Samen voor verbetering

jaargang 27 • Themanummer 2014

De systemen voorbij, kwaliteit gaat verder Periodiek van de Kwaliteitskring Twente

*

Samen voor verbetering

Business improvement Advies, TrAining & implemenTATie

Organisatieontwikkeling Procesverbetering Kwaliteitsmanagement Milieu & Veiligheid

werken AAn ‘world clAss performAnce’ de concurrentiepositie en efficiency van organisaties verbeteren, dat is waar symbol voor staat. symbol geeft advies en training op het gebied van organisatie-ontwikkeling, procesverbetering, kwaliteit, milieu en veiligheid. symbol begeleidt organisaties in het vertalen van de strategie naar een concreet implementatieplan. focus, resultaat en borging zijn hierbij het uitgangspunt. symbol ondersteunt bij het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. naast een veilige werkomgeving staan hierin het verbeteren van kwaliteit, het reduceren van kosten en het verkorten van doorlooptijden centraal. vraag onze trainingsgids aan via: [email protected]

ensCHeDe institutenweg 26 7521 pk enschede T +31 (0)53-2030240 f +31 (0)53-2030241

Amersfoort maanlander 14 3824 mp Amersfoort T +31 (0)33- 2030200

[email protected] www.symBolBv.nl

De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doeI in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Dhr. A. Meirik Bestuur: Henk-Jan Wegman Elize Hulscher Eric van de Straat Johan Zemansky Wouter van der Zee Gerard Berendsen

Colofon Het themanummer is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het secretariaat of naar het volgende e-mailadres: [email protected] De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jielis van Daalen Rienco Ligtenbarg Annemarie Denneboom

Voorzitter Secretaris Penningmeester Programmacommissie Redactiecommissie Commissie opleidingen

Cursusbureau: Oranda Krupers Postbus 8071 7550 KB Hengelo Telefoon 06 - 5085 0360

Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente Postbus 8071, 7550 KB Hengelo Telefoon 06 – 5085 0360 E-mail [email protected] Internet www.kwaliteitskringtwente.nl LinkedIn Kwaliteitskring Twente Twitter @KKTwente

Commissie Programma: Johan Zemansky (voorzitter) Alfred Bonke René ter Horst Kristel Zonder Tim Steffens Wouter Verhagen Jaap Hekkema Rick Nijhuis

jaargang 27 • themanummer 2014 • De systemen voorbij, kwaliteit gaat verder

Informatie over de Kwaliteitskring Twente

Commissie Redactie Wouter van der Zee (voorzitter) Jeroen Voortman Nicole Mak

Inhoudsopgave Van de voorzitter Van de redactie Werken aan kwaliteit in voetbalopleidingen Howden, Kwaliteit en verder 3dPrintCompany De systemen voorbij ketenoptimalisatie & de energietransitie Prioriteit nummer 1: kwaliteit en veiligheid? oOpen Apollo Vredestein Omdenken van lafhartig naar manmoedig

2 2 3 7 10 14 20 24 27 30

1


Van de voorzitter

Kwaliteit is al tijden niet meer voorbehouden aan productiebedrijven, dienstverlening of andere vormen van voortbrengingsprocessen het gaat steeds verder en wordt steeds breder in haar definitie. De dagen dat ik tijdens mijn stage in de kantine moest komen om te horen wat er morgen wel en niet gezegd mocht worden tijdens de ISO audit liggen gelukkig ver achter ons. Kwaliteit is een manier van beleven geworden die gepaard gaat met het steeds maar verder verbeteren van technieken, softe en harde, en processen en haar weg gaat vinden in het 3 dimensionale van de organisatie. Het overtreft de systemen en is meer dan ooit een mindset van verbeteringen.

systemen geven en er mee “spelen”. De grenzen voorbij springen en juist daardoor een betere basis leggen onder het begrip kwaliteit. Het is de redactie en de vele inbrengers gelukt om het thema van alle kanten te belichten en ook weer praktisch inhoud te geven. Wij mogen trots en dankbaar zijn op iedereen die weer vele uren in dit meer dan boeiend thema nummer heeft gestoken. Veel leesplezier. Henk-Jan Wegman, voorzitter

Natuurlijk liggen aan al die verbeteringen een methode en systeem ten grondslag, maar daar stopt het niet. De drive binnen gezonde organisatie is om het elke dag beter te doen, te leren en samen te werken in de keten. Het besef is, misschien mede door de crisis, dat niet de vaste systemen zijn die voortgang brengen maar juist de invulling die de medewerkers aan deze

Van de Redactie

2

Voor u ligt het Thema-nummer van onze vereniging, dit keer met als titel “De Systemen voorbij, kwaliteit gaat verder”. Na de wijzigingen van de redactie vorig seizoen hebben wij de redactie dit jaar weer mogen versterken met Nicole Mak. Zij heeft direct een grote bijdrage aan artikelen geleverd. Jeroen is o.a. de voetbal ingedoken en heeft als Deventernaar de “kwaliteitsmanager” van FC Twente (!) geinterviewed, nl. het hoofd van de opleidingen en organisatorische zaken. Het is een interessant artikel geworden en laat zien hoe topprestaties en kwaliteit wel hand in hand moeten gaan. In het kader van MVO heeft Energy Watch een uitgebreid artikel geschreven dat ons een inkijk in de wereld van energievoorziending in Nederland verschaft. De bouw heeft sinds enig jaren onze aandacht. Net als de vorige keer is innovatie het sleutelwoord, echter nu niet vanuit een globale insteek, maar vanuit een specifiek product van Normteq dat al diverse keren de kranten heeft gehaald. Q-consult neemt de gezondheidszorg voor

haar rekening. Dit artikel benadert de kwaliteit als een verandertraject en de noodzakelijke voorwaarden om een verbetering in de complexe gezondheidszorg te bereiken. De industrie belichten wij in dit nummer met drie artikelen van 3dPrintCompany, Vredestein en Howden. 3ePrintCompany hebben wij uitgebreid bezocht, maar is voor het ter perse gaan van dit nummer helaas failliet gegaan. Verder hebben wij nog een artikel van Martin Hoeve (oOpen) toegevoegd waarin hij filosofeert over het thema van dit nummer in engere zin. Net als voorgaande jaren wil ik langs deze weg alle redactieleden, auteurs en adverteerders weer bedanken voor hun bijdrage aan dit nummer. Veel leesplezier Wouter van der Zee

Topvoetballer worden is een droom van velen. Wie heeft er in zijn/haar jeugdjaren niet op het veld gestaan met de hoop te worden ontdekt als de nieuwe Cruyff, Van Basten of Sneijder? Toch zullen de meesten inmiddels een andere carrière hebben gekozen. Topvoetballer wordt je namelijk niet zomaar. Naast een benodigd flinke portie talent komt er veel toewijding met hard trainen bij kijken. Regionale Jeugdopleidingen (RJO’s) scouten continu naar talent in Nederland en daarbuiten. De beste talenten krijgen de kans om te groeien tot profvoetballer onder de optimale omstandigheden van de RJO’s. Deze jeugdopleidingen hebben als doel het beste uit de spelers te halen, het optimaal ontwikkelen van hun persoonlijke kwaliteiten. Om dit zo goed mogelijk te doen maken ze daarbij gebruik van hun eigen kwaliteitsmanagementsysteem. Hierover sprak ik onlangs met John van Miert. John is Hoofd Opleidingen Organisatorische Zaken bij FC Twente. In ons gesprek gingen we in op de wijze waarop een voetbalacademie werkt. Hoe ontwikkel je gestructureerd aan de ontwikkeling van talenten? Hoe ga je om met de persoonlijke omstandigheden die bij elke speler anders zijn? Welke ontwikkelingen zijn er gaande en wat betekent dat voor de opleidingsinstituten en de spelers?

Regionale Jeugdopleidingen in Nederland In het verleden had elke betaaldvoetbalorganisatie (BVO) haar eigen jeugdopleiding. Met 38 verschillende opleidingen bleek het echter moeilijk om alle talenten maximaal te ontwikkelen. Daarom is gekozen voor een beperkt aantal topopleidingen. Momenteel zijn er veertien RJO’s met een landelijke dekking voor de herkenning en opleiding van de meest getalenteerde voetballers. De FC Twente Voetbalacademie is één van deze veertien RJO’s. De FC TwenteVoetbalacademie is de levensader van FC Twente, Heracles Almelo en het Deventer Go Ahead Eagles. Deze laatste heeft overigens onlangs het samenwerkingsverband per 1 juli 2014 opgezegd en is voornemens om een eigen jeugdopleiding te starten. Voetbalacademie FC Twente De FC Twente Voetbalacademie houdt zich bezig met het opleiden van jeugdvoetbal-


Werken aan kwaliteit in voetbalopleidingen

3


4

lers. De voornaamste doelstelling waar de academie zich voor inzet is dat binnen vijf jaar het eerste elftal uit 50% van de spelers uit de eigen opleiding bestaat. De kwaliteit van de jeugdopleiding is een van de voornaamste aandachtsgebieden van de FC Twente Voetbalacademie. De oudere talenten van FC Twente spelen in de 2e elftallen, de zogenaamde “beloften-teams”, van zowel de heren als ook de vrouwen. De jongere talenten (onder 19 jaar) spelen in de jeugdteams (A1 t/m E2). Al met al heeft de voetbalacademie ruim 250 spelers onder haar hoede. Deze spelers variëren niet alleen in leeftijd (grofweg van 8 tot 19 jaar), maar ook in afkomst (lokaal/internationaal) en sociale achtergrond, opvoeding en karakter. Het is dus een hele uitdaging om elk talent de begeleiding te geven die het nodig heeft om zich zowel voetbaltechnisch als persoonlijk te ontwikkelen. Samenwerking met lokale amateurclubs Om nieuw talent te ontdekken werkt de academie samen met de lokale amateurclubs en hebben ze een aantal scouts in dienst. De FC Twente Voetbalacademie heeft met ca. 170 amateurclubs een convenant afgesloten. Dit convenant houdt in het kort in dat de clubs actief meewerken bij het scouten van talent door de voetbalacademie. Als tegendienst verleent de voetbalacademie ondersteuning aan de clubs, bijvoorbeeld in de vorm van voorlichting of advies. Naast de lokale amateurclubs heeft de

voetbalacademie ook een samenwerking met amateurclub UVS Leiden en de Jeugd Voetbal Opleiding Zeeland, een initiatief van voormalig coach betaald voetbal, Dolf Roks en oud-voetbalprofs Dennis & Gérard de Nooijer. Het ontwikkelen van talent Talent is al te ontdekken bij een kind van ongeveer acht jaar. Dit uit zich in de technische capaciteiten, het tactische inzicht en het gedrag van het kind. Bij de jongsten gaat het vooral om het ontdekken van aanleg. Pas als ze ouder worden zal blijken of ze de vereiste ontwikkeling laten zien. Hoe jonger een talent wordt ontdekt, hoe beter het te behalen eindresultaat is. Echter, daar waar de fysieke ontwikkeling vaak goed in te schatten is, blijkt de mentale ontwikkeling minder voorspelbaar. Toch is het beschikken over de juiste mentaliteit van wezenlijk belang om te kunnen slagen als profvoetballer. Daarom wordt ook aan dit aspect ruim aandacht gegeven. Talenten worden daarom niet alleen beoordeeld op hun techniek en conditie, maar ook op zaken als zelfredzaamheid en hun studieresultaten. De FC Twente Voetbalacademie is van mening dat het een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft. Daarom besteedt de academie naast voetbal veel aandacht aan studie, normen en waarden en discipline tijdens de opleiding. Eén van de uitgangspunten is dat alle talenten hun studie moeten voltooien. De uitslag van de CITO toets wordt hierbij als uitgangspunt

Verandering biedt kansen Als gevolg van de beslissing van Go Ahead Eagles om een eigen RJO op te zetten, zal de opleidingslocatie in Twello komen te vervallen. De voetbalacademie is namelijk gebonden aan de regio’s van de BVO’s die zich hebben aangesloten en mogen niet actief zijn in binnen een straal van ca. 60 kilometer van de thuisbasis van een andere BVO.

Mede als gevolg van deze gewijzigde situatie, is de FC Twente Voetbalacademie bezig met het doorvoeren van een reorganisatie. John van Miert: “De veranderingen bieden nieuwe kansen. De focus van de organisatie ligt nu op één locatie, die in Hengelo. Dat er door het verdwijnen van de locatie Twello banen verdwijnen is daarentegen natuurlijk heel vervelend” De organisatorische wijzigingen richten zich op een nieuwe structuur. Op voetbaltechnisch vlak wordt er nadrukkelijker gekeken naar de kwaliteit van de instroom. “De mindere spelers trekken zich op aan de beste spelers en dat is goed. Echter, we merken ook dat het niveau van alle spelers mede beïnvloed wordt door de spelers met de minste kwaliteiten.”, stelt John van Miert. Om die negatieve invloed zo veel mogelijk te beperken, kijkt de FC Twente Voetbalacademie momenteel nog strenger naar de kwaliteit van de instroom. Kwaliteitsmanagement bij RJO’s De KNVB heeft duidelijke eisen op papier gezet waaraan een volwaardige RJO aan moet voldoen. Denk aan de begroting, de organisatievorm – een vereniging, BV of NV –, de kostenverdeling tussen de partners, afspraken over spelers, kwaliteitszorg,


gehanteerd voor het bepalen van het opleidingsniveau. Hiermee wordt inhoudt gegeven aan het doel om spelers ook als mens sterker in de maatschappij te zetten. Drie maal per jaar wordt de voortgang van ieder talent individueel geëvalueerd. Hierbij krijgt elke speler terugkoppeling op zijn / haar ontwikkeling op sportief vlak, maar ook de sociale ontwikkeling en de behaalde schoolresultaten. Persoonlijke ontwikkelplannen worden opgesteld en bijgesteld. In een aantal gevallen zal ook besloten moeten worden om de opleiding op de voetbalacademie te beëindigen indien blijkt dat de gewenste resultaten uitblijven. Heldere doelen, concrete afspraken, regelmatig contact en eerlijke feedback zijn essentieel om een talent te begeleiden naar het niveau van een topvoetballer.

5


communicatie en de samenwerking met amateurverenigingen in de regio. Bij de uitvoering van haar taken hanteert de voetbalacademie een kwaliteitsmanagementsysteem dat bestaat uit een handboek en procedures. Op dit moment loopt een pilot voor een nieuw beoordelingssystematiek waar ook de FC Twente Voetbalacademie aan deelneemt. In de nieuwe beoordelingssystematiek zijn negen kwaliteitsdomeinen benoemd. Deze zijn uitgewerkt in diverse aandachtsgebieden waaruit een organisatie kan kiezen of deze ingevuld worden en zo ja, hoe ze dit willen doen. Op basis van de resultaten van de beoordeling worden de clubs en hun opleidingsinstituten ingedeeld in categorieën: 1. Lokaal niveau 2. Regionaal niveau 3. Nationaal niveau 4. Internationaal niveau Het is uiteindelijk aan de organisatie zelf om te bepalen op welk niveau ze actief willen zijn. Na het eerste jaar zal de werking van deze nieuwe systematiek geevalueerd worden. Voorlopig werkt de FC Twente Voetbalacademie verder aan de verdere implementatie van het vernieuwde systeem en de zelf geïnitieerde reorganisatie. Het doel om binnen drie jaar 50% van de selectie van het 1e team van FC Twente gevuld te hebben vanuit de eigen opleiding blijft daarbij centraal staan. De negen kwaliteitsdomeinen 1. Beleid 2. Teams 3. Kader 4. Training- & wedstrijdprogramma 5. Samenwerking 6. Innovatie & kennisdeling 7. Ontwikkeling spelers & trainers 8. Accommodatie & voorzieningen 9. Resultaten & verantwoording

6

Vrijdag 6 december werd een niet alledaagse groep van genodigden voor een bedrijfstour bij Howden NL te Hengelo ontvangen. Howden NL ontwikkelt en produceert composiet schoepenbladen. Deze vestiging is van oorsprong van Stork geweest en is gevestigd aan het spoor in het centrum van Hengelo. Sinds 1992 is deze volledig in handen van de Howden Groep. En sinds 2012 is de Howden groep onderdeel van het Amerikaanse Colfax. De groep werd ontvangen door Maarten Kuyck Operations Manager van de vestiging. De bedrijfstour werd gehouden binnen de afdeling Operations met als doel om op informele wijze gebruik te maken van de kennis van buitenstaanders. De groep kreeg als inleiding het raamwerk van Operations gepresenteerd in de vorm van de bekende “visgraad”. Deze is gericht op het bereiken van budgetdoelen en klant eisen (VOC). Deze visgraad heeft drie invloedsgebieden zowel vanuit het continu borgen en als vanuit het continu verbeteren van het prestatieniveau. Het continu borgen betreft het verstevigen van de organisatie, de processen en het op niveau houden van de performance. Het continu verbeteren betreft het leren van kwaliteitsafwijkingen, het stimuleren van bottom-up Quick Kaizens en uitvoering geven aan breakthrough projecten (Major Kaizens). Operations Manager Maarten Kuyck is verantwoordelijk voor de performance van de Operations en ook de initiatiefnemer achter deze uitnodiging. Hij heeft in het kader van continu verbeteren het afgelopen jaar verschillende verbeterprojecten doorgevoerd. Met een mix van behoeftes, nl. de presentatie van de resultaten tot nu toe maar ook de behoefte aan terugkoppeling en het verzamelen van ideeën en meningen van kennissen en buitenstaanders, werd deze ongewone bijeenkomst georganiseerd. Je zou kunnen zeggen dat in het kader van “crowd sourcing” kennissen en (oud)collega’s waren uitgenodigd om samen door de fabriek te lopen om ideeën te verzamelen. Vreemde ogen dwingen, leggen bedrijfsblindheid bloot en discussie traint gastheer en bezoekers merkwaardige zaken onder woorden te brengen en toe te lichten. Ook zou een ethisch motief een dergelijke bezoek kunnen rechtvaardigen: omwonenden betrekken bij de gang van zaken bij het bedrijf in hun woonomgeving. Om de aandacht en betrokkenheid van alle Howden NL medewerkers te behouden bij het bereiken van de gewenste verbeterdoelen worden elk jaar, naast de resultaten van de diverse performance KPI’s,

middels een “bewust beter thermometer” de bereikte besparingen bijgehouden. De jaarlijks opgebouwde besparingen maken onderdeel uit van een eindejaar bonus voor alle Howden NL medewerkers. Op deze manier wordt het continu verbeteren onderdeel van de dagelijkse operatie. Met deze achtergrond werden ook alle genodigden voor deze bedrijfstour uitgedaagd om bij te dragen aan het verbeterproces. En met de mogelijke beloning in het verschiet, zijn medewerkers gemotiveerd om mee te werken en aandacht te schenken aan opmerkingen van bezoekers. Vooraf hebben Maarten en de auteur zich afgevraagd hoe een bezoek en eventueel een discussie georganiseerd zou moeten worden om een zo hoog mogelijk rendement voor Howden NL te bewerkstelligen. Strijd om de aandacht Een van de ideeën was om de groep in kleinere groepjes onder te verdelen en ieder groep een ander aandachtsgebied te geven. Wanneer een grotere groep mensen die elkaar niet zo goed kennen met een zelfde opdracht op pad worden gestuurd, ontstaat tijdens de evaluatie het gevaar dat enkele groepsleden alle communicatietijd verbruiken waardoor mogelijk interessante ideeën van anderen niet aan bod te komen. De volgende aandachtgebieden werden door Maarten aangewezen:

Maarten Kuyck heeft HTS Economische Bedrijfstechniek en TIAS Bestuurlijke Informatie Kunde gestudeerd. Voor zijn positie bij Howden als Operations Manager & Operational Excellence Manager is hij werkzaam geweest bij Thales NL waar zijn laatste functie Manager Supply Chain & Manufacturing was.


Howden, Kwaliteit in Beeld

Afgeleid van de eerder genoemde “visgraad” waren een viertal aandachtsgebieden aangewezen. Elke groep werd de

7


8

fabriek ingestuurd met de opdracht middels foto’s opvallende waarnemingen vast te leggen. In totaal werden vier groepen geformeerd gericht op 5S & Arbo/Milieu/ Veiligheid, onderhanden werk/flow, kwaliteit en communicatie cellen (stand-up meetings)/ Performance indicatoren. Strijd tegen het korte termijngeheugen Een andere uitdaging is gelegen in het feit dat tijdens een rondgang de groepsleden veel meer waarnemen dan dat tijdens de nabeschouwing naar voren zal worden gebracht. Dit fenomeen heeft niet alleen te maken met de strijd om de aandacht zoals hierboven is beschreven, maar ook met het feit dat voor de bezoekers alles nieuw is. Hierdoor maakt het brein van de bezoeker overuren. Heel veel valt op, maar heel veel wordt ook noodgedwongen weer snel vergeten. Of een opgevallen onderwerp tijdens de discussie wordt herinnerd en naar voren wordt gebracht, hangt sterk af van de omstandigheden tijdens de groepsdiscussie. Een onderwerp van een ander kan net het geheugen prikkelen om op aan te haken met een eigen onderwerp, maar komt net niet aan bod omdat een ander interrumpeert waardoor de discussie weer een heel andere kant op gaat. Om dit probleem te omzeilen maakten wij gebruik van camera’s. Elke groep stond onder leiding van een medewerker van Howden en kreeg een digitale camera mee. Elk groepslid die iets opviel, gaf deze medewerker de opdracht een foto te maken van een onderwerp dat hem opviel. De medewerker kon eventueel ter plekke uitleg geven over het onderwerp, maar het geval werd in elk geval vastgelegd met de foto en kon daardoor niet meer worden vergeten. Aan het einde van de rondgang hielden wij een pauze en werden ondertussen alle foto’s verzameld voor een eindsessie met een beamer. De initiatiefnemer van de foto lichtte de foto toe waarna een korte discussie effectief en “to the point” verliep.

Context en visuele ankerpunten Visuele vastlegging van waarnemingen met bijv. een foto heeft een aantal belangrijke neveneffecten. Stel elke bezoeker had een eigen camera en tijdens de discussie kon iedereen alleen zijn eigen gemaakte foto’s op zijn eigen schermpje zien. Dan zult u merken dat sprekers meer foto’s gaan overslaan. Dit fenomeen komt omdat de spreker een afweging maakt of hij in staat is binnen de gegeven tijd de context van het onderwerp over te brengen. “in de fabriek zag ik daar en daar, dat en dat” en meestal moet nog veel meer verteld worden voordat het echte onderwerp kan worden aangesneden wat de bezoeker nou precies opviel. Door de foto direct te delen met de hele groep wordt deze drempel grotendeels weggenomen. De bezoeker wordt zelfs sterk gestimuleerd “zijn” foto toe te lichten. Het is de gastheer die alle foto’s afloopt en niemand zal ontkennen dat “zijn” foto niet door hem is gemaakt. Bovendien blijkt dat een foto zoveel context overbrengt dat andere groepsleden al voor 50% weten waarom de foto is gemaakt en zij gaan de originele maker zelfs ondersteunen bij de toelichting. Een tweede belangrijk voordeel van de foto is de ondersteuning van het geheugen van de maker. De auteur weet uit ervaring dat experts die binnen een bedrijf 100 foto’s maken, deze na een maand nog kunnen toelichten waarom zij de foto gemaakt hadden. De foto vormt een visueel ankerpunt. Dit visuele ankerpunt bewijst ook zijn waarde na afloop van de discussie. Stel er is een foto gemaakt van een onveilige situatie, tijdens de discussie wordt in de groep besloten hoe het veiliger kan. Dit besluit wordt tevens het ankerpunt voor de werknemers, hoe het wel moet. Wanneer de foto na een week weer wordt getoond met de vraag “Wat is hierover besloten?” helpt dat werknemers enorm om het besluit te memoriseren. De beschreven methode met foto’s heeft nog een extra mogelijkheid, nl. om het visuele ankerpunt met besluiten toe te passen voor trainingen. De foto’s zijn uitermate geschikt voor adaptieve, case based leersystemen. De foto wordt voor elke medewerker herhaald met een vraag naar het genomen besluit. Deze vorm van herhalen wordt door iSee iKnow “expliciete herhaling” genoemd. Het bijzondere van visuele ankerpunten uit de eigen werkomgeving is

Methode iSee iknow De hierboven beschreven procedure is mede geïnspireerd op de methode van iSee iKnow kennismanagement. Non-Conformiteiten en verbeterpunten en risico’s worden met een foto vastgelegd. Iedereen kan dit doen: medewerkers, manager die rondlopen, maar ook auditoren. De foto heeft als doel een case van een visueel ankerpunt te voorzien, maar tevens voor het overbrengen van context zonder dat daar veel geschreven informatie aan toegevoegd hoeft te worden. (Medewerkers weten voor 50% al waarom een foto is gemaakt). Omdat voor een vreemde bezoeker van een fabriek zo veel is te zien, werkt het beter om elke groep een bepaalde “bril” op te zetten. Elk groepje krijgt daarom een focusgebied mee. Afhankelijk van de expertise van de individuele groepsleden, wordt de groep groter of kleiner gemaakt. Voor de rondgang door de fabriek moet ruim tijd worden ingeruimd. Het werkt handig als een werknemer de ploeg begeleid om de eerste vragen te beantwoorden en dat deze persoon ook de camera bedient. Bovendien wordt op deze manier in de hand gehouden dat foto’s binnen de poort blijven in het kader van intellectuele eigendom en informatieveiligheid. Na afloop van de rondgang komt de groep bij elkaar en worden de foto’s op de beamer gepresenteerd. De bezoeker die de foto heeft laten maken licht deze ook toe. Een van de werknemers notuleert de essenties van elke discussie. Na afloop bepaalt de programmamanager welke foto’s tot verbeteracties worden opgevoerd. Bezoekers met een “benchmark”-achtergrond zijn uitermate “veilig” en onbevangen om ideeen en feedback te geven voor een organisatie. Het proces is goed te combineren met bedrijfsbezoeken. En men heeft na afloop ook daadwerkelik iets om over te praten. De organisator ontvangt

De meeste lezers zijn vertrouwd met het begrip “leercurve”. Echter, omgekeerd is er ook sprake van een vergeetcurve. Wanneer u dit artikel leest, dan kunt u direct na die tijd de inhoud grotendeels reproduceren. De volgende dag is dat al een stuk minder en een maand later kunt u zich nog herinneren of het een goed of niet goed artikel was. Het moment van lezen is slechts een impuls. Alleen op dat moment weet u even alles. Om het effect van vergeten te minimaliseren zou u elke week dit artikel even opnieuw moeten lezen.

(grafiek) Na de derde keer ontdekt u al dat grote delen van de tekst niet meer interessant zijn omdat u dat nog weet. Wanneer de case is gekoppeld aan een foto uit het eigen werk vindt ook herhaling buiten de leersetting plaats. Het herkennen van de foto vertraagt de vergeetcurve. Is het lange termijn geheugen eenmaal geprogrammeerd, dan is dat nog geen garantie voor een blijvend succes. Ook het lange termijn geheugen vergeet, alleen een stuk langzamer. Een ander effect van dit fenomeen is één van de grote problemen bij herhaaltrainingen in een formele (groeps)setting. Iedereen vergeet iets anders. Wanneer slechts 20% van de noodzakelijke kennis is vergeten, nemen de faalkosten al weer toe. Echter, bij een noodzakelijke herhalingstraining verveelt de toehoorder zich stierlijk omdat hij 80% nog weet. Sommige voelen zich zelfs als een klein kind behandeld. Aan de andere kant wordt door het management dit type faalkosten vaak afgedaan als “ongedisciplineerdheid” en als een motivatieprobleem.


dat de medewerker het gerepresenteerde beeld ook in zijn werk tegenkomt zonder trainingsysteem. “oh ja, dat is de nooddeur die geblokkeerd was met de mogelijke gevolgen”. De memorisatie gaat door “impliciete herhaling”, dus tijdens het werk, gewoon door.

meer terug dan alleen PR naar de bezoekers. Het leren kijken naar de eigen organisatie met de ogen van een vreemde krijgt op deze manier een extra dimensie. De kracht om een casus te koppelen aan een foto komt op verschillende momenten tot uitdrukking. De maker van de foto kan makkelijker zijn verhaal vertellen waarom hem iets was opgevallen. Wordt de casus verheven tot verbeterproject, dan krijgt de foto de status van “visueel ankerpunt” voor het project. En als laatste stap van de verbetercyclus wordt de foto gebruikt om context over te brengen bij kennisoverdracht en kennisborging. Deze methode zou de KKT ook eens kunnen uitproberen tijdens haar kringmiddagen.

9


3dPrintCompany

Zoals vele oud-leden kunnen beamen is de KKT van oudsher ontstaan uit de maakindustrie, grotere ondernemingen binnen de regio zoals Stork, Holec, HSA om maar een paar namen te noemen. Op dit moment is in de maakindustrie een ware revolutie onder de naam 3-d-printing aan de gang. Met deze 3dprinttechniek ontstaat misschien wel een compleet nieuwe maakindustrie waaruit de huidige maakindustrie in de regio veel voordelen kan halen. Tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst, en tevens ingelaste ALV voor het kiezen van onze nieuwe voorzitter, konden leden een kijkje nemen bij een aansprekend voorbeeld: 3dPrintCompany uit Hengelo. Directeur van 3dPrintCompany, Marjan van Lambalgen, komt oorspronkelijk uit het bankwezen. Na diverse carrièrewisselingen heeft zij medio 2012 3dPrintCompany opgericht. Omdat de technologie nieuw is, steekt Marjan veel energie in het uitdragen van de mogelijkheden van 3dprinten en het bijbehorende “nieuwe ondernemen”. Met het “nieuwe ondernemen” wordt de nieuwe manier van samenwerken van kleine bedrijven en freelancers bedoelde in nauwe samenwerking en snel wisselende verbanden om eindklanten van diensten te kunnen voorzien. Het ontwikkelen van zinvolle samenwerkingen ziet zij als key succesfactor en staakt daar ook veel tijd in. Zij organiseert bijv. “De magie van 3dprinten”. Dit is een bijeenkomst waarbij ze met haar netwerkpartners, maar ook scholen en mensen uit de maakindustrie uitnodigt om onder het genot van kunst en lekker eten op een ongedwongen manier kennis te nemen van de ontwikkelingen van 3dprinten. De bijeenkomst ontwikkelt zich als een soort marktplaats waar iedereen met affiniteit voor ontwikkeling, design en productie welkom is. Ook verzorgt ze regelmatig rondleidingen in haar bedrijf. Uiteraard is het bedrijfsleven welkom, maar ook andere organisaties zoals bijvoorbeeld het IKT en KKT. Marjan is sterk gedreven om invulling te geven aan MVO en MBO (Maatschappelijk Bewust Ondernemen). In het kader van MBO neemt zij deel aan Pact MVO Hengelo.

De corebusiness van 3dPrintCompany is het 3dprinten van modellen en producten, waarbij de focus ligt op klanten binnen de maakindustrie. Het bedrijf beschikt over 2 eigen 3dprintmachines: een metaalprinter en een kunststofprinter. Het business model van 3dPrintCompany kenmerkt zich door een zeer nauwe relatie met haar klanten. De klantvraag staat centraal. Er wordt veel tijd en energie geïnvesteerd om de klantvraag helder boven water te krijgen. In deze fase onderscheidt 3dPrintCompany zich door snel en flexibel inschakelen van co-creatie en co-engineering: het op verschillende niveaus meedenken met - en adviseren van klanten over nieuwe modellen en verbetering van bestaande modellen. Gespecialiseerde ontwerpers en ontwikkelaars uit het netwerk kunnen snel en flexibel aan het proces worden toegevoegd.

Vervolgens wordt in samenspraak met de klant gezocht naar de meest optimale oplossing. Deze oplossing kan bestaan uit een model dat bij 3dPrintCompany zelf wordt geprint of uitbesteed bij één van de netwerkpartners.

10

3dPrintCompany is zich zeer bewust van de vertrouwelijkheid van de modellen en discretie en reden om geen namen van klanten te noemen. Nieuw klanten komen op

basis van mond op mond reclame in contact en de opdrachten worden vaak door aanbevelingen gegund. Door te werken volgens het “nieuwe werken” en vanwege de jonge technologie is interne en externe communicatie een key succesfactor. Vaardigheden op het vlak van vertrouwelijkheid, organisatie sensitiviteit, collegialiteit worden als basisvaardigheid voor toekomstige werknemers beschouwd. De doelstellingen op gebied van MVO ondersteunen niet alleen de gunfactor, maar resulteren ook milieuverbetering en betere verhoudingen op de arbeidsmarkt. Er wordt gewerkt met mensen die om redenen een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Naast positieve effecten op de sociale cohesie binnen de kleine organisatie loopt 3dPrintCompany hiermee ook vooruit op nieuwe wetgeving die de arbeidsparticipatie gaat afdwingen. Tijdens het laatste bezoek van de KKT werd o.a. een kunststof printer getoond die op basis van nylonpoeder een product formeert. De structuur van het

Techniek 3dPrinten is een techniek waarbij een model laagje voor laagje wordt opgebouwd, zonder dat hiervoor een matrijs nodig is. Hierdoor is het mogelijk om modellen met een zeer complexe geometrie te maken. Door deze eigenschap ontstaan nieuwe mogelijkheden die met conventionele fabricage processen niet of nauwelijks mogelijk zijn. De technologie waar 3dprintingcompany gebruik van maakt is gebaseerd op materiaalkunde (uitgangsmateriaal in de vorm van een zeer fijn poeder) en lasertechnologie (om het poeder aan elkaar te smelten). Laag voor laag zakt het model in een bad met poeder terwijl de laser met hoge precisie het bovenste laagje poeder vast last. Naast de kunststofprinter (op basis van nylon) beschikt 3dprintingcompany over een metaalprinter. Deze functioneert op hetzelfde principe maar om oxidatie tijdens de verhitting door de laser te voorkomen wordt het hele proces omgeven door een inert gas. Praktijkvoorbeelden over de aanpak van 3dPrintCompany Het volgende voorbeeld geeft een typisch praktijkvoorbeeld hoe een order in 3dprintingcompany wordt afgehandeld. Een ingenieur/ontwikkelaar van een bekende rela-

tie zoekt op enig moment contact om eens van gedachten te wisselen over een flowmeter met een te lage nauwkeurigheid. De ingenieur weet dat zijn probleem te maken heeft met de inwendige vorm, maar met zijn kennis van conventionele fabricagetechnieken ziet hij geen verbetermogelijkheden. Het contact wordt min of meer geïnitieerd door nieuwsgierigheid maar ook door de reputatie van de leverancier. Met de vraagstelling kon direct een multidisciplinaire brainstormgroep bij elkaar worden geroepen. Dankzij de kennis over beschikbare expertises binnen het netwerk werd een ontwerper van het ingenieursbureau Tegeman uitgenodigd die kennis bezat over flowmeting én de mogelijkheden van 3d metaal printen. Binnen twee weken lag een prototype flowmeter met sterk verbeterde nauwkeurigheid op het bureau van de ingenieur. Het volgende voorbeeld toont een ander aspect van een netwerk-organisatievorm. Een bestaande relatie, Wolbers RVS, had een nieuw octrooi verworven met betrekking tot een nieuwe generatie mestinjectoren. N.a.v. een vraag van de klant betrekt 3dPrintCompany Roy Stroek van IDC junior designers (www.juniordesigners.nl) bij het project. IDC is een matching-bureau die Studenten met de studierichting Industrieel Ontwerpen koppelt aan prive en marktpartijen om op een andere manier met ontwerpvraagstukken om te gaan. Vanuit de klantvraag en 3D-printing wordt de problematiek anders benaderd. Bij aanvang van het project was nog niet duidelijk of het om een functioneel product of om een promotioneel product ging. Naarmate


niet-gebruikte poeder wordt tijdens het productieproces iets gewijzigd, waardoor dit uitgangsmateriaal maar gedeeltelijk kan worden hergebruikt. Onlangs is een onderzoeksopdracht bij de UT geplaatst voor het re-generen van het kunststofpoeder dat overblijft na een printopdracht. Verbeteringen reduceren de afvalstroom.

11


12

de tijd verstreek bleken de verschillende ontwerpeisen van het bestaande (conventionele) ontwerp op een andere manier beter en eenvoudiger ingevuld konden worden. Vanuit dit veelbelovende perspectief kreeg het project meer de status van een functioneel product. De verwachting groeide dat met het nieuwe ontwerp de productie economisch vanuit China terug naar Europa gehaald kan worden. Ten tijde van het schrijven van dit artikel zijn al een aantal ontwerp-itteraties uitgevoerd. De verwachting is dat in twee maanden na de start van het project een eerste prototype in kunststof kan worden geprint. Aan de hand van dit prototype zal verder gekeken worden naar verbeteringen en een metalen prototype. Door de hele ontwikkeling van 3dprinting en het ontstaan van een hele nieuwe markt van digitale ontwerpen en ontwerpers wordt ook de ontwikkeling van modeleringssoftware gestimuleerd. Vele softwareleveranciers bieden een even zo grote verscheidenheid aan ontwikkeltools aan. Elke designer heeft zijn voorkeuren en elke combinatie van ontwerper / ontwikkeltool leidt tot een bepaalde specialisatie binnen de ontwerpmarkt als geheel. Met de organisatie van “De magie van 3dprinten” wordt komend jaar gestreefd om een ontmoetingsplaats van gespecialiseerde ontwerpers te zijn. Op deze manier wordt de kennis en kunde van 3dprinting binnen de regio verder vooruit geholpen.

Conclusie Vergelijken wij de maakindustrie met bijv. de software industrie dan zou je over software kunnen zeggen: “ontwikkelen is duur” en “kopiëren kost niets”. Voor kleine aantallen kun je over 3d printen hetzelfde zeggen. De kosten zitten in de ontwikkeling. Het (prototype) product kost in verhouding weinig. Bovendien is de ontwikkeling digitaal net als bij de softwareontwikkeling. Gaat de voorkant van de 3d printen industrie op de software industrie lijken? Het eerste waar de auteur dan aan denkt is “open source”, “freelance programmeurs”, kortom een markt van ontwerpers die via internet hun werk uitwisselen. Wordt voor deze industrie de ISO 27000 een belangrijkere normering dan de ISO 900X? Er bestaat al een initiatief voor een website a la marktplaats om alle 3d-printers (ook van particulieren) in één vraag en aanbod website bij elkaar te brengen. Over een paar jaar heeft elke school een batterij aan 3d-printers staan. Particuliere opdrachtgevers kunnen prachtige stageopdrachten verstrekken. Over een paar jaar zoekt u als consument uw favoriete ontwerp op internet, specificeert een paar extra wensen, zoekt een freelancer (waar ook ter wereld) om het ontwerp hierop aan te passen en vervolgens laat u dit bij uw buurman printen. Wanneer deze manier van behoefte-invulling gaat werken, zal de conventionele industrie zich hierop moeten aanpassen. In de B2C-markt zal bijv. de marketingafdeling zich moeten gaan bezig houden met het ontdekken van populaire ontwerpen op internet, om deze vervolgens zelf te verbeteren (nieuw IE) en met een nog goedkopere productietechniek grootschalig op de markt zetten. Voor de B2B markt zullen gelijke ontwikkelstructuren ontstaan, echter geheimhouding en IE zullen belangrijke randvoorwaarden blijken te zijn. Dus toch ISO 27000?

13



De systemen voorbij - ketenoptimalisatie & de energietransitie

Ons huidige energiesysteem heeft een opbouw en infrastructuur die historisch gezien de ontwikkelingen en behoeften van elke generatie volgt. We hebben geen energietekort, het Nederlandse gas en elektriciteits-systeem is van hoge kwaliteit en het werkt met grote betrouwbaarheid. De uitdaging is om dit zo te houden en toch de duurzaamheidsdoelstellingen te halen. De veranderingen in de energiewereld gaan echter dermate snel dat ons energiesysteem zich niet vanzelf en tijdig zal kunnen aanpassen. Er is een verschuiving gaande van centrale opwek naar decentraal, van producent naar prosument, van fossiel naar duurzaam. Er is een omslag nodig in denken en doen en er wordt veel gesproken over “innovaties” die deze energie-transitie mogelijk moeten maken. Ir. Ing. J.H. Scholten Hans is afgestudeerd als werktuigbouwkundige aan de Universiteit Twente en heeft ruim 17 jaar gewerkt als ontwerper, projectleider en business developer in de Twentse high-tech industrie. Hans is een creatieve en strategische denker met passie voor techniek en duurzame energie. Samen met Jaap de Boer en Petra Zwijnenberg heeft hij in 2013 het bedrijf Energy-Watch opgericht.

Energievoorziening komt vrijwel dagelijks in het nieuws en er is al veel over geschreven. In het Energieakkoord voor duurzame groei van de SER van afgelopen September worden begrippen zoals innovatie, concurrentiepositie, hervormingen etc. vaak genoemd. De term “kwaliteit” komt in deze discussies en rapporten echter zelden voor, ondanks het feit dat ook bij kwaliteitsdenken soortgelijke begrippen zoals strategie, innovatie, transitie en bewustwording, een essentiële rol spelen. De definitie van kwaliteitsmanagement volgens Wikipedia is: “kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel altijd het gevolg is van zorgvuldige en nauwkeurige analyse en vervolgens daarop gebaseerde planning. De kwaliteit van een product of proces is daarmee een logisch gevolg van de beheersing van het proces”. Op dit moment bevinden we ons middenin een bijzonder moeilijk beheersbaar proces; de huidige energie-transitie laat zich maar moeilijk meten en plannen. De vraag die in dit artikel gesteld wordt is: welke rol kan kwaliteitsmanagement spelen in deze energietransitie? Hiertoe worden in vogelvlucht de veranderingen geschetst die de energiewereld heeft doorgemaakt in het verleden en worden trends en bottlenecks beschreven die de huidige situatie en energietransitie kenmerken.

Historie Energie Sector

14

Een geschiedenis van Kansen, Crisissen en Keerpunten Het is zeker niet de eerste keer dat Nederland een energietransitie doormaakt. Na de tweede wereldoorlog waren kolen en goedkope olie de voornaamste energiebronnen. Kernenergie was de grote toekomstbelofte. Na de aanvankelijke “stille” ontdekking van het Groninger gasveld in 1959 ging

de Nederlandse overheid een actief beleid voeren om het gebruik van aardgas te stimuleren. Aardgas werd gezien als een transitiebrandstof waarvan de baten goed aangewend konden worden voor het bekostigen van sociale voorzieningen, overheidspersoneel en onderwijs. De gedachte was dat, als het gas na 30 jaar op zou zijn, de belofte van schone en goedkope kernenergie inmiddels ingevuld zou zijn. De gasopkomst veroorzaakte grotendeels ook de kolenneergang. De kolenmarkt kwam dusdanig onder druk te staan dat in 1965 tot sluiting van de Nederlandse mijnen werd overgegaan. Binnen tien jaar was deze gehele bedrijfstak verdwenen.

Nog geen 10 jaar later stond Nederland voor de volgende grote verandering: de oliecrisis van 1973. De macht die lange tijd bij de grote oliemaatschappijen had gelegen was overgegaan naar de olieproducerende landen en er was een “global sellers” markt ontstaan. De olie-exporterende landen bleken hiermee een bijzonder effectief handelswapen in handen te hebben die als vergeldingsmaatregel werd ingezet na de “Jom Kipoer” oorlog in het MiddenOosten. Door de boycot steeg de prijs van olie explosief wat wereldwijd grote economische gevolgen had. Feit was dat de oliecrisis voor Nederland en de Westerse wereld het begin vormde van een langdurige periode van economische malaise die tot 1985 duurde en bepalend

Grondbeginselen van het energiebeleid betrouwbaar, schoon en betaalbaar De periode van 1974-1986 werd gekenmerkt door de drang tot diversificatie van energiebronnen (risicospreiding en onafhankelijkheid van olie) en meer overheidsbemoeienis om de betrouwbaarheid en leveringszekerheid van energie te waarborgen. Er was een sterke behoefte aan een integrale energie-visie. Dit resulteerde in de Energienota van 1974; een vooruitstrevend document met een aantal visionaire elementen zoals: het efficiënt gebruik van grondstoffen, beperking van het energieverbruik, internationale vervlechting van de gehele energieketen (immers waar wordt samengewerkt, wordt niet gevochten) en ecologische inpasbaarheid. Om dit ambitieuze beleid uit te voeren was een actieve, doortastende en sturende rol van de overheid nodig. Over de inhoud waren vrijwel alle actoren het wel eens. De net-gebonden nutsbedrijven, Economische Zaken, de politiek, onderzoeksinstituten en adviseurs zagen in diversificatie de sleutel tot voorzieningszekerheid en betaalbaarheid van het energiesysteem. Dus: meer kolen, minder gas, meer kernenergie, meer duurzaam en meer besparen. Het bleek echter bijzonder moeilijk om deze visie in beleid te vatten en op te leggen aan de nutssector. Veel tijd en slagkracht ging verloren in een strijd over verantwoordelijkheden, spelregels, politieke sturing en de noodzakelijke structuur; een belangenstrijd over wie aan het stuur zit en over wie wat wanneer doet. Kenmerkend ook voor deze periode en bijdragend aan de toenemende complexiteit van het krachtenveld was de groeiende betrokkenheid en inspraak uit de samenleving. In deze periode ontstond de eerste echte “Breed Maatschappelijke Discussie” over nut en noodzaak van kernenergie. Met vallen en opstaan werden in deze periode de fundamenten gelegd voor ons huidige energiesysteem volgens de uitgangspunten: Betrouwbaar, Schoon en Betaalbaar. De aandacht voor schone en duurzame energie werd echter onverwacht aangewakkerd door een verschrikkelijk ongeluk.

Tsernobyl, het milieu en duurzame energie Op Koninginnedag 30 April 1986 bereikten de eerste berichten Nederland dat er een nucleair ongeval had plaatsgevonden, naar later blijkt, de grootste nucleaire ramp met een kerncentrale uit de geschiedenis. Bijna 9 ton radioactief materiaal werd in Tsjernobyl de lucht in geslingerd. De directe gevolgen voor Nederland waren klein maar de politiek en maatschappelijke “fallout” van Tsjernobyl leidde tot een herbezinning van kernenergie en een jarenlang moratorium op de besluitvorming voor nieuwe kerncentrales. Duurzame energiebronnen werden steeds meer een speerpunt van het energiebeleid. In het rapport ‘Our Common Future’, uit 1987 van de VN-commissie Brundtland werd voor het eerst een heldere definitie voor duurzame ontwikkeling gebruikt: “duurzame ontwikkeling sluit aan op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen”. Het rapport heeft een enorme impact gehad op het energievraagstuk van de jaren ‘90. Milieu en klimaatbeleid werden gevleugelde begrippen en bepaalden de agenda. Energiebe- Energie uit wind sparing moest het gebruik van broeikas bevorderende fossiele energie zoveel mogelijk beperken. In plaats daarvan moest er zo snel mogelijk overgeschakeld worden naar duurzame bronnen. Dat laatste blijkt tot op de dag van vandaag echter nog niet bepaald eenvoudig. Een illustratief voorbeeld van de moeizame start van duurzame energie is het demonstratie windpark bij Sexbierum. Het project had drie ambitieuze doelstellingen: het testen van windenergie als duurzame energiebron, de inpassing daarvan in het elektriciteitsnet en het betrekken van de jonge Nederlandse windindustrie. Goede ervaringen waren opgedaan met de projectaanpak van de kerncentrale bij Dodewaard waarbij de toeleverende industrie sterk betrokken was. Dezelfde strategie werd ook hier toegepast om zoveel mogelijk ontwerp-, bouw-, en bedrijfskennis op


was voor het ontstaan van het Nederlandse energiebeleid.

15


te doen. De ontwerpfilosofie voor nucleaire installaties werd overgenomen om 100% betrouwbaarheid te garanderen. Holec won de aanbesteding en kreeg opdracht 18 turbines voor 13,5 miljoen euro te bouwen. De ontwerpspecificaties en materiaaleisen die voor de kerncentrale van toepassing waren werden middels het pas geïntroduceerde kwaliteitskeurmerk ISO9001 onvoorwaardelijk doorgevoerd. Dus werden de bladen niet van glasvezel versterkt kunststof gemaakt, maar van staal. Het resultaat was dat Holec de windturbines feitelijk vanaf de grond af opnieuw ontwierp. Hierdoor werden de molens peperduur, het project liep 3 jaar uit en de “prototypes” bleken bijzonder storingsgevoelig. Betaalbaarheid, marktdenken en liberalisering Privatisering van staatsbedrijven en overheidsdiensten werd door de politiek vanaf eind jaren tachtig gezien als hét antwoord op vrijwel alle problemen. Staatsbedrijven waren log en traag, de publieke dienstverlening was inefficiënt en niet transparant. Aan die ellende zou allemaal een einde komen als de markt het voor het zeggen zou krijgen. De inzet hiervan was in het kort: meer markt, meer efficiency, meer innovatie, meer kwaliteit, minder overheid, minder regels.

Bewustwording

16

bruik te voorkomen. Daarnaast werd de “duurzame” pijler van het energiebeleid verder versterkt door de duurzame doelstellingen concreet en ambitieus te definieren. Het gevoerde beleid leidde echter tot nieuwe problemen. Naast achterstallig onderhoud van de netten bleek uit onderzoeken ook dat er onvoldoende werd geinvesteerd in productiecapaciteit. Om aan deze zorgen tegemoet te komen werd in 2006 de Wet Onafhankelijk Netbeheer aangenomen. In deze wet werd geregeld dat de hoogspanningsnetten overgingen van de regionale netbeheerders naar landelijk netbeheerder TenneT en er kwam een groepsverbod voor netbeheer en commerciële activiteiten, wat feitelijk resulteerde in eigendomssplitsing. De Wet Onafhankelijk Netbeheer leidde tot grote controverses en eindigde met de verkoop van de energiebedrijven NUON en Essent, terwijl hun energienetwerken in handen bleven van regionale overheden of deels werden overgenomen door TenneT. Opmerkelijk is dat Nederland met deze wet nog steeds het enige land in Europa (en de wereld) is waar eigendomssplitsing wettelijk verplicht is.

De trend voor liberalisering en privatisering sloot goed aan bij het Europese beleid van eind jaren ‘90 voor verdere integratie van de afzonderlijke lidstaten. In 1994 werd KPN naar de beurs gebracht en in navolging van deze succesvolle privatisering werden er ook plannen gemaakt voor de energiesector.

Wat heeft het ons nu opgeleverd? Heeft de splitsing nu geleid tot een hogere kwaliteit energie(voorziening) tegen een lagere prijs?. Het effect van energiesplitsing is lastig te scheiden van de effecten ten gevolge van gelijktijdige ontwikkelingen1. Zo zijn er met name in de afgelopen 10 jaar grote verschuivingen geweest op het gebied van capaciteitsuitbreiding, opkomst duurzame energie, verschuiving van centrale naar decentrale opwek, veranderende kostenstructuur en de zeer lage CO2prijzen, waardoor het CO2 emissiehandelssysteem niet werkt.

Met de derde Energienota die in 1995 werd gepresenteerd werd de pijler “betaalbaarheid” vorm gegeven eendachtig de filosofie: “markt waar mogelijk, overheid waar nodig”. Het voornaamste doel was het doorbreken van de positie van de monopolistische nutsbedrijven zodat er lagere energieprijzen zouden ontstaan. Voor de marktstructuur werd ingezet op vrije toegang tot de netwerken en scheiding van productie en levering. Transport zou onder toezicht van de overheid blijven om mis-

Het blijft onduidelijk of liberalisering de doelstelling van grotere kostenefficiëntie en betaalbare energie voor de eindgebruiker heeft bevorderd. De “key-performance-indicators” voor prijs en beschikbaarheid geven geen uitsluitsel: • Internationaal gezien liggen de Nederlandse tarieven nog steeds op het Europees gemiddelde. • De betrouwbaarheid van de elektriciteitslevering in Nederland ligt met een beschikbaarheid van 99,996% hoger dan

De liberalisering heeft nog een onvoorzien effect gehad, namelijk de opkomst van handelspartijen die grote risico’s nemen zonder zelf verantwoordelijkheid te dragen als vergunninghouder. Eind 2012 gaat dit mis en vallen als dominostenen eerst Orro Energy, vervolgens Trianel en tenslotte Endon om. De failliete bedrijven bleken hoge risico’s te hebben genomen tegen lage marges en waren zonder bezittingen niet in staat om tegenvallers op te vangen. Het blijkt ingewikkelder dan gedacht om energieleverancier te zijn en als gevolg hiervan worden strengere eisen gesteld aan de financiële, technische en organisatorische kwaliteit van handelspartijen. Duidelijk is ook dat de aanpak van het duurzaamheidsvraagstuk flink tekort is geschoten. Bijna twintig jaar na het formuleren van de eerste doelstelling voor duurzame energie is het aandeel in het totaal verbruik slechts 4,4 procent. Opmerkelijk hierbij is dat biomassa met een aandeel van 75% de belangrijkste bron van duurzame energie vormt. Hierbij moet de volgende kanttekening worden geplaatst: Elektriciteit opgewekt in de Nederlandse afvalverbrandingsinstallaties uit ongescheiden huishoudelijk en industrieel afval wordt voor de helft als duurzaam aangemerkt. Huishoudelijk restafval in Nederland bestaat namelijk voor ongeveer 50% uit biomassa (GFTafval, papier, karton, enz.). Hoewel het verbranden en terugwinnen van energie uit afval een uitstekende oplossing is voor het afvalprobleem, is het de vraag of het verbranden van afval nu werkelijk aangemerkt moet worden als “duurzaam”; het is geen uitbreidbare energiebron. In dat licht bezien zou het aandeel duurzame energie nog geen 3% bedragen, een

Afvalverbranding

bijzonder mager resultaat voor twee decennia inspanningen.

De Nederlandse Energie Sector vandaag De uitgestelde crisis - integratie van nieuwe duurzame bronnen Terugkijkend kan wel gesteld worden dat eind jaren ’80, beginjaren ’90 de tijdgeest rijp was voor grootschalige invoering van duurzame energie. Helaas bleken zon, wind en biomassa op dat moment geen enkele rol van betekenis te kunnen spelen. Nu duurzame bronnen wel een aanzienlijk aandeel van de energie-mix kunnen gaan uitmaken, beginnen de problemen rondom een grootschalige inpassing daarvan pas goed duidelijk te worden. De huidige Nederlandse elektriciteitssector bestaat momenteel uit vier schakels: productie, transmissie (hoogspanning, TenneT), distributie (midden- en laagspanning) en levering. Transmissie en distributie zijn gereguleerde activiteiten. Productie en levering vindt plaats in een vrije, geliberaliseerde markt. Deze fragmentatie van de energiesector is tot stand gekomen door de sterke focus op marktwerking in het energiebeleid. De huidige instrumenten ter bevordering van duurzame energie hebben ook als doel een concurrerende energiemarkt tot stand te brengen. Door deze focus op marktwerking, moeten duurzame bronnen nu meedoen in dezelfde energiemarkt als fossiele energiebronnen, hetgeen voor beide nadelig blijkt te zijn. Een mooi voorbeeld hiervan is de “perfecte storm” die de Nederlandse energiesector momenteel teistert: Als gevolg van onze duurzame doelstellingen komt steeds meer wind- en zonneenergie op de markt, terecht geholpen, door overheidsbeleid. Echter, zon en wind hebben vrijwel geen marginale kosten; na de initiële investering in zon en windparken kost het produceren van een extra hoeveelheid energie vrijwel geen geld; zon en wind zijn immers gratis. Bovendien krijgen zon en wind voorrang bij de invoeding op het elektriciteitsnet. Dit drukt de marktprijs van elektriciteit. Centrales op fossiele brandstoffen hebben echter wel hoge marginale kosten en de huidige hoge gasprijzen verergeren de situatie. Leverings- en productiebedrijven die (door de splitsingswet!) geïnvesteerd hebben in gas-


in andere Europese landen. Maar dit hoge kwaliteitsniveau hadden we ook reeds vóór de liberalisering en splitsing van de energiesector.

17


in 2030 bijna weer van een verdubbeling sprake is (400GW)2. Voor zon PV lijkt een nog steilere groeicurve te bestaan. In 2011 stond in Nederland 145 MW aan opgesteld zon vermogen. In 2013 was dat al ruim 504MW3. Met deze exponentiele groei wordt in 2019 de grens van 5GW gehaald waarbij netbeheerder TenneT problemen verwacht met de netinpassing en balancering van zonnestroom.

Fossiel balanceert duurzaam

en kolencentrales boeken juist nu hele lage resultaten. Daarbij is door de economische crisis de algehele vraag naar energie afgenomen. Tegen deze achtergrond besluiten veel energiebedrijven nu hun gas- en kolencentrales te sluiten. Maar, deze centrales zijn juist hard nodig voor de balancering bij veranderingen in de energievraag en het aanbod van wind en zon. Er is nog wel degelijk voor tientallen jaren fossiele productiecapaciteit nodig in Nederland om de transitie naar een duurzamer energiesysteem mogelijk te maken. Dit voorbeeld laat zien dat de technologische ontwikkeling van (duurzame) energie die streeft naar laagste kosten per kWh, geen rekening houdt met balancerings- en inpassingskosten verderop in de energieketen. De fragmentatie van de energieketen heeft tot gevolg dat de kosten van integratie van duurzame energie op een andere plek terecht komen dan waar ze ontstaan, waarmee de prikkel verdwijnt om het probleem bij de bron aan te pakken.

18

De energietransitie en ketenoptimalisatie De historische ontwikkelingen die hiervoor geschetst zijn laten ook zien dat er de afgelopen 30 jaar niets wezenlijks is veranderd aan de productiezijde van energie. Fossiele energiebronnen als aardgas en kolen domineren nog steeds de productiemix. Dat alles kan binnen 5 jaar veranderen als zon en wind doorgroeien in hetzelfde huidige groeitempo. In 2013 werd in Europa 11 GW aan windvermogen bijgeplaatst waarmee de totale windcapaciteit op 117 GW kwam. Met het huidige groeitempo is de verwachting dat er in 2020 een ruime verdubbeling (230GW) aan windvermogen in Europa wordt gerealiseerd en dat er

De verwachting dat rond 2020 bijna dertig procent van de stroomproductie uit zon en wind komt leidde eind 2013 tot de prikkelende uitspraak van Peter Molengraaf, CEO van netbedrijf Alliander: “Als we niets doen, gaat in 2023 het licht uit als de zon schijnt.” Van niets doen is gelukkig geen sprake; er verandert wel degelijk wat bij toonaangevende stakeholders zoals Alliander, Eneco en TenneT. Deze spelers binnen de energiesector worden zich steeds meer bewust van de opkomende kracht van decentrale en kleinschalige energieproductie door burgers en burgerinitiatieven. De energieonbewuste en -onbekwame massa “aansluitingen” evolueert tot bewuste en bekwame energie up- & downloaders. Is het MKB in Nederland zich ook bewust van deze veranderingen en voorbereid op de nieuwe energiescenario’s? Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat in de toekomst de prijs van elektriciteit per 15 minuten gaat variëren; er zullen momenten zijn dat het niks kost en momenten zijn dat stroom “onbetaalbaar” is. Terug naar de vraag: welke rol kan kwaliteitsmanagement spelen in de energietransitie? De veranderingen in de energiewereld lijken bijna haaks te staan op de bijna statische aard van de definitie van kwaliteitsmanagement zoals gegeven in de inleiding: “zorgvuldige en nauwkeurige analyses” die leiden tot “planning & beheersing”. De historische terugblik in de voorgaande hoofdstukken lijkt namelijk uit te wijzen dat elke opvolgende energietransitie complexer en daarmee moeilijker planbaar en beheersbaar was. Toch kan kwaliteitsmanagement een belangrijke bijdrage leveren aan de energietransitie, zeker op het voorziene lokale en decentrale niveau van energieproductie en consumptie. Overzicht over de energieketen is van groot belang omdat een toene-

Conclusie – waarderen wat waarde heeft Een terugblik op de voorgaande hoofdstukken laat zien dat er niet altijd een integrale benadering is geweest van de drie doelstellingen van het energiebeleid. Ook de huidige praktijk laat zien dat het lastig is om een goed evenwicht te bereiken tussen de drie centrale doelstellingen van het energiebeleid en daarin voortgang te boeken. Dit ligt voor een deel aan het politieke proces: opeenvolgende kabinetten formuleren telkens hun eigen prioriteiten in de driehoek schoon, betrouwbaar en betaalbaar. Voor een ander deel ligt dit aan de gefragmenteerde energieketen waarin elke schakel uit is op eigen winstmaximalisatie. Dit levert niet de laagste prijs voor de eindgebruikers, ook niet de meest snelle transitie naar duurzame energie en ook niet de beste garantie voor een betrouwbare energievoorziening. De vraag blijft dan over hoe de problemen kunnen worden opgelost binnen de huidige structuren. Het lijkt noodzakelijk om een aantal ketenoverschrijdende richtlijnen op te stellen. Daarbij moeten we beginnen met wat nu eigenlijk het doel is: stabiele en betaalbare energievoorziening, met daarbij een snelle invoering naar duurzame energie. We moeten het zoeken in ‘waarderen wat waarde heeft’. Uitgaande van het feit dat energie in de tijd niet altijd dezelfde waarde heeft, lijkt het logisch (duurzame) bronnen niet langer te waarderen naar MW’s of MWh’ren, maar dat er een maat komt voor de kwaliteit van stroom, bijvoorbeeld een waardering voor stroom die stabiel in een bepaalde basislast kan voorzien of beprijzing van stroom die juist een grote mate van flexibiliteit kent ten behoeve van balancering. Een andere mogelijkheid is om stroom hoger te beprijzen naarmate de afstand tussen opwek- en verbruikspunt groter is. Daarmee wordt een lokale balancering tussen vraag en aanbod gestimuleerd wat de integratie van decen-

trale (duurzame) energiebronnen vereenvoudigt. Het zou goed zijn als kwaliteitsmanagers zichzelf een aantal vragen gaan stellen om bewust te worden van de impact die de energie-transitie kan hebben op hun product, proces en bedrijf en om zich voor te bereiden op toekomstige energie scenario’s: Hoe ziet de energieketen eruit in ons bedrijf en hoe draagt deze bij aan de kwaliteit van ons product of proces? Hoe bereiken we een goede balans tussen de kernwaarden betaalbaarheid, betrouwbaarheid en duurzaamheid van energie in ons eigen bedrijf? Waar staat ons bedrijf binnen de energieketen, wat gebeurt er upstream en downstream? Hoe gaan we de waarde van energie binnen ons bedrijf meten en beheersen? In de energie-transitie kan kwaliteitsmanagement dus zeker faciliterend werken. Kwaliteitsdenken kan resulteren in een gezamenlijk gedragen visie en strategie ten aanzien van het energiebeleid op alle niveaus. Het leidt tot bewustwording van de keten en dit is essentieel voor een integrale benadering van de drie doelstellingen van het energiebeleid: duurzaamheid, betrouwbaarheid en betaalbaarheid. 1

2 3


mende specialisatie van duurzame energieproductie een nieuw vermogen vraagt van specialisten om met experts uit andere vakgebieden te communiceren. De binnen kwaliteitskringen bekende techniek van Value Stream Mapping zou waardevol kunnen zijn om een energieketen in kaart te brengen en zodoende tegenwicht te bieden aan business-modellen die alleen gericht zijn op korte termijn winstmaximalisatie van lokale stakeholders.

SEO Economisch Onderzoek, Maart 2006, Splitsen op de weegschaal J.J. de Jong, Clingendael, 2005, Dertig Jaar Energiebeleid SEO Economisch Onderzoek, Oktober 2013, Energiebeleid in onbalans PricewaterhouseCoopers, Oktober 2013, Splitsing in energiesector Een verdeeld of onverdeeld succes? EWEA 2014 - Wind in power, 2013 European statistics Forecast: EPIA European Photovoltaic Industry Association

19


Prioriteit nummer 1 in de zorg: kwaliteit en veiligheid?

Alle Nederlandse ziekenhuizen hebben kwaliteit en veiligheid op de agenda staan. De overgrote meerderheid heeft een certificaat voor hun kwaliteits- en veiligheidsmanagementsysteem. Toch lukt het slechts een klein deel om gemotiveerd en naar tevredenheid te werken aan het continu verbeteren van de kwaliteit van zorg. Hoe komt dat? En hoe kan het wel? Kwaliteit en veiligheid ligt aan de basis van goede zorg. Instellingen willen veilig werken en hoge kwaliteit van zorg als vanzelfsprekend inbedden in de werkprocessen en de organisatie. Daarbij streven Erik den Teuling ze naar een professioneel en cyclisch Managing partner/senior kwaliteitssysteem van evidence en consultant standaarden, meten, verbeteren, borCQT Zorg & Gezondheid gen en verantwoorden. Belangrijk is CQT Zorg & Gezondheid dat het professionals enthousiasmeert bestaat uit Casemix, Q- dagelijks met kwaliteit en veiligheid Consult, Q-Academy en van de zorg voor hun patiënten bezig Q-talent te zijn. Daarnaast moet het de organisatie helpen bij het afleggen van (exHet meeste plezier be- terne) verantwoording. Kwaliteit en leef ik aan de complexe veiligheid is geen moeten, maar een vragen van onze klanten inspirerende weg naar goede zorg, in de zorg. Hoe draagt de overal en altijd. Logisch? Toch blijkt mogelijke oplossing bij het in de praktijk nog niet vanzelfaan het bereiken van de sprekend. gekozen strategie? Uiteindelijk een gedragen keuze en dan de mouwen omhoog. Samen focus in de uitvoering. Strakke sturing en standvastig, ook bij tegenslagen. Zo krijgen we zaken voor elkaar. Of dat gaat over de financiering en bekostiging van zorg, sturing van de organisatie, het continu verbeteren van kwaliteit of doelmatig en Op zoek naar een andere balans met plezier werken. Het Kwaliteit en veiligheid wordt nog resultaat telt! Zo draag steeds veelal geassocieerd met exik op mijn eigen wijze terne verantwoording. Denk aan het bij aan een samenleving aanleveren van indicatoren, onderwaarin passende en ver- handelingen met zorgverzekeraars en antwoorde zorg wordt ge- (onverwachte) inspectiebezoeken. De boden wanneer dat nodig maatschappelijke behoefte aan transis. Voor onze ouders en parantie over de kwaliteit en veiligkinderen. heid van zorg wordt bovendien steeds groter. Als gevolg van deze vraag zijn vele - overwegend van buitenaf opgelegde - indicatoren ontwikkeld. Deze indicatoren passen te weinig bij de kwaliteits- en veiligheidsbeleving van professionals. Opvallend is dat verzekeraars, IGZ en patiëntenorganisaties aandringen op deze transparantie, terwijl de patiënt maar beperkt gebruik maakt van de beschikbare gegevens.

20

Duidelijk is dat de zorgprofessional zich maar beperkt laat motiveren door externe verantwoording. Zijn focus ligt bij het verbeteren van de zorgverlening voor patiënten. Daar ligt direct de grootste uitdaging bij het daadwerkelijk inbedden van kwaliteit en veiligheid in de organisatie. We moeten op zoek naar een andere balans, minder gericht op externe verantwoording en meer gericht op interne verbetering. Van professionele autonomie naar professionele verantwoordelijkheid Het zoeken naar deze balans sluit aan bij de visie zoals verwoord in het visiedocument ´De Medisch Specialist 2015’. Daarin wordt gesteld dat de medisch specialist in de toekomst de regie zal nemen rond het dossier kwaliteit en veiligheid. Hiermee gaan we van professionele autonomie naar professionele verantwoordelijkheid. Dit vraagt om een organisatiecultuur die dit stimuleert en ondersteunt. Elkaar durven aanspreken is hierbij een eerste voorwaarde. Voelen medewerkers zich veilig om elkaar aan te spreken op bijvoorbeeld de handhygiëne of op het dragen van sieraden? Alleen dan kan continue kwaliteitsverbetering op basis van intrinsieke motivatie voet aan de grond krijgen. Het management heeft hiertoe de sleutel in handen. Zij creëert en faciliteert een veilige (aanspreek)cultuur binnen de instelling. Minder is meer! Om de roep naar transparantie beter te laten aansluiten op de zorgpraktijk, zijn minder en betere indicatoren nodig. Indicatoren waar de professional zelf invloed op heeft en die daadwerkelijk iets zeggen over zijn kwaliteit, waarop hij ook aangesproken kan en wil worden. In het rapport ‘Garanties voor kwaliteit van zorg’ van de Raad van Volksgezondheid & Zorg (RVZ) staat deze behoefte al benoemd. We zien bovendien dat een aantal ziekenhuizen – naast de landelijke indicatoren – ook lokale indicatoren formuleert, geïnitieerd vanuit de organisatie. Deze liggen dicht tegen het proces van de zorgverlener aan.

Van visie naar instrumenten Onze ervaring is dat we met elkaar teveel bezig zijn geweest met het reageren op externe eisen en met ervoor zorgen dat de informatie, het beleid of het instrument georganiseerd werd. De focus lag op hoe we kwaliteit en veiligheid en het systeem daaromheen zichtbaar maken en te weinig op het waarom. Veel zorginstellingen ervaren dat, als kwaliteit gestart wordt vanuit de instrumenten en methodieken, het slechts verplichtingen oplevert (de rode pijl in figuur 1). Denk aan een uitspraak als ‘we moeten een prospectieve risico inventarisatie op de oncologische patiënt uitvoeren van de zorgverzekeraar’. Wilt u dit als zorginstelling ook zelf? Waarom? En wat levert het u op? Als we de vertaling kunnen maken vanuit de visie en het kwaliteitsdoel naar instrumenten, creëren we energie en intrinsiek enthousiasme (de groene pijl in figuur 1).

Visie

Doelstellingen Do lsttel e lin n

rumen Instrumenten en metingen

Figuur 1 Het startpunt is dan ook de visie. Het is belangrijk om na te denken over de vraag: waarom willen wij als zorginstelling kwaliteit leveren? Vanuit deze visie kun je

doelstellingen formuleren: wat vinden wij dan kwaliteit en wat willen wij onze klant bieden? Maar ook wanneer zijn wij tevreden over onze kwaliteit? Vervolgens zoeken we die instrumenten en metingen die deze visie en doelstellingen ondersteunen en/ of toetsen. De instrumenten staan dan in dienst van de visie en niet andersom. Kwaliteitsinstrumenten worden daarmee een middel en geen doel op zich. Dit helpt om de instrumenten te laten bijdragen aan het proces van interne verbetering, wat weer zorgt voor enthousiasme bij de professional. Integratie brengt rust Binnen zorginstellingen wordt vaak actief gestart met nieuwe projecten rondom kwaliteits-, veiligheids- of risicomanagement. Echter veel initiatieven worden niet afgerond, het overzicht ontbreekt en de structuur waarbinnen de activiteiten worden uitgevoerd is onduidelijk. Dit levert frustratie en verspilling op. Ons advies is om naast een heldere verbinding tussen visie, doelstellingen en instrumenten ook een verbinding te leggen tussen kwaliteitsprojecten en activiteiten. Creëer een kapstok waar alle projecten en structurele activiteiten aan opgehangen kunnen worden. Overzicht creëren brengt rust. Richt als zorginstelling een kapstok in die past bij uw instelling, cultuur en visie op zorg. Analyseer jaarlijks het systeem om zo te werken aan een optimale fit tussen uw instelling en de wensen van de klant. Hierbij is de klant zowel de patiënt, de overheid, de zorgverzekeraar als de weten regelgeving. De zorgprofessional betrekken Maar hoe krijg je de zorgprofessional nu daadwerkelijk meer betrokken bij kwaliteitsverbetering? Hoe maak je hem intrinsiek gemotiveerd om zijn eigen kwaliteit continu te verbeteren? Ons advies: start klein, breng het dichtbij, wees concreet en maak het aantoonbaar. Het fundament ligt bij de organisatie en de sociale cultuur. Als afdeling of maatschap bepaal je – op basis van de visie van de organisatie – een eigen specifieke visie op kwaliteit. Wat is jouw bijdrage als afdeling of maatschap in de kwaliteit van zorg (het waarom). En ook wat levert het ons als afdeling of maatschap op om aan deze visie te voldoen (what’s in it for me?). Op basis hiervan start je met het gezamenlijk for-

Wendy Ellenbroek Senior consultant Q-Consult Q-Consult is onderdeel van CQT Zorg & Gezondheid In de zorg groeit het besef dat kwaliteit, veiligheid en efficiency de kurk zijn waarop het ziekenhuis drijft. Ziekenhuizen streven daarom naar een geïntegreerd en geaccrediteerd kwaliteitsmanagementsysteem. Een systeem dat leeft en voelbaar is in alle lagen van de organisatie. Ik ondersteun ziekenhuizen in deze continue uitdaging. Want niets is zo veranderlijk als de wereld van kwaliteit.


Een andere uitdaging die we moeten overwinnen is de registratie van alle gegevens. Een veel gehoorde klacht van zorgprofessionals is de vele registratie en administratieve druk. Zij zijn hier veel tijd aan kwijt, tijd die ze beter kunnen besteden aan het bed. Om dit probleem het hoofd te bieden, is het belangrijk dat de werkprocessen goed gedefinieerd zijn en dat je op de juiste momenten in het proces die informatie vastlegt die noodzakelijk is om de indicatoren automatisch af te leiden.

21


fige kwaliteitshandboeken. Laat kwaliteitsverbetering plaatsvinden daar waar de kwaliteit wordt geleverd.

muleren van indicatoren die de afdeling of maatschap belangrijk vindt en waarop zij afgerekend wil worden. Durf hierbij keuzes te maken: liever goed dan veel! Belangrijk is dat de vrijblijvendheid voorbij is. Spreek met elkaar af hoe het bijsturen op de gekozen indicatoren concreet vorm krijgt, met duidelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (tvb’s). En spreek elkaar ook aan. Leg de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk om de betrokkenheid te vergroten. Pas als de afspraken en tvb’s helder zijn, gaan we op zoek naar methodieken die passen bij de ambities en afspraken. De rol van de bestuurder en de voorzitter van de medische staf is hierin heel belangrijk. Hij neemt het voortouw, betrekt de professionals en stuurt op de resultaten. De specialisten en zorgprofessionals dienen aan te geven wat zij onder kwaliteit verstaan en waar zij op afgerekend willen worden. Het is aan de bestuurder en de voorzitter van de medische staf om het belang continu te blijven benadrukken en opvolging te geven aan de gemaakte afspraken. Na het klein maar gemotiveerd starten op een aantal afdelingen of binnen een aantal maatschappen, kunnen we verleiden en verbreden. Met goede voorbeelden op zak kunnen we aantonen dat deze werkwijze zorgt voor gemotiveerde professionals die naar tevredenheid werken aan het continu verbeteren van de kwaliteit van zorg. Met het verbreden naar alle afdelingen en maatschappen maak je uiteindelijk het kwaliteitsbeleid toekomstbestendig en een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Professionals zien het kwaliteitsbeleid dan als een logisch verhaal wat zij zelf mee ontwikkeld hebben. Sterker nog, zij zijn allemaal eigenaar van het kwaliteitsbeleid.

22

Bundelen van de kracht! Kwaliteit en veiligheid gaat terug naar de werkvloer. Weg van de tekentafel en stof-

Hiervoor moeten we de krachten bundelen van alle betrokkenen: de professionals, de bestuurders en het management. Maar ook de zorgverzekeraars en de branchepartijen. Alleen samen kunnen we de stap zetten naar een toekomstbestendige wijze van continu verbeteren van de zorg voor patiënten. We moeten hierbij niet tegenover elkaar aan tafel zitten, maar de handschoen samen oppakken. Referenties: 1 2

Visiedocument ´De Medisch Specialist 2015´, i.o.v. Orde van Medisch specialisten, 2013. Zie ‘Garanties voor kwaliteit van zorg’ Raad van Volksgezondheid & Zorg (RVZ), 2013.


Kies voor kwaliteit! Ubbink biedt oplossingen voor energie-efficiency en een goed binnenklimaat voor gebouwen. Ubbink is actief op de volgende gebieden: luchtdicht- en waterdichtbouwen, licht, constructie ventilatie, ruimte ventilatie, rookgasafvoer en zonne-energie bevestigingssystemen.

Kies voor Ubbink! www.ubbink.nl

23


oOpen

In het rustieke Verzetsstrijderspark in Apeldoorn staat het statige Villa Marialust, een prachtig gebouw uit 1825. Hier ontmoet ik Martin Hoeve, managing partner van oOpen, één van de bedrijven die zijn plek in Villa Marialust heeft gevonden. In deze sfeervolle omgeving vraag ik Martin naar zijn visie op kwaliteitsmanagement en deelt enthousiast zijn ervaringen met mij.

Martin Hoeve Martin is managing Partner bij oOpen advies & interim, hij startte zijn carrière zo’n 30 jaar geleden bij een defensie organisatie en heeft een rijke ervaring in zowel staf- als ook lijnfuncties. Zijn ervaring zet hij nu in bij het begeleiden van verandering en verbetering in diverse organisaties.

Martin is ooit begonnen als instructeur bij de Koninklijke Landmacht. Het was zijn taak zijn collega’s te trainen als onderdeel van hun voorbereiding op het uitoefenen van hun taak als militair. Het drillen van soldaten is een beeld dat velen voor ogen zullen hebben. Martin beaamt dat dit ook een onderdeel van de training was. “Het zogenaamde drillen is van belang voor het automatiseren van werkwijzen zodat deze ook onder hoge stress goed uitgevoerd kunnen worden”, aldus Martin. Maar het beeld van een schreeuwende sergeant die nieuwe lichtingen van soldaten afbeult is verre van de werkelijkheid. Juist in de defensie organisatie is er vaak sprake van ‘Gedeeld Leiderschap’, zegt Martin. Opmerkelijk dat een relatief modern concept als ‘Gedeeld Leiderschap’ al jaren wordt toegepast binnen de defensie organisatie. Martin legt het als volgt uit: In het leger bepaalt niet altijd de hiërarchie wie leiding geeft. In bepaalde situaties – met name de noodsituaties – nemen de vakspecialisten de leiding binnen de context van hun expertise. Deze overschakeling in manier van leidinggeven gaat vaak natuurlijk omdat het een optimaal resultaat oplevert. Dat streven naar een optimaal resultaat is iets waar velen van ons zich in herkennen, het is immers een inherent onderdeel van kwaliteitsmanagement. Het ‘drillen’ kan nuttig zijn, in sommige situaties zelfs noodzakelijk. Enkel drillen is echter onvoldoende om het gewenste doel te bereiken. Het betrekken en motiveren van mensen is essentieel. “Om een organisatie werkelijk mee te krijgen in veranderingen en om verbeteringen te bereiken, moeten de mensen worden meegenomen in het verhaal”, stelt Martin. “Het is cruciaal dat je als management en leidinggevende goed spiegelt en de daadwerkelijke uitgangspunten van je acties doorgrond en communiceert. Door de mensen te betrekken in het verhaal en over het hoe en waarom van het beleid, creëer je begrip en draagvlak.”

24

Martin gaat verder: “Vervang ‘drillen’ eens door procedures, werkinstructies en begrippen als LEAN, Six Sigma, 5S etc. en je

zult waarschijnlijk begrijpen dat het enkelvoudig toepassen van deze begrippen niet voldoende is indien de mensen die ermee moeten werken niet serieus worden betrokken bij datgene wat je wilt bereiken.” Na 13 jaar werken bij de Koninklijke Landmacht, sloeg Martin een nieuw pad in en specialiseerde hij zich middels studies op het gebied van kwaliteit, arbo en milieu. Bijna 20 jaar geleden kwam hij bij ModusLink als staffunctionaris op de afdeling ‘Quality Management & Business Improvement’ te werken. “Vol enthousiasme stortte ik me op de managers en afdelingen in het bedrijf om hen te overtuigen van de noodzaak van procedures en werkinstructies. Helaas gebeurde het maar al te vaak dat ik gedesillusioneerd weer moest afdruipen omdat ze het gewoon niet wilden begrijpen”. Jaren later, toen Martin als Plant Manager zelf ‘in de lijn’ moest optreden, ondervond hij aan den lijve hoe vervelend het is als er weer zo’n theoretiserende betweter in je fabriek komt om je te vertellen dat je de processen niet onder controle hebt en dus niet ‘compliant’ bent. “Pas toen realiseerde ik me echt goed dat het niet uitmaakte welke methodiek of aanpak je ook hanteert, het levert onvoldoende op en beklijft niet wanneer je de mensen niet meekrijgt”, memoreert Martin. Toch is alle theoretische kennis en de in de staffunctie opgedane ervaring niet nutteloos gebleken. “Integendeel! We hebben schitterende programma’s opgezet en uitgevoerd en daarmee prachtige resultaten behaald.” Martin vertelt enthousiast over

In zijn dagelijkse adviseringspraktijk komt Martin helaas nog steeds “ambitieuze evangeliserende quality managers” tegen die met strakke regels en procedures een gevoel van zekerheid te creëren. “Schijnzekerheid!” stelt Martin, want er blijft

“In bedrijfsprocessen moet je dezelfde beweging volgen. Zorg voor openheid en

Jeroen Voortman Jeroen is actief als zelfstandig interim manager en consultant op het gebied van kwaliteit, arbo en milieu onder de naam Voortman Consultancy en richt zich met name op de verpakkingsmiddelenindustrie.


het wereldwijde prohem altijd “Recentelijk waarschuwde volgens gramma om te komen een mate van onzeLars Seier Christensen dat kerheid waarbij men tot een blauwdruk op basis van ‘best dient te sturen tussen de toenemende regeldrift practices’ binnen de enerzijds flexibiliteit van de EU al leiden tot een op basis van vakmanorganisatie. Dit project, genaamd GEOS economische instorting. Dat schap en eigen ver(Global Enterprise antwoordelijkheid en doem scenario deel ik niet anderzijds zekerheid Operation System) werd groots aangedoor reguleren met met hem.” pakt. Van alle 24 veshet risico op overtigingen werden ruim 50 processen in kaart regulering. Om je doelen te behalen moet gebracht, beoordeeld en onderling verge- je je organisatie durven los te laten en de leken. De best practices die uit deze oe- mensen de mogelijkheid geven zelf hun fening werden gedestilleerd, werden ver- verantwoordelijkheid te nemen en hun involgens wereldwijd geïmplementeerd. Dit zicht en creativiteit te gebruiken. resulteerde enerzijds in betere resultaten en anderzijds in een wereldwijde uniforme Daartegenover ziet Martin een ontwikkeen herkenbare en vertrouwde manier van ling waarbij de eisen aan organisaties in werken. Op de vraag waarom dit project toenemende mate strenger worden. “De succesvol was, antwoordt Martin overtuigd. bankencrisis, de eisen van traceability, en “De boodschap werd uitermate goed uitge- de toenemende kwaliteitseisen binnen kedragen. Het management nam de tijd om tens hebben geleid tot een bijna oncontrohet hoe en waarom van het project uit te leerbare regeldrift” stelt Martin. “Recenleggen aan de mensen. De achterliggende telijk waarschuwde Lars Seier Christensen redenen om dit te doen en de overtuiging (CEO Deense Investeringsbank Saxo) dat de waarom het op de gekozen manier gedaan toenemende regeldrift van de EU al leiden moest worden, werd aan iedereen duide- tot een economische instorting. Dat doem lijk gemaakt. Het project stond niet op scenario deel ik niet met hem. Om de simzichzelf maar was duidelijk verbonden aan pele reden dat ik denk dat ‘men’ het niet de ‘core values’ en strategie van het be- alles meer zal accepteren. Er is een steeds drijf. Daarnaast was de gebruikte metho- grotere weerstand tegen macht en hebdiek goed doordacht, werden mensen van zucht, of ‘winstvergroting’ zoals het vaak alle lagen in de organisatie betrokken en wordt genoemd. Zie de occupy beweging, was er ruimte om rekening te houden met Snowden en WikiLeaks. Er is in toenemencultuurverschillen die zich in een interna- de mate vraag naar transparantie. Mensen tionaal opererende organisatie voordoen.” willen zelf weten hoe complexe zaken in elkaar steken en de ruimte krijgen daarin Refererend aan het huidige jaarthema van hun eigen keuzes te maken.” de kwaliteitskring Twente ‘De Systemen voorbij, Kwaliteit gaat verder’ komen we in ons gesprek tot de conclusie dat het er niet om gaat systemen los te laten, maar om bewuste keuzes te maken op basis van een strategische langetermijnvisie en passend binnen de cultuur van de organisatie, gebracht met heldere communicatie en actieve betrokkenheid van alle betrokkenen. LEAN, Six Sigma, TQM enzovoort, het zijn goed doordachte systemen die echter alleen werken als ze daadwerkelijk geleefd worden.

25


26

transparantie en geef “Het is de kunst om op teerd worden. Het achterliggende idee, het mensen de ruimte om de juiste thema’s met ‘hoe en waarom’ moet eigen keuzes te maken. Helaas zijn er nog veel elkaar in verbinding te duidelijk gemaakt worden en de mensen moeadviseurs en managers komen en daarmee de ten voldoende ruimte en die met containerbeintrinsieke motivatie vrijheid krijgen om daar grippen gaan strooien de juiste inhoud aan te zoals ‘vakmanschap’, te laten aansluiten kunnen geven. Het is ‘vertrouwen’ en ‘verbij de ondernemingsde kunst om op de juiste binding’ zonder door te thema’s met elkaar in dringen tot de essentie. doelstellingen.” verbinding te komen en Om dat wel te kunnen doen, moet je echt in contact zijn met de daarmee de intrinsieke motivatie te laten werkvloer. Vaak wordt, vanuit een semi aansluiten bij de ondernemingsdoelstellinwetenschappelijke overtuiging, geroepen: gen.” ‘Jullie moeten LEAN, WCM of Six Sigma implementeren.’ Dit wordt dan gebaseerd Veel mensen zullen dit onderschrijven, op successen uit het verleden bij andere maar vaak lukt het in de praktijk niet. Ik organisaties. Waar dan aan voorbij wordt vraag Martin naar waar volgens hem de gegaan is dat een dergelijke verbeterme- voornaamste bottleneck zit. “Er is een thode geen doel is maar slechts een mid- positieve tendens bij bedrijven het topmadel. Ik vraag dan: ‘Maak je de beweging nagement meer naar de werkvloer beweegt naar de vloer, of zit je in een microfoon te met steeds meer aandacht voor persoonlijk leiderschap. Wat ik echter zie is dat het blaten’.” zogenaamde middenmanagement met reAls ik Martin vraag naar hoe je dit in praktijk gelmaat in een squeeze komt. Deze menkunt brengen, gaat hij verder: “Bij oOpen sen missen vaak de tools en vaardigheden kijken we niet alleen naar de bedrijfsvoe- om hun rol in de veranderende organisatie ring, maar ook naar hoe de organisatie goed uit te voeren. Daar moet veel aanomgaat met de sociaal dynamische aspec- dacht naar uitgaan. Hoe je dat doet, zal je ten. We proberen vast te stellen wat zich per situatie moeten bepalen. Uitgangspunt afspeelt onder de oppervlakte. Hiervoor is dat je zelf de context creëert en daarzijn verschillende tools en methodieken. bij oog hebt voor datgene wat we ‘willen’, Maar ook hier geldt weer: dit zijn slechts ‘mogen’, ‘moeten’ en ‘kunnen’. Wij vanuit tools en methodieken. De echte verbin- oOpen ondersteunen organisaties hierbij, ding en verandering ontstaat wanneer je vooral door het bieden van mogelijkheden in het gesprek in staat bent om een sfeer tot zelfreflectie en het ondersteunen bij de van veiligheid en vertrouwen te creëren. uitvoering.” Pas wanneer dat lukt kun je tot de kern van de zaak doordringen. Vaak zijn mensen pas dan bereid om op basis van intrinsieke motivatie hun gedrag en werkhouding aan te passen. Na deze fase gaan de mensen aan het werk in kleine werkgroepen om hun eigen processen te verbeteren. Daarbij stimuleren we persoonlijk leiderschap. Dit leidt doorgaans tot snelle maar ook effectieve verandering en resultaten.” Dit klinkt allemaal erg leuk en positief, maar is dit zaligmakend? Kunnen we alle kwaliteitssystemen die we de afgelopen jaren met zoveel energie hebben gebouwd nu zomaar overboord gooien? Deze vraag leg ik Martin voor. Hij antwoord: “Nee, zeker niet. Ik zeg niet dat kwaliteitssystemen ophouden te bestaan. Maar we krijgen wel te maken met een generatie en een tijdsgeest waarin dingen niet zomaar geaccep-

Korte geschiedenis In 1946 wordt in Enschede de N.V. Nederlandsch-Amerikaansche Autobanden-fabriek Vredestein opgericht. Na een periode van gestage groei, overnames en diversificatie ging de onderneming eind jaren 70 praktisch failliet. Mede-aandeelhouder B.F. Goodrich deed haar aandelen voor de symbolische waarde van fl 1,00 over aan de stichting tot voortzetting van Vredestein met als doel het behoud van de werkgelegenheid. Vredestein was te duur voor de OEM-markt en daarom legt men zich toe op de vervangingsmarkt. Begin jaren tachtig wordt daartoe met nieuw elan en een nieuwe eigenaar geïnvesteerd in automatisering. Na nog een kortstondig Russisch avontuur werd in 2009 Apollo Tyres Ltd uit India volledig eigenaar van de fabriek. Afgelopen jaren is er fors geïnvesteerd. Jaarlijks worden nu ruim 6 miljoen banden geproduceerd en er wordt nog steeds uitgebreid.

Kwaliteitssystemen In 1979 trad Jan Blok als tekenaar-constructeur in dienst bij de Vredestein-vestiging Renkum. Vanuit die vestiging, die inmiddels niet meer bestaat, was hij betrokken bij bijzondere projecten zoals de stormvloedkering Oosterschelde, balgstuwen en defensieprojecten. In deze vestiging raakte Jan betrokken bij kwaliteit. Omdat de bijzondere projecten, vaak voor de overheid, die er werden uitgevoerd hoge kwaliteitseisen met zich meebrachten voerde hij een kwaliteitssysteem in dat was gebaseerd op ISO-normen. In 1994 kwam voor Jan de overstap naar de veel grotere hoofdvestiging van Vredestein Banden in Enschede in de functie van Hoofd Procesbeheersing Landbouw- en Spacemasterbanden. De organisatie had toen al de overstap naar de vervangingsmarkt gemaakt. Vanuit deze markt was er geen drive om een kwaliteitssysteem in te voeren en wellicht om die reden was daar ook nog geen aanvang mee gemaakt. In-

Jan Blok


Apollo Vredestein

structies op werkplekniveau waren al wel in ruime mate aanwezig. De vervangingsmarkt stelde veel minder eisen ten aanzien van een kwaliteitssysteem dan de OEM-markt (eerste montage). Hierdoor ontstond de ruimte om heel praktisch te werk te gaan. Dit werd gezien als een groot voordeel en na de opgedane ervaringen in Renkum koos Jan in Enschede aanvankelijk dan ook bewust voor deze andere strategie. Toch werd er een aantal jaren later alsnog gekozen voor de invoering van ISO 9001. Dit werd dat mede gestuwd door een speciaal product van Vredestein dat samen met grote automerken zoals Porsche werd ontwikkeld. Het betrof hier een verbeterd alternatief voor het zogenaamde “thuiskomertje”. Vredestein ontwikkelde hiervoor de Spacemaster, een geavanceerd opblaasbaar reservewiel dat veel minder ruimte inneemt dan een conventioneel reservewiel.

27


28

Alle duurdere merken hebben nog steeds een dergelijke reserveband van Vredestein. Deze “eerste montage” voor de grote merken gaf het startsein voor het behalen van het ISO 9001-certificaat. Jan kreeg destijds 50% van zijn tijd beschikbaar voor de invoering. Tijdens een van de TOP 100-bijeenkomsten waar meer dan 200 Vredesteiners aanwezig waren, werd de doelstelling kenbaar gemaakt en in 1998 werd het ISO 9001-certificaat gehaald. Omdat de reservebanden slechts een klein deel van de totale productie aan banden uitmaakten kon de organisatie zich t.a.v. certificeringen kritisch blijven opstellen en blijven kiezen voor een eigenzinnige aanpak. Veiligheid van de banden en klanttevredenheid stonden voorop, gevolgd door de pragmatische aanpak: “waar hebben mensen last van”. De werkwijze bleef op basis van gesignaleerde problemen medewerkers betrekken, discussies starten en gezamenlijk de processen optimaliseren. Toch had de organisatie van het ISO-project rond het reservewiel veel geleerd en langzaam maar zeker werden de bruikbare methoden ook op de rest van de fabriek toegepast. Echter, het motto was nog steeds: “kleine stapjes en mensen erbij betrekken” en je vooral niet gek laten maken door de veeleisende autoproducent: “baas in eigen buik”. Als gevolg van de marktoriëntatie (Duitse automerken) lag het voor de hand om een auditor aan te stellen uit de beperkte groep van Internationaal op automotive georiënteerde auditorganisaties. Het bleek in de praktijk erg belangrijk te zijn dat de certificerende instantie zich goed kon inleven in de kwaliteitscultuur van Vredestein. De eigenzinnige aanpak bij Vredestein leidde echter bij de eerste certificeringspoging direct tot een scheiding van partijen. Jan moest op zoek naar een nieuwe auditor die beter wist om te gaan met de bedoeling achter de certificeringseisen en met

voldoende deskundigheid van de processen zoals die bij Vredestein vorm hadden gekregen. “Het moest een auditor zijn die ons beoordeelde in de geest van de norm en NIET naar de letter van de norm.” Na de succesvolle VDA-certificering werd de bruikbaarheid van een kwaliteitssysteem steeds duidelijker en kan worden gesteld dat achteraf gezien de eisen van automotive wel goed uit kwamen. Er kwam steeds meer aanvaarding van het kwaliteitssysteem en er ontstond een olievlekeffect in de hele organisatie. Design to Protect Vanaf 2000 is de organisatie gaan inzetten op het terugdringen van spreiding in de geleverde producten om hiermee vooral een lagere scrap-ratio te bereiken. De nieuwe doelstelling van het kwaliteitssysteem was verschoven naar “Winst en Veiligheid” met als slogan: “Design to Protect”. Dit uitgangspunt had strengere specificaties tot gevolg en daarmee in eerste instantie ook veel meer afkeur. Dit gaf een enorme impuls aan de behoefte om steeds constantere kwaliteit te leveren. Inmiddels is Apollo Vredestein in het bezit van meer belangrijke certificeringen (ISO/ TS 16949, ISO 14001). Continu verbeteren is de norm geworden en de organisatie is voortdurend op zoek naar “First Time Right” en voordeel voor de klant. Apollo Tyres LtD in India heeft grootse plannen. In het jaar 2016 moet de totaalomzet gegroeid zijn van 2,5 miljard USD naar 6 miljard USD. Om dit te bereiken wordt er vol ingezet op 4 thema’s: Innovatie, Cultuur, Sustainability en Kwaliteit. MVO Jan, die over 6 jaar 66 wordt, kan terugkijken op een interessante carrière. Inmiddels is naast de kwaliteitszorg ook het onderwerp duurzaamheid aan zijn takenpakket toegevoegd . “Met betrekking tot die duurzaamheid zijn er vele projecten gestart binnen Apollo Vredestein en nemen we onze toeleveranciers mee op onze reis naar een duurzamer product.” Zo is een 4-seizoenenband ontwikkeld met een 20% lagere rolweerstand (de factor die bij banden het meest bepalend is voor het brandstofverbruik). Deze reductie van de rolweerstand betekent een forse besparing op brandstof en daarmee op kosten

FOTO Quatrac Lite en CO2-uitstoot. Over de levensduur van de band bedraagt de kostenbesparing zelfs ongeveer tweemaal de aanschafprijs van de band! Ook werkt R&D aan een project om een zo veel mogelijk bio-based band te ontwikkelen en lopen er continu programma’s om de milieu-effecten van de banden verder te verkleinen met behoud van alle goede eigenschappen zoals de remweerstand, de levensduur en het rijgedrag. “Ook banden hebben sinds kort een energielabel en dat maakt vergelijken een stuk makkelijker. Wij willen graag tot de allerbesten behoren (dit wordt ook vaak in magazine-tests bewezen) en verbeteren onze banden continu op rolweerstand, remvertraging op droog- en nat wegdek en geluidsreductie.” De serieuze aanpak van Apollo Vredestein duurzaamheid en veiligheid mag blijken uit de recente waardering die het bedrijf

Prima Award uitreiking

Dit is een MVO-prijs die wordt uitgereikt door het NRK (Federatie Nederlandse Rubber– en Kunststofindustrie). In haar rapport stelt de jury dat Apollo Vredestein een markant voorbeeld is van een integrale benadering van duurzaam ondernemen. Specifiek genoemd werden het werken met KPI’s (Key Performance Indicators) en het actief betrekken van alle medewerkers, van werkvloer tot directie. Ook de voorbeelden van het onderzoeken en realiseren van mogelijkheden tot verduurzaming zoals de inzet van recyclaat, het toepassen van zonnepanelen, het onderzoek naar een 100% bio-based band, het duurzaam inkopen, de verplichte Euro5-motoren voor transporteurs en de vooraanstaande rol van Apollo Vredestein in RecyBem (het recyclingsysteem voor oude banden) werden vermeld. Naast het toekennen van de Prima Ondernemen Award door de jury won Apollo Vredestein ook de publieksprijs. De toekomst Een autoband is voor velen een oninteressant artikel. Zwart, rond en duur. Het is echter het enige contact met het wegdek onder vele verschillende omstandigheden. Wie de fabriek ziet en begrijpt wat er komt kijken bij het ontwikkelen en produceren van een autoband kijkt daarna met heel andere ogen naar zijn banden. Bij Vredestein is veiligheid topprioriteit nummer 1 met stip, gevolgd door duurzaamheid, design en value for money.


heeft ontvangen in de vorm van “De Gouden PRIMA Ondernemen Award 2012-2013”

29


Omdenken van lafhartig naar manmoedig

De bouwsector; veel traditioneler kan het bijna niet. De toegepaste technieken en de wijze waarop partijen met elkaar samenwerken veranderen nauwelijks, systemen blijven zoals ze zijn. Alhoewel? Omdenkers PieterJan Dwarshuis van Holland Composites en Harrie Evers van Normteq waren van mening dat het anders kan en anders moet en zij creëerden een nieuwe vorm van samenwerken waarin kwaliteit en innovatie weer kunnen bloeien. Bij hen is het doel allang niet meer het tot stand brengen van het bouwwerk, maar het betaald draaien van uren. Vaklieden in de bouw (en op alle andere gebieden) sterven uit, werken met de handen heeft geen status meer.

Hoe is het ooit zover gekomen dat de moderne mens voor zijn bescherming (shelter, safety, cosiness en comfort) een slordige 100.000 kg materiaal nodig heeft? 100.000 kg, een grove schatting voor een gemiddelde woning: zeg 30 m3 beton en nog eens 25 ton aan overige materialen als bekleding, isolatie, versiering en installatie van een moderne woning. Uitgaande van een gemiddeld aantal bewoners van drie per woning, is dit toch altijd nog 33.000 kg aan materiaal. Dat is meer dan vierhonderd keer ons eigen gewicht. Over vernuft en efficiëntie gesproken... Ik ben er redelijk zeker van dat geen dier ter wereld ons dat na doet. 30 m3 CO2-vretend beton... Enig idee hoeveel kilometers je daar met een auto mee kunt rijden? Dat geeft toch gauw zo’n 60 ton CO2, en bij een uitstoot van 150 gr/ km is dat 400.000 km. Dat is dus bijna tien keer de wereld rond! Wat zal er nodig zijn om deze ontwikkeling te stoppen? Een crisis? Een oorlog?

30

Waar is het ooit misgegaan? In de huidige bouwstructuur van aanbestedingsprocedures zijn de aannemers risicomanagende inkopers geworden. Architecten en opdrachtgevers komen om in een alsmaar aanzwellend belangen verstrengelend moeras van adviseurs en consultants.

Waar moet het omdenken wat daar voor nodig is vandaan komen? In 2050 moeten alle gebouwen energieneutraal zijn. Het grootste deel van de gebouwen dat er dan zal staan, is er nu ook al. Die kilo’s materiaal zijn al uitgegeven. Laten we die dan behouden en zuinig gebruiken. Renoveren en transformeren, in plaats van nieuw bouwen, is in dat opzicht het meest verstandig. Slim omgaan met moderne materialen, efficiënt upgraden qua energieneutraliteit, maar ook qua vormgeving en comfort. Maar nieuw bouwen zou dan anders moeten. Elke kilogram materiaal zou verantwoord toegepast moeten worden qua globale milieu-impact. Niet slechts qua footprint, maar ook met oog op de hele LCA (levens cyclus analyse) qua energieverbruik, onderhoud en recyclemogelijkheden. Innoveren is vernieuwen. Alles wat nieuw is brengt een zekere mate van onzekerheid met zich mee die snel vertaald wordt naar risico. Onzekerheid hoeft niet negatief te zijn. Onzekerheid biedt kansen, prikkelt de hersenen, opent de weg naar vernieuwing. Als Henry Ford had gemaakt wat de mensen wilden was het een sneller paard geweest, oftewel: wie met z’n hoofd boven het maaiveld uitsteekt, die ziet nog eens wat. Wordt het gebouw dan eindelijk een industrieel product? Worden het ooit zorgvuldig ontworpen en ontwikkelde ‘wooncomponenten’ die in een competitieve omgeving efficiënt geproduceerd worden? Waarbij de natuurlijke marktwerking zijn functie heeft en het wonen een acceptabeler deel van het besteedbaar inkomen gaat worden? Wanneer wordt het tijd voor de urban camping? Komt de impact van het verblijf van die miljarden mensen op de aardbol ooit weer in een duurzame balans? Hoe kan de

Van lafhartig naar manmoedig Om in Nederland in de bouw serieus te innoveren en serieus stappen te kunnen nemen, zou er eerst een mentale ommezwaai moeten plaatsvinden. De alles verlammende structuur van de huidige hiërarchische piramide in een bouwproces werkt in hoge mate het afschuiven van verantwoordelijkheden in de hand. Het bouwen is totaal gejuridiseerd. Ongelooflijk hoe projecten door die mentaliteit verziekt kunnen worden. En hoe ze veranderden in een juridische slangenkuil, waar het verwezenlijken van het bouwwerk al lang niet meer het doel van de verschillende belanghebbenden is. De afschuifmentaliteit is een uitwas van de managementcultuur. Iets bouwen is meer dan regelen, meer dan spullen stapelen, meer dan logistiek en contracten alleen. Op alle vlakken zou bouwen een creatief proces moeten zijn, willen wij excelleren, innoveren en werkelijk verder komen. Meer van hetzelfde, alleen beter, strakker, goedkoper, meer winstgevender is niet genoeg. Daarmee komen we niet veel verder. Een accountant en een manager bij elkaar zijn dodelijk voor innovatie. Eindeloos polderen en vervolgens alles dat een beetje onzekerheid geeft elimineren, is ook niet wat we nodig hebben. Bouwen is een prachtig vak. Het zou een voorrecht moeten zijn om in de huidige tijd waar bewuster met de grondstoffen om moet worden gegaan, iets te mogen creëren waarmee generaties kunnen overleven. Er is moed voor nodig om dit te doorbreken. Moed bij de beslissers, moed bij de opdrachtgevers en moed bij de opdrachtnemers. Verantwoordelijkheden nemen, die waarmaken en daar dan ook voor betaald worden, dat zou een doorbraak kunnen zijn in de richting van een logische, meer op productontwikkeling gerichte upgrading van de bouw.

Hoe worden we innoverende wereldkampioenen in bouwen? De traditionele vorm van samenwerking voldoet niet meer. De huidige structuur van het ontwerpen aanbestedingsproces zorgt niet voor wereldkampioenen. De architect maakt, redelijk autonoom voor de opdrachtgever, een ontwerp dat uiteindelijk uitgewerkt wordt in een bestek, dat als juridisch document geldt om het bouwwerk uit te besteden bij een aannemer. De aannemers beconcurreren elkaar ter verkrijging van de opdracht en de laagste aanbieding wordt gekozen. Degene die zich verrekent, krijgt de opdracht. Vanaf dat moment gaat het helemaal downhill, dan is er bij de aannemer in feite nog maar één doel: hoe voldoe ik zo goedkoop mogelijk aan het bestek. Hoe kom ik daar zo snel mogelijk vanaf? Deze structuur van het aanbestedingstraject werkt een enorme middelmatigheid in de hand. En de schuld is niet zo maar bij de al zo vaak verguisde aannemers te leggen. Nee, de oorzaak is de structuur van dit proces. De structuur die oorspronkelijk bedoeld is om het proces overzichtelijker en eerlijker te maken, heeft een integratie van ontwerpen en bouwen volledig onmogelijk gemaakt. Het is voor een architect zeer lastig om met specialistaannemers in een vroeg stadium samen te werken en te ontwikkelen. Deze specialistaannemers zijn de bedrijven die uiteindelijk het werk doen, de onderaannemers die onderaan in de hiërarchie piramide de verantwoordelijkheden moeten nemen en de risico’s moeten dragen. De hoofdaannemers zijn


hele explosie van technisch vernuft van de afgelopen 200 jaar ooit nog tot iets duurzaams leiden? Het gebouw aarde kan nog een paar miljard jaar mee voordat het verzwolgen wordt in het zonnestelsel, hoe kunnen alle intelligentsia er voor zorgen dat het al niet ruim voor die tijd uitgewoond is? De bouwindustrie is verantwoordelijk voor ongeveer de helft van het globale energieverbruik, afvalstroom en grondstoffenverbruik. Tijd voor omdenken dus.

31


32

verworden tot niet meer dan een doorgeefluik van spullen en aansprakelijkheden. De architect is de tienkamper die van alle specialismen wat weet, maar op geen van deze specialismen wereldkampioen is. De specialistaannemers zijn dat wel in hun vakgebied. De gevelbouwers, de installateurs, de betonbouwers en de staalbouwers, zijn elk op hun vakgebied wel de kampioenen die we nodig hebben, maar hun kennis en ervaring wordt niet goed benut. Van hun kennis en kunde wordt te weinig gebruik gemaakt in het ontwerpproces, omdat er in het vroege ontwerpstadium geen toezeggingen gedaan kunnen worden over het benutten van hun diensten in het uiteindelijk verwezenlijken van het project. Er is kennelijk angst voor een negatieve invloed op de uiteindelijke prijs, als er een partij te vroeg bij betrokken raakt en omdat er dan geen heldere concurrentie zou zijn. In andere bedrijfstakken is al decennia geleden ontdekt dat dit niet zo is. Juist het in een vroeg stadium betrekken van een partij, zorgt voor excelleren in het ontwerpen ontwikkel-traject. Belangen van partijen worden helder en duidelijk uitgesproken en er wordt een structuur neergelegd waarin partijen met gezamenlijk belang een project gaan uitvoeren: een heldere win-winsituatie voor een ieder. Het komt in de bouw nog zelden voor dat partijen zich in een vroeg stadium aan elkaar durven te committeren.

Stel, een opdrachtgever heeft een gebouw nodig en maakt een afspraak met vier of vijf specialistaannemers en een architect. Al deze bedrijven krijgen de afspraak dat ze een gelijk percentage aan marge krijgen over hun omzet, en vervolgens werkt alles op geheel open calculatie. Er is uiteraard een totaalbudget en er wordt aan alle aannemers gevraagd vroeg in het ontwerptraject in te stappen, zij zijn daarmee gegarandeerd van werk, mits ze middels mee ontwerpen aantonen dat ze aan de verwachtingen kunnen voldoen. Dit is dan een professioneel bouwteam. Als volwassen partijen met elkaar samenwerken, kan alleen als zij zich allen bewust zijn dat ze door samenwerking verder komen. Prof. Hennes de Ridder (TUD/ CITG) heeft dit schema van evenredige verdeling van rechten en plichten al eerder voorgesteld in zijn ‘Legolisering van de bouw’. Is dat nu zo’n heel vreemde structuur? Waarom zou dat niet kunnen? Is het naïef te veronderstellen dat zo’n samenwerking zou moeten kunnen werken? De innovatieve producenten en specialisten zullen de drijvende krachten worden in de innovatieve bouw. Het management is het middel, niet het doel. Deze structuur maakt het aantrekkelijker voor producenten en specialisten om hun nek uit te steken. Als die er niet is wordt dat erg moeilijk, zij worden immers uiteindelijk aansprakelijk gesteld. Gelukkig komen er langzaam maar zeker

Een vak leren heeft geen status meer Een ander belangrijk en zeker ook innovatie remmend aspect van de bouw is het feit dat het uitoefen van een tastbaar vak zijn sociale status volledig lijkt te verliezen in een tijdperk van explosieve ontwikkeling van internet en sociale media. WIFI is voor jongeren een nog bijna belangrijker levensbehoefte dan frisse lucht. Weinig jongeren voelen zich nog aangetrokken tot een vak waarbij met de handen moet worden gewerkt. En als het vak ook geen maatschappelijk aanzien meer heeft, zal dit ook niet snel veranderen. In een land als Duitsland, met een decennialange traditie van degelijke ambachtsscholen, ligt de maatschappelijke status van ambachtslieden een stuk hoger. Dit is een belangrijke basis van de economische koploper van Europa. Het Bouwbesluit op de schop Het overgereguleerde monster van het Bouwbesluit maakt het innoveren er ook niet makkelijker op. Uiteraard is het Bouwbesluit een onmisbare leidraad en een houvast voor regulering van alles wat in Neder-

land gebouwd mag worden. Op het gebied van veiligheid staat dit natuurlijk buiten alle discussie. Alleen moeten we ons afvragen of het woud van richtlijnen op veel aspecten niet een beetje is doorgeslagen. Veel in basis veelbelovende, innovatieve, nieuwe ideeën stranden vaak al binnen de eerste bladzijden van het Bouwbesluit. De regelgeving van paard en wagen paste in de tijd van Henry Ford waarschijnlijk ook niet op de gemotoriseerde koets. Toch is de auto er gekomen. Conclusie Creatieve inspiratie en moed om te excelleren is nodig op alle niveaus. Van de projectontwikkelaars, overheden, architecten en aannemers (voor zolang die nog blijven bestaan) tot aan de uitvoerenden, zoals onderaannemers uit alle gebieden van het bouwtraject. Van beton tot staal, van installatie tot afwerking, van aluminium tot composiet. Alleen als de structuur van het bouwproject en aanbesteding, van ontwerp tot en met oplevering omgegooid wordt, dan ontstaat er weer een klimaat waar innovaties plaats kunnen vinden. Waar weer manmoedig wordt gewerkt. Waar men weer stappen durft te nemen. Waar we verder durven te komen en boven het maaiveld uit durven te steken. Waar we wereldkampioen durven worden. Bovenstaande ervaringen zijn de afgelopen jaren opgedaan in veel projecten, vele


iets meer zogenaamde ‘functionaliteitsbestekken’. Een hoofdaannemer wordt beoordeeld op het leveren van een dienst, bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van een werkomgeving voor de eindgebruiker. Dat is een mooie basis om zo’n samenwerking aan te gaan.

33


34

daarvan hebben ondanks moeizame processen, toch mooie resultaten opgeleverd. Innovatie in de bouw is zeker mogelijk, maar het zou in een andere organisatorische structuur, met een meer democratische verdeling van rechten en plichten, veel beter kunnen.

aangieten overgang prefab en vloer

3

stellen ondersteuningen en plaatsen prefab elementen

1

metselwerk direct na afspannen te plaatsen

strengen door spanblok geplaatst

instortvoorzieningen betonfabriek

aan te leveren prefab nok

Normteq iTens uitgelegd

uitstekende energetische prestaties geen risico door verplicht montagedeel Normteq

gietmortel

constructieve vloer

strengisolatie t.b.v. uitzetting isolatie t.b.v. uitzetting

prefab element

spouw +/- 1 cm stelhoogte +/- 2 cm steldiepte

glijset/koudebrugonderbreking

+/- 2 cm stelzijwaarts

flexibel kunnen schuiven van de nokken

voorspanstreng (VZA) ingestort prefab element ruime stelmogelijkheden in 3 richtingen

metselwerk

weinig montagearbeid door oplegbalkons

betonnen kolom

sparing vullen met afwerklaag oplegbalkon (verticale plaatsing) plaatsen oplegvilt

horizontale plaatsing balkons na afspannen direct belastbaar positie sparing flexibel te kiezen t.o.v. betonnen kolommen constructieve vloer

stalen spanplaat bovenwapening kan gewoon doorlopen

stalen spanmoer

stalen wigbus stortonderbreking prefab spanblok

5

sparingsbak t.b.v. afspannen

afspannen prefab elementen met vijzel

tunnelbekisting

2

plaatsen instortvoorzieningen ruwbouw (1 vast element)

zeer eenvoudige te monteren


4

35

36 jaargang 27 • themanummer 2014 • De systemen voorbij, kwaliteit gaat verder

KKT organiseert nieuwe Masterclasses en workshops

Kwaliteit in Twente perspectieven, waarde en effecten Na het succes van de eerste 8 masterclasses, gaan we door in het najaar van 2014 met een nieuwe reeks. De Masterclasses richten zich op ontwikkelingen binnen de kwaliteitskunde. De inleiders gaan in op belangrijke invalshoeken, gezichtspunten en trends, ieder vanuit hun eigen ervaringen en kennis. Samen bieden de masterclasses een doorkijk wat er de komende tijd staat te gebeuren in kwaliteitsland. De vereniging KKT heeft als doel een wezenlijke bijdrage te leveren aan het succes van ondernemingen en organisaties in de regio Twente door het bevorderen van kennis over en toepassing van Kwaliteit in een breed perspectief (Business Excellence), waaronder nieuwe management-tools en daarbij nadrukkelijk de mens betrekken. Juist nu lijkt de kwaliteit van producten en diensten belangrijker dan ooit te voren om een stevige positie in de markt te kunnen opbouwen en vasthouden. Met deze Masterclasses en Workshops gaat u intensief met ons aan de slag. We werken aan verschillende

Waardering van deelnemers een ruime

8

Voor wie Iedereen die belangstelling heeft om zijn wijze van organiseren te verbeteren, is welkom. Gewoon om gevoel te krijgen of je op de goede weg bent en wat er bij komt kijken om je idee tot een succes te maken. Binnenkort komen we met het programma in de lucht. Als je belangstelling hebt, maak het kenbaar via [email protected]. Dan houden we je persoonlijk op de hoogte van het programma.

pe p lo e v n E

ALLES ONDER ÉÉN DAK en z r Ve

* g din

en t rin

P

Wegtersweg 14 - 7556 BR Hengelo - Tel. 074-2492266 - www.ctrlp.eu - [email protected]

Samen voor verbetering

Recommend Documents