Sekapur Sirih. Gagasan bukan sesuatu, tetapi gagasan adalah. yang menciptakan sesuatu. ~Napoleon Hill~ ( ). Tim Penyusun : Syafriadi

Sekapur Sirih Gagasan bukan sesuatu, tetapi gagasan adalah yang menciptakan sesuatu. ~Napoleon Hill~ ( 1883 – 1970 ). Tim Penyusun : Syafriadi Iwan Teguh Setiawan Ira Meilani Alwi Rianto Hadi Jatmiko Yogi Bekti Swasana Soepriyanto Aditya Nugraha Dwi Sadana Donny Saputra Moh Erwan Khasbulloh Steven Manurung Taufan Maulana H Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

1

KATA PENGANTAR Dalam lingkup manajemen keuangan negara, pengelolaan keuangan pemerintah di Indonesia mengalami perubahan besar seiring dengan dikeluarkannya paket perundang-undangan di bidang Keuangan Negara yang meliputi Undang-Undang No. 17/2003 tentang Keuangan Negara, Undang-undang No. 1/2004 tentang Perbendaharaan Negara, dan Undang-undang No. 15/2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara.

Paket perundang-undangan ini dikeluarkan oleh pemerintah

bersama-sama dengan DPR dengan maksud untuk meningkatkan profesionalitas dan kualitas pengelolaan keuangan negara, serta meningkatkan transparansi dan akuntabilitas publik. Untuk mewujudkan terbentuknya e-government di lingkup Kementerian Keuangan dan memungkinkan tercapainya profesionalitas dan kualitas pengelolaan keuangan negara, maka pemerintah melaksanakan sebuah proyek penyempurnaan manajemen keuangan dan administrasi penerimaan pemerintah (Government Financial Management and Revenue Administration Project atau GFMRAP) yang meliputi 4 bidang besar, yaitu Public Financial Management, Revenue Administration, Governance and Accountability dan Project Governance and Implementation. Dalam bidang Public Financial Management, perubahan yang terbesar adalah dalam hal budget and treasury modernization dimana bentuk riilnya adalah dengan adanya implementasi SPAN ( Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara ). Sebagai sebuah sistem keuangan negara, SPAN membawa dampak bagi perubahan baik dari sisi infrastruktur, SDM dan Organisasi. Untuk mendapatkan sumbangan pemikiran agar proses perubahan dapat berlangsung dengan baik perlu diselenggarakan sebuah seminar yang akan membahas strategi dan akibat dari sebuah perubahan, khususnya terkait manajemen Sumber Daya Manusia. Pada tanggal 14 Juni 2012 bertempat di Aula Gedung Prijadi Praptosuhardjo jalan lapangan Banteng Timur 2-4 Jakarta, Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Kementerian Keuangan RI menyelenggarakan seminar sehari sebagai salah satu upaya dalam mendukung terlaksananya layanan publik berbasis teknologi informasi di lingkup Kementerian Keuangan RI. Seminar ini mengambil tema “Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi”. Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

2

Dalam menyusun desain dan struktur organisasi baru yang berorientasi pada layanan publik berbasis teknologi informasi tentunya diperlukan adanya kesesuaian struktur organisasi dengan perubahan proses bisnis yang dikembangkan oleh organisasi tersebut. Salah satu proses yang diperlukan untuk dapat menjadi organisasi dengan orientasi layanan publik adalah pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM). Diperlukan tata cara pengelolaan SDM yang menyeluruh dan komprehensif untuk benar benar mendapatkan hasil SDM yang memadai dalam rangka pemenuhan kebutuhan jumlah pegawai dan pengisian struktur organisasi baru sebagai dampak perbaikan dan perubahan proses bisnis dalam rangka peningkatan layanan public berbasis teknologi informasi. Untuk dapat melakukan penghitungan jumlah kebutuhan sumber daya manusia/pegawai ideal digunakan alat analisis kebutuhan pegawai, yaitu Full Time Equivalent (FTE), Responsibility Analysis(RACI), dan metode Headcount Analysis. Saat ini diperlukan gambaran strategi pengelolaan SDM untuk mengantisipasi penerapan modernisasi proses bisnis yang berbasis teknologi informasi pada struktur organisasi yang modern. Dengan adanya strategi pengelolaan SDM maka utilitas proses bisnis dan teknologi informasi yang dikembangkan dapat dilaksanakan dengan maksimal. Strategi pengelolaan SDM yang dimaksud dapat berupa pemetaan kompetensi SDM dan penggambaran jenjang karir yang jelas bagi pegawai sehubungan akan diterapkannya proses bisnis yang baru dengan struktur organisasi modern. Seminar ini telah berhasil mempertemukan antara Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi selaku Kementerian yang memiliki otoritas di bidang pengelolaan SDM Pemerintah, Biro SDM Kementerian Keuangan, Akademisi, dan Praktisi di bidang manajemen pengelolaan SDM. Prosiding ini adalah penuangan dari segenap tulisan dan proses pemikiran para narasumber serta peserta yang terlibat dalam seminar. Harapan kami semoga prosiding ini bermanfaat bagi semua pihak yang membaca dan bahkan lebih jauhnya dapat melakukan pengkajian lanjutan.

Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

3

Atas terselenggaranya seminar dan hadirnya prosiding ini, kami menyampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penyelenggaraan seminar hingga terbitnya prosiding ini. Jakarta, Juli 2012

Paruli Lubis Direktur Transformasi Perbendaharaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan RI


4

DAFTAR ISI Halaman Judul Tim Penyusun………………………………………………………………………………………………………………………………………….....

1

Kata Pengantar ...............................................................................................................................................……………………………………

2

Daftar Isi ............................................................................................................................................................…………………………………...

5

Sambutan Panitia Penyelenggara ................................................................................................................……………………………………

7

Keynote Speech ...............................................................................................................................................……………………………………

10

Panel I ................................................................................................................................................................……………………………………

13

Sesi I : Kebijakan Pemenuhan PNS dalam rangka modenisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi ………………………….

14

Sesi II : Pengelolaan SDM Kementerian Keuangan Dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi …….

17

Diskusi Panel I ....................................................................................................................................................…………………………………….

22

Panel II ...............................................................................................................................................................……………………………………....

26

Sesi I : Konsepsi Pengelolaan SDM Dalam Rangka Penerapan Layanan Publik berbasis Teknologi Informasi, Fokus Penggunaan FTE,RACI dan Headcount Analysis ........................................................................ ……………………………………....

27

Sesi II : Penerapan Penggunaan FTE RACI dan Head Count Analysis dalam Pengelolaan SDM .....……………………………………...

30

Diskusi Panel II ...................................................................................................................................................………………………………………

36

Resume Seminar ...............................................................................................................................................………………………………………

40

Pidato Penutupan …………………………………………………………………………………………………. .………………………………………

48


5

Lampiran : Profil Singkat Narasumber ………………………………………………………………………………. ..............………………………………………

50

Daftar Undangan Peserta Seminar …………………………………………………………………………….. .………………………………………

52

Materi Seminar …………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………..…

57

Daftar Panitia …………………………………………………………………………………………………….. ....………………………………………

59

Susunan Acara…………………………………………………………………………………………….. ..............………………………………………

63

Foto Pelaksanaan Seminar …………………………………………………………..................................... .....………………………………………

65


6

SAMBUTAN PANITIA PENYELENGGARA Syafriadi 2 Yang saya hormati Sekretaris Ditjen Perbendaharaan, Bapak Tata Suntara Yang saya hormati Para Direktur Lingkup Kantor Pusat Ditjen Perbendaharaan Yang saya hormati Para Narasumber Bapak, Ibu, serta Hadirin semua yang saya hormati. Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh Selamat Pagi dan Salam Sejahtera untuk Kita Semua Segala puji marilah kita panjatkan kepada Allah SWT, Tuhan seru sekalian alam, atas curahan rahmat-Nya yang demikian luas kepada kita semua, sehingga kita dapat hadir di tempat ini dalam keadaan sehat wal afiat. Bapak, Ibu, serta hadirin semua yang saya hormati, Pertama-tama Saya ingin menyampaikan selamat datang kepada Bapak Tata Suntara, Sekretaris Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Bapak/Ibu Direktur lingkup Kantor Pusat Ditjen Perbendaharaan, Bapak-bapak Narasumber serta kepada seluruh hadirin. Terima kasih atas perhatian dan kehadiran serta partisipasi Bapak dan Ibu sekalian dalam seminar ini. Kehadiran Bapak dan Ibu di tempat ini akan sangat berarti bagi masa depan pengelolaan SDM Kementerian Keuangan. Seminar ini terselenggara dengan satu kesadaran bahwa berbagai inisiatif penyempurnaan sistem informasi yang saat ini dilakukan oleh hampir seluruh unit eselon I di Kementerian Keuangan harus mampu memberikan nilai tambah yang optimal. Bukan saja untuk

2

Kepala Subdit Tranformasi Proses Bisnis Internal dan Organisasi, Direktorat Transformasi Perbendaharaan


7

penyempurnaan proses bisnis tetapi juga harus sampai menyentuh aspek sumber daya manusia secara menyeluruh. Sehingga diharapkan terbangun sinergi yang kuat antara upaya penyempurnaan proses bisnis dan pengembangan sistem informasi berbasis TI dengan pengelolaan SDM. Baik pada saat recruitment, maupun placement, development, promotion, rotation, sampai dengan retirement. Tantangan-tantangan yang dihadapi oleh pengelolaan SDM di dunia birokrasi kita cukup beragam. Regulasi, pengelolaan data kepegawaian, kompetensi dan kinerja, serta integritas. Itu semua perlu kita analisa lebih lanjut dampaknya pada modernisasi layanan yang sedang dan akan dilakukan. Secara lebih mendalam akan bersama-sama kita diskusikan bersama dengan para narasumber yang telah hadir bersama kita, terkait beberapa aspek dan tools yang digunakan dalam pengelolaan SDM sehingga penerapan modernisasi layanan berbasis teknologi informasi menjadi semakin optimal. Untuk itu, bersama kita telah hadir narasumber, yaitu: 

Pertama adalah Asisten Deputi Pengembangan SDM Aparatur, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, Bapak Sunarko;



Kedua adalah Kepala Biro SDM Setjen, Kementerian Keuangan, Bapak Juni Hastoto;



Ketiga adalah Peneliti dari LPM UI, Bapak Yuli Setiono;



Keempat adalah Praktisi Human Resources Management, Bapak Osriman Oesman;


8

Dapat pula kami laporkan bahwa peserta undangan yang hadir pada kesempatan ini berasal dari seluruh unit eselon I Kementerian Keuangan, khususnya yang menangani fungsi Kepegawaian (SDM) dan Keorganisasian, serta pejabat di lingkup Ditjen Perbendaharaan baik dari kantor pusat maupun dari Kantor vertikal, dengan jumlah 75 orang. Bersama para narasumber yang telah kami sampaikan di atas, diharapkan dapat terbagun diskusi yang konstruktif dan hangat sehingga dapat dihasilkan rumusan rekomendasi pengelolaan SDM yang optimal dan efektif, sebagai motor penggerak modernisasi layanan berbasis teknologi informasi. Bapak, Ibu, serta hadirin semua yang saya hormati, Selaku penyelenggara, pada kesempatan yang baik ini, Saya ingin menyampaikan selamat mengikuti seminar. Selanjutnya, Saya mohon kesediaan Sekretaris Direktur Jenderal Perbendaharaan, Bapak Tata Suntara untuk dapat menyampaikan keynote speech dan membuka seminar ini secara resmi. Terima kasih. Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh Selamat Pagi dan Salam Sejahtera untuk Kita Semua


9

KEYNOTE SPEECH oleh Tata Suntara3

Yang Saya Hormati Kepala Biro SDM Kementerian Keuangan, Bapak Juni Hastoto; Yang Saya Hormati Para Direktur Kantor Pusat Ditjen Perbendaharaan; Yang Saya Hormati Bapak/Ibu Para Undangan Sekalian; Assalamualaikum Warahmatulahi Wabarakatuh Selamat Pagi dan Salam Sejahtera untuk Kita Semua Kita patut bersyukur kepada Allah SWT, karena atas perkenan-Nya kita semua hadir di tempat ini dalam keadaan sehat serta senantiasa dinaungi keberkahan dan rahmat-Nya. Saya sangat yakin, dengan sikap positif yang terus menerus kita bangun akan mampu menjaga semangat dan motivasi kita dalam bekerja untuk meningkatkan kinerja dan eksistensi organisasi yang kita cintai bersama ini. Selanjutnya Saya ingin mengucapkan selamat datang kepada seluruh peserta seminar dan para narasumber yang telah meluangkan waktunya untuk hadir di tempat ini. Saya mengharapkan partisipasi kita dapat optimal sehingga pertemuan ini dapat memberikan hasil yang terbaik untuk kita dan tentunya Kementerian Keuangan. Bapak, Ibu, serta hadirin yang Saya hormati, Jika diperhatikan dari waktu ke waktu, Kementerian Keuangan berkesempatan menjadi pelopor dari sekian banyak program reformasi atau transformasi birokrasi di negeri ini. Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan adalah salah satu diantaranya. Sejak tahun 2007

3

Sekretaris Direktorat Jenderal Perbendaharaan


10

program reformasi birokrasi kita gulirkan dengan mengedepankan peningkatan kompetensi dan integritas para pegawai. Bersamaan dengan itu kita tingkatkan kualitas layanan dengan memperbaharui proses bisnis hingga standar operasional dan prosedur kerja (SOP). Sehingga muncullah di Ditjen Pajak KPP Pratama, di Ditjen Perbendaharaan KPPN Percontohan, di Ditjen Bea dan Cukai KPU Bea Cukai, dan lain-lainnya. Namun, reformasi birokrasi ternyata masih harus terus kita lakukan. Ini menjadi suatu proses perbaikan terus menerus (continues improvement) bagi kita. Sedikitnya terdapat tiga faktor yang menuntut kita untuk melakukan hal tersebut. 

Pertama, terus meningkatnya ekspektasi masyarakat terhadap kinerja Kementerian Keuangan. Hal ini harus kita respon dengan sebaik-baiknya.



Kedua, perubahan konstelasi perekenomian regional dan global.



Ketiga adalah pesatnya perkembangan teknologi informasi.

Saat ini, antisipasi kita atas perubahan-perubahan tersebut sudah cukup baik. Contohnya seperti di Ditjen Anggaran dan Ditjen Perbendaharaan yang sedang mengimplementasikan Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN), Sementara itu di Ditjen Pajak tengah mempersiapkan PINTAR, Ditjen Bea Cukai telah menggunakan National Single Windows (NSW). Semuanya sedang mempersiapkan modernisasi berbasis teknologi informasi. Kita menyadari, saat ini teknologi sudah menjadi enabler. Added value yang diberikan oleh pesatnya perkembangan teknologi telah mampu merubah banyak sekali cara kerja dalam operasional sehari-hari. Berbagai keterbatasan seperti jarak, waktu, dan hirarki organisasi sudah tidak lagi menjadi kendala yang berarti. Agar tujuan penerapan teknologi informasi dalam operasional pekerjaan dapat dicapai, pengelolaan SDM juga harus di improve. Jangan sampai proses bisnis dan SOP masih mengharuskan cara-cara manual padahal teknologi sudah mampu menghadirkan cara yang lebih otomatis dan akurat. Demikian juga dengan lebarnya jurang kompetensi (competency gap) dari SDM kita, sistem yang terintegrasi sudah pasti membutuhkan orang-orang dengan kompetensi yang relative lebih tinggi. Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

11

Untuk itu, kita berkumpul di tempat ini dalam rangka mengikuti seminar dengan tema “Pengelolaan SDM dalam rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi”. Saya berharap, dari seminar ini kita mendapatkan wawasan baru dalam meningkatkan pengelolaan SDM Kementerian Keuangan di masa yang akan datang. Sehingga mampu mewujudkan Kementerian Keuangan yang modern dan mampu sejajar di tingkat regional dan internasional. Akhirnya, dengan mengucapkan Bismillahirahmanirahim, Saya nyatakan Seminar “Pengelolaan SDM dalam rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi” dibuka… Selamat mengikuti seminar dan terima kasih. Wassalamualaikum Warahamtullahi Wabarakatuh Selamat Pagi dan Salam Sejahtera untuk kita semua


12

Sesi Panel I Kebijakan Pemenuhan PNS dalam Rangka Modenisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi Disajikan oleh Sunarko,S.H.,M.H., Asisten Deputi SDM Aparatur Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Pengelolaan SDM Kementrian Keuangan Dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

Disajikan oleh Drs.Juni Hastoto,M.A. Kepala Biro SDM Sekjen Kemenkeu Diskusi


13

Kebijakan Pemenuhan PNS Dalam Rangka Modenisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi Sunarko, SH. MH 4

Indonesia pada saat ini tengah mengalami perubahan kehidupan berbangsa dan bernegara secara fundamental menuju ke sistem pemerintahan yang demokratis transparan serta meletakkan supremasi hukum. Perubahan yang tengah dialami tersebut memberikan peluang bagi penataan berbagai segi kehidupan berbangsa dan bernegara, dimana kepentingan rakyat dapat kembali diletakkan pada posisi sentral. Reformasi Birokrasi terkait dengan kebijakan pengelolaan SDM Aparatur diatur dengan Peraturan Presiden nomer 81 tahun 2010. Saat ini grand design yang telah disusun pemerintah terbagi kedalam tiga periode, yaitu 2010-2014 yang menitikberatkan pada penguatan birokrasi pemerintah dengan tujuan mewujudkan pemerintahan yang bersih , kapasitas dan akuntabilitas kinerja untuk peningkatan pelayanan publik. Sasaran periode II berlangsung dari tahun 2015-2019, pada periode ini implimentasi hasil yang sudah dicapai tahun pertama dan melanjutkan upaya yang belum dicapai pada peride I. Sasaran berikutnya akan diimpliemntasikan pada periode III yaitu tahun 2020-2024 dimana pada periode ini akan dilakukan peningkatan terus menerus terkait dengan kapasitas birokrasi sebagai hasil refomasi birokrasi kedua. Tujuan dari grand design yang telah disusun pemerintah adalah untuk membentuk birokrasi profesional dengan karateristik adaptif, berintegrasi, berkinerja tinggi, bebas dan bersih KKN, mampu melayani publik, netral, berdidikasi dan memegang teguh nilai nilai dasar dan kode etik aparatur negara. Apabila terjadi pergesaran basis layanan publik yang sebelumnya masih bersifat manual ke sistem yang berbasis teknologi informasi seperti saat ini yang akan diterapkan di beberapa Kementrian/Lembaga, membutuhkan transfer ilmu yang dilaksanakan dengan menggunakan metode diklat. Sasaran dari grand design

4

Asisten Deputi SDM Aparatur Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi


14

yang telah disusun pemerintah dengan Peraturan Menteri Pendayagunan Aparatur Negara dabn Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 ada beberapa, yaitu : -

Organisasi, diharapkan nantinya organisasi yang ada saat ini akan menjadi organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran ( right sizing policy).

-

Tata laksana, adanya sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien terukur dan sesuai dengan prinsip-prinsip good governance.

-

SDM Aparatur, diharapkan ke depanya SDM aparatur memiliki integritas, netral, mempunyai kompetensi, cakap, profesional, memiliki kinerja tinggi dan sejahtera.

-

Peraturan Perundang-undangan, terkait dengan hal ini diharapkan regulasi yang akan dibentuk akan lebih tertib dan tidak tumpang tindih serta akomodatif.

-

Pengawasan dan Akuntabilitas, meningkatnya penyelenggaraan Pemerintah yang bersih dan bebas KKN serta meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.

-

Pelayanan publik, pelayanan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat.

-

Budaya Kerja Aparatur ( Culture set dan mind set ), mewujudkan birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi.

Sumber Daya Manusia di beberapa Kementerian/Lembaga yang akan menerapkan pelayanan berbasis teknologi informasi, masih terdapat SDM yang belum menguasai teknologi informasi dasar hal ini tidak perlu disingkirkan akan tetapi akan lebih baik diberi pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan mereka karena pada dasarnya pegawai- pegawai ini lebih matang pengalamanya di bidang pekerjaannya. Pola pemindahan sebaiknya perlu dipikirkan oleh para penentu kebijakan karena di K/L yang menerapkan Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

15

basis TI, apabila tidak ada perputaran pegawai akan menyebabkan kontraproduktif . Pemenuhan pegawai harus melihat baik dari sisi kualitas yaitu terkait jumlah kecukupan SDM di sebuah unit dan juga kualitas yaitu standar kompetensi yang wajib dimiliki oleh pegawai untuk dapat melaksanakan tugas pokok dan fungsinya.


16

Pengelolaan Sumber Daya Manusia Kementerian Keuangan dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi Juni Hastoto5

Seminar yang berjudul “Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi” ini sangat penting diselenggarakan. Sebenarnya kita sudah punya semua komponen pengelolaan SDM, akan tetapi belum disatukan dengan suatu sistem informasi yang terintegrasi. Di pajak terdapat pengelolaan SDM sendiri. Pak Menteri mengatakan, mengapa pengelolaan SDM ini tidak di-expand untuk seluruh Kemenkeu, tidak hanya pajak. Sehingga kita semua terintegrasi untuk mengelola SDM. Sebenarnya inilah yang sedang kita bangun untuk digunakan sebagai panduan dalam membangun IT yang terintegrasi. Sebelum kita membahas secara lebih rinci mengenai pengelolaan IT-nya, kita akan membahas terlebih dahulu mengenai pengelolaan SDM di Kemenkeu secara umum. Walaupun hal ini telah sering Bapak/Ibu dengarkan, tapi saya tak bosan-bosannya untuk mengingatkan sehingga pemahaman kita semakin baik. Sebenarnya kita sudah memiliki manajemen pengelolaan SDM sejak tahun 2002, namun penerapannya masih parsial-parsial. Sampai pada tahun 2006 Ibu Sri Mulyani masuk dan pengelolaan SDM terus kita akselerasi pada tahun 2007 sampai dengan saat ini. Reformasi Kemenkeu tidak terlepas dari rumah yang terdiri dari 3 pilar yang basis fondasinya adalah reformasi pengelolaan keuangan negara. Pada reformasi ini Kemenkeu mengeluarkan UU yang berkaitan dengan keuangan negara sebagai pengganti UU sebelumnya.

5

Kepala Biro Sumber Daya Manusia, Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan


17

Kita mengalami krisis ekonomi pada tahun 1998. Untuk mengatasi itu, kita tidak bisa lagi bekerja secara biasa, kita harus bekerja lebih dari itu. Oleh karena itu kita melaksanakan reformasi ini. Selain itu, kita juga melihat dan menyadari bahwa pegawai Kemenkeu juga adalah PNS. Oleh karena itu, kita membangun reformasi itu di atas 3 pilar. Yang pertama adalah bagaimana kita mengatur organisasi kita. Sehingga kita membentuk eselon 1 yang kita butuhkan dan “menghilangkan” yang tidak dibutuhkan. Yang kedua adalah penyempurnaan proses bisnis. Pada saat itu kita mengeluarkan SOP unggulan. Diantaranya adalah SOP dalam mencairkan SP2D dalam 1 jam, pembuatan NPWP, dan evaluasi jabatan. Yang ketiga, peningkatan disiplin dan manajemen SDM. Untuk mengukur ketiga pilar ini, kita membuat indikator kinerja utama (balance score card) pada tahun 2007 dan kontrak kinerja dengan atasan sampai dengan level individu. Berdasarkan PMK, maka implementasi dari manajemen kinerja harus selesai pada tahun 2012 karena ada hubungannya dengan lingkungan IT yang kita bangun dan harus diimplementasikan pada tahun 2013. Reform itu kita bungkus dengan balance score card. Untuk memberikan reward kepada pegawai yang kinerjanya baik, kita berikan remunerasi. Ketiga pilar ini menyesuaikan diri dengan desain reform yang dikeluarkan Menpan sehingga kita menuju kepada 8 program perubahan, ditambah 1 yaitu monitoring dan evaluasi. Inilah gambaran besar reformasi sejak 2007. Berdasarkan penilaian BPKP, kita mendapat nilai 92,6 yang tertinggi diantara K/L lain. Kita mendapat reward atas pengelola SDM terbaik. Terbaik juga dalam desain HCDP yang dipresentasikan di depan World Bank. Ini membuktikan bahwa apa yang telah dibangun sejak 2007 membuahkan hasil. Sesuai dengan nilai Kemenkeu untuk mencapai kesempurnaan, kita harus tetap membangun dan terus membangun. Pengelolaan SDM kita awalnya merubah paradigma pengelolaan SDM. Yang awalnya sarat dalam mengurus masalah administrasi, kemudian kita berubah menjadi pengelolaan administrasi yang komprehensif. Yang awalnya dari Biro Kepegawaian, berubah menjadi Biro SDM. Biro SDM ini tidak hanya mengurus masalah administrasi, tetapi juga tentang human resources planning and Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

18

selection, training and development, performance management, career development, reward and recognition-nya, dan retirement and termination. Jadi lengkap, mulai dari rekruitmen sampai dengan pelepasan/pensiunnya. Pengelolaan SDM dimulai tahun 2007 s.d. 2011. Mulai dari entry strategi, development strategy, sampai exit strategy. Pada entry strategy, diharapkan semua pegawai yang pertama kali masuk sudah memiliki value yang sama dengan nilai-nilai Kemenkeu. Untuk membangun value ini, berbagai cara sudah dilakukan. Diantaranya traning of trainers, sosialisasi ke daerah-daerah, dll. Kita juga punya program yang bisa benar-benar membuat value ini diterapkan dan dihayati, misalnya ketepatan waktu dalam melaksanakan kegiatan. Contohnya dalam undangan rapat diadakan pukul 08.00 s.d. 10.00, bukan pukul 08.00 sampai dengan selesai. Mulai 2012 kita ada strategi pemetaan SDM melalui strategi penataan SDM, di antaranya entry strategy, development stretegy, dan exit strategy, dan kita akan memperbaharuinya jika program penerapan IT sudah dilaksanakan. Jika itu semua sudah dilaksanakan, kita akan sampai pada rightsizing yang berarti penambahan atau pengurangan SDM yang pas untuk kebutuhan Kemenkeu. Jadi untuk mengajukan permintaan SDM harus lebih konservatif sehingga dapat bekerja seiring dengan perkembanagn IT. Jangan sampai ketika sudah jadi pegawai tapi tidak bisa menyesuaikan dengan IT. Jadi masing-masing unit ketika mengadakan rekruitmen harus benar-benar memperhatikan ABK. Proses rekruitmen telah dilakukan sejak tahun ‘90-an. Sampai saat ini, kita telah melakukan rekruitmen dengan baik. Dan hasilnya kita telah benar-benar mendapatkan SDM yang kita inginkan. Sebagai buktinya, SDM yang mengambil kuliah di luar negeri dapat bersaing dengan mahasiswa lain dari seluruh dunia. Dalam pengembangan SDM terdapat hard dan soft competency. Dalam hard competency kita memiliki dokumen pengembangan SDM Kemenkeu. Soft competency kita membangun assesment center. Assesment center adalah tools yang objektif yang dimiliki Kemenkeu. Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

19

Pendidikan dan pelatihan di lingkungan Kemenkeu yang terdiri dari program gelar dan program non gelar. Yang paling penting adalah program pemanfaatan lulusan program pendidikan dan pelatihan (re-entry program). Jadi dalam pengiriman pegawai untuk ikut pendidikan dan pelatihan, bukan hanya untuk “menyingkirkan” sementara, tapi benar-benar untuk dimanfaatkan skill dan hasil pendidikan dan pelatihannya. Pada talent management, ketika masuk ke Kemenkeu kita mengidentifikasi pegawai potensial untuk kemudian dimasukkan ke talent pool, kemudian talent yang sudah ada kita kembangkan melalui mentoring khusus, sehingga orang tersebut bisa menduduki jabatan sesuai dengan yang telah diprediksikan. Kita juga mempunyai pengelolaan kinerja. Pengelolaan kinerja ini juga berfungsi sebagai early warning system. Misalnya ketika pertengahan tahun target yang sudah tercapai baru 30 persen, maka ini akan menjadi early warning system bagi Pimpinan untuk mempercepat programnya sehingga target dapat tercapai. Pengelolaaan kinerja juga berhubungan dengan reward dan punishment. Pada kerangka umum pengelolaan kinerja terdapat penetapan kontrak kinerja yang terdiri dari penilaian dan pelaporan capaian kinerja pegawai secara berkala (semesteran); bimbingan dan konsultasi; dan penilaian dan pelaporan perilaku secara berkala (semesteran). Mulai tahun 2012 kita menerapkan penilaian 360 derajat. Artinya kita tidak saja dinilai oleh atasan, tapi juga teman, dan bawahan. Ini adalah langkah revolusioner. Ini harus merubah paradigma, karena menilai atasan adalah hal yang baru. Mengenai mutasi, ada mutasi vertikal, mutasi horizontal, dan mutasi diagonal. Mengenai remunerasi, kita punya konsep 3P (Pay for Person, Pay for Position, dan Pay for Performance). Kita juga punya penegakan disiplin sebagaimana pada PMK 214, yaitu kewajiban mengisi daftar hadir, pelanggaran jam kerja, pemotongan TKPKN dan pengecualiannya, dan pemberlakuan pemotonan TKPKN. Pada jenis pemberhentian dan pemensiunan terdapat :


20

1. Pemberhentian dari Jabatan 2. Pemberhentian dari PNS dengan atau tanpa pensiun 3. Masa Persiapan Pensiun (MPP) 4. Pengetatan BUP 5. Sedang dipersiapkan “PAPS+GHS” dan MPP-Plus melalui program Penataan Pegawai. Pada penataan pegawai, kita akan memetakan pegawai pada 9 kuadran yang sesuai dengan kompetensi dan kinerja. Yang paling tinggi adalah orang-orang yang memiliki kompetensi dan kinerja tinggi, yang paling rendah adalah orang-orang yang memiliki kompetensi dan kinerja rendah. Berdasarkan pemetaan itu, kita bisa mengarahkan kebijakan pengembangan SDM. Pada tahapan penataan pegawai, ada analisis beban kerja, pengukuran kompetensi/potensi dan penilaian kinerja, pemetaan pegawai, dan implementasi program penataan berdasarkan hasil pemetaan pegawai dan perhitungan ABK. Pada strategi penataan pegawai, ada exit strategy, development strategy, dan entry strategy. Pada kuadran penataan pegawai, pada kuadran VII, VIII, dan IX merupakan daerah-daerah yang memerlukan pengembangan talent yang diharapkan orangorang tersebut yang menempati jabatan-jabatan strategis di Kemenkeu. Dan semua ini harus dibantu dengan IT System. Jika tidak, kita akan sangan kerepotan dan sangat berat melaksanakan pekerjaan.


21

Diskusi Panel I Panelis

: 1. Sunarko 2. Juni Hastoto

Moderator

:

Ludiro

Tanggapan Peserta 1.

Ira Meilani (DTP): Dengan diterapkannya berbagai TI di eselon I kita artinya bahwa biasanya proses bisnis akan menjadi lebih baik, dengan penggunaan IT dengan porsi lebih banyak maka kebutuhan akan pegawai akan berukurang bagaimana menindaklanjuti hal ini ?

2.

Rudi W: Para angkatan 85 saat ini tengah berusia diatas 40 th, saat itu lebih banyak wanita. Fakta bahwa wanita sangat jauh dari penggunaan IT dan cenderung menghindar, itu merupakan hal sulit bagi suatu organisasi dan pimpinan terkait dalam usaha untuk memberikan layanan yang baik. Sekirannya apa yang akan dilakukan oleh Kementerian Keuangan untuk menghadapi hal tersebut ?

3.

Ira Meilani: DJPBN akan menjadi pioner dari program pensiun dini, sedangkan DJP atau eselon I yang lain memerlukan pegawai dalam jumlah banyak. Apakah ada program dari Kementerian untuk mensinergikan hal ini?

4.

Teguh (BKF): Apa yang mendasari pegawai harus 2 tahun bekerja baru bisa mendaftarkan diri dari program beasiswa?

5.

Ira Meilani : Apakah ada program pengalihan kelebihan SDM antar organisasi terkait dengan transformasi organisasi yang dulunya human base sekarang menjadi IT base.

6.

Lukman : Tentang existing strategi atas implementasi IT dan SDM yang tidak singkron, bukan suatu yang tidak mungkin bahwa untuk ke depanya kemajuan teknologi maka SDM akan tergantikan dengan adanya IT. Perlu adanya perhitungan yang cermat


22

dalam hal perekrutan jumlah SDM dan dengan adanya seminar ini untuk ditindaklajuti untuk menjadi bench mark ke depanya dalam pengelolaan sdm di setiap unit eselon. 7.

Teguh dari DJP : Apa yang melatarbelakangi bahwa tugas belajar harus diundur dua tahun setelah pegawai tersebut bekerja. Dari pemaparan program Kementerian PAN & RB bahwa ada program percepatan belajar sehingga setelah satu tahun PNS dapat melanjutkan pendidikan yang lebih tinggi lagi sehingga pegawai memiliki kompetensi yang lebih tinggi lagi. Apabila permasalahannya adalah karena adanya penggemukan di golongan tertentu maka sebaiknya UPKP-nya saja yang digilir pada tahun tertentu sehingga kementerian keuangan memiliki pelaksana yang mungkin golonganya tidak terlalu tinggi tetapi memiliki wawasan yang luas karena sudah memiliki pengalaman program belajar yang banyak.

Tanggapan Panelis 

Sunarko : Untuk pertanyaan dari Ibu Ira , untuk permasalahan mengenai penggunaan IT sudah diakomodasi di Perundang-undangan yang baru.



Juni Hastoto : Pertanyaan dari pak Rudi akan saya jawab, permasalahan gender harus ditinjau dari sudut pandang yang tepat, contoh kantor Kementerian Keuangan di DKI mayoritas adalah ibu-ibu yang keluarganya di Jakarta, jadi jika ingin di promosikan ke luar daerah dan lebih memilih untuk tidak promosi daripada harus dipindah ke luar Jakarta. Hasil rekruitmen dari pegawai wanita angkatan 2002 kompetensinya melebihi pegawai laki-laki sehingga perlu dicarikan solusi yang proporsional. Contohnya dulu Bea Cukai tidak menerima pegawai perempuan tetapi dengan mempertimbangkan kondisi saat ini maka pihak SDM Bea Cukai juga merekrut pegawai perempuan. Saya belum memberikan gambaran lengkap tetapi nanti kita diskusikan lebih lanjut karena ini merupakan masalah yang sensitif juga.


23

Untuk pertanyaan dari Ibu Ira dan Bapak Teguh, bagaimana pengelolaan sumber daya manusia yang berlebihan terkait dengan terimplementasinya IT base di organisasi. Sebenarnya kita tidak perlu takut dengan penggunaan IT karena masih banyak kegiatan yang membutuhkan SDM oriented. Tetapi untuk ke depannya saya minta untuk mengajukan jumlah SDM yang konservatif benarbenar melihat kebutuhan kedepan dengan mempertimbangkan perkembangan IT. Di DJPBN saat ini menerapkan pensiun sukarela, kelebihan pegawai di DJPBN itu bukan by design artinya bukan dengan kesengajaan tetapi akibat reform karena banyak pekerjaanpekerjaan yang beralih ke tempat lain sehingga banyak pegawai yang kurang optimal. Contohnya adalah KPPN percontohan yang dulunya di handle oleh 100 orang sekarang cukup di handle 30-40 orang bukan hanya faktor IT saja tetapi juga karena proses bisnis yang berubah dan dialihkan ke Kementerian/Lembaga dan otomatis kita kelebihan pegawai. Dan apakah kelebihan pegawai ini bisa dialihkan ke Kementerian/Lembaga, dan pegawai yang dipensiun dini ini bukan pegawai-pegawai yang jelek tetapi sedikit banyak memiliki kompetensi dan program ini tidak mudah untuk diimplementasikan begitu juga dengan program pensiun dini yang sampai sekarang belum bisa terealisasikan. Sistem pengembangan organisasi kita saat ini masih berpisah-pisah, salah satu contohnya adalah kita mencoba meng-ekspand program pintar di pajak untuk dapat diakses oeh unit eselon satu yang lain. Bapak ibu masih ingat tahun 2000 ada isu Y2K perubahan abad, sistem informasi kita di downgrade pcb. Dan sudah dibangun di unit-unit untuk mengintegrisakan kembali susah, dan untuk ke depanya data base hanya satu dalam setiap Kementerian. Dan oleh karena itu kita berusaha untuk mengintegrasikan IT didalam satu Kementerian.



Ludiro menambahkan : Untuk pertanya Ibu Ira maksudnya adalah kecepatan perubahan IT dengan kecepatan perubahan SDM mengikuti perubahan tidaklah sama dan ada kesenjangan karena jumlah dan kualifikasi pegawai yang berbeda. Karena di sisi lain kita meminta pegawai tetapi di sisi lain kita juga memensiunkan pegawai, sebenarnya yang kita lakukan hanya ingin memperbaiki komposisi pegawai dari sisi kualitas dan mobilitas.


24



Sunarko : Untuk permasalahan penggelembungan pegawai ini sebenarnya tidak perlu adanya pesiun dini sehingga dikeluarkan begitu saja tetapi mungkin bisa diberi penghargaan.



Juni Hastoto : Pertanyaan dari Bapak Lukman idealnya konsep pengembangan IT dan SDM harus sejalan sehingga tidak ada bertabrakan, sudah dibentuk blueprint-nya dan harus mencapai titik equilibrium. Sehingga untuk ke depanya saya mengatakan bahwa harus adanya prediksi dalam menentukan jumlah pegawai dan disesuaikan dengan perkembangan IT. Dan tidak perlu dikontradiksikan karena perkembangan SDM dan IT adalah seiring sejalan namun demikian yang namanya perkembangan sdm harus dinomorsatukan dan perkembangan IT hanyaah tools. Menjawab pertanyaan dari Bapak Teguh mengenai tugas belajar, di Kementerian Keuangan, struktur kepegawaian bukan piramid tapi sudah bendol ditengah karena begitu lulus Diploma III langsung sekolah lagi dan langsung minta ujian UPKP dan masuk golongan III sehingga golongan II kosong lagi dan akhirnya meminta tambahan pegawai lagi. Seharusnya pegawai golongan II adalah pegawai yang sifatnya operasional dan harus stay di golongan tersebut untuk beberapa tahun dan oleh karena itu kita harus mengaturnya dan bukan berarti kita tidak memperbolehkan untuk mengembangkan diri tetapi kita mengarahkan agar tetap stay di golongan tersebut dan kita harus melihat sistem per-UU-an mungkin Pak Sunarko yang lebih tahu untuk menjawab. Idealnya satu pejabat ada golongan III tetapi jika ada satu pejabat 10 golongan III maka ada perebutan jabatan. Supaya jangan sampai terjadi kemampuan sudah sarjana tetapi jobdesk tidak ada, sehingga kedepanya kita harus mengatur struktur organisasi tidak cukup satu dua tahun perlu waktu 5-6 tahun untuk mengatur organisasi. Program belajar saat ini juga sudah dirancang grand design nya dan akan dipresentasikan di depan Bapak Menteri. Mengenai UPKP dan sudah bekerjasama BPPK dan kita tetap memberikan ruang kepada pegawai dan mempertimbangkan koridor-koridor aturan yang ada. pegawai di kementerian keuangan ada 3 yaitu dari fresh graduate, dari STAN, dan reguler. Itulah gambarannya dan kita mencoba untuk mendesign agar lebih proporsional.


25

Sesi Panel II Konsepsi Pengelolaan SDM dalam Rangka Penerapan Layanan Publik berbasis Teknologi Informasi, Fokus Penggunaan FTE,RACI dan Headcount Analysis Disajikan oleh Drs. Yuli Setiono, M.Si

Perencanaan SDM, FTE & Headcount Disajikan oleh Dipl.Industrie-Designer.Osriman Oesman,MM Diskusi


26

Konsepsi Pengelolaan SDM dalam Rangka Penerapan Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi, Penggunaan FTE, RACI dan Headcount Analysis Drs.Yuli Setiono, M.Si 6 Reformasi Birokrasi mempengaruhi kewenangan instansi. Reformasi birokrasi juga berbicara tentang bagaimana meningkatkan kualitas penyelenggaraan pemerintahan, melakukan penataan SDM dengan Manpower planning, Organization Development, reformasi aspek SDM, organisasi dan tatalaksana sesuai dengan UU No. 43/1999. Dalam manpower planning terdapat mekanisme penghitungan atau analisis beban kerja atau dapat kita sebut sebagai metode Full Time Equivalent (FTE) serta dukungannya (Headcount Analysis). Bila kita perhatikan saat ini kondisi umum manajemen kepegawaian di Indonesia masih terdapat hal hal sebagai berikut : a. Belum ada uraian tugas yang jelas dan terinci hingga level staff umum b. Belum dilakukannya analisis jabatan dan analisis beban kerja serta belum adanya kader/tenaga analisis jabatan c. Belum diterapkannya target kualitas, target kuantitas, dan target waktu penyelesaian pekerjaan secara jelas, terukur dan rasional. d. Masih terjadinya penempatan pegawai yang kurang proporsional dan tidak sesuai dengan pendidikan/pengalaman. e. Masih adanya kebijakan diklat yang kurang tupoksi dan peserta yang asal kirim. f.

Belum dilakukannya analisis kebutuhan pegawai secara cermat, obyektif, dan visioner.

g. Sistem reward dan punishment yang belum optimal, dsb Dari latar belakang di atas maka untuk penataan pegawai perlu ada beberapa perhatian, khususnya tentang : a. Pemberian penegasan tentang tanggungjawab dan uraian tugas jabatan b. Mendorong pencapaian kinerja individual dan kolektif c. Memperbaiki distribusi dan komposisi PNS di setiap instansi pemerintah

6

Peniliti LPM - UI


27

d. Tujuan: meningkatkan pendayagunaan PNS melalui kesesuaian jumlah dan kualitas pegawai yang ada/dibutuhkan masingmasing instansi, guna mendukung pelaksanaan TUPOKSI organisasi serta tugas jabatan secara efektif dan efisien. Kondisi pasca penataan yang diharapkan dicapai adalah : a. Setiap sektor dapat ditentukan jumlah dan komposisi PNS berdasar jabatan b. Setiap pemangku jabatan memiliki peran yang jelas dan optimal dalam proses pencapaian misi organisasi c. Jumlah pegawai dalam satuan kerja, ditetapkan berdasarkan anjab dan beban kerja d. Kejelasan karier PNS e. Diklat berorientasi pada kompetensi f.

Database PNS akurat dan terikini

g. Penghasilan yang didapat PNS sesuai kompetensi, beban kerja, tanggung jawab dan prestasi. Salah satu tools dalam melihat kebutuhan adalah analisis beban kerja dan terkait dengan perencanaan kebutuhan pegawai. Sistem reward dan punishment yang belum maksimal dan perlunya adanya pembagian jabatan berdasarkan beban kerja yang sering dilupakan dalam pengelolaan SDM adalah realokasi dan redistribusi pegawai. Tidak hanya jumlah kualitas juga perlu dipertimbangkan. Perlu adanya pemisahan dimensi SDM dan dimensi organisasi. Reformasi birokrasi kuncinya adalah keberhasilan dari kementerian keuangan dalam melaksanakan reformasi birokrasi. Terkait dengan RACI, Mengapa RACI menjadi penting dalam perencanaan pegawai, ini dasarnya adalah sign value di organisasi. Dengan kompetensi, kita sering menghadapi sign value. Hal ini dapat menghambat anggota organisasi untuk melihat perspektif anggota atau kelompok di dalam organisasi. Di beberapa industri, untuk memecahkan value-value ini, mereka melakukannya dengan tidak membuat jobdesk yang terlalu ketat, yang lebih ditekankan adalah peran masing-masing pegawai. RACI, digunakan agar tidak ada tumpang tindih pekerjaan. Jadi dapat ditekankan bahwa peran pegawai jelas sehingga tidak terjadi inefisiensi pegawai. RACI itu menyelaraskan proses bisnis dengan pelaksanaan di unit kerja. FTE digunakan untuk membedakan departemen tertentu yang mana bisa diisi dengan pekerjaan full time atau paruh waktu. Tetapi di


28

undang-undang tenaga kerja negara kita tidak mengenal kerja paruh waktu. Konsekuensinya untuk pekerjaan yang termasuk paruh waktu dapat di merger. FTE biasanya lebih banyak digunakan untuk jabatan pelaksana . Secara konseptual untuk menghitung beban kerja jabatan pelaksana bukan jabatan struktural.


29

Penerapan Penggunaan FTE RACI dan Head Count Analysis dalam Pengelolaan SDM Dipl. Industrie-Designer. Osriman Oesman, MM 7 Perubahan dalam sebuah organisasi tentunya akan membawa akibat bagi pengelolaan Sumber Daya Manusia. Berikut ini ada beberapa point yang akan kami disampaikan terkait aspek perencanaan pengelolaan sumber daya manusia . Perencanaa SDM Suatu proses review yang sistematis atas kebutuhan-kebutuhan SDM, untuk meyakini bahwa jumlah dan keahlian yang harus dimiliki, tersedia pada saat diperlukan. Proses analisis dan identifikasi kebutuhan dan ketersediaan SDM, sehingga organisasi dapat mencapai obyektifnya. Sebuah proses yang mengantisipasi dan memetakan konsekuensi-konsekuensi dari strategi bisnis terhadap kebijakan SDM suatu organisasi. Ini tercermin pada perencanaan dari tingkat kebutuhan keahlian, kompetensi serta perhitungan jumlah kepala (headcounts).

7

Praktisi Human Resources Management


30

Proses Perencanaan SDM

FTE dan Headcount 

FTE dan Headcount Analysis adalah cara-cara untuk menghitung jumlah orang di suatu populasi atau organisasi, biasanya di bidang pendidikan dan bisnis.



Headcount Analysis : adalah cara mengukur jumlah aktual orang yang bekerja di suatu organisasi tanpa memperhitungkankan keahlian, keterampilan dan atribut lainnya.



FTE : cara mengukur orang yang bekerja “full-time” (sesuai standar yg ditetapkan ), sehingga merupakan jumlah aktual jam kerja sebagai seorang pegawai tetap (full-time employee). FTE merupakan pengukuran beban kerja . FTE merupakan kependekan dari Full Time Equivalent. FTE tidak sama dengan jumlah pegawai. Nilai satu FTE akan tetap sama dari waktu ke waktu (kecuali jika ada perubahan/penyesuaian dari pola kepegawaian yang selama ini sudah berjalan). Bukan untuk dikalikan dengan hari, minggu, atau bulan.


31



Di bidang Bisnis , penambahan ataupun pengurangan jumlah orang selalu di kaitkan dengan REVENUE dan EXPENSES.

Faktor- Faktor yang Bisa Dijadikan Kompetensi Inti


32

Faktor-Faktor yang Menentukan Perencanaan SDM

Sistem Informasi SDM (Human Resources Information System) 

DATA PERSONAL Umur, Jenis Kelamin, Tanggungan, Status Perkawinan, dsb.



PENDIDIKAN & SKILL Gelar yang diperoleh, License, Sertifikasi Bahasa yang dikuasai, skill khusus Kemampuan/pengetahuan dalam mengoperasikan mesin/peralatan/software tertentu



SEJARAH PEKERJAAN


33

Jabatan, Lokasi Perusahaan, Durasi setiap jabatan, dsb. Penilaian Kinerja, Promosi yang didapat, Pelatihan dan Pengembangan 

KEANGGOTAAN & PRESTASI Asosiasi Profesional, prestasi-prestasi yang diakui



PREFERENSI & KEPENTINGAN Tujuan karir, tipe posisi yang diharapkan, preferensi geografis



KAPASITAS UNTUK BERKEMBANG Potensi untuk naik pangkat, upward mobility dan pengembangan di dalam perusahaan

Pandangan Strategis Baru  Competency Modelling 

Task competencies



Results competencies



Outcome competencies



Knowledge, skill, and attitude competencies



Superior performer differentiators



Attribute bundles

Big Five Personality Dimensions 

Extraversion --- introversion



Friendliness, agreeableness --- hostility, non-compliance



Neuroticism --- emotional stability



High conscientiousness --- low conscientiousness



High openness to experience --- low openness to experience


34

Dari uraian yang telah kami sajikan maka kami merekomendasikan beberapa hal yaitu : 1. Menetapkan Strategic Intent untuk masa depan ( HC sebagai Strategic Competitive Advantage ). 2. Mendefinisikan profil Human Capital sesuai tingkatan ( competency , skills , knowledge and attitude ). 3. Menetapkan Headcount ataupun FTE yg disesuaikan dengan Job Description utk mencapai “Goals and Objectives “. 4. Trend Variety of Tasks and Competencies . 5. Sedapat mungkin dikaitkan dengan Revenue dan Expenses ( qualitative ataupun quantitative ). 6. Membangun internal HC-Team dan Experts. Tiga Langkah yang disarankan untuk dilakukan : Step 1: Develop Current and Future Human Capital Profile Developing a scope Identify goals Develop human capital composition Step 2: Conduct Gap Analysis Definition Review data Conduct gap analysis Step 3: Recommended Strategies to Address Gaps and Surpluses


35

Diskusi Panel II Panelis

: 1. Yuli Setiono 2. Osriman Oesman

Moderator

: Syafriadi

1. Tanggapan Peserta a.

Syafriadi (Direktorat Transformasi Perbendaharaan) Bahwa dalam perhitungan apapun namanya, mengasumsikan bahwa semua pegawai mempunyai kompetensi yang sama, dimana letak penghitungan variabel kualitas ? Ataukah bisa dimasukkan dalam penghitungan tersebut? Apakah FTE lebih tepat ditujukan kepada pegawai diluar pengambil kebijakan? Bagaimana tools-nya ?

b.

Suharman (Direktorat Sistem Perbendaharaan) Terkait dengan SDM IT bahwa tidak dipungkiri lagi IT memegang peranan penting. Dalam praktek pemerintahan, IT terkait dengan proses bisnis aturan-aturan yang mendasari suatu tugas dapat dikatakan IT itu seperti partner dari proses bisnis tetapi dalam pelaksanaannya proses bisnis masih berjalan sendiri tanpa merangkul IT. Biasanya aturan sudah keluar IT-nya ditinggalkan sehingga harus berlari kencang untuk menyesuaikan aturan itu. Mohon saran untuk terkait pemantapan IT dengan proses bisnis sehingga pelaksanaan tugas dapat berjalan bersinergi mencapai tujuan


36

c.

Ponco (Sekretariat Direktorat Jenderal Perbendaharaan) Bapak Oesman mengatakan bahwa setidaknya ada dua divisi dalam dunia usaha, divisi teknis dan divisi pendukung. Menurut pengalaman bapak, ada tidak perbandingan antara divisi support dengan divisi teknis? Selanjutnya bagamaina pengalaman Bapak Oesman ketika memberikan input kepada dua divisi tersebut apakah ada perbedaan?

d.

Paruli Lubis (Direktur Transformasi Perbendaharaan) Bagaimana kita me-maintain pegawai-pegawai yang kelihatannya investasi untuk mereka cukup besar. Kami khawatir jika tidak bisa menjaga dengan baik maka akan dibajak dari luar. Dalam Organisasi kami, teman-teman dari IT jatuhnya lebih baik sebagai contoh si A dan si B universitasnya sama karena si A yang memegang IT maka ia dipilih tetapi pada hakikatnya sama. Dari pengalaman bapak itu, sebaiknya itu bagaimana ?

Kalau di Korea mereka itu outsourcing, mereka lebih memilih ke swasta karena swasta

memberikan gaji yang lebih besar dan me-maintain dengan lebih baik. Karena IT kita ke depan merupakan spesifikasi dengan tingkat tinggi. Karena kita berbicara sekian triliun uang, maka salah-salah uang tersebut bisa tidak jelas. Mohon tanggapannya.

e.

Syafriadi (Direktorat Transformasi Perbendaharaan) Bila kita mempunyai rumah, ingin memperbaiki rumah apakah kita harus melakukan perbaikan secara drastis atau sedikit demi sedikit? Mengingat perbaikan rumah lebih rumit daripada membangun dari awal.

2. Tanggapan Narasumber Yuli Setiono : Ketika ada dua faktor penting dalam menghitung beban kerja seseorang, pertama, sejauh mana penggunaan IT dalam melaksanakan pekerjaan. Kedua, terkait dengan competency , semakin kompeten orangnya semakin banyak pekerjaan yang dapat dikerjakan. Sebagai contoh dalam perusahaan suatu pekerjaan dikerjakan oleh dua orang, sedangkan pada perusahaan Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

37

lainnya pekerjaan tersebut hanya dikerjakan oleh seorang saja. Tentu saja ini terkait dengan kompetensi yang dimiliki masing-masing orang tersebut. Memang sistem FTE dipergunakan untuk menghitung jumlah pelaksana, sedangkan untuk menghitung manajerial dapat menggunakan pendekatan organisasi untuk menghitung analisis beban kerjanya. Pendekatan organisasi yang digunakan adalah multi escort jadi kita mengidentifikasi mana fungsi-fungsi utama suatu organisasi. Kedua, rentang kendali, pekerjaan untuk manajerial umumnya satu sampai empat atau lima, jika lebih dari lima maka harus di split off. Sekadar menambahkan, untuk level pimpinan manajerial ke atas memang sulit untuk diukur menggunakan FTE karena banyak kerjaannya. Ada suatu tools dalam industri dimana kita mengukur impact-nya terhadap strategi yang akan dicapai. Penilaian dari bawahan bisa memberikan dampak terhadap pimpinan. Karena atasan dan atasan lainnya hanya mengenal sedikit sedangkan untuk rekan sejawat dan anak buah mengenal banyak tentang sang pimpinan Osriman Oesman : IT adalah suatu keharusan, dalam mengelola IT diperlukan orang-orang yang handal dalam bidang IT. Technical competency dan soft competency harus berjalan selaras dengan pekerjaan yang dilakukan. Tidak ada soft competency yang tiba-tiba bisa dikuasai, selalu diawali dengan technical competency atau hard competency. Berjalan dengan waktu, semakin banyak yang kita lakukan kita akan semakin berinteraksi dengan hal-hal yang positif. Mulai berhubungan dengan orang lain, membangun tim, berhubungan dengan unit-unit lain dan sudah mengenal yang namanya bisnis Dalam rekruitmen orang IT yang hebat, kalau kita berbicara personality-nya disitu terdapat perbedaannya. Ada orang-orang yang memiliki attitude yang selaras dengan teori yang ada, selaras dengan integritas yang ada dan selaras profesional yang ada, itulah yang menjadi acuan. Ada contoh suatu perusahaan yang lebih menerima orang-orang yang tidak berpengalaman karena dapat dibentuk, tetapi orang-orang yang memiliki kualifikasi tinggi hanya satu acuannya feeddrag budaya. Saya tidak bisa mengajari apaapa, karena budaya yang ada disini bapak ibu yang lebih tahu. Rekan-rekan di SDM memiliki satu log book untuk melihat daripada personality. Seperti yang sudah disampaikan “Big Five Personality” MBTI hanyalah tools untuk membantu tetapi sikap dan perilaku itu yang utama. Kalau untuk me-retrain mereka tentunya biro SDM mempunyai job pengembangan-pengembangan. Kalau suatu hari


38

kementrian keuangan harus melepas, lepaslah ke Kementerian-Kementerian

yang memiliki link ke Kementerian Keuangan dan

kalaupun mereka pensiun mereka mempunyai network yang baik dimanapun mereka berada. Saya menganggap Teknologi IT adalah sesautu yang membuat pekerjaan seseorang menjadi mungkin sehingga bisa berpikir lebih strategis dan melihat kementrian ini akan menjadi apa di kemudian hari. Ada satu tool dari dalam industri yakni kita menghitung impact dari kebijakan yang kita ambil. Revolusi jangan, tapi akselerasi bisa menjadi solusi. Ada satu kriteria yang mungkin bisa dipakai, yakni kita tetapkan batasan waktu (milestone) termasuk spesific rule. Hanya diperlukan kesamaan visi, tim yang dedicated dan tentunya dukungan dari para pimpinan sebagai champion dalam organisasi


39

Resume Seminar

Pembicara: Sunarko Juni Hastoto Yuli Setiono Osriman Oesman Moderator Ludiro Syafriadi


40

Kebijakan Pengelolaan SDM Aparatur Reformasi birokrasi pada hakikatnya merupakan upaya untuk melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (business process) dan sumber daya manusia aparatur. Pemerintah sudah menyiapkan suatu Grand Design Reformasi Birokrasi untuk tahun 2010 – 2025 yang tertuang dalam Perpres Nomor 81 Tahun 2010. Grand design reformasi birokrasi yang disiapkan pemerintah terbagi atas tiga tahapan, sasaran lima tahun pertama (2010 – 2014), Penguatan Birokrasi Pemerintah: mewujudkan Pemerintahan bersih, kapasitas dan akuntabilitas kinerja, peningkatan pelayanan publik, sasaran lima tahun kedua (2014 – 2019), Implementasi hasil yang sudah dicapai tahun pertama dan melanjutkan upaya yang belum dicapai tahun pertama dan sasaran lima tahun ketiga, peningkatan terus menerus kapasitas birokrasi hasil reformasi birokrasi kedua. Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi dituangkan dalam PerMenPAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 yang bertujuan membentuk birokrasi profesional, dengan karakteristik: adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi, bebas dan bersih KKN, mampu melayani publik, netral, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. Secara garis besar dalam lingkungan PNS terdapat tiga jabatan, yaitu jabatan struktural, jabatan fungsional tertentu (berangka kredit) dan jabatan fungsional umum. Ketiga jabatan tersebut memiliki tugas dan kompetensi yang sesuai dengan lingkup kerja masing-masing jabatan. Setiap jabatan diharapkan memiliki kompetensi manajerial seperti kemampuan mengelola SDM, kemampuan mengelola kerja sama, karakteristik individu dan kemampuan berpikir serta kompetensi bidang, yaitu kompetensi yang diperlukan oleh setiap pejabat struktural/fungsional sesuai dengan bidang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Pola karier PNS dimulai ketika telah mengikuti seleksi dan memenuhi persyaratan yang kemudian diangkat menjadi CPNS dan untuk jenjangnya disesuaikan dengan jumlah angka kredit masing-masing CPNS tersebut. Pengangkatan PNS juga dapat berasal dari Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

41

perpindahan jabatan lain dimana pengangkatan dilakukan kepada pegawai yang telah berstatus PNS dan untuk jenjangnya disesuaikan dengan jumlah angka kredit bukan berdasarkan pangkat yang dimiliki saat itu. Dalam jenjang PNS juga dikenal adanya pembebasan sementara dari jabatan dan pengangkatan kembali dari pembebasan. Pembebasan dapat dikarenakan beberapa alasan seperti tidak dapat mengumpulkan jumlah angka kredit yang ditentukan, tugas belajar, diberhentikan sementara dari PNS dan lain-lain. Kebijakan pembinaan karier PNS melalui jabatan fungsional merupakan upaya manajemen kepegawaian dalam rangka peningkatan profesionalisme pegawai. Keberhasilan peningkatan

profesionalisme, bukan hanya

terletak pada sistem manajemen yang kita

kembangkan tetapi yang terpenting adalah komitmen kita untuk meniti karier. Karier fungsional yang ditempuh dengan baik dapat menjadi penyebab dipromosikannya PNS ke dalam jabatan struktural dan sebaliknya. Pengelolaan SDM Kementrian Keuangan Saat ini tiga pilar utama reformasi birokrasi Kementrian Keuangan, yaitu Penataan Organisasi, Penyempurnaan Proses Bisnis, serta Peningkatan Disiplin dan Manajemen SDM akan beralih menjadi 9 program reformasi birokrasi kementerian keuangan, yaitu manajemen perubahan, penataan peraturan perundang-undangan, penataan dan penguatan organisasi, penataan tata laksana, penataan sistem SDM aparatur, penguatan pengawasan, penataan akuntabilitas kinerja, peningkatan kualitas pelayanan publik serta monitoring dan evaluasi. Paradigma Pengelolaan SDM yang lama (2007 – 2011) pada Kementerian Keuangan terdiri dari tiga tahap, yakni entry strategy, development strategy, and exit strategy. Tahapan entry strategy adalah tahapan rekruitmen pegawai mulai dari pendaftaran sampai dengan pemberkasan. Tahapan development strategy adalah tahapan penilaian perilaku pegawai dengan lima nilai kementerian keuangan, pengembangan SDM hard competencies dan soft competencies, manajemen talenta, assessment center, pengelolaan kinerja pegawai dan organisasi, mutasi pegawai (mutasi vertikal, horizontal, diagoal), remunerasi dengan konsep 3P (pay for person, pay Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

42

for position dan pay for performance) dan penegakkan disiplin yang berkaitan dengan kewajiban pegawai. Sedangkan tahapan exit strategy adalah tahapan pemberhentian dan pemensiunan pegawai. Mulai tahun 2012, paradigma pengelolaan SDM pada Kementerian Keuangan berubah dari pengelolaan sebelumnya. Ke depannya pengelolaan SDM terdiri dari dua tahapan, yaitu penataan pegawai dan strategi penataan pegawai. Penataan pegawai bertujuan untuk mewujudkan kesesuaian antara jumlah, komposisi, dan kompetensi pegawai dengan kebutuhan organisasi, dan optimalisasi kinerja organisasi. Sedangkan strategi penataan pegawai terdiri dari entry strategy, development strategy dan exit strategy. Entry strategy merupakan masuknya pegawai ke dalam kementerian keuangan yang berasal dari rekrutmen fresh graduate, profesional, instansi lain dan lain-lain. Development strategy merupakan training, mentoring, pengembangan diri bagi pegawai dan lain-lain. Sedangkan exit strategy merupakan mutasi, pembebasan jabatan, penurunan grading bagi pegawai dan lain-lain. Konsepsi Pengelolaan SDM Dalam Rangka Penerapan Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi, Penggunaan FTE,RACI dan Headcount Analysis Sampai saat ini kondisi umum manajemen kepegawaian di Indonesia masih jauh dari yang diharapkan banyak pihak. Kondisi ini dapat dilihat dari belum adanya uraian tugas yang jelas dan terperinci hingga level staf umum, belum dilakukannya analisis jabatan dan analisis beban kerja serta belum adanya kader/tenaga analis jabatan, belum ditetapkannya target kualitas, target kuantitas, dan target waktu penyelesaian pekerjaan secara jelas, terukur, dan rasional, masih terjadinya penempatan pegawai yang kurang proporsional dan tidak sesuai dengan pendidikan serta pengalaman dan lain-lain. Pemerintah terus berupaya untuk mengatasi kondisi manajemen kepegawaian dengan melakukan penataan pegawai, yaitu dengan memberi penegasan tentang tanggung jawab dan uraian tugas jabatan, mendorong pencapaian kinerja individual dan kolektif, dan memperbaiki distribusi dan komposisi PNS di setiap instansi Pemerintah. Penataan pegawai dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan pendayagunaan PNS melalui kesesuaian jumlah dan kualitas pegawai yang ada/dibutuhkan masing-masing instansi, guna mendukung Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

43

pelaksanaan TUPOKSI organisasi serta tugas jabatan secara efektif dan efisien. Setelah dilakukan penataan pegawai diharapkan dapat dicapai kondisi-kondisi dimana setiap sektor dapat ditentukan jumlah dan komposisi PNS berdasar jabatan, setiap pemangku jabatan memiliki peran yang jelas dan optimal dalam proses pencapaian misi organisasi, data base PNS akurat dan terkini, penghasilan yang didapat PNS sesuai kompetensi, beban kerja, tanggungjawab serta prestasi dan sebagainya. Dalam mewujudkan jumlah dan komposisi PNS yang ideal dapat dicapai dengan menerapkan beberapa kebijakan, di antaranya Pemindahan pegawai dari suatu instansi (tour of duty)/daerah (tour of area) yang kelebihan pegawai ke suatu instansi/daerah yang mengalami kekurangan pegawai, alih profesi pegawai yang kompetensinya tidak sesuai kebutuhan organisasi akan diberi pelatihan sehingga yang bersangkutan dapat memiliki kompetensi yang dibutuhkan, Penerimaan pegawai baru dibatasi untuk jenis-jenis kompetensi tertentu, yang masih diperlukan organisasi pemerintah (zero growth policy), Pengetatan pelaksanaan BUP-56 tahun, dan pensiun dini, merupakan pilihan terakhir dan hanya dikenakan bagi PNS yang kompetensinya tidak diperlukan atau tidak dapat ditingkatkan melalui diklat. Perencanaan pegawai (Manpower Planning) adalah perkiraaan yang sistematik tentang kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan oleh organisasi. Manpower Planning dibuat dengan mempertimbangkan beberapa aspek, yaitu strategi organisasi, budaya organisasi, lingkungan eksternal organisasi dan kondisi organisasi saat ini. Penerapan Manpower Planning diharapkan dapat tercapai struktur organisasi yang efisien, efektif dan akuntabel, tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan antar unit/instansi, Sistem kompensasi kepegawaian berbasis kinerja (meritokrasi) dan lain-lain. Berdasarkan KepMenPAN No. 75/2004: Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yg harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu. Analisis beban kinerja bertujuan untuk memetakan jumlah dan komposisi kebutuhan pegawai. Full Time Equivalent adalah suatu cara untuk mengukur keterlibatan seorang pekerja dalam sebuah pekerjaan. Government Accountability Office (GAO) sebagai jumlah total jam kerja dibagi dengan jumlah maksimum compensable jam dalam setahun bekerja Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

44

sebagaimana didefinisikan oleh hukum. Nilai FTE yang diperoleh dari responden yang dijadikan sampel dapat digunakan untuk menilai apakah beban kerja suatu jabatan berada pada kondisi normal, underload atau overload dan memungkinkan nilai FTE tidak menggambarkan kondisi yang sebenarnya yang disebabkan beberapa faktor diantaranya tidak diungkapkan apa yang sebenarnya dilakukan dan satu jabatan diisi lebih dari satu orang tetapi kenyataanya satu sama lain mengerjakan hal yang berbeda. Dalam mendesain jabatan sangat penting untuk berfokus pada aktivitas–aktivitas yang dijalankan oleh suatu peran. Namun dalam desain organisasi, fokus pada batas-batas dan interaksi dalam organisasi menjadi sangat penting. Responsibility Charting (RAVCI) merupakan alat yang dapat membantu memberikan kejelasan mengenai peran dan tanggung jawab serta interaksi dalam organisasi. Teknik dan pendekatan analisis kebutuhan pegawai yang tertuang dalam KepMenPAN nomor 75 Tahun 2004, terdiri dari pendekatan hasil kerja untuk jabatan yang hasil kerjanya fisik/non fisik tetapi dapat dikuantifikasi dan hasil kerjanya hanya satu jenis, pendekatan objek kerja untuk jabatan yang beban kerjanya bergantung dari jumlah objek yang harus dilayani, pendekatan peralatan kerja untuk jabatan yang beban kerjanya bergantung pada peralatan kerjanya, dan pendekatan tugas untuk menghitung beban kerja pada jabatan yang hasil kerjanya abstrak atau beragam (banyak jenisnya). Perencanaan SDM, FTE, dan Head Count Perencanaan SDM adalah suatu proses review yang sistematis atas kebutuhan-kebutuhan SDM untuk meyakini bahwa jumlah dan keahlian yang harus dimiliki suatu organisasi tersedia pada saat yang diperlukan. Menurut definisi lain perencanaan SDM adalah sebuah proses yang mengantisipasi dan memetakan konsekuensi-konsekuensi dari strategi bisnis terhadap kebijakan

SDM dalam suatu

organisasi. Ini tercermin pada perencanaan dari tingkat kebutuhan keahlian, kompetensi serta perhitungan jumlah kepala (headcounts). Proses perencanaan SDM merupakan suatu proses perencanaan strategis yang membandingkan jumlah kebutuhan dan ketersediaan SDM. Kegiatan perencanaan dilakukan dengan cara membuat perkiraan (forecasting) dari kebutuhan dan ketersediaan SDM suatu organisasi. Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

45

FTE dan Headcount Analysis adalah cara-cara untuk menghitung jumlah orang di suatu populasi atau organisasi, biasanya di bidang pendidikan dan bisnis. Headcount Analysis adalah cara mengukur jumlah aktual orang yang bekerja di suatu organisasi tanpa memperhitungkankan keahlian, ketrampilan dan atribut-atribut lainnya. Sedangkan FTE adalah cara mengukur orang yang bekerja “fulltime” (sesuai standar yg ditetapkan ), sehingga merupakan jumlah aktual jam kerja sebagai seorang pegawai tetap (full-time employee). Beberapa faktor yang dapat dijadikan sebagai kompetensi inti diantaranya Innovation, Outstanding Service, Unusual Quality, Special Skills, Productivity. Terkait perencanaan SDM ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhinya, yaitu strategi organisasi, budaya organisasi, lingkungan eksternal organisasi dan kondisi organisasi saat ini. Sistem informasi SDM yang baik adalah yang tediri dari data personal, pendidikan dan skill, sejarah pekerjaan, keanggotaan dan prestasi, preferensi dan kepentingan, serta kapasitas untuk berkembang. Pandangan Strategis Baru Competency Modelling 

Task competencies



Results competencies



Outcome competencies



Knowledge, skill, and attitude competencies



Superior performer differentiators



Attribute bundles

Big Five Personality Dimensions 

Extraversion --- introversion



Friendliness, agreeableness --- hostility, non-compliance



Neuroticism --- emotional stability



High conscientiousness --- low conscientiousness


46



High openness to experience --- low openness to experience

Rekomendasi yang diberikan untuk perencanaan SDM diantaranya menetapkan Strategic Intent untuk masa depan, mendefinisikan profil Human Capital sesuai tingkatan ( competency , skills , knowledge and attitude ), menetapkan Headcount ataupun FTE yg disesuaikan dengan Job Description untuk mencapai “Goals and Objectives “, Trend Variety of Tasks and Competencies, sedapat mungkin dikaitkan dengan Revenue dan Expenses ( qualitative ataupun quantitative ), membangun internal HC-Team dan Experts. Sedangkan untuk langkah-langkah yang disarankan untuk dilakukan, langkah 1, Develop Current and Future Human Capital Profile. Langkah 2, Conduct Gap Analysis. Dan langkah 3, Recommended Strategies to Address Gaps and/o Surpluses.


47

Pidato Penutupan Paruli Lubis 8

YANG SAYA HORMATI SEKRETARIS DITJEN PERBENDAHARAAN, BAPAK TATA SUNTARA; YANG SAYA HORMATI PARA DIREKTUR KANTOR PUSAT DITJEN PERBENDAHARAAN; BAPAK/IBU/ SERTA HADIRIN SEKALIAN YANG SAYA HORMATI; ASSALAMUALAIKUM WARAHMATULLAHI WABARAKATUH, SELAMAT SIANG DAN SALAM SEJAHTERA UNTUK KITA SEMUA, Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan YME. Atas dilancarkannya pelaksanaan seminar kita dari pagi hingga siang hari ini. Setelah dari pagi tadi kita membahas tema-tema penting untuk meningkatkan pengelolaan SDM Kementerian Keuangan di masa yang akan datang. Bapak/Ibu/serta hadirin sekalian yang saya hormati, Pada kesempatan ini kita sedang melakukan transformasi yang berskala besar. Di Ditjen Anggaran dan Ditjen Perbendaharaan segera akan menggunakan Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN), Ditjen Pajak segera menyusul Project for Indonesian Tax Administration Reform (PINTAR), Ditjen Bea dan Cukai bahkan sudah mendahului dengan Indonesia National Single window (INSW). Hal serupa juga sedang dilakukan unit-unit eselon I yang lainnya di Kementerian Keuangan. Muaranya adalah modernisasi layanan publik berbasis teknologi informasi. Untuk itu, tema seminar kita hari ini merupakan suatu antisipasi pengelolaan SDM yang berorientasi ke masa depan. Dari diskusi yang berkembang tadi, selayaknya kita tindak lanjuti dengan langkah-langkah strategis yang konkrit. Karena hal ini sepertinya akan menjadi model layanan publik yang akan berkembang di masa yang akan datang.

8

Direktur Direktorat Transformasi Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Bapak/Ibu/ Serta Para Hadirin sekalian, Sebagai bagian akhir dari rangkaian acara, perkenankan Saya menyampaikan apresiasi setinggi-tingginya kepada para narasumber, para peserta, dan juga panitia penyelenggara. Sehingga acara ini dapat berjalan dengan baik dari awal sampai akhir. Dan dengan ini Saya nyatakan Seminar Pengelolaan SDM dalam rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi ditutup. Terima kasih.

WASSALAMUALAIKUM WARAHMATULLAHI WABARAKATUH, SELAMAT SIANG DAN SALAM SEJAHTERA UNTUK KITA SEMUA, DIREKTUR TRANSFORMASI PERBENDAHARAAN


49

PROFIL SINGKAT NARASUMBER Sunarko, SH, MH, dilahirkan di Blora Jawa Timur pada tanggal 4 Mei 1954. Pendidikan terakhir yang berhasil beliau raih ialah Program Magister Hukum. Pria yang sudah lama mengabdikan dirinya pada Kementerian

Pendayagunaan

Aparatur

Negara

dan

Reformasi

Birokrasi

ini

memiliki

suatu

keahlian/kompetensi khusus dalam bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur. Sampai saat ini beliau masih aktif bekerja di Kementrian PAN dan RB dengan jabatan terakhir sebagai Asisten Deputi Pengembangan SDM Aparatur. Beliau juga sering diundang sebagai narasumber tentang pengembangan Sumber Daya Manusia di beberapa Kementrian / Lembaga

Drs. Juni Hastoto, M.A., dilahirkan di Cimahi Utara Jawa Barat pada tanggal 26 Juni 1953. Lulus dari Sekolah Menengah Atas Katolik St. Albertus pada tahun 1972 yang kemudian melanjutkan pendidikannya di Universitas Brawijaya Malang. Gelar Sarjana Muda Ekonomi Perusahaan berhasil beliau raih pada tahun 1976. Pendidikan terakhir beliau ialah Master of Arts Economic yang diperoleh dari University of Colorado pada tahun 1990. Pria yang memulai karier sebagai PNS pada tahun 1981 ini sudah mengabdikan dirinya lebih dari 30 Tahun di Kementerian Keuangan sehingga sudah sepantasnya beliau menerima penghargaan Satya Lancana Karya Satya XXX Tahun. Sampai saat ini beliau masih aktif sebagai PNS di lingkungan Kementerian Keuangan dengan jabatan terakhir sebagai Kepala Biro Sumber Daya Manusia Sekretariat Jenderal. Prosiding Seminar Pengelolaan SDM dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis Teknologi Informasi

50

Drs. Yuli Setiono, M.Si, dilahirkan di Jakarta pada tanggal 25 Juli 1967. Pendidikan terakhir yang berhasil beliau raih ialah Master Program Pasca Sarjana di Universitas Indonesia pada tahun 2003. Pria yang sampai saat ini aktif bekerja sebagai konsultan di beberapa institusi memiliki beberapa keahlian khusus di bidang Manajemen SDM, Organisasi dan Strategic Management. Ia juga aktif sebagai Instruktur dan staf pengajar untuk bidang Manajemen Sumber Daya Manusia dan Organisasi pada Lembaga Manajemen FEUI, Sekolah Tinggi Manajemen Risiko dan Asuransi (STIMRA), dan SELAPA POLRI. Selain itu aktif mengajar, ia juga menjadi editor pada buku ”Marketing Public Relation; Upaya Memenangkan Persaingan Melalui Pemasaran Yang Komunikatif” dan “Stratregi Pembiayaan dan Regouping Menuju Sinergi BUMN”. Dipl.Industrie-Designer. Osriman Oesman, MM, dilahirkan di Pariaman Sumatera Barat pada tanggal 6 Juni 1948. Lulus dari Sekolah Menengah Atas Kanisius pada tahun 1966 yang kemudian melanjutkan pendidikannya di Universitas Indonesia Depok. Gelar Sarjana berhasil beliau raih pada tahun 1969 di bidang Arsiktektur. Beliau juga berhasil menyandang gelar Dipl.Industrie-Designer dari HBK di Braunschweig Jerman pada tahun 1977. Pendidikan terakhir yang beliau selesaikan ialah pada bidang International Management di Universitas Indonesia pada tahun 1997. Pria yang pernah mengabdikan dirinya pada PT. Pindad dan PT. Siemens Indonesia memiliki beberapa keahlian khusus di bidang Strategic Management, Strategic Human Resources Management, Change Management, dan Transformational Leadership.


51

DAFTAR UNDANGAN PESERTA SEMINAR PENGELOLAAN SDM DALAM RANGKA MODERNISASI LAYANAN PUBLIK BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA, 14 Juni 2012 No

Jabatan

1

Direktur Transformasi Perbendaharaan

2

Sekretaris Direktorat Jenderal Perbendaharaan

3

Direktur Sistem Perbendaharaan

4

Direktur Pelaksanaan Anggaran

5

Direktur Pengelolaan Kas Negara

6

Direktur SMI

7

Direktur PPK BLU

8

Direktur APK

9

Kepala Biro SDM, Setjen Kemenkeu

10

Kepala Biro Organta, Setjen Kemenkeu


52

11

Tenaga Pengkaji Bidang Sumber Daya Aparatur, Setjen Kemenkeu

12

Tenaga Pengkaji Bidang Bidang Perbendaharaan, Setditjen Perbendaharaan

13

Kasubdit Transformasi Proses Bisnis Internal dan Organisasi, Dit.TP

14

Kabag Organisasi dan Tata Laksana Ditjen Anggaran

15

Kabag Kepegawaian Ditjen Anggaran

16

Kabag Organisasi dan Tata Laksana ,Ditjen Kekayaan Negara

17

Kabag Kepegawaian, Ditjen Kekayaan Negara

18

Kabag Perencanaan dan Organisasi, Ditjen Perimbangan Keuangan

19

Kabag Kepegawaian ,Ditjen Perimbangan Keuangan

20

Kabag Organisasi dan Tata Laksana, Ditjen Pengelolaan Utang

21

Kabag Kepegawaian Ditjen Pengelolaan Utang

22

Kabag Organisasi dan Tata Laksana Ditjen Pajak

23

Kabag Kepegawaian Ditjen Pajak

24

Kabag Organisasi dan Tata Laksana Ditjen Bea dan Cukai


53

25

Kabag Kepegawaian Ditjen Bea dan Cukai

26

Kabag Perencanaan dan Organisasi Bapepam-LK

27

Kabag Kepegawaian Bapepam-LK

28

Kabag Organisasi dan Kepegawaian BKF

29

Kabag Organisasi dan Tata Laksana, Setditjen Perbendaharaan

30

Kabag Administrasi Kepegawaian, Setditjen Perbendaharaan

31

Kabag Pengembangan Pegawai, Setditjen Perbendaharaan

32

Kasubdit Data dan Bimbingan Teknis, Dit.PA, Ditjen Perbendaharaan

33

Kasubdit Perencanaan dan Pengendalian Kas , Dit.PKN , Ditjen Perbendaharaan

34

Kasubdit Verifikasi, Setelmen, Akuntansi dan Pelaporan, Dit SMI Ditjen Perbendaharaan

35

Kepala Subdirektorat Peraturan dan Standarisasi Teknis BLU, Dit.PPK BLU , Ditjen Perbendaharaan

36

Kasubdit Standar Akuntansi Pemerintah, Dit.APK , Ditjen Perbendaharaan

37

Kasubdit Pengembangan Profesi dan Program Pensiun , Dit.SP, Ditjen Perbendaharaan

38

Kasubdit Dukungan Transformasi Perbendaharaan, Dit.TP, Ditjen Perbendaharaan


54

39

Kepala Bagian Umum Kanwil Ditjen PBN Prov DKI Jakarta

40

Kasi Transformasi Proses Bisnis Internal III, Dit.Transformasi Perbendaharaan

41

Kasi Transformasi SDM , Dit.Transformasi Perbendaharaan

42

Kasubbag Organisasi , OTL Ditjen Perbendaharaan

43

Kasubbag Tata Laksana, OTL Ditjen Perbendaharaan

44

Kasubbag Pengembangan Kinerja dan Laporan, OTL Ditjen Perbendaharaan

45

Kasubbag Evaluasi Hasil Pemeriksaan dan Kinerja, OTL Ditjen Perbendaharaan

46

Kasubbag Analisis Kompetensi dan Kinerja Pegawai, Bagian Administrasi Kepegawaian ,Setditjen Perbendaharaan

47

Kasubbag Mutasi Kepegawaian, Bagian Administrasi Kepegawaian Sekretariat Ditjen Perbendaharaan

48

Kasubbag Penegakan Disiplin dan Pemberhentian Pegawai, Bagian Administrasi Kepegawaian Ditjen Perbendaharaan

49

Kasubbag Tata Usaha Kepegawaiaan, Bagian Administrasi Kepegawaian, Ditjen Perbendaharaan

50

Kasubbag Pengembangan Kompetensi, Bagian Pengembangan Pegawai Ditjen Perbendaharaan

51

Kasubbag Pengelolaan Program Pendidikan dan Pemberhentian, Bagian Pengembangan Pegawai Ditjen Perbendaharaan


55

52

Kasubbag Pengelolaan Basis Data dan Sarana Pengembangan, Bagian Pengembangan Pegawai DJPBN

53

Kasubag Umum KPPN Jakarta I

54

Kasubag Umum KPPN Jakarta II

55

Kasubag Umum KPPN Jakarta III

56

Kasubag Umum KPPN Jakarta IV

57

Kasubag Umum KPPN Jakarta V

58

Kasubag Umum KPPN Jakarta VI

59

Kepala Bagian Organisasi dan Tata Laksana, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

60

Kepala Subbagian Organisasi, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

61

Kepala Subbagian Tata Laksana, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

62

Kepala Bagian Kepegawaian, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

63

Kepala Subbagian Pengembangan Pegawai, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

64

Kepala Subbagian Administrasi Jabatan Fungsional, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

65

Kepala Subbagian Umum Kepegawaian, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan


56

Materi Sesi I ( Sunarko )


57


58

Materi Sesi I ( Juni Hastoto )


59


60

Materi II ( Juli Setiono )


61


62

Materi Sesi II ( Osriman Oesman )


63


64

Daftar Panitia SEMINAR PENGELOLAAN SDM DALAM RANGKA MODERNISASI LAYANAN PUBLIK BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA, 14 Juni 2012 No

Nama

Kedudukan

Unit Asal

1

Syafriadi

2

Iwan Teguh Setiawan

3

Tonny Wahyu Poernomo

Wakil Ketua I

Sekretariat Direktorat Jenderal Perbendaharaan

4

Giri Susilo

Wakil Ketua II

Sekretariat Direktorat Jenderal Perbendaharaan

5

Ira Meilani Alwi

6

Rianto Hadi Jatmiko

Penanggung Jawab

Direktorat. Transformasi Perbendaharaan Direktorat. Transformasi Perbendaharaan

Ketua I

Sekretaris Koordiantor Sekretariat

Direktorat Transformasi Perbendaharaan Direktorat Transformasi Perbendaharaan


65

7

Anang Arief Indriyanto

8

Yogi Bekti Swasana

9

Soepriyanto

10

Aditya Nugraha

Koordinator Seksi Keuangan

Direktorat Transformasi Perbendaharaan

11

Dwi Sadana

Anggota Seksi Keuangan


12

Priyanto



13

Anggota Sekretariat Anggota Sekretariat Anggota Sekretariat


Teguh Dwi P

Direktorat Transformasi Perbendaharaan Direktorat Transformasi Perbendaharaan Direktorat Transformasi Perbendaharaan


14

Laurentius Ade

Koordinator Seksi Perlengkapan


15

Fitriandy

Anggota Seksi Perlengkapan


16

Eko Saputro




66

17

Daryono


18

Fajar Wahyu Dani

19

Atik Purnomo

20

Suyono

21

Agus Rosidi

22

Bambang Wisnu Nugroho

23

Agung Khoirul Anam

24

Tino Adi

25

Indra Wijayanto

26

Faridawati

Anggota Seksi Perlengkapan Anggota Seksi Perlengkapan Anggota Seksi Perlengkapan Koordinator Seksi Acara

Anggota Seksi Acara Anggota Seksi Acara

Anggota Seksi Acara Anggota Seksi Acara Koordinator Seksi Konsumsi

Direktorat Transformasi Perbendaharaan Direktorat Transformasi Perbendaharaan Direktorat Transformasi Perbendaharaan Sekretariat Direktorat Jenderal Perbendaharaan Direktorat Transformasi Perbendaharaan Sekretariat Direktorat Jenderal Perbendaharaan Direktorat Transformasi Perbendaharaan Sekretariat Direktorat Jenderal Perbendaharaan Sekretariat Direktorat Jenderal Perbendaharaan Direktorat Transformasi Perbendaharaan


67

27 28

Lintri Febriyani Sapta Marannu

Anggota Seksi Konsumsi


Anggota Seksi Konsumsi



68

Susunan Acara SEMINAR PENGELOLAAN SDM DALAM RANGKA MODERNISASI LAYANAN PUBLIK BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA, 14 Juni 2012 WAKTU

KEGIATAN

07.30 – 09.00 08.30 – 09.00

1 2

PersiapanPembukaan Pembukaan Sambutan Sesi I KebijakanPemenuhan PNS dalam rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis TI

Petugas

PEMBICARA

Panitia

Panitia

Panitia

Dirjen DJPBN

Moderator I

Sunarko,SH,MH Asisten Deputi SDM Aparatur Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

09.00 – 09.30

3

09.30 –10.00

4

Pengelolaan SDM Kemenkeu Dalam Rangka Modernisasi Layanan Publik Berbasis TI

Moderator I

Yuni Hastoto Kepala Biro SDM Setjen Kemenkeu

10.00 -10.30

5

Moderator I

Panitia

10.30 – 11.00

7

Diskusi Materi I dan II Sesi II Konsepsi Pengelolaan SDM Dalam Rangka Penerapan Layanan Publik berbasis Teknologi Informasi. Fokus : Penggunaan FTE,RACI dan Headcount Analysis

Moderator II

Yuli Setiono,MSi Universitas Indonesia


69

11.00 – 11.30

8

Penerapan Penggunaan FTE,RACI dan Head Count Analysis dalam pengeloaan SDM .

Moderator II

Dipl. Industrie-Designer. Osriman Oesman, MM, Praktisi Man Power Plan

11.30 – 12.00 12.00 – 12.30

9 10

Diskusi Materi III dan IV Penutup

Moderator II Panitia

Panitia Panitia


70

Foto Pelaksanaan Seminar Bapak Syafriadi menyampaikan sambutan panitia

Bapak Tata Suntara menyampaikan key-note Seminar


71

Bapak Ludiro sebagai moderator Sesi 1

Moderator dan Narasumber Sesi 1


72

Bapak Sunarko, Asisten Deputi SDM Aparatur Kemenpan, sebagai Narasumber I

Bapak Juni Hastoto, Kepala Biro SDM Sekretariat Jenderal Kemenkeu, sebagai Narasumber II


73

Bapak Syafriadi sebagai Moderator Sesi II

Moderator dan Narasumber III


74

Bapak Yuli Setiono, Akademisi Universitas Indonesia, sebagai Narasumber III

Osriman Oesman, Praktisi Manajemen SDM sebagai Narasumber IV


75

Paruli Lubis, Direktur Direktorat Transformasi Perbendaharaan menutup acara seminar

Para peserta dan tamu undangan seminar


76

Sekapur Sirih. Gagasan bukan sesuatu, tetapi gagasan adalah. yang menciptakan sesuatu. ~Napoleon Hill~ ( ). Tim Penyusun : Syafriadi

Recommend Documents