Samenvatting interviewtechnieken De voorbereiding van de leidinggevende bestaat uit het noteren van opmerkelijke afwijkingen op competentie- en indicatorniveau, zowel in positieve als negatieve zin. Deze afwijkingen worden omgevormd naar vragen die polsen naar herkenning bij de medewerker, naar mogelijke oorzaken, oplossingen, en dit alles aan de hand van het gedragsgericht interview ofwel de STARR-methode. Het gedragsgericht interview geeft een goede garantie op waarheidsgetrouwe informatie aangezien met deze STARR-methode gevraagd wordt naar concrete situaties uit het recente verleden. Hét uitgangspunt van deze methodiek is namelijk dat gedrag uit het recente verleden de beste voorspeller is voor gedrag in het heden en de nabije toekomst. Men heeft in het verleden immers “bewezen” dat men in staat is het gewenste gedrag te stellen. STARR : het juiste antwoord met de juiste vragen De STARR-methode wordt nu kort toegelicht aan de hand van de vaardigheid ’stressbestendigheid’ als voorbeeld. De letters van STARR staan voor : S : situatie Men vraagt de medewerker naar een concrete situatie in het nabije verleden waarin men de vaardigheid zichtbaar heeft aangetoond. Bvb. “Wanneer voelde je je voor het laatst erg opgejaagd en ervoer je stress? Kan je die situatie eens kort uitleggen?” (of als positief alternatief : “Wanneer heb je voor het laatst aangetoond dat je stressbestendig bent? Wat was er toen gebeurd? Hoe reageerden de anderen in die situatie?”) T : taak Men vraagt de medewerker wat zijn/haar taak was in die situatie, welke rol de medewerker toen bekleedde. Bvb. “Wat was je taak toen, wat werd je verondersteld te doen?” A : actie Men vraagt de medewerker wat deze reëel gedaan heeft. Bvb. “Wat heb je concreet gedaan, hoe heb je gereageerd?” Het is belangrijk dat de medewerker in deze stap concreet gedrag aanhaalt. R : resultaat Men vraagt de medewerker naar het resultaat van zijn/haar actie. Bvb. “Hoe is het afgelopen? Wat vonden de anderen van jouw actie?” R : reflectie In deze stap wordt de medewerker aangemoedigd de eigen actie te evalueren. Bvb. ”Als je de situatie achteraf bekijkt, zou je dan exact hetzelfde gehandeld hebben? Wat zou je anders doen als hetzelfde nog eens voorvalt?” Voka i.s.m. RESOC KEMPEN organiseert trainingen om gedragsgericht te interviewen. Voor meer informatie, zie www.voka.be Buiten de vaardigheden uit het competentieprofiel kan de trajectbegeleider/leidinggevende nog enkele ‘algemene reservevragen’ voorbereiden om voldoende informatie van introverte medewerkers te bekomen. Deze vragen zijn bvb. Wat maakt je tevreden op je werk? Wat maakt dat je een baaldag hebt gehad?
Wat zou je anders doen als je zelf de baas zou zijn van dit bedrijf? Wat is je sterkste vaardigheid volgens jou? Hoe zou je die morgen meer en beter kunnen gebruiken dan vandaag op het werk?, enz. Een beetje structuur in het gesprek 1. Bespreking positieve afwijkingen Om vertrouwen te winnen bij de medewerker bespreekt men best eerst enkele positieve vaardigheden. Door gedragsgericht te interviewen aan de hand van de STARR-methode, gaat men na in hoeverre de positieve scores terecht zijn. Een medewerker kan zichzelf immers overschatten. Een leidinggevende kan evengoed het niveau van bepaalde vaardigheid bij die persoon overschatten omdat men een positieve algemene indruk heeft van die persoon en men verkeerdelijk verondersteld dat de medewerker goed is in alle vaardigheden. Dit verkeerdelijk veralgemenen van positieve eigenschappen noemt men het pygmalion effect. Men verwijst naar de oplijsting van positieve vaardigheden in het competentie CV en vraagt eventueel hoe dit talent aangewend kan worden om anderen te ontwikkelen in die bepaalde vaardigheid. Dit kan men eventueel als actiepunt noteren in het POP. In het POP kunnen dus ook vaardigheden genoteerd worden die minstens op normniveau aanwezig zijn, maar verder geoptimaliseerd kunnen worden. Ontwikkeling wordt beschouwd wordt als zeer breed begrip. 2. Bespreking negatieve afwijkingen Na het vertrouwen en volle medewerking te hebben van de deelnemer, kunnen onderontwikkelde vaardigheden aangehaald worden. Men zoomt hier best meteen in op indicatorniveau om beter te specificeren welk onderdeel van die vaardigheid het sterkst voor verbetering vatbaar is. Bvb. Bij een negatieve score op ‘samenwerken’ gaat men meteen kijken bij welk aspect van samenwerken het schoentje wringt : ligt het probleem bij hulpbereidheid, wordt onvoldoende informatie doorgegeven aan collega’s, draait de medewerker op relationeel vlak niet goed mee, … Zo wordt het onderontwikkeld punt concreter, beter herkenbaar voor de medewerker, én als minder aanvallend beschouwd aangezien niet de hele vaardigheid een probleem blijkt te zijn, maar slechts een concreet herkenbaar aspect ervan. Ook bij de negatieve afwijkingen ten opzichte van de norm en/of leidinggevende is het gevaar op het pygmalion effect reëel. Wanneer een leidinggevende een algemeen negatieve indruk heeft van een medewerker, bestaat het gevaar dat de leidinggevende de negatieve indruk veralgemeent naar het gehele functioneren. Dit gevaar uit zich sterker tijdens de inwerkperiode van nieuwe medewerkers. De medewerker moet op technisch vlak nog veel leren, werkt daarom trager en kan alle taken nog niet zelfstandig. Toch kan deze medewerker de beste van het team zijn om bvb. zaken op een eenvoudige manier uit te leggen aan klanten, of om overzicht te bewaren over de afgewerkte taken in stresssituaties. Beginnelingen krijgen vaak de kans niet om deze vaardigheden te tonen en worden er negatief op beoordeeld. Het gedragsgericht interview ondervangt deze interviewbias. Het is belangrijk om de medewerker duidelijk te maken dat onderontwikkelde vaardigheden nu aan de oppervlakte komen, en er samen naar gestreefd wordt om te groeien. Het POP laat toe stapsgewijs te groeien. De medewerker en leidinggevende bespreken hoe de vaardigheid concreet aangepakt kan worden en zetten het besluit in het actieplan (POP). Wanneer de medewerker uitgenodigd wordt om zelf oplossingen aan te reiken en actie te ondernemen, wordt men gestimuleerd om actief te denken en alle kanten van het probleem te beschouwen. In deze fase leert de medewerker begrip opbrengen voor de knelpunten van de leidinggevende en worden oeverloze discussies omgezet in realistische oplossingen. Actieplannen over de thema’s : ‘Hoe om te gaan met stress’ , ‘Hoe op een directe, doch nietaanvallende manier kritiek geven’, ‘Hoe neem ik initiatief en verantwoordelijkheid’ en
‘Hoe hou ik mijn werkplaats ordelijk’ bleken populair. Aangezien de medewerker zelf oplossingen aanreikt, staat men er achter en is men gemotiveerd om er werk van te maken. Zo wordt de medewerker perspectief geboden om op een positieve manier werk te maken van ontwikkeling in plaats van zaken, die men niet beheerst, onder de mat te vegen. Werkpunten die bij meerdere medewerkers van hetzelfde bedrijf/organisatie terugkomen, kunnen eventueel in groep besproken om een gezamenlijke oplossing te bedenken.
3. Korte evaluatie van het gesprek door de deelnemer Wanneer het POP is opgemaakt, en het competentie CV is aangepast en verrijkt met persoonlijke gegevens, wordt bij de medewerker kort gepolst naar wat men van het gesprek vond, en of alle verwachtingen ingelost zijn. Eventueel wordt gevraagd of de deelnemer nog iets anders kwijt wil nu men de kans heeft om met de leidinggevende aan tafel te zitten. Dit verhoogt het tweerichtingsverkeergehalte en komt de relatie leidinggevende - medewerker ten goede. Hiermee hopen we de aanzet te geven van een bedrijfscultuur waar een gesprek met de leidinggevende niet synoniem staat voor “op het matje geroepen worden”. 4. Afronding van het gesprek Na elk gesprek nemen de trajectbegeleider en leidinggevende even de tijd om het gesprek te overlopen. Vooral de interviewtechniek wordt uitgelegd met voorbeelden uit het laatste gesprek. Leidinggevende oefenen deze techniek in door stelselmatig het gesprek over te nemen van de trajectbegeleiding. Tussen twee gesprekken door worden leidinggevenden op fouten gewezen en krijgen ze nieuwe tips om in het volgende gesprek te gebruiken. Het aantal gesprekken per leidinggevende blijkt vaak te weinig om het gedragsgericht interviewen stevig in te oefenen. Leidinggevenden hebben doorgaans veel moeite om te blijven luisteren naar medewerker terwijl men al naarstig zoekt naar nieuwe vragen. Zo mist men kansen om in te pikken en door te vragen op interessante informatie. Een stilte laten vallen wordt onterecht nog te vaak gezien als indicatie van onkunde om een degelijk interview te voeren. Anderen trappen in de veelvoorkomende val van gesloten vragen. Door vragen te stellen waar de andere enkel ‘ja’ of ‘nee’ kan antwoorden, beperkt men de antwoordruimte van de respondent en mist men interessante informatie. Vooral leidinggevenden die hun medewerkers goed kennen, trappen in de val om bevestiging te zoeken van wat men over de medewerker denkt. Een voorbeeld : “Ik denk dat jij geen problemen hebt om met alle mensen samen te werken. Dat is toch zo, nietwaar!? Dan gaan we over naar de vaardigheid communiceren. Dat zal dan ook geen probleem zijn. …” Door open vragen te stellen en te polsen naar concreet gedrag, komt nieuwe informatie naar boven, ook voor leidinggevenden die stellig beweren dat ze hun medewerkers kennen als hun broekzak en een functioneringsgesprek geen meerwaarde zal opleveren. Het bleek verrassend hoe verschillende medewerkers en hun leidinggevende van eenzelfde team eenzelfde situatie op verschillende wijze interpreteren. Onderstaande samenvatting kan de leidinggevende/personeelsmedewerker gebruiken tijdens het functionerings-ontwikkelingsgesprek.
Samenvatting interviewtechnieken DOEL Gedrag nu → afspraken naar de toekomst RANDVOORWAARDEN • Ga zo “ROND” mogelijk zitten, dus liever naast elkaar achter de computer in plaats van tegenover elkaar. Iedere deelnemer aan het gesprek moet alles goed kunnen zien en volgen. • STEL de medewerker OP zijn/haar GEMAK (bvb. zenuwachtig zijn is nergens voor nodig. Wanneer medewerker duidelijk op zijn/haar gemak is, is het ok) • HERHAAL het DOEL van functionerings-ontwikkelingsgesprekken STRUCTUUR VAN HET GESPREK • Roep de figuur op : o vergelijk EVALUATIE (=mening medewerker) met NORM met GEMIDDELDE EVALUATIE (= mening leidinggevende) GRAFIEK • Leg de FIGUUR uit met : o POSITIEVE uitschieters o NEGATIEVE uitschieters • kort uitleggen : ACTIEPLAN in te vullen tijdens gesprek & OVERZICHT vaardigheden in CompetentieCV EIGENLIJK INTERVIEW MET STARR wat?
voorbeeldvragen
S
…staat voor situatie
situatie laten beschrijven
T
taak
rol van de medewerker achterhalen
A
actie
R
resultaat
nagaan wat medewerker effectief gedaan heeft nagaan hoe de situatie is afgelopen
“Wanneer ben je wel eens onveilig te werk gegaan?” “Wie was er nog bij” (bvb. ploegleider, collega’s, …) “Wat werd je verwacht te doen?” “Wat heb je concreet gedaan?”
R
reactie
STARR
nagaan of de medewerker iets geleerd heeft uit fouten
“Hoe is het afgelopen? “Hoe heeft de ander gereageerd?” “Wat was het resultaat?” “Wat zou je anders doen de volgende keer?” “Wat kunnen we nu opschrijven in ons actieplan?”
OPEN EN GESLOTEN VRAGEN OPEN VRAGEN = om informatie te verkrijgen Beginnen met : Wie Wat Wanneer Hoe
GESLOTEN VRAGEN = om tot de kern te komen bij spraakwatervallen ja-nee vragen : vragen waar mensen alleen met ja of nee op kunnen antwoorden. Deze vragen beginnen met een werkwoord : “Heb je …”, “Kan je …”, “Viel het mee”, “Vind je dat ook?”, …
STILTES mogen Zowel medewerker als leidinggevende mogen stiltes laten vallen : • medewerker wordt aangemoedigd iets te zeggen • leidinggevende kan moeilijk tegelijk luisteren en vragen verzinnen, dus is luisteren het belangrijkst!
