Safety Buddies stellen waarom-vraag van veiligheid Textielchemicaliën in de ban Wie wordt de nieuwe Plant Manager of the Year?

www.petrochem.nl • losse verkoopprijs € 20,00

Managementblad voor de olie- en chemische industrie Nr. 05 – 2013

making the difference

Nr. 05 – 2013

SGS is unique in the market in finding and creating opportunities and is recognized as the global benchmark for quality and integrity. As the world’s leading inspection, verification, testing and certification company, with more than 75,000 employees, SGS operates a network of over 1,500 offices and laboratories around the world. SGS helps to improve quality, safety, performance and efficiency for the following industries: Agricultural - Automotive Consumer Testing - Environmental - Industrial - Life Science - Minerals - Oil, Gas & Chemicals - Systems & Services Certification Governments & Institutions.

sgs gRoUP NETHERLANDs

sgs gRoUP BELgiUm

Malledijk 18 P.O. Box 200 NL-3200 AE Spijkenisse t +31 (0)181 69 33 33 e [email protected]

SGS House Noorderlaan 87 B-2030 Antwerpen t +32 (0)3 545 44 00 e [email protected]

www.sgs.com

001_2_55_56_A_omslag.indd 2

Safety Buddies stellen waarom-vraag van veiligheid • Textielchemicaliën in de ban • Wie wordt de nieuwe Plant Manager of the Year? • Thema: Innovatie

07-05-13 15:24

thema

Wat houdt innovatie tegen? Staat het streven naar operational excellence bij productielocaties innovatie in de weg? Dit was een van de stellingen waarover werd gediscussieerd tijdens een rondetafelgesprek over innovatie. Uit het gesprek kwam naar voren dat operational excellence juist een voorwaarde is voor innovatie op een productielocatie. Dik Schipper, productiemanager Dow Terneuzen: ‘Nu is er rust, structuur, en is er tijd om slimme ideeën te bedenken.’ Maar hoe zit het dan met het verwezenlijken van die ideeën? Liesbeth Schipper

Het streven naar operational excellence bij productielocaties staat innovatie in de weg. Dit is de eerste stelling van een rondetafel-bijeenkomst over innovatie. Het onderwerp is gebaseerd op een interview met professor Annemieke Roobeek in Petrochem 3 van dit jaar. Daarin kwam ter sprake dat creativiteit in de dagelijkse productie-omgeving niet altijd wenselijk is en zeker niet op elk moment. Roobeek: ‘In productie-eenheden draait alles om operational excellence. Daarbij is het van belang alles zo efficiënt mogelijk uit te voeren met een zo hoog mogelijke opbrengst tegen een zo laag mogelijk prijs. En natuurlijk veilig. Prima. Het is niet de ideale omgeving waar ruimte is voor experimenteren en het maken van onvermijdelijke foutjes.’ Cas König, plantmanager ESD-SIC Delfzijl, denkt dat Roobeek een goed punt heeft, maar dat er in de stelling onderscheid zou moeten zijn tussen verschillende soorten van innovatie. ‘Als het gaat om nieuwe toepassingen van producten of ideeën over combinaties van producten, gaat de stelling wel op. Maar als je kijkt naar procesinnovaties – hoe kunnen we processen slimmer of energieefficiënter inrichten – dan is de stelling niet juist. ESD-SIC is een energie-intensief bedrijf. Elk idee dat bij ons boven komt borrelen en waarmee mogelijk energie kan worden bespaard, pakken we

Deelnemers ronde tafel • • • • • • • • •

Jos Benders, voormalig topman Lyondell John van der Geer, sales manager Yokogawa Nederland Niko van Gent, voormalig communicatiemanager Huntsman Karin Husmann, directeur Plant One Peter Kilburn, plantmanager Lubrizol Delfzijl Cor Kloet, ambassadeur Spie Nederland Cas König, plantmanager ESD-SIC Delfzijl Gerwin Meulenbeld, plantmanager Purac Gorinchem Dik Schipper, productiemanager Dow Terneuzen

op. Dat we daarmee ook onze operaties verbeteren, is mooi meegenomen.’ ‘Dat zijn dan de korte termijn procesinnovaties die snel te realiseren zijn’, merkt Karin Husmann, directeur van Plant One, op. Maar König weerlegt dat. ‘Nee, dat kan ook best doorbraaktechnologie zijn. Wij zijn nu bijvoorbeeld aan het kijken of we in plaats van de gebruikelijke cokes ook biocokes als grondstof kunnen inzetten om onze carbon footprint te verbeteren. Maar er stroomt nog heel wat water door de Eems voordat dat zover is.’ Stelling 1: Het streven naar operational excellence bij productielocaties staat innovatie in de weg. Dik Schipper, productiemanager Dow Terneuzen, vraagt zich af of de stelling niet juist andersom zou moeten zijn. ‘Als je een afdeling hebt zonder operationele excellence, ben je te veel gefocust op de ellende die je hebt. Operational excellence zorgt ervoor dat je zaakjes in de hand hebt, zodat je meer tijd hebt om slimmere dingen te doen. En dan inderdaad niet direct om een nieuw product te verzinnen, want een productieomgeving is daarvoor niet geschikt. Dat zou ik op een R&D-afdeling doen.’ Foutjes Over ruimte om foutjes te maken in een productieongeving, is Schipper duidelijk: ‘Je moet er geen trial and error fabriek van gaan maken. Als mensen slimme ideeën hebben, moet je proberen dat gecontroleerd uit te voeren.’ Peter Kilburn, plantmanager Lubrizol Delfzijl, nuanceert dat: ‘Je kunt heel goed een analyse maken van de risico’s en daar voorzieningen voor treffen. Wij werken bijvoorbeeld aan een ombouw van de reactoren. We gebruiken ze tijdens de dagelijkse productie, maar zijn

32  PETROCHEM 05 – 2013

032_33_35_36_37_Y_thema_artikel.indd 32

07-05-13 15:20

FOTO’S: ellen van den burg

Niko van Gent: ‘Borduren mensen door die angst niet teveel voort op dingen die er al zijn?’ het hele jaar in kleine stapjes bezig om die ombouw voor elkaar te krijgen. Dat is eigenlijk iets wat je bij een R&Dafdeling zou verwachten. Toch hebben we dit in de plant uitgedokterd. Het project loopt nu al drie jaar en ik hoop dat wij het dit jaar kunnen afronden. Als dat lukt hebben we in vier jaar toch iets fundamenteels in ons proces gewijzigd, in een draaiende plant met alle handicaps die daarbij horen. Het enige nadeel is dat het wat langer heeft geduurd. Maar het voordeel is dat het heel weinig kost, naar verhouding. Zo heeft deze wijziging een terugverdientijd van maar 74 dagen.’ In operational excellence zitten vangnetten ingebouwd, die nodig zijn om veiligheid te garanderen, vult Jos Benders, voormalig topman Lyondell, aan. ‘Als je dat gaat omzeilen, vraag je om problemen. Dus als je tot een productontwikkeling wilt komen of tot een wijziging ergens in het proces door de vrijheid te hebben om fouten te maken, dan is dat fout. Operational excellence

schrijft je voor hoe je dat zou moeten doen. Dus zorg dat je die vangnetten creëert om te voorkomen dat je straks ellende hebt.’ Hij wijst er ook op dat de basischemie vooral procesveranderingen toepast in een brownfield-omgeving. Het gaat dan om kleine wijzigingen om de efficiency te verbeteren. ‘Het operational excellence-systeem schrijft dan voor hoe je omgaat met de tie-ins naar de bestaande processen. Dat dit dan misschien twee keer zoveel kost of dat het stroperiger verloopt, tja, daar zul je misschien aandacht aan moeten geven. Maar opnieuw: geen risico’s pakken.’ Visie Andere innovaties, die vanuit mkbbedrijven worden gedaan en in een plant­omgeving moeten worden getest, zijn volgens Benders ook prima in te passen. ‘Maar dan moet daarvoor in de strategie, in de visie van een bedrijf, wel ruimte worden gecreëerd. Ruimte om dat soort tests of pilots te kunnen door-

voeren. Dat moet je dus terugbrengen naar de raad van bestuur. Als je dat aan het toeval overlaat, nou, dan zullen de kranten snel vol staan. Maar om terug te komen op de stelling; nee, ik denk dat operational excellence innovatie niet in de weg hoeft te staan.’ Husmann is het met Benders eens dat innovatie in de visie van een bedrijf of de Nederlandse baas moet zitten. ‘Ik kom bij veel bedrijven en daar kan ik vaak aan de baas al zien of er ooit iets gaat gebeuren of niet, even gechargeerd. Of iemand open staat. Maar dan heb ik het meer over allerlei ketendingen. Dat is vaak geen core business van een bedrijf en ook niet van zijn buurman, maar ze vinden allebei dat er toch iets moet gebeuren. Daarvoor is visie nodig. Ze kunnen er ook hun schouders over ophalen en zeggen: we gaan door zoals we het altijd al hebben gedaan; ging best goed.’ Ook angst voor nieuwe dingen kan daarbij meespelen, denkt Niko van Gent, voormalig communicatiemanager bij Huntsman (ICI). ‘Borduren mensen door die angst niet teveel voort op dingen die er al zijn?’ Hij vertelt dat hij voor gek werd verklaard toen hij twintig jaar geleden voor het eerst kinderen PETROCHEM 05 – 2013  33

032_33_35_36_37_Y_thema_artikel.indd 33

07-05-13 15:20

Cas König: ‘Elk idee dat bij ons boven komt borrelen en waarmee mogelijk energie kan worden bespaard, pakken we op. Dat we daarmee ook onze operaties verbeteren, is mooi meegenomen.’ van een basisschool naar de site van het toenmalige ICI Holland haalde. ‘Ik vroeg: wat is er dan zo eng en gevaarlijk? We lopen hier zelf toch ook gewoon de hele dag rond? Laten we trots zijn op onze industrie. Maar de sfeer binnen de chemische industrie was zeker in die jaren defensief en onzichtbaar. Laten we het maar niet doen, want stel dat er iets gebeurt.’ ‘Daarom is operational excellence ook zo belangrijk, want dan begrijp je tot in de kern wat je aan het doen bent’, stelt Gerwin Meulenbeld, plantmanager Purac Gorinchem. Dit chemiebedrijf zit dichter bij de consument en past daardoor veel vaker de processen aan dan bijvoorbeeld de basischemie. ‘Om een reactie om te stellen, moet je de installaties door en door kennen. Alleen dan kan je dat omstellen zo snel en veilig mogelijk doen.’ Schipper voegt daaraan toe: ‘Twintig jaar geleden waren we puur bezig met fire fighting. En nu is er rust,

structuur, en is er tijd om slimme ideeën te bedenken. Op dit moment komen er echt veel meer slimme ideeën uit organisaties naar boven.’ Marktkennis Aan het aantal ideeën mankeert het dus niet. Hoe zit het met het verwezenlijken van die ideeën? Daarover gaat de tweede stelling: Innovatieve ondernemers missen vaak marktkennis en kunnen hun vindingen niet snel genoeg testen en toepassen. Dat is koren op de molen van Husmann: ‘Bij Plant One zie ik veel kleine technostarters die geen marktkennis hebben. Hun vindingen zijn vaak heel briljant en nuttig, maar in het allerergste geval weten ze niet welk probleem ze aan het oplossen zijn. Het gaat dan om een goed idee, met een scala aan toepassingen. En als je daarover niet hebt nagedacht en er geen partijen bij hebt betrokken, dan krijg je het nooit verkocht aan grote bedrijven. Maar dit is een extreem voorbeeld.’

Husmann ziet ook wel grotere starters die met een man of vijf aan nieuwe technologie werken. ‘Zo ken ik een bedrijf van materiaalkundigen die coatingdiktes en corrosie onder coatings kunnen meten. Ze zitten in de natte hoek, de waterbouw, en willen nu ook naar de chemiesector komen. Maar die markt kennen ze totaal niet. Dus ze weten ook niet waar ze moeten beginnen, waar ze aan moeten kloppen, wat hun eerste product zou moeten zijn. Dat is natuurlijk ook moeilijk; het zijn gewoon allemaal techneuten.’ Stelling 2: Innovatieve ondernemers missen vaak marktkennis en kunnen hun vindingen niet snel genoeg testen en toepassen. Maar zelfs bij een groot bedrijf als Yokogawa blijft dat moeilijk. ‘Wij zijn als Japans bedrijf redelijk op onze eigen ontwikkelingen gericht en dat is iets wat we moeten veranderen’, stelt John van der Geer, sales manager Yokogawa Nederland. ‘Onze researchmensen moeten we niet alleen maar laten focussen op ontwikkelingen waaruit over twintig jaar wellicht mooie producten voortkomen. We moeten ons ook richten op kortere trajecten van vier jaar. Daar zit bij research de uitdaging: hoe ver moet PETROCHEM 05 – 2013  35

032_33_35_36_37_Y_thema_artikel.indd 35

07-05-13 15:20

thema

Dik Schipper: Operational excellence zorgt ervoor dat je zaakjes in de hand hebt, zodat je meer tijd hebt om slimmere dingen te doen. je vooruit kijken? Inmiddels zijn we de focus aan het verschuiven: een paar mensen zijn bezig met ontwikkelingen voor over twintig jaar en de rest werkt aan oplossingen voor over vier jaar. En deze laatste, grote groep R&D-mensen zit dan ook dicht bij de klant. Ze moet meer kijken naar wat de klant wil, welke problemen de klant vandaag de dag heeft.’ Patstelling Cor Kloet, directeur Spie Nederland, signaleert nog een ander probleem waardoor innovatieve ondernemers vastlopen. ‘Ik zie steeds meer jonge uitvinders met een goed idee, maar niet voldoende middelen om het idee om te zetten naar een werkelijke, pasbare oplossing. En omdat er geen pasbare oplossing is, zijn er ook geen investeerders om in te stappen. Dus die jonge uitvinders zitten in een soort patstelling en kunnen daardoor niet verder komen. Voor hen zou het campusidee misschien goed kunnen werken. Allemaal kleine ondernemers in een bepaalde omgeving, met daartussen partijen die verder kunnen ontwikkelen.

Dan kunnen ze echt een stap maken. Want die jonge ontwikkelaars durven niet naar de grote Shells te gaan.’ En toch speelt ook hier weer dat zelfs grote partijen tegen problemen aanlopen. Benders: ‘Weet je hoeveel ideeën er bij de TNO’s liggen, die nooit tot uitvoering zijn gekomen? Allemaal heel bruikbare, goeie ideeën. Je kunt er je productietijd mee halveren of de stoptijd verkorten. Er zijn robots die kunnen worden ingezet voor allerlei cleaningdoeleinden. Die ideeën liggen er allemaal. Ze liggen te wachten tot iemand zegt: ik heb er geld voor. Of: ik heb er plek voor om dit idee te testen.’ Papierwinkel Kortom, er zijn ideeën genoeg, maar ze komen lang niet allemaal tot wasdom. Spelen grote bedrijven daar een rol bij? Daarover gaat de volgende stelling: Door grote bedrijven is veel potentieel aan innovatieve producten en processen vroegtijdig verloren gegaan. Van der Geer ziet dat in de praktijk inderdaad gebeuren. ‘In onze markt kunnen grote

bedrijven ideeën relatief gemakkelijk registreren als patent, terwijl kleine bedrijfjes helemaal geen tijd hebben om die hele papierwinkel door te gaan. Daardoor liggen er bij grote fabrikanten veel producten op de plank, die niet worden gebruikt. Dat is zonde. Ik denk ook dat leveranciers hun positie met patenten gebruiken om bepaalde technologieën niet op de markt te krijgen. Daarmee houden ze bestaande, eigen producten op de markt, waarvoor ze al kosten hebben gemaakt.’ Stelling 3: Door grote bedrijven is veel potentieel aan innovatieve producten en processen vroegtijdig verloren gegaan. Hij gelooft echter niet dat grote bedrijven als Shell innovaties kunnen tegenhouden. ‘Dat iemand iets heeft bedacht waardoor je van water olie kunt maken, maar dat Shell dat tegenhoudt. Zulke complottheorieën gaan me net een beetje te ver. Zoveel macht hebben grote bedrijven nu ook weer niet.’ Maar consumenten kunnen wel heel machtig zijn, reageert Husmann. ‘Neem Coca Cola, een marketing company; zij weten echt wel wat consumenten willen. Coca Cola zet daarom vol in op de biogebaseerde plant bottle, en investeert daar

36  PETROCHEM 05 – 2013

032_33_35_36_37_Y_thema_artikel.indd 36

07-05-13 15:20

ook in.’ Schipper denkt dat die invloed echter beperkt is: ‘Op het totaalvolume van plastics is dat natuurlijk een ruis.’ Husmann vraagt zich dat echter af en geeft nog een voorbeeld van de macht van de consument: ‘Een paar jaar geleden kwam de groene Sinterklaas met een oproep om alleen fair trade geproduceerde groene chocoladeletters te kopen en nu vindt iedereen dat al heel normaal. Dat geeft de macht van consumenten aan.’ Delen Ook de nieuwe generatie jongeren kan zijn stempel drukken op innovatie, verwacht Roobeek in het interview in Petrochem 3. ‘Jonge, slimme en creatieve mensen kiezen steeds meer voor kleine bedrijven die ze zelf opzetten. Of ze verzamelen zich in clubjes en werken samen ideeën uit. Dat vinden ze veel uitdagender. Zo ontstaan ook veel gemakkelijker nieuwe interdisciplinaire concepten, omdat ze steeds weer nieuwe vrienden maken, kennis delen en combinaties maken. Die grenzeloosheid biedt veel kansen voor echte innovatie. Ik denk dat de echte doorbraken de komende jaren gaan komen door de ongebreidelde creativiteit en combinatiedrift van Generatie Y.’ Op die gedachtes is de laatste stelling gebaseerd: Kennis en innovatieve ideeën voor jezelf houden, is niet meer van deze tijd. Schipper ziet dat echter anders: ‘Op het moment dat een innovatie een concurrentievoordeel geeft, dan wil je dat voor jezelf houden, anders loop je dat concurrentievoordeel mis. Zo simpel is het.’ Kloet voegt daaraan toe: ‘Zodra het over geld gaat, als een innovatie leidt tot een product, gaat het delen van kennis gewoon niet gebeuren. Tenzij je dat op de een of andere manier aan de voorkant kunt afvangen, met een contract of overeenkomst.’ Stelling 4: Kennis en innovatieve ideeën voor jezelf houden, is niet meer van deze tijd. Jonge mensen vinden het niet meer van deze tijd om kennis en ideeën voor jezelf te houden, haalt Husmann de stelling nog maar eens aan. ‘Als jonge mensen bij een bedrijf gaan werken worden ze dus of gehersenspoeld, of ze krijgen het oude idee gewoon doorgedrukt?’ Peter

Kilburn ziet de logica daarvan wel in: ‘Het model heeft altijd gewerkt. De bedrijven waarvoor we werken, zijn er groot mee geworden. Maar aan de andere kant, er zijn prachtige dingen gerealiseerd door kennis te delen. Kijk naar de open source movement; elke computer die echt belangrijk is, draait op Linux.’ Crimineel Volgens König heeft een bedrijf er pas belang bij om een innovatie met anderen te delen wanneer het zelf de investering erin heeft terugverdiend. Of wanneer er een meerwaarde is als andere partijen die innovatie ook gaan toepassen. ‘Bij ESD hebben wij onze milieu-installaties geïnnoveerd. Als andere bedrijven diezelfde milieu-innovaties gaan toepassen, zorgt

dat er alleen maar voor dat hun productiekosten ook gaan stijgen.’ Bedrijven moeten innovaties gewoon lekker voor zichzelf houden, vindt Kloet. ‘Maar zodra het voor de BV Nederland interessant is, moet er zeker met elkaar worden gedeeld, want dat is voor onze economie van belang. Zodra er innovaties zijn op het gebied van groene mogelijkheden, generieke maintenancemethodes of maatschappelijk verantwoord ondernemen, dan moeten die wel worden gedeeld, want die hebben een ander karakter.’ Benders voegt daar nog een belangrijk punt aan toe: ‘Innovaties op het gebied van veiligheid moeten zeker worden gedeeld. Het is crimineel als je op veiligheidsgebied je ontwikkelingen en leerpunten niet uitwisselt.’ W PETROCHEM 05 – 2013  37

032_33_35_36_37_Y_thema_artikel.indd 37

07-05-13 15:21