M a na ž e r s k é dov e d nos t i v práci editele školy seminá pro školský management – jaro 2010
1. Stanovení osobní vize – koncepce • je jasná, konkrétní, p sobivá a aktivující p edstava budoucího asu, dosažených výsledk , postavení nebo zp sobu života • usm r uje nás na životní cest • pomáhá nám rozhodovat v mnoha situacích • dodává nám energii pro každodenní práci • bez jakékoli vize lze také spokojen žít a existovat • lidé s jasnou vizí však dosahují podstatn lepších výsledk ve svém zam stnání i v osobním život Práce bez osobní vize: • lidé si nedokáží ujasnit, co vlastn cht jí • lov k není d sledný, snadno se vzdává • p icházejí deprese z nedostatku smyslu života • vize neodpovídá kariérovému zam ení jedince Principy stanovení osobní vize: A/ vize, kterou si jedinec stanoví, by m la být v souladu s jeho vlastním obrazem talentu, schopností, pot eb, postoj a hodnot B/ vize má mít formu jasné a konkrétní p edstavy C/ vize by m la mít citový náboj D/ vize se stane stimulem aktivního jednání
2. Stanovení priorit • Množství každodenních úkol nás n kdy uvádí v zoufalství. • P edstava, co všechno máme zajistit a co m že nastat, když se to nepoda í frustruje a vy erpává. • P esto nejsou všechny z t chto inností stejn d ležité a ne všechny mohou p i nespln ní p inést stejn nep íjemné následky. • Systematický p ístup ke stanovení priorit nám pom že soust edit se na v ci podstatné a svou práci lépe organizovat. Problémy, které nastávají p i nestanovení nebo špatném stanovení priorit: • lov k nestíhá d ležité v ci • lidé si špatn stanovují priority, nechápou správn poslání své innosti • lidé nedelegují Zásady stanovení priorit: • prvním krokem je soupis úkol , které je t eba provést • odhadneme asovou dotaci pot ebnou pro pln ní jednotlivých úkol • nejd ležit jší úkoly jsou ty, které souvisejí s vizí • posoudíme, které úkoly jsou naléhavé • stanovíme priority a jejich po adí • v pr b hu asu budeme priority a jejich po adí m nit
3. Organizování vlastního asu a práce -
Velká ást dnešních manažer uvádí nedostatek asu jako sv j nejv tší problém. Doba vyžaduje mimo ádné nasazení a tlak na produktivitu potla uje ohledy na osobní pohodu. P esto si velkou ást problém vytvá ejí manaže i sami nevhodným p ístupem k organizování práce vlastní a práce ostatních.
Efektivita p i ízení asu • vize je základem plánování našeho asu • vizi rozpracujeme do díl ích cíl • pln ní cíl a úkol zapracujeme do svých ro ních, m sí ních, týdenních program • plánujeme pouze 60% svého asu • p i plánování asu respektujeme sv j denní rytmus • náro né aktivity naplánujeme do doby s minimálním rušením • bráníme si sv j as p ed narušením zven í • v pr b hu týdne bychom si m li vytvo it prostor pro rodinu, p átele a relaxaci
4. Základy vyhledávání a výb ru spolupracovník • Správný výb r pracovník ovlivní úsp šný výkon práce jednotlivých útvar a tím i výsledky organizace. • P ekotné vyhledávání a p ijímání pracovník m že vést ke zna ným ztrátám, zejména pokud jde o zvláš odpov dná manažerská místa, kde chyba v rozhodování nebo ízení m že znamenat zna ný finan ní dopad na firmu. • Dnes už se organizace snaží ešit otázky výb ru zam stnanc systematicky a odpov dn . • P i výb rových ízeních se vyplatí dodržování n kolika zásad: Zp sob vyhledávání a vybírání spolupracovník : Vyhledávání a výb r spolupracovník má ur itý postup. • Jakmile vznikne nové místo v organizaci , m li bychom jasn stanovit požadavky na tuto funkci, okruh, ze kterého budeme získávat uchaze e a zp sob, jakým je budeme vyhledávat. • Následuje etapa získávání lidí a informací o nich (životopisy, reference..). • P ijatelní jednotlivci pak procházejí dalším výb rovým ízením, zejména osobními pohovory (n kdy spojenými i s jinými metodami). • Poté dochází k rozhodování, nakolik který zájemce o práci odpovídá stanoveným požadavk m. Dále : • stanovujeme požadavky na místo (funkci) • využíváme r zných zdroj • oslovujeme lidi z vlastní firmy • hledáme kolegu do týmu a pracovníka do organizace • minulé události hodn napoví o chování lov ka v budoucnu • je d ležité p ipravit si p ed pohovorem jeho strukturu
• • • •
osobní pohovor by m l mít charakter p átelského povídání situa ní otázky jsou velmi dobrým diagnostickým nástrojem nep ímými otázkami m žeme zjistit citliv jší skute nosti pohovor je dialog
5. Dosahování efektivity týmu
• Zásady týmové práce mají - až na n kolik výjimek - všeobecnou platnost. • Vedoucí tým zd raz ují p i sestavování a práci s týmy p edevším odbornou stránku a zastoupení r zných profesí, které jsou d ležité pro spln ní úkolu. • Mén si všímají psychologického profilu jednotlivc a organiza ních stránek práce týmu – domnívají se, že tyto záležitosti budou fungovat jaksi samy sebou. Zásady : • zvážit, zda je úkol v bec vhodný pro týmové zpracování • týmovou práci a týmové rozhodování je pot eba ídit • je d ležité, aby byli všichni lenové týmu pr b žn informováni •
ešení problém v týmu
• snaha o dosažení vzájemného konsensu • vyzývání ml enlivých
Upev ování : • Sebelépe organizovaný a ízený tým nemusí ve svých lenech vyvolat pocit sounáležitosti. • Lidé mohou být platnými leny týmu, protože to vyhovuje jejich zájm m nebo protože sem byli direktivn za azeni. • Pak je ale tým náchylný na stresové situace, , konflikty i jakékoli jiné ohrožení a p i první krizi selhává nebo se rozpadá, protože osobní zájmy jsou siln jší. • Soudržný tým dokáže p ekonávat p ekážky, vytvá í u svých len pocit d v ry a radosti ze spole né práce • tým by nem l být p íliš velký • zd raz ujme spole né cíle • poukazování na nebezpe í zven í stmeluje tým • zajímejme se o názory a pot eby ostatních • vynechejme silná slova, potla me ironie i zesm š ování • hledejme p ednosti druhých a vlastní nedostatky • slabší lenové týmu pot ebují ochranu • je t eba vtáhnout všechny leny týmu do spole ného úsilí
6. Poznávání lidí a jejich potencionálu • Lidé skrývají mnoho vloh, které vždy neprojeví a které se tak v jejich práci nerealizují. • P itom by tento talent mohl p inést mimo ádný užitek zam stnavateli i pracovníku samotnému. • Pak nem že vzniknout situace, ve které by mohl jedinec sv j talent projevit, a zam stnanec nadále vykonává svou práci, aniž by své schopnosti realizoval. • P itom ve své sou asné práci podává problémový výkon, protože pro ni nemá intelektové i povahové p edpoklady. • Poznání a využité potenciálu lidí není vždy snadné, stojí však za to investovat do n j as a riskovat p ípadný neúsp ch. Zásady p i poznávání lidí • tvorba komplexního úsudku o schopnostech pracovníka • vyhledání p í in problému a vyvarování se unáhlených soud • systematická tvorba situací, vedoucích k poznávání druhých • delegování postupn náro n jších úkol • tolerance po áte ních nedostatk • zájem o lidi – co by rádi d lali a ím se zabývají ve volném ase
7. Motivování lidí • Úkolem motivování je v praxi jednak dosažení lepších pracovních výsledk , ale také posílení týmové práce, stabilita zam stnanc , jejich ochota zm nit práci nebo si zvýšit kvalifikaci. • Jsou motivy, které vytvá ejí spokojenost a stabilitu (dobré pracovní prost edí , mezilidské vztahy), a motivy, které spíše stimulují k vyšším výkon m (perspektiva kariérního r stu, odbornost). • astým názorem je, že celý problém motivace eší peníze. Finan ní odm na je skute n velmi silným motiva ním prost edkem. • Krom toho však existuje mnoho dalších nástroj motivace, které mohou být zas ur itých okolností dokonce siln jší : • poskytnutí jistoty zam stnání • správn formulovaná pochvala • zaujetí zajímavým úkolem • možnost odborného rozvoje • uznání spolupracovníky • hrdost na firmu... Zásady : • Motivy lidí se liší. • Co p sobí siln na jednoho, nemusí nutn druhého ovlivnit • Dobrý vedoucí umí motivovat podle situace : podle kvality lidí, které má k dispozici.
• na moráln slabé jedince p sobí pouze postih nebo ohrožení jistot • pro lidi se st ední úrovní morálky je vhodné vytvo it a uplat ovat systém trest a odm n • nejlepší pracovníky je vhodné motivovat projevy úcty, d v ry, participace • ím je vyšší úrove pracovních schopností, tím více volnosti má pracovník dostat • zvlášt silný motiva ní nástroj je osobní p íklad vedoucího
8. Zadávání úkol Manaže i považují zadávání úkol za zdánliv jednoduchou innost. • Zde ale vzniká nejvíce chyb, nedorozum ní a pocit demotivace u pod ízených, kte í zadaný úkol pochopili špatn , jinak nebo k n mu p istoupili s nechutí. • Podle úrovn zadání vypadá i výsledek. • Existuje n kolik jednoduchých pravidel pro zadávání úkol . P i jejich uplat ování správné zadávání úkol není problém. Problémy p i nesprávném zadávání úkol : 1. lidé zám rn pochopí úkol špatn 2. lidé necht pochopí úkol špatn 3. pracovník odkládá spln ní úkolu Zásady zadávání úkol - S M A R T (hladký, pr razný) P i ukládání úkol je pot eba dbát ur itých parametr , viz S M A R T, dále pak : zp tná vazba, dostate ná náro nost a možnost sout žení. S - specifikace M – m itelnost A – akceptování úkolu R – reálnost T – termín a trasování
9. Hodnocení práce ostatních 1. 2. 3. 4. 5.
když chybí hodnocení, lidé nemají zp tnou vazbu lidé se p estávají snažit lidé si neuv domí své osobní nedostatky problematická komunikace o dlouhodobých cílech formální hodnocení
Obsah hodnotícího pohovoru: • Systematické hodnocení by se m lo opírat o firemní systém. To znamená o sm rnice a dokumenty. • M lo by být vedením firmy organizováno tak, aby v ur itém období (1x za rok) prob hly pohovory se všemi zam stnanci, po ínaje vrcholovým vedením a kon e adovými pracovníky b hem n kolika týdn . • Výstupy by pak m ly být poskytovány personálnímu útvaru pro pot eby rozvoje lidských zdroj a plánování kariéry. • Pokud takový systém v organizaci neexistuje, je pot ebné, aby si celou záležitost vedoucí zorganizoval sám. Zásady: 1. pracovník a vedoucí se na hodnotící pohovor p ipravují 2. pro pohovor je zajišt na klidná místnost bez vyrušování
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
na po átku dáme v d t, že hodnocení bude pozitivní vhodným za átkem je dotaz na práci následuje uznání pozitivních výsledk práce teprve pak probereme negativní skute nosti hodnotící pohovor musí mít náležitou formu výsledky práce zam stnance nesrovnáváme s ostatními hodnotící pohovor se má vztahovat k výsledk m práce, k úrovni výkonu pracovníka a k možnostem zlepšení, nikoliv k finan ní odm n 10. hodnotíme celé sledované období 11. hodnocení zakon íme konkrétními úkoly
