Samen voor verbetering

jaargang 25 • juni 2012 • themanummer Supply Chain Management Kwaliteitskrullen is het periodiek van de Kwaliteitskring Twente

Samen voor verbetering

Ctrl-P bv • Wegtersweg 14 • 7556 BR Hengelo • Tel. 074-249 22 66 • [email protected] • www.ctrlp.eu

PROCESS IMPROVEMENT

Process Improvement

werken aan world class Performance Met de toenemende eisen voor het verkorten van de doorlooptijd en het verhogen van de kwaliteit moeten bedrijven en organisaties constant blijven werken aan het verbeteren van kennis op het gebied van kwaliteit en besturing. Symbol is gespecialiseerd in ‘Process Improvement’ en begeleidt bedrijven en organisaties bij het verbeteren van productie- en bedrijfsprocessen. Ervaren (Master) Black Belts leiden medewerkers op in de methodieken en instrumenten van Lean en Six Sigma, en coachen hen vervolgens in het uitvoeren van hun projecten. In samenwerking met de LSSA - ‘Lean Six Sigma Academy’ - en de universiteit Twente wordt de mogelijkheid geboden om een Europees certificaat te behalen als Lean Six Sigma Green Belt of Black Belt. Vraag nu de gratis trainingsgids aan.

KIJK VOOR ACTUELE VACATURES OP www.symbolbv.nl

enscHede Institutenweg 26 7521 PK Enschede T 053-2030240 F 053-2030241 UtrecHt Graadt van Roggenweg 328 3531 AH Utrecht T 030-7118853 [email protected] www.symbolbv.nl

De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doeI in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Bestuur: Roel Schuring Elize Hulscher Eric van de Straat Johan Zemansky Wouter van der Zee Esther Kloek Gerard Berendsen

KWALITEITSKRULLEN is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het secretariaat of naar het volgende e-mailadres: [email protected] De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jielis van Daalen Rienco Ligtenbarg

Voorzitter Secretaris Penningmeester Programmacommissie Redactiecommissie Promotiecommissie Commissie opleidingen

Cursusbureau: Oranda Krupers p/a Ondernemingshuis Telefoon 06 - 5085 0360

Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente p/a Ondernemingshuis Postbus 5500 7500 GM Enschede Telefoon 06 – 5085 0360 Fax 053 – 484 9757 E-mail [email protected] Internet www.kwaliteitskringtwente.nl

Commissie Promotie: Esther Kloek (voorzitter) Alfred Bonke Olaf ter Haar Henk Groefsema Commissie Programma: Johan Zemansky (voorzitter) René ter Horst Ab Meirik Clemens Reinink Ruud van der Woude Rine van Iperen Tim Steffens Commissie Redactie Wouter van der Zee (voorzitter) Eline Boonk Herman van Delden Maarten Niele Eddy van Steijn

Inhoudsopgave Van de voorzitter Van de redactie Poging tot een ordening Geschenkenmakerij Kwaliteit en Supply Chain Management Power-Packer Supply Chain met een seizoenspiek bij Aebi Schmidt NL Constant onderhanden werk zorgt voor stabiele doorlooptijden Supply Chain Management: een overzicht CVA Ketenzorg Supply Chain Management in de bouw De bouw verbetert! Preferred customership: een ontbrekende schakel? Gezwam

Colofon

jaargang 25 • juni 2012 • themanummer Supply Chain Management

Informatie over de Kwaliteitskring Twente

2 2 4 6 9 13 16 19 23 26 29 37 40

1


Van de voorzitter

Een paar jaar terug las ik “The World is Flat” van Thomas Friedman. Het boek gaat over de manier waarop verschillende ontwikkelingen ervoor hebben gezorgd dat de economie sterker globaal verknoopt is dan ooit. Iedereen levert aan iedereen en het is vaak bijna niet na te gaan en te geloven waar materialen, onderdelen en diensten vandaan komen. Twintig jaar geleden was er nog geen world wide web en waren we net aan het bijkomen van de val van de Berlijnse muur. Er was geen glasvezelnetwerk, er waren geen internetbrowsers, geen zoekmachines, geen digitale fotografie, China was geen lid van de WTO, er was geen workflow-software. En, terwijl deze zaken zich ontwikkelden ontstond er bij bedrijven supply-chaining; het organiseren van de hele keten van zand tot klant over grenzen van bedrijven en landen heen.

Het is leuk om je te laten meeslepen door de anekdotes in het boek. Maar, afgezien van het feit dat Friedman wel erg veel pagina’s nodig heeft om zijn punt te maken, is er ook inhoudelijke kritiek op deze prijswinnende bestseller. Want, de feiten zijn dat 90 % van de telefoongesprekken, van het web-verkeer en van de investeringen gewoon lokaal is, aldus prof. Ghemawat van de Harvard Business School. Ik denk dat beide perspectieven zo hun waarde hebben voor de Twentse praktijk. Denk voorbij de grenzen van je bestaande keten, maar niet alles wat van ver komt is lekkerder of beter. Roel Schuring Voorzitter Kwaliteitskring Twente

Van de redactie Het zal de leden niet zijn ontgaan dat dit jaar Supply Chain Management (SCM) het verdiepende thema is. Zoals gebruikelijk heeft de redactie na bekendmaking van het onderwerp eerst de “resources” in mankracht verzameld. Daarbij kunnen wij melden dat Eddy, net als vorig jaar, bereid is geweest het projectmanagement van het themanummer op zich te nemen en dat het team is versterkt met Maarten Niele. Met dit team zijn wij in november gestart met een zoektocht naar de benchmarks binnen de regio en in ons ledenbestand op het gebied van Supply Chain Management. Deze zoektocht was op zichzelf al interessant.

2

En, het is ons gelukt om vanuit verschillende branches en ook vanuit verschillende invalshoeken het thema SCM te belichten. Zo hebben wij Power-Packer, Aebi Schmidt (voorheen Nido) vanuit de industrie bereid gevonden hun kennis en ervaringen te delen met de leden van de Kwaliteitskring Twente. Een logistiek bedrijf bij uitstek, Ter Brugge uit Borne, belicht de praktijk

van een MKB bedrijf. Vanuit de gezondheidszorg geeft Het Roessingh een inkijk in het krachtenveld in de keten waar u als patiënt mee te maken krijgt bij een beroerte. Een nieuwe branche, althans voor onze themanummers, is de bouw. Het bouwbedrijf Haafkes uit Goor geeft samen met partners een helder beeld over de nieuwe manier van samenwerken die zij hebben toegepast bij de realisatie van een hightech project op de UT. En uiteraard geven wij ook het woord aan de specialisten. Dit keer zijn dat Roel Schuring, onze eigen voorzitter, twee van zijn collega’s, Jasper Veldman en Niels Pulles, en Q-consult, die in hun artikel ook de bouw belichten. Alle redactieleden, auteurs, maar ook adverteerders wil ik langs deze weg bedanken voor hun inspanningen en bijdrage voor dit attractieve nummer. Veel leesplezier Wouter van der Zee

»

»

Maak parate kennis direct meetbaar. Én verbeter hiermee elk proces!

Internet software voor verbetering van elk proces waarbij parate kennis bij medewerkers een rol speelt: » Maakt optimaal gebruik van visuele geheugen door foto’s en audio


»

» Begrijpelijke methodiek voor het verzamelen van waardevolle ideeën » Borgt de kennis door zelfstandig vaststellen van herhaalfrequenties

Verhogen productiviteit

» Genereert automatisch berichten naar werknemers, management » Meertalig (o.a. Nederlands, Engels, Duits, Frans, Spaans) » Korte trainingsperioden voor werknemers (typisch 5 á 10 min / week) » Bespaart op plenaire werken opleidingsbijeenkomsten » Ondersteunt management en opleidingsafdelingen » Ondersteunt interne en externe communicatie met de experts

Verhogen productkennis bij verkopers en servicemonteurs

Signaleren ongewenste situaties

» Hoog rendement (aantoonbare reductie van faalkosten)

De oplossing?

iSee iKnow leert uw faalkosten en risico’s beheersen. Verhogen van de vakkennis

Borging toepassing van voorschriften

Telefoon: +31 (0)570 - 608 722, E-mail: [email protected]

www.iseeiknow.nl

3


Poging tot een ordening

Supply chain management, SCM, heeft tot doel de doelmatigheid en doeltreffendheid van de voortbrengingsketen te maximaliseren. De ‘Supply Chain Manager’, SCM-er, is de kern van het model. De SCM-er in dit model is de entiteit of actor (organisatie) vanuit welks perspectief de supply chain wordt beschouwd. Vanzelfsprekend kan iedere ‘actor’ SCM-er zijn, of zich als zodanig opwerpen. Dit laatste impliceert dat belangen van individuele actoren een rol kunnen spelen. Doelmatigheid impliceert kostenbeheersing (kosten van productie, onderhandenwerk, voorraden, transport, transacties). Doeltreffendheid impliceert afspraken nakomen, respectievelijk voldoen aan verwachtingen (leverbetrouwbaarheid, levertermijnen, kwaliteit, assortiment). Uiteindelijk gaat het er om, om tegen minimale kosten (of, maximaal rendement) de eindgebruiker te leveren wat hij wil, wanneer hij dat wil. Dit impliceert een – beheerste, dat wil zeggen, aan de markt aangepaste – flexibiliteit in de keten.

Het volgende speelt bij supply chain management een rol.

4

• ‘Binnen’ de SCM-er spelen zich configuratie-management, ERP (planning) en kwaliteitsmanagement af. Dit wordt verondersteld alles te omvatten dat nodig is voor de besturing van de supply chain. • Aan de toeleveringskant zitten suppliers. Dat kunnen unieke toeleveranciers (artikel : leverancier = 1 : 1) zijn, of

meerdere toeleveranciers (artikel : leverancier = 1 : n), of, meer artikelen van een toeleverancier (artikel : leverancier = n : 1). Deze relatie kan dynamisch zijn, dat wil zeggen, vandaag deze leverancier, morgen die. • Het spiegelbeeld bevindt zich aan de ‘customer-kant’. • Het gaat bij de afspraken en de communicatie (over feitelijke orderafhandeling en over inrichting en besturing van de supply chain, d.w.z. organisatorische afspraken) over: ◦ levertermijnen ◦ specificaties en kwaliteitseisen ◦ (inkoop)orders. • Al deze afspraken, respectievelijk het besturen en organiseren van de supply chain, kennen tijd als een parameter. Je zou (zonder de feitelijke orde van grootte in aanmerking te nemen) kunnen onderscheiden naar: operationeel (dagelijks; vermoedelijk kenmerk: in grote mate gebaseerd op gedetail-

leerde afspraken), tactisch (in de orde van grootte van de revisiecyclus van producten en/of marktprognose en/of jaar; waarschijnlijk in grote mate gebaseerd op relaties en competenties) en strategisch (in de orde van grootte van de levenscyclus van producten en/ of markten – zeg maar: product-marktcombinaties, ook aan de inkoopzijde; op basis van strategische beslissingen).

De bijdragen De artikelen over Ter Brugge Geschenken en Aebi Schmidt Nederland (Nido) gaan vooral over de besturing en de organisatie van de supply chain, op de korte termijn. Dit is bij Power-Packer ook een belangrijk aandachtspunt, waarbij de complexiteit van de supply chain een uitdaging is. Vandaar dat wordt ingegaan op (organisatorische) concepten en uitgangspunten die moeten helpen de supply chain optimaal te besturen. CVA Ketenzorg (Het Roessingh) beschrijft een toepassing van SCM in de gezondheidszorg. Daarbij gaat het vooral om de com-

municatie tussen de verschillende betrokkenen in de keten. Die kan natuurlijk alleen goed gaan als alles goed is georganiseerd. Supply chain in projectorganisaties komt aan de orde in de artikelen over de bouw, De bouw verbetert en Supply Chain Management in de bouw - een nieuwe kijk op samenwerkend bouwen (Haafkes). Het eerstgenoemde begint aan het einde van de keten – bij de klant – en ontwikkelt van daaruit – met ‘lean’ als leidende gedachte – de organisatie en het proces van de supply chain, waarbij inkoop een grote rol speelt. Die is vanzelfsprekend eenmalig, maar wel een voorbeeld van hoe het kan. Het tweede benadrukt daarnaast het belang van (cultuur)verandering. ‘Lean’ komt ook aan de orde in Constant onderhanden werk zorgt voor stabiele doorlooptijden. Vanuit wat er in de praktijk vaak fout gaat, wordt beschreven hoe betere interne besturing van de supply chain leidt tot betrouwbare doorlooptijden.


• De supply chain kent voor alle aspecten een dynamisch gedrag en de bijbehorende (be)sturing. In het bijzonder: ◦ (II en III in de figuur): ▪ (wisselende) aantallen en (onzekere) levertermijnen, maar ook ▪ leveranciers- (afnemers)keuze/ beslissing. ◦ (I in de figuur) keteneffecten. ◦ Assortimentswijzigingen. • De organisatie2 van de supply chain omvat onder meer (afspraken over; tussen partijen, intern): ◦ (kwaliteits)normen ◦ (order-, communicatie- en informatie) systemen en hun gebruik ◦ fysieke goederenstroom ◦ bevoegdheden en verantwoordelijkheden, taakverdeling ◦ idem, intern bij de ‘SCM-er’ (‘supply chain manager’; operationeel, tactisch, strategisch) ◦ (onderwerpen van) samenwerking.

Tenslotte hebben we twee bijdragen vanuit de wetenschap, Supply chain management: een overzicht en Preferred customership: een ontbrekende schakel? Het eerste geeft een korte geschiedenis en noemt de aandachtspunten voor de nabije toekomst. Het tweede behandelt een specifiek thema: hoe de relatie tussen toeleverancier en klant kan worden ingezet voor een maximale leverbetrouwbaarheid. Creativiteit kan leiden tot grote verbeteringen. Eddy van Steijn

5


Geschenkenmakerij

… heet de showroom van Ter Brugge Geschenken in Borne (http://www.terbrugge. com/). En dat beschrijft het bedrijf letterlijk. Ter Brugge is een ontwikkelaar, producent en leverancier van (relatie)geschenken. (Relatie)geschenken onderscheiden zich eigenlijk in niets van andere producten, wat betreft: • • • •

klantgroepen, met ieder hun eigen behoeften; seizoenen; stuklijsten en assemblage.

de recente recessie besloten, geambieerde groei, is in 2008 een kwaliteitsproject afgerond. Het kwaliteitshandboek vormde hierbij de basis voor de automatisering van de afhandeling van het ordertraject, gebaseerd op SAP Business One. De productie kent een zeer sterk seizoenskarakter. Bij Ter Brugge Geschenken werken tien vaste medewerkers en, wanneer nodig, twaalf seizoenskrachten. Ook heeft Ter Brugge Geschenken een aantal medewerkers van de sociale werkvoorziening permanent in huis. Niet benodigde ruimte in het magazijn wordt gebruikt voor dienstverlening (opslag en orderpicking) aan derden.

Ter Brugge Geschenken zit in de businessto-business-markt. Kleine orders worden alleen geaccepteerd voor een standaard product. Vanaf 30 (geschenk)pakketten kan de klant zijn eigen samenstelling kiezen. De grootste orders zijn meer dan 10.000 stuks groot. Ter Brugge Geschenken biedt een royale keuze uit standaard pakketten.

Pieken rond de bekende feestdagen horen bij de branche. De laatste 10 weken van het jaar heeft Ter Brugge Geschenken circa 80 medewerkers van de sociale werkplaats intern aan het werk. Ter Brugge Geschenken probeert de wat slappere perioden te vullen door andere ‘geefmomenten’ te propageren. Ook werkt het bedrijf aan De productontwikkeling (in principe één collectie per jaar) start vanuit twee invalshoeken: het product, gebaseerd op het ‘geefmoment’ (bijvoorbeeld Pasen) en het thema (bijvoorbeeld Tuurlijk Twente of Heerlijk Holland) en de prijs van de componenten. Inkoop speelt daarin de leidende rol.

6

Het aantal klanten bedroeg 800 in 2011. Bij deze klanten zitten veel institutionele klanten en overheden, die bij deze grote orders Europees moeten aanbesteden. Om daarin mee te mogen doen en vanwege de, voor

andere ‘geefmanieren’. Denk hierbij aan cadeaubonnen waarmee de ontvanger via internet, zelf en buiten de pieken, een keus kan maken uit het assortiment.

Ter Brugge kent globaal twee soorten orders: • Seizoensartikelen (bijvoorbeeld Kerstpakketten); • Relatiegeschenken en promotieartikelen. Seizoensartikelen zijn samengestelde artikelen, die in huis worden geproduceerd. Relatiegeschenken en promotieartikelen zijn over het algemeen enkelvoudige artikelen, die bijvoorbeeld van een opdruk worden voorzien. In de figuur 1 worden de doorlooptijden van seizoensartikelen (in dit geval kerstpakketten) en relatiegeschenken/ promotieartikelen schematisch weergegeven.

Figuur 2: Opbouw verkooporder seizoensartikelen afgeleverd waarvan de houdbaarheidsdatum is overschreden (Ter Brugge garandeert dat). Inkoop gebeurt per collo, zodat er af en toe wel artikelen overblijven. Er wordt altijd onder verantwoordelijkheid van de afdeling Inkoop ingekocht, maar (vanwege de korte levertermijn) worden promotieartikelen vaak door de verkoper ingekocht.


Supply chain De kenmerken van de markt waarin Ter Brugge Geschenken opereert, bepalen de wijze waarop de goederenstroom (supply chain) wordt bestuurd.

Inkoop geschiedt op basis van raamcontracten voor een afgesproken omzet, respectievelijk volume. Dit maakt creativiteit in de productontwikkeling en reageren op de markt mogelijk.

Figuur 1 Doorlooptijden De geschenkpakketten worden geheel zelf geproduceerd. Door ‘productie in productie’ worden bijvoorbeeld waxinelichtjes in een cellofaan zakje met een gouden strikje gedaan (dit ziet er nu eenmaal leuker uit). Het betekent ook het gebruik van unieke componenten, zoals speciaal voor Ter Brugge Geschenken geproduceerde Belgische chocolade.

Pas in de loop van het jaar worden de uiteindelijke (geschenk)pakketten samengesteld en ontwikkeld, zodat pas dan bekend is welke artikelen feitelijk ingekocht worden.

Eén of meer verkooporders voor seizoensartikelen leiden tot een productieorder. Schematisch kan dit worden weergegeven zoals in figuur 2. Eindproducten en ingekochte artikelen worden niet op voorraad gehouden, met uitzondering van ‘Tuurlijk Twente-artikelen’ en verpakkingsmateriaal. Inkoop op basis van productieorder heeft bovendien als voordeel dat er geen producten worden

7


8

Het afgelopen jaar heeft in het teken gestaan van de invoering van SAP (Systemen, Applicaties en Producten in gegevensverwerking). De invoering van het nieuwe systeem heeft consequenties voor de door de gehele keten toegepaste artikelnummering met het bijbehorende barcode- en scansysteem. Iedere transactie wordt in het systeem verwerkt. Alle artikelen zijn gecodeerd en van een eigen (door Ter Brugge Geschenken bedachte) barcode voorzien. Ter Brugge Geschenken verlangt dat iedere leverancier dit format gebruikt. Daarmee kunnen de artikelgegevens direct in het systeem worden ingevoerd.

Eline Boonk Redacteur KwaliteitsKring Twente

Alles functioneert momenteel naar tevredenheid, hoewel nog op een paar kleine onderdelen van het SAP-systeem verbetering mogelijk is. De seizoensbepaalde leegstand van de productie- en opslagruimte moet door meer dienstverlening aan derden worden verminderd. Het huidige Ter Brugge Geschenken komt voort uit Ter Brugge Vleeswaren- en conservengroothandel B.V., het bedrijf van de vader van de huidige eigenaar, Gert ter Brugge. Aanleiding voor de afsplitsing was de grote groei van de afdeling kerstpakketten. In mei 1984 is het bedrijf volledig zelfstandig geworden. Gert ter Brugge is sinds 25 januari 1995 directeur/ eigenaar. Sinds 1991 staat Gerts partner, Carla ter Brugge, hem bij in de dagelijkse leiding van het bedrijf. Het bedrijf is momenteel gevestigd op het industrieterrein ‘de Molenkamp’ te Borne.

Power-Packer is onderdeel van het beursgenoteerde Amerikaanse bedrijf Actuant en al ruim 40 jaar gevestigd in Oldenzaal. Power-Packer maakt hydraulische systemen voor diverse toepassingen. Deze worden onder andere toegepast in de ‘automotive’ industrie (cabriodaken), de truck-industrie (om cabines te laten kantelen) en voor de medische industrie (om ziekenhuisbedden te bedienen). Power-Packer richt zich op een specifieke markt die volop in beweging is. Dat is één van de redenen waarom er veel aandacht wordt besteed aan marktontwikkeling en diversificatie. Joost Munsterhuis werkt ruim 15 jaar bij PP, waar hij zeer uiteenlopende functies heeft bekleed. Sinds 2008 is Joost verantwoordelijk voor alle logistieke processen van alle tien Power-Packer-vestigingen wereldwijd. Als we Joost Munsterhuis vragen waar hij trots op is binnen zijn afdeling bij PowerPacker (PP) dan is het antwoord heel duidelijk: “Wij hebben een complexe Supply Chain (SC) die wij zo hebben ingericht dat deze goed te beheersen is. Iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht en betrokken partijen weten wat er speelt en hoe het er voor staat.” Complex is natuur-

lijk snel gezegd. Vandaar dat Joost zijn verhaal vervolgt: “Bij ons wordt de mate van complexiteit met name bepaald door de variëteit aan klanten en de eisen en wensen die zij ons opleggen. Sommige klanten vragen aan ons levertijden van één tot twee dagen, andere kennen een levertijd van wel 6 maanden. Daarnaast werken wij samen met toeleveranciers uit de regio, maar ook uit verschillende landen zoals Frankrijk, Duitsland en Turkije, maar uiteraard ook de VS en China. We hebben klanten die enkele honderden producten per week wensen en daarnaast klanten die slechts enkele producten per jaar bestellen. En dat terwijl sommige toeleveranciers een minimale productie- / bestelhoeveelheid hebben van bijvoorbeeld 10.000 stuks. Dit vraagt een grote mate van flexibiliteit. Daarnaast werken we wereld-

wijd met zes verschillende ERP-systemen, wat natuurlijk niet altijd optimaal is.” Joost stuurt samen met zijn team vanuit Oldenzaal de SC aan voor heel PP. Maar wat wordt er bij PP dan verstaan onder Supply Chain en wat heb je nodig om die te optimaliseren? Graag laten we Joost aan het woord over een aantal aspecten van de SC. Zijn visie en praktijkvoorbeelden laten goed zien hoe je die optimaliseert en er een goed lopende organisatie van maakt. Resultaat is een organisatie waar zowel de goederenstroom als de communicatiestroom optimaal zijn en alle betrokken partijen weten waar ze aan toe zijn.

Wat is Supply Chain Management bij Power-Packer? Bij Supply Chain Management (SCM) denkt men al heel snel aan het logistieke gedeelte van een bedrijf. Niets is minder waar, het is veel breder en gaat veel dieper. Bij PP bestaat SCM niet alleen uit het beheersen van de toevoerketen van toeleveranciers. Ook het beheersen van de bedrijfsinterne goederenstromen, de leveringen aan klanten en buitenlandse dochterbedrijven maken deel uit van SCM. Dit wordt ook wel een end-to-end supply chain genoemd. Vanuit het management wordt daar nog een factor aan toegevoegd: kostenefficiëntie! Joost: ”De praktische uitvoering van SCM bij PP is in handen van de afdeling Logistiek. Daarnaast zijn er andere afdelingen


Power-Packer; complexe Supply Chain, maar goed beheersbaar

9


10

betrokken bij het gehele traject. Zo is Sales verantwoordelijk voor het gehele commerciële traject richting klant. Logistiek draagt echter de zorg voor een juiste levering aan die klant en is daardoor dus afhankelijk van de input van Sales. De afdeling Inkoop maakt de commerciële afspraken met toeleveranciers. Logistiek regelt de bestelling en afleveringen. Zoals je ziet is Logistiek de spil in dit geheel en is een goede afstemming essentieel om alle partijen goed te bedienen.” Naast deze administratieve processen beschikt PP over een magazijn. Hier worden leveringen van toeleveranciers en zusterbedrijven ontvangen en onderdelen opgeslagen. Joost: “ Logistiek regelt dat de juiste onderdelen aan de productie-afdelingen worden geleverd. De geproduceerde producten worden door Logistiek terug geleverd aan het magazijn. Van daaruit zorgt de Expeditie-afdeling binnen Logistiek ervoor dat de juiste producten aan de juiste klanten worden geleverd. Binnen al deze standaard processen zijn wij continu op zoek naar verbetering. Hierbij is ‘world class manufacturing’ en de ‘lean’ filosofie als voorbeeld gesteld. De processen worden volgens ISO-TS 16949 uitgevoerd. Daarnaast stellen klanten strenge, ‘automotive’ eisen aan onze processen en er worden door klanten regelmatig audits bij ons uitgevoerd. Dit alles houdt ons scherp en dus streven wij naar ‘world class excellence’.”

verschillende afdelingen, nu kent men de Value Stream Teams. Joost: “Ondanks de wil om te presteren was het resultaat vaak minder bevredigend. Dat had veel te maken met communicatie en onderlinge samenwerking tussen de verschillende afdelingen en vroeg dus om een andere werkwijze. Die werkwijze had als doel een verbeterde klanttevredenheid, door betere klantgerichtheid en kortere communicatielijnen.” De ‘Value Stream’ Teams werden geïntroduceerd! Joost vervolgt: “We hebben toen drie ‘Value Stream’ Teams (VST) opgezet: Automotive, Truck en Medisch. Een VST is een team dat verantwoordelijk is voor een hele productlijn. Functies zijn dus samengevoegd, zodat alle kennis in een dergelijk team zit. Het team zit ook fysiek bij elkaar, waardoor de communicatielijnen heel kort zijn en een snelle afstemming mogelijk is. Deze teams zitten ook dichter op de productie, het magazijn en de afdeling expeditie. Resultaat is dat de leverbetrouwbaarheid gestegen is van 75% naar momenteel 90-92%. Doelstelling is een leverbetrouwbaarheid van 95-98%, mede afhankelijk van de klanteisen. Joost: “95% lijkt misschien niet heel erg veel, maar we leggen de lat hierbij erg hoog. Want als er één orderregel uitvalt dan wordt de hele order als verloren beschouwd. Wij willen de klant zonder procesverstoringen in één keer goed leveren.” De vervolgstappen om te komen tot die 9598% zijn genomen. Joost: “Wij maken bij PP gebruik van de zogenaamde ‘Sales en Operation Planning’ (S&OP). Hierbij worden alle binnenkomende orders en schema’s vergeleken met de voorspelling die Sales of de klant vooraf hebben gedaan. Opzet van deze beoordeling is bij een leverbetrouwbaarheid van 95-98%, een zo goed mogelijke balans te realiseren tussen de mogelijkheden van onze toeleveranciers, capaciteit van onze productie-afdeling en eigen voorraad. Daarnaast wordt in het wekelijks overleg zaken besproken als leverbetrouwbaarheid, voorraadhoogtes en andere relevante zaken. Bij Medisch is sinds september 2011 door een betere afstemming met alle partijen de gemiddelde leverbetrouwbaarheid boven de 98% gestegen.”

Value Stream Teams zorgen voor leverbetrouwbaarheid Binnen het PP-Logistiek-team is het laatste jaar veel gewijzigd om een optimaal SCM te realiseren. Werkte men eerst met drie

Aandacht voor risico’s Een verdere verbetering in SCM bij PP is het inventariseren en reduceren van SCrisico’s. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een techniek die binnen de kwaliteitszorg

al jarenlang wordt toegepast: FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Joost: “Wij noemen deze risico-analyse Logistiek-FMEA. Bij deze techniek wordt aan de hand van de ‘process flow’ door een multidisciplinair team mogelijke risico’s geïnventariseerd, gekwalificeerd en gekwantificeerd. Op basis van deze score kunnen prioriteiten worden bepaald om de risico’s te reduceren in de SC.” Met deze techniek is voor de gehele SC een begin gemaakt om risico’s in de SC te identificeren. Als nu een klant een klacht meldt, dan wordt direct de LFMEA geverifieerd om te checken welke maatregelen er getroffen kunnen worden. Joost: “Eén van de risico’s die PP had, was een veelvoud aan transporteurs, waardoor zich communicatie- en afstemmings-problemen voordeden. Om dit risico te reduceren is er twee jaar geleden voor gekozen om van 24 transporteurs terug te gaan naar twee transporteurs voor al het goederentransport binnen Europa. Hierdoor zijn er op dit moment nagenoeg geen afstemmings- of communicatie-problemen meer . Tevens heeft dit tot een mooie kostenbesparing geleid.” Betrokkenheid toeleveranciers PP besteedt veel aandacht aan de optimalisatie van leveringen door toeleveranciers.

Voorraadbeheersing Om de voorraad goed te kunnen beheren heeft PP een voorraadstrategie ontwikkeld. Deze strategie is een soort optelsom van waarden en wordt jaarlijks bijgewerkt. Met enerzijds de geografische locatie van de toeleverancier en anderzijds de verbruikswaarde ontstaat er een matrix. Aan de hand van dit overzicht kan er voor ieder element in de matrix een voorraadstrategie worden bepaald. Joost: “ PP werkt met zogenaamde voorraaddagen. Met een simpele rekensom kunnen wij nu voor iedere onderdeel bepalen of deze voldoet aan onze voorraadstrategie. Maandelijks worden deze voorraadrapportages gemaakt waarbij de grootste afwijkingen in beeld gebracht worden. Op deze manier kunnen we kijken hoe we een en ander kunnen verbeteren.” Door het toepassen en continu verfijnen van de voorraadstrategie heeft PP sinds enkele jaren achtereen de voorraad weten te verlagen, bij stijgende omzet. Daarnaast controleert de operationele Inkoop wekelijks de status van de voorraad ten opzichte van de gewenste strategische voorraad. Hierdoor is het aantal productiestilstanden als gevolg van materiaal tekorten tot op marginaal niveau gereduceerd. Dit heeft weer een positieve bijdrage aan de klant-


Niet alleen de kwaliteit van de geleverde delen wordt gemeten, ook de leveringen zelf worden gemeten ten opzichte van de overeengekomen levertijden. Deze laatste meting en rapportage wordt uitgevoerd door het ERP-systeem (Baan). Vervolgens analyseren de Value Stream Teams de uitkomsten en stellen samen met Inkoop, Supplier Quality Assurance en de toeleveranciers verbeterplannen op. Joost: “Een van de algemeen gewenste verbeteringen is het transparanter maken van de informatie in de SC. Bijvoorbeeld om toeleveranciers inzicht te verschaffen in de voorraadhoogte en verbruik van de door hen geleverde onderdelen. Door dit inzicht kan een leverancier zijn voorraad gereed product en voorraad in productie verlagen. Er ontstaat zo een takt die beter aansluit bij de verbruikstakt van PP. Algemeen wordt beoogd hiermee voorraad in de gehele SC te reduceren en de leverbetrouwbaarheid te verbeteren. Dit systeem wordt in SCM “Vendor Managed Inventory” (VMI) genoemd. PP is van plan dit jaar een ‘pilot’ te starten om dit systeem voor geselecteerde leveranciers in te voeren.”

11


12

er behoefte aan heeft. Hierdoor wordt een behoorlijk vloeroppervlak in beslag genomen en geen “flow” gegenereerd. Dit jaar wordt binnen PP een verbeterproject gestart om alle retour-emballage-stromen van klanten te optimaliseren en te standaardiseren. Doel is hier een zogenaamd ‘pull’ systeem te ontwikkelen, waarbij PP bij klanten verpakking gaat bestellen en beheren.

tevredenheid, omdat meer orders op tijd geproduceerd en geleverd kunnen worden. Alles draait om de ‘flow’ Binnen logistiek draait alles om ‘flow’. De goederen dienen continu in beweging te zijn. Joost: “Stilstand betekent voorraad en dit wensen we zo veel mogelijk te voorkomen. Echter, een zekere voorraad blijft altijd essentieel om flow te blijven houden en niet stil te staan. Binnen PP wordt volgens een tool uit de ‘Lean’-filosofie getracht deze ‘flow’ continu te zoeken en te verbeteren. Dit kan en moet omdat er continu nieuwe processen, producten, klanten, toeleveranciers, etcetera zijn waardoor deze steeds veranderen. Bij PP wordt door het programma ‘Total Flow Management’ invulling gegeven aan dit proces waarmee bijvoorbeeld voorraad-hoogtes in productie geëvalueerd en geoptimaliseerd worden. Hierdoor houden we onze voorraad in productie op een acceptabel niveau. Dit programma kan echter ook worden toegepast op verpakkingen.”

Momenteel ziet PP regelmatig dat klanten verpakkingen retourneren, zonder dat PP

Wat nu? Op de vraag wat wil je nu nog verder bereiken binnen PP op het gebied van ‘Supply Chain’ is Joost heel concreet, hij zou graag het ‘triple-A Supply Chain concept’ bij PP invoeren. ‘Triple A’ staat voor ‘Agile’ (procesflexibiliteit, op korte termijn), ‘Adaptability’ (aanpassingsvermogen) en ‘Alignment’ (afstemming). Joost: “Ik wil heel graag toe naar een organisatie waar we operationeel nog sneller kunnen reageren op veranderingen in vraag en aanbod, de ‘Agile’. Een organisatie waarin we de ‘Supply Chain’ kunnen aanpassen aan diverse veranderende situaties op het gebied van economie, technologie, politiek of demografische trends, ‘Adaptability ‘op strategisch niveau. En waarin de ‘Alignment’ zorgt dat zowel intern bij PP als extern in de ‘End-to-End-Supply Chain’ van PP, de verschillende deelnemende bedrijven goed op elkaar zijn afgestemd. Als we dat weten te realiseren dan hebben we een flexibele keten die in staat is snel te reageren op onverwachte wijzigingen en deze kostenefficiënt en vooral ‘gesmeerd’ weet op te lossen.”

Aebi-Schmidt Nederland is regionaal beter bekend als Nido. Gestart in 1949 door dorpssmid Herman Klein Velderman groeide het bedrijf in de jaren 1950 met de levering van sneeuwploegen aan Rijkswaterstaat, Provinciale Waterstaat en gemeenten. Later werden zand-/zoutstrooiers ontwikkeld, waarbij in 1961 de eerste automatische strooier van het type Mammouth op de markt werd gebracht. Dit was het begin van een bedrijf dat heden een degelijke en internationale reputatie heeft verworven op het gebied van gladheidbestrijdingsmachines en - systemen. Na in 1980 te zijn overgenomen door Thyssen-Bornemisza, werd Nido in 1983 verkocht aan Schmidt Holding Europe GmbH te St. Blasien, Zuid-Duitsland. Op 24 april 2007 zijn de Schmidt Holding Europe GmbH en de Aebi Holding gefuseerd tot de Aebi-Schmidt Holding met als vestigingsplaats Bussnang in Zwitserland. Omschrijving van het bedrijf Aebi Schmidt Nederland (ASNL) opereert binnen de Aebi-Schmidt Holding als een zelfstandige werkmaatschappij. De onderneming is opgesplitst in twee business units: • De TO (Technical Organisation) concentreert zich op het ontwerpen en produceren van specialistische apparatuur ter voorkoming en verwijdering van ijsafzetting. Het belangrijkste product is de “opzetstrooier” die op of aan een voertuig bevestigd wordt. Daarnaast worden er sproeimachines voor startbanen geproduceerd. In 2011 is productie van de Road Repair Patcher opgestart, een mobiele unit die vorstschade aan wegen snel kan repareren. • De LSO (Local Sales Organisation) bewerkt de Nederlandse markt met allerhande aan gladheidbestrijding gerelateerde machines zoals sneeuwploegen, zoutoplossers, zoutloodsen, maar ook laadtransporteurs en rolbezems. Tevens worden Schmidt veegmachines verkocht. Van een fabrikant buiten de Schmidt groep worden multifunctionele voertuigen verkocht. Een belangrijk taak van deze laatstgenoemde business unit bestaat uit het verlenen van service. Deze afdeling verzorgt met een aantal servicemonteurs in de buitendienst en werkplaatsen in Holten en WestNederland (Leimuiden) de after-sales-ser-


Supply Chain met een seizoenspiek bij Aebi Schmidt NL

vice op de gladheidbestrijdingsmachines en -systemen. Ook bijzondere projecten zoals zoutloodsen worden door deze afdeling verzorgd, naast de service op de veegproducten. Inherent aan de kernactiviteit strooien / sproeien is de sterke seizoengevoeligheid en dat heeft invloed op de supply chain. Het hoogseizoen loopt van augustus tot en met december. Supply Chain Management We spraken met Bertus Wessels, QESH Manager en Harald Bloemers, Purchasing Manager. In het kader van het KKT-thema was de eerste vraag natuurlijk: hoe ziet de supply chain er uit? En, aansluitend bij ons werkterrein, wat is daarin de rol van de kwaliteitsmanager? ASNL werkt met raamcontracten op basis van een prognose van 12 maanden. De productie wordt gefixeerd per periode van 7 weken. Dit is de termijn die de toeleveranciers hebben om hun producten aan te leveren. Het materiaal moet 6 dagen voor aanvang van de assemblage binnen zijn. De doorlooptijd in de assemblage is 1 dag. De personele bezetting in de fabriek wordt aangepast aan de vraag.

13


14

In het hoogseizoen wordt de werkdruk opgevangen door middel van een flexibelwerken-regeling, inleen van uitzendkrachten en het vormen van een arbeidspool met ondernemingen met een tegengesteld seizoenspatroon. De assemblagelijn heeft 16 stations en iedere medewerker is in staat om op minimaal 4 verschillende stations te werken. Er vindt in principe geen ingangscontrole plaats op productkwaliteit (wel op aantallen en verpakking). Bij nieuwe leveranciers en/of onderdelen en in geval van onderkende risico’s, is er wel een controle op productkwaliteit. De leveranciersbeoordeling geschiedt initieel en/of doorlopend, afhankelijk van het belang van de toeleverancier. Deze omvat ook de een financiële beoordeling van de toeleverancier waarbij dan de jaarcijfers van de afgelopen jaren opgevraagd worden. Slechts in bijzondere gevallen omvat de beoordeling ook de leverancier verder terug in de keten. Ruim 90% van de toeleveringen komt uit Europa, de rest onder meer uit het Verre Oosten (o.a. Taiwan). Men kent een intensieve eerste productvrijgave, ook bij bestaande leveranciers. Extra kwaliteitscontrole wordt uitgevoerd naar aanleiding van bijvoorbeeld kwaliteitsafwijkingen of verstoringen van de productie. Leveranciers worden ingedeeld (A, B, C) op basis van onder andere omzethoogte of proces-kritische leveringen. Voor de top 20

wordt minimaal een keer per jaar een meer gedetailleerde leveranciersbeoordeling uitgevoerd. Tevens wordt getracht minimaal tweemaal per jaar een contactmoment te hebben, waarbij dan ook de productiefaciliteit van de leverancier wordt bezocht. Hier vindt dan beoordeling plaats van de algemene situatie bij de toeleverancier. Overleg met toeleveranciers over verbeteringen geschiedt op basis van omzet en het belang van de toeleverancier voor het proces bij ASNL, en op basis van aandachtspunten (milieu, emballage). Als verwacht wordt dat een toeleverancier daarin een toegevoegde waarde heeft, wordt deze betrokken bij de productontwikkeling (Early Supplier Involvement). De levenscyclus van een product is minimaal 10 jaar. Productontwikkeling is een gestructureerd proces, waarbij volgens een vast projectschema een aantal stappen worden doorlopen. De definitie van een SOP (Start Of Production) voert tot een zekere deadline voor het project. Afdelingen Kwaliteit en Inkoop worden daarbij betrokken in de prototype-fase, wanneer de eerste bouw in detail wordt vergeleken met de specificaties. Hier kunnen dan toeleveranciers gezocht en ingeschakeld worden bij de uitwerking en de opzet naar een eerste 0-serie. ASNL kent een pragmatisch ‘supply chain management’. Niet als een discreet proces maar gestructureerd binnen de periodieke gedetailleerde rapportages van de diverse afdelingen.

Rol Kwaliteitsmanager bij Aebi Schmidt Nederland Bij ASNL wordt een nieuwe machine na een goed georganiseerd ontwikkelingstraject, opgevolgd door de productie van een prototype en achtereenvolgens een nul-serie. Tijdens dit ontwikkeltraject vinden regelmatig projectbesprekingen plaats. Bij ASNL is de kwaliteitsmanager lid van deze projectgroep, waardoor hij volop inzicht heeft in de kwaliteits- en veiligheidsaspecten van dit nieuwe product. Dit is één van rollen die de kwaliteitsmanager heeft in het Supply Chain Management. Zijn rol start bij het begin van een nieuw product. Op deze wijze wordt de kwaliteit in de basis geborgd, en kan in een vroeg stadium bijgestuurd worden op kwaliteitszaken. Bij het produceren van een nieuw product is de communicatie naar de toeleverancier van zeer groot belang en moeten de juiste


Dat deze aanpak goed werkt volgt uit de nog steeds toenemende betrouwbaarheid van de materiaalvoorziening (materiaal beschikbaar bij geplande aanvang assemblage). Dit is ook een gevolg van de toename van de betrouwbaarheid van de verkoopprognose. Iedere ochtend is er afstemmingsoverleg, zodat problemen direct opgelost kunnen worden. Een punt van aandacht hangt ook samen met de seizoens-pieken. Toeleveranciers zetten dan invalkrachten in, waardoor de kans op gebreken toeneemt. Doordat ASNL meer uitbesteedt, vormt dit een groter risico. Intern is de variatie in de productie (er worden 100-en verschillende frames gemaakt) die tot fouten kan leiden, een uitdaging. Een supply chain kan ook simpel zijn, om toch zo te mogen heten. Er zijn geen ingewikkelde – wiskundige – modellen nodig om die te beheersen en te besturen. En, je hoeft geen supply chain management (of –manager) te hebben, om alles in goede banen te leiden en te verbeteren. De ‘bottom line’ is leverbetrouwbaarheid. En die zit bij ASNL met ruim 97% wel goed.

keuzes gemaakt worden, niet alleen op prijs, maar zeker ook op kennis en kunde van de toeleverancier. Onderdeel van het kwaliteitsproces is dat vooral de toeleveranciers voor maakdelen (delen volgens ASNL specificatie) bezocht worden en dat ze kunnen aantonen dat ze een kwalitatief goed product kunnen produceren en op de juiste wijze kunnen leveren. Voor de producten die voor de eerste keer gemaakt worden, wordt afhankelijk van het afbreukrisico, een eerste productcontrole uitgevoerd. Hiermee wordt het risico tijdens seriematige leveringen ingeperkt. Door de vele klantwensen, mede veroorzaakt door eisen in de diverse exportlanden, en de vele types vrachtauto’s waar de machines op gemonteerd worden, zijn er veel enkelstuks toeleveringen. Bij deze enkelstuks producten, wordt geen controle uitgevoerd. Het afbreukrisico ten gevolge van afwijkingen en/of defecten is daarvoor te gering. De productie-‘flow’ is in het hoogseizoen van groot belang, achterstand is nagenoeg niet meer in te halen. ASNL heeft dan ook een systeem waarin de afkeur snel en adequaat, afgewerkt wordt. Snel, omdat ASNL zich geen productieachterstand kan veroorloven en adequaat omdat zonder juiste melding en preventieve acties de non-kwaliteit blijft voortbestaan. ASNL volgt hier een “Lik op stuk” beleid, dat wil zeggen dat alle afkeur gemeld wordt aan toeleverancier. ASNL stelt ze in de gelegenheid om snel te herleveren of te herstellen. Wanneer dit niet mogelijk is wordt het herstel door ASNL of derden uitgevoerd en worden deze kosten gefactureerd. Bij al deze processen geldt: “Kwaliteit maak je samen”. Zonder een goede terugkoppeling, ook vanuit de toeleveranciers, blijf je achter de feiten aanlopen en ontstaat een herhaling van afkeur, die veel kosten bij de toeleveranciers en ASNL met zich meebrengt. Het kwaliteitsmanagement speelt zeker een belangrijke rol in het Supply Chain Management.

15


16

Constant onderhanden werk zorgt voor stabiele doorlooptijden Door Dick Theisens, Symbol B.V. Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen die dit negeren lopen de kans dat klanten naar de concurrent lopen die het wel voor elkaar krijgt. Met de toenemende eisen voor het verkorten van de doorlooptijd en het verhogen van de kwaliteit dient men constant te blijven werken aan het verbeteren van de operationele processen. Het gaat hierbij allang niet meer alleen om de resultaten van de individuele leverancier of producent, maar om het goed functioneren van de totale waardeketen. Supply Chain Management kijkt naar de totale samenhangende inrichting van de waardeketen en ondersteunt bedrijven en organisatie in het efficiënter aansturen van de totale waardeketen. Supply Chain Management is een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met zowel leveranciers als afnemers, een betere functionaliteit van het individuele bedrijf in deze totale waardeketen ontstaat. Samenhang tussen Supply Chain Management en Lean Management Voordat u leveranciers en klanten betrekt bij uw inspanningen om efficiënter en effectiever te leveren, is het essentieel om ook de eigen organisatie zo (kosten)efficiënt mogelijk te laten functioneren. Een manier om dit te realiseren is het toepassen van Lean Management. De Lean principes en tools worden veelvuldig toegepast in productie, maar kunnen net zo eenvoudig worden toegepast in dienstverlening, gezondheidszorg, bouw of in de publieke sector. Het gemeenschappelijke doel is steeds om de doorlooptijd en de operationele kosten te verlagen, en op hetzelfde moment de kwaliteit te verbeteren. Zowel Supply Chain Management als Lean Management geven aan dat voorraden niet te hoog op moeten lopen. Het terugdringen van voorraden heeft zowel betrekking op ruw materiaal en grondstoffen, als op tussenvoorraden en onderhanden werk. Het aanhouden van voorraad is enerzijds duur omdat het beslag legt op ruimte en kapitaal. Anderzijds bestaat het gevaar dat voorraad obsolete wordt en niet meer te gebruiken is. De positie van het onderhanden werk heeft bovendien een directe koppeling naar de gemiddelde doorlooptijd van orders. Hier zullen we verderop in dit artikel op ingaan. Voor het managen van de Supply Chain maken veel bedrijven gebruik van een ERPsysteem. Hiermee worden voorraden gemanaged, worden orders vrijgegeven voor productie en is de status van deze orders inzichtelijk te maken. Er kleven echter ook een paar gevaren aan deze systemen. Zo staat het ERP-systeem vaak ver af van de operators op de werkvloer en moet er een ERP-uitdraai gemaakt worden, om inzicht te geven in de status van alle orders. Op het moment dat zo’n uitdraai gereed is, is

de status van de orders vaak al weer veranderd. Een ander gevaar is dat planners werken met een oneindige capaciteit en orders eerder vrijgeven voor productie dan strikt noodzakelijk. Hierdoor loopt de hoeveelheid onderhandenwerk in productie op met het gevolg dat ook de doorlooptijd toeneemt. Het gevaar bestaat dan dat de productie beladen wordt met orders die niet binnen de (in ERP) gestelde doorlooptijd geleverd kunnen worden. Deze vertraging in levertijd zal dan verderop in de keten de logistiek verstoren omdat de datum van levering en dus de start van de volgende bewerking niet volgens planning kan verlopen. Wat je dan vaak ziet als reactie is dat elke stap in de Supply Chain zijn eigen veiligheidsmarge gaat inbouwen. Wat vaak veel belangrijker is dan een korte levertijd, is een voorspelbare levertijd. Als de volgende schakel in de Supply Chain weet dat een bepaald product X weken op zich laat wachten, kan hiermee rekening worden gehouden in de planning. Het kunnen vertrouwen op deze levertijd is veel belangrijker dan een korte levertijd, waarop in de praktijk niet kan worden vertrouwd. Binnen de samenhang van Supply Chain Management en Lean Management willen we in dit artikel de werking van het CONWIP systeem behandelen, omdat het de doelstellingen van beide methodieken ondersteunt. Het brengt bovendien inzicht op de werkvloer in de status van orders en geeft duidelijk weer aan welke order gewerkt moet worden. Formule van Little In bovenstaande is een paar keer de relatie gelegd tussen de hoeveelheid onderhandenwerk (OHW) en de doorlooptijd (DLT) in productie.

Als er veel orders op de werkvloer liggen waar tegelijkertijd aan gewerkt wordt, zal de gemiddelde doorlooptijd van een bepaalde order hoger zijn, dan in het geval er slechts enkele orders liggen waaraan gewerkt wordt. Als een afdeling bijvoorbeeld 5 orders per dag kan verwerken en er 50 orders onderhanden zijn, is de gemiddelde doorlooptijd van een order 10 dagen. Indien de hoeveelheid orders toeneemt zal dit leiden tot een langere gemiddelde doorlooptijd. Als er in dezelfde afdeling, met dezelfde capaciteit, 100 orders liggen en er nog steeds 5 orders per dag verwerkt kunnen worden, zal de gemiddelde doorlooptijd derhalve 20 dagen bedragen. Wat er in zo’n situatie bij veel bedrijven gebeurt is dat de planner of productiemanager prioriteiten gaat stellen. Orders die te laat zijn krijgen een hogere prioriteit en worden met voorrang behandeld. Zo kan het gebeuren dat deze order toch binnen 10 dagen geleverd kan worden. In eerste instantie lijkt iedereen blij, maar het is echter zo dat, bij gelijkblijvende capaciteit, de gemiddelde doorlooptijd nog steeds 20 dagen bedraagt. Als er één order sneller wordt afgewerkt, betekent dat ook dat een andere order langer dan gemiddeld blijft liggen. Door het stellen van prioriteiten is de variatie in doorlooptijd toegenomen en

daarmee de voorspelbaarheid van de afdeling afgenomen. Daar komt nog bij dat bij achterstanden in productie orders vaak eerder worden vrijgegeven dan gebruikelijk. De planner heeft dan de beleving dat als de order maar vast op de werkvloer ligt, er een bepaalde druk zal ontstaan om aan deze order te beginnen. Het gevolg is echter dat het onderhandenwerk (OHW) alleen nog maar hoger wordt en de doorlooptijd (DLT) daarmee verder oploopt. Het CONWIP systeem Zoals eerder aangegeven zorgt een constante hoeveelheid onderhandenwerk voor een voorspelbare doorlooptijd. Een voorspelbare en dus betrouwbare levertijd is belangrijker dan een korte levertijd. De toepassing van CONWIP helpt organisaties om de werkbelading en daarmee de werkdruk constant te houden. CONWIP staat voor CONstant Work In Progress. Het is een planningsmethodiek die er enerzijds voor zorgt dat de belading van de hoeveelheid werk op de werkvloer constant blijft en er anderzijds voor zorgt dat de status van de orders op elk moment inzichtelijk is voor alle betrokkenen, zonder dat een ERP-uitdraai gemaakt hoeft te worden.

Eric van Ham (Thales): “CONWIP werkt kort gezegd als volgt: Er wordt pas een nieuwe order vrijgegeven als er een lopende order gereed wordt gemeld en niet eerder. Hierdoor wordt het aantal orders dat op de werkvloer ligt constant gehouden. Daarnaast heeft elke order een fysieke Tag (magneetkaartje). Deze kaartjes worden op een CONWIP bord geplaatst waar tevens de bewerkingsstappen zijn aangegeven. De Tags volgen de order terwijl deze door het proces gaat, door ze te verschuiven op het bord. Op deze manier is in één oogopslag duidelijk waar het werk


Een eenvoudige representatie van deze samenhang wordt beschreven door de formule van Little. Die geeft aan dat de gemiddelde doorlooptijd van een order op twee manieren kan worden verkort. De eerste manier is om de output te verhogen. Deze kan worden verhoogd door meer waarde toe te voegen in dezelfde tijd. Dit kan o.a. worden bewerkstelligd door efficiënter te werken en minder fouten te maken. Een van de belangrijkste activiteiten in Lean programma’s is het identificeren en elimineren van Waste of Muda (verspillingen). In dit artikel willen we echter stilstaan bij de tweede manier: het verlagen van het onderhandenwerk (OHW).

17


zich bevindt en waar de bottlenecks zich bevinden.” Op het bord zijn twee stromen te vinden. De ‘Fast lane’ en de ‘Normal lane’. Er zijn slechts een beperkt aantal Fast lane-Tags beschikbaar (circa 15% van het totaal aantal Tags). De productieplanner bepaalt of een order door de Fast lane moet of over de Normal lane kan. De productie planner bepaalt ook de volgorde van de orders. Hierbij wordt rekening gehouden met de vraag van de (interne) klant. Nadat de order eenmaal in productie is gegaan, wordt de volgorde (prioriteit) niet meer gewijzigd, maar wordt FIFO (First In First Out principe) toegepast. Dit geeft duidelijkheid op de werkvloer en tevens rust, omdat prioriteiten niet constant gewijzigd worden. Voor iedereen is op elk moment duidelijk aan welke order nu gewerkt moet worden, zonder dat hierover overleg gevoerd hoeft te worden. Doordat er slechts een beperkt en constant aantal orders op de werkvloer ligt, zal de doorlooptijd constant zijn en de voorspelbaarheid hoog zijn. Tevens is er meer rust in de organisatie, omdat er niet constant ingegrepen wordt op basis van veranderde prioriteiten. Het gebruik van CONWIP kent een aantal principiële uitgangspunten: • Er is een vast gedefinieerde hoeveelheid OHW op de werkvloer • De discussie over prioriteiten vindt buiten de werkvloer plaats (door Productie Management en/of Logistiek) • Alleen orders die compleet zijn worden vrijgegeven voor productie • Op de werkvloer zelf vindt geen verandering in prioriteit meer plaats

18

• Toepassen van Pull principes • Overzicht en inzicht: Prestaties, kwaliteit, voortgang en prioriteiten dienen te allen tijde inzichtelijk te zijn, zonder dat navraag bij planning of management nodig is. Het verkorten van de doorlooptijd Een bijeffect van een vaste hoeveelheid onderhandenwerk op de werkvloer is dat ook de efficiëntie van de werkzaamheden zal toenemen, omdat er meer overzicht is en omdat er minder afstemming nodig is over waar aan gewerkt moet worden. Rust en overzicht op de werkvloer worden voor een belangrijk gedeelte bepaald door de hoeveelheid werk die er op de werkvloer ligt. Variatie in werkdruk leidt doorgaans tot een slecht overzicht en onrust. Als de belading constant gehouden wordt, betekent dat ook dat de werkdruk constant is, wat veel prettiger is om in te werken. Het realiseren van een vaste hoeveelheid onderhandenwerk en een goede voorspelbaarheid is een eerste stap. Daarna is het zaak om de doorlooptijd langzaam terug te dringen. Het verlagen van de doorlooptijd gebeurt door de toegestane hoeveelheid OHW langzaam te verminderen. Dit kan door het aantal Tags op het CONWIP bord langzaam aan het proces te onttrekken. Het gevolg is dat problemen in de organisatie blootgelegd worden. Dit is juist de bedoeling. Deze problemen dienen opgepakt en opgelost te worden, zodanig dat ze geen problemen meer geven in de toekomst. Het proces dient langzaam toegepast te worden, omdat anders de productie vast loopt op één van de ‘rotsblokken’ in de organisatie.

Roel Schuring, Universiteit Twente Inleiding De laatste jaren wordt voor het managen van het netwerk van bedrijven die betrokken zijn bij het tot stand komen van producten of diensten het woord Supply Chain Management, ook wel SCM, gebruikt. SCM wordt als term vooral in grote industrieën gebruikt. Bijna ieder bedrijf heeft echter een toelevernetwerk dat veel partijen kent, zeker als je de laag van “het netwerk achter het netwerk” mee beschouwt en de netwerklagen daar weer achter. Al die lagen in dat netwerk kunnen helpen het verschil te maken, in positieve of negatieve zin. De term SCM kwam op in de late jaren negentig, maar het probleem van het managen van het hele netwerk dat bijdraagt aan het tot stand komen van producten of diensten is natuurlijk veel ouder. Bouwers van VOC schepen hadden een uitgebreid leveranciersnetwerk uit vele landen waarbij bomen speciaal in het juiste model werden gegroeid voor de verschillende spanten. In de literatuur wordt vaak gesteld dat in de jonge auto-industrie voor het eerst moeilijke SCM problematiek ontstond. Typische SCM problemen Het managen van supply chains kent een aantal typische problemen. Op basis van mijn eigen ervaring constateer ik dat de meest directe problemen vaak gerelateerd zijn aan capaciteitsmanagement, planning en logistiek. Als het volume van een bepaald product groeit of krimpt is het erg lastig om te zorgen dat de capaciteit van een keten met veel stappen en toeleveranciers afgestemd blijft. Dit kan zelfs voor een bedrijf met maar een paar toeleveranciers al moeilijk genoeg zijn.

orde: ze weten niet goed genoeg wat ze wanneer nodig hebben en bij welke leverancier het vandaan komt. Ook zie je dit soort problemen vaak wanneer een ERP-systeem te complex is opgezet, met te veel niveaus. Tenslotte zie je dit soort problemen meer naarmate er bij de inkoop minder goede afspraken zijn gemaakt over de logistiek. Om dat allemaal te verbeteren is een hele klus. Helaas is mijn ervaring dat er bedrijven zijn die hier zo druk mee zijn dat ze aan de volgende stappen van het ontwikkelen van hun supply chain niet toekomen.

Hoe groter het netwerk, hoe lastiger de planning en logistiek is. Er ontstaan al gauw grote schommelingen in voorraden die in de literatuur het bullwhip-effect worden genoemd. Een bedrijf heeft grote voorraden en tegelijk tekorten in zo’n situatie. De oorzaak ligt onder meer in vertraagde reacties die dan te heftig zijn, menselijke overreactie, gebrekkige informatie-uitwisseling en bestelhoeveelheden die niet op elkaar afgestemd zijn. Zodra er nieuwe modellen of productwijzigingen worden ingevoerd, wordt het probleem vaak groter. Het vervelende van deze problemen is dat veel mensen zich er weinig bij kunnen voorstellen, want, zo hoor ik een algemeen manager al weer vragen: “Hoe ingewikkeld kan het zijn om de schroefjes op tijd in de fabriek te krijgen?” of “Waarom maken onze mensen steeds het verkeerde type zodat we niet kunnen leveren maar wel met hoge voorraden zitten?” Dit soort praktische problemen kan zo dominant zijn dat men aan verder verbeteren weinig toekomt. Wat is er nodig om dit soort problemen te lijf te gaan? Laten we ons hier maar beperken tot het noemen van enkele hoofdrichtingen.

Een breed vakgebied Zowel in de wetenschappelijke literatuur als in de praktijk wordt breed verkend welke mogelijkheden ontstaan door een supply chain als geheel te managen. Giunipero et al (2008) maakten een overzicht van de SCM-literatuur om een beeld te geven van wat er speelt. De top-3 van onderwerpen die samen meer dan de helft van de wetenschappelijke literatuur omvat gaan over SCM-strategie, SCM-trends en over allianties. Andere thema’s zijn het gebruik maken van het IT in het algemeen of het internet in het bijzonder. Voorts zijn thema’s als time-based strategies, toeleveranciersontwikkelingsprogramma’s, uitbesteden, globalisatie, kopersgedrag en HR management populair. Als we de wetenschappelijke literatuur van de allerlaatste paar jaar bekijken zien we hetzelfde patroon, maar komen er daarnaast nieuwe thema’s naar voren, zoals de milieu-impact van supply chains. Daarmee is SCM wetenschappelijk gezien een breed en theoretisch weinig homogeen vakgebied. Carter (2011) vraagt zich zelfs af of er wel SCM-theorie bestaat, of dat alle theorie in feite voortbouwt op andere vakgebieden (Carter, 2011). Op die manier worden hopelijk de samenhangen op een bruikbare manier in beeld gebracht

Bedrijven met dit soort problemen hebben vaak hun configuratiemanagement niet op


Supply Chain Management: een overzicht

19

Siemens Nederland N.V. Hengelo staat al ruim 40 jaar aan de top in de rotating equipment industrie en is het kenniscentrum voor compressor installaties in het marktsegment Olie & Gas. Wij leveren compressorinstallaties op maat en bieden excellente service wereldwijd. Ons succes is gebaseerd op de kennis, kunde, betrokkenheid en gemotiveerde inzet van onze medewerkers. Onze markt is verder uitgebreid met gasturbine gedreven compressoren en pompinstallaties. Om onze ambitieuze groei in deze markt te realiseren zijn wij op zoek naar professionals die onze teams in Hengelo, met momenteel circa 700 medewerkers, willen versterken. Ervaring of affiniteit met gasturbines is een pré. Wij hebben vacatures voor de volgende afdelingen: • Engineering • Mechanical • Systems • Controls • PLM Gasturbines • Gasturbine Development • Metallurgist • Marketing & Sales, Proposals • Logistics Bent u de gemotiveerde ( jong) professional die deze uitdaging met ons wil aangaan? Ga naar www.siemens.nl, en klik vacatures. U vindt op deze website alle openstaande vacatures voor onze vestiging in Hengelo.

Wilt u solliciteren? Stuur uw actuele CV met uw motivatie en ambities naar Siemens Nederland N.V., Afdeling Human Resources/Recruitment, t.a.v. Jelle Visser, Postbus 329 7550 AH Hengelo OV. T. 074-2402000 Per e-mail reageren is ook mogelijk. Mail uw gegevens dan naar: [email protected]

Siemens Nederland N.V. locatie Hengelo

Voor betere resultaten met minder energie! Uw supporter bij de invoering van mvo-, kwaliteit- en/of veiligheidsystemen

U kunt op twee manieren uiting kunt geven aan uw mvo-beleid (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen): ISO-26000 Zelfverklaring (zonder certificering) MVO-Prestatieladder (met certificering) Wij vertellen u graag welke optie voor u het meest interessant is. A W T E I

Cor Hilbrinkstraat 36 7622 EW Borne 0742596822 [email protected] www.straight-hs.nl

Ter Brugge Geschenken B.V. Ambachtstraat 26 7622 AP Borne [email protected] T (074) 267 22 22 F(074) 267 22 23


zonder dat er complexe Übertheorie ontstaat. Kwaliteit En kwaliteit? Kwaliteit in de supply chain is ook een thema dat sterk in opkomst is. Dit is mede te wijten aan schandalen rond Chinees speelgoed en gevallen rond bedrijven die –soms zonder het zelf te weten– gebruik blijken te maken van kinderarbeid. In totaal verschenen er tot heden 220 wetenschappelijke artikelen over kwaliteit in de supply chain, waarvan bijna de helft na 2009! Hierbinnen is de diversiteit enorm. Thema’s variëren van garantiegevallen, traceability, optimale steekproefgroottes en continuous improvement tot branche-specifieke studies in de houtindustrie, koffie-industrie of in kippenslachterijen. Interessant is dat er nog steeds goed gedocumenteerde gevalstudies verschijnen van situaties waar op bedrijfsniveau sprake is van goed ontwikkeld kwaliteitsmanagement, maar waar er niet wordt geprofiteerd van keten- of netwerkdenken. Een studie van twee sportschoenfabrikanten door Soltani et al (2011) is illustratief. Opportunisme en gerichtheid op het eigen bedrijf viert hoogtij, ook al is er de-facto sprake van bedrijven die aan elkaar gekoppeld zijn. Het zijn maar twee bedrijven, maar ze produceren samen wel het merendeel van de schoenen voor Nike, Reebok, Adidas, Puma en andere leidende merken. Kwaliteitsthema’s die bekend zijn uit toeleverancier-afnemer situaties worden grootschaliger wanneer ze beschouwd worden in het licht van het gehele SCM netwerk. Denk bijvoorbeeld aan het stellen en aanpassen van specificaties, inkomende inspecties, kwaliteitsverschillen bij dual sourcing of kwaliteits- afhankelijkheidsproblemen bij single-sourcing, denk aan samenwerking bij non-conformance, aan kosten van dubbele inspecties of aan plotselinge kwaliteitsproblemen die voortvloeien uit veranderingen “ergens” in de keten. Bestaande aanpakken die hun waarde bewezen hebben worden systematischer gebruikt door bedrijven die SCM-management als aparte functie hebben ingericht.

22

Naar een nieuwe praktijk van kwaliteit in de supply chain Waar liggen voor u de kansen? Laten we er even vanuit gaan dat u de operationele kant van uw supply chain op orde hebt. Dat is natuurlijk al een vrij vergaande veronderstelling, want eigenlijk stel ik dat de problemen die direct hierboven genoemd zijn al in samenhang worden aangepakt.

Maar, stel dat u toe bent aan de volgende stap, waar zou u zich dan op moeten richten, als kwaliteitsmanager of als algemeen manager? Mijn ervaring is dat twee thema’s zeer vruchtbare resultaten opleveren. Het eerste is het systematisch organiseren van terugkoppelingen tussen delen van de supply chain die van elkaar afhankelijk zijn. In een projectorganisatie werd systematisch geleerd terug te koppelen naar de bouwer van de modules en zo werd door lagere kwaliteitskosten de winst flink vergroot. Dit zou je eigenlijk altijd moeten doen. Zo ben ik nu betrokken bij een bedrijf dat niet goed genoeg weet hoe fluctuaties in grondstofkwaliteit ontstaan en wat het precieze effect is op de eigen productkwaliteit. Meestal worden de toleranties gehaald, maar als het niet het geval is, komt het dan door de grondstoffen? Dit soort gevallen schreeuwen gewoon om samenwerking tussen schakels die anders ver van elkaar gescheiden liggen. Het tweede thema dat ik op basis van mijn praktijk van de laatste jaren naar voren wil halen is om leveranciers veel serieuzer te betrekken bij innovatie. Vaak wordt daarbij gedacht dat zo ook de concurrentie in het zadel wordt geholpen. De praktijk leert dat toeleveranciers wel stukjes van de innovatiepuzzel leren kennen, maar zelden het hele plaatje. Het werkt om gebruik te maken van de specifieke kennis van de toeleverancier, of de toeleverancier van de toeleverancier. De kans dat zij zo jouw product kunnen namaken is klein. En bedenk dat het, als ze het wel kunnen, niet betekent dat ze ook een marktpositie kunnen veroveren. Tenslotte is in steeds meer volwassen markten de praktijk dat de toeleverancier zoveel kennis heeft dat er in feite schaarste ontstaat. In een ander artikel gaan mijn collega’s Niels Pulles en Jasper Veldman dan ook in op het thema preferred customership. Carter, C.R.; “A call for theory: the maturation of the supply chain management discipline” in Journal of Supply Chain Management (vol. 47:2pp. 3–7) (31 Mar 2011) Giuniper, L.C., R.E. Hooker, S. Joseph-Matthews, T.E. Yoon, S. Brudvig; “A decade of SCM literature: past, present and future implications” in Journal of Supply Chain Management (vol. 44:4 pp.40-56), (24 sept 2008) Soltani, E ; Azadegan, A ; Liao, YY ; Phillips, P; “Quality performance in a global supply chain: finding out the weak link” in International journal of production research, (vol. 49:1 pp.269-293)(2011)

Supply Chain Management is voor de gezondheidszorg (nog) geen ‘gangbare’ term. Toch is er binnen de zorg wel degelijk sprake van Supply Chains. Een goed voorbeeld daarvan is de ketenzorg voor patiënten die een beroerte (CVA) hebben gehad. In deze keten werken alle relevante zorgverleners samen, om de zorg voor patiënten zo effectief en efficiënt mogelijk aan te bieden. In dit artikel komen de medisch directeur van Revalidatiecentrum Het Roessingh (de heer Terleth), de CVA ketenregisseur (de heer Cloostermans) en een procesmanager van Het Roessingh (de heer Francken) aan het woord. Wat is een CVA en wat zijn de verschijnselen Een CVA is meestal een afsluiting van een bloedvat in de hersenen, waardoor bepaalde hersencellen te weinig bloed krijgen en ineens minder goed werken. Soms lekt een bloedvat en ontstaat er een hersenbloeding. CVA staat voor Cerebro Vasculair Accident. Vrij vertaald is dit een ‘ongeluk in de bloedvaten van de hersenen’. In het Nederlands noemen we dit ook wel een beroerte. De verschijnselen van een CVA verschillen per persoon. Ze hangen af van de plaats in de hersenen waar de bloedtoevoer is verminderd. Afhankelijk van het gebied dat te weinig bloed krijgt, kan de patiënt bijvoorbeeld opeens een arm niet meer gebruiken, of het is moeilijk om duidelijk te praten. Sommige gevolgen zijn niet direct zichtbaar zoals bijvoorbeeld problemen met het denken, plannen en begrijpen. De CVA keten Enschede Men verwacht wellicht anders, maar de ambulancedienst en de huisarts zitten niet in de keten. Zij verlenen acute zorg en zijn vaak als eerste aanwezig. Na de acute zorg gaan patiënten niet zelden richting ziekenhuis. Dat is de plaats waar de in dit artikel bedoelde niet acute ketenzorg begint. Naast het revalidatiecentrum zijn verpleegen verzorgingshuizen, de thuiszorg en de overbruggingsafdeling en het transferpunt van het ziekenhuis betrokken. Het ontstaan van de georganiseerde CVA ketenzorg in Enschede Terleth: ”De oorsprong van ketenzorg ligt in een landelijk project, waarin ook de zorgverzekeraars participeerden. Destijds opereerden zorginstellingen veelal los van elkaar en stemden zij de zorg voor patiënten slechts mondjesmaat met elkaar af. Het toenmalige project was er op gericht om beter met elkaar te communiceren en de patiënt sneller en beter door de keten te loodsen”. Cloostermans vult aan: ”Het project werd destijds begeleid door het Centraal BegeleidingsOrgaan (CBO), een

kwaliteitsorgaan voor de gezondheidszorg. Volgens de zogenaamde ‘doorbraaktechniek’ werd het project ingestoken. Dat leverde onder andere als resultaat een grote database met patiëntengegevens op. Op dit moment zorgt dat voor meer inzicht in patiëntenstromen en biedt het aanknopingspunten voor benchmark en wetenschappelijk onderzoek”. Uiteraard heeft het werken met de database en een adequate overdracht van patiëntengegevens ook als voordeel, dat de behandeling veel sneller en efficiënter op gang komt. De onderlinge rollen van de zorgaanbieders Ketenregisseur Cloostermans:” Dat is een lastig verhaal. In de gezondheidszorg mag je daar geen afspraken over maken. Dat heeft met ‘mededinging’ te maken. In het geval van overtreding van de regels kan de Nederlandse Mededingingsautoriteit optreden. Kortom, van afspraken over de omvang van de zorg en de onderlinge verdeling ervan, mag geen sprake zijn. Om echter goed in de keten te kunnen werken en de patiënt van de meest optimale zorg te voorzien, is er wel een rolverdeling nodig. Dat betekent in de praktijk, dat wel bekend is wie welke zorg levert. Een ander probleem is de financiering van ketenzorg. Die is tot op heden niet op ketenniveau geregeld en vormt een belemmering voor adequate afstemming”. De verschillen in de huidige financieringsstructuur (DBC’s, schaduwbudget, AWBZ) van de bij de CVA zorg betrokken instellingen, leidt tot verschillende prikkels die direct of indirect van invloed zijn op de inhoud en duur van de behandeling. Een adequate financieringsstructuur moet het streven van zo snel mogelijk de juiste zorg, op de juiste plaats voor de patiënt, ondersteunen. Opgemerkt dient te worden dat de partners steeds meer genegen zijn ‘over de muren’ van de eigen organisatie te kijken. Dat is in vergelijking met het begin van het ontwikkeltraject een hele verbetering.


CVA Ketenzorg

23


24

Wie staat er centraal in de keten? Terleth geeft aan dat in het verleden de organisaties centraal stonden. Dit had vooral te maken met de productienormen en de hoeveelheid budget die werd toegekend op basis van die productie. Daaromheen werd de zorg voor patiënten georganiseerd. Dat gebeurde ook in een tijdsgewricht waarin patiënten nog een veel minder duidelijke rol speelden en nog geen regie hadden over hun behandeling. Op dit moment staat de patiënt volgens Terleth meer centraal. Dat komt onder andere door de goede samenwerking tussen de partners. Belangrijke elementen zijn bijvoorbeeld scholing en triage1. Revalidatiecentrum Het Roessingh heeft het voortouw als het gaat om scholing. Veel instellingen hebben hun medewerkers al laten scholen met betrekking tot bijvoorbeeld Neurorevalidatie. Terleth: “Als we naar de triage kijken, is het de bedoeling dat 90% van alle CVA patiënten vanuit het ziekenhuis een adequate verwijzing naar de vervolginstelling krijgen. Op dit moment -en dat is nieuw- kijkt een team van professionals (behandelaren) in de 2e en 4e week van de behandeling samen naar de patiënt en beoordelen de situatie. Aan de hand daarvan komt de patiënt op het juiste moment op de juiste plaats en krijgt de juiste behandeling”. Een flinke kwaliteitsimpuls voor de keten, die nu volop in ontwikkeling is. Verder werken de ketenpartners samen aan nieuwe software, als onderdeel van het toekomstige Elektronische Patiënten Dossier (EPD). Dit informatiesysteem moet gaan voorkomen dat patiënt al in de zorginstelling is, maar zijn gegevens nog niet. Een dergelijk nieuw systeem zal fouten gaan voorkomen en zal de overbodige communicatie tussen zorginstellingen gaan verminderen. Wat hebben patiënten en aanbieders aan de ketenzorg? De ketenregisseur vindt het overduidelijk; de juiste informatie over de patiënt is op het juiste moment beschikbaar. Dat betekent ook, dat de overdracht van patiënten van de ene naar de andere zorgverlenende instantie eenduidig is. Verder is de deskundigheid de laatste jaren flink toegenomen, doordat kennis makkelijk door de ketenpartners wordt gedeeld. Procesmanager Francken deelt de mening van Cloostermans. Als de patiënt nog in het ziekenhuis ligt, krijgt hij al informatie over

de vervolginstelling. Alle informatie zit in een ‘klapper’, die door de zorginstellingen met allerlei relevante informatie wordt gevuld. Francken vervolgt: ”Dat is bijvoorbeeld essentieel voor CVA patiënten met een spraakstoornis (afasie) en hun familie. Elke instelling draagt bij aan de informatie en deskundigheid. Het revalidatiecentrum levert bijvoorbeeld de CVA nazorgverpleegkundige en het ziekenhuis heeft een CVA verpleegkundige in huis. Daarnaast leveren alle ketenpartners een bijdrage aan informatieavonden voor patiënten en familie”. Kortom, als de keten optimaal functioneert, is de behandeling voor patiënten ook optimaal. In de praktijk betekent dat, dat de negatieve gevolgen van een CVA, door een goede ketensamenwerking flink beperkt kunnen worden. Als zorgaanbieders de patiënt centraal stellen en optimale behandelmogelijkheden scheppen, werkt de keten ook optimaal. Aanbieders van zorg moeten patiënten en zichzelf niet frustreren door niet optimaal samen te werken. Dat is de stellige mening van Terleth. Cloostermans beaamt dat. De CVA keten is volgens hem moeilijker bestuurbaar dan bijvoorbeeld een orthopedieketen. Hierbij spelen de tijdsfactor en de complexiteit van de gevolgen een cruciale rol. Het is nu eenmaal gemakkelijker en ook sneller om een keten rondom een total hip2 patiënt te bouwen dan rondom een CVA patiënt. Ook Francken deelt die mening. “Van elkaar weten wat je doet en bij elkaar in de keuken kijken is essentieel voor een goede afstemming van de zorg. Het gaat om de informatie- en communicatiemomenten.

Het beoordelen van slachtoffers bij grote(re) ongevallen en rampen. Patiënten worden in verschillende categorieën ingedeeld naar de ernst van de verwondingen of ziektebeeld.

1

De ketenregisseur is dus eigenlijk de Haarlemmer olie in de CVA keten.

Wat kan er nog verbeterd worden? De drie gesprekpartners zijn het over eens. Er zijn de laatste jaren flinke stappen gezet, maar er zijn nog wel degelijk verbeteringen mogelijk. Terleth ziet als medisch directeur van het revalidatiecentrum vooral verbetermogelijkheden in de beslisboom. Van het begin van het accident tot en met de uiteindelijke verblijfplaats van patiënt dient alles vloeiend te lopen en geregeld te zijn. Hierbij hoort volgens hem ook een adequate wijze van bekostiging van de ketenzorg. Dat houdt ook in dat de ‘perverse prikkels’ uit het systeem moeten. Een ziekenhuis dat patiënten zo snel mogelijk wil ontslaan en een revalidatiecentrum dat zoveel mogelijk wil behandelen geven wat hem betreft niet het goede maatschappelijke voorbeeld. Tenslotte benadrukt Terleth de rol van de huisarts. Deze dient in de toekomst nadrukkelijker in de niet acute keten betrokken te zijn. Cloostermans ziet als ketenregisseur vooral winst in de samenwerking met andere zorgketens. Niet alleen met inhoudelijk andersoortige ketens (bijv. de orthopedieketen), maar ook met ketens in de ons omliggende steden. Ook een toename van standaardisatie ziet hij als winstpunt. Niet elke keer het wiel willen uitvinden, maar leren van elkaar. In die zin leiden we nog teveel aan het ‘not invented here syndroom’ , aldus Cloostermans. Tenslotte geeft hij aan, dat er meer uitgegaan zou moeten worden van het klant- leverancier principe. “Hierbij wordt er meer nagedacht over hoe iemand anders verder moet met jouw werk”, betoogt hij. Het verkorten van wachttijden staat nummer 1 op de verlanglijst van Francken. “Dit kan alleen door een adequate doorstroming en directe plaatsing van patiënten binnen de juiste zorginstelling”. Verder zou hij alle papierwerk willen vervangen door digitale documenten en pleit hij net als Cloostermans voor meer samenwerking tussen de diverse ketens in de regio.

Een korte praktisch blik op de CVA keten De patiënt komt via de acute zorg (huisarts en/of ambulance) binnen in de subacute CVA zorgketen, het ziekenhuis. Volgens de daarvoor geldende behandelprotocollen wordt patiënt behandeld op de polikliniek. Vanuit de polikliniek kan patiënt worden opgenomen in het ziekenhuis (stroke-unit) of, als de gevolgen beperkt zijn, naar huis ontslagen worden. Bij behandeling in het ziekenhuis wordt de revalidatiearts door de neuroloog in consult geroepen. In het behandelteam wordt bekeken hoe de vervolgbehandeling er uit zal zien. Uiteraard heeft er dan al uitgebreid overleg met patiënt en familie plaatsgevonden. Patiënt is inmiddels ook voorzien van de ‘informatieklapper’ en heeft dus vanaf het begin beschikking over relevante informatie. Vanuit het ziekenhuis wordt de patiënt ontslagen naar huis, het revalidatiecentrum, of een verpleeghuis3. In de huidige situatie is het overleg binnen het behandelteam zo geregeld, dat de patiënt ook gaande de behandeling kan switchen tussen het revalidatiecentrum en het verpleeghuis en vice versa. De behandeling in het revalidatiecentrum kan zowel klinisch, als poliklinisch zijn. Ook is het mogelijk dat er na de klinische behandeling een korte poliklinische behandeling volgt, waarna de patiënt naar huis of naar een vervolginstelling (bijv. het verpleeghuis) gaat.

De ketenregisseur Laat de ketenpartners adequaat met elkaar communiceren. Zorgt voor innovatie (bijvoorbeeld de introductie van Neurorevalidatie in de keten). Zorgt voor een systeem van dataverzameling. Is de linking pin tussen bestuurders en uitvoerders en zorgt er voor dat de ketenpartners leren van gemaakte fouten. 2

Heupimplantaat, kunstheup


Het elkaar gemakkelijk kunnen vinden en drempelloos afstemmen”.

Gedurende de gehele behandeling wordt de informatieklapper van de patiënt aangevuld met informatie, ongeacht de plaats waar de patiënt behandeld wordt. Zo is niet alleen de patiënt, maar ook de vervolginstelling optimaal op de hoogte van de behandelsituatie.

Herman van Delden Redacteur KwaliteitsKring Twente

De meeste verpleegen verzorgingshuizen bieden ook revalidatie en reactivering aan.

3

25


Supply Chain Management in de bouw - een nieuwe kijk op samenwerkend bouwen Lucas Haafkes (Aannemersbedrijf W.J. Haafkes en zn. in Enschede/Goor), Jaap Nieuwenhuijse (Nieuwenhuijse Arends- bouw en risicomanagement) en Harry Drenth (Klein Poelhuis Installatietechniek) vertellen enthousiast over hun gezamenlijke project op de Universiteit Twente (UT). Het gaat om de bouw van de High Tech Factory, een project waarbij bestaande gerenoveerde cleanrooms worden geëxploiteerd aan jonge technisch innovatieve bedrijven. Een fantastische uitdaging voor elke supply chain manager, die de totale keten van klant, opdrachtgever tot en met de nazorg en onderhoud inhoudt. extra kosten kunnen ingedeeld worden in meerwerk en faalkosten. Bekend is, dat deze kosten elkaar versterken.

De traditionele bouwwereld De bouwwereld loopt volgens Jaap Nieuwenhuijse niet echt voorop als het om procesverbeteringen gaat. Op productniveau zijn de afgelopen jaren uiteraard wel de nodige innovaties te zien. Echter, de economische recessie heeft de zaak in een

26

stroomversnelling gebracht. Door de afnemende aandacht van de markt komt de nadruk steeds meer op efficiency te liggen. Door vermindering van de omzet wordt de kostenkant belangrijker. Hierbij is het terugbrengen van zogenaamde vermijdbare kosten (gemiddeld 13% tot 17% van de totale bouwsom) van essentieel belang. Deze

Vooronderzoek en analyse Nieuwenhuijse heeft jarenlang faalkosten van bouwprojecten in kaart gebracht en zich gericht op cost control. Niet alleen faalkosten, maar ook de extra vragen en wensen van de opdrachtgever brengen extra kosten met zich mee. In de bouw zijn dat traditioneel gezien moeilijk beïnvloedbare zaken. “Feitelijk gaat het om het inkoop ontkoppelpunt”, vervolgt hij. Door gezamenlijke aandacht voor het project wordt dit ontkoppelpunt formeel besproken en vastgesteld, waardoor de mate van beheersing aanmerkelijk toeneemt.

Als adviseur van de klant richt de bouwcoördinator zich vooral op de grote lijnen, waaronder de risico’s ten aanzien van grote uitgaven en de risico’s op substantiële levertijdoverschrijdingen. De kleinere risico’s worden traditioneel ‘naar beneden’ gedelegeerd. Deze komen pas in beeld gedurende de aanbestedingsprocedures. Het uitgangspunt in deze werkwijze is, dat kosten beter voorspelbaar zijn wanneer de opdracht beter gespecificeerd is.

Een nieuwe aanpak, met een uitdagende doelstelling In het kader van alle voornoemde, vroeg Nieuwenhuijse zich af wat er nodig zou zijn om 10% op de vermijdbare kosten te kunnen besparen. Zeker was dat de gespecialiseerde (onder)aannemers veel eerder bij het project betrokken moesten worden, om tot het gewenste kwaliteitsniveau van alle specificaties te komen. Om de nieuwe aanpak juist op het cleanroom project van de Universiteit Twente los te laten was eigenlijk voor de hand liggend. Als klant heeft de Universiteit veel met nieuwbouw op haar terrein te maken. Verder is de UT als kenniscentrum snel in staat nieuwe concepten te begrijpen. Tenslotte vroeg de complexiteit van het gebouw zonder meer om een andere aanpak. Lucas Haafkes: “Door het werken met BIM (Building Information Modeling) worden onderaannemers en leveranciers direct bij het project betrokken en kunnen hun expertise van meet af aan inbrengen. Neem een vliesgevelbouwer. Voorheen werden eerst de standaard panelen geplaatst, waarna de zetstukken werden ingemeten. Dat gebeurde dus ‘in het werk’. Door gebruik te maken van BIM kan het hele ontwerp ineens, in bijzijn van alle relevante stakeholders, in 3D getekend worden. Dit geeft tijdswinst en daarmee uiteraard kostenbesparing.” De opdrachtgever heeft in de nieuwe situatie een beeld van de relatie tussen het te leveren product en de kwaliteit van het product. Daarmee stuurt de opdrachtgever dus niet alleen op kosten, maar vooral ook op de kwaliteit. BIM is daarbij zeer behulpzaam. De in BIM gemaakte 3D tekeningen geven een exact inzicht wat de opdrachtgever voor zijn geld krijgt. Niet alleen gericht op de bouwfase, maar ook op de ‘nazorgfase’. Een gebouw dient immers minimaal 30 jaar mee te kunnen.

Hoe werkt het in de praktijk? Voorbeeld: je hebt een bouwbudget van €4 miljoen. Uitgaande van 10% faalkostenreductie, blijft er €3.6 miljoen over. De €400.000 zijn voor dit experimentele project gebruikt voor de dekking van extra (voorbereidings)kosten zoals extra planningsbesprekingen en overleg aangaande de 3D tekeningen en voor de dekking van toch ontstane faalkosten. De architect blijft, ondanks alle overleg en inbreng van de stakeholders, verantwoordelijk voor alle specificaties. Ondanks alles heeft Jaap Nieuwenhuijse niet veel moeite hoeven doen om aannemers en onderaannemers te overtuigen van de voordelen van de nieuwe manier van werken. Zij wilden hun expertise graag inbrengen. Harry Drenth: “Er is zelfs een bepaalde nieuwsgierigheid ontstaan. Op dit moment word ik regelmatig bevraagd over het experimentele project op de UT. Bouwcollega’s willen graag weten hoe het daar verloopt en natuurlijk ook wat het opbrengt …” Cultuurverandering Naast een significante verandering in de structuur van werken, geeft het project ook veel cultuurveranderingen te zien. De gesprekspartners zijn het er unaniem over eens. Er wordt veel meer multidisciplinair samengewerkt. Er is meer sprake van vertrouwen en veel minder van wantrouwen. Dat komt ook doordat het project valt en staat met transparantie. “Bijzonder is wel, dat de nadruk op kwaliteit ligt en veel minder op het kostenaspect”, legt Drenth uit. “Als je bijvoorbeeld kijkt naar de aanbesteding van luchtkanalen. Een zeer belangrijk element bij cleanrooms. Voorheen lag de focus op de laagste prijs in het inkooptraject. In dit project is nadrukkelijk gekeken naar de toegevoegde engineeringskwaliteiten van de leverancier, in combinatie met duurzame aspecten en onderhoudsvisie. Dan maak je andere keuzes met betrekking tot je leveranciers”. Lucas Haafkes beaamt dit. “Het verleggen van invalshoek, van financieel naar kwaliteit, geeft een meer integrale benadering. Hiermee ontstond min of meer van zelf een nevendoelstelling voor het project, namelijk ‘dit is ons project’ vult hij aan”. Drenth: “Je moet elkaar helpen op de bouwplaats. De medewerkers van de aannemer helpen de collega’s van het installatiebedrijf om materiaal te verslepen. Dat


Een top-down benadering waarbij aangenomen wordt dat ‘de top’ (red.: bouwcoördinator, architect, hoofdaannemer) alles weet. Door technologische vernieuwingen, nieuwe producten, methoden e.d. is deze ‘alwetendheid’ niet meer handhaafbaar. Gevolg daarvan is, dat specificaties incorrect en/of incompleet zijn. Overall conclusie: hoge investeringen en kosten en lange doorlooptijden vormen dominante risico’s voor bouwprojecten.

27


Verder zijn er zeer strenge eisen gesteld aan het opleveren van de cleanrooms zelf. Een belangrijke component is het aantal stofdeeltjes in de cleanrooms in combinatie met de verschillende gebruikers, aldus Harry Drenth. “Dat stelt veel eisen aan de luchtbehandeling en aan duurzaamheid van de installatie”. Hiermee komt hij nog eens terug op de eerder gemaakte opmerkingen over de keuze van de leveranciers van materialen. Een goede keuze voor duurzaamheid en kwaliteit, betaalt zich hier terug.

levert besparing in tijd, dus in kosten op. Daar profiteren we tenslotte allemaal van. Het betekent ook dat de diverse projectleiders samen over de bouw lopen en samen keuzes maken, in plaats van individueel met hun map onder de arm rondlopen”. Deze vorm van werken en het elkaar vertrouwen gaat overigens ver. Het betekent namelijk dat iedereen van elkaar kan zien wat hij verdient. Een nu nog niet alledaagse wijze van met elkaar werken en omgaan. De huidige situatie betreffende het project Op het moment van het interview is men bezig met de opbouw van de installaties. Een hele klus, daar er uiteindelijk zo’n 25 bedrijven in de High Tech werkzaam zullen zijn. Aan het begin van de zomervakantie is de validatie van de installaties gepland. Daarna kan het gebouw verder worden opgeleverd, hetgeen aan het einde van de zomer verwacht wordt. Een complicerende factor is ‘bouwstof’. Gedurende het gehele bouwproces dient er zo stofvrij mogelijk gewerkt te worden. Dit heeft onder andere te maken met het feit, dat een aantal bedrijven, die gevestigd zijn in de High Tech Factory, tijdens de bouwwerkzaamheden gewoon doorwerken.

28

En de doorlooptijd van het project? Nieuwenhuijse is voorzichtig optimistisch. We hebben gedurende het experiment uiteraard ook een traditionele planning gemaakt. Als we die planning vergelijken met de huidige situatie, komen we tot een reductie in doorlooptijd van ruim 20%, aldus de bouwmanager. Uitrol en toekomstbestendigheid Dat is volgens Lucas Haafkes een lastig verhaal. Het heeft namelijk in sterke mate te maken met de overheidsregels, die veelal nog gebaseerd zijn op de traditionele situatie in de bouwwereld. Openbare aanbesteding gaat nu nog uit van een vast omschreven kwaliteit, om daarmee in het inkoopproces een zo laag mogelijke prijs te kunnen realiseren. Buiten voornoemde overheidsregels is het uitgangspunt nog wantrouwen in plaats van vertrouwen. Kortom, structuur en cultuur lopen nog niet synchroon. Op de bouwplaats zelf is gelegenheid voor opdrachtgevers en leveranciers om zich te laten informeren over het project en de resultaten. In een later stadium hopen de bouwpartners gelegenheid te krijgen middels minisymposia hun innovatieve experiment te presenteren en promoten. Ook de publicatie in het themablad van de KwaliteitsKring Twente zien zij als goede opstap voor die promotie. Wouter van der Zee Herman van Delden Redactie KwaliteitsKring Twente


Haafkes is de hedendaagse bouwer die aanvoelt wat u wilt. Luisteren is ons vakmanschap. Betrokkenheid is onze traditie.

Haafkes.

De bouwer van vandaag.

haafkes.nl Borculo | Deventer locatie Enschede | Goor

internet

29

Utiliteitsbouw Woningbouw Renovatie Restauratie Verbouw Onderhoud Service


'LHQVWHQ - Bouwmanagement - Veiligheidsadvies - Huisvestingsadvies - Organisatieadvies

Information Technology Solutions

Nieuwenhuijse Arends Bouw en Risicomanagement (NABR). Bouwen is een prachtig vak: kijk naar het resultaat. Maar een goed gebouw heeft meer nodig dan een stevig fundament. Het gebruik en de gewenste flexibiliteit leggen steeds meer eisen op aan een gebouw. Het management voor en tijdens de bouw, de exploitatie en het goed inschalen van de risico’s aangaande financiën, planning en veiligheid worden steeds belangrijker. Daar staat Nieuwenhuijse Arends voor: management in bouwen risicozaken. En dan tijdens het hele traject: van locatieonderzoek tot oplevering.

Nieuwenhuijse Arends loopt voorop in het reduceren van faalkosten in de bouw door het toepassen van: - Lean (voorkomen van verspilling); - BIM (Business Information Modelling, 3D-ontwerp); - SIM (Strategisch Inkoop Management); - Innovatieve aanbestedingsprocessen.

Nieuwenhuise Arends Adres: Hengelosestraat 46

30

7514 AJ Enschede

Telefoon: 053– 431 30 00 Internet: www.nabr.nl

Project: High Tech Factory Opdrachtgever: Universiteit Twente

Ketensamenwerking leidt tot meer kwaliteit, kortere doorlooptijden en hogere klanttevredenheid Door: Meindert Ten Tije en Cyril Mentink en Q-Consult Bedrijfskundig adviseurs van Q-Consult. Inleiding De marges staan onder druk in de bouwbranche, het sterkst in de woningen utiliteitsbouw. Aan de andere kant zijn de faalkosten relatief hoog (gemiddeld 11,2% Bron: CBS). Reden genoeg om aan te nemen dat er kansen tot verbetering zijn. In dat kader wordt de bouwsector in Nederland zich langzaam maar zeker bewust van het begrip “Lean Bouwen”. “Lean” is van oorsprong een Amerikaanse term uit de jaren ‘80 en vindt zijn oorsprong bij Totyota (Kaizen). Sinds het begin van de jaren ‘90 wordt deze methode in het buitenland al voor het eerst toegepast in de bouw. In Europa lopen vooral Engeland en Denemarken voorop. In de bouw heeft lean vooral betrekking op samenwerking in de keten en een cultuuromslag van “ketenaansprakelijkheid” naar vertrouwen en respect. Denken vanuit de klant Stelt u zich voor, we leven in het jaar 2000. Onze economie kent jaarlijks een gestage groei, consumenten besteden hun geld relatief gemakkelijk. Hypotheekverstrekkers geven relatief makkelijk geld en houden rekening met mogelijke groei in salarissen van starters. De overheid doet ook een duit in het zakje, door hypotheekrente aftrekbaar te maken. Voor zowel starters als doorstromers op de Figuur 1: Toepassen van Lean Bouwen tools in het bouwproces. woningmarkt zijn er kansen genoeg om een huis te kopen. Goed voor Lean bouwen leidt tot commercieel de bouw; projecten worden uit de grond succes gestampt. Lean-bouwen start met inventariseren wat de klant belangrijk vindt. Waar wil hij voor In 2012 is de situatie geheel anders. Bouw- betalen? Deze inventarisatie is tevens het bedrijven moeten sterk hun best doen om eerste Lean-principe: definieer klantwaarhuizen te verkopen. Slechts een aantal de. slaagt hierin. Hoe? Door goed te luisteren Regelmatig wordt in de bouw gecommuninaar hun klant en precies te leveren wat ceerd met bestekken en vragenronden. Podeze wil, op het moment dat hij dat wil en litieke processen bemoeilijken het uitvrategen die afgesproken kwaliteit. Dat laatste gen wat de klant belangrijk vindt. In figuur ligt voor de hand. De crux zit in het eerste 1 staat “KW” voor klantwaardegesprek. gedeelte: luisteren naar de klant, in gesprek Feitelijk niets anders dan met de klant om gaan over wat nu echt belangrijk wordt ge- tafel gaan zitten, goede open vragen stelvonden. Dit is waar bouwen met behulp van len en samen afstemmen wat toegevoegde Lean management, mee begint. waarde is voor de klant. Het geheel wordt Ieder bouwproject is anders. Dit maakt het uitgewerkt in een klantwaarde-checklist moeilijk om zondermeer Lean-tools uit de die gedurende de bouw steeds richting industrie toe te passen. Het bouwproces geeft. Heel simpel, relatief eenvoudig en daarentegen is praktisch iedere keer het- in de praktijk gewaardeerd door klanten. zelfde. Dit is het uitgangspunt geworden in Het is zelfs een argument om Lean bouwen het waslijnmodel voor Lean bouwen. Hierin steeds vaker als voorwaarde te zien om de staan bouwspecifieke tools die direct toe- klus te gunnen. Zo gaf woningbouwcorpopasbaar zijn voor elk bouwproject (Figuur ratie Accolade aan tijdens een PSU (eerste 1). Dit model wordt aan de hand van voor- bijeenkomst van alle bij de bouw betrokbeelden besproken in dit artikel. ken partijen, inclusief de klant) verrast te zijn over de manier waarop gespard kon worden over zijn wensen met de bouwende


De bouw verbetert!

31 29


partijen. Dit zorgde tijdens het bouwtraject aantoonbaar voor meer begrip en minder fouten. Inmiddels heeft Lean bouwen al geleid tot het betrekken van een bouwbedrijf bij de ontwikkeling, nog voordat er ook maar is nagedacht over een aanbesteding. Woningbouwcorporatie Accolade zei verrast te zijn over de manier waarop ze over hun wensen konden sparren met de bouwende partijen. Vooruit kijken Vooruit kijken en positief meedenken van alle partijen. Risico’s en problemen worden vooraf besproken. Eerder gebeurde dit veel achteraf. Het probleem kwam bij de uitvoerder te liggen, om dit brandje even te blussen. Problemen vooraf bespreken in een PSU is wat mij betreft een goede oplossing om proactief te kunnen blijven bouwen. (Gedeon Stol Uitvoerder Ufkes Apeldoorn). In een PSU (Project Start Up) schatten alle betrokken partijen vooraf de risico’s voor het betreffende werk in. Waarop passende maatregelen worden getroffen om deze risico’s te beheersen. Dit betekent dat al vroeg in het traject alle partijen geselecteerd moeten zijn. Nadien kan een efficiënte PSU-sessie gehouden worden. Samenwerken met vaste partners is hierbij een voordeel. Klaas Hoogsteen, projectleider bij Reitsma Drachten: Alle Leveranciers Onder Aannemers en onze klant gingen na de PSU met een positief gevoel weg. Er ontstond een groepsgevoel: We gaan er samen voor!

32

problemen te voorkomen. PSU’s verschillen van reguliere kick-offs, doordat LOA’s gevraagd worden (projectmatig) mee te denken. Een goede PSU geeft energie om samen voor de klant aan de slag te gaan. Het bouwproject wordt een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Figuur 2: Project Start-up (PSU): Risico´s en beheersmaatregelen inventariseren en beschrijven met leveranciers, onderaannemers (LOA’s) en de klant, om vroegtijdige

Figuur 3: Value stream mappen. Ketensamenwerking langer dan één project Bouwen bestaat voor een groot gedeelte uit inkopen, het liefst tegen een zo laag mogelijke prijs. De gedachte hierachter is dat door goed in te kopen, de bouw uiteindelijk het goedkoopst is. Een plausibele gedachte, maar kan ook leiden tot extra kosten. Door alleen goed in te kopen zijn samenwerkende partijen niet altijd goed op elkaar ingespeeld en weten daardoor niet precies welke verwachtingen er zijn. Daardoor worden wellicht concessies gedaan aan kwaliteit om zo de kosten te verlagen. Optimale ketensamenwerking in het licht van de wensen van de gezamenlijke klant, leidt tot minder faalkosten, kortere doorlooptijden, hogere kwaliteit en minder onderlinge discussie. Financieel biedt dit voordelen en kunnen bouwpartners meer verdienen, door samen faalkosten te reduceren. De bouwcombinatie die dit het beste kan, heeft een goede toekomst. In de praktijk zijn hiervoor methoden. De bekendste is wellicht wel de GPS (Gezamenlijke Plannings Sessie), oftewel Lean Plannen. Value Stream Mappen biedt daarnaast goede inzichten en ondersteuning voor de interne organisatie van de aannemers. Value Stream mappen maakt processen immers inzichtelijk. Geslaagde Lean-plannen-sessie bij BAM Woningbouw W&R We hebben in de sessie nog 30% van de doorlooptijd af kunnen halen. Belangrijker

Ing. Camiel R. van der Veeken Hoofd productie BAM Woningbouw W&R

Figuur 4: Gezamenlijke planning sessie. Van projectleider naar gezamenlijk project Wie is verantwoordelijk voor de kwaliteit die de klant krijgt? Is dit de hoofdaannemer? Is dit de klant zelf die monitort of alles naar wens blijft gaan en aan de bel trekt bij afwijkingen? Het antwoord ligt bij de klant. Over het algemeen zullen bouwprojecten in de toekomst gekenmerkt worden door een gezamenlijk belang bij alle betrokkenen; het belang van de klant. Dat wordt echter niet bereikt met de klassieke verhouding tussen hoofdaannemers en onderaannemers, waarbij de projectleider allesbepalend is. Door bredere samenwerking en betrokkenheid van alle partijen wordt toegewerkt naar het klantbelang. Dit begint bij gezamenlijk invulling geven aan de wensen van de klant, maar eindigt niet zoals vaak gedacht wordt, bij het gezamenlijk plannen van werkzaamheden. Succesvolle projectorganisaties hanteren een gouden regel: Het juiste proces leidt tot het juiste resultaat. Aanvullende methoden leiden tot succes en verhoging van de veiligheid. Denk daarbij aan orde en netheid op de bouwplaats (5S), als ook planning van materieel en materiaal op de bouwplaats voor optimale effectiviteit (spaghetti-diagram). Om uiteindelijk maximale tijd te kunnen besteden aan,

waar het echt om draait “het bouwen zelf”. In plaats van lopen, wachten en zoeken. Spaghetti-analyses Spaghetti-analyse: Zet je materiaal en materieel op de juiste plaats of breng het naar de medewerkers toe. Zo bespaart u tijd en kosten. Lopen en zoeken zijn grote tijdsverspillers tijdens een bouwproces. Hierdoor daalt de productiviteit van medewerkers. Monitoren van klantwaarde Hoe goed doet uw bouwcombinatie het? Hoe weet u dat? De bouw is niet gewend, zoals in de industrie gewoon is, om structureel en op diepgaand niveau metingen te verrichten om zo te bepalen of de gewenste kwaliteit wordt geleverd. Denk daarbij aan doorlooptijden of faalkosten an sich. Door onvolledige informatie zijn projectleiders en uitvoerders vaak niet bij machte tijdig bij te sturen. In de praktijk wordt dit zichtbaar, doordat dagelijks één of meerdere “brandjes geblust” moeten worden. Het betrekken van de klant bij deze metingen is tevens geen gemeengoed. Structureel evalueren met de klant is echter een basisvoorwaarde voor succesvolle bouwprojecten, nu en in de toekomst. Gelukkig zijn er instrumenten om aan deze gedachte praktisch handen en voeten te geven: PEP (Product Evaluatie Planning). Bij PEPmeetings aan het begin van de bouwdag (staand vergaderen aan een bord) wordt bijgestuurd op de dagelijkse en technische praktijk. PEP is dan ook een dagelijks gestructureerd kort overleg om de voortgang van het bouwproces te bevorderen. Deze unieke manier van vergaderen bespaart de helft van de dagelijkse overlegtijd.


is echter dat iedere co-maker de planning als werkbaar en haalbaar ziet. Dit commitment is essentieel, omdat er grote belangen spelen bij iedereen. Door de begeleiding ontstond een goede discussie tussen co-makers, zonder druk vanuit BAM. Hierdoor hebben wij ons doel bereikt en daar zijn wij zeer tevreden mee!

Met interne en externe evaluaties, wordt inzichtelijk of bouwcombinaties zich nog houden aan de gezamenlijke afspraken met de klant. Daarbij wordt ook aandacht geschonken aan veiligheid, orde en netheid. Cultuurverandering Het al eerder genoemde “brandjes blussen” is iets waar bouwers erg goed in zijn. Lean bouwen betekent dat er gestreefd wordt naar een zo efficiënt mogelijk bouwproces. Daarbij zoeken bouwers continu naar verbeteringen. Kortom, zo min mogelijk brandjes blussen, maar ze in de kiem smoren. Wat betekent dit voor een bouwer? Deze zal meer vooruit denken, problemen signaleren voordat ze voordoen.

33


In hoeverre denkt al het personeel vooruit? En hoe zit dat met de onderaannemers? De praktijk blijkt nogal weerbarstig. Het extra uurtje dat u als aannemer niet wilt terug zien in de meer-minderwerk verrekening van uw onderaannemer, t.o.v. het tot de laatste centimeter dichtgetimmerde inkoopcontract, dat u diezelfde onderaannemer voorlegt. Om dit te veranderen is vertrouwen nodig. Dit alles begint bij uw eigen organisatie, die moet staan als een huis. Dit straalt uit op uw leveranciers en onderaannemers waardoor vertrouwen in elkaar ontstaat. Borging van resultaten lastiger dan in lijnorganisaties Lean wordt gebruikt om duurzaam continu resultaten te verbeteren. Het is daarvoor echter niet genoeg om alleen enkele tools

in te zetten. Verbeteren door van elkaar te leren kan alleen door een synergie te creëren tussen lean-tools, uw organisatie en het gewenste gedrag van uw medewerkers leveranciers en onderaannemers. In een lijnorganisatie is dit makkelijker dan in een project georiënteerd bouwbedrijf. Geen excuus echter om geen aandacht te schenken aan het borgen van resultaten. Kennisdeling kan op elk communicatieniveau: van werkvloer naar uitvoerders, projectleiders en management. Het inzichtelijk maken van de projectorganisatie, tools en gewenst gedrag helpt daarbij. Een goede tool om dit te doen is het opzetten van een verbeterhuis (zie figuur 1). Zo verkleint u de kans dat u het wiel een volgende keer wederom moet uitvinden en borgt u dat dingen in één keer goed gaan. Zo kost het ook maar één keer geld. Figuur 5: Een Lean-verbeterhuis. Elke pilaar (project) is een kans om te verbeteren. Verankering hiervan vindt plaats in het fundament. Bouwbedrijven en hun klanten profiteren hiervan. Gezamenlijk is dit een Lean bouwer.

Overview

Tools Klantwaarde

PSU

GPS

Gezamenlijk bouwproces plannen

Spaghetti

In kaart brengen verspillingen materiaal, materieel en mensen

PEP

Kort-cyclisch overleg over voortgang Doen we nog wat we hebben afgesproken. Veiligheid, Orde en Netheid Wat vindt de klant? In kaart brengen van verspillingen in processen

Evaluatie

VSM

34

Wat

In kaart brengen exacte wensen van de klant en eindgebruiker Voice of the customer Letterlijk vertalen in checklist Identificeren van risico's en beheersmaatregelen

5S

Organiseren van orde en netheid op de bouwplaats(en) Veiligheid

Resultaat

Checklist voor periodieke bespreking

Klant wordt gezamenlijke klant Risico's in kaart, gezamenlijke afspraken Optimale afstemming proces. Wegnemen verspillingen Spaghetti diagram Optimale inrichting bouwplaats(en), minder lopen Knelpunten zichtbaar en direct opgepakt Direct bijsturen

Lijst met verspillingen en prioriteitsstelling Nette, ordelijke werkomgeving Leidt tot reductie fouten en faalkosten, minder wachten en zoeken.

Energiek in duurzaamheid

- Installatietechniek Klantgericht meedenken en realiseren van al uw installatiewerken, zowel particulier als industrieel.

- Beheer, Service en Onderhoud Voor het snel en accuraat verhelpen van storingen en het onderhouden van uw technische installaties.

- Duurzame energiesystemen Zowel individuele warmtepompsystemen in woningen als collectieve WKO-installaties.


Klein Poelhuis Installatietechniek

Winterswijk | Doetinchem | Emmeloord | Hengelo | Gladbeck (D)

35


Nieuwe impulsen, een nieuwe kijk op uw organisatie! Processen optimaliseren betekent meer dan alleen een instrument of methodiek uit de gereedschapskist pakken en hiermee aan de slag gaan. U verbetert uw processen duurzaam als u de vaste denken werkwijze in uw organisatie doorbreekt. Succesvol verbeteren van processen betekent verbeteren langs drie assen:

Methodiek as: een passende verbetermethodiek Voor welke uitdagingen staat uw organisatie? Op basis van deze uitdagingen en uw doelstellingen selecteren we een geschikte (combinatie van) verbetermethodieken. In ons artikel ‘De bouw verbetert!’ elders in Kwaliteitskrullen leest u hoe we de verbeterfilosofie Lean Management in de bouwbranche toepassen. Organisatie as: resultaten duurzaam borgen in uw organisatie Verschillende activiteiten dragen bij aan een doeltreffende en duurzame verbetering van uw processen. Een voorbeeld daarvan is het bepalen en vertalen van uw strategie door policy deployment naar meetbare en beïnvloedbare prestatie-indicatoren. Ambitieuze doelstellingen op deze indicatoren vormen het vertrekpunt voor uw verbetertrajecten. Sociale as: de mens centraal In onze filosofie zetten wij de mens centraal. Het realiseren van een (gedrags) verandering is een subtiel proces dat in een aantal logische fasen verloopt. Door tijdens verbetertrajecten ook te sturen op gedrag, neemt de effectiviteit en het rendement van het verbetertraject toe. Hoe ver is uw organisatie op weg naar een excellente organisatie? Waar staat uw organisatie op de drie assen? Onze ervaren experts voeren graag een quick scan uit in uw organisatie. Deze scan biedt u waardevolle uitgangspunten bij het maken van keuzes in het opstarten van verbetertrajecten. Wilt u meer informatie? Neemt u dan contact met ons op. Wij helpen u graag verder. Contact [email protected] 026 383 05 65 www.qconsult.nl

36

On s voor tea m st u kla aat ar!

Niels Pulles & Jasper Veldman, Universiteit Twente Inleiding Voor veel bedrijven lijkt de afhankelijkheid van leveranciers de laatste jaren te groeien. Het uitbesteden van productieactiviteiten, het betrekken van leveranciers in productontwikkeling en gezamenlijke kwaliteitsprogramma’s zijn hier slechts enkele voorbeelden van. Zoals in het artikel van Roel Schuring al werd beschreven kunnen er behoorlijke voordelen worden gehaald uit goede relaties met toeleveranciers. Maar een toeleverancier kan zijn aandacht niet aan iedereen geven. Met welke toeleverancier moet je samenwerken? Hoe kun je een toeleverancier overhalen om met je samen te werken? Wat zijn de effecten daarvan in strategisch opzicht? Wat recent onderzoek Recente onderzoeken aan de Universiteit Twente proberen wat meer licht te werpen op dat soort vragen. In Schiele, Hüttinger en Veldman (2011) is gekeken naar de factoren die de innovativiteit van een toeleverancier bepalen. Uit dit artikel kwam naar voren dat twee concepten een belangrijke rol spelen. Ten eerste lijken de competenties van de toeleverancier (in termen van bijvoorbeeld projectmanagement of R&D uitgaven) belangrijk te zijn voor de innovativiteit van de toeleverancier. Daarnaast identificeerden deze onderzoekers een ander concept dat nog maar weinig in de wetenschappelijke literatuur wordt aangetroffen: de zogeheten ‘preferred customer status’. Dit is het best uit te leggen als de mate waarin afnemers de beste middelen van de toeleverancier ter beschikking krijgen. Uit het onderzoek bleek dat preferred customer status in vergaande mate bijdraagt aan de innovativiteit van de toeleverancier naar de afnemer toe. Een andere opmerkelijke bevinding was bovendien dat toeleveranciers die een afnemer als preferred customer zien, veel gunstiger prijzen voor de afnemer hanteren, iets wat voor velen indruist tegen de intuïtie en logica. Of je als afnemer preferred customer bent wordt vooral duidelijk in tijden van grote schaarste. In de nasleep van de tragische ramp in Fukushima ontstond er in Azië een groot tekort aan kwalitatief hoogwaardige displays (Schiele, 2012). Siemens, een belangrijke speler op de Aziatische markt, had in de jaren daarvoor erg geïnvesteerd in zijn relaties met Japanse leveranciers. Zo kregen leveranciers die door Siemens als strategisch werden beschouwd, ceremonieel certificaten overhandigd waarin de banden tussen de leverancier en Siemens ‘officieel’ werden vastgelegd. Na de aardbevingen ontstond grote schaarste aan displays omdat veel van de fabrieken volkomen stil lagen. Toen na een aantal weken de productie weer opgang kwam (medewerkers stonden daarvoor letterlijk

in tenten te produceren), kreeg Siemens als nagenoeg enige klant de juiste displays geleverd. Door officieel de banden met hun Japanse leverancier te benadrukken, werd Siemens een preferred customer van deze leveranciers. Siemens’ marktaandeel steeg daardoor zo enorm, dat concurrenten Siemens tot dusver niet meer in hebben kunnen halen. Het relatieve belang van preferred customership in innovatieprocessen wordt mooi omschreven in het artikel van Pulles, Veldman en Schiele (2012). Daarin wordt aangetoond dat het hebben van een goede relatie met een toeleverancier (geïllustreerd door bijvoorbeeld succesvolle supplier development programma’s en preferred customership) belangrijker is dan de karakteristieken van de toeleverancier zelf (wat te meten is met bijvoorbeeld de professionaliteit en specialisme van de toeleverancier). Uit nog recenter onderzoek blijkt dat bedrijven met behulp van gerichte strategieën preferred customer kunnen worden, en daarmee kunnen ze een aanzienlijk concurrentievoordeel behalen. Hoe bedrijven dat voor elkaar kunnen krijgen en wat de implicaties zijn voor kwaliteitsmanagement zal hieronder beschreven worden. Preferred customership – een nieuw paradigma Steeds meer bedrijven realiseren zich dat ze de beste leveranciers in hun industrie aan zich moeten binden om hun concurrenten voor te blijven. Het is gebleken dat bedrijven die goede leveranciers aan zich kunnen binden, beter presteren dan concurrenten die dat niet (kunnen) doen. De relaties die bedrijven opbouwen met leveranciers zijn anders dan de traditionele koper-leverancier relaties waarin voornamelijk de prijs van de producten of diensten belangrijk zijn. Succesvolle bedrijven bouwen een relatie die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen waarbij ook de winstgevendheid voor de leverancier belangrijk is. Het is gebleken dat leveranciers in dit soort relaties, bereid zijn om

Niels Pulles (boven) & Jasper Veldman (onder), Universiteit Twente.


Preferred customership: een ontbrekende schakel?

37


38

iets extra’s te doen voor hun klanten. Maar, veelal levert een leverancier ook aan concurrenten. Wanneer een leveranciers aan een klein aantal bedrijven levert die met elkaar concurreren, kan niet iedereen de beste producten krijgen. Wanneer concurrenten een leveranciersnetwerk delen, is het daardoor heel moeilijk om een concurrentievoordeel te behalen door middel van relaties met leveranciers. Toch zijn er voorbeelden van bedrijven die exact dezelfde leveranciers hebben als hun concurrenten, maar toch beter presteren. Toyota was daar in de jaren 90 een goed voorbeeld van. Dyer and Hatch (2006) geven een treffende beschrijving. Om aan de ‘Buy American’ wet van de VS te voldoen, moest Toyota een groot deel van zijn onderdelen voor de Amerikaanse markt bij Amerikaanse leveranciers kopen. Een gevolg hiervan was dat Toyota gebruik moest maken van hetzelfde leveranciersnetwerk als zijn belangrijkste Amerikaanse concurrenten. Deze concurrenten hadden een sterkere onderhandelingspositie omdat ze veel grotere volumes kochten. Ondanks dat Toyota relatief nieuw was in de Amerikaanse autoindustrie, en een zwakkere positie had dan zijn Amerikaanse concurrenten, behaalde Toyota in 2006 een winst die hoger was dan de gecombineerde winsten van GM, Ford en DaimlerChrysler samen. Daarnaast hadden de auto’s van Toyota ongeveer 40% minder defecten. Het voorbeeld van Toyota laat zien dat bedrijven concurrentievoordeel kunnen halen uit hun leveranciersnetwerk, zelfs als dit netwerk wordt gedeeld met concurrenten. Daardoor beperken de voordelen van een preferred customer status zich niet alleen tot de levering van fysieke producten, zoals het voorbeeld van Siemens in Fukushima liet zien. Leveranciers maken, al dan niet bewust, keuzes in hoe ze hun middelen over klanten verdelen. Bijvoorbeeld, slechts enkele klanten krijgen de beste ideeën, de nieuwste technologieën, of de mensen aan hun kwaliteitstraject toegewezen. Niet elke klant is koning, maar het bedrijf dat in staat is om de toewijding van zijn beste leveranciers naar zich toe te trekken, kan belangrijke voordelen halen in zijn concurrentiestrijd. Toyota, net als Siemens, was in staat om een preferred customer van zijn strategi-

sche leveranciers te worden. Een preferred customer haalt daardoor betere resultaten uit zijn relaties met een strategisch leverancier dan zijn concurrenten. Een preferred customer is hiertoe in staat omdat zijn leverancier de preferred customer ‘prefereert’ over zijn andere klanten. Een leverancier zal daardoor, bijvoorbeeld, beter zijn best doen in een kwaliteitsprogramma van een preferred customer dan in het programma van een klant die niet de preferred customer status heeft. Belangrijke aspecten in het behalen van een preferred customer status zijn aantrekkelijkheid en tevredenheid van de toeleverancier (Pulles, Schiele en Veldman, 2012). Bedrijven zoals Siemens en Toyota hebben in de bovenstaande voorbeelden laten zien dat ze heel goed in staat zijn om leveranciers aan zich te binden door een hogere aantrekkelijkheid en tevredenheid van de toeleverancier. Aantrekkelijkheid is de attractiviteit van een bedrijf ten opzichte van zijn concurrenten. Een bedrijf dat er om bekend staat de kwaliteit van zijn leveranciers structureel te verbeteren met een supplier development programma’s, zal bijvoorbeeld attractiever zijn dan een bedrijf dat er om bekend staat zijn leveranciers uit te knijpen. Tevredenheid van de toeleverancier slaat op de mate van tevredenheid van een leverancier in een relatie met zijn klant. Een leverancier zal bijvoorbeeld tevredener zijn met een klant die kwaliteitsproblemen in samenwerking probeert op te lossen, dan met een klant die alleen maar de hoogste kwaliteit voor de laagste prijs eist. In ons onderzoek komen we steeds meer bedrijven tegen die zich realiseren dat het belangrijk is om een goede relatie op te bouwen met strategische leveranciers. Bedrijven die hierin voorop lopen, hanteren bijvoorbeeld een supplier satisfaction index waarin de tevredenheid van leveranciers wordt gemeten. Met name in gezamenlijke kwaliteitsprogramma’s met uw leveranciers kan het daarom belangrijk zijn om u af te vragen of de prioriteit van uw leveranciers ook daadwerkelijk bij uw bedrijf ligt. De mate waarin een leverancier zich committeert aan de relatie met uw bedrijf, kan namelijk zo maar het verschil maken tussen een succesvolle en een mislukte samenwerking.

• Pulles, N., Veldman, J., Schiele, H. (2012). Why some suppliers contribute better to buyer innovation than others: empirical study into supplier characteristics and buyer-supplier relationships. International Purchasing & Supply Education & Research Association, 21st Annual Ipsera Conference (Napels, Italië).

• Pulles, N., Schiele, H., Veldman, J. (2012). Customer attractiveness, supplier satisfaction, and preferred customer status: concept definition and exploration of practice. International Purchasing & Supply Education & Research Association, 21st Annual Ipsera Conference (Napels, Italië). • Schiele, H., Hüttinger, L., Veldman, J. (2011). Supplier innovativeness and supplier pricing: the role of preferred customer status. International Journal of Innovation Management, 15 (1), 1-27. • Schiele, H. (2012). Accessing supplier innovation by being their preferred customer. Research-Technology Management. Jan-Feb, 44-50.


Literatuur • Dyer, J.H., Hatch, N.W. (2006). Relation-specific capabilities and barriers to knowledge transfers: creating advantage through network relationships. Strategic Management Journal, 17 (8), 701-719.

39


40

Gezwam

Kort na de eerste redactievergadering voor dit themanummer, zond de BBC de documentaire After Life: The Strange Science of Decay (http://www.bbc.co.uk/programmes/b012w66t) uit. In deze documentaire figureerde een eencellige, een slijmzwam (mycetozoa). Op zoek naar energiebronnen, genereert de slijmzwam iets wat er uitziet als een visnet. Is er een energiebron gevonden, wordt het net gereduceerd tot een spoor tussen de energiebron en het centrum van de cel. Vindt de slijmzwam meer energiebronnen, dan ontstaat een netwerk van dergelijke sporen. Om dit te laten zien, werd een proef gedaan. Op – op het oog – willekeurige plaatsen legde de experimentator havermoutvlokken. De slijmzwam dijde uit, vond de vlokken en trok zich terug, op sporen tussen de havermoutvlokken na. Wat bleek, de havermoutvlokken waren geplaatst op de plaats waar zich op de kaart de stations van het openbaar vervoersnet van Tokio bevinden. En de sporen, die volgen de spoorlijnen! Zelfs beter, want anders dan in Tokio, heeft de slijmzwam nog steeds toegang tot al zijn energiebronnen als een spoor verbroken wordt. Een eencellige die in staat is een robuuste supply chain te bouwen. Iets waar duizenden mensen in de praktijk en op onderzoeksinstellingen nog steeds mee bezig zijn en dat op Google 118.000 hits oplevert. Die slijmzwam moet toch mensen geïnspireerd hebben.

Inderdaad, SCM + mycetozoa levert treffers op. Eén daarvan (http://conference. iproms.org/sites/conference.iproms.org/ files/PID155393.pdf) is het vermelden waard, omdat het een aardig overzicht geeft van wat er allemaal bij supply chain management komt kijken. Eddy van Steijn

PROCESS IMPROVEMENT

Process Improvement

werken aan world class Performance Met de toenemende eisen voor het verkorten van de doorlooptijd en het verhogen van de kwaliteit moeten bedrijven en organisaties constant blijven werken aan het verbeteren van kennis op het gebied van kwaliteit en besturing. Symbol is gespecialiseerd in ‘Process Improvement’ en begeleidt bedrijven en organisaties bij het verbeteren van productie- en bedrijfsprocessen. Ervaren (Master) Black Belts leiden medewerkers op in de methodieken en instrumenten van Lean en Six Sigma, en coachen hen vervolgens in het uitvoeren van hun projecten. In samenwerking met de LSSA - ‘Lean Six Sigma Academy’ - en de universiteit Twente wordt de mogelijkheid geboden om een Europees certificaat te behalen als Lean Six Sigma Green Belt of Black Belt. Vraag nu de gratis trainingsgids aan.

KIJK VOOR ACTUELE VACATURES OP www.symbolbv.nl

enscHede Institutenweg 26 7521 PK Enschede T 053-2030240 F 053-2030241 UtrecHt Graadt van Roggenweg 328 3531 AH Utrecht T 030-7118853 [email protected] www.symbolbv.nl

jaargang 25 • juni 2012 • themanummer Supply Chain Management Kwaliteitskrullen is het periodiek van de Kwaliteitskring Twente

Samen voor verbetering

Ctrl-P bv • Wegtersweg 14 • 7556 BR Hengelo • Tel. 074-249 22 66 • [email protected] • www.ctrlp.eu

Samen voor verbetering

Recommend Documents