligt, zoals bij een ijsberg. Je ziet het niet, maar het is er wel. En je kunt er wel degelijk op zinken.
xi
