Samen voor verbetering

jaargang 26 • themanummer 2013

Het kwetsbare succes van Kwaliteits Management Periodiek van de Kwaliteitskring Twente

Samen voor verbetering

Business Improvement Advies, TrAining & implemenTATie

Organisatieontwikkeling Procesverbetering Kwaliteitsmanagement Milieu & Veiligheid werken aan ‘world class performance’ de concurrentiepositie en efficiency van organisaties verbeteren, dat is waar symbol voor staat. symbol geeft advies en training op het gebied van organisatieontwikkeling, procesverbetering, kwaliteit, milieu en veiligheid. symbol begeleidt organisaties in het vertalen van de strategie naar een concreet implementatieplan. Focus, resultaat en borging zijn hierbij het uitgangspunt. symbol ondersteunt bij het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. naast een veilige werkomgeving staan hierin het verbeteren van kwaliteit, het reduceren van kosten en het verkorten van doorlooptijden centraal.

vrAAg OnZe TrAiningsgids AAn viA: [email protected]

enscHede institutenweg 26 7521 pK enschede T +31 (0)53-2030240 F +31 (0)53-2030241 UtrecHt graadt van roggenweg 328 3531 AH Utrecht T +31 (0)30-7118853 [email protected] www.symbolbv.nl

De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doeI in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Bestuur: Roel Schuring Elize Hulscher Eric van de Straat Johan Zemansky Wouter van der Zee Esther Kloek Gerard Berendsen

Colofon Het themanummer is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het secretariaat of naar het volgende e-mailadres: [email protected] De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jielis van Daalen Rienco Ligtenbarg

Voorzitter Secretaris Penningmeester Programmacommissie Redactiecommissie Promotiecommissie Commissie opleidingen

Cursusbureau: Oranda Krupers p/a Ondernemingshuis Telefoon 06 - 5085 0360

Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente p/a Ondernemingshuis Postbus 5500 7500 GM Enschede Telefoon 06 – 5085 0360 Fax 053 – 484 9757 E-mail [email protected] Internet www.kwaliteitskringtwente.nl LinkedIn Kwaliteitskring Twente Twitter @KKTwente

Commissie Promotie: Esther Kloek (voorzitter) Alfred Bonke Olaf ter Haar Henk Groefsema Commissie Programma: Johan Zemansky (voorzitter) René ter Horst Ab Meirik Clemens Reinink Ruud van der Woude Rine van Iperen Tim Steffens Commissie Redactie Wouter van der Zee (voorzitter) Maarten Niele Jeroen Voortman

Inhoudsopgave Van de voorzitter Van de redactie Op zoek naar balans Als het goed gaat, is er geen tijd. Als het slecht gaat, is er geen geld. Koers houden in de golven Met de oud-voorzitters komt de geschiedenis van de KKT in beeld Verslag van het Jubileumcongres van de KKT Een korte weergave m.b.t. het organiseren van het 40 jarig KKT jubileum, 28 febr. 2013 Documentmanagement De kwetsbaarheid van recycling De Menselijke Maat als uitkomstmaat voor kwaliteit van zorg Brandweer Twente zorgt voor kwaliteit

jaargang 26 • themanummer 2013 • Het kwetsbare succes van Kwaliteits Management

Informatie over de Kwaliteitskring Twente

2 2 4 8 13 16 18 21 25 31 34 40

1


Van de voorzitter

Van de voorzitter, In 2008 werkte ik voor een project voor een windturbinefabrikant dat plotseling niet meer doorging. De financiering was in handen van Lehman Brothers en daar was de stekker er dus uitgegaan. Het hart van de financiële crisis kwam daarmee erg dichtbij. De langdurigheid ervan was nog helemaal niet in beeld. Dat is nu wel anders. De werkloosheid in ons land is bijna zo hoog als in de jaren tachtig en voor sommige sectoren wordt het alleen maar lastiger en lastiger. Dit themanummer ‘Het kwetsbare succes van kwaliteitsmanagement’ laat zien wat er nu aan het gebeuren is: bedrijven zijn zich echt aan het heroriënteren en beginnen daar soms al de vruchten van te plukken. De eerste jaren van de crisis lag de aandacht bij bezuinigen en overleven. Inmiddels worden er nieuwe werkvormen gevonden, waarbij ik enorm veel herken in het simpele verhaaltje van de spijkermachine waar Wouter van der Zee over schrijft. Het komt er eigenlijk op neer dat het eerst slechter moet worden voordat het beter wordt. Jammer, maar helaas vaak waar.

De laatste jaren werd de kreet van dit was het nieuws veel gehanteerd: ‘gelukkig hebben we de foto’s nog’. In dit geval ligt het net iets anders: gelukkig hebben we de KwaliteitsKring Twente nog. Zoals bij het lustrumcongres werd gezegd: kwaliteit is nooit af, er zijn steeds weer nieuwe problemen, er zijn steeds weer nieuwe managers en er zijn gelukkig ook steeds weer nieuwe oplossingen. De aanpak in de KwaliteitsKring is om deze nieuwe ervaringen te delen. Ook als straks de crisis weer helemaal is vergeten! Veel leesplezier! Roel Schuring PS: Wat was het trouwens ook gezellig op het lustrumcongres. Iedereen nogmaals bedankt!

Van de Redactie

2

Voor u ligt het Thema- en tevens Jubileumnummer van onze vereniging. Dit jaar is de redactie-commissie weer behoorlijk gewijzigd. Herman van Delden en Eline Boonk hebben plaats gemaakt voor Jeroen Voortman. De nieuwe samenstelling heeft weer nieuwe energie opgeleverd en de commissie heeft zich vol overgave op dit nummer gestort. Misschien mede door de nieuwe samenstelling zijn artikelen dit keer meer van buiten de traditionele regio verschenen. VAR uit Wilp-Achterhoek (net voorbij Deventer) gaat in op de recycling van kunstgras. IOB een ingenieursbureau uit Regio Rotterdam beschrijft een proces van kwaliteitsbehoud ondanks een krimpende markt. Krehalon uit Deventer geeft een inkijk hoe Continues Improvement levend gehouden wordt. Het artikel van Coldenhove papier uit Eerbeek kon op het laatste moment niet doorgaan. Daarvoor in de plaats is Jeroen Voortman zelf in de pen geklommen. Uit de regio Twente hebben wij een zeer interessante artikelen van de Brandweer Enschede en binnen de

zorg hebben wij een uitgebreid artikel over veranderingen in de thuiszorg. Verder ben ik zelf maar eens in de pen geklommen om een artikel te schrijven over Continues Improvement. Net als voorgaande jaren wil ik langs deze weg alle redactieleden, auteurs en adverteerders weer bedanken voor hun bijdrage aan dit nummer. Veel leesplezier Wouter van der Zee

als onderdeel van Operational Feedback

Bedrijfsspecifieke training wordt steeds meer gezien

om aandacht te schenken aan kenniswerving en

als een aspect van de interne bedrijfsprocessen.

-borging. ISee iKnow biedt oplossingen voor minder

Bedrijfsspecifieke trainingen zijn daarom te beschou-

dan € 50,= per persoon per jaar waardoor zeer korte

wen als “conformance processen”, processen om

terugverdientijden ontstaan. 70% tot 90% van alle

medewerkers te laten werken volgens wetgeving,

faalkosten zijn nl. toe te wijzen aan gebrek aan kennis

specificaties, richtlijnen en best practises. Ze vormen

en zeer eenvoudig met iSee iKnow te verhelpen. iSee

een onderdeel van regelkringen die zorgen voor een

iKnow combineert operational feedback met e-learn-

efficiënt en veilig verloop van de primaire processen.

ing. Bovendien ondersteunt iSee iKnow uw organisa-

Deze regelkringen worden aangeduid met de term

tie met eisen t.a.v. compliance. In geval van juridische

“Operational Feedback Systems” (OFS). ISee iKnow

verantwoording zijn directieverklaringen niet meer

heeft in de afgelopen 15 jaar zeer efficiënte software

voldoende. Ondernemingen moeten aantoonbare

ontwikkeld die gebaseerd is op deze OFS-gedachte.

acties ondernemen. Hierbij zijn kennisontwikkeling en kennisborging bij het uitvoerend personeel belang-

De huidige laagconjunctuur is bij uitstek geschikt

Smartphone Reporting

www.iseeiknow.nl isik_adv_2185(2).indd 1


e-Learning

rijke factoren.

Expert moderator

Combined toolbox & (informal) training

Telefoon: +31 (0)570 - 608 722, E-mail: [email protected]

29-06-12 08:43

3


Op zoek naar balans Door Warner Schumacher Inleiding Al enige tijd lees ik dat een verandering nodig is in de wijze waarop we naar kwaliteitsmanagement kijken en hoe we dit doorvoeren. Onlangs ontving ik, net als u ongetwijfeld, een uitnodiging voor een bezoek aan het nationale kwaliteitscongres 2013. Op de website sigmaonline.nl kan ik lezen dat de Hoogleraar Toekomstonderzoek Wim de Ridder zal spreken over de veranderende rol van de kwaliteitsmanager. In dit kader zegt hij o.a. ‘Blijf niet vastzitten in het oude denken’. Met die stelling ben ik het helemaal eens! Ik ben op dit moment betrokken bij een organisatieveranderingstraject, waarbij een van de uitgangspunten is om ‘het oude denken’ achter ons te laten. Vanuit zijn functie als kwaliteitsmanager bij IOB werkt hij aan verbeteringen en innovaties op diverse onderwerpen. Hij is gespecialiseerd op: kwaliteits- en risicomanagement, organisatiekunde en –beleid, MVO, duurzaamheidbeleid en arbo- & veiligheidsmanagement.

In dit artikel verken ik daarom de situatie op het gebied van kwaliteitsmanagement bij mijn eigen organisatie en geef ik mijn visie op de branche, voor zover ik dat kan overzien. Ook schets ik de huidige kwaliteitsaanpak bij IOB en geef ik een toelichting op een alternatieve invulling hiervan. Ik koppel namelijk de verandering in kwaliteitsmanagement aan een integrale verandering van de organisatie. Introductie Laat ik beginnen met een korte schets van de organisatie: IOB is een onafhankelijk ingenieursbureau, opgericht in 1979 en sindsdien gestaag groeiende. IOB biedt werk aan 140 medewerkers in de regio Rotterdam en omstreken. We bieden projectmatig advies en engineering aan op het gebied van bouwtechniek, constructies, gebouwgebonden installaties, bouwkosten, bouwplantoetsing en beheer & onderhoud aan een scala van klanten in de industrie en de utiliteits- en woningbouw-sector. Jaarlijks worden bij IOB meer dan 1000 (multi)disciplinaire projecten uitgevoerd, in omvang variërend van 1 dagdeel tot meerdere maanden. Onze missie (hierover later meer) luidt sinds eind 2012: Wij zijn een ingenieursbureau dat bijdraagt aan de bebouwde omgeving van morgen. Hierbij is geen opdrachtgever te groot en geen project te klein. Deze missie realiseren we vanuit de volgende visie: Door vakmanschap uit te dragen, enthousiast en duidelijk te zijn moet IOB een toonaangevend ingenieursbureau zijn. Meespelen in het linkerrijtje van de eredivisie noemen we dat. Praktisch, betrokken en transparant zijn hierbij randvoorwaarden.

4

Mijn carrière in kwaliteitsmanagement bij IOB is in 1998 gestart. Gedurende de jaren heb ik mezelf ontwikkeld als kwaliteitsmanager, werkzaam in de IOB holding. IOB is sinds 1995 gecertificeerd voor ISO 9001, sinds 1997 voor VCA en sinds 2001 voor Investors in People. IOB holding heeft meerdere

stafafdelingen, waaronder ook de afdeling kwaliteit. De vestigingen zijn onderverdeeld in verschillende disciplines gescheiden afdelingen en kenmerken zich als matrixorganisaties. Tot zover een beeld van IOB. Het ‘oude denken’ voorbij? Zoals aangegeven in de inleiding ben ik voorstander van het idee om het ‘oude denken’ bij een professionele dienstverlenende organisatie los te laten. Ik koppel dat denken onder andere aan het beheersingsparadigma, dat gebaseerd is op de managementprincipes om vanuit de hiërarchie richtlijnen te formuleren op procesniveau, met als doel maximalisatie van de efficiëntie en effectiviteit. Schijndel en Berendsen (2007) schrijven echter in het artikel ‘kwaliteit is mensenwerk’ (verschenen in Synaps, juli 2007), dat ‘…kwaliteit meer is dan geavanceerde kwaliteitsystemen…’. Zij stellen dat ‘…kwaliteit van dienstverlening … met name gericht is op relaties en dus gaat om houding en opstelling en interactie’. In dit artikel maken zij onderscheid tussen organisatorische, professionele en relationele kwaliteit. Organisatorische kwaliteit richt zich op het beheersen en verbeteren van bedrijfsprocessen. Professionele kwaliteit richt zich op inhoudelijk vakmanschap en relationele kwaliteit wordt bepaald door de wijze waarop medewerker en leidinggevende met elkaar en met de klant omgaan. Daarbij geven ze aan dat deze drie vormen onafhankelijk zijn van kwaliteitsystemen en modellen en dat er een balans moet zijn tussen de drie dimensies. Wanneer ik naar IOB en andere ingenieursbureaus kijk, zie ik nog steeds veelal de ‘oude’ kwaliteitsaanpak: een systeem gericht op organisatorische kwaliteit en vanuit het beheersingsparadigma vorm gegeven. Er is volgens mij maar beperkte aandacht voor professionele kwaliteit en in mijn ervaring, bijna geen aandacht voor relationele kwaliteit. Ik zal het huidige kwaliteitsysteem van IOB wat verder typeren: het kenmerkt zich door de formulering en implementatie van detail

Tenslotte betwijfel ik of deze aanpak bijdraagt aan efficiëntie en/ of effectiviteit maximalisatie. Ik zie namelijk veel te veel overbodige ballast, door de jaren heen toegevoegd aan oude afspraken, vanuit de overtuiging dat vastlegging van afspraken tot meer beheersing leidt. Soms is hierdoor de essentie van de initiële afspraak uit het oog verloren. Kortom, het IOB systeem (en vermoedelijk ook de systemen bij andere ingenieursbureaus) kenmerkt zich door: • sterke gerichtheid op interne procesbeheersing; • biedt weinig ruimte aan werknemers om, op basis van vakmanschap en eigen inschattingen, persoonlijke invulling te geven aan kwaliteitmanagement; • heeft weinig aandacht voor (realisatie van) klantwensen en het gewenste kwaliteitsniveau. In relatie tot het thema, waarvoor dit artikel wordt geschreven, durf ik daarom te stellen dat de huidige kwaliteitsaanpak niet bijdraagt aan het succes van IOB en dus als systeem niet succesvol is. Hoe dan verder?

Moet de handdoek in de ring worden gegooid of zijn er alternatieven om dit (kwetsbare) succes wel mogelijk te maken? Crisis biedt kansen! De crisis brengt nieuwe situaties met zich mee die voor bouwsector én de ingenieursbranche niet gebruikelijk zijn. In plaats van het streven naar groei en winstmaximalisatie is er momenteel sprake van een focus op krimp en kostenreductie. En hiermee komt natuurlijk gelijk de vraag of kwaliteitsmanagement niet anders c.q. goedkoper kan. Ik zie dit als een kans om met nieuwe uitgangspunten het ‘oude’ systeem te vervangen met een nieuw systeem. De uitgangspunten van een nieuw systeem richten zich op het sturen en bevorderen van: • vakmanschap; • vertrouwen; • verbinding. Ik zie deze uitgangspunten ook terugkomen in de managementfilosofie van het nieuwe werken of een systeem als Investors in People. Daarnaast komt het sterk overeen met de eerder genoemde stelling van Schijndel en Berendsen, die de kwaliteit van dienstverlening onder andere koppelen aan ‘houding, opstelling en interactie’. Door de focus van kwaliteitsmanagement te verschuiven naar een goede mix van organisatorische, professionele en relationele kwaliteit, kan je een systeem creëren dat invulling geeft aan het borgen van noodzakelijke organisatorische kaders (bijv. op het niveau van de ISO 9001), de professionaliteit van de medewerker én dat invulling geeft aan de relatie tussen het niveau van de dienstverlening en de klantwens. Wanneer het lukt om op die drie niveaus afspraken te maken die aantoonbaar bijdragen aan het succes van de organisatie, kan je stellen dat kwaliteitsmanagement niet langer kwetsbaar is en waarde toevoegt aan het primair proces. In deze context wil ik tenslotte erop wijzen dat een nieuw systeem het beste uit twee werelden moet bevatten. Ook Vinkenburg geeft dit aan in het artikel: ‘Dienstverlening; paradigma’s, deugden en dilemma’s’ (Kwaliteit in de praktijk, Sigma, februari 2006). Hij stelt dat een totale wijziging in het (kwaliteit)denken niet nodig is. Het is geen kwestie van of-of, maar van en-en. Ook stelt hij in datzelfde artikel: ‘Vakmanschap is meesterschap als er sprake is van zowel van beheersing als van betrokkenheid’. En dat is nu juist waarop we bij IOB insteken!


processchema’s, procedures en werkinstructies, waarmee kwaliteitsbeheersing in onze projecten wordt nagestreefd. Conformiteit aan deze afspraken wordt met behulp van projectevaluaties en interne audits onderzocht. Op basis van resultaten hiervan worden (proces)verbeteringen in gang gezet. Deze aanpak kenmerkt zich, zoals zich laat raden, door een top-down benadering. Hoog in de organisatie worden afspraken/ richtlijnen bedacht, bij- of vastgesteld, al dan niet met input van medewerkers. Afspraken en richtlijnen worden vervolgens via de lijn gecommuniceerd naar de werkvloer. De medewerkers op de werkvloer ervaren dit meestal als bemoeienis, betutteling en/ of inperken c.q. ontnemen van verantwoordelijkheden. Medewerkers zien hierdoor de toegevoegde waarde van een kwaliteitsysteem niet, met als gevolg dat afspraken niet of deels opgevolgd. Wat ik daarnaast steeds vaker constateer is dat op projecten/ of medewerkerniveau variaties c.q. eigen interpretaties op richtlijnen worden verzonnen en doorgevoerd. Hierbij plaats ik dan wel de kanttekening dat die variaties best hetzelfde niveau van kwaliteitsbeheersing kunnen opleveren, echter bezien vanuit het ‘oude denken’ spreken we toch van een non-conformiteit of duidelijker gezegd: afwijkingen op het systeem. Het onbegrip bij medewerkers wordt hierdoor alleen maar meer gestimuleerd.

5


6

Op zoek naar de juiste balans… Vanuit de top van IOB is de ambitie uitgesproken om de organisatie verder te ontwikkelen naar een nationaal bekend toonaangevend ingenieursbureau (zie ook eerder genoemde missie en visie). Deze ambitie moet worden gerealiseerd door onder andere het ontwikkelen van de klantgerichtheid bij medewerkers. Uit intern onderzoek blijkt echter dat klantgerichtheid begint met een duidelijk beeld over jezelf en de strategie die je aanhoudt bij het bedienen van klanten. Ander onderzoek en ervaringen bij IOB laten ons zien dat (1) bij de medewerkers een duidelijk beeld van de organisatie(strategie) ontbreekt en (2) het niet altijd makkelijk is om gewenste veranderingen succesvol door te voeren. Een van de redenen voor de laatste bevinding ligt volgens mij in de stelling: ‘the desire to change must be greater than the desire to stay the same’. Wanneer je inzoomt op die veranderingsbereidheid, komt op complexere zaken als overtuigingen en gedrag. Als ik dan naar mijn handelingen uit het verleden kijk, kan ik constateren dat ik zelf niet stil stond bij de principes die huidig gedrag tot gevolg hebben. Mijn focus ging meestal uit naar gewenst gedrag, waardoor: • de herkenbaarheid voor medewerkers afnam; • het draagvlak voor de verandering niet werd bereikt, en • veranderingen niet succesvol bleken. Gelet op deze ervaringen, in combinatie met de genoemde ambitie, staan we voor een flinke uitdaging. Uiteindelijk heeft IOB voor een integrale aanpak gekozen, gebaseerd op het 7S model van McKinsey. Dit raakt namelijk alle belangrijke onderdelen van de organisatie, die door een verandering worden beïnvloed. Wanneer je dit model aanhoudt, dan gaat het voor mij om het coördineren van verschillende veranderingen tegelijkertijd, in hun onderlinge afhankelijkheid. Om dit te onderstrepen noemen we dit verandertraject, dat nog steeds gaande is, daarom ook het BALANS traject. Zo plaats ik dus de verandering van kwaliteitsmanagement (in het 7S model terug te vinden onder ‘systemen’) in een integrale context. Wanneer je hierin onderdelen wilt vernieuwen, dan moet je ook vernieuwen in andere organisatorische aspecten die hiermee samenhangen. En zo zijn we aan de slag gegaan.

Een stap in dit traject (het gaat te ver om in dit artikel alle gerelateerde activiteiten te benoemen) is het uitvoeren van een cultuuronderzoek op basis van het OCAI instrument van Cameron en Quinn. Het doel hiervan is het benoemen van de huidige en gewenste cultuur, waarna een gap-analyse is uitgevoerd. Op basis hiervan zijn de missie en visie aangepast en hebben we kernwaarden expliciet benoemd, te weten vakmanschap, enthousiasme en duidelijkheid. Hierna hebben we met behulp van het MSAI instrument, gerelateerd aan het OCAI model, geïnventariseerd in hoeverre leidinggevenden in staat zijn om medewerkers effectief aan te sturen. Op dit moment zijn we bezig met de voorbereidingen om het bestaande managementsysteem af te stemmen op de gewenste cultuur. Uitgangspunt hierbij is om alle oude procedures te schrappen en te starten met een schone lei. Met de directie is afgesproken dat een representatieve groep van medewerkers gevraagd wordt hieraan mee te werken. De kernwaarden vakmanschap, enthousiasme en duidelijkheid zijn de randvoorwaarden voor het nieuwe systeem. Ik streef hierbij naar een set van afspraken, op een hoger abstractieniveau, gerelateerd aan én toepasbaar binnen het primaire proces: de projecten. Een voorbeeld van een dergelijke afspraak kan bijvoorbeeld zijn: ‘de output van je werk én de keuzes die je hierbij maakt moeten voor anderen begrijpbaar en herleidbaar zijn’. Ik besef dat ik hiermee nadruk leg op de professionele en relationele kwaliteitsdimensies, zoals Schijndel en Berendsen beschrijven. Ik ben echter van mening dat deze aspecten bij IOB meer nadruk moeten krijgen dan de organisatorische kwaliteit, aangezien deze vorm van kwaliteitsbeheersing in de praktijk niet succesvol is gebleken. Sturen op professionele en relationele

Ik hoop dat hiermee duidelijk wordt dat een focus op drie kwaliteitsdimensies op meerdere organisatieaspecten ingrijpt, die voorheen niet als samenhangend geheel werden benaderd. Daarom denk ik dat de IOB aanpak een juiste blauwdruk biedt om de ambities van de organisatie te realiseren en een duidelijke relatie kan leggen tussen kwaliteitsmanagement en organisatiesucces. Om dit te verduidelijken heb ik het 7S model verder ingevuld, waardoor je per organisatieaspect de relevante interventies kan zien. Succes gegarandeerd? De voortgang van dit traject wordt maandelijks besproken in het directieoverleg, met als doel de betrokkenheid hoog te houden en tijdig in te kunnen grijpen, wanneer

Structuur Klantgerichte herindeling organisatie

Strategie (her) formuleren visie/ missie i.c.m. A3 jaarplan

Systeem Herinrichten managementsystemen

Gemeenschappelijke waarden Cultuuronderzoek (OCAI) + vaststellen kernwaarden

Sleutelvaardigheden Herzien functie/ competentieprofielen

Leiderschapstijl Analyse leidinggevende capaciteiten + coaching

Personeel Inspraak geven beleidsvorming/ inrichting systemen

dit nodig zal zijn. Succesfactoren in relatie tot dit verandertraject zijn: • klanttevredenheid scores; • directiebetrokkenheid; • communicatie en leiderschapstijl; • lerend vermogen; • vakbekwaamheid medewerkers. Deze succesfactoren zullen in de aankomende periode, in samenspraak met medewerkers en leidinggevenden, worden uitgewerkt in prestatie-indicatoren. De bedoeling is om dit in een dashboard tenminste drie keer per jaar te evalueren, zodat op basis van vergelijkbare resultaten conclusies getrokken kunnen worden.


kwaliteit In de gewenste situatie zal bij IOB de invulling van professionele kwaliteit liggen op het bepalen (per project) wat de klant wil, welk kwaliteitsniveau daarop van toepassing is en hoe de medewerker en/ of het team daaraan invulling geeft. Borging hiervan vindt plaats door zelfcontrole, collegiale toetsen (in geval van hoog afbreukrisico) én door middel van sturing en coaching door leidinggevenden. Relationele kwaliteit kan alleen slagen als door de (project)leidinggevende duidelijkheid en sturing wordt gegeven op een aantal succesfactoren (Schijndel en Berendsen 2007), namelijk: • zorg voor zingeving : geef duidelijkheid op de betekenis, nut en doel van activiteiten, die door meerdere personen wordt onderschreven; • stuur aan op eigenaarschap: (1) hoe draagt de rol van de betrokkene bij aan realisatie van (project)doelen, en (2) sluit de inhoud en aard van het werk aan op de professionaliteit, ambitie en passie van de medewerker; • ontwikkel en beheers vakmanschap: het geheel van vaardigheden, attitude en kennis dat wordt aangewend om het werk zo goed mogelijk uit te voeren; • ontwikkel en beheers sociale vaardigheid: bepaalt de omgang met/ tussen leidinggevenden, collega’s, leveranciers en klanten • draag leiderschap uit: vindt een goede balans tussen taak- en mensgericht handelen en waardeer inspanningen, ook al leiden zij niet direct tot het gewenste resultaat.

Ik zou dit artikel graag willen afsluiten met de mededeling dat onze aanpak succesvol is. Helaas is het te vroeg om de resultaten te overzien. Wel kan ik stellen dat in onze organisatie nog niet eerder met deze ‘bril’ naar organisatieveranderingen is gekeken én dat de directie erkent dat een integrale aanpak nodig is. Deze indicaties geven mij het gevoel dat deze aanpak, op basis van het 7S model en met een focus op drie kwaliteitsdimensies, meer succes zal hebben dan voorgaande verandertrajecten. Laten wij afspreken dat ik de resultaten van dit organisatietraject, gekoppeld aan het succes van kwaliteitsmanagement, op termijn ook aan u zal terugkoppelen. Ik heb in ieder geval een Linkedin groepKwaliteit IOB geopend voor reacties op dit artikel. Tips of ervaringen met dergelijke trajecten zijn natuurlijk ook van harte welkom. Ook kunt u mij persoonlijk benaderen via Linkedin of via het IOB telefoonnummer 0181 318122.

7


8

Als het goed gaat, is er geen tijd. Als het slecht gaat, is er geen geld. Een eeuw geleden bracht vertegenwoordiger Hans automatische spijkermachines aan de man. De verkoop wou niet erg vlotten. Demonstraties toonden wel een productiviteitsverbetering aan, maar de timmerlieden vertrouwden toch meer op hun oude vertrouwde hamer. De ondernemers onderkenden ook de verbetermogelijkheden maar waren beducht voor een afwijzing door hun personeel. Hans probeerde een doorbraak te forceren door de spijkermachine een tijdje gratis beschikbaar te stellen. De ondernemers vonden dit blijkbaar een aanvaardbaar risico: ‘baat het niet, het schaad ook niet’, zullen ze gedacht hebben.

Wouter van der Zee is redactielid van de Kwaliteitskring Twente en ondernemer. Met een achtergrond in productiemanagement en als leverancier van een kennismanagementsysteem heeft hij ruime ervaring met projectmanagement, informatiesystemen en continue verbeteren.

Enige tijd later moest Hans constateren dat de gratis beschikbaarheid geen doorbraak teweeg bracht. De timmerlieden leden misschien aan een ‘baanonzekerheid syndroom’ en liepen met een grote boog om de machine heen. En de ondernemers leidde misschien aan een soort ‘afhankelijkheidsyndroom’: angst voor slechte reputatie, vakbonden over de vloer en bang voor het weglopen van het beste personeel. Kortom complexe wederzijdse verhoudingen, ingewikkelde wetgeving en ingesleten gewoonten blokkeerden mogelijke vernieuwing. De machine van Hans vormde onbedoeld een onderdeel van wat tegenwoordig een ‘verandermanagementprobleem’ zou worden genoemd. Enfin, een paar jaar later ging de economie achteruit. De ondernemers moesten ingrijpen in hun personeelsbestand. De wederzijdse alles blokkerende greep werd door de markt gecorrigeerd. Medewerkers werden creatief en keken om zich heen om het tij te keren. Een spijkermachine zou de kostprijs doen dalen, maar de financiële reserves waren uitgeput. Eerst moest de markt weer aantrekken en de bedrijven die daar het eerste van profiteerden stonden bij Hans in de rij voor zijn spijkermachine. Had het geholpen als een aannemer in de anekdote hierboven eerder tot aanschaf was overgegaan? Voor een buitenstaander is het antwoord hierop volmondig: ja. Echter, wanneer iedereen tegelijk investeert, is het voordeel tijdelijk. Overcapaciteit in de markt zou zelfs nog sneller tot een crisis leiden. In werkelijkheid is de gelijktijdigheid minder een probleem en moet de onderneming na het afronden van een verbeterproject direct op zoek naar de volgende verbetering. Alleen op deze manier kan een concurrentievoorsprong behouden

blijven. Dit proces heet ‘continue verbeteren’ en verdient een vaste plaats in elke bedrijfsvoering. Wanneer een onderneming groot genoeg is, kan met het invoeren van een gespecialiseerde en vrijgestelde groep mensen de benodigde voortgang geboekt worden. Ook in goede tijden zijn deze zo veel mogelijk gevrijwaard van uitvoerend werk. De leiding reserveert geld om tijdens economische tegenwind het verbeterproces op gang te houden. Verminderde vraag leidt uiteraard tot afbouwen van de productiecapaciteit. Besparingen worden in eerste instantie gerealiseerd bij de flexibele schil binnen het primaire proces. De afgelopen 10 jaar hebben vele bedrijven een flexibele schil ingevoerd. Stagnatie van de vraag kon worden opgevangen zonder al te veel pijn. Het lijkt wel of veranderingen een minimaal hoeveelheid pijn nodig hebben voordat ze in gang worden gezet. Als de crisis juist het gevolg is van een gebrek aan verandering, dan is dat misschien een verklaring dat omstandigheden net zolang verslechteren totdat ‘flexbuffers’ zijn opgedroogd, de pijngrens wordt bereikt en innovaties wel op gang komen.

Continue verbeteren (CI = Continues Improvement): drietal aandachtsgebieden

Dwars door alle theorie, boeken en methoden zijn er naar mijn mening een aantal terugkerende aandachtsgebieden die ik a.d.h.v. onderstaand processchema indeel. Allocatieprocessen Het allocatieproces bevindt zich hoog in de organisatie (directie en MT) en wijst n.a.v. strategiebijeenkomsten geld en middelen toe aan verschillende acties (verbeteringen). Om dit proces optimaal uit te voeren zal het hoger management zich bewust moeten zijn van verbetermogelijkheden en zal ze middelen en manuren uit het bedrijfsresultaat voor langere tijd moeten reserveren voor verbeteringspro-

Projectmanagement Een verbetering doorvoeren is een proces met een begin en een eind. Het zijn dus projecten. Als wij over CI praten, hebben wij het over een aaneenschakeling van projecten. Een belangrijk deel van de complexiteit van CI is gelegen in A) het overzien van meerder projecten, B) het goed plannen van benodigde middelen in manuren, de doorlooptijd per project en C) de overgang naar de ‘On going business’. Vreemd genoeg valt ook op het vlak van projectmanagement zeer veel te verbeteren. Het aanbod van methodes, boeken en studies is enorm, maar veel goede projectmanagers zijn ‘self made man’ die het vak zich zelf met veel vallen en opstaan hebben geleerd. Borging Na invoering en overdracht van de verantwoordelijkheid zal elke verbetering moeten worden geborgd. Borging wordt gerealiseerd door de ‘Conformance processen’ binnen de organisatie. Hierbij zijn Kwaliteitsafdelingen, QA-(Quality Assurance), QC (Quality Control) en lijnmanagement leidend. De QC-processen ontvangen als het ware de specificaties van CI-processen en genereren op basis hiervan stuursignalen voor de primaire processen. Een belangrijke valkuil tijdens deze zogenaamde ‘internalisatiefase’ (overgang van project naar ‘on going’) is het nachtkaars-effect of ook wel denigrerend het BOHICA-effect (Bent Over Here It Comes Again) genoemd. De organisatie is veranderingsmoe en wacht geduldig af totdat de overenthousiaste projectmanager zijn eigen project als afgerond beschouwd en weer vertrekt of aan iets anders begint. De werkvloer heeft zich passief opgesteld en pakt na afloop de

draad weer op waar ze was gebleven voor de aanvang van het project.

Kwaliteit (QA/QC = Quality Assurance/Control): drie aandachtsgebieden Specificaties Strikt genomen is Kwaliteit niets anders dan het voldoen aan specificaties, Vooral die van klanten wel te verstaan. Elk (productie)proces laat een bepaalde spreiding in de output zien. Is de afwijking tot een gespecificeerde norm te groot, dan is er sprake van een afkeur of non-conformiteit. Het proces ‘kwaliteit’ stuurt het (productie) proces naar een gewenste output (conform specificaties). Vandaar de naam ‘conformance processen’. Een productieproces kent meer conformance processen dan alleen het kwaliteitsproces. Human error Faalkosten die worden veroorzaakt in het primaire proces kunnen grofweg worden ingedeeld in ‘systeemfouten’ en ‘menselijke fouten’. Fouten (non-conformiteiten) die ontstaan omdat medewerkers specificaties (instructies of best practises.) niet goed opvolgen vormen over het algemeen de grootste groep. Nadere analyse laat altijd zien dat deze non-conformiteiten maar beperkt het gevolg zijn van slechte motivatie of door een ongeschikte persoon. Het merendeel van de Human error wordt veroorzaakt door gebrek aan kennis. Het begrip ‘kennis’ wordt hier in de breedste zin van het woord bedoeld: theorie, vaardigheden en praktijkkennis. Kennisborging vraagt om voortdurende training. Een groot deel van trainingen binnen ondernemingen moet dan ook beschouwd worden als een conformance proces. Zij zijn bedoeld voor het terugdringen van de ‘human error’. Aangezien faalkosten voor het overgrote deel wordt veroorzaakt door ‘human error’, zou een innige samenwerking tussen opleidingen en kwaliteit op de werkvloer mogen verwachten. Helaas is dit niet altijd het geval. Opleidingen vallen traditioneel onder HR of HRD en Kwaliteit onder productie. Beide afdelingen werken met verschillende budgetten en met een verschillende besturing. Het begrip ‘leren’ wordt als het ware te veel geïnstitutionaliseerd (uitsluitend geregeld middels formele opleidingen), terwijl het continue en overal plaatsvindt. Leren vindt voor het overgrote deel ‘automatisch’ plaats tijdens het werk


jecten. Verder zal het management kennis moeten bezitten van een volgorde van aanpak en het vaststellen van haalbare doelen. Kortom wat is het ‘low hanging fruite’ voor de organisatie en wat is strategisch noodzakelijk. Hoger management voert allocatie (toewijzen van resources zoals manuren en geld in verbeterprojecten in een bepaalde volgorde) helaas maar al te vaak suboptimaal uit en komt meestal niet verder dan een ‘go with the flow’. De grote consultantsbureaus zetten (niet altijd terecht) de trend met: diversificatie, ‘back to the core’, outsourcing, Lean, 6-Sigma, invoeren INK, etc. om er maar een paar te noemen.

9


en thuis. Deze vorm van leren wordt ‘informeel leren’ genoemd en valt onder het wetenschappelijke domein ‘kennismanagement’. Volgens bepaalde onderzoeken maakt kennismanagement meer dan 90% van de totale kennisverwerving van een gemiddelde werknemer op een werkvloer uit. Dit is een reden te meer om kennismanagement als een proces te definiëren en beter te verankeren in elke organisatie. Tegenkoppeling Alle conformance-processen hebben een eigenaardigheid. Net als andere processen leggen ze beslag op (dure) resources maar als ze succesvol zijn, ondermijnen ze hun eigen bestaansrecht. Stel, een onderneming signaleert vermijdbare kosten en is bereid te investeren om deze te verminderen. Na verloop van tijd verminderen de faalkosten en vermindert ook de bereidheid te blijven investeren. Wanneer het proces door welk oorzaak dan ook is verwaarloosd of zelfs weer wordt opgeheven zullen de faalkosten na verloop van tijd weer gaan toenemen. Hierdoor ontstaat soms onbedoeld een varkenscyclus. Zie hier het ‘kwetsbare succes van kwaliteit’. Een goed inzicht in het lange termijn karakter van conformance-processen zou managers moeten motiveren deze in stand te houden. Bij een goed geleid bedrijf met lage faalkosten krijgt de besturing van de QC-afdeling het karakter van een ‘verzekering’. De investering in kwaliteit is als het ware een premie voor het voorkomen van non-conformiteiten. Net als bij een gemiddelde verzekerde zal de som van premies (lees: continue investeren in kwaliteit) hoger zijn dan de som van uitkeringen (lees: aanwijsbare faalkosten). De verzekeraar moet nl. ook wat verdienen. Bij een gemiddeld bedrijf zijn de faalkosten echter een veelvoud van de investeringen in kwaliteit. De individuele incidenten hebben voor het bedrijf in verhouding een beperkte omvang en kunnen daarom door het bedrijf zelf opgevangen worden. Als het om faalkosten gaat is de organisatie is al snel zijn eigen verzekeraar.

De samenhang

10

QA/QC en CI worden nog wel eens door elkaar gehaald en niet zelden op één hoop gegooid. Echter, de beheersing en besturing van beide processen zijn fundamenteel verschillend. Elk proces moet economisch bijdragen. QC ontleent haar bestaansrecht aan het beperken van faal- of ‘non-con-

Positie QA en CI in de organisatieprocessen

Beschouwt men een organisatie als een verzameling van regelkringen, dan kan in het kader van dit artikel vier processen worden onderscheiden. Voor de volledigheid is de regelkring die ik maar ‘benuttingsprocessen’ genoemd toegevoegd, maar valt buiten het artikel. In dit proces bestuurt het management het primaire proces met doelstellingen (KPI’s) en ontvangt terugkoppeling van (extreme) afwijkingen om nieuwe doelstellingen of veranderingen in gang te zetten. De vier regelkringen kunnen op elk niveau in de organisatie (groen blok) worden geprojecteerd. (bijv. het CI-proces heeft ook weer zijn eigen primaire proces, verbeterproces, etc.) formance’ kosten in het primaire proces. CI-processen zetten verandering in gang. In tegenstelling tot de QC-activiteiten bestaan CI-processen uit projecten. Bij de CI-processen wordt de besturing gedomineerd door acceptatie, snelheid en efficiëntie in de uitvoering. Een veel gemaakte fout is het laten uitlopen van projecten waardoor op een gegeven moment te veel projecten onderhanden zijn. De organisatie verzandt dan door ‘managing of complexity’. De kunst is om een hoge doorloopsnelheid te bereiken zodat maar een beperkt aantal projecten tegelijk onderhanden zijn. Een vuistregel is bijv. dat een project nooit langer dan 3 maanden mag duren. Desnoods wordt het project in stukken gehakt en overgenomen door een volgende projectgroep. Of het management gaat ad hoc bij het project zitten om te zien waar het op vastloopt. De focus van medewerkers gaat exponentieel omhoog bij minder projecten. Een andere valkuil is het gebrek aan detailkennis. Als CI niet als specialisme wordt gezien, loopt de organisatie het gevaar

De Allocatie-processen worden gedomineerd door rendement, strategie en leiderschap. De projecten met het hoogste rendement passend binnen beschikbare resources en strategie worden als eerste uitgevoerd. Meestal, door een gebrek aan marktgegevens, verbetermogelijkheden en goede ROI-schattingen, ligt de crux bij veel ervaring en fingerspitzengefühl van het management. Zelf overschatting, klakkeloos heersende trends overnemen zorgen voor een sub-optimaal proces. De werkvloer wil het hoger management kunnen vertrouwen dat zij de juiste veranderingen in gang zet. Als de werkvloer het gevoel krijgt dat de topleiding en het projectmanagement ieder een eigen agenda hebben of de werkvloer zou totaal andere volgorde van projecten kiezen, dan slaagt geen enkel project meer. Allocatie is dus meer dan alleen prioriteiten stellen. Ook CI en Allocatie worden regelmatig op één hoop gegooid. De CI-afdeling sorteert de projecten op volgorde en dit gaat als een hamerstuk naar het hoger management. Zorgvuldige afstemming met strategie en haalbaarheid (vooral het verwerven van commitment van het lijnmanagement en het tonen van leiderschap) wordt te beperkt uitgevoerd. Leiderschap wordt ten onrechte te veel aan het projectmanagement toegedacht. Een projectmanager leidt vooral op basis van gezag, hoger management stelt prioriteiten en leidt desnoods op basis van macht. Door gebrek aan commitment ontstaat een kluwen van lang slepende en moeizaam te managen projecten en tenslotte tot afwijzing door de werkvloer. Men leert soms slecht van deze faaloorzaken en in het kader van misplaatste zingeving stort men zich vol overgave op een volgende project. De bovenstaande beschrijving suggereert misschien een strikte scheiding tussen Allocatie, Projectmanagement en Borging. Ik noemde ze niet voor niets ‘aandachtsgebieden’. Innige samenwerking (ook met de verder niet geduide primaire processen en werkvloer) is van cruciaal belang. Met dit

Processen en Regelkringen

Naast de gangbare definities van processen (transitie van informatie of materialen) is een proces in ieder geval ook een regelkring. Output wordt vergeleken met een norm en op basis van de afwijking wordt bijgestuurd. Regelkringen zijn overal. Wanneer u met uw hand dit themanummer wilt lezen, activeert uw hersenen een regelkring die uw hand naar het blad op de tafel stuurt op basis van wat uw ogen zien.

Iedere kwaliteitsmanager is bekend met het begrip ‘Regelkring’. Een kwaliteitsmanager kan de organisatie zien als een verzameling regelkringen. Organisatorisch slecht lopende processen hebben altijd een slecht functionerende regelkring. ‘Slecht’ in de zin dat geen norm bestaat, de afwijking niet wordt opgemerkt, het stuursignaal niet bij de veroorzaker terecht komt of de regelkring loopt over te veel schijven. Hoe kleiner de regelkring hoe beter. Regeltechnici weten dat een regelkring stabieler wordt als looptijden (de tijd tussen constatering van de afwijking en de bijsturing) zo kort mogelijk zijn. onderscheid tracht ik de onderlinge samenhang en rolverdeling onder de aandacht te brengen en bent u misschien beter in staat vorm te geven aan uw innovatiedoelstellingen. Bovendien beperkt de indeling zich niet traditioneel tot de productieafdelingen. Het primaire proces omvat verkoop, productie, facturering, etc. Kijk met deze bril maar eens naar uw hele verkoopproces. Ook daar heeft u te maken met allocatie, verandering en borging.


de problematiek te globaal te benaderen. Verbeteringen zijn juist gelegen in de bereidheid met een relatief grote capaciteit aan mensen en middelen te focussen op een ogenschijnlijk onbelangrijke details (Kaizen: vraag 5x Waarom). De output van de CI-processen zijn o.a. specificaties, die input zijn voor de QA/QC-processen.

11


Als het goed gaat spaart u geld, als het slecht gaat is er tijd Uiteraard bestaat bij een normaal bedrijf het besef over ‘anticyclisch investeren’. Gemiddeld genomen zijn familiebedrijven hiertoe beter in staat dan beursgenoteerde bedrijven die van aandeelhoudersvergadering naar aandeelhoudersvergadering lijken te plannen. Dit inzicht geprojecteerd op kwaliteitsmanagement zou bijvoorbeeld kunnen inhouden dat zodra bezettingsgraden teruglopen de opleidingen en CI-projecten juist worden opgepakt. (eindelijk tijd voor organisatieonderhoud) Uiteraard zit ergens een grens waarbij saneren onvermijdelijk wordt, maar inzicht in detailplanningen en directe aansturing op uitvoering van verbeterprojecten vraagt ‘hands on’ management. Globale beschouwingen vanuit een ‘ivoren toren’ zullen de kleine onder- of overbelasting in bezetting minder signaleren. Wanneer afwijkingen steeds minder worden, (u mag uw proces 6-sigma gaan noemen), en u wilt voorkomen dat de regelkring wordt afgebouwd, dan rest de QA niets anders dan een extra sterk vergrootglas op de nog overgebleven afwijkingen te richten. De nieuwe doelstelling wordt 7, 8 of 9-sigma en/of u investeert in CI-projecten die nieuw op te bouwen QA/QC-regelkringen verlangen. De organisatie blijft bezig met verbeteren en houdt daarmee de noodzakelijke CI- en QA-processen in stand. De kennis en kunde om kostenefficiënte wijze kwaliteit te blijven leveren blijft hiermee binnen de onderneming behouden.

De factor mens Al onze inspanningen doen wij als een groep mensen voor ons zelf. Zodra ‘wij’ worden gesplitst in ‘klanten’ en ‘leveranciers’ ontstaan verschillen in benadering. Wij als ‘klant’ zijn koning en mogen kiezen. En wij als ‘leverancier’ moeten de bereidheid hebben te veranderen, initiatieven te ontplooien voor verbeteringen, en moeten helaas een leven lang ontdekken en leren wat onze klanten nou eigenlijk verlangen. Goede leiders beheersen dit spel en zijn in staat de juiste krachten te ontwikkelen, te sturen en alle stakeholders continuïteit te

12

Zoals de lezer zal opvallen wordt vooral gesproken over processen: primaire processen, management processen, improvement-processen, confomanceprocessen etc. Een proces is een transitie van een input naar een output die bestaat uit mensen, machines, methoden, materiaal, etc. (Ishikawa-indeling voor analyse). Ik zou dit artikel niet schrijven als de factor ‘mens’ niet als eerste werd genoemd. Continue verbeteren, kwaliteit en allocatie is vooral mensenwerk. Maar deze indeling stelt de factor mens ook ondergeschikt aan het proces. Onderhoud van de factor mens in de zin van ‘fit for the job’ is daarmee ondergeschikt aan het proces waar hij deel van uitmaakt. Uiteraard moet wel aan ‘standaard’ randvoorwaarden zoals optimale ARBO, beloning, omgang en doorgroei worden voldaan. Maar dit uitgangspunt legt de verantwoordelijkheid voor kennisontwikkeling en -borging lager in de organisatie en moet naar mijn mening dan ook net als de andere conformance processen nog meer verankerd gaan worden binnen de CI-QA/QC-processen. bieden. Het bestaan van bijv. een nieuwe spijkermachine komt meestal als een ‘early warning’ of ‘weak signal’ via de eigen organisatie bij het management terecht. Preoccupatie van het management of het ontbreken van een systematiek om dergelijke signalen snel op waarde in te schatten, zorgen voor gemiste kansen. In de tijd van de spijkermachine kon gebrekkige communicatie nog als ‘externe’ schuldige aangewezen worden. Maar met het huidige internet en dito communicatiemogelijkheden bestaat de uitdaging juist uit het kiezen uit een oneindige hoeveelheid mogelijkheden. De huidige uitdaging is meer: welke belasting aan veranderingen kan de organisatie aan? Door alle aandacht voor veranderingen vergeten wij haast wat altijd hetzelfde blijft. Ook dit is van belang, het biedt de organisatie houvast en een referentiekader voor een goede omgang met elkaar. De oudste geschriften gaan ook over samenwerking, verdeling van de welvaart, politiek, ruzies, etc. Kortom alles wat ons nu ook motiveert, niets nieuws onder de zon.

In 2012 werden bij Krehalon de alarmbellen geluid. Het aantal klachten van klanten nam gestaag toe. Een onaangename constatering omdat het bedrijf nog maar twee jaar ervoor de kwaliteit een flinke boost had gegeven. Hoe had het nou kunnen gebeuren dat deze opleving slechts van korte duur bleek te zijn. Of nog belangrijker: hoe moesten ze er voor zorgen dat de volgende interventie een duurzamer resultaat zou gaan opleveren? Wij spraken hierover met Willem Dollekamp, Director Finance, Logistics en HRM van Krehalon. Iets meer over Krehalon Krehalon Industrie BV, zoals het bedrijf voluit heet, is opgericht in 1973 en gevestigd in Deventer. Het is een dochteronderneming van het Japanse bedrijf Kureha Corporation.

In haar Nederlandse productielocatie heeft Krehalon een compleet machinepark met moderne extrusielijnen, gebaseerd op onze eigen ontwikkelde technologieën voor een efficiënte productie van unieke producten. Verder kan Krehalon haar films, zakken en kunstdarmen voorzien van hoogwaardig drukwerk op een 10-kleuren flexo drukpers. Daarnaast verzorgt ze zelf het gehele voorbereidingstraject voor drukwerk, dat volledig digitaal is. Tevens kan het bedrijf ook zelf haar halffabrikaten ook tot eindproducten verwerken zoals films, zakken in verschillende soorten en het bewerken van kunstdarmen. Haar kwaliteit heeft Krehalon gewaarborgd in haar ISO 9001, BRC/IoP en ISO 14001 gecertificeerde kwaliteitssystemen. Golfbewegingen Het bedrijf was reeds eerder geconfronteerd met een toename in het aantal externe klachten. Dit leidde er in het jaar 2010 ertoe dat er een kwaliteitsproject werd gestart om deze negatieve trend bij te sturen. De kern van dit project bestond uit het opstellen van een Failure Mode Effect Analysis (FMEA) voor alle productieprocessen. Werkgroepen bestaande uit operators met

ondersteuning analyseerden alle processtappen. Op basis van de geconstateerde risico’s werden maatregelen ter verbetering bepaald voor twee aandachtsgebieden: techniek en organisatie. Krehalon werd hierin begeleid door een extern consultancy organisatie, FirmXperts. In 2011 werd het project van FMEA’s afgesloten. Het resultaat was positief. Een duidelijke verbetering van de kwaliteit, hetgeen zich ook manifesteerde in een afname van het aantal klachten. Tevens was het inzicht in de eigen processen verbeterd. Helaas lukte het Krehalon dus niet om deze ten positieve gekeerde trend vast te houden. Al redelijk snel nam het aantal klachten weer toe. Wellicht mede door een veranderende markt waarbij sneller een klacht wordt ingediend al dan niet met financiële doelen door de economische omstandigheden. Feit bleef dat het aantal klachten een ongewenste trend lieten zien. Opnieuw tijd voor actie dus. Toppen op het juiste moment Als sportman accepteert Dollekamp ups en downs. Na en moment van pieken is er altijd een moment van bijkomen. De boog kan niet altijd volledig gespannen staan. Aandacht zakt na verloop van tijd in en fouten slippen in het proces. Het is zaak om je hier niet door te laten verrassen, maar hier tijdig op in te spelen. Uiteindelijk is het doel dat de trend, met al haar ups en downs, naar boven gericht is. Overtuigd van de noodzaak om opnieuw in actie te moeten komen, heeft Krehalon vier aandachtspunten gedefinieerd. Op deze vier fronten wordt nu ingezet om te komen tot een duurzamere verbetering van productkwaliteit. De vier aandachtsgebieden zijn: 1. Verbetering van inzicht in normen. 2. Verbetering uitvoering kwaliteitscontroles 3. Verbetering kwaliteitsbewustzijn 4. Opnieuw invoeren van FMEA werkwijze

Willem Dollekamp, Director Finance, Logistics en HRM van Krehalon


Koers houden in de golven

13


insteek: ‘De controles zijn er om ons te helpen, niet om mensen af te rekenen. Uitgangspunt is dat iedere medewerker goede kwaliteit wil leveren. Het is aan ons als bedrijf om hem daartoe in staat te stellen’.

Kwaliteitscontroleur Bert Kolenbrander overlegt met een Operator Verbetering van inzicht in normen Wat is het vereiste kwaliteitsniveau en wat zijn de te hanteren toleranties. Door meer duidelijkheid hierin te creëren wordt een betere toepassing verwacht. Verbetering uitvoering kwaliteitscontroles Door de introductie van een extra steekproefsgewijze controle door een kwaliteitscontroleur wordt een directe terugkoppeling aan de operators mogelijk gemaakt. In tegenstelling tot productieorders waarvan afwijkingen via klachten van klanten gemeld worden, weten operators zich bij deze directe terugkoppeling nog wel vaak goed te herinneren wat de omstandigheden waren die er uiteindelijk toe geleid hebben dat de afwijking kon ontstaan. Op deze wijze wordt er meer lering uit afwijkingen getrokken.

14

Het invoeren van deze controles betekent echter niet dat de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het geproduceerde product bij een kwaliteitsafdeling komt te liggen. De operator blijft hier verantwoordelijk voor. De controles zijn meer een hulpmiddel om tot verbetering te komen. ‘Controleren we de juiste dingen en doen we de controle goed?’, dat is de hamvraag waar de extra controle zich op focust. Willem Dollekamp benadrukt deze positieve

Verbetering kwaliteitsbewustzijn Om als organisatie continu producten van een juiste kwaliteit te kunnen leveren is een juiste kwaliteitsbewustzijn bij alle medewerkers van essentieel belang aldus Willem Dollekamp. ‘Het is ons doel om een aanspreekcultuur op basis van rationaliteit te creëren. Het normaal te zijn dat mensen elkaar aanspreken op de geleverde kwaliteit’. Een kanttekening die Dollekamp hierbij wel plaatst is dat het aanspreekgedrag gericht is op op visueel waarneembare afwijkingen. ‘Je kunt operators niet aanspreken op kwaliteitsaspecten waar ze geen invloed op hebben. Denk hier bijvoorbeeld aan visueel niet zichtbare aspecten als gevolg van de door R&D gekozen samenstelling van het kunststof’, aldus Dollekamp. Elkaar aanspreken op kwaliteit is niet altijd zo vanzelfsprekend Tevens zijn alle medewerkers beoordeeld op kwaliteitsbewustzijn op een schaal van 1 tot 5, variërend van ‘onvoldoende’ tot ‘uitstekend, een voorbeeld voor anderen’. Vervolgens is het doel gesteld om iedere medewerker minimaal op niveau 3 van kwaliteitsbewustzijn te krijgen. Deze positieve benadering is goed opgepakt door het middenmanagement. Er zijn diverse initiatieven en oplossingen spontaan naar boven gekomen. Zo stelde een teamleider zelfstandig een nadere uitwerking van de beoordelingssystematiek op. Paste deze toe op zijn eigen medewerkers en deelde de uitkomst met zijn collega’s. Door concreet de aspecten in beeld te brengen die bepalend zijn voor iemands score, wordt ook direct duidelijk gemaakt waar de verbeterpotentie bij de mensen ligt. Om deze verbetering te bereiken worden opleidingen trainingsplannen opgesteld en ten uitvoer gebracht. Ook worden zogenaamde ‘ster-spelers’ als mentor gekoppeld aan collega’s die zich willen verbeteren.

wekelijkse kwaliteitsmeetings waarbij hij samen met o.a. de productieleiders, kwaliteitsmanager en kwaliteitscontroleur oog houdt op de bewaking van de voorgang en effectiviteit van hun aanpak. ‘Ten tweede moeten we oog houden voor de menselijke kant van kwaliteitsmanagement. Kwaliteit wordt niet bereikt met procedures en systemen. Natuurlijk kunnen dergelijke zaken zeer waardevol zijn. Dan denk ik bijvoorbeeld aan de FMEA’s die we weer actief onderhouden. Maar kwaliteit wordt met name bereikt door de kennis en kunde van je mensen. Iedere goede medewerker streeft naar een hoge kwaliteit. Als wij als organisatie ze daarbij kunnen helpen, zijn we tot grootse dingen in staat.’

Ageeth Kruk

Wilbertstraat 3, 7556 WH Hengelo

schrijven en redigeren

(074) 290 92 76, (06) 11 41 58 21


Koers houden De vernieuwde aanpak op het gebied van kwaliteit begint zijn vruchten reeds af te werpen. Echter, hoe wordt nu voorkomen dat eenzelfde golfbeweging wordt doorlopen als werd gedaan in de voorliggende jaren. Hoe verbeter je je als organisatie, ondanks de toppen en dalen die je hoe dan ook altijd zult meemaken. We stelden Willem Dollekamp deze vraag. ‘Twee zaken zijn van essentieel belang om te voorkomen dat we weer terugvallen’, aldus Dollekamp. ‘Ten eerste moet het hoger management altijd actief betrokken blijven bij het onderwerp. De directie moet het belang onderkennen en hier bewust tijd en energie in willen steken.’ Zo neemt Willem Dollekamp persoonlijk deel aan de

[email protected] www.tekstbureau-tussenhaakjes.nl

15


16

Met de oud- voorzitters komt de geschiedenis van de KKT in beeld Door Ab Meirik De deelnemers van de KKT en IKT, die de jubileumbijeenkomst hebben bijgewoond, zullen ze misschien hebben gesproken of op de eerste rij in de Agorazaal hebben zien zitten. Aanwezig waren de acht oud-voorzitters / ereleden, die op onze uitnodiging konden ingaan. Voorafgegaan aan de middagbijeenkomst zijn ze ontvangen door het bestuur om tijdens een gezamenlijke lunch te kunnen bijpraten en met plezier oude herinneringen op te halen.  Aansluitend is men gezamenlijk naar de Agorazaal van het Vrijhof Cultuurcentrum gegaan. Erelid Gerrit Smeitink was op 23 augustus 1972 de eerste dagvoorzitter van de oprichtingsvergadering. Het initiatief voor de bijeenkomst was van de Kwaliteitsdienst voor de Industrie (KDI) uit Rotterdam. Namens de KDI had Rob Knaapen contact met hem opgenomen als Hoofd Kwaliteitsdienst van de Kon. Machinefabriek Stork & Co. Naast Stork waren ook kwaliteitsfunctionarissen van Reobijn uit Hengelo, de Kon. Nederlandse Zoutindustrie Hengelo, Tedeco Deventer, Heemaf Hengelo, Vredenstein Enschede, Hatema Texoprint Boekelo aanwezig en er was bericht van verhindering van Texas Instruments Almelo en Dikkers &Co Hengelo. Rob Knaapen hield een inleiding over het doel van kwaliteitskringen om gezamenlijk de kwaliteitsproblemen van en met elkaar te bespreken. Bovendien elkaars werkwijzen op kwaliteitsgebied te bestuderen. Na een discussie werd unaniem besloten de Kwaliteitskring Twente op te richten. De afspraak was maandelijks (met uitzondering van de zomermaanden) bij elkaar te komen op de verschillende bedrijven en de gastheer zou dan tevens als (dag)voorzitter optreden en bij toerbeurt zou door een van de deelnemers een verslag van de ervaringen worden geschreven. Na vier jaar zo met elkaar ervaringen te hebben uitgewisseld, is tijdens een bijeenkomst in mei 1976 bij Philips Almelo, (Henk Nijman had een presentatie over Kwaliteitskosten gehouden) een besluit genomen om de Kwaliteitskring Twente te laten groeien! Er kwam behoefte aan een bredere aanpak in de regio Twente. Om dit te bereiken werd een vaste voorzitter en een secretaris / ‘strijdkasbeheerder’ benoemd, met de opdracht meer bedrijven bij de Kwaliteitskring Twente te betrekken. Jan van Beek, Quality Control Manager van Polaroid Enschede, was bereid de vaste voorzittersfunctie op zich te nemen. Op korte termijn werd een bijeenkomst uitgeschreven waar zoveel mogelijk bedrijven werden aangeschreven. Het resultaat was een overvol Ontvangstcentrum van Stork aan de Parallelweg in Hengelo. Voorzitter Jan van Beek hield een inleiding over het

belang van kwaliteitszorg voor de regio Twente, die veel discussie opriep. Uiteindelijk bleek het idee bij een aantal aanwezigen aan te slaan, met name om mogelijkheden te creëren van elkaar te kunnen leren.  Het ledenbestand van de KKT ging groeien! Om kennis van achtergronden over kwaliteitszorg op te doen in de vorm van cursussen was Twente aangewezen op de KDI te Rotterdam. Om ‘de drempel te verlagen’ en om op reis– en verblijfkosten te kunnen besparen, werd besloten om vanuit de KKT een Commissie Opleidingen te benoemen. Met Ad de Heer, Henk Nijman en Gerrit Smeitink sloeg dit direct goed aan. Jan van Beek had nog een plan: de KKT moest als vereniging notarieel worden geregistreerd, en toen dit op 1 december 1978 was gerealiseerd, stond ‘de KKT’ op de kaart. Ad de Heer,Hoofd Kwaliteitszorg bij Nijverdal ten Cate in Nijverdal, (daarvoor Philips Eindhoven) was heel actief in de Commissie Opleidingen. Na ‘enige aandrang’ was Ad bereid het voorzitterschap in 1979 over te nemen van Jan van Beek en Ad heeft de KKT tot 1981 als voorzitter gediend. Veel is er onder zijn leiding tot stand gekomen, vooral op het gebied van opleiding en training van medewerkers van de bedrijven die lid waren van de KKT. Van 1981 tot 1984 is Jan Roelofs de voorzitter geweest. Ondanks de inspanning van Jan om ‘de vaart er in te houden’ kwamen er wat spanningen in de vereniging. De baten van de Commissie Opleidingen staken schril af tegen de ‘strijdkas’ van de algemene middelen. Men kwam er met elkaar over de bestemmingen niet uit. Het gevolg was dat het bestuur toen is afgetreden. Richard Stoltenborg van Hollandse Signaal Apparaten, werd bereid gevonden de lopende zaken tijdelijk waar te nemen en een nieuw bestuur te vormen. De contacten die er steeds waren met de Universiteit Twente hebben er toe geleid dat Wim During van de UT bereid was om in 1984 het voorzitterschap van het nieuwe bestuur op te pakken. De KKT kon weer verder. Regelmatig waren er weer bijeenkomsten waar ervaringen werden uitgewis-


uitgebreid tot 6 personen met de voorzitters van de verschillende commissies van de KKT. Tien jaar heeft Harry de functie met veel enthousiasme vervuld, tot nu toe de langste periode van alle voorzitters. In het jaar 1997 bestond de KKT 25 jaar! Het werd groots gevierd met het theaterstuk ‘Klanten klagen niet…, zij zappen’. Mede door de extra voorstellingen voor een aantal bedrijven met hun relaties werd het een groot succes, ca. 2.500 mensen hebben de voorstellingen bijgewoond. Van 2005 tot 2007 is Kees Looijenga als voorzitter opgetreden, in die tijd was Kees in dienst bij Thales Hengelo. Al gauw werd Kees betrokken bij de reorganisatie van Thales. Door de drukke werkzaamheden hiermee en de opbouw van het huidige Norma moest Kees besluiten de taken bij de KKT over te dragen aan zijn opvolger. Rick Middel, nog bezig met afstuderen aan de Universiteit Twente, was bereid de voorzittersfunctie van Kees over te nemen. Bij het 35- jarig bestaan werd uitgebreid stilgestaan met een bijeenkomst in het FC Twente stadion. Drie bekende ondernemers uit Twente, t.w. Joop ter Haar van OAD, Bart Jan Krouwel van de RABO Bank en Hennie van der Most hielden een inleiding. Daarna kon de zaal reageren op de standpunten, waar veel gebruik van werd gemaakt. Na de afronding van zijn studie heeft Rick een functie aanvaard in Zweden, waardoor in 2009 opnieuw naar een nieuwe voorzitter moest worden gezocht. Henk Groefsema, destijds voorzitter van de Commissie Promoting, was bereid tijdelijk als interim voorzitter op te treden tot onze huidige voorzitter Roel Schuring in 2010 beschikbaar kwam om de functie tot en met heden op zich te nemen. De oud- voorzitters waren na de bijeenkomst unaniem van mening dat ze genoten hadden van de hereniging en wensten de KKT veel succes bij de voortzetting van het uitdragen van haar Op de foto van links naar rechts: Henk Groefsema, Gerrit Smeitink, kwaliteitsmissie in Martien Pot, Ad de Heer, Jan van Beek en Wim During. de regio. (Harry Minkhorst en Kees Looijenga waren bij het maken van de foto vanwege andere verplichtingen al vertrokken) Ab Meirik.

seld en bedrijfsbezoeken georganiseerd. Na 4 jaar heeft Wim de voorzittershamer neergelegd en aan zijn opvolger overgedragen. Erelid Martien Pot, die vanaf de oprichting al bij de KKT betrokken was, heeft de volgende 4 jaar voor zijn rekening genomen. Een periode waarin de KKT ook veel bekendheid kreeg door de invoering van de Twente Quality Award. Een initiatief dat samen met de IKT en de Kamer van Koophandel was genomen. Uitgangspunt was om bedrijven die daaraan wilden meedoen te beoordelen op de beschrijving van hun kwaliteitswaarborgsysteem. Aan de mate van overeenkomst met de praktische toepassing was een puntensysteem gekoppeld en zo werd jaarlijks bij voldoende score de beste beloond met de Twente Quality Award. Wim Lokhorst, hoofd Kwaliteitszorg en Personeelszaken bij Stork Plastics Machinery, heeft de voorzittersrol van 1992 tot 1995 op zich genomen. Een periode waarin het verenigingsleven van de KKT rustig voortging. Harry Minkhorst, had in zijn functie van Kwaliteitsmanager bij de voormalige melkfabriek Ormet in Enschede, de KKT bij een bedrijfsbezoek ontvangen en daar was ‘wederzijds wat blijven hangen’. Hij werd voorzitter van de KKT Programma Commissie. Na zijn aanstelling als Kwaliteitsmanager bij Stork Ketels, werd hij benaderd door Wim Lokhorst om zijn functie van voorzitter over te nemen. Harry heeft dit met plezier gedaan. Het bestuur was inmiddels

17


Verslag van het Jubileumcongres van de KKT

De mens, vertrouwen, efficiëncy, veiligheid, creativiteit. Het was een gevarieerd beeld van kwaliteitsmanagement dat werd geschetst op het 40-jarig jubileum van de Kwaliteitskring Twente. Met de presentaties van de heel diverse gastsprekers kregen de bezoekers een boeiende, soms kritische, maar zeer inspirerende middag voorgeschoteld. En dat had men gewaardeerd, zo konden we na afloop tijdens de borrel optekenen.

Welkom ‘40 jaar Kwaliteitskring Twente. Je denkt, dan ben je wel een keer klaar. Maar dat ben je nooit als het om kwaliteit gaat.’ Met deze woorden opende dr. ir. Roel Schuring, voorzitter van de Kwaliteitskring Twente de jubileumbijeenkomst. Verheugend vond hij dat het ledental van de KKT stabiel is gebleven en de laatste jaren zelfs is toegenomen. Schuring zei dat de kern van de KKT-activiteiten nog steeds het delen van ervaringen en het bevorderen van kwaliteit is. Deze bijeenkomst was daarvan een goed voorbeeld. Hierna ging Schuring in op wat hij onder kwaliteit verstaat. Zijn conclusie was dat het gaat om de klant, maar dat ook het geheel moet kloppen. ‘Je bent pas een kwaliteitsorganisatie als je alle delen verbindt.’ Voordat Schuring het woord gaf aan de eerste gastspreker nodigde hij de toehoorders uit tot het op een hoger plan brengen van het management van de organisaties in de regio. ‘Opdat de organisaties beter kunnen overleven en de medewerkers meer plezier in hun werk hebben.’ ‘Het gaat om de klant, maar daarnaast moet het geheel kloppen.’ Roel Schuring, voorzitter Kwaliteitskring Twente

18

Een andere bril Ir. Ben Admiraal, directeur van Yalp, sportleverancier van speel- en speeltoestellen, beet het spits als gastspreker af. Hij ging in op vier andere beelden van kwaliteit dan de bekende kwaliteitsbegrippen (ISO, DEMING) die vanuit de zaal werden genoemd. ‘Het meest belangrijke als het om kwaliteit gaat, is de mens’, hield Admiraal zijn toehoorders voor. ’Kwaliteit richt zich nog te vaak op de systemen en minder op de mens. Het eten kan nog zo goed zijn in een restaurant, maar hoe wordt er bediend? Die aardige, attente serveerster maakt dat jij je het restaurant zult blijven herinneren.’ Na het eerste beeld van de mens vertelde Admiraal dat in zijn visie kwaliteit te vaak gericht is op het ‘wat’ terwijl het ‘waarom’ vaak veel krachtiger is. Verder vond hij kwaliteitsmanagement te vaak gericht op ‘de weg’ in plaats van op het ‘doel’, wat effectiever is. Na een prachtig filmpje over jongeren in Azië die op een onmogelijke plaats een voetbalveld creëerden en het schopten tot tweede in de landelijke competitie rondde Admiraal zijn presentatie af met een oproep. ‘Kwaliteit is vaak een afspiegeling van onze zesjescultuur. Gemiddeld is niets. Focus op waarin je goed bent. En vooral: wees bijzonder, verras, betrek je gevoel erbij.’ ‘Het eten kan nog zo goed zijn in een restaurant, maar hoe wordt er bediend?’ Ben Admiraal, directeur Yalp

‘Het is de kunst om gedeelde waarden te vinden.’ Wim van Harten, voorzitter RvB NKI Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis

ROME Na de koffie, thee, petitfour of een lekkere plak krentenwegge was het tijd voor de tweedeprijswinnaar Business Improvement Manager 2012, drs. ing. Albert van Winden, directeur van Twente Milieu. Hij nam de luisteraars mee naar zijn ultieme droom: een afvalloze maatschappij in 2030, een maatschappij waarin grondstoffen worden gered en afval wordt verbrand. Synoniem voor deze maatschappij, ofwel een schoon, gezond en fris Twente, is ROME. Dat begrip staat voor revolutie, ondernemerschap, meerwaarde en efficiency. Twente Milieu wil in 2030 uitblinken in ROME. Van Winden: ‘Twente Milieu wil, kan en moet innovatief zijn, kwalitatief duurzaam, een voorloper in de branche, maatschappelijk betrokken en zichtbaar in de markt.’ Enkele voorbeelden van hoe Twente Milieu dit invult zijn: de Twente Milieu app (Albert van Winden: ‘Nu hoeft u niet meer uit het raam te kijken welke container ook al weer aan straat gezet moet worden’), de samenwerking met basisscholen, het ‘Nieuwe rijden’ en dynamisch inzamelen. Van Winden wees de zaal erop dat efficiency bij ROME op de laatste plaats staat. ‘Onze focus ligt op dienstverlening. Bij de keuze tussen vernieuwend product of dicht bij de klant staan, hebben we gekozen voor betekenisoptimalisatie. Efficiency en liefdevolle zorg staan ver uit elkaar.’ Van Winden eindigde met een filmpje over de terrasscene uit de theatershow van cabaretier Lebbis die het onderwerp klantbeleving treffend illustreert.


Value for patients De volgende spreker van de middag, prof. dr. Wim van Harten, belichtte totaal andere aspecten van kwaliteit. Van Harten is voorzitter van de RvB van NKI Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis Amsterdam en hoogleraar Kwaliteitsmanagement in de zorg. De zorgsector staat voor grote uitdagingen waarbij het niet eenvoudig is om antwoorden te vinden. De vele vragen die na afloop uit de zaal kwamen, onderstreepten dit. Van Harten schetste de veranderende externe omgeving waarin de ziekenhuizen zich bevinden. Van een flexibel kostenplafond (12% BNP) gaat het geleidelijk naar een hard plafond (18% BNP) in 2020-2030. ‘Er komt een nog veel sterkere druk te staan op efficiency en efficiënt organiseren (processen)’, aldus Van Harten. ‘Kwaliteit en veiligheid worden onderdeel van de onderhandelingen terwijl patiënt en maatschappij steeds hogere eisen stellen.’ Van Harten stelde dat de ziekenhuisorganisaties moeten gaan kantelen om echte ‘value for patients’ te realiseren. De vraag is wat daaronder moet worden volstaan. Een ontwikkeling die al gaande is, is dat alle grote ziekenhuis gaan afzien van de huidige vakgerichte silo’s. Volume en focus worden de organisatieprincipes voor kwaliteit en efficiency. Een andere belangrijke ontwikkeling heeft te maken met veiligheid. Dit hangt samen met dat mensen ouder worden waardoor het aantal kwetsbare patiënten toeneemt. Ook de technologische ontwikkelingen nemen toe. Er komt meer kennis, wat leidt tot meer differentiatie en meer afstemming en overdracht. Een en ander gaat zich uiten in meer prospectieve risico-analyses, audits, een open ‘blame’ cultuur, goed leiderschap en voorbeeldschap. Na afloop werd de vraag gesteld wat volgens Van Harten de grootste obstakels waren voor efficiënt en effectief werken. ‘De balans tussen professioneel werken en verbeterkennis. Hoe traditioneler men daarin zit, hoe moeilijker. Het is de kunst om gedeelde waarden te vinden.’

‘Efficiency en liefdevolle zorg staan ver uit elkaar.’ Albert van Winden, directeur Twente Milieu

19


Puzzelstukjes Als een ouderwetse regent, zo introduceerde drs. Ank Bijleveld-Schouten zichzelf, vertelde de CvK van Overijssel haar verhaal van papier. Dat maakte haar presentatie er niet minder interessant om. ‘Als het gaat om betere kwaliteit van de overheid, dan is de sleutel daarvoor groei van het vertrouwen’, betoogde Bijleveld. Onderzoek had aangetoond dat men de Nederlandse bestuurders als de minst geloofwaardige beroepsgroep beschouwde (en artsen en onderwijzers als de meest geloofwaardige). Om het vertrouwen te herstellen, is voorbeeldgedrag essentieel, moet de overheid flexibel optreden, een netwerk- en verbindende bestuursstijl hanteren en leren van andere beroepsgroepen. Het bestuur van de toekomst dient zich te kenmerken door een burgergerichte houding. Als het om kwaliteit gaat, komen de 4 K’s in beeld: kroeg, kantine, kapper en kerk. Belangrijk is om daar goed te luisteren. Bijleveld vertelde dat vertrouwen wordt ontwikkeld door meer samenwerking tussen ambtenaren, burgers en ondernemers. ‘De overheid, dat zijn we allemaal. Elke partij heeft een stukje van de puzzel in handen.’ Vertrouwen betekent ook loslaten. Bijleveld: ‘Extra regels en controles is niet effectief. Controle is goed, maar vertrouwen is beter. Dat moet er meer en meer komen. Maar, maakte zij als kanttekening, ‘dat valt niet af te dwingen of te sturen. De rol van de overheid moet zijn luisteren, faciliteren, stimuleren en verbinden.’ ‘Controle is goed, vertrouwen is beter.’ Ank Bijleveld-Schouten, Commissaris van de Koningin in Overijssel

20

Shift happens ‘De strijd om de toekomst is net begonnen. We zitten in een reset; we gaan naar een economie van het genoeg. Transitie is ook spiritueel. Shift happens.’ In de slotpresentatie van de middag van trendwatcher en auteur drs. Adjiedj Bakas vlogen de fraaiste oneliners over het podium. Serieus bedoeld, maar soms ook cynisch, bij tijd en wijle zelfs hilarisch. Het leidde tot veel gelach in de zaal. Bakas schetste in zijn multimediale presentatie beelden van de toekomst. Hoopvolle beelden die vele kansen lieten zien voor wie ze durft te grijpen. Bakas: ‘De toekomst is niet voor bange mensen.’ Drie trends die van invloed zijn op kwaliteitsmanagement stipte Bakas aan. De eerste was het verschuiven van het

schildpadkapitalisme (tot 1492) naar erectiekapitalisme (tot nu) naar biokapitalisme. We gaan naar kleinere verbanden, meer efficiënt, meer duurzaamheid, planten en bacteriën worden steeds vaker grondstof voor allerlei producten. De tweede trend is dat outsiders de insiders in iedere branche veranderen. Bakas: ‘Creativiteit is een menselijke eigenschap en belangrijk voor kwaliteit. We moeten de gekte meer stimuleren.’ De laatste trend heeft te maken met demografische revoluties in combinatie met gebruikmaking van big data. Bakas vertelde dat er nieuwe verdienmodellen zullen ontstaan. In de toekomst is hightec gekoppeld aan superpersoonlijke service. Een filmpje over hoe in de toekomst een lening wordt afgesloten (met koppeling van mobiele telefoons), illustreerde deze laatste trend. ‘De toekomst is niet voor bange mensen.’ Adjiedj Bakas Collegereeks ‘We hebben vanmiddag enorm veel nieuwe dingen gehoord en inspiratie opgedaan. We hebben gezien dat kwaliteitsmanagement een heel breed gebied is’, zo vatte Roel Schuring om 18.00 uur de bijeenkomst kernachtig samen. Nadat hij vervolgens de sprekers de bloemen had overhandigd en het fotomoment was geweest, nodigde hij tot slot een ieder van harte uit voor de volgende jubileumactiviteit: een zevendelige reeks masterclasses ‘Kwaliteit voor Twente’. Hierna bleven vele bezoekers onder het genot van een hapje nog een tijdje napraten. Waaronder Inge Geerdink, Quality assurance manager bij Twence. Zij vertelde: ‘Ik vond het een verrassende, inspirerende middag. Met name dat er zulke verschillende sprekers waren die vanuit verschillende invalshoeken kwaliteit belichtten. In organisaties heeft kwaliteitsmanagement soms een stoffig imago, maar dat zag je hier absoluut niet.’ Sermir Mimaroglu, Group Leader Business Improvement bij Siemens merkte op: ‘De KKT-middagen zijn altijd interessant. Vandaag vond ik vooral de laatste presentatie bijzonder leuk. Die zette me wel aan het denken. Wat gaat er in de toekomst allemaal gebeuren?’ Masterclasses ‘Kwaliteit in Twente’ Als vervolg op het jubileumcongres organiseert de KKT een zevendelige masterclassserie ‘Kwaliteit in Twente’. Meer informatie vindt u op de website.

Door Johan Zemansky In het 4e kwartaal 2011 is mij door het bestuur van de KKT gevraagd om een commissie te formeren van KKT leden die het 40 jarig jubileum zou kunnen gaan organiseren. Het vinden van actieve vrijwilligers is niet altijd eenvoudig, zeker voor een jubileum, wat best een grote inspanning vraagt. Mijn ervaringen met het organiseren van het 35 jarig jubileum kwamen daarbij goed van pas en zo formeerde zich een groep bestaande uit leden van de programmacommissie (2), de redactiecommissie (1), de opleidingscommissie (1) en, na enig lobbywerk, ook 2 nieuwe activisten. Daarmee was de jubileumcommissie, of JubCom, een feit. Tussen 7 februari 2012 en 18 februari 2013 is de Jubcom zeker 20 maal bij elkaar geweest. Er werd een prima locatie gevonden in een buurthuis in Hengelo waar de kosten laag waren, de koffie goed en de medewerking groot. Maar ook het aantal sub-overleggen, telefoongesprekken en e-mail verkeer om alle afspraken uit te voeren mogen niet worden vergeten. De commissie bleek in ieder geval goed samen te kunnen werken en de sfeer was goed, evenals de inzet. De datum van het jubileum diende midden in het seizoen 2012-2013 te worden gepland. Omdat er nog geen concrete plannen waren, en ook onduidelijk was hoe groot en divers het publiek zou zijn, was deze start-periode best moeilijk. Uitganspunt was dat de commissie een middagen avondprogramma zou organiseren. Op het 25-jarig KKT jubileum was het theaterstuk ‘Klanten klagen niet, zij zappen’ van een Belgische theatergroep een groot succes. En omdat dit theaterstuk opnieuw in productie zou gaan leek het ons een prima idee om dit wederom in Twente te organiseren. Na een bezoek aan een tryout in Kortrijk bleek echter dat deze uitvoering een sterk afgeslankte versie was van 15 jaar geleden en absoluut niet meer de kwaliteit had zoals we die kenden. Dus op zoek naar een andere mogelijkheid voor de avondvulling. Parallel aan het vinden van inhoud bleek de overgang van het middagprogramma naar een avondprogramma op veel organisatorische problemen te stuiten rond de catering. In goed overleg met het bestuur heeft de commissie zich toen helemaal gericht op het middagprogramma in de vorm van een congres. Voor een locatie was reeds gekeken naar de mogelijkheden bij het Rabotheater in Hengelo. Nu besloten was om ons te beperken tot een congres kwamen ook andere locaties in beeld. We zochten een locatie in Twente, met goede uitstraling en bereikbaarheid. Gekozen is voor de Agorazaal op de Universiteit Twente. Deze keuze hield wel in dat het aantal deelnemers maximaal

300 zou kunnen zijn en dat leek een goede keuze, op basis van ervaringen en aantal van uitnodigingen bij KKT-, IKT-en TKT-leden. Dus een prima alternatief. Bij het organiseren van een congres met sprekers is het belangrijk dat er mensen zijn die een goed netwerk bezitten. Zowel bij ons bestuur als bij de commissieleden konden we hiervoor terecht. Er werden een aantal deuren voor ons geopend waarna de commissie e.e.a. verder kon uitwerken. Vanaf het moment dat de sprekers bekend waren en definitief hadden toegezegd kreeg het programma enige vorm. Om interesse te wekken vond de commissie een mooie uitnodiging qua lay-out, met KKT kleuren etc., belangrijk en hierin is dan ook veel energie gestoken. Ook de organisatie m.b.t. de catering, aankleding van de zaal, geluid en overige voorzieningen hebben veel tijd en energie gevergd van de commissieleden.


Organisatie van het 40 jarig KKT jubileum op 28 febr. 2013

De commissie-leden trokken in teams van twee ten strijde om ieder een deel van het programma te organiseren. Dat bleek een prima aanpak. Een goede actielijst, die later werd aangevuld met een draaiboek, heeft veel voordelen opgeleverd en bleek voor iedereen een goed communicatiemiddel te zijn. Naast het middagprogramma is er tevens een gezamenlijke lunch vanaf 11.00 uur met de oud-voorzitters, ereleden en het huidige bestuur georganiseerd. Een van de taken was het vinden van sponsoren om de kosten van de organisatie te helpen dragen. Daarbij heeft het bestuur zijn inzet getoond en zijn Eaton, Siemens en de Rabobank, bereidt gevonden om voor dit KKT evenement een financiële bijdrage te leveren.

21


Wereldwijd succesvol met compressors en gasturbines voor de olieen gasindustrie

Hoogwaardig Hengelo Siemens staat wereldwijd bekend als een betrouwbare partner voor technische oplossingen van hoogwaardige kwaliteit. In Hengelo ontwikkelen zeer gespecialiseerde en hoogopgeleide engineers en servicetechnici al vier decennia lang complete oplossingen voor de exploitatie van olieen gasvelden. Kennis, ervaring, inzet en innovatiekracht. Dat zijn de ingrediënten voor het succes. Siemens Energy ontwerpt, bouwt en installeert hoogwaardige compressorinstallaties én draagt zorg voor onderhoud, reparatie en verbetering van bestaande compressors.

SIE Energy Adv Hengelo USletter.indd 1

22

Niet alleen de compressor zelf, maar ook de aandrijving – in de vorm van een gasturbine of elektromotor – en alle regelapparatuur produceert Siemens zelf. Daarmee is het één van ’s werelds grootste en meest innovatieve spelers op dit gebied.

Siemens Nederland N.V. Vestiging Oost Industrieplein 1 7553 LL Hengelo T 074 240 2000 [email protected] www.siemens.nl

Betrouwbaar en integer De vestiging in Hengelo is een betrouwbare en integere partner die meedenkt, flexibel is en zorgvuldig omgaat met milieu en productie- en klantgegevens. Van detailontwerp tot installatie on site. Kortom: een wereldwijd competence center voor de olieen gassector.

23-04-13 09:35

Met M-Files zijn alle documenten en gegevens aan elkaar verbonden in één enkel systeem, organisaties in staat stellende processen te optimaliseren en efficiency te verhogen terwijl de opvolging van compliance activiteiten en audit uitkomsten worden gestroomlijnd.

“We gebruiken M-Files zowel voor al onze specifieke ISO documentatie als ook voor onze de ontwerpen van onze producten.” Henrik Lyder, Directeur Bently Instruments.

meer informatie

www.mijn-dms.nl

M-Files helpt uw organisatie:

Praktische tools voor dagelijks kwaliteitsmanagement:

• Voldoe aan kwaliteitscertificatie vereisten (ISO 9000/9001, CE labeling, etc.).

• Eenvoudig te implementeren en te gebruiken. Door integratie in Windows is de interface direct bekend.

• Beheers documentatievereisten ter naleving van weten regelgeving. • Bereik een soepeler en efficiënter auditproces. • Beheers alle informatie met betrekking tot de productie van kwaliteitsinstensieve producten of diensten. • Reduceer risico’s inzake finaciën, niet gehaalde planningen, veiligheidsincidenten of reputatie.


M-Files is een kant en klare oplossing voor dagelijks document management

• Krijg controle over je gegevens. Eén centrale opslag van alle documenten en e-mails. • Een echte database engine. Combineert efficiënt documenten, procesinformatie en metadata. • Robuuste kant en klare functionaliteit. Uitgebreide oplossingen voor het beheren van kwaliteitsdocumentatie, taken, processen en verantwoordelijkheden.

M-Files M-Files wordt u aangeboden door Office in a Box Zweedsestraat 8A28, 7418 BG Deventer Phone: 0570 546 587| Fax: 0570 546 541 Email: [email protected] | www.oib4u.nl In samenwerking met Voortman Consultancy www.voortmanconsult.nl

23


24

Toen de uitnodigingen waren verstuurd kreeg de commissie een lang verwachte eerste reactie van het publiek op het geboden programma. De commissie had gehoopt in ieder geval 200 deelnemers te kunnen verwelkomen, echter is het deelnemersaantal blijven steken op ca. 140. Ook spijtig is dat van de 230 KKT leden er maar ca. 40% zich hebben aangemeld. Want je doet dit toch voor de leden. En we zouden best trots mogen zijn dat we als kwaliteitsvereniging 40 jaar bestaan. Maar alle reacties na afloop van het congres waren zeer positief en lovend. En dit heeft de jubileum commissie echt tevreden gestemd. Terugkijkend op het organiseren van dit lustrumfeest blijkt, door de complexiteit en de veelheid van aspecten die moesten worden geregeld om een kwalitatief goed congres te realiseren, dat je een jubileum commissie moet hebben die onder alle omstandigheden elkaar vertrouwt en steeds weer elkaar ondersteunt bij allerlei niet geplande uitdagingen.

Dit soort teams bestaan nog steeds, gezien de samenwerking maar ook de saamhorigheid en betrokkenheid die deze jubileum commissie heeft laten zien. Ondanks allerlei wisselende omstandigheden is een bijzonder mooi 40 jarig KKT jubileum gerealiseerd. De commissieleden die van begin tot eind hebben bijgedragen aan het organiseren van het jubileum zijn: Jaap Hekkema, Ab Meirik, Maarten Niele, Annemieke Post, Monique Smit-Hag, Ruud van der Woude en ondergetekende. Namens het KKT bestuur en mijzelf: bedankt voor deze mooie prestatie. Johan Zemansky, voorzitter Jubileum commissie

Het overgrote deel van beslissingen in organisaties worden genomen op basis van informatie, informatie die is opgeslagen in documenten en databases of voortkomen uit samenvattingen en rapportages. Het is dus niet vreemd dat het beheren van documenten en registraties verplichte onderdelen zijn van elk managementsysteem. Toch wordt er nog bij bedrijven beperkt aandacht aan gegeven. Is het een verplicht nummertje, een noodzakelijk kwaad, of toch niet? In mijn loopbaan van KAM-assistent tot Manager QHSE en nu zelfstandig adviseur en interim manager in dit vakgebied, heb ik altijd te maken gehad met documentmanagement. Ik heb bij diverse bedrijven gezien hoe op verschillende wijzen invulling aan dit onderwerp wordt gegeven. Eén van de meest opvallende overeenkomsten is het beperkte niveau van documentmanagement. Zou het te maken hebben met het feit dat documentmanagement pas op de agenda komt te staan in verband met een implementatie van een norm zoals ISO 9001? Of komt het doordat de norm documentmanagement verplicht oplegt aan organisaties. Vanuit die scope wordt er vervolgens naar documentmanagement gekeken. Het wordt gezien als een hulpmiddel voor het (kwaliteits)managemantsysteem, niet meer en niet minder. Bij deze benadering komt vaak de nadruk te liggen op regeltjes, bijvoorbeeld met betrekking tot de lay-out van procedures en het autoriseren van wijzigingen. Natuurlijk moeten deze zaken geregeld zijn, echter door deze focus wordt vaak voorbij gegaan aan de grote potentiële toegevoegde waarde die een goed opgezet en geïmplementeerd documentmanagementsysteem kan hebben voor een organisatie.

Ziet de organisatie een lage toegevoegde waarde van documentmanagement, dan leidt dat tot een lage prioriteit en weinig draagkracht. Het gebrek aan draagkracht kan ertoe leiden dat het documentmanagementsysteem niet effectief werkt. Dit zal vervolgens een negatieve weerslag hebben op het (kwaliteits)managementsysteem dat ondersteund had moeten worden. Om in deze situatie de documenten en registraties te beheren moet er veel energie en tijd in gestoken worden, ten koste van zowel de organisatie als ook het draagvlak voor documentmanagement.

Jeroen Voortman. Jeroen is actief als zelfstandig consultant en interim manager onder de naam Voortman Consultancy en werkt samen met partner Office in a Box uit Deventer samen aan de integratie van documentmanagementsystemen en kwaliteitsmanagementsystemen.


Documentmanagement

Er zijn gelukkig ook voldoende voorbeelden waarbij de aanpak van documentmanagement significante voordelen hebben opgeleverd. Het kan een organisatie helpen bij het verbeteren van de dienstverlening, het verhogen van de efficiency en het voldoen aan strenge eisen zoals bijvoorbeeld SOX (Sarbanes-Oxley). Om dit te bewerkstelligen dient documentmanagement volwaardige aandacht te krijgen. Mijn advies is: bekijk documentmanagement binnen een breder kader dan alleen de ISO 9001 norm. Bepaal wat de behoeften van de organisatie zijn en hoe

25


documentmanagement deze kan ondersteunen. Circa 80%, zo niet meer, van de kennis in organisaties is opgeslagen in de vorm van documenten (zowel digitaal als analoog). Het verwerken van al deze documenten slokt een substantieel deel van de totale bedrijfskosten op. Maar nog belangrijker is dat een niet efficiënt en effectief documenten- c.q. informatie beheersysteem in hoge mate de in- en externe communicatie ondermijnt waardoor de productiviteit in negatieve zin wordt beïnvloed. Een optimale beheersing van de docu menten(stroom) betekent daarentegen een verlaging van de kosten voor distributie en archivering, een snelle(re) toegankelijkheid tot alle bedrijfsdocumentatie en een productiviteitsverhoging op de werkplek.

26

Effectief documentmanagement In de praktijk blijkt dat vrijwel elke organisatie moeite heeft haar documenten en documentenbeheer efficiënt te managen. Bij slechts een handjevol bedrijven kan er inmiddels gesproken worden van een professioneel documentenbeleid.

Een belangrijke overeenkomst tussen de organisaties die succesvol hun documentmanagement verbeterd hebben, is het feit dat ze gebruik hebben gemaakt van een ICT pakket. Met de juiste documentmanagementoplos sing hebben organisaties veel meer mogelijkheden dan voorheen toen ze nog werkten met een papieren systeem of een standaard PC folder structuur. Effectieve document management maakt het voor medewerkers mogelijk om: • snel het juiste document uit talloze documenten in het hele bedrijf te vinden; • altijd toegang te hebben tot actuele bestanden, ook vanuit huis of onderweg; • verwarring over actuele bestandsversies, overschreven wijzigingen en verkeerd opgeslagen bestanden te voorkomen; • informatie met andere medewerkers, partners en klanten (vertrouwelijk) te delen; • te beschermen tegen ongewenst dataverlies door middel van automatische back-ups van digitale inhoud.

jaargang 26 • themanummer 2013 • Het kwetsbare succes van Kwaliteits Management Besparing op tijd en kosten De verbeterde toegang tot correcte informatie is een voor de hand liggend voordeel van een goed opgezet documentmanagementsysteem. Toch zijn de meeste organisaties niet overtuigd van een gunstige kosten/baten-verhouding als het gaat om het implementeren van een ICT oplossing. Door de continu toenemende omvang van zakelijke documentatie, neemt de noodzaak om de juiste informatie op het juiste moment te kunnen vinden meer en meer toe. Documentmanagementsystemen op basis van een goed ICT pakket leveren informatie sneller en met meer precisie aan dan de traditionele archiefsystemen. Daarnaast is de kostprijs voor het aanleveren van de gezochte informatie lager dan wanneer deze gezocht en/of aangeleverd had moeten worden door een medewerker. Deze twee voordelen –besparing van tijd en verlaging van kosten– leveren rechtstreeks een bijdrage aan de doelstellingen van de meeste organisaties. Toch zijn er nog verschillende andere motieven voor bedrijven om een document-

management oplossing te implementeren. Velen zoeken naar efficiëntere documentbeheersing omdat dit wordt gezien als een bedrijfskritische activiteit. Een digitaal documentmanagementsysteem kan een effectieve oplossing bieden voor een aantal veel voorkomende problemen, zoals: • papieren en elektronische documenten verspreid over geografisch verspreide locaties; • inbreuken op de beveiliging van papieren documenten of elektronische bestanden; • inconsistente processen resulterend in een rommelige mappen, op verkeerde locaties opgeslagen bestanden of verwarring over versies; • overschreven revisies op documenten die door meerdere medewerkers benaderbaar zijn; • vertragingen of knelpunten in procedurele workflow. Naleving en verantwoording Alle bedrijven moeten voldoen aan de weten regelgeving. Algemene regelgeving, zoals vastgelegd in de gebruikersvergunning en het activiteitenbesluit of een ISO

27


normering, zoals ISO 9001. Maar er bestaat ook specifieke regelgeving met betrekking tot registraties en rapportages. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de Sarbanes-Oxley Act (SOX) voor financiële boekhouding. Deze verplichting doet de organisatie eerder overgaan naar een documentmanagementsysteem dan het hiervoor genoemde economische motief. Ziet de organisatie het als een verplichting dan wordt nog wel voor een handmatig systeem gekozen In deze gevallen is een significante inspanning en discipline vereist. Een digitaal documentmanagementsysteem stelt organisaties in staat om data te beheren in overeenstemming met de vereisten van weten regelgeving zonder hiervoor additioneel administratief personeel aan te hoeven trekken.

28

Een goed digitaal documentmanagementsysteem dat naleving van de weten regelgeving ondersteund, moet onder ander het volgende bieden:

• Automatische back-up en archiveringprocedures; • Een logboek en naspeurbaarheid van acties met bestanden; • Geautomatiseerde workflow-functies; • Template formulieren die voldoen aan de gespecificeerde regels. • Functionaliteit bieden zonder uitbreiding van personeel Ook organisaties die in niet-gereguleerde industrieën opereren, hebben te maken met situaties waarbij een optimaal beheer van documentatie en registraties gewenst is. Bijvoorbeeld in verband met het risico op een juridisch geschil met leveranciers, klanten of medewerkers. Beveiliging van bedrijfsinformatie Bedrijven implementeren server firewalls en antivirusprogramma’s om hun systemen en data te beschermen tegen mogelijke bedreigingen van buitenaf. Volgens het onderzoeksbureau Gartner zijn medewerkers van het bedrijf meestal de boosdoeners van ongeautoriseerde toegang (70% van de gevallen). Wellicht nog verontrustender is het feit dat juist incidenten met eigen werk-

Migratie naar een volledig digitaal systeem geeft bedrijven een platform om effectieve beveiliging van data te bewerkstelligen. Verhoogde efficiëntie en productiviteit De toegevoegde waarde van een goed document managementsysteem is evident. Er is in de regel een verbetering van de bedrijfsprestaties over de hele linie mogelijk. De toename van productiviteit en inkomsten wegen in de meeste gevallen ruimschoots op tegen de kosten van het systeem, inclusief de implementatie en de opleiding. Deze toegevoegde waarde is ook noodzakelijk om te kunnen bijdragen aan de draagkracht van het systeem binnen de gehele organisatie. Zodoende wordt de kans op een blijvend succesvolle implementatie verhoogd. Implementatie van een document managementsysteem De centrale vraag voor de meeste organisaties is niet of ze een documentmanagementsysteem moeten implementeren, maar welke applicatie ze hiervoor moeten kiezen. Welke bevat alle functionaliteiten die nodig zijn om een volledige naleving van de vereisten te bewerkstelligen. Welke levert de beste toegevoegde waarde ten opzichte van de kosten? Hoe effectief zal het systeem inpassen in het dagelijks werk van het personeel en integreren met bestaande systemen? Is het systeem niet te ingewikkeld of juist te simpel? Stappen voor succesvolle implementatie Er zijn uiteraard meer wegen die naar Rome leiden, maar hieronder staan de belangrijkste stappen die een organisatie moet doorlopen bij de implementatie.

Stap 1. Is uw organisatie klaar Is de organisatie, het bedrijf of bedrijfsonderdeel klaar om te veranderen. Het betreft niet alleen het aanpassen van een proces maar ook hoe mensen werken en waarom ze zo werken. Is er draagvlak binnen de organisatie. Stap 2. Waarheen We gaan er vanuit dat de organisatie de noodzaak ziet en bereid is veranderingen door te voeren. De vraag is dan in welke richten. Wat is de visie, wat is de strategie en als die er zijn, zijn ze dan voor iedereen even duidelijk. Stap 3. Technologie Inventariseer welke technologie al binnen de organisatie beschikbaar is. Soms is het aanpassen van bestaande systemen al voldoende. Dit zijn duidelijk taken voor de IT afdeling. Uiteraard is het niet aan de IT afdeling de behoefte te bepalen maar ligt dit bij de business managers. Stap 4. Stap voor stap Als eenmaal de doelstelling en het beginpunt is bepaald zal er ergens in de organisatie begonnen moeten worden. Als het goed is, is bij Stap .1 duidelijk geworden welke afdeling of onderdeel klaar is voor verandering of waar de meeste problemen liggen. Begin de implementatie in uw organisatie door te starten met een klein project in een afdeling waar een duidelijke behoefte ligt. Dit toont de voordelen van uw aanpak, van het systeem en zal bijdragen aan de acceptatie. Na een bepaalde periode zal het systeem probleemloos draaien en zijn vruchten afwerpen, dit is het punt waar het systeem stap voor stap per afdeling uitgebreid kan worden tot dat de hoofddoeleinden zijn behaald. Keuze uit bestaande systemen. Er bestaan diverse systemen waaruit gekozen kan worden. Wat voor u de beste oplossing is, wordt mede bepaald door de antwoorden die u heeft gegeven op de onderzoeksvragen zoals hierboven benoemd. Op de internetsite van Top Ten Reviews (www.toptenreviews.com) kunt u de uitslag van een recente vergelijking van de verschillende pakketten zien. Het is verstandig om u eerst goed te oriënteren en te laten adviseren alvorens u aan de slag gaat met de implementatie van een documentmanagementsysteem, opdat uw organisatie en het systeem zo optimaal mogelijk aansluiten op elkaar.


nemers zo’n 95% van de inbreuken omvatten, die leiden tot significante financiële verliezen voor bedrijven. Het plaatsen van bedrijfsdocumentatie in een papierloze gereguleerde (ict) omgeving is de beste methode om controle te krijgen over de interne beveiliging van gegevens. Bij het lekken van informatie denkt men vaak aan digitale informatie, maar nagenoeg de helft van de gemelde incidenten van ongeoorloofde toegang tot informatie hebben betrekking op papieren dossiers.

29


Met duurzame steun van Attero Energiek betrokken bij mens, milieu en maatschappij

Dag in, dag uit maken we bij Attero nieuwe grondstoffen en energie uit het afval van ruim zes miljoen Nederlanders. Duurzaam en innovatief. Zo winnen we plastics en metalen terug voor hergebruik. We zetten gft om in hoogwaardige compost. We wekken op verschillende manieren elektriciteit en warmte op uit afval. En we zijn ook nog eens de grootste producent van groen gas in Nederland. Het zijn slechts enkele voorbeelden van hoe wij samen met onze klanten milieudoelen verwezenlijken. Meer weten? Kijk op www.attero.nl.

30

Inleiding Tijdens de netwerkdag van vorig jaar hebben wij uitgebreid kennis gemaakt met de wereld van de kunstgrassen. Tijdens het bezoek aan Edel grass hebben wij de gehele productie in Genemuiden mogen aanschouwen. Aangezien MVO een terugkerend thema binnen de activiteiten van onze vereniging is, leek het ons interessant om in het kader van MVO, in dit artikel dieper in te gaan in de keten en levenscyclus van het kunstgras. Daarom hebben wij een van de drie verwerkers in ons land bezocht nl. de VAR in Wilp-Achterhoek bij Apeldoorn. Kunstgras is populair, niet alleen in de sport maar ook het veldje op het schoolplein, de groenstrook van het bedrijventerrein en zelfs de tuin en het dakterras worden steeds vaker met robuust groene kunstzoden bekleed. Kunstgras ziet er altijd fris en groen uit en is slijtvast door alle seizoenen heen. Maar wat doen we met de afgesleten kunstgrasmat? De hoeveelheid aangelegd kunstgras voor sporttechnische toepassingen is inclusief het gebruikte infill gegroeid naar jaarlijks zo’n 90 duizend ton alleen al in Nederland en zal straks in een de zelfde jaarlijkse hoeveelheid worden afgedankt. In 2012 is een stortverbod ingevoerd en daarmee is recycling de enige aangewezen route. Historie In de jaren 90 van de vorige eeuw was het staand beleid om huishoudelijk restafval te verbranden met energieopwekking. Bovendien was storten nog relatief goedkoop en vonden afvalstromen als kunstgras hun weg naar de deponie. Gemeenten streefden vooral naar een betrouwbare en milieuverantwoorde verwerking van hun afval. De overheden werken volgens de ‘Ladder van Lansink’, opgesteld door de Nederlandse politicus Ad Lansink. Hij diende in 1979 zijn motie in de Tweede Kamer in voor de verwerking van afval. Internationaal wordt het algemene principe achter de Ladder van Lansink vaak aangeduid met de term ‘afvalhiërarchie’. Het afvalbeleid is erop gericht prioriteit te geven aan de meest milieuvriendelijke verwerkingswijzen. Deze staan bovenaan de ‘ladder’. Het beleid van de overheid moet erop gericht zijn zo veel mogelijk afval te verwerken volgens de prioriteit van de Ladder van Lansink. In de praktijk betekent dit dat altijd gekeken wordt of een bepaalde stap gerealiseerd kan worden. Pas indien dit (nog) niet het geval is, zal een volgende, lagere stap in aanmerking komen. De hiërarchie is later verfijnd, maar het principe komt nog steeds neer op: preventie, materiaalhergebruik, sorteren en recyclen, verbranden, storten. VAR heeft in zijn historie altijd gestreefd

In een grote hal op het bedrijfsterrein van VAR in Wilp-Achterhoek, onder de rook van Apeldoorn, staat de geavanceerde en unieke installatie die kunstgrasmatten geheel verwerkt tot herbruikbare deelstromen. De installatie is in eigen huis ontwikkeld . Het moederconcern, Attero, richt zich op maximale terugwinning, hergebruik en nuttige toepassing van grondstoffen uit afval. Door innovatief te blijven denken en doen, willen zij steeds méér uit reststromen halen.


De kwetsbaarheid van recycling

Ruim achthonderd medewerkers verwerken op een vijftiental locaties jaarlijks zo’n 3,4 miljoen ton afval. Dat is afkomstig van bijna 40 procent van alle Nederlandse huishoudens, ofwel ruim 6 miljoen mensen, en van bedrijven. Attero is actief in het sorteren en recyclen van afvalstromen, in grondreiniging en in bodemsanering. Attero is een van de grootste producenten van groen gas in Nederland; een duurzame vervanger van aardgas en een uitstekende brandstof voor motorvoertuigen. ‘Met afval als bron van energie produceert Attero (duurzame) elektriciteit voor 350.000 huishoudens. We voorzien tevens in de warmtebehoefte van industrie in de buurt van onze locaties. Daarnaast produceren wij gecertificeerde funderingsmaterialen voor de wegenbouw. Ons bedrijf levert, als marktleider in de verwerking van gft, compost als duurzame bodemverbeteraar voor landen tuinbouw, en biobrandstoffen voor energiecentrales. Dit alles kunnen wij doen dankzij onze klanten, die ons de duurzame verwerking van het afval van hun burgers en van hun bedrijven toevertrouwen.’ Aldus Leon Dirrix. om zo veel mogelijk afval te recyclen en te hergebruiken. Attero, het moederconcern van VAR, heeft met de overname van VAR in 2011 een duidelijke keuze gemaakt om zich van hoofdzakelijk ‘verbrander’ (trede 4 in de ladder van Lansink) zich naar ‘recycler’ (trede 3) te ontwikkelen. VAR acteert

31


32

met de verwerking het kunstgras op de middelste trede van deze indeling. VAR is als innovatieve afvalverwerker van huis uit altijd al een vooraanstaande ontwikkelaar geweest van nieuwe recyclingactiviteiten. Kunstgras Het oppakken van nog meer recyclingactiviteiten ligt daarom voor de hand, maar hoe is nu juist het hergebruik van kunstgras bij jullie terecht gekomen? Raymond Giesen, bedrijfsleider Sorteren van VAR: ‘Dit gaat terug tot 2001, toen de provincie Flevoland opgescheept werd met een voorraad kunststof grasmatten, die door de oorspronkelijke initiatiefnemer niet verwerkt konden worden.’ VAR stapte in het project en experimenteerde de eerste acht jaar met de focus op scheiding van het infill materiaal (zand) en de kunststofmat. ’Wij waren al jaren bezig met het zeven en wassen van zand en aangezien 90% van de kunstgrasmat uit een vulling van zand en rubber bestaat, was onze aanpak een logische keuze. Vanaf 2010 hebben we besloten het verwerkingsproces van de mineralendivisie over te brengen naar de sorteerdivisie. Vanaf dat moment zijn we het proces op een andere manier gaan benaderen,’ aldus Raymond. Recycling Na twee jaar kon de installatie in november 2012 worden geopend. ‘Sindsdien zijn wij aan het finetunen. In de recyclingwereld is het aanbod aan te verwerken stromen vaak zeer verschillend en is het continu finetunen daarom een vast onderdeel van het proces. Ik verwacht dat de installatie rond het verschijnen van dit themanummer (mei 2013) is geoptimaliseerd. De kunststof in de kunstgrasmat is dan geheel recyclebaar. Dat geldt overigens ook voor het zand en het rubbergranulaat die bij de aanleg

van het kunstgrasveld als instrooimateriaal worden toegepast,’geeft Raymond aan. De afgedankte grasmatten worden in hun geheel in de recyclinginstallatie van VAR verwerkt. De eerste stap is het kunstgras verkleinen en zeven om zo het instrooimateriaal te verwijderen. Daarna ondergaan beide deelstromen een eigen bewerking. De kunstgrassprieten worden verder schoongemaakt, waarna een speciale machine het kunststof vervezelt tot een herbruikbare grondstof voor de kunststofverwerkende industrie. Met zeven en luchtscheiders worden zand en rubber gescheiden. Ook deze stromen zijn na behandeling geschikt voor hergebruik. Organisatorisch De ‘cradle to cradle’ gedachte omvat de eerste drie treden van de ladder van Lansink. Tot nu toe heeft het ingeburgerde massaverwerkingsdenken de overhand: het verwerken van afval op industriële schaal, waarbij de productie van energie centraal staat. Maar recyclingbedrijven ontwikkelen zich door en klimmen hoger en hoger op de Ladder van Lansink en komen daarmee in buurt van de ‘cradle-to-cradle’ en vergelijkbare gedachten. Voor recyclebedrijven ligt deze paradigmaverschuiving voor de hand. Voor de bedrijven die producten leveren van topkwaliteit tegen een zo gunstig mogelijk prijs, is het een stuk moeilijker. Om maar niet te spreken over de inzet van gerecyclede grondstoffen en de inzet daarvan in het eindproduct. Deze paradigmaverschuiving is nog veel groter. Raymond Giesen constateert wel een verandering; er is steeds meer bereidheid van afnemers om na te denken over de inzetbaarheid van teruggewonnen grondstoffen. In de basis zijn afvalverwerkers dus massadenkers. Van oudsher moet voor de veredelde grondstoffen nog steeds worden betaald voor de afvoer naar een volgende verwerker. Langzaam is de balans echter aan het omslaan naar een verdienmodel, omdat een toenemend aantal afnemers bereid is te betalen voor de aangeboden grondstoffen. Welke herwinbare grondstof verkocht kan worden aan welke afnemer, wordt een essentiële puzzel in de business. Men gaat steeds meer over van massaverwerking naar specifieke en aanbodgerelateerde batchverwerking met als doel grondstoffenterugwinning.

Kritische succesfactoren Een van de kwetsbaarheden is de specificatie van de grondstoffen. Vooral bij de oudere grasmatten van voor 2005 is flink geëxperimenteerd met verschillende grondstoffen en zijn de specificaties van deze matten slecht bekend. Ook kan gedurende de levensduur de grasmat zijn nagevuld met iedere keer andere vulmaterialen zoals rubber en zand. Deze verschillen hebben invloed op het verwerkingsproces. Voordat oude matten worden aangeboden wil VAR alles weten over het product, leveranciers, infill (de vulling van rubber en zand over de gehele levensduur) en ouderdom. Denkend vanuit de grondstoffenkant is het dus gunstig om de materiaalkeuze van de matten volledig te standaardiseren. Maar vanuit de businesskant willen zowel producenten van grasmatten als ook de verwerkers niet standaardiseren om zo het concurrentievoordeel te benutten. Een tweede kwetsbaar punt is het volume van de aanvoer van grasmatten. Uiteraard wil de VAR de bezetting van de machines zo constant mogelijk houden, maar zowel aan de aanbodzijde als aan de afnemerszijde zijn fluctuaties onontkoombaar, resulterend in grotere tussenvoorraden en leegloop of overuren op de machines.

VAR en MVO ‘Duurzaamheid en grondstoffenterugwinning staan centraal in het beleid van VAR. Zo functioneert de locatie Wilp-Achterhoek volledig energieneutraal. Op de locatie wordt gas gewonnen uit de stortplaats en uit de vergisting van gft-afval en dit biogas wordt vervolgens omgezet naar elektriciteit en warmte. Daarnaast hergebruiken wij ons proceswater zoveel mogelijk, zodat we zo weinig mogelijk grondwater hoeven op te pompen of aan het waterleidingnet hoeven te onttrekken,’ aldus Raymond. Verder zijn we zeer actief met innovaties als het experimenteren met algen om water te zuiveren en daaruit grondstoffen terug te winnen. Maar minstens zo belangrijk zijn de activiteiten die we ontplooien. Het terugwinnen van grondstoffen ter vervanging van primaire, schone grondstoffen als, zand, grind, grond, compost, kunststoffen, brandstoffen, metalen, hout. In de toekomst zullen daar andere stromen bijkomen als fosfaten, nutriënten en vezels. Nederland op de ranglijst Waar staat Nederland ten opzichte van de rest van de wereld als men kijkt naar het kennisniveau en de resultaten van recycling? Volgens Raymond loopt Noordwest-Europa voorop. Daarbij moeten we vooral kijken naar land als Duitsland, Denemarken, Oostenrijk, Zwitserland en Nederland. In vergelijking met bijvoorbeeld Amerika doen we het een stuk beter, zeker als het gaat om de machinale verwerking van afvalstromen. Er wordt weliswaar in China en India enorm veel teruggewonnen uit de handmatige scheiding en demontage van consumentenproducten, maar kwalitatief zet dit nog onvoldoende resultaat neer. Bovendien is er nog geen sprake van hoogwaardige industriële verwerking van afgescheiden en teruggewonnen stromen.


Tot slot:

33


De Menselijke Maat als uitkomstmaat voor kwaliteit van zorg

De zorg staat de komende jaren voor enorme uitdagingen. De ontwikkeling van de zorguitgaven maakt ingrijpen noodzakelijk. Zo heeft de staatssecretaris van Rijn (VWS) via het regeerakkoord de opdracht om 3.3 miljard euro te bezuinigen op de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten), delen daarvan over te hevelen naar de gemeenten en andere delen naar de verzekeraars. Koud bezuinigen in de zorg valt doorgaans erg slecht bij het volk en specifiek bij (belangenbehartigers van) patiëntengroepen. De verschuiving van middelen en de bezuiniging worden desondanks tot nog toe door veel partijen als noodzakelijk gezien. Daarbij komt dat er een duidelijke visie achter zit. Over de auteurs Drs. Marijke Burghoorn is zelfstandig organisatie-adviseur. Zij heeft ruim 10 jaar gewerkt bij TNO Management Consultants als senior adviseur en trainer op het gebied van kwaliteitsmanagement, procesmanagement en als Black Belt Lean Six Sigma. Daarnaast is zij Lead Auditor ISO/HKZ. Momenteel is zij werkzaam binnen het project Menselijke Maat van de Geluksacademie.

34

Deze visie wordt verwoord in de gezamenlijke kamerbrief van het Ministerie van VWS ‘Van systemen naar mensen’ (februari 2013). Centraal daarin staan de aandacht voor de verschillen tussen mensen in de zorg en de toenemende verantwoordelijkheid en zeggenschap van patiënten en cliënten zelf. Daarbij zal er een grotere rol van de informele zorg gevraagd worden: familie, buren, vrienden en vrijwilligers. Cliënten worden volgens VWS binnen de zorg nog te vaak gezien als een homogene groep. Net zoals mensen gedurende hun hele leven zelf keuzes hebben kunnen maken, moeten die keuzemogelijkheden ook aanwezig zijn op het moment dat ze zorg nodig hebben. Niet iedereen die oud of ziek is, is in dezelfde mate zorgbehoevend. Mensen kunnen veel meer zelf doen en organiseren dan nu vaak gedacht wordt. Participatie, meedoen in de samenleving, moet een grotere plaats krijgen in de praktijk. De zorg en begeleiding zou hier dan ook meer op afgestemd moeten zijn. Welbevinden, autonomie en eigen kracht kunnen daarmee nieuwe uitkomstmaten van de zorg worden. Deze nieuwe uitkomstmaten worden inzichtelijk gemaakt in de audit ‘de Menselijke Maat’, een ontwikkelpilot van de Geluksacademie. De Geluksacademie is een projectbureau van stichting Arcon, een onderzoeks- en adviesbureau in het sociale domein (zie www.geluksacademie.org). Vrijwel elke zorgorganisatie heeft in haar visie staan dat ze vraaggericht werkt, de cliënt centraal stelt, belevingsgericht werken toepast of woorden van gelijke strekking. Ook de kwaliteitsmanagementsystemen INK, ISO en HKZ benadrukken dat de klant/ cliënt centraal staat. Toch is uit meerdere onderzoeken gebleken dat gecertificeerde organisaties niet beter presteren of betere kwaliteit leveren. Wouter Hart beschrijft in zijn boek over het onderzoek dat hij deed naar zorgorganisaties die excelleren in kwaliteit. Het blijkt dat de bestuurders van deze High Performance

organisaties zoveel mogelijk afscheid hebben genomen van deze kwaliteitsmodellen, juist omdát ze het thema kwaliteit zo serieus namen (Hart, 2012). Kennelijk zijn er verschillende manieren om over kwaliteit te denken. Wouter Hart onderscheidt hierbij twee vormen: 1. het architectuurdenken: het ontwerpen van een perfect raamwerk voor kwaliteit. Op allerlei gebieden worden in een organisatie de juiste afspraken gemaakt op zo’n manier dat alle gebieden elkaar maximaal versterken. De achterliggende gedachte is dat wanneer dit raamwerk zó goed is, mensen in de praktijk weten hoe ze een cliënt zo goed mogelijk kunnen helpen. De kwaliteit van het raamwerk voorspelt de kwaliteit in de praktijk 2. het praktijkdenken: hierbij is het niet van belang of het raamwerk compleet is, maar is alleen belangrijk wat directe klantwaarde creëert en wat de professional nodig heeft om dat voor elkaar te krijgen. Beide vormen van denken komen in alle organisaties voor en kunnen voor spanningen zorgen. En zoals bij veel zaken ligt de waarheid ergens in het midden. Beide denkrichtingen zijn nodig in een organisatie, maar de belangrijke vraag is: ‘welke is leidend binnen een organisatie?’ In mijn rol als Lead auditor voor ISO/HKZ heb ik genoeg voorbeelden gezien van onbalans. HKZ als ‘moetje’, waarbij de normen als een soort invuloefening werden gezien en er op die manier een zeer uitgebreid raamwerk van processen en procedures werd gecreëerd. Voor medewerkers was deze wereld van systemen, documenten en procedures vaak een andere dan de wereld waarin zij dagelijks werkten. Daarbij is het opmerkelijk dat de basis van ISO en HKZ wel degelijk ligt bij de ‘bedoeling’ van de organisatie. Deze kwaliteitssystemen beginnen telkens bij de vraag ‘wat voor soort organisatie wil je zijn’?

zondheid moet geen doel op zich zijn, maar een middel om een leven te leiden dat als zinvol wordt ervaren’.

Een mooi voorbeeld vind ik altijd dat ik in zorgdossiers wel terug kan zien dat er gevraagd is naar persoonlijke voorkeuren van cliënten, zoals hobby’s, maaltijdvoorkeuren, specifieke zorgwensen. Echter, als ik vraag in de auditgesprekken wat er met deze informatie wordt gedaan, of meneer zijn hobby nog kan blijven uitoefenen, of hoe vaak hij dan Indisch eet, of dat hij na een verjaardag wat langer uit kan slapen, dan blijft het antwoord vaak schuldig. Het systeem voorziet erin dat die vragen gesteld worden, vaak ondersteund door formulieren en checklists, maar in de praktijk blijken standaard routines, planningen en activiteiten toch vaak leidend.

De wetenschap van welbevinden Al meer dan honderd jaar hebben medici en psychologen zich voornamelijk bezig gehouden met het repareren van wat er mis gaat bij mensen. Medici doen dat nog steeds op grote schaal, maar binnen de psychologie is er rond de eeuwwisseling een stroming ontstaan die zich afficheert als positieve psychologie (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). Seligman en Csikszentmihalyi hebben zichzelf en andere wetenschappers tot doel gesteld om de kennis en kunde van psychologen te richten op het versterken van mensen, van de menselijke geest, in plaats van enkelzijdig de aandacht te richten op het diagnosticeren en behandelen van klachten. Zij zoeken, zogezegd, naar de elementen van het filosofische ‘goede leven’ en omschrijven drie vormen daarvan: • het plezierige leven (the pleasant life); • het betrokken leven (the engaged life); • het zinvolle leven (the meaningful life).

Een heroriëntatie op de zorg en aandacht voor de verschillen tussen mensen, zoals verwoord in de agenda van VWS, vraagt om nieuwe uitkomstmaten, die echt wat zeggen over de mate van welbevinden, autonomie en eigen kracht van mensen. Dat is waar het om moet draaien in de zorg, maar waar in de huidige financierings- en kwaliteitsystemen vrijwel geen aandacht voor is. Terug naar de ‘bedoeling’: de menselijke maat Arts en onderzoeker Machteld Huber van het Louis Bolk Instituut ontving op 20 september 2012 een ZonMw Parel (zie: www. zonmw.nl) voor haar zoektocht naar een nieuw concept van gezondheid. Hierin wordt gezondheid gedefinieerd als het vermogen van mensen zich aan te passen en een eigen regie te voeren, in het licht van fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven. Een nieuw concept voor gezondheid, waarin veerkracht, zelfregie, aandacht voor kwaliteit van leven en gezondheidsvaardigheden meer centraal staan. Dit heeft consequenties voor de gezondheidszorg. ‘Ge-

Deze nieuwe definitie van gezondheid sluit prima aan bij de visie van de Geluksacademie. Zich baserend op de positieve psychologie zet de Geluksacademie zich er voor in om welbevinden, autonomie en eigen kracht als nieuwe uitkomstmaten voor de zorg op de kaart te zetten. Dit doen zij onder meer door het ontwikkelen van de Menselijke Maat, een audit systematiek om de genoemde principes op organisatieniveau inzichtelijk te maken.

Bij het plezierige leven gaat het om het ervaren van positieve gevoelens: in hoeverre voelt iemand zich gelukkig en tevreden. Het betrokken leven verwijst naar de inzet of daadkracht bij de activiteiten van een persoon in het leven: in hoeverre ervaart iemand daarbij een gevoel van persoonlijke vervulling. Het zinvolle leven verwijst naar het leven dat gericht is op iets dat groter is dan de eigen persoon: in hoeverre heeft iemand het gevoel onderdeel te zijn van een groter geheel en hieraan bij te dragen. Wanneer mensen zoeken naar het goede leven, dan onderscheidt Seligman (2011) vijf belangrijke factoren, in het Amerikaans afgekort met PERMA: positive emotions (positieve emoties), engagement (betrokkenheid), relations (relaties), meaning (betekenis of nut) en achievement (prestaties).

Drs. Aad Francissen is onderzoeker bij Stichting Arcon en cofounder van het projectbureau Geluksacademie. Hij is in het verleden betrokken geweest bij het Cliënten Kwaliteitskeurmerk Reïntegratie (nu onderdeel van Blik op Werk). Sinds 2008 begeleidt hij Geluksroute-projecten in verschillende gemeenten in Nederland (en Duitsland) bij de bestuurlijke en beleidsmatige totstandkoming en de training van consulenten. Hij is projectleider van de wetenschappelijke Evaluatiestudie Geluksroute en bedenker (en trekker) van de Menselijke Maat.


Zoals hierboven al genoemd is de vraag van cliënten in de zorg variabel. In hoeverre laat zo’n raamwerk van procedures en afspraken ruimte voor variatie? Als de cliëntvraag afwijkt van het bekende, of meest voorkomende, waar kiest een medewerker dan voor? Ligt de focus binnen een organisatie op systemen en standaardisatie, zoals bij het architectuurdenken, dan is de kans groot dat de medewerkers vast houdt aan de regels, ongeacht de cliëntvraag. Ligt de focus binnen een organisatie op het praktijkdenken dan is men niet bang voor die variatie en wordt de cliënt daadwerkelijk cliëntgericht benaderd.

35


36

In min of meer dezelfde stroming opereren de psychologen Edward Deci en Richard Ryan. Zij stelden zo’n 30 jaar geleden dat er drie psychologische basisbehoeften zijn om optimaal menselijk functioneren te bereiken en welbevinden te laten stijgen en te onderhouden (Deci & Ryan, 1980). Die drie basisbehoeften zijn autonomie, competentie en verbondenheid. Als het gaat om psychologische behoeften zijn er tal van zaken te benoemen die mensen zouden willen. In vergelijking met lichamelijke behoeften zou je kunnen zeggen dat mensen de basisbehoeften eten, drinken en bescherming van de elementen nodig hebben. Je kunt echter niet stellen dat mensen caviaar, champagne en een jas van een ontwerper nodig hebben om te kunnen overleven. De psychologische behoefte naar autonomie of zelfbeschikking, competentie of eigen kracht en verbondenheid of sociale relaties blijven universeel overeind, ook na 33 jaar intensief wereldwijd en wetenschappelijk toetsen. De Self Determination Theory stelt dat mensen instrinsiek gemotiveerde doelen kunnen stellen (en acties daarop ondernemen), als zij zelf het gevoel hebben de regie over de keuzes in het leven te hebben, zij worden uitgedaagd om datgene te doen waar zij goed in zijn en als zij kwalitatief goede sociale relaties onderhouden. In een omgeving waarin aan deze behoeften voldaan kan worden, zullen mensen optimaal functioneren, hoge mate van welbevinden ervaren (of een lage mate van slechtbevinden (ill-being) ervaren). De theorie is in veel domeinen wetenschappelijk getoetst en blijft stevig overeind. Ook in de zorg, en specifiek de ouderenzorg, is er getoetst. Het blijkt dat de bewoners van verpleeghuizen die meer autonomie ervaren, die kunnen doen waar ze goed en zijn en die goede (kwalitatieve) sociale relaties hebben, langer en in betere gezondheid verkeren en minder zorg nodig hebben (Kasser & Ryan, 1999). Autonomie Mensen die zorg ontvangen worden soms geleefd, maar ook in een afhankelijkheidssituatie kan iemand autonoom handelen. Het is de kunst van zorginstellingen en zorgverleners om bewoners, cliënten en patiënten in hun eigenheid te erkennen en naar mogelijkheden te zoeken om mensen autonome keuzes te kunnen laten maken en het leiden van een autonoom leven te faciliteren.

Een autonoom leven houdt in: • zicht hebben op persoonlijke waarden en overtuigingen en • kunnen handelen in overeenstemming met de eigen waarden en overtuigingen. Competentie (eigen kracht) Naast het leiden van een autonoom leven hebben mensen behoefte aan daadkracht; het gevoel dat we competent en sterk zijn en grip hebben op ons leven. Competentie wordt binnen de Self-Determination Theory (zie: www.selfdeterminationtheory.org) als tweede van de drie basisbehoeften omschreven. Mensen voelen zich prettig als ze uitgedaagd worden en kunnen doen waar ze goed in zijn, zonder hierbij overvraagd te worden. Als mensen zich kunnen richten op het verwezenlijken van hun dromen of wensen, dan komen ze in hun kracht en is groei en toename van welbevinden mogelijk. In de zorg, en met name in de ouderenzorg is men vaak niet bekend met de competenties waar de cliënten over beschikken. Laat staan dat cliënten uitgedaagd worden om hun competenties naar eigen kracht en kunnen zoveel als mogelijk in te zetten. Verbondenheid Tenslotte benoemen Deci & Ryan dat mensen zich verbonden willen voelen met anderen. Daarbij is de kwaliteit van de sociale relaties belangrijker dan de kwantiteit. In welke mate staat de zorgorganisatie open voor familie en mantelzorgers die zorgtaken (tijdelijk) overnemen? Er zijn prachtige voorbeelden van organisaties die digitale tools inzetten om een gezamenlijke planning tussen formele en informele zorg te kunnen regelen. Los van het al-dan-niet overnemen van zorgtaken, is het voor het welbevinden belangrijk om sociale relaties te onderhouden. De ziek, zwak en misselijke mensen zijn minder aantrekkelijk. Je zult als zorgaanbieder extra moeten inzetten om het aantrekkelijk te maken om cliënten te bezoeken. In welke mate is een organisatie hier op ingericht? Zie ook het praktijkvoorbeeld van Humanitas Rotterdam en het ‘extended family’ principe.

In de Geluksroute kan men veel elementen van de stroming van de positieve psychologie terugvinden; zo gaat het uit van de comptentie (eigen kracht) van mensen, het geluk vinden in kleine zaken en de hoge mate van autonomie voor deelnemers. Werken vanuit geluk stimuleert en activeert mensen die in een benarde positie zitten. Dat gebeurt door een beroep te doen op hun intrinsieke motivatie of ambitie. Het begint met één van de volgende vragen: • Waar wordt u gelukkig van? • Waar gaan uw ogen weer van twinkelen? • Wat had u altijd al willen doen? Een Geluksroute is professionele begeleiding en een kleine, eenmalige persoonlijke subsidie die zonder al teveel gedoe ingezet kan worden voor zelf gekozen activiteiten. Het doel van een Geluksroute is sociale activering. Daarbij maakt het niet zoveel uit of het activering naar vrijetijdsactiviteiten of naar werk is. Het geld werkt voor mensen die bijvoorbeeld vanwege langdurige ziekte in een sociaal isolement verkeren als een eerste stimulans. Maar de korte, intensieve ondersteuning die bij het nemen van de eerste drempel geboden wordt, is onontbeerlijk. Het blijkt dat mensen die vanwege langdurige zorgklachten in een sociaal isolement zaten, via de Geluksroute weer plezier in het leven hervinden. Enkele pilotstudies laten zien dat deelnemers tot twee jaar na de (eenmalige en korte) interventie 40% meer welbevinden ervaren en 23% minder zorg gebruiken. Minder zorg door meer autonomie, meer eigen kracht en grotere verbondenheid. Simpelweg door meer geluk. (Francissen, Wezenberg & Westerhof, 2010). Van 2012 tot 2015 voert de Universiteit Twente samen met de Geluksacademie een grote wetenschappelijke promotiestudie uit naar de effecten van de Geluksroute op het welbevinden en de zorgconsumptie van deelnemers.

Praktijkvoorbeeld: Humanitas gelukbevorderende zorg In verschillende publicaties beschrijft (oud) bestuursvoorzitter prof. dr. Hans Becker zijn visie op de ouderenzorg (Becker, 2003). De norm bij Humanitas is geluk, zo laat Becker in een gesprek weten: ‘als je er niet gelukkig van wordt, waarom zou je het dan doen?’ In de 27 (ouderen) woon(zorg)complexen van Humanitas Rotterdam staat dan ook alles in het teken van zelf leuke activiteiten doen, (zelf) lekker eten, gezelligheid en zoveel mogelijk voor jezelf zorgen of zelfwerkzaamheid. Becker hanteert daarbij vier culturele sturingsprincipes: ja-cultuur, use it or lose it, zelfregie en extended family. De ja-cultuur houdt in dat ieder bij Humanitas (bewoner, mantelzorger, werknemer, werkgever) in principe ja zegt op voorstellen van een ander, tenzij andere mensen er last van ondervinden. Deze ja-cultuur dwingt een ieder om zich in het voorstel te verdiepen en de dialoog aan te gaan, alvorens met een antwoord te komen. Bewoners en mantelzorgers voelen zich meer gesteund en medewerkers hebben een prettige werksfeer omdat er structureel minder klachten zijn (Becker, 2007). Use it or lose it verwijst ernaar dat er geen zorg van mensen wordt overgenomen van zaken die zij zelf nog kunnen. Het gaat om ‘zorgen met de handjes op de rug’. Bij zelfregie gaat het erom dat mensen de mogelijkheden hebben om keuzes te maken, bijvoorbeeld bij de inrichting van het eigen appartement, bij alledaagse activiteiten zoals koken en eten en bij deelname aan een van de vele verenigingen die zich bezig houden met activiteiten die variëren van biljarten en boetseren tot het inrichten van herinneringsmusea. De extended family-aanpak wil zeggen dat alle cliënten, mantelzorgers, vrijwilligers en personeel als onderdeel van één familie gezien wordt. Uiteraard geldt dat men zich voor familie gastvrij opstelt en dat je het als familie (zorgorganisatie) aantrekkelijk maakt voor familie om op bezoek te komen. Er is echt iets samen te doen, bijvoorbeeld op het overdekte dorpsplein met onder meer een bar en à la carte restaurant. Maar er is ook echt iets om samen over te praten, omdat bewoners met enige onregelmatigheid en met veel chaos leuke en indrukwekkende gebeurtenissen meemaken. Doordat familie meer op bezoek komt, neemt die ook (ongemerkt en ongevraagd) taken van het personeel over en dat scheelt in de kosten. Zo slaagt Humanitas Rotterdam erin mensen zichzelf gelukkiger te maken, maar ook om een financieel gezonde instelling te handhaven.


Praktijkvoorbeeld: de Geluksroute Niemand kent ze, niemand weet waar ze zijn of hoe ze bereikt kunnen worden: sociaal geïsoleerde mensen, ook wel mensen die achter de geraniums zitten. De Geluksroute is een nieuwe methode voor in het lokale zorgen welzijnswerk die mensen in een sociaal isolement weet op te sporen en ze over de eerste en moeilijkste drempel weet te duwen. Een methode die deze mensen weer iets geeft om van te dromen, om simpelweg achter die geraniums weg te komen.

37


Beschrijving van het instrument Menselijke Maat Als welbevinden, autonomie en eigen kracht als de nieuwe uitkomstmaten voor de zorg worden gezien, is het van belang dit goed te kunnen meten. Hiervoor heeft de Geluksacademie het instrument Menselijke Maat ontwikkeld. Dit instrument meet de mate waarin de principes welbevinden, autonomie en eigen kracht (competentie) tot de kern van de zorgverlening zijn doorgedrongen. Dit wordt gemeten op het niveau van cliënten (uitkomstmaten), zorgverleners, management en bestuur (beleid en proces). Het instrument bestaat uit een mix van onderzoeksinstrumenten: • gevalideerde vragenlijsten voor cliënten: in welke mate voelen cliënten zich autonoom, ervaren ze welbevinden en worden ze gekend en gestimuleerd in hun kwaliteiten en talenten. • gevalideerde vragenlijsten voor zorgverleners: in welke mate respecteren zij werkelijk de autonomie van de cliënten, stellen zij het welbevinden boven de klacht en kennen ze en stimuleren ze de kwaliteiten en talenten van de cliënten?; • auditgesprekken met directie, management, zorgverleners: in hoeverre maakt een organisatie waar wat ze in hun visie en beleidsplannen zeggen, en hoe doen ze dat? • observaties: hoe wordt er in alledaagse zorgsituaties invulling gegeven aan de principes? • documentenscan: in hoeverre is aandacht voor de principes terug te vinden in de missie/visie van de organisatie, in beleids- en jaarplannen, processen etc? Het totaal wordt uitgedrukt in een score op de Menselijke Maat. De uitkomstmaten op cliëntniveau zullen binnen deze score het meeste gewicht krijgen. Dat is waar het om draait!

38

Er wordt gebruik gemaakt van de goed gevalideerde lijsten die het instituut van Edward Deci en Richard Ryan ter beschikking stellen, zoals de Health Care Climate Questionnaire (HCCQ) en de Basic Needs Satisfaction Questionnaire (BNSQ). Daarnaast gebruiken we eveneens goed gevalideerde Mental Health Continuum - short form (Keyes, Westerhof, Lamers et al 2010). De indicatoren in deze vragenlijsten vormen tevens de basis voor de personeelsvragenlijsten, auditgesprekken en documentscans. De vragenlijsten worden telkens, daar waar nodig, aangepast aan de verschillende doelgroepen in de zorg: ouderen, licht verstandelijk beperkten, cliënten met psychiatrische problematiek etc. De audits zullen uitgevoerd worden door auditoren die naast een auditorsopleiding kennis hebben van geluksgericht werken. Voor wie is het instrument interessant? Het instrument Menselijke Maat is in eerste instantie interessant voor zorgorganisaties die in hun dienstverlening meer nadruk willen leggen op welbevinden, autonomie en eigen kracht van de cliënten. Het geeft inzicht hoe het er in de organisatie voor staat en waar aanknopingspunten voor aanscherping of verbetering liggen. Met de uitkomsten kunnen organisaties daadwerkelijk vorm gaan geven aan geluksgerichte zorg en daarmee aan het verhogen van de effectiviteit van hun dienstverlening. Immers, cliënten die lekkerder in hun vel zitten zullen, ondanks chronische of langdurige gezondheidsklachten, meer zelfredzaam zijn en minder zorg nodig hebben. Voor organisaties die al werken met een kwaliteitssysteem is het een verdieping van klantgerichtheid, aangevuld met een ontwikkeling van medewerkers naar meer zelfsturing en professioneel handelen. Het instrument is ook interessant voor zorginkopers. Zij kunnen op basis van de scores op de Menselijke Maat, binnen een sector of doelgroep (ziektegroep) gebruik maken van benchmarking. Op die manier kunnen zij zorgaanbieders stimuleren om serieus werk te maken van empowerment, de cliënt centraal stellen, vraaggericht zorg en/ of belevingsgerichte zorg of geluksgerichte zorg. Er zijn ook nog veel discussiepunten. Over de exacte toepassing van de Menselijke Maat door zorginkopers wordt dit jaar bijvoorbeeld nog veel gedebatteerd. Moet er bij de contractering rekening gehouden

Becker, H.M. (2007). De ja-cultuur als instrument voor humanisering van de zorg. SWP. Becker, H.M. (2006). Levenskunst op leeftijd: geluk bevorderende zorg in een vergrijzende wereld. Eburon. worden met de auditscore op de Menselijke Maat? In welk ritme (jaarlijks, twee jaarlijks, doorlopende meting van welbevinden op cliëntniveau). Hoe kan er gestuurd worden op verbetering? Door het belonen van organisaties die hoog scoren? Door organisaties van elkaar te laten leren, bij elkaar in de keuken te laten kijken? Door te bestraffen? Door het principe dat tegenwoordig veel ‘rondgaat’ van high trust-high penalty? Wat moet er verplicht door een externe auditor worden gedaan en wat moet of kan de organisatie zelf aanleveren? Voor dit jaar en de jaren erna zijn er nog vragen te over. Maar feit is dat de Menselijke Maat er komt. In het kader van de transitie AWBZ - Wmo hebben vijf Overijsselse gemeenten een subsidie van de provincie Overijssel gekregen om de Menselijke Maat te laten ontwikkelen voor hun inkoopbeleid. Daarnaast zijn er gesprekken met Menzis Zorgkantoor Twente voor de doorontwikkeling naar andere (AWBZ) sectoren. De Menselijke Maat bevindt zich momenteel nog in de ontwikkelfase. Terwijl het artikel gedrukt wordt, testen wij de kern van het systeem bij verschillende pilotorganisaties in de Wmo en VV&T sector.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1980). Self-determination theory: When mind mediates behavior. Journal of Mind and Behavior; Journal of Mind and Behavior. Francissen, A., Wezenberg, E. & Westerhof, G. (2010). De gevolgen van geluk. Arcon/ Universiteit Twente. Hardjono, T., Vaal, K. de et al (2012). Perspectieven op kwaliteit.nl . Verdieping, verbreding, bundeling en daadkracht. Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK). Hart, W. & Buiting, M. (2012). Verdraaide Organisaties. Terug naar de bedoeling. Kluwer. Kasser, V. G., & Ryan, R. M. (1999). The Relation of Psychological Needs for Autonomy and Relatedness to Vitality, Well‐Being, and Mortality in a Nursing Home1. Journal of Applied Social Psychology, 29(5), 935-954.


Literatuur

Seligman, M. E. (2011). Flourish: A New Understanding of Happiness and Well-being-and how to Achieve Them. Nicholas Brealey Pub. Seligman, M. E., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: an introduction. American Psychologist; American Psychologist, 55(1), 5.

39


40

Brandweer Twente zorgt voor kwaliteit Door A. Gieling en Y.J. Attema, Brandweer Twente Op 1 januari 2013 zijn de 14 gemeentelijke brandweren opgegaan in één brandweer Twente. Hoe zorgt deze nieuwe Twentse brandweer voor de kwaliteit van haar organisatie en van de dienstverlening aan de inwoners en bedrijven in Twente? In ieder geval door uit te gaan van het uitgangspunt dat kwaliteit zit in mensen en niet in systemen. Een stukje (recente) geschiedenis Veiligheidsregio’s en regionale brandweerorganisaties In de achterliggende periode is de wereld waarin wij leven sterk veranderd. Dit geldt ook voor de wereld waarin de brandweer haar werk doet. In dit nieuwe millennium zijn hiervan vele voorbeelden te noemen. Maar misschien is de millenniumwisseling zelf wel een goed voorbeeld. Eind jaren ’90 (wordt)werd duidelijk dat onze moderne maatschappij erg afhankelijk is geworden van computers en bijbehorende informatietechnologie. Om potentiele onveilige situaties die zich tijdens de millenniumwisseling zouden kunnen voordoen het hoofd te kunnen bieden, zijn voorafgaand risico-inventarisaties gemaakt, maatregelen genomen en daarnaast stonden de hulpdiensten tijdens de wisseling zelf extra paraat. Uiteindelijk viel het mee. In het eerste jaar van het nieuwe millennium deden zich in Nederland twee rampen voor die de aandacht voor brandveiligheid en rampenbestrijding versterkt hebben: de vuurwerkramp in Enschede en de cafébrand te Volendam. Na de aanslagen in New York, Madrid en Londen (neemt) nam de aandacht voor veiligheid nog verder toe, maar de focus verschuift naar terrorisme en crisisbeheersing. Niet alleen wereldwijd, ook in Nederland. Zeker na de politieke en religieuze moorden op respectievelijk Fortuijn (respectievelijk) en Van Gogh. Ook door andere voorvallen (zoals pandemieën, dierziekten, uitval nutsvoorzieningen, project X) blijft de aandacht op veiligheid gericht, maar zoals aangegeven meer met de focus op openbare orde en ‘moderne’ crises dan op brandveiligheid en ‘klassieke’ rampen. In deze context is ongeveer 10 jaar geleden het concept Veiligheidsregio bedacht. De veiligheidsvraagstukken van de 21e eeuw vragen om professionele hulpdiensten die samen, op regionale schaal en onder één krachtig bestuur, werken aan veiligheid. Dit heeft er toe geleid dat de brandweer in Nederland vanaf 1 januari 2014 zal bestaan uit 25 regionale brandweerorganisaties. In Twente is de stap naar één Twentse brandweer gezet per 1 januari jongst leden. Of het hierbij blijft is nog ongewis. Duidelijk is

dat de politie op hetzelfde moment is ‘opgeschaald’ tot één nationale (politie) organisatie?. De strategische reis van de brandweer De brandweer loopt al jaren tegen de grenzen van de repressieve mogelijkheden. En het aantal knelpunten neemt almaar toe. Bijvoorbeeld: de beschikbaarheid van vrijwilligers, de complexiteit van bouwwerken, hogere kwaliteitseisen vanuit weten regelgeving, et cetera. Deze knelpunten laten zich niet oplossen door bestaande middelen te verbeteren en door nog meer regelgeving. Innoveren en vernieuwen is het devies om tot daadwerkelijke oplossingen te komen. Daarnaast zijn de kosten van de brandweer in de afgelopen 20 jaar fors gestegen (met ongeveer een factor 3), maar neemt de schade door brand of het aantal slachtoffers bij brand nauwelijks af. De conclusie van de brandweer zelf, die een projectgroep twee jaar lang onderzoek heeft laten doen naar de brandweer van de toekomst, is dat het aantal slachtoffers niet vermindert door uitbreiding van de repressieve organisatie (‘nog meer brandweerauto’s en nog meer kazernes’) en nog meer regelgeving. De brandweer moet inzetten op voorkoming van branden, door eigen verantwoordelijkheid onder de burgers en bedrijven te mobiliseren. Brandpreventie in plaats van brandbestrijding. Lerende Organisaties De taak van de brandweer is niet altijd eenvoudig. Veelal dienen brandweertaken te worden uitgevoerd onder moeilijk omstandigheden (‘nacht en ontij’), onder tijds- en mentale druk (‘er staan mensenlevens op het spel’) in een dynamische omgeving met veel onzekerheden (‘een zich snel uitbreidende brand in en chemische fabriek’). Hoewel daarbij veel goed gaat, is dit (verwijzing? )niet altijd het geval.  De nieuwe koers van de brandweer vraagt om een brandweer die beschikt over veel meer inzicht in het aantal branden in Nederland, de brandoorzaken, het verloop van deze branden én de verspreiding van rook bij brand, de brandgevaarlijkheid van gebruikte (bouw-)materialen, het effect van brandpreventieve voorzieningen zoals sprinklers

Inrichting van brandweer Twente (en de plek van ‘zorg voor kwaliteit’) De brandweer Twente i.o. heeft zich laten inspireren door de uitkomst van de strategische reis van de Nederlandse brandweer, verenigd in de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR). Niet voor niets heeft het visiedocument van brandweer Twente een min of meer gelijke benaming: ‘De brandweer over morgen’ versus ‘brandweer Twente over morgen’. In deze visie is vooral aandacht besteed aan de ‘wat’-vraag. Wat wil brandweer Twente in de toekomst zijn? Wat wordt er van haar gevraagd door bestuurders, burgers, bedrijven en wat wordt er gevraagd door de eigen medewerkers? Brandweer Twente geeft in haar visiedocument aan een door kennis gedreven organisatie te willen zijn: ‘Brandweer Twente doet (brand)onderzoek, analyseert branden door haar eigen brandonderzoeksteam, verzamelt systematisch gegevens over (brand) veiligheid, signaleert trends en deelt resultaten met n(w)etwerkpartners, zowel

in Twente als in brandweer NL. Brandweer Twente is voortvarend aan de slag met slimme repressie en verbetert organistisch het primaire proces (…). Brandweer Twente innoveert en heeft haar (…) taken in (…) samenwerking georganiseerd op basis van risicodifferentiatie’ (visiedocument, p. 11). In het organisatieplan ‘Eén brandweer Twente’ is deze ambitie meegenomen bij het beantwoorden van de ‘hoe-vragen’: hoe gaan we vorm geven aan de Twentse brandweer? In het organisatieplan is de ambitie tot het zijn van een kennis gedreven organisatie bevestigd: ‘Kennis vormt de basis voor alle activiteiten. Deze opdracht uit de visie vormt het uitgangspunt voor de sector Vakbekwaamheid & Kennis (voetnoot: naast de sector Vakbekwaamheid & Kennis bestaat brandweer Twente uit de sector: Strategie & Ondersteuning, Brandveiligheid, Repressie en Beheer & Techniek). Wij gaan hierbij niet alleen uit van het bestaande, maar gaan juist ook op zoek naar nieuwe kennis. Door praktijkonderzoek, door van elkaar te leren, door te innoveren. En we zorgen dat deze nieuwe kennis bij onze mensen komt, zodat zij deze kunnen gebruiken in hun werk. Dat helpt ons om nog meer (brand) veiligheid te kunnen bieden bij burgers en bedrijven in Twente.’ (Organisatieplan p. 36). In het organisatieplan worden de hoofdlijnen van (een) de ‘nieuwe’ sector Vakbekwaamheid & Kennis geschetst, waarbij duidelijk is dat de sector zal bestaan uit twee teams. Het team Opleiden & Oefenen zal zich richten op de meer klassieke brandweertaken betreffende het opleiden en geoefend houden van alle brandweermedewerkers, vaak de ‘corebusiness’ van de brandweer genoemd. Overigens is dit zeker geen taakgebied waar (niks) niets verandert. Binnen de brandweer in Nederland is het versterkingsplan brandweeronderwijs één van de speerpunten voor de komende jaren. Dit project wordt ondersteund door alle relevante partijen (Raad van Brandweercommandanten, ministerie van V&J, Veiligheidsberaad, instituut voor Fysieke Veiligheid, Vereniging van Nederlandse Gemeenten) en het moet resulteren in een kwaliteitsverbetering van het vakbekwaamheidsstelsel van de brandweer, onder andere door innovatie van het brandweeronderwijs, verbetering van brandweerexamens en het invoeren van extern toezicht op het onderwijsstelsel. Het team Kenniscentrum moet gaan functioneren als de innovatieve motor van


en branden rookscheidingen, het gedrag van mensen bij brand, de effectiviteit van het eigen optreden van de brandweer et cetera. Met andere woorden: de brandweer van de toekomst moet beschikken over meer kennis en meer een door kennis gestuurde organisatie worden. Dit vraagt om goede registratie van brandweer optreden, gedegen onderzoek en de wil om te leren van eigen optreden. Dat maakt effectieve interventies mogelijk en hiermee blijft (brand)veiligheid beheersbaar en betaalbaar én –ook niet onbelangrijk- dit maakt het voor brandweermedewerkers mogelijk om hun werk ook veilig te kunnen doen. Belangrijk is dus om te achterhalen wat er precies is gebeurd. Hieruit kunnen immers belangrijke lessen worden geleerd. Gebeurt dit ook? Voor brandweer Twente wordt deze vraag hierna beantwoord.

41


42

brandweer Twente. Het adagium daarbij is: ‘kennis is kracht’ in plaats van ‘kennis is macht’. Het Kenniscentrum stimuleert en bundelt de ontwikkeling van kennis binnen de brandweer en jaagt moedigt innovaties aan. (jaagt na, of moedigt aan) Het is een afdeling ‘voor en door’ brandweer Twente, waar iedere medewerker op tijdelijke of structurele basis een bijdrage kan leveren aan het leren, kennis ontwikkelen en innoveren van brandweer Twente. Hierbij wordt gebruik gemaakt van verschillende reeds bestaande en nieuwe instrumenten en concepten zoals brandonderzoek, de leertafel (eventueel met gebruik van leerarena’s), kenniskringen en Twente Safety Campus.

hebben. Dit levert veel informatie op wat gebruikt kan worden voor de voorlichting in het kader van brandveiligheid, de werking van brandpreventieve voorzieningen en informatie waarmee we de brandbestrijdingstechnieken verder kunnen ontwikkelen. Voorbeeld

Van plannen naar wekelijkheid: ‘living the dream’ Hoe geven we praktisch invulling aan onze zorg voor kwaliteit: wat zijn onze dromen, wat willen we bereiken en wat is er al bereikt? • Brandonderzoek; Inzicht is essentieel voor effectief en veilig optreden. Sun Tzu (544 – 496 voor christus) zegt hierover: Hij die de vijand en zichzelf kent, zal in geen honderd gevechten in gevaar zijn; Hij die zijn vijand niet kent, maar zichzelf wel, zal soms winnen en soms verliezen; Hij die noch de vijand, noch zich zelf kent, zal in elk gevecht gevaar lopen. Het is verbazingwekkend om te moeten vaststellen dat de brandweer in Nederland pas sinds een jaar of vijf gestructureerd, in onderlinge samenwerking en planmatig onderzoek uitvoert naar het ontstaan en het verloop van brand en de werking van brandpreventieve voorziening. Daarvoor was brandonderzoek het exclusieve domein van de politie en verzekeringsmaatschappijen, die daarbij vooral gefocust waren op het vinden van de oorzaak van de brand om vast te stellen of er sprake was van strafbare feiten en of schadevergoeding uitgekeerd moest worden. Daarnaast werd ook nog enig onderzoek verricht door adviesbureaus (TNO, Efectis) en branche-organisaties als Gastec. Brandweer Twente was een van de pilotregio’s die in 2008 zijn gestart met een brandonderzoeksteam. Het brandonderzoekteam gaat na een brand onderzoek verrichten naar de brandoorzaak maar ook het brandverloop en de mate waarop de brandpreventieve voorzieningen al dan niet gewerkt

Bij een woningbrand was de vermoedelijke oorzaak een explosie van een verfspuitbus die op het aanrecht in de keuken van de woning stond. De schade in en aan de woning was groot. (foto’s) Eigenlijk geloofde niemand op dat moment dat een verfspuitbus zo’n grote schade kon veroorzaken. Dit is toen opgepakt door het team brandonderzoek. Om erachter te komen welke schade een explosie van een verfspuitbus kan hebben, is dit nagebootst in een container onder verschillende omstandigheden. De resultaten waren verbluffend. Een explosie van een verfspuitbus kan wel degelijk tot een grote schade leiden. Dit was tot op dat moment nog onbekend. De resultaten hebben tot grote verbazing geleid bij de brandweermedewerkers. Dit onderzoek heeft bijgedragen aan de veiligheid van onze mensen.

De Twentse leertafel wordt twee keer per jaar georganiseerd en hiervoor wordt een afspiegeling van de totale brandweerpopulatie betrokken: van brandwacht tot brandweercommandant en van brandpreventist tot tankautospuitbemanning. Deze bijeenkomsten duren een hele dag en tijdens deze dag wordt allereerst kennis genomen van relevante incidentevaluaties en –onderzoeken die zich in Twente of buiten Twente hebben voorgedaan. Vervolgens vindt hierover een korte discussie plaats om uiteindelijk te komen tot concrete verbeteracties voor de brandweerorganisatie in Twente. Hierbij wordt continu een afweging gemaakt tussen de inspanning die nodig is om verbeteracties door te voeren en de veiligheidswinst die deze actie gaat opleveren. Tijd is immers schaars en de ‘olympische gedachte’ van sneller, hoger, verder, beter is bij de brandweer moeilijk te onderdrukken. De opgave voor de komende periode is om te experimenteren met diverse vormen van moderne methodieken om te leren. Ambitie is om sneller leermomenten na incidenten te inventariseren en deze te vertalen naar acties. Hierbij zien we dat het leren door het te ‘beleven’ en ‘ervaren’ goed werkt. Een voorbeeld van een methodiek is storytelling waarbij een collega zelf zijn verhaal, ervaringen en leermomenten verteld binnen de organisatie.

• Kenniskringen Kennis vormt de basis van alle activiteiten. Binnen de brandweerorganisatie is veel specialistische kennis beschikbaar. Deze kennis zit vaak in de hoofden van mensen of blijft binnen de betreffende discipline binnen de brandweer. Sprekend voorbeeld is het verschil van risicoperceptie tussen medewerkers van preventie en repressie. De een kijkt naar de weten regelgeving en de ander kijkt vooral naar zijn eigen veiligheid. Bij objectbezoeken levert dit vaak ook veel stof tot discussie op. Om de aanwezige kennis binnen de organisatie te laten stromen en op te waarderen zijn er kenniskringen opgezet. Een kenniskring is een vorm van co-creatie / samenwerking waarin alle deelnemers invloed hebben op het proces en het resultaat daarvan, zoals een plan, advies of product. Succesfactoren van een kenniskring zijn: dialoog (verbinding tussen de kennispartners), common ground (gezamenlijk vetrekpunt / passie), enthousiasme, daadkracht en focus op resultaat. Het doel van een kenniskring is het delen, expliciteren en ontwikkelen van kennis door de leden rondom een specifiek thema / onderwerp. Het deelnemen aan een kenniskring vraagt primair om zelfsturing; zelf keuzes maken, beslissingen nemen, een plan uitstippelen en gaandeweg bijsturen.


• De leertafel; ‘Leren van eigen optreden of van het optreden van anderen’, dat is de doelstelling van de leertafel. Al eerder is opmerkt dat brandweertaken veelal onder moeilijke omstandigheden moeten worden uitgevoerd. Het is belangrijk om hier zoveel mogelijk lering uit te trekken. De geleerde lessen moeten daarbij niet beperkt blijven tot de directe betrokkenen, maar moeten zo breed mogelijk worden gedeeld.

Voorbeeld van een product van de kenniskring Brand zijn de Brainboxen © Brandgedrag en Rookgedrag. Interactieve lesprogramma’s voor brandweermedewerkers om state-of-the-art kennis over het gedrag van brand en rook te leren in combinatie met de toepassing van state-of-the-art gereedschappen zoals moderne straalpijpen, overdrukventilatoren en warmtebeeldcamera. Dit lesprogramma wordt aangeboden op een wijze die past bij de geprefereerde leerstijl van brandweermensen: praktijkgericht, relevant, ‘learning by doing’ aangeboden door ‘top dog’-instructeurs. Dit lesprogramma heeft inmiddels geleid tot een gewijzigde wijze van optreden bij brand, waarbij een snellere, effectievere brandweerinzet hand-in-hand gaat met een voor brandweermedewerkers veiliger optreden. Daarnaast heeft dit lesprogramma hoge ogen gegooid bij de jaarlijkse Jan v.d. Heyden-innovatieprijs 2012.

43


• Twente Safety Campus. Onder de vlag van Twente Safety Campus wordt op voormalig vliegbasis Twente gewerkt aan een veiligheidscentrum waar ‘denken’, ‘doen’ en ‘beleven’ rondom het thema veiligheid gestalte krijgen. Bij ‘doen’ gaat het om een multidisciplinair trainingscentrum waar hulpverleners van politie, brandweer of geneeskundige dienst werken aan hun vakbekwaamheid.

Burgers worden in de gelegenheid gesteld om (on)veiligheid aan hun lijve te ‘beleven’ om op deze wijze te leren over veiligheid. Een zich terugtrekkende overheid die roept dat burgers ook vooral ‘zelf aan de bak’ moeten, kan niet volstaan met enkel woorden. In een ‘riskfactory’ worden vooralsnog uitsluitend kinderen (‘jong geleerd is oud gedaan’) bewust gemaakt van (on)veiligheid en worden handelingsalternatieven aangereikt waardoor de zelfredzaamheid wordt versterkt. ‘Denken’ wordt vormgegeven door onderzoeksprogramma’s tussen overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen waarin samen wordt gezocht naar innovatieve veiligheidsoplossingen voor de steeds complexere veiligheidsvraagstukken. Deze oplossingen maken Twente veiliger, maar kunnen ook worden ingezet buiten Twente waarmee het Twentse bedrijfsleven kansen kan creëren en verzilveren op nationale en internationale veiligheidsmarkt.

44

Bronnen: • Wet veiligheidsregio’s; • NVBR, ‘De brandweer over morgen: strategische reis als basis voor vernieuwing’; • Brandweer Twente, ‘Brandweer Twente over morgen: visie op één brandweer Twente’; • Brandweer Twente, ‘Organisatieplan één brandweer Twente’; • Gieling, ‘Leren van brand’, stage-verslag MCDM, 2003; • Startnotitie ‘Versterkingsplan brandweeronderwijs’; • Sun Tzu (544 – 496 bC), ‘De kunst van het oorlogvoeren (datum onbekend)’.

Op weg naar een afvalloos Twente

Bij Twente Milieu hebben we een droom. Een droom die gaat over een afvalloze maatschappij in 2030. Een maatschappij waarin al het afval grondstof is voor nieuwe producten of brandstof is voor duurzame energie. Een maatschappij die daardoor meer houdbaar wordt. Een maatschappij waarin de volgende generatie trots kan zijn op de keuzes die we nu al maken. Vandaar dat we ons nu al elke dag inzetten voor het scheiden van afval in zuivere stromen die gerecycled kunnen worden voor een schoon, gezond en fris Twents milieu. Kijk op www.twentemilieu.nl voor onze complete droom.

Kleurig scheiden

www.twentemilieu.nl

Pre-press Printen Drukken Nabewerking Verzending E-Commerce Warehousing Tampondruk MVO

Wegtersweg 14 - 7556 BR Hengelo - Tel. 074-2492266 - www.ctrlp.eu - [email protected]

Samen voor verbetering

Recommend Documents