Sem vložte zadání Vaší práce.
České vysoké učení technické v Praze Fakulta informačních technologií Katedra softwarového inženýrství
Diplomová práce
Zpoplatnění IT služeb Bc. Michael Rejzek
Vedoucí práce: prof. Ing. Jiří Voříšek, CSc.
6. května 2013
Poděkování Děkuji vedoucímu diplomové práce prof. Ing. Jiřímu Voříškovi, CSc. za cenné rady a připomínky a metodické vedení práce. Děkuji také všem účastníkům průzkumu na toto téma za jejich vstřícný postoj. Množství odpovědí pro mě bylo milým překvapením.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem předloženou práci vypracoval samostatně a že jsem uvedl veškeré použité informační zdroje v souladu s Metodickým pokynem o etické přípravě vysokoškolských závěrečných prací. Beru na vědomí, že se na moji práci vztahují práva a povinnosti vyplývající ze zákona č. 121/2000 Sb., autorského zákona, ve znění pozdějších předpisů, zejména skutečnost, že České vysoké učení technické v Praze má právo na uzavření licenční smlouvy o užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona.
V Praze dne 6. května 2013
.....................
České vysoké učení technické v Praze Fakulta informačních technologií c 2013 Michael Rejzek. Všechna práva vyhrazena.
Tato práce vznikla jako školní dílo na Českém vysokém učení technickém v Praze, Fakultě informačních technologií. Práce je chráněna právními předpisy a mezinárodními úmluvami o právu autorském a právech souvisejících s právem autorským. K jejímu užití, s výjimkou bezúplatných zákonných licencí, je nezbytný souhlas autora.
Odkaz na tuto práci Rejzek, Michael. Zpoplatnění IT služeb. Diplomová práce. Praha: České vysoké učení technické v Praze, Fakulta informačních technologií, 2013.
Abstract This master thesis is dedicated to charging for use of internal’s IT services by business units and the goal is to describe and introduce this topic to the reader and help him decide about implementation this mechanism or improve already implemented solution. This thesis is focused mainly on operational aspects and less on financial aspects, which, including scope, makes this thesis unique on the Czech or even international scale. The thesis is divided into two parts. The first part is analytical and the goal is to define assumptions for creation and further advancement of charging mechanisms for IT services in a company, to describe this issue in contrast with international standards and frameworks and to compare various methods of dividing IT costs and charging for them. I should analyze available literature and methods focused on this topic to fulfill the goal in the first part of this thesis. The second part is focused more practically. My goal is to conduct survey on this topic in Czech environment and companies. Then, as last chapter, I will create exemplary solution of charging for IT services and its principles. I should conduct survey among IT managers of Czech organisations and mainly use knowledge from previous chapters and my personal experiences from various projects to fulfill the goal in the second part of this thesis.
Keywords IT Chargeback, IT service, IT source, IT cost, ITIL, COBIT, IT Cost Optimization, IT cost transparency ix
Abstrakt Tato diplomová práce se věnuje zpoplatnění IT služeb poskytovaných interním IT oddělením ostatním útvarům v podniku a jejím cílem je komplexním způsobem toto téma popsat a představit čtenáři a pomoci mu tak v rozhodování o zavedení zpoplatnění IT služeb či vylepšení stávajícího řešení. Práce se zaměřuje především na provozní stránku věci a méně na finanční stránku a spolu s rozsahem jí to činí unikátní nejen v českém, ale i v mezinárodním měřítku. Práce je rozdělena na dvě fáze. První analytická fáze si klade za cíl definovat předpoklady pro tvorbu a rozvoj mechanismů zpoplatnění IT služeb ve společnosti, popsat přístup k této problematice v mezinárodních standardech a metodikách a srovnat různé přístupy k tvorbě dělení IT nákladů a jejich způsoby zpoplatnění. K dosažení cílů v první fázi mi bude dostačovat zejména analyzování dostupné literatury a metodiky, které se této problematice věnují. Druhá fáze práce je zaměřená více prakticky. V této fázi si kladu za cíl provést průzkum situace v českém prostředí. V poslední kapitole této práce vytvořím ukázkový příklad modelu zpoplatnění IT služeb a principu jeho fungování. K dosažení cílů v druhé části budu potřebovat provést průzkum mezi českými společnostmi a především využít znalosti nasbírané z předchozích kapitol práce a zkušenosti z projektů, kterých jsem byl účasten. Klíčová slova Zpoplatnění IT služeb, IT Chargeback, IT služba, IT zdroj, IT náklad, ITIL, COBIT, optimalizace IT nákladů, transparentnost IT nákladů x
Obsah Úvod
1
1 Základní vymezení pojmů 1.1 IT zdroj . . . . . . . . . 1.2 IT služba . . . . . . . . 1.3 Katalog IT služeb . . . . 1.4 IT Chargeback . . . . .
3 3 4 7 8
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
2 IT Chargeback v kontextu řízení 2.1 Financování . . . . . . . . . . . 2.2 Řízení a kalkulace nákladů . . . 2.3 Transparentní IT náklady . . . 3 IT Chargeback v kontextu 3.1 ITIL v3 . . . . . . . . . 3.2 COBIT 4.1 . . . . . . . 3.3 Dílčí závěr . . . . . . . .
. . . .
. . . .
IT . . . . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
financí 11 . . . . . . . . . . . . . . 12 . . . . . . . . . . . . . . 13 . . . . . . . . . . . . . . 14
mezinárodních standardů 17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4 Alokace nákladů, IT Chargeback modely 4.1 Identifikace IT zdrojů . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Členění nákladů IT zdrojů pro potřeby alokací 4.3 Alokování IT nákladů, alokační metody . . . . 4.4 IT Chargeback modely . . . . . . . . . . . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
25 26 35 36 49
5 Předpoklady pořízení a provozu 55 5.1 Předpoklady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.2 Programová podpora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 xi
5.3 5.4 5.5 5.6
Přínosy . . . . . . . . . . . Rizika . . . . . . . . . . . . Náklady pořízení a provozu Dílčí závěr . . . . . . . . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
67 70 71 71
6 Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí 6.1 Formální zavedení IT Chargeback . . . . . . . . . . . . 6.2 Překážky v adopci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Alokace nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Převod finančních prostředků . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Benefity ze zavedení IT Chargeback . . . . . . . . . . . 6.6 Problémy se zavedením nebo provozem IT Chargeback 6.7 Zahraniční průzkumy . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
73 75 78 79 81 82 85 86
7 Vytvoření IT Chargeback modelu 7.1 Identifikace . . . . . . . . . . . . 7.2 Alokace . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Informace . . . . . . . . . . . . . 7.4 Chargeback . . . . . . . . . . . . 7.5 Dílčí závěr . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
87 87 88 90 91 93
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
Závěr
95
Literatura
97
A Seznam použitých zkratek
101
B Obsah přiloženého CD
103
xii
Seznam obrázků 0.1
IT náklady jako procento provozních nákladů podle odvětví (Gartner, 2012) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
1.1 1.2
Základní pojmy a jejich souvislost s IT Chargeback . . . . . . . Postavení IT služeb v podniku (Voříšek, 2009) . . . . . . . . . .
3 6
2.1
Transparentní financování IT (na základě Giveloop.com) . . . .
15
3.1
Proces Správy financí služeb IT (Nadin Ebel a kolektiv, 2012) .
19
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16
Komponenty IT služby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Acyklický orientovaný graf závislosti komponent . . . . . . Komponenty IT služby - Lidské zdroje . . . . . . . . . . . Komponenty IT služby - Software . . . . . . . . . . . . . . Komponenty IT služby - Hardware . . . . . . . . . . . . . Komponenty IT služby - Hardware, stromový rozpad . . . Komponenty IT služby - Data . . . . . . . . . . . . . . . . Komponenty IT služby - Materiál . . . . . . . . . . . . . . Komponenty IT služby - Další zdroje . . . . . . . . . . . . Mainframe - Roční vyčíslení nákladů . . . . . . . . . . . . Hlavní přístupy alokování IT nákladů . . . . . . . . . . . . Metoda manuálního vážení . . . . . . . . . . . . . . . . . . Silné a slabé stránky alokačních metod (vlastní úvaha) . . Hierarchie účtování IT nákladů (na základě Gartner, 2010) Určení ceny služby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Výběr měrné jednotky IT služby . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
26 27 28 29 31 31 32 33 34 37 38 43 48 50 51 54
5.1
ITIL procesy bezprostředně ovlivněné IT Chargeback . . . . . .
56
xiii
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 5.3
Porovnání nároků IT Chargeback na vyspělost procesů (vlastní úvaha) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IT Chargeback - Architektura . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61 64
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14 6.15 6.16 6.17
Zastoupení firem podle odvětví činnosti . . . . . . . . . . . . . Zastoupení společností podle počtu zaměstnanců . . . . . . . Počet odpovědí dle odvětví a počtu zaměstnanců . . . . . . . Adopce IT Chargeback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Úvahy nad adopci IT Chargeback . . . . . . . . . . . . . . . . Adopce IT Chargeback podle odvětví . . . . . . . . . . . . . . Adopce IT Chargeback podle počtu zaměstnanců . . . . . . . Adopce IT Chargeback podle odvětví a počtu zaměstnanců . . Délka adopce IT Chargeback ve společnosti . . . . . . . . . . Překážky v adopci IT Chargeback . . . . . . . . . . . . . . . . Alokace IT nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alokace IT nákladů podle velikosti společnosti . . . . . . . . . Alokační metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Převod finančních prostředků . . . . . . . . . . . . . . . . . . Benefity, které IT Chargeback v praxi přinesl . . . . . . . . . Benefity IT Chargeback podle velikosti společnosti . . . . . . Benefity IT Chargeback podle převodu finančních prostředků .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
73 74 74 75 75 76 76 77 78 79 80 80 81 82 83 84 84
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
Alokovaná aktiva . . . . . . . . . . . . . . . Stav konfigurace . . . . . . . . . . . . . . . Velmi jednoduchá forma servisního katalogu Procentuální alokace IT zdrojů . . . . . . . Nákladová alokace IT zdrojů . . . . . . . . . Mechanismus zpoplatnění . . . . . . . . . .
. . . . . .
88 89 90 91 92 93
xiv
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
Seznam tabulek 1.1
Rozdělení IT zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2.1
Příklad struktury nákladových středisek (Dohnal, 2011) . . . . .
14
4.1 4.2
Nejčastější měrné jednotky metody stejného podílu pro všechny Metoda ABC praktikovaná na různých IT zdrojích . . . . . . .
40 45
5.1 5.2
RACI tabulka IT Chargeback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tržní podíl IT Operations Management software . . . . . . . . .
62 67
xv
Úvod Již několik desetiletí se žádná větší firma neobejde bez přístupu k informačním technologiím a bez lidí, kteří tento přístup zajišťují. Firmy každoročně vynakládají na informační technologie obrovské finanční prostředky. Množství finančních prostředků se liší v závislosti na odvětví, ve kterém se pohybujeme. Společnost Gartner provádí každý rok průzkum stavu IT mezi společnostmi a jedním z měřených údajů je celkové procento provozních nákladů, které firmy vynaložily na informační technologie (Gartner, IT Key Metrics Data 2012). Výsledné hodnoty na obrázku 0.1 představují zprůměrování nasbíraných metrik z celkem 9064 veřejných a soukromých organizací po celém světě. Z grafu je patrné, jaké podíly provozních nákladů firmy v průměru platí na informační technologie. Největšího podílu na provozních nákladech dosahují informační technologie v podnicích, kde přímo zajišťují byznys podniku. To jsou například společnosti poskytující finanční služby, nebo technologické firmy, které přímo vyvíjejí či nabízejí technologické produkty a služby spojené s informačními technologiemi. Velká většina firem se dnes aktivně snaží o snižování množství finančních prostředků, které z rozpočtů ukrajuje firemní IT, ale zároveň nechce přijít o výhody, které informační technologie implementované ve špičkové kvalitě přináší. Snižování nákladů na firemní IT za cenu snižování kvality není však pro firmy akceptovatelné řešení. Ve firmách vždy existovala vzájemná nedůvěra mezi IT oddělením a zbytkem podniku zaměřeným na firemní byznys. Lidé z IT oddělení se cítí být přepracovaní a nedocenění, naopak lidé z ostatních oddělení mají pocit, že IT nefunguje, nikdy nedostanou to, co chtějí, nebo že dokonce IT 1
Úvod
Obrázek 0.1: IT náklady jako procento provozních nákladů podle odvětví (Gartner, 2012)
pracuje proti nim.Jedním z řešení může být zavedení zpoplatněním služeb IT oddělení, které jsou poskytovány ostatním útvarům ve společnosti či jiným společnostem. Dále budu v textu práce „zpoplatnění IT služeb“ označovat ustáleným anglickým slovním spojením „IT Chargeback“, které se pro tento pojem vžil a běžně používá. V textu práce nebudu popisovat IT Chargeback výhradně ve spojení s IT službami, avšak právě ve spojení s IT službami poskytuje společnosti nejvíce benefitů. O tom, co je to IT služba a jakou má souvislost s IT Chargeback je možné se dočíst v následující kapitole v sekci 1.2. O všech benefitech, ale i možných rizicích s IT Chargeback spojených pojednávají sekce 5.3 a 5.4 v kapitole „Předpoklady pořízení a provozu“.
2
Kapitola
Základní vymezení pojmů Základními pojmy, jejichž znalost je nezbytná pro pochopení obsahu práce jsou „IT zdroj“, „IT služba“, „katalog IT služeb“ a „IT Chargeback“ a vztahy mezi nimi. Všechny tyto pojmy jsou využívány při zpoplatnění IT služeb. Vztah mezi nimi je hierarchický. IT zdroje jsou součástí IT služeb. Náklady IT zdrojů dávají při sečtení dohromady náklady IT služby a IT služba je součástí katalogu služeb, který je souborem všech poskytovaných IT služeb. IT služba je dále s využitím informací z katalogu služeb předmětem zpoplatnění pomocí mechanismů IT Chargeback. Viz 1.1 IT zdroj
IT služba
IT Náklad
Konzumenti
Katalog IT služeb Informace
IT Chargeback Zpoplatnění
Obrázek 1.1: Základní pojmy a jejich souvislost s IT Chargeback
1.1
IT zdroj
IT zdroje se podílející na provozu IT služeb a jejich pořízením a provozem vznikají IT náklady, které jsou dále předmětem zpoplatnění. Rozdělení IT zdrojů, se kterými bude práce pracovat je zobrazena v tabulce 1.1. V této práci se nabudu zabývat konzumací jiných typů zdrojů, jako jsou například energie nebo nájem prostor. V dalších částech práce budu předpokládat, že základní atomární jednotkou je IT zdroj, u kterého jsou náklady na něj včetně energií mezd apod. již vyčísleny. 3
1
1. Základní vymezení pojmů Tabulka 1.1: Rozdělení IT zdrojů
IT Zdroj
Popis
Veškerý IT personál podílející se na provozu služby. Veškeré hardwarové vybavení podílející se na Hardwarové zdroje vykonávání provozu služby. Programové vybavení instalované za účelem Softwarové zdroje vykonávání provozu služby. Zdroje datového charakteru, strukturované a Datové zdroje nestrukturované databáze. Náplně do tiskáren, čipové karty a jiné Materiální zdroje materiální zdroje konzumované v průběhu provozu služby. Služby outsourcované, či poskytované jiným Jiné zdroje způsobem, které nejsou zajišťované interními IT zdroji. Lidské zdroje
1.2
IT služba
Pro získání uceleného povědomí o významu termínu IT služba zde uvedu více definicí od různých autorů, kteří přišli s vlastí definicí. Podle Voříška (2008) je IT služba soubor koherentních aktivit a/nebo informací dodávaných poskytovatelem IT služby příjemci služby. IT služba je vytvářena IT procesy, které při svém průběhu konzumují IT zdroje (hardware, software, data, lidé atd.). Služba se realizuje na základě dohodnutých obchodních a technických podmínek. Gála (2007) IT službu definuje takto: Služba informatiky je abstrakcí nějaké entity informatiky, kterou reprezentujeme schopnost entity realizovat úlohu, mající z pohledu poskytovatele i příjemce služby koherentní funkcionalitu. Aby mohla být služba informatiky použita, musí být realizována nějakým konkrétním zdrojem poskytovatele a akceptována vhodným receptorem příjemce. Uveďme ještě jednu definici IT služby podle uznávaného standardu ITIL v31 (OGC, 2007) a to nejdříve jako obecnou službu. Podle ITIL je služba 1
4
Information Technology Infrastructure Library
1.2. IT služba prostředek dodávání hodnoty zákazníkovi tím, že zprostředkovává výstupy, jichž chce zákazník dosáhnout, aniž by vlastnil specifické náklady a rizika. IT služba je podle ITIL (OGC, 2007) služba poskytovaná jednomu nebo více zákazníkům. IT služba podporuje podnikové procesy zákazníka a je založena na využití informačních technologií. IT služba je vytvářena za pomoci personálu, procesů a techniky a měla by být definována v dohodě o úrovni služeb. Nyní se pokusím o shrnutí poznatků z definic. Definice obsahují: • • • •
Definici zdroje (hardware, software, data, procesy, lidé). Služby mají poskytovatele a příjemce (tzv. konzumenta). Službu vytváří činnosti konzumující zdroje. Příjemce objednává výstupy služby aniž by vlastnil specifické náklady a rizika spojené s provozem služby. • Služba je vykonávána v rámci dohodnutých obchodních a technických podmínek. • IT služba se věnuje provozování informačních a telekomunikačních prostředků k podpoře procesů zákazníka. IT služby (zdroj: vlastní) Zákazník služby objednává IT službu za účelem technické podpory jeho procesů s očekáváním přidané hodnoty. Zákazník objednává výstup služby, který je zajišťován sérií činností konzumujících IT zdroje (hardware, software, data, procesy, lidé). Služba je realizována za předem dohodnutých podmínek, které upřesňují charakteristiky služby. Z uvedených definic vyplývá, že je IT služba prostředek, přes který podnikové procesy přistupují k IT zdrojům a je tak rozhraním mezi podnikovým IT a zbytkem podniku viz 1.2. IT služby, které IT organizace obvykle nabízí, lze rozdělit do několika základních skupin podle účelu služeb, u nichž se způsob zpoplatnění liší. V praxi jsou IT služby v katalogu služeb obvykle rozděleny na služby aplikační, infrastrukturní, vývojové, podpůrné a projektové. Aplikační služby: Předmětem aplikační služby je funkcionalita, kterou nabízí softwarová aplikace. Poskytovatel tuto službu provozuje na určité 5
1. Základní vymezení pojmů
Byznys produkty
Podnik Byznys procesy
IT služby
IT procesy
Podnikové IT
IT zdroje
Obrázek 1.2: Postavení IT služeb v podniku (Voříšek, 2009)
IT infrastruktuře, zajišťuje její provoz, připojení k ostatním systémům a aktualizace. Příklady aplikačních služeb jsou: • • • • •
účetní programy, E-mail, CRM systémy, ECM systémy, ERP systémy.
Infrastrukturní služby: Předmětem infrastrukturní služby je provoz a rozvoj IT infrastruktury, mezi jejíž části patří veškeré hardwarové i softwarové prvky, tak aby byl zajištěn bezchybný provoz ostatních služeb využívajících IT infrastrukturu. Příklady infrastrukturních služeb jsou: • • • •
provoz provoz provoz provoz
směrovačů a přepínačů, internetového připojení, sdíleného úložiště, databázových serverů.
Vývojové služby: Jak už název napovídá, vývojovými službami nabízí poskytovatel možnost zakázkového vývoje software nebo požadované IT infrastruktury. 6
1.3. Katalog IT služeb Příklady vývojových služeb jsou: • vývoj softwarové integrace dvou systémů, • vývoj konektoru pro připojení na úvěrový registr České národní banky přes webové služby. Podpůrné služby: Podpůrné IT služby se zaměřují na zajištění chodu ostatních služeb. Jedná se zejména o školení, tvorbu e-learningových materiálů, kustomizaci a integraci aplikací, služby Help desku apod. Projektové služby: Zejména ve velkých podnicích dnes vznikají projektové kanceláře, zaměřené na řízení a kvalitu projektů. Tyto kanceláře bývají zařazené pod IT. Předmětem projektových služeb je poskytování projektového řízení, metodické pomoci nebo zajištění kvality projektů. Příklady projektových služeb jsou: • řízení projektu, • zajištění kvality projektu, • metodické pomoc řízení projektu.
1.3
Katalog IT služeb
Katalog IT služeb má pro podnikové IT stejný význam jako katalog produktů pro byznys. V katalogu IT služeb zákazníci (byznys) získává informace o poskytovaných IT službách, o jejich úrovni i o způsobu zpoplatnění. COBIT2 (Glossary of Terms) definuje katalog služeb velmi stručně. Katalog služeb je soubor strukturovaných informací o všech IT službách dostupných zákazníkům. ITIL (OGC, 2007) katalog služeb definuje jako databázi nebo strukturovaný dokument s informacemi o všech aktivních IT službách, včetně těch, které jsou dostupné k nasazení. Katalog služeb je pouze část portfolia služeb zveřejněného pro zákazníky, a je použit na podporu prodeje a poskytování IT služeb. Katalog služeb obsahuje informace o výstupech, cenách, kontaktních místech, objednávání a procesech vyžádání služeb. 2
Control Objectives for Information and related Technology
7
1. Základní vymezení pojmů Katalog služeb je tedy seznam služeb obsahující různé parametry vztahující se k jednotlivým službám. Tyto parametry určují výslednou úroveň konzumace IT zdrojů a podle toho nastavenou výši ceny, kterou zákazníci poskytovateli za služby platí. Jednodušší IT Chargeback modely, které nejsou orientované na služby, se bez servisního katalogu obejdou a rozúčtování je řešeno jiným způsobem, avšak v kombinaci IT Chargeback a servisního katalogu získá zákazník služby přehled o cenám IT zdrojů vztažených ke konkrétní službě a dále je na jeho rozhodnutí, zda je nutné platit např. za nepřetržitou podporu uživatelského Help Desku3 , vyžadovat non-stop dostupnost všech IT služeb apod.
1.4
IT Chargeback
Ve srovnání s ostatními výzvami v podnikové informatice (implementace nových systémů, budování hardwarové infrastruktury), byl IT Chargeback po dlouhou dobu zdrojem jistého zděšení mezi IT manažery. Zájem o IT Chargeback rostl až po změně přesvědčení, že by IT Chargeback nemusel být pouze zdrojem svárů a horké krve mezi IT a byznys manažery (Ross, 1998). Již v roce 1987 Allen ve své publikaci „Making Information Services Pay Its Way“ vyzdvihuje úlohu IT Chargeback v potenciálu nasměrovat podnik správným směrem při rozhodování o investicích a využití IT. Ross dále vidí pozitivní přínosy IT Chargeback v posílení rovnoprávnosti mezi IT a ostatními byznys jednotkami (Ross, 1998). Význam IT Chargeback dále rostl zejména v důsledku snahy velkých firem s globální působností centralizovat svoji IT infrastrukturu a nabídnout ji k dispozici svým lokálním pobočkám. S rostoucím tlakem na snižování nákladů na IT dochází v devadesátých letech ke vzniku nového trhu na poli poskytování IT služeb. To, co si firmy zajišťovali dříve vlastními silami, nyní mohou s vidinou nižších IT nákladů outsourcovat externím poskytovatelem. IT Chargeback hraje v outsourcovaných informačních službách zásadní roli. A v neposlední řadě se musíme v souvislosti s IT Chargeback zmínit o stále rostoucím vlivu virtuálních technologií a technologií cloud computingu, jejichž výpočetní výkon bychom mohli a v budoucnu pravděpodobně i budeme chápat jako komoditu, podobně jako elektřinu nebo vodu. V roce 1961 John McCarthy na setkání při příležitosti stého výročí od založení MIT řekl: 3
Help Desk nebo také Service desk je pracoviště, které slouží jako kontaktní místo pro komunikaci IT s uživateli služby.
8
1.4. IT Chargeback Pokud počítače tohoto druhu, které jsem obhajoval, se stanou počítači budoucnosti, potom výpočty mohou jednoho dne být organizovány jako veřejné služby, stejně tak jako telefonní systém je veřejná služba . . . . Jeden z modelů účtování v cloudových centrech, které využívají např. společnosti Google a Amazon, se nazývá „Utility computing“. Nosnou myšlenkou „Utility computingu“ je platba za objemy služeb, které zákazník skutečně zkonzumoval. V reálném prostředí snadno nalezneme analogii např. se spotřebou vody nebo elektrické energie. V případě vody a elektřiny je skutečná spotřeba měřena pomocí vodoměru a elektroměru, které pracují na jednoduchých fyzikálních principech. V případě cloudových služeb může měření skutečné spotřeby IT zdrojů být o poznání složitější. Přistupme nyní k formálním definicím IT Chargeback: ITIL (OGC, 2007), který je dnes pravděpodobně nejvíce implementovaným a citovaným IT rámcem na světě, přistupuje k účtování služeb (IT Chargeback, v ITIL pod termínem Charging), jako k jednomu z pilířů řízení a finanční správy servisně orientovaného IT. ITIL nabízí přesnou definici ve svém terminologickém slovníku (ITIL, Glossary of Terms and Definitions, 2007). Podle ITIL je zpoplatnění služby strategie, která vyžaduje platby za poskytování IT služeb. ITIL dále zmiňuje, že zpoplatnění IT služeb je dobrovolné a mnoho organizací se rozhodne tuto strategii neaplikovat a poskytovatele IT služeb dále vnímá jen jako nákladové středisko. COBIT (ISACA, 2007) se problematice zpoplatnění služeb ze své podstaty věnuje pouze krátce v procesu „Identifikuj a alokuj náklady (Identify and Allocate Costs)“ pod pojmem „Cost Modelling and Charging“ jako jednu ze série činností, které COBIT doporučuje vykonávat. Přesný text k IT Chargback podle COBIT 4.1 (ISACA, 2007, str. 122): Sestav a používej kalkulační model založený na vydefinovaných IT službách, který umožní vypočtení (chargeback) sazeb pro jednotlivé služby. Kalkulační model by měl zajistit, aby účtování služeb bylo identifikovatelné, měřitelné a predikovatelné uživateli tak, aby byla zajištěno rozumné konzumování zdrojů.
9
1. Základní vymezení pojmů Definice z WhatIs.com4 říká, že IT Chargeback je účtovací strategie, která se vztahuje na náklady IT služeb, hardware i software byznys útvarů, které je používají. Tento systém kontrastuje s tradičními IT účtovacími modely, ve kterých centrální oddělení nese všechny IT náklady v organizaci a tyto náklady jsou brány jako provozní režie firmy5 . IT Chargeback se tedy staví do kontrastu s účtovacími modely, které podnikové IT chápou jako nezbytné provozní režie firmy.
4
http://whatis.techtarget.com/definition/IT-chargeback-system Provozní režie jsou fixní obvykle málo transparentní náklady, které souvisejí s provozem podnikového byznysu. 5
10
Kapitola
IT Chargeback v kontextu řízení IT financí Základem existence společnosti, vyjma uspokojování potřeb svých zákazníků, je naplnění strategie společnosti, která obsahuje cíle, které definovali majitelé společnosti. Cíle vlastníků jsou stanoveny v podnikové vizi, strategii a dalších dokumentech. (Voříšek, 2006), (Voříšek, 2009) Ultimativním požadavkem (cílem) většiny společností kladeným na podnikovou informatiku je kontinuální uspokojování neustále se rozvíjejících potřeb společnosti a to pokud možno s maximální důrazem na nákladovou efektivitu podnikového IT a to bez dopadu na kvalitu poskytovaných IT služeb. Každý šéf informatiky je tak postaven před otázku, jakým způsobem dosáhnout toho, aby procento z celkového objemu nákladů podniku, které jde na IT, nebudilo „hrůzou ze spaní“ vedení podniku a zároveň, aby se uživatelům podnikové informatiky dostávalo služeb ve špičkové kvalitě. A jestliže bude šéf informatiky vedení podniku tvrdit, že bez dopadu na kvalitu poskytovaných služeb již dále nelze snižovat náklady na IT, měl by mít k dispozici řádné a konkrétní argumenty, kterými toto tvrzení může dokázat. Moderní řízení financí v podnikovém IT je dnes řízeno skrze čtyři klíčové disciplíny. Tento koncept ve svých publikacích zmiňuje společnost Gartner
11
2
2. IT Chargeback v kontextu řízení IT financí (Gartner, 2012). Těmito disciplínami jsou: • • • •
Funding / Financování, Pricing / Stanovení ceny, Costing / Řízení a kalkulace nákladů, Chargeback / Zpoplatnění.
O stanovení ceny služby a o IT Chargeback detailně pojednává kapitola 4.
2.1
Financování
Gartner definuje čtyři typické modely financování podnikového IT, přičemž každý má své výhody i nevýhody: • Model poskytování dotací: Tento model využívá přibližně 30 % organizací (Gartner, 2012).IT je v podniku financováno skrze dotace, které financuje provoz IT. Mimořádné dotace jsou určeny na investice do nových technologií. Model může zahrnovat alokování IT nákladů, avšak nikoliv Chargeback. V tomto modelu čelí podnikové IT neustálému tlaku na snižování nákladů a vysoké úrovní kontroly ze strany byznysu při jakékoliv snaze IT o další investice do rozvoje. Výhodami tohoto modelu jsou nízké administrativní režie. Tento model je chápán hlavně jako předchůdce modelu nákladového střediska. • Model nákladového střediska: Tento model využívá přibližně 30 % organizací (Gartner, 2012). V tomto modelu čelí IT tlaku na snižování nákladů podobně jako v modelu poskytování dotací, ale již může využívat zpoplatnění služeb jako mechanismus k řízení poptávky. Nicméně přístup ke zpoplatnění služeb je založen na IT aktivech a jednoduché alokace jsou nejčastěji zaměřené na velikost jednotlivých oddělení. Administrativní režie jsou vyšší než u předchozího modelu, ale vyšší je i úroveň zodpovědnosti za spotřebu IT zdrojů. • Model servisního centra: Tento model také využívá přibližně 30 % organizací (Gartner, 2012). V modelu servisního centra je již plně využíváno zpoplatnění IT služeb a to na základě skutečné spotřeby. Implementace tohoto modelu je nezbytným krokem, pokud podnik zamýšlí v budoucnu provozovat IT „jako byznys“. Model servisního centra, který přichází ruku v ruce s IT Chargeback podporuje podnik v dělaní správných strategických rozhodnutí při investování 12
2.2. Řízení a kalkulace nákladů prostředků do IT. Režie spojená s administrací je opět vyšší než v předchozích modelech. • Model centra tvořícího zisk (samo-financování): Tento model využívá přibližně zbylých 10 % organizací (Gartner, 2012). V modelu účtuje podnikové IT zbytku podniku ceny založené na reáliích trhu, které umožňují podnikovému IT mít zisk. Zisk je reinvestován do rozvoje IT. Podnikové IT je v tomto modelu doslova řízeno jako byznys. Samo si rozhoduje o projektech na základě ROI6 stejně jako zbytek podniku. V tomto modelu musí podnikové IT být tržně konkurenceschopné. Ještě donedávna se tento model zdál v praxi neaplikovatelný. S rychlým rozvojem internetových technologií a technologií „cloud computingu“ však nabírá reálné kontury a zájem o něj roste. Stejný model je také často uplatňován v samostatně vedených „Centrech sdílených služeb“ a neomezíme-li se pouze na vnitropodnikové IT, tak samozřejmě i u externích poskytovatelů IT služeb.
2.2
Řízení a kalkulace nákladů
Základním cílem řízení nákladů je jejich přesné přiřazení výnosům tak, aby náklady byly vynakládány na činnosti, které přinášejí přidanou hodnotu zákazníkovi a zvyšují výnos a zisk podniku. (Dohnal, 2011) V tradičních pohledu je podniková informatika chápána pouze jako provozní režie a náklady jsou tříděny do nákladových středisek pro účetní potřeby. Podnik tím získá pouze základní rozdělení na nejvyšší úrovni. Viz příklad v tabulce 2.1 Model nákladového střediska v sobě neobsahuje příliš mnoho detailu a mnoho prostoru pro optimalizaci nákladů a možnost zaměřit se na zefektivnění konkrétní oblasti nenabízí. Na první pohled je viditelné, že IT a byznysu umožňuje pouze diskuzi nad tím, jestli výše nákladů v nákladovém středisku je nízká, optimální nebo vysoká. Přesto je v českých společnostech stále nejběžnější. (Dohnal, 2011) (Výsledky průzkumu v kapitole 6) Chceme-li ale zjistit větší míru detailu a identifikovat, proč jsou náklady na některou konkrétní oblast tak vysoké (nebo se zdají být vysoké), musíme jít do většího detailu a náklady přiřadit k jednotlivýn primárním aktivitám. Jedná se typicky o byznys procesy, produkované zboží (např. při vývoji 6
Return on investment - Návratnost investice
13
2. IT Chargeback v kontextu řízení IT financí Tabulka 2.1: Příklad struktury nákladových středisek (Dohnal, 2011)
Nákladové středisko Popis 4.1001 4.1002 4.1003 4.2001 4.2002 4.2003 4.2004 4.2005 4.2006 4.2007 4.2008
4.3001 4.3002
Osobní náklady managementu IT - mzdy, sociální pojištění, zdravotní pojištění, školení Poradenské služby Administrativní náklady - reprefond, cestovné Opravy hardware, software Servis, údržba, support hardware Servis, údržba support software Software - odpisy licencí, drobné náklady Software odpisy aplikovaných investic/projektů Hardware - odpisy, drobné nákupy Telekomunikace - data a hlas Osobní náklady pracovníků provozu IT mzdy, sociální pojištění, zdravotní pojištění, školení Osobní náklady pracovníků vývoje IT mzdy, sociální pojištění, zdravotní pojištění, školení Ostatní náklady IT
software) nebo služby. Některé náklady lze přiřadit přímo, protože jsou jednoznačně přiřaditelné (např. licence přístupu do SAPu pro jednoho uživatele). Většinu tradičních nákladů na IT, a je jich většina, však přiřadit přímo nejde a musí dojít k nepřímému přiřazení viz kapitola 4.2) a tzv. alokaci viz. kapitola 4.3.
2.3
Transparentní IT náklady
Z pohledu nákladů na IT je transparentnost naprosto zásadní podmínkou pro úspěšné snahy podniku o optimalizovaném a efektivním provozu IT. Transparentní IT náklady totiž přenášejí zodpovědnost za hospodárné využívání IT na konzumenty a uživatele IT služeb. IT jim ukáže kolik 14
2.3. Transparentní IT náklady jejich služby v reálný částkách stojí a je na konzumentech služby, aby se kvalifikovaně rozhodili, jaké služby a v jaké kvalitě opravdu potřebují. Na obrázku 2.1 je znázorněno schéma ideálního stavu financování IT s transparentními náklady.
Řekni mi, co za moje peníze dostanu
Vím, za kolik to mohu nabídnout
IT
Byznys Vím, jak jsou moje peníze využity
Vím, co mohu nabídnout
Obrázek 2.1: Transparentní financování IT (na základě Giveloop.com)
Transparentnost IT nákladů je teoretický koncept ideálního stavu, který podniku ve svém důsledku umožňuje optimalizovat využití IT zdrojů. Správně nastavený IT Chargeback by měl umožnit tento koncept naplňovat.
15
Kapitola
IT Chargeback v kontextu mezinárodních standardů 3.1
ITIL v3
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) je soubor konceptů a postupů, které umožňují lépe plánovat, využívat a zkvalitňovat využití informačních technologií, a to jak ze strany dodavatelů IT služeb, tak i z pohledu zákazníků. Projekt vznikl ve Velké Británii v letech 1985 až 1995 v první verzi. V letech 2000 - 2004 byl projekt přepracován do verze 2 a v roce 2007 vznikla rozšířená třetí verze, která zahrnuje celkem 5 knih. ITIL je dnes pravděpodobně nejpoužívanější framework pro řízení podnikové informatiky. Seznam částí ITIL: • Strategie služeb (Service Strategy), • Návrh služeb (Service Design), • Přechod služeb (Service Transition), • Provoz služeb (Service Operation), • Kontinuální zlepšování služeb (Continual Service Improvement). ITIL k problematice alokace nákladů přistupuje v části „Strategie služeb (Service Strategy)“ v kapitole „Správa financí (Financial management)“ 17
3
3. IT Chargeback v kontextu mezinárodních standardů
3.1.1
Financial management
ITIL definuje tři hlavní činnosti, které ovlivňují správu financí služeb IT (Nadin Ebel a kolektiv, 2012, str. 53) . Účtování, rozpočtování a zpoplatnění (viz 3.1). • Accounting / účtování Tato činnost eviduje a rozděluje náklady na služby na nákladová střediska, potažmo na nositele nákladů, jakož i kontrolou, do jaké míry jsou tyto náklady kryty z rozpočtů a výnosů. Pro identifikaci, řízení a komunikaci nákladů jsou vydefinovány a používány příslušné rámce. Náklady se za pomoci kalkulačních vzorců rozdělují na zákazníka, na službu, na aktivitu atd. • Budgeting / tvorba rozpočtu Tato aktivita se zabývá předpovídáním nákladů (prognózou) a správou výdajů (plánováním rozpočtu). K očekávaným nákladům a výsledkům se dopracovává na základě informací z předchozích hospodářských cyklů, jakož i blížící se potřebou změn a prognózou chování poptávky. Účtování se svými rámci dodává důležité informace na stranu nákladů. Pro poskytování služeb jsou definovány a připraveny jednotlivé rozpočty k dosažení transparentnosti nákladů a výnosů na úrovni služeb. Sledují se rozpočty a v případě potřeby jsou z nich uvolněny finanční prostředky. • Charging / zpoplatnění Zde se tvoří předpisy pro stanovení ceny, určovány zúčtovatelné výkony a z toho odvozeny cenové modely, které se pak používají při účtování zákazníkovi (účetní zásady). Smysluplný výpočet nákladů na poskytované služby ovšem předpokládá, že jsou známé skutečné náklady na službu. Je potřeba stanovit, jak provádět oceňování (Pricing, např. náklady, náklady s přirážkou, tržní cena nebo pevná cena). Dosahuje se toho pomocí tvorby cen. Cena ovlivňuje také poptávku a slouží tak jako nástroj k řízení poptávky zákazníka. Oproti metodice Gartner nebo Cobit se však ITIL ke zpoplatnění IT služeb staví více rezervovaně a ačkoliv vyzdvihuje výhody, nebere ho jako zcela nezbytnou součást moderního IT. ITIL se problematice volby zda provádět zpoplatnění či nikoliv věnuje v samotné kapitole „Chargeback: charge or not to charge (Chargeback: účtovat nebo neúčtovat)“(ITIL, ITIL v3 - Service Strategy, str. 110) 18
3.1. ITIL v3
Regulační poplatky
Předpisy finanční správy podniku
Procesy správy Regulační poplatky služeb
Portfolia služeb, smluv, aplikací a projektů
Accounting / Účtování
Regulační poplatky
Cenové modely
Systém správy znalosti o službách
Okruh nákladových středisek a nákladová střediska
Analýza a podávání zpráv
Plán nákladů
Plán činností
Klasifikace nákladů
Budgeting / rozpočtování
Analýza předešlých rozpočtů Specifikace změn financování výdajů
Odhad výnosů a nákladů
Rozpočet(y)
Kontrola a plány
Charging / zpoplatnění Předpisy účtování
Zhodnocení služeb
Rozhodnutí o zpoplatnitelných součástech
Analýza investic
Shoda
Tvorba cen
Analýza dopadů na business
Fakturace / vyúčtování
Optimalizace nákladů
Obrázek 3.1: Proces Správy financí služeb IT (Nadin Ebel a kolektiv, 2012)
Autoři ITIL v3 doslova píší:
IT Chargeback model může poskytovat vyšší míru zodpovědnosti a transparentnosti. Nicméně, pokud současný provozní model poskytuje dostatečný jednoduší model financování IT, tak chargeback není nezbytný.
Nutno však dodat, že zpoplatnění je v tomto případě pouze vrchol pyramidy finančního řízení IT. Velká část této práce se věnuje předpokladům IT Chargeback a předpoklady pro IT Chargeback jsou mimo jiné zvládnuté procesy finančního řízení IT. Zpoplatnění v pohledu ITIL je vyzdviženo nad těmito procesy. 19
3. IT Chargeback v kontextu mezinárodních standardů
3.2
COBIT 4.1
Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) je framework vytvořený mezinárodní asociací ISACA pro správu a řízení informatiky (IT Governance). Jedná se o soubor praktik, které by měly umožnit dosažení strategických cílů organizace díky efektivnímu využití dostupných zdrojů a minimalizaci IT rizik. COBIT je určen především vrcholovým manažerům a auditorům ke kontrolám a auditování IT a k tomu je přizpůsobená i forma textu. COBIT podobně jako ITIL vychází ze skutečnosti, že aby podnik mohl dosahovat svých cílů, vznáší byznys požadavky, které generují požadavky na IT zdroje, jež jsou zapojeny do IT procesů přinášející podniku požadovanou službu a informace. ITIL je však zaměřením blíže manažerovi IT a popisuje činnosti ve větším detailu. COBIT byl poprvé vydán roku 1996 a od té doby je rozšiřován až do dnešní podoby. Roku 2007 byla publikována verze COBIT 4.1 a v roce 2012 vyšla zatím nejnovější verze COBIT 5. Členění COBIT: • plánování a organizace (Plan and Organize), • akvizice a implementace (Acquire and Implement), • dodání a podpora (Deliver and Support), • monitorování a vyhodnocování (Monitor and Evaluate). COBIT k problematice alokace nákladů a zpoplatnění IT služeb přistupuje v části „Dodání a podpora (Deliver and Support)“ v procesu nazvaném „Identifikace a alokace nákladů (Identify and Allocate Costs)“
3.2.1
Identifiy and Allocate Costs
Identifiy and Allocate Costs je jeden ze 34 procesů, které Cobit specifikuje.V procesu je kladen důraz především na potřebu dohody na spravedlivém systému alokace nákladů mezi IT a zbytkem podniku. Proces zahrnuje sestavení a provoz systému k identifikování, alokaci a reportování IT nákladů uživatelům služeb. Podnik by se při implementaci procesu měl soustředit na tyto podstatné aspekty procesu: 20
3.2. COBIT 4.1 • Plnění byznys požadavků na IT: Zajištění transparentnosti, porozumění nákladům na IT a zlepšování nákladové efektivnosti skrze použití IT služeb. • Soustředit se na kompletní a přesné zobrazení IT nákladů, spravedlivý systém alokace, který je dohodnut se zákazníky služeb a systém pro výkazy využití IT zdrojů a alokovaných nákladů. • Dosáhnout toho pomocí: – souladu poplatků s kvalitou a kvantitou poskytovaných služeb, – dohody IT oddělení se zbytkem podniku na účtovacím modelu, – implementace zpoplatnění služeb dle dohodnuté politiky. • Měřit tyto metriky: – procento účtování za IT služby, které byly akceptovány / proplaceny byznys vedením, – odchylku mezi rozpočtem, plánem a skutečnými IT náklady, – procento celkových IT nákladů, které jsou rozalokovány dle dohodnutých účtovacích modelů.
3.2.2
Model vyspělosti
Cobit zavádí ke každému procesu ohodnocení jeho vyspělosti a to v rozmezí 0 až 5. Vyspělost 0 je v pojetí Cobitu neexistující proces, naopak maximální ohodnocení 5 je podle Cobitu optimalizovaný proces. Ohodnocení vyspělosti procesu identifikace a alokace nákladů je následující: 0 - Neexistující Neexistuje žádný náznak viditelného procesu identifikace a alokování nákladů s ohledem na poskytované informační služby. Společnost si dokonce ani neuvědomuje a nekomunikuje existují problémy, které je třeba řešit s ohledem na nákladové účetnictví7 . 1 - Počáteční / Ad hoc Existuje obecné porozumění celkovým nákladům na informační služby, ale není k dispozici žádný rozpad nákladů podle uživatele, zákazníka, oddělení, skupiny uživatelů, servisních činností, projektů 7
Účetnictví zaměřeno primárně na sledování výkonnosti podniku.
21
3. IT Chargeback v kontextu mezinárodních standardů a výstupů. Neexistuje prakticky žádné monitorování nákladů. K dispozici jsou pouze agregované nákladové výkazy pro vedení podniku. IT náklady jsou vedeny jako provozní režie. Byznys nemá k dispozici žádné informace o nákladech nebo přínosech poskytovaných IT služeb. 2 - Opakovatelný, ale intuitivní Existuje všeobecné povědomí o potřebě identifikovat a alokovat náklady. Alokování nákladů je založeno na neformálních nebo základní předpokladech o členění nákladů. Např. členění hardwarových nákladů bez propojení na faktory hodnoty a významnosti daného hardware. Proces alokace nákladů je opakovatelný. Nejsou definované žádné zodpovědnosti za sběr a alokaci nákladů. 3 - Definovaný Je definovaný a dokumentovaný nákladový model informačních služeb. Proces týkající se nákladů na IT služby poskytovaných uživatelům je definován. V podniku existuje odpovídající úroveň informovanosti o atributech nákladů informačních služeb. Byznysu jsou poskytovány základní informace o nákladech. 4 - Řízený a měřitelný Odpovědnosti a zodpovědnosti za řízení nákladů informačních služeb jsou definovány a plně vyrozuměny na všech úrovních a povědomí o nich je podporováno formálním školením. Přímé a nepřímé náklady jsou identifikovány a reportovány včas a automatizovaným způsobem a to vedení společnosti, vlastníkům byznys procesů a uživatelům. Obecně platí, že náklady jsou monitorovány, vyhodnocovány a jsou přijata opatření, pokud se detekují odchylky od zamýšleného stavu. Reportování nákladů na informační služby je spojeno s podnikovými cíli a parametry v SLA jsou monitorovány vlastníky byznys procesů. Finanční mechanizmy zkoumají oprávněnost procesu alokace nákladů. Existuje automatizovaný systém nákladového účetnictví, ale je spíše zaměřen na funkce informačních služeb než na byznys procesy. Pro měření nákladů jsou dohodnuty cíle a metriky, ale jejich měření je nedůsledné. 5 - Optimalizovaný Náklady poskytovaných IT služeb jsou identifikovány, zachycovány, sumarizovány a reportovány vedení podniku, vlastníkům byznys procesů a uživatelům. IT náklady jsou identifikovány jako zpoplatnitelné položky a může být zaveden Chargeback systém, 22
3.3. Dílčí závěr který vhodným způsobem účtuje poplatky zákazníkům poskytovaných IT služeb, založených na objemu využití. Nákladové rozvržení je detailně specifikováno a popsáno v SLA každé služby. Průběžné monitorování a vyhodnocování nákladů na služby je využíváno k optimalizaci nákladů na IT zdroje. Získané údaje o nákladech jsou používány k ověření přínosů realizace8 v procesu tvorby rozpočtu. Průběžné reportování nákladů na informační služby poskytuje skrze inteligentní reportovací systémy včasné varování před měnícími se byznys požadavky. Proměnlivý nákladový model je odvozen od objemu využití každé poskytované služby. Řízení nákladů je vyladěno na úroveň praxe v daném průmyslovém odvětví podniku a je přistupováno ke kontinuálnímu vylepšování a srovnávání na základě benchmarku9 s ostatními organizacemi. Optimalizace nákladů je neustálý proces.Vedení IT neustále hodnotí cíle a metriky jako součást procesu kontinuálního zlepšování.
3.3
Dílčí závěr
Oba dva frameworky IT Chargeback berou jako přirozenou součást moderního IT. Ani jeden framework neporadí čtenáři, jak konkrétně IT Chargeback provádět (to ani není jejich cílem), ale dá čtenáři konkrétní představu, jak IT Chargeback zapadá do podnikového IT. COBIT navíc obsahuje také škálu vyhodnocení vyspělosti podnikového IT v procesu finančního řízení. V tomto hodnocení je IT Chargeback zohledněn.
8
Přínosy realizace (Benefits realization) je proces, který posuzuje nové realizované výhody pro společnost, údržbu nebo rozšíření existujících forem benefitů a odstranění těch iniciativ a aktiv, které nevytvářejí dostatečnou hodnotu. 9 Benchmark je metoda srovnání měřených parametrů společnosti s jinými společnostmi stejného zaměření.
23
Kapitola
Alokace nákladů, IT Chargeback modely Většina firem rozděluje IT náklady pouze pro potřeby účetnictví a náklady vnitropodnikového IT jsou brány jako neprůhledné režie. Rozhodne-li se firma využívat IT Chargeback nebo alespoň přesněji alokovat IT náklady, bude muset dělit tyto náklady podle příslušnosti k dané IT službě či jiné jednotce. Relativně snadným úkolem je přiřazení přímých nákladů, u kterých víme, jaké IT zdroje, IT služby nebo přímo byznys jednotky je spotřebovávají. O poznání složitějším úkolem je přiřazení nepřímých nákladů, které musí být alokovány nepřímým způsobem alokačními metodami. Poslední kategorií jsou režijní náklady IT zdrojů, u kterých z nějakého důvodu nelze transparentním způsobem určit alokační klíč nebo by to bylo extrémně složité. Obyčejně se jedná o náklady na lidské zdroje starající se o administraci a řízení IT, nájemné prostor apod.. Podíl režijních nákladů poté tvoří procentuální přirážku k balíku přímých a nepřímých nákladů. Bude-li podnik alokovat náklady na IT službu, musí být ještě určen způsob účtování (měrná jednotka) zákazníkům. Pro zjednodušení vztahu mezi poskytovatelem a zákazníkem služby by měla být měrná jednotka srozumitelná pro zákazníka a zákazník by měl mít konkrétní představu, jakým způsobem a jestli vůbec může spotřebu korigovat a tím optimalizovat náklady. Příkladem špatně určené měrné jednotky u služby hostingového charakteru je počet vykonaných operací procesoru, který je pro zákazníky pouze abstraktním pojmem. Příkladem lépe určené měrné jednotky je počet virtuální serverů umístěných v datovém centru nebo počet vyhrazených 25
4
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely procesorových jader, které může zákazník snadno korigovat dle potřeby. V běžné praxi se mezi pojmy „Alokace IT nákladů“ a „IT Chargeback“ často nedělá rozdíl. Rozdíl mezi těmito pojmy však existuje. Alokování IT nákladů je disciplína, při které se sdílené podnikové IT náklady vymaní ze základního dělení nákladového střediska (Hardware, software, lidé, ...) a rozdělí se do skupin příslušnosti k IT zdrojům, IT službám nebo byznys jednotkám. IT Chargeback se vztahuje na účtování, případně alespoň výkaznictví, nákladů byznys jednotkám s důrazem na spravedlivé účtování toho, co byznys jednotka skutečně používá a spotřebovává. Nejčastěji lze narazit na IT Chargeback ve spojitosti s IT službami. Nutnou podmínkou pro provoz IT Chargeback IT služby nejsou, ale jedná se o velmi vhodnou a doporučenou kombinaci.
4.1
Identifikace IT zdrojů
Prvním krokem při určení nákladů IT služby, je identifikace všech komponent. Komponenty služby jsou IT zdroje, které služba v průběhu provozu využívá a konzumuje. Komponenty se obvykle skládají z dalších dílčích komponent a dohromady vytváří stromovou strukturu viz 4.1.
CRM systém Lidé
Software
Hardware
Data
Materiál
Další zdroje
Obrázek 4.1: Komponenty IT služby
Získat absolutní stromovou strukturu komponent jedné služby je v praxi velmi náročné se složitostí přímo úměrnou složitosti IT infrastruktury, která za službou stojí. Proto často v praxi pro potřeby jednodušších modelů zavádí agregované skupiny, se kterými se počítá jako s celkem. Význam sestaveného stromu komponent služby je kromě složení celkových 26
4.1. Identifikace IT zdrojů nákladů na službu mnohem širší. Dostatečně přesný strom komponent služby umožňuje hledat snadněji úspory nákladů, hledat slabá místa služby, umožňuje stanovit přesnější parametry služby (např. dostupnost) a umožňuje rychleji identifikovat incidenty nebo problémy. Na nejpokročilejší modely stromů komponent lze také nahlížet jako na multidimenzionální problém. Není neobvyklé, že IT zdroj je součástí několika větví pomyslného strom a také součástí několika kategorií. Například servisní technik je zařazen ke službě v kategorií lidské zdroje. Je však také součástí komponentního stromu serveru, jehož správu zajišťuje, a tento server je taktéž součástí komponentního stromu této služby. V dvojrozměrné vizualizaci by se tedy nejednalo o strom, ale o acyklický orientovaný graf viz 4.2.
C A
B E G
F
D
Obrázek 4.2: Acyklický orientovaný graf závislosti komponent
4.1.1
Lidské zdroje
Lidské zdroje jsou podstatnou a nedílnou součástí naprosté většiny IT služeb. Lidé se podílejí na vývoji služby, na její údržbě a rozvoji a v neposlední řadě také na řešení incidentů a problémů. Je-li k IT službám provozován Service Desk, náklady na kapacitu personálu zajišťující provoz Service Desku by měly být chápány a alokovány jako náklady na IT služby. Dalšími personálem přímo se podílejícím na provozu služby jsou lidé zodpovědní za administraci a provoz softwaru a hardwaru, databázový specialisté, lidé zajištující doplňování spotřebního materiálu a také externisté, poskytující konzultační či jiné služby, které podnik interními silami nezajišťuje. Chceme-li sestavit kompletní strom komponent lidských zdrojů, nesmí být zapomenuto na personál podílející se na provozu služby nepřímo. To jsou lidé poskytující podporu lidem, kteří se na provozu služby podílejí 27
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely přímo. Do této skupiny můžeme zařadit manažerské pozice, asistenty, HR specialisty a další podpůrný personál za hranicí IT oddělení. Záleží na okolnostech, zda-li má v praktické aplikaci smysl takto komplexní strom lidských zdrojů ke službě sestavit a zda-li se dopočítávat podílu nákladů lidského zdroje mimo IT např. v 5. patře komponentního stromu. Pokud tento strom za účelem zjištění nákladů sestavuje interní podnikové IT, velmi pravděpodobně nenese tíhu nákladů lidských zdrojů mimo IT oddělení a proto je ani do nákladů započítávat nemůže. Jiná situace nastává, pokud podnik poskytuje IT službu externím zákazníkům za účelem generovat zisk. V tomto případě je na místě zahrnovat do nákladů služby veškeré administrativní pozadí IT služby. Obrázek 4.3 zobrazuje zjednodušeným schématem patra úrovně lidské podpory IT služby. V praxi se na IT službu alokují přímé a nepřímé náklady lidských zdrojů v prvním patře(přímá podpora) a druhé patro směrem do IT oddělení je stále chápáno jako režijní náklad.
CRM systém Lidé
Software
Hardware
Data
Materiál
Další zdroje
1. patro - Přímá IT podpora (IT specialisté) Software
IT Service Desk
Hardware
Databáze
2. patro - vedoucí IT oddělení Software
Hardware
Lidské zdroje
Databáze
Materiál
Další zdroje
Finance
Vedoucí IT odboru
CIO
Hospodářská správa
3. patro - vedoucí ne-IT odborů Lidské zdroje
Hospodářská správa
4. patro – Vedoucí úseků 5. patro – Představenstvo 6. patro – Dozorčí rada
Obrázek 4.3: Komponenty IT služby - Lidské zdroje
28
Další zdroje
2. patro (ne-IT specialisté)
IT Service Desk
3. patro - vedoucí IT odboru
Materiál
Finance
4.1. Identifikace IT zdrojů
4.1.2
Softwarové zdroje
Softwarové zdroje jsou veškeré aplikace spojené s provozem dané IT služby. Kromě jedné či více hlavních aplikací, se obvykle váže ke službě aplikace pro Service Desk, monitorovací aplikace a další pomocné aplikace. Náklady na monitorovací aplikace, které monitorují provoz serverů, databází, sítě nebo jiné části infrastruktury, je nanejvýš vhodné alokovat na služby nepřímo přiřazením podílu nákladů ke konkrétnímu prvku infrastruktury, na který se přímo váže. Zde je uvádím pro doplnění kompletního výčtu nejběžnějších IT zdrojů. Na obrázku 4.4 je znázorněn zjednodušený výčet softwarových komponent IT služby. Obvyklými náklady na softwarové zdroje jsou licence, poplatky za podporu (maintenance), placené aktualizace a rozšíření a odpisy.
CRM systém Lidé
Software
Business aplikace CRM jádro Hlasový automat
Hardware
Data
Monitorovací aplikace Monitoring počítačové sítě Monitoring provozu serverů Monitoring provozu software Monitoring provozu databáze
Materiál
Další zdroje
Pomocné aplikace Service Desk Reportingové apliakce Digitalizace dokumentů Hromadné zasílání e-mailů …
Service Desk Sběrný portál Úkoly Notifikace Workflow
Obrázek 4.4: Komponenty IT služby - Software
4.1.3
Hardwarové zdroje
Hardwarové zdroje představují veškerou hardwarovou infrastrukturu, která je službou kontinuálně nebo nepravidelně využívána. Náklady hardwarové infrastruktury představují největší skupinu IT zdrojů, u kterých je ve většině případů nutné použít jednu z nepřímých alokačních metod, protože se jedná 29
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely o IT zdroj obvykle sdílený mezi službami. V době masívního využívání virtuálních a nástupu cloudových technologií toto bude platit více než kdy dříve. Kromě serverů, osobních počítačů, notebooků, routerů a mnoha dalších zařízení, které lze zařadit do skupiny hardwarových zdrojů s neustálou spotřebou (jsou potřeba k chodu služby stále), existuje skupina hardwarových zdrojů, jejíž využití je nepravidelné. Hardwarové zdroje s nepravidelnou spotřebou jsou například záložní baterie, dieselové generátory, záložní servery, záložní datové centrum nebo záložní přípojení k Internetu. Tyto zdroje mají za úkol udržet službu v chodu i za nepředvídaných událostí a jejich náklady by měly být přirozenou součástí IT služby. Předimenzovaná či neefektivní hardwarová infrastruktura je jedním z potenciálních míst, kde lze IT náklady optimalizovat. Některé hardwarové prvky (např. nespecializované tiskárny) uživatelé využívají v rámci několika služeb a také v rámci běžné administrativy. Vypočítat celkové náklady jedné tiskárny, je poměrně snadný úkol. Náročnějším úkolem je alokovat tyto náklady na činnosti spojené s konkrétními službami. Investice do úsilí o alokování nákladů tisků na konkrétní služby spojené s aplikací, se ve většině případů nevyplatí a je vhodnější uvažovat samostatnou tiskovou službu, ve které budeme rozpočítávat tiskové náklady na uživatele podle podílu na celkovém počtu vytištěných stran. Proto některé náklady hardwarových zdrojů, ačkoliv jsou součástí komponentního stromu IT služby a provoz služby je na nich závislý, mohou být alokovány mimo IT službu. Na obrázku 4.5 je znázorněno zjednodušené schéma hardwarových komponent podílejících se na provozu IT služby. Na obrázku 4.6 poté ukázka konkrétního stromového rozpadu identifikovaných hardwarových komponent, které se podílejí na provozu jedné konkrétní služby.
30
4.1. Identifikace IT zdrojů
CRM systém Lidé
Servery
Software
Hardware
Data
Síťové prvky
Příslušenství
Materiál
Další zdroje
Call centrum
Pomocné prvky
Mainframe
Směrovače
Kopírky
Analog. telefony
Dieselové agregáty
Fyzické severy
Přepínače
Tiskárny
Digitální telefony
Záložní baterie
Virtuální servery
Síťové Rozvody
Skenery
IP telefony
Páskové jednotky
Opakovače
Faxy
Mobilní telefony
Firewally
Terminály
Chytré telefony
Internetové modemy
Tablety
VPN koncentrátor
Rozvody Metalické Optické Bezdrátové
Obrázek 4.5: Komponenty IT služby - Hardware
Obrázek 4.6: Komponenty IT služby - Hardware, stromový rozpad
31
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely
4.1.4
Datové zdroje
Datové zdroje jsou takové zdroje, které data uchovávají, transportují nebo transformují. Do této kategorie se řadí databáze, různé middleware vrstvy 10 , interface, nástroje pro integraci s okolními systémy a mnoho dalších nestrukturovaných zdrojů. U některých typů služeb může být výčet datových zdrojů velmi krátký, nebo žádný. U služeb typu ERP nebo CRM naopak velmi rozsáhlý. Na obrázku 4.7 je zobrazeno schéma datových komponent IT služby.
CRM systém Lidé
Software
Hardware
Internet. databáze
MSSQL Server
Registr dlužníků
Oracle Database
Registr insolvencí
IBM DB2 MySQL
Souborové databáze MS Access MS Excel
Materiál
MIddleware
Databáze
Relační databáze
Data
Funkční middleware
Další zdroje
Ostatní zdroje
Bezpečnostní middleware
Nestrukturovaná data
Mediátoři
Firewally
Logy
Obchodní rejstřík
Monitorovací služby
Archivy
Živnost. rejstřík
Procesní servery
Řízení přístupu k datům
Jiné databáze …
Messaging servery Mediátoři Adaptéry
Middleware pro škálování
Transformační middleware
Proxy servery
Směrovací middleware
Messaging servery
Interface do ostatních systémů
Soubor. struktury Multimediální obsah Záznamy Datová schránka
Load balancery
ERP, ECM, …
Obrázek 4.7: Komponenty IT služby - Data
10
Služby middlewaru vytvářejí provozní systémové prostředí, které umožňuje procesům, programům a aplikacím vzájemnou interakci v distribuovaném systému prostřednictvím sítě.
32
4.1. Identifikace IT zdrojů
4.1.5
Materiální zdroje
Za materiální zdroje lze považovat všechny zdroje spotřebního charakteru od papírů do tiskáren, tonerů, po náhradní lampy do projektorů až po drobné hardwarové příslušenství jako jsou myši, klávesnice, mikrofony a podobně. Většinu nákladů materiálních zdrojů lze jednoznačně alokovat na konkrétního uživatele a naopak je nelze jednoznačně přiřadit k výkonu konkrétní agendy. Z tohoto důvodu je obvyklé většinu materiálních zdrojů přiřadit na službu s názvem např. „Spotřební materiál“ a nepřiřazovat je k IT službám spojeným s výkonem agendy. Některý spotřební materiál (např. lampy do projektorů) nelze jednoznačně alokovat ani na uživatele ani na výkon agendy a stávají se tak režijními náklady. Mnoho spotřebního materiálu je uživatelovi k dispozici tzv. „na objednání“. Není tedy explicitní součástí objednávané služby, ale je možné si je objednat. Za explicitní součást službu jsou ale považovány náklady vzniklé udržováním minimálního stavu zásob, pokud je to požadováno. Na obrázku 4.8 jsou znázorněny materiální zdroje přiřazené ke konkrétní službě.
CRM systém Lidé
Software
Hardware
Data
Materiál
Spotřební materiál
Drobné IT příslušenství (Na objednání)
Doplňky
Komponenty
Další zdroje
Spotřební materiál
Klávesnice
Zvuková karta
CD
Myš
Optická mechanika
DVD
Mikrofon
Operační paměť
Tonery
Náhlavní souprava
…
Tiskové papíry
Reproduktory
…
Paměťové karty Webkamery
Obrázek 4.8: Komponenty IT služby - Materiál
33
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely
4.1.6
Další zdroje
Další, zpravidla externí zdroje, jsou zdroje konzultačního nebo vývojového charakteru nebo zdroje, které jsou nakupovány jako služba od externího subjektu a jím jsou také provozovány. V tomto případě mluvíme o outsourcování části, nebo dokonce celé služby. Příkladem outsourcování jedné nebo několika dílčích částí služby je pronájem serverů, nebo zajištění zálohování a archivace. Příkladem outsourcování celé služby je v praxi velmi běžné kompletní zajištění správy a provozu tiskových zařízení externím subjektem, nad kterým podnikové IT vykonává pouze dohled. Schéma a dělení dalších IT zdrojů je znázorněno na obrázku 4.9.
CRM systém Lidé
Software
Hardware
Data
Materiál
Outsourcing expertízy
Konzultační služby
Projektové služby Projektový management Quality Assurance …
Metodické vedení Best practice Technická expertíza …
Outsourcing provozu služby
Dílčí služby
Vývojové služby Analýza
Pronájem serverů
Návrh
Cloudový hosting
Vývoj
Zálohování
Testování
Internetové připojení
…
Archivace …
Obrázek 4.9: Komponenty IT služby - Další zdroje
34
Další zdroje
Kompletní služby Správa tiskových zařízení Provoz CRM …
4.2. Členění nákladů IT zdrojů pro potřeby alokací
4.2 4.2.1
Členění nákladů IT zdrojů pro potřeby alokací Přímé náklady
Přímé náklady jsou takové náklady na IT komponentu, které jsou přímo přiřaditelné v celé své výši k objektu nadřazeném v komponentním stromu. To znamená, že se nadřazený objekt nedělí o kapacitu komponenty s jiným objektem a je tedy možné přiřadit celé náklady k nadřazenému objektu. Nadřazeným objektem je IT služba, byznys jednotka nebo jiná komponenta. U těchto IT komponent lze předpokládat, že v případě zániku nadřazeného objektu přestává být celá kapacita komponenty využívána a komponenta zanikne spolu s nadřazeným objektem nebo se alokuje k jinému objektu. Nejčastějšími přímými IT náklady jsou náklady software, zdrojů materiálního charakteru nebo zdroje konzultační a také nakupované služby od externích subjektů.
4.2.2
Nepřímé náklady
Nepřímé náklady jsou takové náklady na IT komponentu, které nelze v celé své výši přiřadit k objektu nadřazeném v komponentním stromu, lze je však na základě alokačního modelu přiřadit spravedlivě. IT komponenta je využívána více nadřazenými objekty, které se dělí o náklady podřízené komponenty podle klíče určeného alokační metodou. V případě zániku jednoho z nadřazených objektů přechází podíl nákladů podřízené komponenty na zbylé nadřízené objekty. Nejčastěji nepřímé IT náklady generují prvky centrální infrastruktury, která je již z principu věci využívána napříč celým IT. Dalšími typickými zástupci nepřímých nákladů jsou náklady na provoz infrastruktury pro virtuální servery a cloud computing.
4.2.3
Režijní náklady
Režijní náklady jsou v ekonomických teoriích většinou chápány jako náklady nepřímé, jejíchž výši nelze ovlivnit ekonomickým výkonem byznys jednotky. V pojetí alokování IT nákladů budeme režijní náklady chápat buďto jako skupinu nákladů, která se na provozu IT služby nebo IT zdroje podílí „velmi nepřímo“ pouze sekundární podporou (např. vedení IT oddělení a jiný podpůrný personál), nebo jako skupinu nákladů IT zdrojů, které 35
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely z nějakého důvodu nejsou součástí žádného komponentního stromu, jehož vrchol je navázán na ekonomický výkon a v tom případě na ně není možné nahlížet jinak, než jako na zdroje režijních nákladů. Velikost podílu režijních nákladů závisí v praktické aplikaci alokování nákladů na vyspělosti alokačních modelů a celého modelu IT Chargeback a také samozřejmě na cíli, který chceme dosáhnout. Je-li cílem maximální transparentnost IT nákladů, budeme se snažit o to, aby balík režijních nákladů byl co možná nejmenší. Toto je v praxi nejen téměř nereálné, ale také to může být v rozporu s jiným cílem, kterým je snižovat IT náklady jako takové, protože i zde platí jednoduché pravidlo: Čím komplexnější alokační metody, tím nákladnější jejich zavedení a následné udržování.
4.3
Alokování IT nákladů, alokační metody
Alokování IT nákladů je nejnáročnější disciplínou v celém procesu. Alokování IT nákladů je soubor metod, jenž alokuje náklady IT zdrojů na aktivitu či objekt, který může být v následném kroku předmětem zpoplatnění. U IT oddělení a IT firem, které mají definovaný katalog služeb, se obvykle jedná o IT služby. V kapitole „Identifikace IT zdrojů“ jsem zmínil stromovou strukturu komponent, které dohromady skládají kompletní přehled IT zdrojů, jež služba využívá. Jedna komponenta je nezbytná pro chod jiné komponenty a ta zase pro chod jiné a celý strom komponent je nezbytný pro chod IT služby. Stejná logika se uplatní ve skládání a alokování nákladů, přidáme-li finanční rozměr. V tomto případě tedy nestačí pouze konstatovat, že jedna komponenta se podílí na celkových nákladech jiné komponenty a dohromady se podílejí na nákladech služby, ale musíme určit kolik procent nákladů jedné komponenty náleží do nákladů komponenty nadřazené. Příkladem může být provoz firemního mainframe, který tvoří nezanedbatelnou nákladovou položku každého IT11 . Určíme-li, že 50 procent časové kapacity jednoho pracovníka je vyhrazeno na administraci mainframe, je správné počítat 50 procent nákladů na tohoto pracovníka do celkových nákladů na mainframe. Dále určíme, že pro provoz služby je vyhrazený výpočetní výkon mainframe z 30 procent. Pracovník, který se z 50 procent své časové kapacity podílí na provozu mainframe se tedy podílí také na provozu služby a tato služba spotřebovává 15 procent celkových nákladů na tohoto pracovníka. 11
Podle společnosti Gartner se mainframe podílel v roce 2012 na celkových nákladech IT oddělení v průměru 9,1 procenty (za předpokladu existence mainframe).
36
4.3. Alokování IT nákladů, alokační metody Už zbývá jen dodat, že vrcholem alokačního stromu může být také jednotlivec či celé oddělení, ale i IT zdroj, například již zmíněný mainframe. Na obrázku 4.10 je zobrazen modelový příklad vyčíslení nákladů.
ERP systém
CRM systém
50% 8,66 mil * 50%
Jiné náklady
40%
…
8,66 mil * 40%
Jiné náklady Lidé
10 %
Software
8,66 mil * 10 %
Ostatní hardware
ERP systém ERP systém Jiné služby
Data … 8,66 mil
Software
Disaster recovery
Hardware
Licence
3 mil
Obsluha
1,5 mil
Obsluha
0,5 mil
Média
Další nákl.
0,5 mil
Další nákl.
0,2 mil
Obsluha
Celkem
1,7 mil
Celkem
Celkem
5 mil
Hardware
1 mil
Hardware
Další náklady
0,57 mil
Připojení
0,25 mil
0,2 mil
Umístění, energie
0,42 mil
Další
0,23 mil
0,29 1,06 mil
Celkem 0,6 mil * 20%
30%
30%
0,9 mil
0,6 mil * 20%
20% 0,5 mil * 10%
Obrázek 4.10: Mainframe - Roční vyčíslení nákladů
Z obrázku 4.10 je zřejmé, že náklady mainframe nelze přímo přiřadit jedné službě a ani mainframe nevyužívá pouze IT zdrojů, jejíchž náklady by se daly celé započítat do nákladů na jeho provoz. V těchto případech se přistupuje k určení procentuálního podílu nákladů, který je vypočítán nepřímými alokačními metodami. Alokační metody IT nákladů se principiálně neliší od alokačních metod jiných nákladů. Způsobů jak alokovat IT náklady existuje velké množství a najít ten správný nemusí být vždy jednoduché. V předchozích kapitolách jsem identifikaci IT zdrojů a IT nákladů popisoval na komponentních stromech hierarchického charakteru, jejichž vrcholem je v ideálním případě IT služba. V kapitole 2.1 jsem se však zmínil, že podle Gartner 60 procent organizací, které se účastnily průzkumu, IT služby zavedeno nemá. Alokování nákladů na IT službu je v současné době nejvíce vyspělou 37
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely formou alokování IT nákladů. Pomocí IT služby jsou náklady alokovány nejspravedlivějším způsobem a je umožněno nejlépe řídit využití IT zdrojů a redukovat spotřebu, protože zodpovědnost za využívání konkrétního zdroje se přenáší na uživatele, kteří s tímto zdrojem skutečně pracují. Alokování nákladů na IT službu je ve většině případů prováděno kombinací mnoha alokačních metod, protože se na provozu IT služby podílí různé druhy IT zdrojů, u kterých se vhodné a možné alokační metody liší. Na obrázku 4.11 je znázorněno 6 hlavních způsobů alokování nepřímých nákladů12 . V následujících kapitolách bude každý způsob popsán a dále rozveden. Je důležité si uvědomit, že nezáleží na tom, zda se náklad alokuje na IT službu, na jiný IT zdroj nebo přímo na byznys proces či produkt. Postup je vždy stejný, liší se pouze komplexita výsledného řešení a efekty z takového rozdělení. 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00Stejný 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 podíl 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0pro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0všechny 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00Manuální 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0přiřazení 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 procent 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00Manuální 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00vážení 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Rozpočtování 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0nákladů 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00přímých 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00Activity 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Based 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Costing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (ABC) 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00Kombinace 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 dimenzí 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
Obrázek 4.11: Hlavní přístupy alokování IT nákladů
4.3.1
Stejný podíl pro všechny
Tato metoda nereflektuje žádným způsobem skutečnou spotřebu IT zdrojů a je ze všech metod nejednoduší. IT náklady se prostým způsobem rozdělí na stejné velké části podle jedné měrné jednotky a podle této jednotky se alokují na nadřazený objekt. 12
Sestaveno na základě článku „Six Strategies for IT Cost Allocation“ zveřejněného na spendmatters.com: http://spendmatters.com20110105sixstrategiesforitcostallocation.
38
4.3. Alokování IT nákladů, alokační metody Příklad: Firma ví, že za údržbu serverů vynaložila 10 milionů korun a serverů je 100. Jednoduchým vydělením se každému serveru přičtou náklady na jeho údržbu ve výši 100 000 korun. Jiným příkladem je alokování nákladů na servery přímo byznys jednotkám. Firma ví, že provoz 100 serverů stojí ročně 40 milionů korun. Byznys oddělení je 5 a do každého oddělení půjde tedy ročně 8 milionů v nákladech na provoz serverů. Tento jistě velmi nespravedlivý způsob alokace může být nahrazen méně nespravedlivým a zohlednit velikost byznys oddělení například ročním průměrným počtem zaměstnanců každého oddělení. Ne vždy se však jedná o způsob v zásadě nespravedlivý. Má-li firma nakoupeno například 10 licencí na přístup do specializovaného software, nejspravedlivějším způsobem jak alokovat poplatky za licenci na tento software, je rozdělení poplatků mezi uživatele těchto 10 licencí. Tabulka 4.1 popisuje nejčastější měrné jednotky této metody. Výhody: • Jednoduchá metoda. • Levná na zavedení a následný provoz. • Nevyžaduje časté revize. • Nejsou zapotřebí žádné specializované nástroje. • Jednoduché na administraci. Nevýhody: • Neodráží skutečnost. • Principiálně nejméně spravedlivé řešení. • Neumožňuje regulovat spotřebu IT služeb. • V některých případech nijak nereflektuje IT metriky. • Může vyvolávat hrubé konflikty a spory.
39
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely
Tabulka 4.1: Nejčastější měrné jednotky metody stejného podílu pro všechny
Typ metriky
Měrná jednotka
Popis
Ne-IT metriky
Zaměstnanec
Každý zákazník obdrží podíl podle počtu zaměstnanců. Každému oddělení je přiřazen stejný díl IT nákladů. Každé společnosti je přiřazen stejný díl IT nákladů. Byznysová oddělení dostanou podíl IT nákladů vypočítaný vzhledek k velikosti jejich zisku. Byznysová oddělení dostanou podíl IT nákladů rozdělený stejným poměrem alokace, jakým jsou rozděleny jiné provozní náklady. Každý uživatel IT zdroje dostate stejný podíl jeho nákladu. Každá skupina uživatelů IT zdroje dostane stejný podíl jeho nákladů. Podíl IT nákladů se přiřadí rovným dílem ke každé licenci. Podíl IT nákladů se rozdělí podle počtu serverů. Podíl IT nákladů se rozdělí podle počtu virtuálních serverů. Podíl IT nákladů se rozdělí podle počtu databází. IT náklady se rozdělí stejným dílem podle počtu vytvořených účtů.
Oddělení Společnost Zisk
Provozní náklady
IT Metriky
Uživatel Skupina uživatelů
Licence Server Virtuální server Databáze Účet
40
4.3. Alokování IT nákladů, alokační metody
4.3.2
Manuální přiřazení procent
Tato metoda poskytuje o něco přesnější alokování IT nákladů než metoda „Stejný podíl pro všechny“. Manuální přiřazení procent se neřídí žádnými tvrdými (spravedlivými či nespravedlivými) údaji, ale někdo kvalifikovaným odhadem určí přibližně z kolika procent by měly jít náklady IT zdroje na nadřazený objekt. Rozdíly mezi kvalifikovaným odhadem a skutečností můžou být mnohdy skutečně malé. Této metody se obvykle využívá u nákladově zanedbatelných IT zdrojů, u kterých je možné učinit kvalifikovaný odhad, nebo u IT zdrojů, u kterých v současné době z důvodu absence podkladů nelze aplikovat přesnější metody. Příklad: Technici na základě zkušenosti odhadují, že jim správa 10 problematických serverů zabere přibližně 50 procent jejich kapacity a zbylých 50 procent kapacity jde na ostatní servery. 50 procent nákladů na techniky se tedy přiřadí těmto 10 problematickým serverům rovným dílem. Zbylých 50 procent půjde na náklady ostatních serverů taktéž rovným dílem. Za předpokladu, že serverů je dohromady 100, tak jednomu problematickému serveru je přiřazeno 5 procent nákladů na techniky a jednomu neproblematickému serveru je přiřazeno pouze 0,555 procent nákladů na techniky. Výhody: • Jednoduchá metoda. • Levné na zavedení. • Při správném odhadu se může rozdělení překvapivě přesně blížit skutečnosti. • Nejsou zapotřebí žádné specializované nástroje. • Jednoduché na administraci. Nevýhody: • Při špatném odhadu může být skutečnost hrubě zkreslena. • Vyžaduje znalce stavu. 41
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely • Řešení neodstraní pochyby o spravedlivosti rozdělení. • Neumožňuje regulovat spotřebu IT služeb. • Může zhoršit důvěryhodnost IT oddělení. • Alokace nejsou transparentní.
4.3.3
Manuální vážení
Metoda manuálního vážení je způsob, jak zapojit získatelnou skutečnou spotřebu významného IT zdroje do rozhodování o rozdělení nákladů sdílených IT zdrojů mezi větší nadřazené objekty (např. IT služby). Kvalifikovaným odhadem váhy IT zdroje (např. serveru), u nějž jsme schopni rozdělit náklady podle skutečné spotřeby, určíme, jak alokovat náklady jiných IT zdrojů na společné nadřazené objekty. O váhách může rozhodovat více IT zdrojů se skutečnou spotřebou. Tato metoda je využitelná pouze u IT zdrojů sdílených dvěma či více nadřazenými objekty, které musí sdílet rozhodující IT zdroj. Příklad: Princip manuálního vážení je znázorněný na obrázku 4.12. Měřícími systémy jsme zjistili, že IT služba „ERP systém“ spotřebovává podnikový mainframe ze 77 procent a databázový cluster ze 35 procent. Stejně tak jsme zjistili, že IT služba „CRM systém“ spotřebovává mainframe ze 23 procent a databázový cluster zatěžuje ze 65 procent a tedy více než mainframe. Na základě zkušeností a finančních ukazatelů jsme určili, že aktivity spojené s podnikovým mainframe mají větší váhu než aktivity spojené s databázovým clusterem a to v rozdělení 2/3 a 1/3. Spotřebu mainframe a databázového clusteru proto vyvážíme a podle vah alokujeme zbylé nepřímé náklady viz 4.12. Výhody: • Odráží skutečnou spotřebu významných IT zdrojů. • Přináší vyšší míru transparence než u předchozích metod. • Elegantně řeší alokace nákladově méně významných IT zdrojů. • Rozdělení se v případě vhodného nastavení bude velmi blížit skutečnosti. Nevýhody: 42
4.3. Alokování IT nákladů, alokační metody Váha 2/3 Spotřeba 77%
Spotřeba 23% Mainframe
CRM systém
ERP systém
Váha 1/3
Databázový cluster Spotřeba 65%
Sdílené IT zdroje Sdílené IT zdroje Sdílené IT zdroje
Spotřeba 35%
CRM Systém: 0,23 * 2/3 + 0,65 * 1/3 = 37% ERP Systém : 0,77 * 2/3 + 0,35 * 1/3 = 63%
Obrázek 4.12: Metoda manuálního vážení
• Nelze aplikovat na všechny situace. • Nehodí se pokud náklady na vážené IT zdroje netvoří významnou část celkových nákladů na IT službu. • Řešení neodstraní pochyby o spravedlivém rozdělení. • Jen část alokací je transparentních. • Administrativně středně náročné. • Nutnost specializovaných nástrojů. • Nezbytný kontinuální monitoring a sběr podkladových dat vážených IT zdrojů. • Nemusí panovat shoda na určených váhách.
4.3.4
Rozpočtování podle přímých nákladů
Metoda rozpočtování podle přímých nákladů využívá přímých nákladů na rozpočtení nepřímých a režijních nákladů. Lze předpokládat, že výše přímých a nepřímých nákladů spolu korelují a podle výše zvoleného přímého nákladu se dostatečně adekvátně alokuje i náklad nepřímý. Přímé náklady, dle nichž lze alokovat nepřímé náklady, jsou obvykle náklady investiční (IT i ne-IT charakteru) a spotřeba materiálu. Příklad: Roční náklady na podnikový IT HelpDesk firma vyčíslila na 5 milionů korun. Firma má 5 byznys oddělení, která dohromady utratila na 43
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely investicích do IT 40 milionů korun. Právní oddělení utratilo na investicích 10 milionů korun, tedy 25 procent z celkové částky. Náklady na podnikový IT HelpDesk se rozdělí podle těchto přímých investičních nákladů a na právní oddělení tedy bude alokováno 25 procent z celkových 5 milionů nákladů na IT HelpDesk. Výhody: • Relativně přímočaré. • Levné na zavedení. • Nejsou zapotřebí žádné specializované nástroje. • Nemusí být prováděny žádné revize. Nevýhody: • Skutečnost může být hrubě zkreslena. • Řešení neodstraní pochyby o spravedlivosti rozdělení. • Neumožňuje regulovat spotřebu IT služeb. • Může mít negativní dopad na investice do nových technologií. • Alokace nejsou transparentní. • Administrativně středně náročné.
4.3.5
Activity Based Costing (ABC)
Metoda alokování nákladů zvaná Activity Based Costing (ABC) je ze všech dosud popsaných metod nejpřesnější, protože sleduje aktivity daného IT zdroje. Tato metoda se již nedá použít bez zapojení důmyslných monitorovacích nástrojů, které aktivity monitorují a zaznamenávají. Activity Based Costing sleduje skutečnou spotřebu a skutečné používání IT zdrojů. V rámci Activity Based Costing existuje mnoho metod měření, jež se používají na měření spotřeby různých IT zdrojů, protože „aktivita“ znamená u různých IT zdrojů různé věci. Příklad: Firmě nevyhovuje dosavadní dělení nákladů IT HelDesk podle podílu na výši celkových IT investic a hledá efektivnější náhradu. Náhrada 44
4.3. Alokování IT nákladů, alokační metody musí být spravedlivější a nepřinášet dohady o férovosti takového dělení. Nově se tedy budou náklady na IT HelpDesk dělit podle počtu tiketů, které se v průběhu roku zaznamenají. Celkově je za rok zaznamenáno v systému HelpDesk 600 tiketů. Právní oddělení je autorem 120 tiketů a připadá tak na něj 20 procent nákladů na IT HelpDesk. V tabulce 4.2 jsou uvedeny měrné jednotky, které se mohou používat pro alokování nákladů ABC metodou.
Tabulka 4.2: Metoda ABC na různých IT zdrojích
Typ zdroje Softwarové zdroje
Měrná jednotka
Popis
Přihlášení
Jednoduchá metrika. Jako základ pro rozdělení IT nákladů slouží počet přihlášení. Jednochá metrika. Jako základ pro rozdělení IT nákladů slouží celková délka připojení. Velmi složitá metrika. Různě složité aktivity (transakce) mají různě stanovenou váhu na IT nákladech. Aktivita je například založení nového uživatele, provedení synchronizace, atd. IT náklady jsou alokovány podle množství přenesených dat na IT zdroji. IT náklady jsou alokovány podle vyhrazeného procesorového času. Náklady na scanner jsou alokovány podle množství naskenovaného materiálu.
Délka připojení
Aktivita
Hardwarové zdroje
Přenesená data
Procesorový čas
Naskenované strany
45
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely Archivovaný GB
Datové zdroje
Materiální zdroje
Náklady zálohovací techniky jsou alokovány podle počtu archivovaných GB. Aktivita Velmi složitá metrika. Různě složité aktivity mají různě stanovenou váhu na IT nákladech. Aktivita je např. spuštění konkrétního scriptu nebo skupina výpočetních operací. Transakce Metrikou na alokování IT databáze nákladl je počet transakcí provedených v databázi. Přenesená data IT náklady jsou alokovány podle množství příchozích/odchozích dat z databáze. Další typy Metrikou můžou být různé transakcí další typy transakcí např. na integrační vrstvě. Počet vytištěných Náklady na tiskárnu stran mohou být alokovány podle množství vytištěných stran. Můžou být rozlišovány barevné a černobílé strany.
Výhody: • Odráží skutečnou spotřebu. • IT náklady se stávají transparentní. • Zvyšuje důvěryhodnost IT oddělení. • Umožňuje přesný reporting. 46
4.3. Alokování IT nákladů, alokační metody Nevýhody: • Složité. • Drahé zavedení a provoz. • Nutnost specializovaných nástrojů. • Nezbytný kontinuální monitoring a sběr podkladových dat. • Administrativně náročné.
4.3.6
Kombinace dimenzí
Jak již název napovídá, tato metoda je kombinací dvou a více metod předchozích. Množství kombinací různých parametrů není omezené. Účelem je se relativně jednoduchými kalkulacemi co nejblíže přiblížit reálnému stavu, jehož přesné zobrazení není možné, nebo je extrémně náročné. Příklad: Cílem je alokovat náklady na síťovou infrastrukturu zajišťující provoz webových aplikací, které ji zatěžují různou mírou. Kombinací dimenzí můžeme vyvážit náklady na síťovou infrastrukturu tím, že vezmeme počet uživatelských účtů každé aplikace, vynásobíme je počtem transakcí jejich databáze a jejich průměrnou velikostí a to celé ještě vynásobíme náklady síťových uzlů, které byly prostým podílem rozděleny na všechny webové aplikace, které jsou na ně napojeny. Touto kombinací je možné určit přibližné zatížení síťové infrastruktury jednotlivými webovými aplikacemi, aniž by bylo nutné komplikovanými metodami měřit skutečný provoz. Výhody: • Lze se velmi přesně přiblížit skutečnosti za nízké náklady. • Zvyšuje důvěryhodnost IT oddělení. • Jednodušší formy nepotřebují specializované nástroje. Nevýhody: • Může být složité. • Řešení stále nemusí odstranit pochyby o spravedlivosti rozdělení. 47
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely • Vzorec pro výpočet alokace nemusí být transparentní. • Administrativně středně náročné.
4.3.7
Dílčí závěr
Každá alokační metoda má svoje výhody a nevýhody. Volba správné alokační metody by měla být výsledkem vyvažování mezi těmito faktory: Jednoduchost, spravedlivost, transparentnost, spravovatelnost a nákladovost. Malé IT s relativně malými náklady by měly tíhnout spíše k jednoduchosti a snadné spravovatelnosti. Naopak velká IT s velkými IT náklady budou tíhnout ke spravedlivosti a transparentnosti. V každém případě však musí IT oddělení být schopné daný alokační model spravovat. Obrázek 4.13 znázorňuje silné a slabé stránky jednotlivých metod. Z obrázku by se mohlo zdát, že metoda „Activity based Costing“ není výhodná. Tato metoda však poskytuje největší přidanou hodnotu a největší potenciál k úsporám nákladů a dalším přínosům, které je ale vykoupené vysokou složitostí řešení, náročností na spravovatelnost a největší nákladovostí ze všech alokačních metod. Jednoduchost
Férovost
Transparentnost
Spravovatelnost
Nákladovost
Stejný podíl pro všechny Manuální přiřazení procent Manuální vážení Rozpočtování přímých nákladů Activity Based Costing (ABC) Kombinace dimenzí
Legenda:
Nejsilnější
Silná
Střední
Slabá
Obrázek 4.13: Silné a slabé stránky alokačních metod (vlastní úvaha)
48
4.4. IT Chargeback modely
4.4
IT Chargeback modely
Mnoho společností se spokojí s pouhým alokováním IT nákladů na nákladová střediska byznys útvarů podle některé ze základních alokačních metod alokování IT nákladů. Nejvíce benefitů z IT Chargeback však společnost získá až v kombinaci s IT službami, u kterých získává zákazník nejkonkrétnější představu, za co spotřebovává IT finanční prostředky. Na obrázku 4.14 je zobrazena základní hierarchie účtování IT nákladů seřazená podle jejich vyspělosti. Nejníže jsou metody účtované podle ne-IT a IT metrik. V případě těchto metod se vezme náklad na IT zdroj, skupinu IT zdrojů nebo dokonce náklady celého podnikového IT a pomocí alokačních metod popsaných v kapitole 4.3 se naúčtují na nákladová střediska byznys oddělení. Největšími výzvami těchto metod je dosažení alespoň základní míry důvěryhodnosti, transparentnosti a férovosti. Vyspělejší a také náročnější variantou je alokování nákladů IT zdrojů na IT služby. Zákazníci IT služby mají konkrétní představu, co jim služba poskytuje a spolu s IT Chargeback získají konkrétní představu, kolik je IT služba stojí a dále získávají nástroj na vyjednávání s IT o tom, kolik by IT služba mohla stát v případě snížení spotřeby nebo úprav parametrů kvality IT služby.
49
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely
IT jako byznys
Soutěž
Účtování podle IT služeb
Efektivita
Účtování podle IT metrik
Férovost
Účtování podle ne-IT metrik
Důvěryhodnost
Obrázek 4.14: Hierarchie účtování IT nákladů (na základě Gartner, 2010)
4.4.1
Určení ceny IT služby
V nejčastějším pojetí stanovení ceny za poskytované IT služby je výsledná cena rovna součtu všech nákladů, které při konzumování IT zdrojů vznikají. Některé IT organizace však záměrně zvedají cenu služeb nad úroveň nákladů a do výsledné ceny započítají rizikové faktory a zisk. V takovém případě lze hovořit o komerčním charakteru služby. IT zisku využívá k sanování nepředvídatelných události a k dalšímu rozvoji IT služeb. Takto nastaveným financování může IT dosáhnout téměř plné nezávislosti na mateřské společnosti ve financování svého provozu. Velmi vyspělé společnosti nechávají skrze tento model soutěžit o poskytování služby svoje interní IT s externími organizacemi o to, kdo nabídne lepší cenu a parametry. Není-li interní IT schopno nabídnout stejné nebo lepší cenu a parametry IT služby, může mu být dána příležitost vnitřní optimalizací nabídku externí konkurence dorovnat. V případě, že je po optimalizacích schopno provozovat IT službu s minimálně stejnou výhodností jako konkurence, stává se provozovatelem této služby. Pokud minimálně stejné výhodnost není schopno nabídnout, provoz IT služby přebírá externí poskytovatel. Uvede-li podnik tento model do praxe, může dosáhnout 50
4.4. IT Chargeback modely opravdu zajímavých úspor a potenciální další příjem při nabízení volných kapacit vlastního IT pro externí subjekty. Složení ceny za IT službu je znázorněna na obrázku 4.15 13 . Lidské zdroje
Hardwarové zdroje
Softwarové zdroje
Datové zdroje
Materiální zdroje
Přímé náklady
Nepřímé náklady
Režijní náklady
Lidské zdroje
Hardwarové zdroje
Lidské zdroje
Hardwarové zdroje
Softwarové zdroje
Hardwarové zdroje
Softwarové zdroje
Datové zdroje
Softwarové zdroje
Datové zdroje
Jiné / externí zdroje
Jiné / externí zdroje
Datové zdroje Jiné / externí zdroje
Materiální zdroje Jiné / externí zdroje
Přímé náklady
Nepřímé náklady
Náklady IT služby
Zisk
Typicky10 – 20 %
Ocenění IT služby
% režie
Náklady IT služby
Rizikové faktory
Ocenění IT služby
Typicky 5 – 20 % - technické, netechnické, právní, …
Počet měrných jednotek
Cena za měrnou jednotku IT služby
Obrázek 4.15: Určení ceny služby
4.4.2
Určení měrné jednotky IT služby
Je obvyklé, že je IT služba využívána mnoha zákazníky. To mohou být jednotlivci, ostatní oddělení v podniku nebo externí subjekty. Důležitým 13
Velikost přirážky zisku a rizikových faktorů je převzata z dokumentu „Key Concepts in IT Financial Management: Funding, Costing, Pricing and Chargeback“ (Gartner, 2012).
51
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely faktorem, který rozhoduje významným způsobem o pozitivním dopadu zpoplatnění IT služby, je správné určení měrné jednotky služby. Při určování měrné jednotky IT služby je výhodné dodržovat tyto 4 pravidla14 : Jednoduchost: Měrná jednotka IT služby by měla být dostatečně jednoduchá na správu a zákazníci služby by měly rozumět jejímu vyúčtování na faktuře. Jednoduchá a srozumitelná měrná jednotka IT služby umožňuje zákazníkům služby spotřebu korigovat. Dalším přínosem jednoduché měrné jednotky je její důvěryhodnost pro koncového zákazníka. Tím se i IT oddělení pro něj stává důvěryhodnější. Férovost: Měrná jednotka IT služby by také měla být pro zákazníky v dostatečné míře férová. Bude-li se například opírat o velmi hrubý parametr, mohou mít zákazníci služby pocit, že doplácí na ostatní, kteří využívají IT službu v mnohem větší míře. Rozdělení, které je neférové obvykle vede ke špatným vztahům mezi IT oddělením a byznysem i mezi byznysem samotným. Predikovatelnost: Zákazník služby by měl být schopný na základě měrné jednotky svojí spotřebu plánovat a přibližně odhadnout celkové náklady na službu dopředu. Velké rozdíly v plánu a skutečnosti by mohly ohrozit jeho finanční stabilitu. Kontrolovatelnost: Struktura účtování a měrné jednotky by měly za předpokladu, že je to možné, poskytnout zákazníkovi dostatečně flexibilní prostor na aktivní řízení jeho IT nákladů a spotřeby. Nastane-li dramatický posun ve výkonu byznysu (např. vysoký propad zakázek, nebo naopak rapidní růst), měl by být IT schopné na nově vzniklé požadavky byznysu pružně reagovat. Určení správné jednotky dále závisí na charakteru služby, zda se jedná o službu spojenou s provozem byznys aplikace, infrastruktury nebo třeba vývojové služby. Měrné jednotky přímých nákladů, které jsou součástí samostatné služby nebo se účtují spolu s nepřímými náklady v jedné službě, jsou obvykle měřeny v kusech nebo v kapacitě pracovní síly. V případě, že jsou přímé náklady účtovány spolu s nepřímými náklady v jedné službě, jsou účtovány nad rámec základního zpoplatnění služby. 14
Inspirováno článkem „Chargeback Methods That Will Change IT Competitiveness and Effectiveness“ (Gartner, 2010).
52
4.4. IT Chargeback modely Volba konkrétní měrné jednotky velmi závisí na typu IT služby a dostupnosti podkladů pro přesné měření. Konkrétní typy měrných jednotek lze poměrně snadno odvodit od metod alokací IT nákladů, protože jsou principiálně podobné. Z důvodů uvedených výše je ideálním stavem pro zákazníka jedna srozumitelná měrná jednotka. Pokud jednou měrnou jednotkou není možné dosáhnout uspokojivou míru jednoduchosti, férovosti, predikovatelnosti a kontrolovatelnosti, je možné použít metodu Activity Based Costing, která různým aktivitám prováděným v rámci IT služby přiřadí různé váhy na celkovém podílu na nákladech IT služby. Tyto aktivity by měly být v dané situaci srozumitelné pro zákazníka. Nejvhodnějšími aktivitami v aplikačních službách jsou běžné operace uživatelů, kterým rozumí, tedy např. operace „Založení uživatele“, „Založení nové smlouvy“, apod. Na obrázku 4.16 jsou uvedené příklady měrných jednotek IT služeb. Vhodná měrná jednotka může být pro každou IT službu jiná. IT služby se od sebe liší jak typem, tak i charakterem. Například nemá smysl zvolit jako měrnou jednotku infrastrukturní služby počet přístupů a naopak měrná jednotka podle množství přenesených dat je v zásadě nevhodná pro jakékoliv aplikační služby, ale může být nevhodná i pro některé infrastrukturní služby. Cena měrná jednotky může být pevně stanovená a dohodnutá ještě před začátkem sledovacího období nebo naopak vypočítávána dle vzorce (Veškeré náklady služby / počet měrných jednotek = cena za měrnou jednotku) a tedy variabilní podle celkové výše nákladu služby a počtu měrných jednotek.
53
4. Alokace nákladů, IT Chargeback modely
Měrné jednotky
IT služby Software
Uživatel
Účet
Aplikační služby
Koncové stanice
Přihlášení Datové úložiště Aktivita
Data
Tiket
Přístup
Čas
Výběr vhodné měrné jednotky
Licence
Infrastrukturní služby Síťová infrastruktura
Tisk
Interní vývoj
Vývojové služby
Školení Podpůrné služby Help-Desk
Připojení Projektové řízení Strana Zajištění kvality
Projektové služby
FTE
MD
Metodická pomoc
Obrázek 4.16: Výběr měrné jednotky IT služby
54
Kapitola
Předpoklady pořízení a provozu Úvahy nad nutností rozbít bariéru neprůhledných režijních IT nákladů existují v podnicích od doby, kdy náklady na podnikové IT začaly zabírat stále méně zanedbatelné procento z celkových podnikových nákladů. IT Chargeback je přirozeným evoluční vývojem vyspělosti každého významného IT oddělení velké společnosti. Zvláště silným argumentem pro IT Chargeback je dnešní doba budování rozsáhlých datových center a cloudových systémů. Tato kapitola popisuje předpoklady, přínosy a rizika spojená se zavedením a provozem této technologie.
5.1
Předpoklady
Aby IT Chargeback mohl fungovat a byl úspěšný, je vyžadována řada konceptuálních změn a dostatečná míra připravenosti a vyspělosti IT oddělení i celé firmy. Tato kapitola obsahuje nejdůležitější předpoklady pro implementaci a následný provoz IT Chargeback. Kapitola je rozdělena na tři vzájemně ovlivňující se celky, kterými jsou procesy, lidé a technologie. Souhrnně označované jako kultura.
5.1.1
Procesy
IT Chargeback bezpochyby ovlivňuje mnoho IT procesů. Předpokladem pro zavedení IT Chargeback je jistá míra jejich vyspělosti. Při pojmenování a popisu procesů jsem se držel procesů ITIL (OGC, 2007) jakožto nejrozšířenějšího frameworku pro řízení služeb informačních technologií. Tento přehled je prospěšný i pro společnosti, jež se žádným frameworkem neřídí, nebo využívají framework jiný, protože proces není nic jiného, než 55
5
5. Předpoklady pořízení a provozu formalizovaná sada běžně vykonávaných aktivit. Obrázek 5.1 zachycuje zasazení IT Chargeback do životního cyklu procesů, které bezprostředně ovlivňuje. Business relationship management
Service improvement
Demand management
Service reporting
IT financial management IT Chargeback
Portfolio Management
Service Catalog Management
Service measurement
Service Asset and Configuration Management
Capacity management
Service Desk and IT Operations
Supplier Management
Change management
Service level management
Obrázek 5.1: ITIL procesy bezprostředně ovlivněné IT Chargeback
Finanční správa IT (IT financial management) Proces finanční řízení IT obsahuje funkce a procesy odpovědné za řízení rozpočtu poskytovatele IT služeb, požadavků na účetnictví a fakturaci. Pro implementaci IT Chargeback musí v IT oddělení probíhat alespoň základní praktiky manažerského účetnictví, které analyzuje IT náklady, vyčísluje náklady na IT zdroje a slouží pro skládání nákladů služeb. IT musí také mít konkrétní představu o celkových nákladech IT (Total cost of ownership), tedy nejen o pořizovacích nákladech IT zdrojů, ale i náklady, které jsou generovány v průběhu životního cyklu IT zdrojů. V případě, že IT Chargeback neslouží pouze pro výkaznictví, ale dochází ke skutečným transferům finančních prostředků, mění se celý model financování a vzrůstá samostatnost IT. Na takovou změnu musí být jak mateřský podnik, tak IT oddělení připravené. 56
5.1. Předpoklady Správa portfolia služeb (Portfolio Management) V rámci portfolia služeb jsou zdokumentovány všechny IT služby, které IT oddělení jakožto poskytovatel navrhl, vyvinul, vytvořil a poskytuje. Správa portfolia služeb zajišťuje shodu strategie a plánování služeb s nabídkou určenou k uspokojení zákazníkových požadavků. Jak jsem již vícekrát v textu zmínil, IT Chargeback není existenčně navázán na IT služby. Ve spojení s IT službami však poskytuje nejvíce efektů. Pokud IT v podniku není řízeno jako servisní středisko a o IT Chargeback uvažuje, mělo by nejprve zvážit transformaci na servisní středisko. Po implementaci IT Chargeback by mělo IT oddělení díky zvýšenému zájmu byznysu dostávat do tohoto procesu více vstupů. Správa katalogu služeb (Service Catalog Management) Katalog služeb slouží zákazníkům jako ucelený zdroj informací o všech dostupných službách a kromě popisu služby, způsobu a podmínek čerpání a dalších informací, obsahuje také informace o ceně služby, měrné jednotce a způsobu zpoplatnění. Skrze katalog služeb je aktuální nastavení IT Chargeback komunikováno zákazníkům. Spolu s ostatními parametry služeb dostává zákazník do ruky nástroj na zvýšení souladu služeb s jeho požadavky. Správa kapacit (Capacity management) Správa kapacit je ústředním orgánem pro všechny aspekty služby a zdrojů týkající se kapacity a výkonnosti. Správa kapacit zajišťuje, aby kapacity IT služeb a IT infrastruktury efektivním způsobem splňovaly odsouhlasené požadavky úrovně služeb co nejúspornějším a včasným způsobem. Řízení kapacit bere v úvahu krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé požadavky. V kontextu IT Chargeback získává řízení a plánování kapacit ve vnitropodnikovém IT nový rozměr. Se zavedením IT Chargeback velmi pravděpodobně vzroste tlak od byznysu na efektivní řízení IT kapacit a na přehled o tom, z kolika procent jsou kapacity využívány a kolik procent kapacity IT zdrojů je dlouhodobě nevyužíváno a pouze plýtvá finančními prostředky. Tento tlak by měl vyústit v efektivní řízení kapacit a ve finále ke snížení IT nákladů. IT by se mělo před implementací IT Chargeback ujistit, že bude schopno dostatečně pružně reagovat na zvýšené nároky řízení kapacit. Implementace IT Chargeback může také vyústit v solidní argumenty pro omlazení zkostnatělé a zastaralé IT infrastruktury. Řízení úrovně služeb (Service level management) Ve správě úrovně služeb se mění a smluvně ošetřují dohody o poskytování 57
5. Předpoklady pořízení a provozu služeb a zajišťování úrovně jejich plnění. SLM je odpovědný za zajištění, že všechny procesy řízení služeb, dohody o provozní úrovni, dohody o podpoře, jsou v souladu s odsouhlasenými úrovněmi služeb. SLM sleduje a podává zprávy o úrovni služeb a provádí pravidelné zákaznické kontroly. Vztah mezi vnitropodnikovým IT a byznysem je v mnoha společnostech velmi volný a funguje na bázi džentlmenské dohody: „Ty nám provozuj naše IT systémy v obstojné kvalitě, a pokud to nebude nefungovat příliš často, nebudeme tě zatěžovat naší nespokojeností.“ Jakmile se však byznys oddělení dozví o rozhodnutí, že by měly za IT služby platit, jejich reakce pravděpodobně bude: „Dobrá, nevadí nám platit za IT služby, ale jen v případě, že bude smluvně dohodnutá minimální úroveň kvality služby, kterou musíte plnit stejně jako každý jiný dodavatel služby, za kterou musíme platit.“ Se zavedením IT Chargeback velmi pravděpodobně stoupnou požadavky na dodržování sjednané kvality služeb a IT by na to mělo být připraveno. Správa změn (Change management) Účelem tohoto procesu je kontrolované řízení životního cyklu všech změn s cílem vyhnout se výpadkům, incidentům a budoucím problémům způsobené nekontrolovanými změnami. Dalším efektem řízených změn je kontinuálního udržování aktuální konfigurace veškerých IT zdrojů a jejich vztahů mezi nimi, které je vitální pro provoz IT Chargeback. Neexistuje-li v podnikovém IT řízené zaznamenání změn, nelze si představit dlouhodobě fungující vyspělejší IT Chargeback model. Správa dodavatelů (Supplier Management) Proces správy dodavatelů zajišťuje dodržování smluv s dodavateli a třetími stranami. Aby bylo možné zákazníkovi IT služby nabídnout domluvené cíle a úrovně služeb, je důležité, aby i dodavatelé plnili své cíle, podmínky a ujednání, které mají dohodnuté ve smlouvách s poskytovatelem služeb. Po nasazení IT Chargeback budou na aktivy kolem správy dodavatelů s největší pravděpodobností vedeny vyšší nároky a to ze stejných důvodů jako v procesu „Řízení úrovně služeb“. Těmi důvody nejsou pouze větší tlaky na nákladovou stránku služeb, ale i protože zavazuje-li se vnitropodnikové IT k určité minimální kvalitě IT služby a součástí této služby jsou i služby poskytované třetí stranou, zavazuje se i za třetí stranu. Service desk a IT operace (Service Desk and IT Operations) Service Desk (popř. Help Desk) neslouží pouze jako kontaktní místo pro 58
5.1. Předpoklady hlášení incidentů a výpadků uživateli systémů. Další neméně důležitou úlohou je koordinace IT týmu, zaznamenávání jejich aktivit a času strávených na řešení incidentu nebo změnového požadavku. Lidské zdroje tvoří nezanedbatelnou nákladovou položku v každém rozpočtu IT15 . Přesným sledováním jejich aktivit se vytvářejí přímé náklady, které je možné přímo započítávat do nákladů IT služeb. Před implementací IT Chargeback by měla společnost zvážit implementací takového nástroje Service desk, který by kromě běžné agenty umožnil sledovat aktivity IT týmu v souvislosti s incidenty, změnovými požadavky a běžnou agendou. Při neřešení sledování aktivit IT týmu zůstává velká část IT nákladů stále netransparentní. Kromě transparentnosti dostává IT manažer do rukou argumenty pro obhajobu velikosti svého týmu. Správa aktiv a konfigurace (Service Asset and Configuration Management) Správu aktiv a konfigurace potřebuje IT k finančnímu řízení a vazby mezi těmito aktivy pomáhají identifikovat problémy. Pro IT Chargeback je správa aktiv a konfigurací nejdůležitějším procesem, protože na základě údajů o aktivech a konfiguracích IT Chargeback skládá náklady a alokuje je podle příslušnosti k IT službě, či jinému objektu. Správa aktiv a konfigurací je nekončícím procesem, který zajišťuje správnost a aktuálnost informací o aktivech a konfiguracích. Před implementací IT Chargeback je nezbytné mít tento proces funkční a mít k dispozici podkladovou databázi využitelnou pro určení výše nákladů a jejich alokace. Měření služby (Service measurement) IT služba je prostředek pro kontakt byznysu s IT prostředky mající za úkol podporovat cíle byznysu. Pro potřebu IT Chargeback je nutné měřit spotřebu IT služby dovnitř, tedy spotřebu IT zdrojů, a také z venku, tedy konzumaci IT služby zákazníky. Kromě měření spotřeby se obvykle měří i další výkonové parametry služby pro monitorování plnění dohodnuté úrovně služeb. Reporting služeb (Service reporting) Proces, který připravuje a předkládá zprávy o výsledcích a trendech úrovně služeb, aby mohlo být informoval vedení a vlastníci byznys procesů o úrovni 15
Podle společnosti Gartner (2012) tvoří lidské zdroje v průměru 41 procent nákladů
IT.
59
5. Předpoklady pořízení a provozu a kvalitě služeb poskytnutých za určitý časový úsek. IT a byznys se musí dohodnout na formátu, obsahu a frekvenci reportů. IT Chargeback přidává k těmto reportům faktury a podklady pro jejich výpočet. Správa vztahů s byznysem (Business relationship management) Proces odpovědný za udržování vztahu s byznys vlastníky. Obvykle zahrnuje řízení osobních vztahů s byznys vlastníky, poskytování vstupů pro „Správu portfolia služeb“ a zajištění plnění potřeb byznysu. Zavedení IT Chargeback předpokládá kromě zvýšené komunikace mezi IT a byznysem také zavedení určitých obchodních prvků při jednání o úrovní kvality a ceně služeb. Správa požadavků (Demand management) Správa poptávky je proces zodpovědný za správu byznys požadavků, aby byly zachyceny požadavky byznysu na nové a existující služby a bylo zajištěno, že IT zdroje pokryjí současné a budoucí požadavky dle potřeby. Zavedením IT Chargeback lze předpokládat zvýšené nároky na proces řízení poptávky. IT by na změny v poptávce IT služeb v důsledku zavedení IT Chargeback mělo umět reagovat a promítnout je do ostatních procesů a do nabídky svých služeb. Obrázek 5.2 zobrazuje nároky na vyspělost jednotlivých procesů v závislosti na použitém modelu účtování. Z obrázku je patrné, že účtování podle ne-IT (např. počet zaměstnanců, velikost zisku) nevyžaduje žádné zvláštní nároky na vyspělost. Účtování podle ne-IT metrik v pravém slova smyslu ani IT Chargeback není, jedná se pouze o účetní přesun IT nákladů z centrálního rozpočtu do rozpočtů jednotlivých byznys oddělení. Účtování podle IT metrik lze již za určitou formu IT Chargeback považovat. Praxi se však obvykle účtuje pouze malé množství přímo přiřaditelných IT nákladů (např. počítač, software nebo náklady tisku). Nejvíce nároku na vyspělost procesů má forma řízení IT jako byznys, u které lze předpokládat, že IT oddělení soutěží kvalitou a cenou s externími subjekty.
60
5.1. Předpoklady Účtování podle
ne-IT metrik
IT metrik
IT služeb
IT jako byznys
Demand management IT financial management Portfolio Management Service Catalog Management Capacity management Service Asset and Configuration Management
*
Service Desk and IT Operations
*
Supplier Management
*
Service measurement Service reporting Business relationship management
Legenda:
Nejvyšší
Vysoké
Střední
Žádné
* Za předpokladu, že nevztahujeme aktivity procesu pouze k IT službě
Obrázek 5.2: Porovnání nároků IT Chargeback na vyspělost procesů (vlastní úvaha)
5.1.2
Lidé
V implementační fázi je IT Chargeback projekt, jako jakýkoliv jiný, který vyžaduje projektové řízení, role, stanovené zodpovědnosti a sponzorství od vedení podniku. Neopominutelnou roli hrají v implementaci a v celém životním cyklu IT Chargeback zákazníci IT služeb jakožto zástupci byznysu. IT oddělení by mělo před implementací, v implementační fází i po implementaci se zástupci byznysu intenzivně komunikovat, vyjasnit si potřeby, cíle IT Chargeback a provádět průběžná vyhodnocení. RACI16 tabulka 5.1 zobrazuje zodpovědnosti v rámci procesu alokování IT nákladů a účtování pomocí IT Chargeback. RACI tabulka vychází z rozdělení zodpovědností procesu „Manage Budget and Costs“, jak je 16
RACI tabulka identifikuje role a zodpovědnosti v rámci projektu nebo procesu. Označení rolí je R (zodpovědnost proces) , A (vlastník procesu), C (rady / konzultace) a I (podávání informací).
61
5. Předpoklady pořízení a provozu definovaný v Cobit 5 (ISACA, 2012). Oproti ITIL v3 definuje COBIT 5 role blíže představám o skutečných pracovních pozicích ve společnosti. Zodpovědnosti jsem rozšířil o roli finančního manažera IT služeb, kterou COBIT 5 neuvádí. Tabulka 5.1: RACI tabulka IT Chargeback
Pozice Finanční ředitel (CFO) Ředitelé byznys útvarů Vlastníci byznys procesů Výkonný výbor pro strategii v oblasti IT IT ředitel (CIO) Hlavní architekt IT Hlavní vývojář IT Vedoucí IT provozu Vedoucí IT Manažeři služeb Ředitel informační bezpečnosti Finanční manažer IT služeb
Role C C C C A C C C R C C C
Finanční ředitel (CFO) Finanční ředitel společnosti je zodpovědný za všechny aspekty finančního řízení ve společnosti. Finanční ředitel vykonává dohled nad procesem IT Chargeback. Ředitelé byznys útvarů Ředitelé byznys útvarů jsou zodpovědní za řízení a finanční správu svých útvarů. V prostředí IT Chargeback se stávají zákazníky zpoplatněných IT služeb a jsou zodpověděni za vyjednávání o cenách a úrovní IT služeb ze strany byznysu. Vlastníci byznys procesů Vlastníci byznys procesů vlastní procesy napojené na IT služby. V praxi podávají hlášení o souladu požadavků byznys procesu s IT službou a navrhují možná zlepšení. 62
5.1. Předpoklady Výkonný výbor pro strategii v oblasti IT Výkonný výbor pro strategii v oblasti IT rozhoduje o investicích v oblasti IT, je zodpovědný za řízení investic a rizik s nimi spojené. Výbor by měl být průběžně informován o průběhu adopce IT Chargeback a měl by být začleněn do všech strategických rozhodnutí. IT ředitel (CIO) IT ředitel (CIO) jakožto osoba mající ve společnosti nejvyšší pozici v IT, která je zodpovědná za plánování, obstarávání zdrojů a řízení informačních technologií ve společnosti, je vlastníkem IT Chargeback. Hlavní architekt IT Vedoucí oddělení Enterprise architektury v rámci IT útvaru je zodpovědný za provoz a rozvoj enterprise architektury ve společnosti. V programu IT Chargeback má poradní roli. Při rozvoji enterprise architektury by jeho kroky měly směřovat k IT Chargeback přátelské architektuře informačních technologií. Hlavní vývojář IT Vedoucí oddělení Vývoje v rámci IT útvaru je zodpovědný za proces vývoje ve společnosti. Vedoucí vývoje má v programu IT Chargeback konzultační roli a je zodpovědný za vývojové procesy přátelské k provozu IT Chargeback. Vedoucí IT provozu Vedoucí IT provozu je v rámci IT útvaru zodpovědný za provoz a IT infrastrukturu. V rámci programu IT Chargeback má poradní roli. Poskytuje rady, co je a co není v rámci infrastruktury možné a jakým směrem je možné infrastrukturu zlepšovat pro IT Chargeback. Vedoucí IT Vedoucí IT má na starosti administrativní agendu IT oddělení a řídí chod IT útvaru. V praxi je zodpovědný za provoz IT Chargeback. Manažeři služeb Manažeři služeb mají na starosti udržování optimální kvality IT služby a soulad s byznys požadavky na službu. V IT Chargeback poskytují svoje rady ohledně možných způsobů alokací a vhodně nastaveného modelu IT Chargeback. Ředitel informační bezpečnosti Ředitel informační bezpečnosti má v IT Chargeback roli konzultace a dohledu nad dodržováním bezpečnostních zásad a politik při implementaci a provozu IT Chargeback. 63
5. Předpoklady pořízení a provozu Finanční manažer IT služeb Nad rámec této základní sady rolí je u pokročilejších IT Chargeback modelů a velkých IT útvarů zaváděna ještě role finančního manažera IT služeb (popř. finančního manažera IT obecně), který je zodpovědný za vyúčtování služeb zákazníkům. Dále mu přísluší formulace, struktura a příprava rozpočtů IT služeb.
5.1.3
Technologie
Mechanismus IT Chargeback prochází několika opakujícími se fázemi začínající sběrem dat a končící vystavenou fakturou(případně pouze výkazem) určenou zákazníkovi. Množství manuální práce, které je s těmito fázemi spojeno, je odvozeno od vyspělostí používaných nástrojů a také samozřejmě od složitosti alokačních a chargeback modelů. Obrázek 5.3 17 popisuje provozní aspekty vyspělé architektury podporující IT Chargeback. Mainframe, servery
Distribuované a virtualizované systémy
Lidské zdroje
Virtualizovaná prostředí
Time tracking systémy
Mainframe IBM, HP, Oracle,
VMware, VMM, Xen
Servery
Project management systémy
Storage Area Network
IBM, HP, Dell,
Telekomunikace
EMC, IBM, Dell, NetApp, HP
Operační systémy
Telekomunikační systémy
Service Desk
UNIX, AIX, Linux, Windows
Další data
Systémy pro service Desk
Vyhrazené zdroje (HW & SW)
Excel
Asset Management systémy
Konfigurační databáze
Access
Datová integrační vrstva
• • • •
Identifikace Konsolidace Agregace Normalizace
IT Finance management nástroje Plánování a tvorba rozpočtu
Total cost of ownership
IT Chargeback
DWH
• Výkonové metriky • Metriky využití • Metriky použití
Service level management Alokování nákladů na IT službu
Performance management Capacity management
Prezentace
Availibility management
Obrázek 5.3: IT Chargeback - Architektura
17
Nákres byl inspirován propagační prezentací „The Changing Role of IT Chargeback & Cost Allocation Solutions “ (Nicus Software, 2010).
64
5.1. Předpoklady Datové zdroje: Sběr dat probíhá ve zdrojových systémech společnosti. Sběr dat se může ukázat jako nesmírně obtížný úkol zvláště u zastaralých systémů, které nejsou na sběr dat podobné charakteristiky připravené a jejich modifikace není z finančních nebo jiných důvodů možná. V takovém případě je možné posadit před problematický systém mezivrstvu, která bude potřebná data sbírat bez nutnosti modifikace zdrojového systému nebo zvolit méně přesnou alokační metodu, která nevyžaduje sběr podkladových dat. Asset management systémy: Asset management systémy (nástroje na řízení aktiv) poskytují IT oddělení evidenci hardwarových a softwarových aktiv (IT zdrojů), informace o jejich životním cyklu a údaje celkových nákladech vlastnictví. Mezi tyto náklady se řadí pořizovací náklady, licenční ujednání, amortizace hardware a software, kontrakty a další. Konfigurační databáze: Konfigurační databáze popisuje současnou konfiguraci všech IT zdrojů a vztahy mezi nimi. Údaje v konfigurační databázi slouží jako podklad pro tvorbu komponentních stromů IT služby. Konfigurační databáze může být součástí Asset management systému. Datová integrační vrstva: Datová integrační vrstva slouží jako rozhraní mezi datovými zdroji, které se mezi sebou liší typem i strukturou. Integrační vrstva standardizuje komunikaci mezi datovými zdroji a cílovou databází. V konkrétní architektuře datová integrační vrstva přítomna být nemusí. Datový sklad (DWH): Datový sklad je databáze, která se používá pro reporting a datové analýzy. Jedná se o centrální repositář dat, která jsou vytvořena integrováním dat z různých zdrojových systémů. Datový sklad v tomto případě data také identifikuje, konsoliduje, agreguje a normalizuje pro použití v navazujících systémech. Datový sklad poskytuje z dat metriky využitelné pro analýzu výkonu, využití a použíti a může být součástí pokročilých Asset management systémů. Alokování nákladů na IT službu: Námi vytvořené alokační modely, které využívají konsolidované data z konfigurační databáze a podkladů ze zdrojových dat k alokování IT nákladů k jednotlivým IT službám. IT Chargeback: Námi vytvořené IT Chargeback modely, které nastavují pravidla pro rozpočítávání nákladů IT služeb zákazníkům. Prezentace: Poslední fáze celého procesu je prezentace výstupů ve formě faktury (popř. pouze výkazu) koncovým zákazníkům IT služby.
65
5. Předpoklady pořízení a provozu Žádný IT Chargeback model se neobejde bez alespoň jednoduché formy databáze aktiv a konfigurační databáze, která definuje vztahy mezi komponentami IT služby. Jednoduché formy IT Chargeback modelů se však mohou kompletně obejít bez dat ze zdrojových systémů a to v případě, že jsou k alokacím využívány výhradně jednoduché IT metriky, případně velmi hrubé manuální vyvažování.
5.2
Programová podpora
Důkladná analýza volby správných nástrojů pro provoz IT Chargeback a jejich současná nabídka přesahuje rámec této práce. Lze však říci, že jednoduché alokační a IT Chargeback modely menší až středně velké firmy jsou udržitelné i v nástroji MS Excel. Chceme-li však přistoupit ke složitějším a přesnějším modelům, které již vyžadují zapojení monitorovacích nástrojů a komplexnější kalkulace, využití MS Excel nepřipadá v úvahu a pro zvládnutí celého procesu spojeného s IT Chargeback je nezbytné pořízení programového vybavení, které IT útvaru pomůže celý proces a jeho iterativní charakter efektivně spravovat. Ještě do nedávna mohl být výběr správných nástrojů poměrně problematický. Dnes však svá více či méně komplexní řešení nabízí mnoho renomovaných i menších společností. Nástroje pro podporu IT Chargeback jsou součástí rodiny softwarových nástrojů označených jako „IT Financial Mnagement Software“. Kromě nástrojů na přímou podporu IT Chargeback existuje skupina nástrojů označovaná jako „IT Operations Management Software“, do které patří nástroje zajišťující mimo mnoha jiných funkcí vstupy do procesu IT Chargeback. Tyto nástroje podporují a umožňují průběh procesů popsaných v kapitole 5.1.1, které jsme označili jako významné pro IT Chargeback. Patří sem například nástroje pro správu aktiv, konfiguračních databází, servisního katalogu a sběru dat z měřených systémů. V tabulce 5.2 jsou vyjmenovány společnosti držící největší tržní podíl v IT Operations Management Software (Gartner, 2011). 66
5.3. Přínosy
Tabulka 5.2: Tržní podíl IT Operations Management software
Společnost IBM CA Technologies BMC Software Microsoft HP Citrix Systems Oracle Quest Software (Dell) VMware
Tržní podíl (%) 17.8 12,3 10,0 7,0 6,5 6,5 3,0 2,6 2,1
Mnoho společností vyjmenovaných v tabulce 5.2 nabízí i své vlastní řešení pro IT Financial management a IT Chargeback. Velmi pěkný přehled softwarových nástrojů řazených podle podpory ITIL procesů tedy i nástrojů pro IT Financial management nabízí společnost Pink Elephant na svých webových stránkách18 . Seznam IT Financial Management nástrojů lze dohledat i v anglické verzi Wikipedie19 .
5.3
Přínosy
Přínosy zavedení nové technologie do podnikového IT lze vždy rozdělit mezi přínosy „kvantitativního“ a „kvalitativního“ charakteru. Kvantitativní přínosy by se měly okamžitě nebo co nejdříve od zavedení promítnout pozitivně do finančních ukazatelů a naopak kvalitativní přínosy jsou takové přínosy, které se neprojeví okamžitě, projeví se málo výrazně nebo jdou ruku v ruce s ostatními změnami a se vzrůstem celkové vyspělosti podnikového IT, které nová technologie přinese. Čím více okamžitých přínosů nová technologie přinese, tím se v podniku snadněji nachází podpora vedení a vlastníků podniku a samozřejmě také finanční prostředky nezbytné na realizaci. IT Chargeback se řadí mezi technologie přinášející konceptuální změnu vztahu podnikového IT s jeho okolím. Většina přínosů IT Chargeback 18 19
Odkaz: http://www.pinkelephant.com/pinkverify/pinkverify3-1Toolsets.htm Odkaz: http://en.wikibooks.org/wiki/Financial_management_for_IT_services
67
5. Předpoklady pořízení a provozu je dlouhodobého charakteru a to za předpokladu, že je IT Chargeback správně nastaven. Mnoho pozitivních přínosů souvisí také se celkovým vzestupem vyspělosti podnikového IT, které IT Chargeback bezpochyby přinese. Velikost a množství přínosů je dále velmi ovlivněna vyspělostí modelů, které se firma rozhodla implementovat. V následujícím přehledu jsou zobrazeny nejčastější přínosy, které je s implementací IT Chargeback možné pozorovat.
5.3.1
Kvalitativní přínosy
Solidní argumenty pro IT rozpočet: V mnoha velkých společnostech s velkými náklady na IT má CIO problémy s ospravedlněním IT rozpočtu a zejména investic, protože nedokáže přesvědčit o přímém spojení mezi IT a produkty nebo službami, ze kterých plyne příjem z podnikání. Kontrola nákladů IT: IT prostředky spotřebovává byznys. Běžní zaměstnanci, ale i manažeři si velmi často neuvědomují výši nákladů na IT prostředky, se kterými pracují. IT Chargeback přenáší náklady z centrálního rozpočtu do rozpočtů jednotlivých oddělení a tím zvyšuje zodpovědnost jednotlivých oddělení za hospodárnou spotřebu IT zdrojů. Efektivnější řízení spotřeby IT zdrojů: Navázání spotřeby IT zdrojů přímo na aktivity byznysu umožní spotřebu lépe řídit, protože byznys může sám korigovat spotřebu IT a rozhodnout se, jaké IT zdroje jsou pro něj esenciální a posilovat je a jaké naopak korigovat. Lepší oceňování produktů a služeb byznysu: Z dříve neprůhledných režijních nákladů se stávají náklady přímo přiřaditelné na aktivity vedoucí k tvorbě produktů a poskytování služeb. To podniku umožní lépe oceňovat produkty a přesněji počítat jejich profitabilitu. Rychlejší adopce a pochopení nových technologií: IT Chargeback umožní byznysu lépe chápat benefity nových technologií díky snadnějším srovnáním s těmi doposud používanými. Jednoduchým porovnáním finanční projekce s několikaletým výhledem lze byznys přesvědčit o výhodném upgradu. Snadnější porovnání interních a outsurcingových nákladů: S vyčíslenými interními cenami za konkrétní službu lze snadněji porovnat výhodnost interně poskytované služby oproti stejné službě od externího poskytovatele. 68
5.3. Přínosy Lepší manažerský reporting: Schopnost přímo přiřadit IT prostředky na aktivity a produkty byznysu umožňuje manažerům společností sledovat i drobné odchylky od plánu a pružněji tak reagovat např. na náhlý prudký vzestup IT nákladů, nebo naopak lépe korigovat spotřebu IT prostředků v případě propadu produkce. Lepší plánování IT zdrojů: Lepší propojení byznysu a IT umožňuje IT oddělení lépe rozumět a vyhovět požadavkům byznysu a to nejen současným, ale i těm budoucím. To umožní lépe plánovat kapacitu IT zdrojů. Možnost srovnání efektivity podnikového IT s jinými podniky: Rozklíčování IT nákladů umožní podniku srovnávat nákladovou a jinou efektivitu podnikového IT s ostatními společnostmi. Byznys útvary mohou lépe definovat, které služby a v jaké kvalitě potřebují: Finanční náročnost služby spolu s what-if analýzami umožní byznysu optimalizovat jeho požadavky na IT služby a IT zdroje. Budování centra sdílených služeb: Centra sdílených služeb jsou zejména v poslední době fenoménem. IT Chargeback je nástrojem, jak spravedlivým způsobem vytvořit cenu služeb, které jsou poskytované vícero zákazníkům prostřednictvím centra sdílených služeb. Nastavení cen a pravidel interního vývoje IT systému: Implementace IT Chargeback sebou přináší standardizaci pravidel tvorby nákladů na interní vývoj IT systémů a poskytování IT konzultačních služeb. Byznys, který si tyto služby objednává je srozuměn a nese břímě nákladů, jaké interní vývoj IT systémů a IT konzultace generují.
5.3.2
Kvantitativní přínosy
Finanční výhodnost implementace celého konceptu nelze snadno generalizovat a uvádět konkrétní čísla. Záleží na mnoha faktorech, vyspělosti IT Chargeback, typu poskytovaných služeb, množství outsourcovaných služeb, velikosti IT oddělení a celkové kondici, v jaké se podnikové IT nachází. Lepší řízení IT nákladů je ale také nejvýraznějším argumentem implementace IT Chargeback a proto je dobré přeci jenom nějaké procento uvést. Podle společnosti Gartner (Gartner, 2008) v prvním roce po zavedení IT 69
5. Předpoklady pořízení a provozu Chargeback přesahují úspory IT nákladů ve společností s neefektivním IT 15 procent. 5 až 10 procent úspor je dosaženo redukování spotřeby a zodpovědnějším využívání IT služeb.
5.4
Rizika
Velké množství manažerů stále považuje IT Chargeback za kontroverzní téma a teoretické úvahy, které fungují na papíře, ale v praxi nikoliv. V následujícím přehledu je uvedeno několik rizik a úvah, které mohou ohrozit úspěšnost nasazení IT Chargeback. Pokles produkce a vzrůst nespokojenosti s kvalitou IT služeb: Přenos IT nákladů z centrálního rozpočtu na rozpočty jednotlivých oddělení může místo očekávané optimalizace nákladů vést vlivem přílišného tlaku na co nejnižší IT náklady ze strany manažerů jednotlivých oddělení k omezení využití IT služeb jako podpůrných prostředků. To jednak veden ke vzrůstu nespokojenosti s použitelností IT služeb a jednak k poklesu produkce. Zhoršení vnímání IT oddělení: Ve společnostech s volně definovaným vztahem mezi byznysem a IT oddělením může po zavedení IT Chargeback dojít k rapidnímu zhoršení vnímání IT oddělení. Byznys oddělení mohou nést velmi těžko nově nastavené formální procesy a zpoplatnění služeb, které dříve působily dojmem, že jsou volně k dispozici. Nespravedlivé rozvržení nákladů: Data pro přesné měření všech IT zdrojů nejsou v praxi k dispozici nebo jsou neúplná a nepřesná. To může u některých byznys oddělení vyvolat pocit křivdy a nekončící boj o nastavení alokací nákladů IT zdrojů. Zpomalení adopce nových IT technologií Ochota byznys manažerů investovat do nových IT technologií ze svých rozpočtů může být menší než ochota investovat z centrálního rozpočtu. Provoz IT Chargeback stojí více než, kolik uspoří: Zavedení i následný provoz IT Chargeback přidává režijní náklady. Při nefunkčních nebo naopak příliš komplikovaném IT Chargeback se může stát, že náklady na provoz předčí úspory nákladů, které z jeho provozu plynou. Příliš silné a diktující IT oddělení: IT Chargeback posiluje postavení vnitropodnikového IT oddělení a posiluje jeho nezávislost. Zároveň se zvyšuje zodpovědnost za finanční výsledky IT oddělení, které může být 70
5.5. Náklady pořízení a provozu nuceno si na svůj provoz skrze IT Chargeback „vydělat“. Silní IT manažeři mohou s nově nabitým pocitem, že vydělávají svému oddělení finanční prostředky, vybudovat firmu ve firmě, která přestane plnit hlavní účel technologické podpory ostatním podnikovým oddělením.
5.5
Náklady pořízení a provozu
Velmi častým důvodem, který firmám brání v zavedení nebo významném rozšíření IT Chargeback, jsou obavy z náročné údržby a provozu. Náročnost na provoz a údržbu IT Chargeback stoupá spolu s vyspělostí modelů, komplexnosti enterprise architektury a samozřejmě množství manuální práce, která je s údržbou spjatá. Na tomto místě je nutné zmínit, že mnoho aktivit, které s IT Chargeback souvisí, je obvykle vykonáváno i v dalších oblastech IT financial management20 , popřípadě IT service management21 . Náklady na provoz IT Chargeback jsou velmi individuální záležitost, protože neexistuje univerzální model IT Chargeback a koneckonců ani univerzální IT prostředí. Nicméně, podle společnosti Gartner (2008) se provozní náklady IT Chargeback pohybují kolem 0,5 procent celkového ročního IT rozpočtu. Společnost Nicus Software (2010) uvádí rozmezí 0,5 až 2 procenta podle míry důrazu na transparentnost a vyspělost řešení. Pořizovací náklady se podle společnosti Gartner (2008) pohybují rovněž kolem 0,5 procent celkového ročního IT rozpočtu.
5.6
Dílčí závěr
Aby mohl IT Chargeback plnit, co se od něj očekává, musí být podnikové IT a vlastně i celá společnost dostatečně vyspělá, procesně organizovaná a na IT Chargeback připravená. Před implementaci IT Chargeback by měla společnost věnovat dostatečnou pozornost předpokladům provozu. Úspěšný model IT Chargeback také není možné implementovat bez komunikace a dostatečné míry souladu požadavků IT a byznys oddělení. Chce-li IT Chargeback pouze IT oddělení a byznys části společnosti 20
IT financial management je disciplína pro plánování, rozpočtování, monitorování a kontrolování IT Total Cost of Ownership (TCO). 21 IT service management je soubor postupů a praktik, které řídí IT služby, zajišťují jejich efektivitu, kvalitu a soulad s požadavky byznysu.
71
5. Předpoklady pořízení a provozu nikoliv, s velkou pravděpodobností skončí implementace neúspěchem. Velká pravděpodobnost neúspěchu tkví i v opačném případě, pokud chtějí IT Chargeback byznys oddělení, ale IT oddělení není na tuto konceptuální změnu dostatečně vyspělé. Podniky se velmi často obávají přílišné složitosti a administrativní zátěži spojené s IT Chargeback. Nárůst administrace je vedlejším efektem komplexity a vzrůstem vyspělosti IT. Bez dostatečné administrace by docházelo k narušování činnosti byznysu a stavu entropie v jakékoliv oblasti IT. Dá se tedy konstatovat, že méně komplexní IT Chargeback modely pro menší IT oddělení budou generovat menší administrativní zátěž a naopak komplexnější IT Chargeback modely v kombinaci s velkým poskytovatelem IT služeb vyžadují větší nároky na správu celého mechanismu.
72
Kapitola
Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí V rámci této práce byl proveden průzkum s cílem zjistit současný stav implementace IT Chargeback u firem a veřejných institucí působících v České republice. Průzkum byl cílen na firmy a veřejné instituce od 50 zaměstnanců a byly při něm dotazování lidé na pozicích CIO, IT manažerů, popřípadě finančních ředitelů. Průzkumu se zúčastnilo celkem 243 firem z různých odvětví činnosti podnikání a veřejné správy. Graf 6.1 zobrazuje podíl zastoupených organizací podle jejich činnosti.
Obrázek 6.1: Zastoupení firem podle odvětví činnosti
73
6
6. Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí Graf 6.2 zobrazuje rozdělení dotazovaných firem podle počtu zaměstnanců.
Obrázek 6.2: Zastoupení společností podle počtu zaměstnanců
Graf 6.3 zobrazuje četnosti odpovědí v jednotlivých odvětvích činností a velikosti podniku podle počtu zaměstnanců.
Obrázek 6.3: Počet odpovědí dle odvětví a počtu zaměstnanců
74
6.1. Formální zavedení IT Chargeback
6.1
Formální zavedení IT Chargeback
Z průzkumu vyplynulo, že bez ohledu na velikost nebo činnost podnikání má formálně zavedený IT Chargeback 39 procent společností a naopak 61 procent společností, kteří se průzkumu účastnily, uvedlo, že IT Chargeback v současné době nepraktikuje. Viz 6.4. 23 procent respondentů, kteří uvedli, že IT Chargeback momentálně ve společnosti nepraktikují, také uvedlo, že o zavedení uvažují a to v dlouhodobém horizontu. V krátkodobém horizontu uvažuje o zavedení IT Chargeback pouze 4 procenta společností. Viz 6.5.
Obrázek 6.4: Adopce IT Chargeback
Obrázek 6.5: Úvahy nad adopci IT Chargeback
75
6. Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí Závislost adopce IT Chargeback na odvětví činnosti společností ukazuje poměrně rovnoměrné zastoupení IT Chargeback přes většinu odvětví. Výjimku tvoří veřejný sektor a sektor energií a utilitních služeb, kde je míra adopce IT Chargeback v průměru nižší viz 6.6. Příčinou nízkého zastoupení u sektoru energií a utilitních služeb je pravděpodobně nízký podíl IT nákladů na celkových provozních nákladech. Viz obrázek 0.1. U veřejného sektoru odhaduji příčinu v celkově nižším tlaku na výši IT nákladů a efektivitu IT a tím i nižší vyspělost než u soukromého sektoru a jisté omezení může pramenit i z legislativy.
Obrázek 6.6: Adopce IT Chargeback podle odvětví
Počet zaměstnanců a velikost firmy má na adopci IT Chargeback vliv naopak zásadní. Čím větší společnost, tím je pravděpodobnější, že IT Chargeback ve společnosti zavedený je. Ovšem ani menší společnosti se tohoto konceptu nezříkají, ale v daleko menší míře. Viz 6.7.
Obrázek 6.7: Adopce IT Chargeback podle počtu zaměstnanců
76
6.1. Formální zavedení IT Chargeback Kombinace parametrů počtu zaměstnanců a odvětví činnosti dává dohromady ucelený přehled o adopci mechanismu IT Chargeback ve společnostech s různým zaměřením a počtem zaměstnanců. Při interpretaci výsledků je však nutné brát zřetel na celkové množství odpovědí, které nebylo v některých kombinacích dostatečně vysoké, abychom mohli výsledky zobecnit a udělat jednoznačný závěr. Četnosti odpovědí rozdělené podle odvětví činnosti a počtu zaměstnanců společností jsou zobrazeny v grafu na obrázku 6.3 v úvodním textu této kapitoly. Graf kombinace zmíněných parametrů je zobrazen na obrázku 6.8.
Obrázek 6.8: Adopce IT Chargeback podle odvětví a počtu zaměstnanců
77
6. Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí Poslední otázka k formálnímu zavedení IT Chargeback směřovala k délce provozu IT Chargeback ve společnosti a to samozřejmě za předpokladu, že společnost IT Chargeback již adoptovala. Z průzkumu vyplynulo, že IT Chargeback není ve společnostech cizí již více než 5 let ve 46 procentech odpovědí. Naopak méně než jeden rok mají společnosti zaveden IT Chargeback pouze ve 2 procentech odpovědí. Z naměřených výsledků vyplývá, že IT Chargeback je v alespoň základní formě (rozúčtování snadno přiřaditelných položek) v českých společnostech provozován již delší dobu a rozhodně se nejedná o novinku.
Obrázek 6.9: Délka adopce IT Chargeback ve společnosti
6.2
Překážky v adopci
Nejčastějším důvodem, který byl v odpovědích uváděn jako hlavní překážka v adopci IT Chargeback, je přílišná složitost IT Chargeback při provozu v praxi. Mnoho hlavně menších společností také považují za největší překážku v adopci velikost svého IT oddělení. Překvapivým zjištěním je poměrně nízké zastoupení odpovědí, kde respondenti vidí jako překážku pořizovací nebo provozní náklady IT Chargeback. Viz 6.10. 78
6.3. Alokace nákladů
Obrázek 6.10: Překážky v adopci IT Chargeback
Dalšími častými překážkami, které respondenti uváděli nad rámec základních možností, byly: • Kontroverze mezi přínosy IT Chargeback a jeho náklady. • Vyhovuje nám současný stav a necítíme potřebu změny. • Pracnost úvodního nastavení. • Máme v současné době jiné priority. • Byznys útvary popř. management společnosti nemají o IT Chargeback zájem. • V adopci IT Chargeback nám brání pravidla mateřské společnosti.
6.3
Alokace nákladů
Pokud společnost alokuje IT náklady, jedná se nejčastěji o nákladová střediska byznys útvarů, IT služby, byznys procesy a byznys produkty, přičemž není nežádoucí alokovat náklady na IT služby, byznys procesy i byznys produkty najednou. Má-li společnost definované IT služby, na které jsou napojené vydefinované byznys procesy a na ty jsou napojené byznys produkty, tak alokováním nákladů na IT služby společnost automaticky získává alokování nákladů na byznys procesy a byznys produkty, čímž získá nejucelenější představu o IT nákladech a jejich využití. 79
6. Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí Z průzkumu vyplývá, že oslovené společnosti nejčastěji alokují IT náklady na nákladová střediska viz 6.11. Mezi společnostmi ale panuje poměrně velký rozdíl v závislosti na velikost společnosti. Obrázek grafu se zohledněním velikosti společnosti je zobrazen v grafu 6.12. Z grafu je patrné, že se stoupající velikostí podniku a tím i stoupající velikostí a komplexností podnikového IT, roste potřeba podrobnějšího přehledu rozpadu IT nákladů na IT služby, byznys procesy nebo byznys produkty.
Obrázek 6.11: Alokace IT nákladů
Obrázek 6.12: Alokace IT nákladů podle velikosti společnosti
Graf na obrázku 6.13 zobrazuje používané metody alokací IT nákladů. Dle naměřených dat má největší zastoupení alokace nákladů podle skutečné spotřeby, do které musíme započítat i přímo přiřaditelné náklady IT zdrojů. 80
6.4. Převod finančních prostředků
Obrázek 6.13: Alokační metody
6.4
Převod finančních prostředků
IT Chargeback je možné provozovat i bez skutečného převodu finančních prostředků od byznysu k IT. Tento způsob se také označuje termínem IT Showback22 . Otázka týkající se převodu finančních prostředků byla zaměřená právě na toto. 46 procent dotazovaných uvedlo, že IT Chargeback slouží pouze pro výkaznictví a přehled a ke skutečnému převodu finančních prostředků nedochází. A naopak 54 procent společností, které IT Chargeback implementovaly, finanční prostředky převádí. 18 procent společností uvedlo, že k ceně za služby započítává dokonce i zisk. Viz 6.14
22
http://en.wikipedia.org/wiki/IT_chargeback_and_showback
81
6. Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí
Obrázek 6.14: Převod finančních prostředků
6.5
Benefity ze zavedení IT Chargeback
Nejsilnějším argumentem pro zavedení IT Chargeback je obvykle snaha o úsporu IT nákladů. Graf 6.15 zobrazuje odpovědi respondentů na reálně získané benefity spojené s provozováním IT Chargeback. Nejčastěji uváděným benefitem jsou lepší argumenty pro obhajobu IT nákladů. To je způsobené především vyšší transparentností IT oddělení jako takového a větší představě byznysu i IT manažerů o vytížení IT pracovníků. Faktické snížení IT nákladů se umístilo na třetím (optimalizace spotřeby) resp. pátém (optimalizace provozních parametrů) místě. Pokud sečteme procenta optimalizace spotřeby a optimalizace provozních parametrů, umístí se benefit „Snížení IT nákladů“ celkově na prvním místě. 82
6.5. Benefity ze zavedení IT Chargeback
Obrázek 6.15: Benefity, které IT Chargeback v praxi přinesl
Při pohledu na graf benefitů ze zavedení IT Chargeback v rozdělení podle velikosti společnosti6.16 zjistíme, že žádné výrazné rozdíly v naměřených výsledcích nejsou. Z naměřených výsledků však lze vypozorovat mírný posun od kvalitativní benefitů (Dosažení souladu s požadavky byznysu na IT služby, lepší argumenty pro obhajobu IT nákladů) ke kvantitativním benefitům (Snížení IT nákladů). Prakticky stejné tendence lze pozorovat i v rozdělení podle převodu finančních prostředků. Viz 6.17. 83
6. Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí
Obrázek 6.16: Benefity IT Chargeback podle velikosti společnosti
Obrázek 6.17: prostředků
Benefity IT Chargeback podle převodu finančních
Dalšími benefity, které respondenti v dotazníku zmiňovali, byly: • Přesnější představa o ziskovosti firem a produktů. • Spravedlivé rozdělení IT nákladů. 84
6.6. Problémy se zavedením nebo provozem IT Chargeback • Lepší představa o nákladovosti činností a projektů. • Vyjasnění zodpovědností za spotřebu IT zdrojů. • Větší míra transparentnosti IT nákladů. • Omezení plýtvání IT zdrojů.
6.6
Problémy se zavedením nebo provozem IT Chargeback
Poslední otázka byla položena volně a týkala se problémů se zavedením nebo provozem IT Chargeback. Nejčastěji uváděné odpovědi byly následující: • Složité počáteční nastavení. • Nalezení optimální struktury mezi detailem a jednoduchostí. • Náročnost evidence IT aktiv. • Náročná administrace provozu a výkaznictví IT Chargeback. • Nepochopení principu fungování IT Chargeback ze strany byznysu. • Komplikovaná dohoda na metodách rozúčtování nákladů. • Neochota byznys zákazníků akceptovat skutečnou cenu služby. • Dohady nad výši fakturovaných částek. • Automatizace celého mechanismu. • Rozpočítávání nákladů mezi firmy působící ve více zemích. • Nevole k organizačním a procesním změnám. • Tlak byznysu na šetření na špatných místech. • Nesprávně porovnávání nabídky trhu s nabídkou interního IT. Z uvedeného seznamu vyplývá, že problémy, se kterými se společnosti v praxi nejčastěji potýkají, se vztahují především k celkové náročnosti celého mechanismu a hledání optimálního vyvážení mezi poskytovaným detailem a administrativní zátěží. Dalšími problémy, se kterými se společnosti často potýkají, je nalezení potřebného konsensu IT a byznysu. 85
6. Průzkum adopce IT Chageback v českém prostředí
6.7
Zahraniční průzkumy
Mnoho zahraničních průzkumů, které by se zabývaly problematikou IT Chargeback veřejně k dispozici není. Ze zahraničních průzkumů, které jsem nalezl, bohužel není možné udělat srovnání situace v České republice a v zahraničí, protože průzkumy nenabízejí základní klíče měření a to rozdělení podle velikostí společnosti, odvětví činnosti a bohužel ani složení zemí účastnických společností. Tyto průzkumy zde pro případné zájemce o další metriky uvádím: • IT Budget Chargebacks: Making Users Pay. (Computer Economics, 2007)23 . • IT Chargeback Adoption: The Haves And Have-Nots. (Forrester, 2009)24 • Most IT Leaders Charge Back IT Costs; What About You? (Gartner, 2011)25 Z prvního průzkumu z roku 2007 však vyplývá, že 58 procent respondentů určitou formu IT Chargeback provádí, z druhého průzkumu z roku 2009 odpovědělo společnosti Forrester kladně na tuto otázku 52 procent respondentů a ve třetím průzkumu společnosti Gartner z roku 2011 odpovědělo, že ano, 58 procent respondentů. Podíváme-li se znovu na výsledky průzkumu mezi českými společnostmi, zjistíme, že společností, které nějakou formu IT Chargeback zavedenou mají, je pouhých 39 procent a tedy výrazně méně, než v případě zahraničních průzkumů. Bez detailnější znalosti klíčových faktorů měření však nemůžeme učinit jasný závěr při srovnání situace v České republice a v zahraničí a toto srovnání slouží pouze pro zajímavost.
23
http://www.computereconomics.com/article.cfm?id=1293 http://www.forrester.com/IT+Chargeback+Adoption+The+Haves+And+HaveNots/fulltext//E-RES54903?docid=54903 25 http://www.gartner.com/id=1599027 24
86
Kapitola
Vytvoření IT Chargeback modelu Jako praktický příklad popíši aplikaci IT Chargeback na dvou jednodušších modelových IT službách, které IT oddělení poskytuje interně zákazníkům z byznys oddělení společnosti. Stejným způsobem lze v praxi s využitím popsaných metod a principů z textu práce aplikovat IT Chargeback na každou IT službu. Tento funkční příklad je vypracován v Excelu a je součástí přílohy. Název souboru přílohy je „Chargeback_Model.xlsm“. Při tvorbě modelu budu postupovat fázemi „identifikace“, „alokace“, „informace“ a „chargeback“.
7.1
Identifikace
Na obrázku 7.1 jsou zobrazena aktiva (IT zdroje), která se v rámci příkladu alokují na IT služby. Alokovat budu jen ty nejzákladnější stavební komponenty IT služby. Stejným postupem bych se však dopracoval k výsledku i v mnohem větším výčtu aktiv. Celkové náklady představují souhrnné náklady vlastnictví aktiva za jeden rok. Do těchto nákladů se počítají především licence, maintanace smlouvy, odpisy, případně mzda a další personální náklady u lidských zdrojů. Pokud je vyčíslena, tak i spotřeba energií. 87
7
7. Vytvoření IT Chargeback modelu
Aktiva 2012 ID Název Lidské zdroje l1 Karel Novák l2 Martina Horáková l3 Jan Dvořák l4 Veronika Tošovská l5 Roman Uhlíř l6 Jakub Steiner l7 Lenka Hesová Byznys aplikace s1 CRM s2 ERP s3 Ecommerce s4 SCM s5 BI Hardware h1 Mainframe h2 Server 1 h3 Server 2 h4 Server 3 h5 Server 4 h6 Server 5 Data d1 MSSQL 2008 d2 MSSQL 2012 d3 ORACLE DB 11g d4 ORACLE DB 11g d5 ORACLE DB 10g d6
WAS
Interní označení Celkové náklady roku 2012 IT ředitel Správce aplikací Správce aplikací Technik Technik Technik Technik
907 494 723 744 609 485 694 635 675 685 608 924 481 487 7 252 093 9 909 120 3 628 145 3 445 828 3 574 544
Amálka Boženka Jarmila Lenka Petra Soňa
2 006 340 293 524 289 542 247 158 220 965 133 472 250 786 344 618 369 172 203 681 285 818
Websphere application server Celkem:
487 415 37 643 675
Obrázek 7.1: Alokovaná aktiva
7.2
Alokace
Obrázek 7.2 popisuje ve dvourozměrné interpretaci vazby mezi IT zdroji. Náklady IT zdrojů se v tomto případě alokují na jiné IT zdroje, kterými jsou primární podnikové aplikace. Tyto primární podnikové aplikace pak lze snadno přiřadit konkrétním službám, čímž se zajistí přiřazení vázaných 88
7.2. Alokace IT zdrojů k IT službě. Procenta v tabulce představují procentuální využití maximální kapacity IT zdroje(vertikálně). Konkrétní výši procenta získáme využitím jedné z alokačních metod popsaných v textu práce. Z tabulky vyplývá, že k cílovému příjemci se od jednoho IT zdroje lze dostat více různými způsoby. Jako příklad uvedu alokování osobních nákladů Karla Nováka, který v příkladu figuruje jako IT ředitel. Náklady IT ředitele, který se nepodílí na chodu žádného IT zdroje přímo můžeme považovat za režijní náklad a uplatnit prostou procentuální přirážku. V příkladu je zvolena procentuální přirážka 4 procent na nesoftwarový IT zdroj a 3 procenta na softwarový IT zdroj.
l3_Jan Dvo ák
l4_Veronika Tošovská
l5_Roman Uhlí
l6_Jakub Steiner
l7_Lenka Hesová
h1_Mainframe
h2_Server 1
h3_Server 2
h4_Server 3
h5_Server 4
h6_Server 5
d1_MSSQL 2008
d2_MSSQL 2012
d3_ORACLE DB 11g
d4_ORACLE DB 11g
d5_ORACLE DB 10g
d6_WAS
IT Zdroje l1_Karel Novák l2_Martina Horáková l3_Jan Dvořák l4_Veronika Tošovská l5_Roman Uhlíř l6_Jakub Steiner l7_Lenka Hesová h1_Mainframe h2_Server 1 h3_Server 2 h4_Server 3 h5_Server 4 h6_Server 5 d1_MSSQL 2008 d2_MSSQL 2012 d3_ORACLE DB 11g d4_ORACLE DB 11g d5_ORACLE DB 10g d6_WAS Cílový příjemce s1_CRM s2_ERP s3_Ecommerce s4_SCM s5_BI
l2_Martina Horáková
Stav konfigurace 2012
l1_Karel Novák
Pro identifikaci všech vazeb a vyčíslení, jakou částkou se IT zdroj podílí na nákladech cílového příjemce musíme identifikovat a vyčíslit všechny vazby. Algoritmus, který k tomu budeme potřebovat lze označit jako „nalezení všech cest od uzlu A do uzlu B acyklického orientovaného grafu“.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
ř
ř
1 2 3 4 5 6 7 8
5%
9
5%
100% 25%
10
5%
25% 50%
11
5%
25% 10%
12
5%
30%
13
5%
14
5%
15
5%
25%
16
5%
10% 10%
17
5%
18
5%
5%
19
5%
10%
20
8% 45%
18% 100%
21
8% 45%
30%
22
8% 10% 15%
23
8%
35%
20%
24
8%
50%
24%
10%
25%
40%
8%
100% 20% 100%
24%
80% 100%
30% 100%
100%
16% 100%
100%
4% 100% 26%
Obrázek 7.2: Stav konfigurace
89
7. Vytvoření IT Chargeback modelu A kolik tedy připadá celkově například na CRM? Počet vazeb Karla Nováka na CRM je dohromady 6, přičemž jedna vazba je přímá a zbylé vazby jsou nepřímé:
1-20 ; 1-8-20 ; 1-9-20 ; 1-14-20 ; 1-15-20 ; 1-19-20
Vyjádřeno procentuálně: 8% + 5%*18% + 5%*100% + 5%*100% + 5%*20% + 5%*24% Po součtu procent vyjde, že 21,1 % osobních nákladů Karla Nováka je alokováno na aplikaci CRM. Všechny ostatní vazby a alokovaná procenta lze najít v přiloženém výpočtovém souboru.
7.3
Informace
Na obrázku 7.3 je zobrazena velmi jednoduchá forma servisního katalogu IT služeb. Z katalogu služeb jsou pro potřeby příkladu důležití zákazníci služeb a se zákazníky dohodnuté měrné jednotky. Zákazníci služby platí IT útvaru náklady IT služby podle dohodnuté měrné jednotky. V příkladu jsou použité měrné jednotky v zásadě velmi jednoduché. Měrnou jednotkou však může být téměř cokoliv, záleží na typu služby a na možnostech dostatečně jednoduchého a spravovatelného řešení. ID
Název služby
Typ služby
Popis služby
Zákaznící služby
Měrná jednotka
Business Intelligence produktů
Popis a kvalitativní a kvantitativní parametry Aplikační služba služby. Pro potřeby příklady není třeba je definovat.
Výroba;Obchod; Ekonomika
Počet uživatelů
Internetový obchod a 2 online katalog produktů
Popis a kvalitativní a kvantitativní parametry Aplikační služba služby. Pro potřeby příklady není třeba je definovat.
Obchod;Marketing
Počet účtů
…
…
1
3 … …
…
…
Obrázek 7.3: Velmi jednoduchá forma servisního katalogu
90
7.4. Chargeback
7.4
Chargeback
Ve zvoleném příkladě se alokují veškeré náklady vydefinovaných IT zdrojů přímo na byznys aplikace, které se následně plně alokují na jednu IT službu. Na obrázku 7.4 jsou procentuálně rozřazeny kapacity IT zdrojů na zmiňované byznys aplikace. Procentuální vyjádření všech vztahů jsme získali z identifikace a vyčíslení všech vazeb, které jsou zobrazeny na obrázku 7.2. Alokace - Procenta Název
s1_CRM
s2_ERP
s3_Ecommerce s4_SCM
s5_BI
Karel Novák Martina Horáková Jan Dvořák
21,1% 45,0% 0,0%
20,0% 45,0% 0,0%
19,2% 10,0% 15,0%
19,2% 0,0% 35,0%
20,5% 0,0% 50,0%
Veronika Tošovská Roman Uhlíř Jakub Steiner Lenka Hesová
18,0% 37,4% 0,0% 30,0%
30,0% 28,0% 50,0% 20,0%
8,0% 26,6% 20,0% 10,0%
20,0% 0,4% 30,0% 40,0%
24,0% 7,6% 0,0% 0,0%
CRM ERP Ecommerce SCM BI
100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
Mainframe Server 1 Server 2 Server 3 Server 4 Server 5
18,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
30,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0%
8,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0%
20,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0%
24,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
MSSQL 2008 MSSQL 2012 ORACLE DB 11g ORACLE DB 11g ORACLE DB 10g WAS
100,0% 20,0% 0,0% 0,0% 0,0% 24,0%
0,0% 80,0% 0,0% 0,0% 0,0% 30,0%
0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 16,0%
0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 4,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 26,0%
Obrázek 7.4: Procentuální alokace IT zdrojů
Obrázek 7.5 zobrazuje stejnou situaci jaká je znázorněna na obrázku 7.4, tentokrát ale s hodnotami vyčíslenými v korunách.
91
7. Vytvoření IT Chargeback modelu
Název Karel Novák Martina Horáková Jan Dvořák Veronika Tošovská Roman Uhlíř Jakub Steiner Lenka Hesová CRM ERP Ecommerce SCM BI Mainframe Server 1 Server 2 Server 3 Server 4 Server 5 MSSQL 2008 MSSQL 2012 ORACLE DB 11g ORACLE DB 11g ORACLE DB 10g WAS
s1_CRM
s2_ERP
Alokované náklady s3_Ecommerce s4_SCM
191 481 Kč 325 685 Kč 0 Kč 125 034 Kč 252 706 Kč 0 Kč 144 446 Kč
181 499 Kč 325 685 Kč 0 Kč 208 391 Kč 189 192 Kč 304 462 Kč 96 297 Kč
7 252 093 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč
0 Kč 9 909 120 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč
361 141 Kč 293 524 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč
601 902 Kč 0 Kč 289 542 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč
250 786 Kč 68 924 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 116 980 Kč 9 382 800 Kč
0 Kč 275 694 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 146 225 Kč 12 528 008 Kč
174 239 Kč 72 374 Kč 91 423 Kč 55 571 Kč 179 732 Kč 121 785 Kč 48 149 Kč
174 239 Kč 0 Kč 213 320 Kč 138 927 Kč 2 703 Kč 182 677 Kč 192 595 Kč
s5_BI 186 036 Kč 0 Kč 304 743 Kč 166 712 Kč 51 352 Kč 0 Kč 0 Kč
0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 3 628 145 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 3 445 828 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 3 574 544 Kč 160 507 Kč 0 Kč 0 Kč 247 158 Kč 0 Kč 0 Kč
401 268 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 220 965 Kč 0 Kč
481 522 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 133 472 Kč
0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 369 172 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 203 681 Kč 0 Kč 0 Kč 0 Kč 285 818 Kč 77 986 Kč 19 497 Kč 126 728 Kč 5 226 241 Kč 5 195 699 Kč 5 310 927 Kč
Obrázek 7.5: Nákladová alokace IT zdrojů
Jelikož se IT služby v našem příkladě o byznys aplikace nedělí, tak celkové náklady jedné byznys aplikace jsou celé zahrnuty v nákladech jedné konkrétní IT služby. Zbývá už jen podle dohodnuté měrné jednotky alokovat náklady zákazníkům. Podle informací z katalogu IT služeb zjistíme, že zákazníky IT služby „Business Intelligence produktů“ je úsek Výroby, Obchodu a Ekonomiky a měrná jednotka je jeden uživatel, který je v systému založen. Zákazníky IT služby „Internetový obchod a online katalog produktů“ je pouze Obchod a Marketing a měrná jednotka je jeden účet. Na první pohled se může zdát, že uživatel a účet je to samé, ale není. Jeden uživatel může mít účtů více. Velký rozdíl mezi počtem účtů Obchodu a Marketingu je způsoben tím, že mezi účty řadíme i účty zákazníků, které
92
7.5. Dílčí závěr jsou přiřazené Obchodu. Teď už stačí jen sečíst počet měrných jednotek, prostým dělením celkových nákladů zjistit cenu jedné měrné jednotky a alokovat náklady IT služeb na zákazníky. Celý mechanismus je naznačen na obrázku 7.6
IT Služba Business Intelligence produktů Internetový obchod a online katalog produktů
Software
IT Služba Business Intelligence produktů Internetový obchod a online katalog produktů
IT Služba Business Intelligence produktů Internetový obchod a online katalog produktů
Počty měrných jednotek pro IT Chargeback Výroba Obchod Ekonomika Marketing
s5_BI
7
5
20
x
s3_Ecommerce
x
450
X
20
Software s5_BI s3_Ecommerce
Měrná jednotka
Celkem měrných jednotek
Počet uživatelů
32
Počet účtů
470
Software
Výroba
s5_BI
1 161 765 Kč
s3_Ecommerce
Vyjádření v korunách Obchod Ekonomika
Marketing
829 832 Kč 3 319 329 Kč 5 003 848 Kč
222 393 Kč
Obrázek 7.6: Mechanismus zpoplatnění
7.5
Dílčí závěr
Zvolený příklad zjednodušenou formou demonstruje základní mechanismus IT Chargeback.V příkladu je opomenuta jedna velká fáze celého mechanismu a to je sběr dat potřebných k alokacím. Tato fáze může být velmi jednoduchá, pokud nechceme sbírat žádná reálná data a dělat pomocí nich alokace podle skutečné spotřeby, ale může být také velmi náročná a vyžadující zásahy v podnikové architektuře. Příklad je velmi jednoduchý 93
7. Vytvoření IT Chargeback modelu a na jeho demonstraci plně dostačuje Excel. Situace by se však radikálně změnila, pokud bychom stejným způsobem popsali celé podnikové IT a všechny IT služby, kterých mohou být desítky. V takovém případě je pro dlouhodobou udržitelnost modelu nezbytný profesionální nástroj.
94
Závěr Při psaní této práce jsem se pokusil popsat detailně mechanismy, úskalí a přínosy IT Chargeback, tak aby čtenář, který o zavedení IT Chargeback ve své společnosti uvažuje, či přemýšlí kam již hotový model posunout a jak ho vylepšit, dostal do ruky nástroj, který mu v tom pomůže. Práce však může rozšířit obzory každému, kdo pracuje v nějaké společnosti a setkává se s informačními technologiemi na denní bázi ať už jako uživatel nebo správce, vývojář, architekt nebo tester. Otázka, zda společnosti jednoznačně doporučit zavedení IT Chargeback, nemá jasnou odpověď. Neuvažujme nyní úplné jednoduché formy IT Chargeback, které jsou v zásadě prostou účetní operací. IT Chargeback se zdá spíše nevhodný do malých společností do 50 zaměstnanců. Takové podniky řeší obyčejně jiné problémy a IT je natolik malé, že o zavedení IT Chargeback nemá smysl uvažovat. U větších společností záleží kromě velikosti samotného IT i na mnoha dalších faktorech. V průzkumu, který jsem jako součást práce provedl mezi IT manažery českých firem, se mnoho manažerů vyjadřovalo ve smyslu, že současné nastavení podnikové informatiky považují i bez IT Chargeback za dostatečně efektivní a vyhovující všem potřebám. Pokud toto platí, na straně IT, na straně ostatních byznys útvarů v podniku, u managementu i vlastníků podniku, nejeví se IT Chargeback jako potřebný a po jeho implementaci by mohli převážit negativa nad pozitivy. Ostatní podniky by nad jeho implementací uvažovat měly. V takovém případě je nasnadě nejdříve věnovat dostatečné úsilí zajištění všech předpokladů a zvážit, zda je podnikové IT na IT Chargeback dostatečně vyspělé. Ačkoliv z průzkumu
95
Závěr nevyplývá, že by velké procento IT manažerů považovalo za překážku k adopci IT Chargeback právě nedostatečnou vyspělost IT ve svém podniku, realita může být jiná a IT manažeři jen nechtějí takzvaně „hanit“ své zboží. Pokud společnost uvažuje o zavedení IT Chargeback a její IT doposud nefunguje jako servisní středisko, měla nejprve zvážit zavedení IT služeb a provádět alokace IT nákladů na IT služby. Po osvojení si tohoto mechanismu může následovat samotné zpoplatnění IT služby. Zajímavá situace vyplynula z vyjádření zástupců největších společností nad 5000 zaměstnanců, které doposud IT Chargeback neadoptovaly, ačkoliv problémy s netransparentními a vysokými IT náklady řeší. Dalo by se říci, že tyto společnosti jsou obětí vlastní velikosti a největší překážku představuje takto rozsáhlou změnu prosadit v prostředí citlivých vztahů, často i několika mocenských center a komplikované struktury společnosti. Komplikovanost IT architektury a celého mechanismu IT Chargeback je až druhotný problém. Jako poslední se zmíním o veřejné správě. Veřejná správa v České republice na objevení IT Chargeback teprve čeká. Zajímavé výsledky by mohl IT Chargeback ve veřejné správě přinést v kombinaci se zamýšleným vznikem center sdílených služeb a redukcí duplicitních a nepotřebných agend. To je bohužel dnes ale stále velmi vzdálená budoucnost.
96
Literatura [1] Pink elephant. In Defining, Modeling & Costing IT Services, 2005. Dostupné z: http://www.pinkelephant.com/DocumentLibrary/ UploadedContents/PinkLinkArticles/Defining%20Modeling% 20and%20Costing%20IT%20Services%20-%20Final.pdf [2] IT Budget Chargebacks: Making Users Pay. 2007. Dostupné z: http: //www.computereconomics.com/article.cfm?id=1293 [3] IT chargeback system. 2011. Dostupné z: http://whatis. techtarget.com/definition/IT-chargeback-system [4] Six Strategies for IT Cost Allocation. 2011. Dostupné z: http://spendmatters.com/2011/01/05/ six-strategies-for-it-cost-allocation/ [5] COBIT 5. ISACA, 2012, ISBN 978-1-60420-241-0. [6] ITIL 2011. Brno: Computer Press, první vydání, 2012, ISBN 978-80251-3732-1. [7] Giveloop.com. 2013. Dostupné z: http://giveloop.com/ [8] How to and why implement IT services chargeback model. 2013. Dostupné z: http://www.softwareforenterprise.us/2010/01/20/ how-to-and-why-implement-an-it-services-chargeback-model/ [9] Deloitte: Development of IT Chargeback Strategy. 2010. [10] Dohnal, J.: CIO a podpora byznysu. Grada, první vydání, 2011, ISBN 978-80-247-4050-8. 97
Literatura [11] Forrester: IT Chargeback Adoption: The Haves And Have-Nots. 2009. [12] Gartner: IT Chargeback as a Tool for Cost Optimization. 2008. [13] Gartner: Q&A: Gartner Summit Provides Glimpse Into IT Chargeback Challenges. 2008. [14] Gartner: A List of Artifacts to Implement IT Chargeback. 2009. [15] Gartner: Chargeback Methods That Will Change IT Competitiveness and Effectiveness. 2010. [16] Gartner: Most IT Leaders Charge Back IT Costs; What About You? 2011. [17] Gartner: In: Competitive Landscape: IT Operations Management Software. 2012. [18] Gartner: IT Key Metrics Data 2013: Key Infrastructure Measures: Mainframe Analysis: Multiyear. 2012. [19] Gomoloski, B.: Gartner: Key Concepts in IT Financial Management: Funding, Costing, Pricing and Chargeback. 2012. [20] HP: IT Executive Scorecard Financial Planning and Analysis - ETL Process and Architectural Overview. 2011. [21] ISACA: ISACA Glossary - Benefits realization. 2012. Dostupné z: http://www.isaca.org/Pages/Glossary.aspx?tid=987&char=B [22] ISACA: COBIT 5 - Glossary of Terms. 2013. Dostupné z: http://www. isaca.org/Knowledge-Center/Documents/Glossary/glossary.pdf [23] ITIL: Glossary of Terms and Definitions. 2007. Dostupné z: http://www.itil-officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog. aspx?lID=910&sID=242 [24] Jeanne W. Ross and Michael R. Vitale and Cynthia Mathis Beath: The Untapped Potential of IT Chargeback. Massachusetts Institute of Technology, 1997. Dostupné z: http://www.jstor.org/stable/ 249752?origin=crossref [25] Johnson, M.: IT Chargeback: What you Need to Know For It Operations Management. Tebbo, 2011, ISBN 9781743042137. 98
Literatura [26] Nicus Software: The Changing Role of IT Chargeback Cost Allocation Solutions. 2010. [27] OGC: ITIL - Service operation. London: Stationery Office, 2007, ISBN 978-0-11-331046-3. [28] OGC: ITIL - Service transition. London: Stationery Office, 2007, ISBN 978-0-11-331048-7. [29] Voříšek, J.: Principy a modely řízení podnikové informatiky. Oeconomica, vyd. 1. vydání, 2008, ISBN ISBN 978-80-245-1440-6. [30] Wikipedia: Benefit realisation management. 2012. Dostupné z: http: //en.wikipedia.org/wiki/Benefits_realisation_management [31] Wikipedia: IT chargeback and showback. 2013. Dostupné z: http:// en.wikipedia.org/wiki/IT_chargeback_and_showback
99
Příloha
Seznam použitých zkratek ABC Activity Based Costing CFO Chief financial officer CIO Chief information officer COBIT Control Objectives for Information and Related Technology CRM Customer relationship management DWH Data warehouse ECM Enterprise content management ERP Enterprise resource planning GB Gygabyte HP Hewlett-Packard HR Human resources IBM International Business Machines IP Internet Protocol IT Informační technologie ITIL Information Technology Infrastructure Library MS Microsoft 101
A
A. Seznam použitých zkratek RACI Responsible, Accountable, Consulted, and Informed ROI Return on investment SLA Service-level agreement SLM Service Lifecycle Management TCO Total cost of ownership
102
Příloha
Obsah přiloženého CD
readme.txt ................................ stručný popis obsahu CD Thesis.....................................Zdrojová data pro LATEX Grafika.....................................Podkladové obrázky Rejzemic_DP_UTF-8.tex...zdrojová forma práce ve formátu LATEX thesis.pdf..............................text práce ve formátu PDF thesis.ps.................................text práce ve formátu PS Prilohy .................................................... Přílohy Pruzkum_Data.xlsm...............Anonymizovaná data průzkumu Chargeback_model.xlsm...........Příklad IT Chargeback modelu 103
B
