RvB en RvC hebben een vertrouwensrelatie, maar wel met grenzen Jos Streppel, voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance

manage m e nt scope

management

nr. 03 / 2013 / € 9,80

/ nr. 03 / 2013 / € 9,80

‘RvB en RvC hebben een vertrouwens­relatie, maar wel met grenzen’

dossier

Jos Streppel, voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance

DOOR CRISIS IN 2012 VEEL BESTUURSWISSELINGEN

governancegebouw IS STEVIG IN Nederland

innovatie

WE ZIJN TOE AAN EEN DIGITALE DISRUPTIE

K J I L R E T S E E ST. M

22

30

‘AANDEELHOUDER IS ACHTERIN DE RIJ GEZET DOOR DE BANKENCODE’ Jean Frijns, pagina 22

08 Jos Streppel De voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code en president-commissaris van KPN, Jos Streppel, houdt zich niet altijd aan de code. ‘De code biedt bewust flexibiliteit: harde eisen, maar ook de mogelijkheid om ervan af te wijken.’ 22 TIEN JAAR CODE-TABAKSBLAT Een discussie tussen Rients Abma, directeur van Eumedion, Peter Ingelse, voorzitter Ondernemingskamer en Jean Frijns, geestelijk vader van de ‘Wet-Frijns’, die ingaat op 1 juli en een betere dialoog tussen aandeelhouders en bestuurders tot stand moet brengen. 30 IN- EN UITGAANDE BESTUURDERS EN COMMISSARISSEN Uit het jaarlijkse overzicht van de bestuurswisselingen van AEX-fondsen en andere grote bedrijven en organisaties, blijkt dat de crisis zich weer doet voelen in de boardrooms. Commissarissen trokken regelmatig nieuwe bestuurders aan.

Kijk op www.vakantiestmaarten.nl [email protected] • Tel. +31 (0)71 5622002

nr. 03 / 2013 . 3

Lex Draijer

08

HOLLANDSE HOOGTE

zomer 2013 or vo en iz re et kk pa e gd aa rl 1 Ve de Caribbean 2 Culinaire hoofdstad van restaurants he sc ti as nt fa 0 0 4 n da r ee 3 M diase, Italiaanse en In e, es in Ch , se ol eo Cr , se an 4 Fr Mexicaanse eetculturen efs de sterren ch de r aa w ts an ur ta es pr to 5 40 van de hemel koken e de la Cuisine’ êt ‘F al iv st fe r ai lin cu r: be m 6 Elk jaar in nove 7 Onbezorgd eilandhoppen Frankrijk grenst n aa jk ri nk ni ko s on r aa w 8 De enige plek andigheden 9 Perfecte maritieme omst te stranden 10 Maar liefst 37 poederwit

Marcel Bakker

e j m o n e n e d e 10 r n e k k i l e t f a j i b vingers

inhoud

dossier

innovatie

Marco Bakker

44

Yvonne Kroese

50

ad nuis

56

44 DIGITALE EXPLOSIE Een rondetafeldiscussie met Jeroen Tas, Frans Woelders en Cor Molenaar over de digitale ontwikkeling. ‘De volgende stap is disruptie; het opblazen van oude systemen en gewoontes.’ 50 EXTRA OMZET GENEREREN Organisaties lopen kansen en omzet mis omdat zij business en technologie niet voldoende op elkaar afstemmen. De cio moet een rol vervullen in de verbinding van beide. 54 STRESSVRIJE CEO Wat is stress, waar komt het vandaan en waarom hebben bestuurders er minder last van? 56 WAARDE IN DE FINANCIËLE SECTOR Een indringende discussie met bestuurders uit de financiële wereld over transparantie, vertrouwen en de balans tussen klantbelang en rendement. 62 EWOUD GOUDSWAARD De directeur van ASN Bank, onderdeel van het genationaliseerde SNS Reaal, over de staat als aandeelhouder, klanttevredenheid en innovatie.

ad nuis

62

4 . manage m e nt

scope



Elke maand

4 6 7 17 20

colofon kort editorial wandelgangen column

nr. 03 / 2013

MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon

JAMBO.NL

Yvonne Kroese

40

40  KLANTVOORKEUREN Een analyse van de digitale transformatie van onze maatschappij. Gepersonaliseerde vormen van e-commerce, e-payment en e-health breken door.

colofon

VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Luuk Besamusca, Erik Bouwer, Lex Draijer, Rob Hartgers, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Hans Pieter van Stein Callenfels, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken (Vattenfall), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 98,per jaar. Losse nummers € 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE de gemiddelde oplage bedraagt 53.000 exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74 © 2013 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

SAFARI IN AFRIKA?

BIJ JAMBO SAFARI CLUB ZIJN DE MOGELIJKHEDEN EINDELOOS, PRIVÉ REIZEN GEHEEL CONFORM UW EIGEN WENSEN! DÈ AFRIKA SPECIALIST!

KENIA • MADAGASKAR • TANZANIA • SEYCHELLEN MAURITIUS • OEGANDA • ZIMBABWE • BOTSWANA NAMIBIË • MOZAMBIQUE • ZUID-AFRIKA • ZAMBIA

Management Scope 04 2013 verschijnt 18 april 2013. De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 4 april 2013.

VRAAG DE BROCHURE AAN OP WWW.JAMBO.NL OF BEL 020-2012740.

kort

Tekst Rob Hartgers

onvoldoende strategisch

hr

Meer dan een derde van de ceo’s denkt dat hun hoofd hr onvoldoende inzicht heeft in de bedrijfsvoering en daardoor geen productieve bijdrage kan leveren aan het talentmanagement van de organisatie. Dat is een van de conclusies uit een wereldwijd onderzoek van de Economist Intelligence Unit. Ruim de helft (55 procent) van de ondervraagde ceo’s beschouwt de hr-directeur als een belangrijke partner bij het vaststellen van de strategie. De relatie tussen cfo’s en hr is slechter: slechts dertig procent zegt dat de hr-eindverantwoordelijke een belangrijke strategische rol speelt. De overgrote meerderheid van de ceo’s en cfo’s (respectievelijk zeventig en 75 procent) wil grotere betrokkenheid van hr bij de strategische planning. www.oracle.com/us/corporate/ press/1905546

Innovatiekloof Consumenten hebben hooggespannen verwachtingen van technologische innovaties. Slechts 54 procent is tevreden met de huidige technologische stand van zaken. Volgens Philips, dat in het kader van zijn Meaningful Innovation Index vijfduizend mensen vroeg naar hun mening over innovatie, duidt deze kloof tussen verwachtingspatronen en werkelijkheid (de innovation gap) op een grote vraag naar innovaties die de kwaliteit van leven verbeteren. www.philips-thecenter.org

OERINSTINCT

Het goede voorbeeld

Het oude leiderschap op basis van macht werkt niet meer in de moderne organisatie. Maar hoe moet het dan wel? In het boek Gezag geven de auteurs aan waar de oplossing gezocht kan worden. Gezag is geen boek om van A tot Z te lezen, vanwege de overvloed aan voorbeelden en goedbedoelde tips. Maar het is zeker interessant om vanuit psychologisch perspectief te lezen over de evolutie van leiderschap en gezag. Ook de theorie over de historie en de toekomst van leiderschap van de auteurs Mark van Vugt (hoogleraar psychologie en onderzoeker evolutionaire antropologie) en Max Wildschut (oprichter van het Nederlands Instituut voor Management en Evolutionaire Psychologie) is de moeite waard. Zij

maken duidelijk dat het brein van de leider niet mee is geëvolueerd met moderne organisaties. Hierdoor is de misvatting ontstaan dat leiderschap slechts voor weinigen is weggelegd. Managers en leiders moeten zich volgens de auteurs anders ontwikkelen. Hun belangrijkste motto is: verklein de afstand tussen leiders en hun ondergeschikten. Grote fysieke en psychologische afstand heeft veel negatieve gevolgen. Gezag. Mark van Vugt en Max Wildschut. A.W. Bruna Uitgevers. € 19,95

Ceo’s nauwelijks socialer Ceo’s maken steeds meer gebruik van internet om rechtstreeks te communiceren met klanten en aandeelhouders, blijkt uit onderzoek van pr-bedrijf Weber Shandwick. In 2010 maakte 36 procent van de ceo’s van de vijftig grootste bedrijven uit de Fortune 500 Index gebruik van online media; in 2012 was dit percentage gestegen tot 66 procent. Vooral de corporate video is enorm populair. Veertig procent van de ceo’s was in 2012 te zien in een video op de website van het eigen bedrijf, op YouTube of een ander videokanaal. Ceo’s zijn nog

wel terughoudend in het gebruik van sociale netwerken. Slechts achttien procent maakte hiervan in 2012 gebruik, nauwelijks meer dan in 2010 (zestien procent). Volgens Weber Shandwick twijfelen ceo’s over de effectiviteit van sociale netwerken. Ook denken zij dat het gebruik van sociale netwerken risicovol kan zijn. Het pr-bureau waarschuwt dat zij de netwerken in ieder geval goed in de gaten moeten houden of laten monitoren. Er zijn veel bedriegers online actief die zich voordoen als de ceo van een groot bedrijf. www.webershandwick.com

quote

‘Ex-TNT Express-CEO Lombard koos voor eigenbelang. Dat is fout’

Antony Burgmans, commissaris bij onder meer TNT Express (NRC) 6 . manage m e nt

scope

Leiders die zelf het goede voorbeeld geven en bereid zijn om persoonlijke risico’s te nemen voor de groep, zijn het meest effectief. Dat blijkt uit onderzoek van VU-hoogleraar Mark van Vugt. De evolutionair psycholoog maakte daarbij gebruik van de ‘zwakste schakel’-speltheorie, die is gebaseerd op de gedachte dat de effectiviteit van de meeste organisaties wordt bepaald door de bijdrage van de zwakste schakel. Hoe ‘sterker’ de zwakste schakel, hoe efficiënter de organisatie. Van Vugt onderzocht of leiders deze zwakke schakels kunnen beïnvloeden. Dat kan inderdaad, maar alleen als leiders zelf een grote bijdrage leveren. Doen zij dat niet, dan heeft hun leiderschap nauwelijks impact. Kijk onder ‘publications’ op www.professormarkvanvugt.com

78%

Deloitte sprak met vijfduizend millennials (werknemers geboren na 1980) uit achttien landen over innovatie. Van hen zegt 78 procent dat innovatie essentieel is voor groei binnen organisaties. Slechts 26 procent denkt dat de huidige leiders genoeg doen om innovatie te stimuleren. Iets meer dan de helft van de Nederlandse millennials zegt te werken voor een innovatief bedrijf. Meer lezen? Ga naar www.deloitte.com en zoek op Millennial Innovation Survey

DIGITALE DISRUPTIE

edito rial

Het klinkt me nogal heftig in de oren, maar als we de experts mogen geloven, ontkomt geen enkele branche eraan: digitale disruptie. In een discussie met de cio’s van Philips en ABN AMRO, Jeroen Tas en Frans Woelders, zegt hoogleraar en publicist Cor Molenaar: ‘De digitale ontwikkeling is zo vergevorderd dat de volgende stap disruptie is; het opblazen van oude systemen en gewoontes.’ De impact van een digitale disruptie is volgens Frankwatching vele malen groter dan bij traditionele disruptie van een markt. Bovendien gaat de omslag veel sneller. Dat komt door de kracht van internet. Met de aanwezige mobiele en sociale media-infrastructuur kunnen disruptieve ideeën heel snel een grote groep bereiken. Vaak zijn het nieuwkomers die een markt volledig op zijn kop zetten door slim gebruik te maken van nieuwe digitale mogelijkheden. Internationaal onderzoeksbureau Forrester Research bekeek het fenomeen ook nauwkeurig. Volgens het bureau hebben pas enkele branches een disruptie meegemaakt, zoals de muziek- en de reisindustrie, maar gaat de grote ‘knal’ vroeg of laat overal komen. Volgens Forrester ziet 86 procent van de bedrijven digitale mogelijkheden om hun sector te veranderen, maar slechts 36 procent ontwikkelt er beleid op. Internetadviesbureau Jungle Minds onderzocht in Nederland hoe dat mogelijk was. Wat bleek: het probleem zit ‘m in het bestuur. ‘Veertig procent van de ondervraagden geeft aan dat het topmanagement niet doordrongen is van de noodzaak om in een digitale toekomst te investeren.’ Het bestuur van Philips en ABN AMRO ziet dat blijkbaar wel. De cio’s van beide concerns hebben, hoewel zij zelf niet in de raad van bestuur zitten, een duidelijke visie op de digitale toekomst van hun bedrijf. Zo zegt Woelders in de discussie op pagina 46: ‘Voor de zakelijke markt hebben we diensten via internet en apps waarmee bedrijven realtime inzicht krijgen in relevante financiële gegevens. Ze zien bijvoorbeeld de transacties en krijgen daardoor inzicht in hun kasstromen. We genereren op die manier informatie die voor de klant interessant is. Dat is een deel van onze filosofie.’ Bij Philips vinden twee belangrijke ontwikkelingen plaats. Tas verwoordt het zo: ‘Dankzij social networking-technologie krijgen we direct inzicht in wat de klant doet en wil. Dat is mogelijk door de tweede ontwikkeling: we verbinden onze apparaten met de gebruikers. De apparaten worden steeds meer een platform waarop wij services aanbieden. Dat betekent dus een heel nieuw businessmodel voor Philips.’ Bestuurders, maakt u zich maar op voor de disruptie, want komen gaat ’ie. En als u de discussie tussen bovenstaande heren leest, is het heftig, maar ligt er ook een wereld aan mogelijkheden.

Bestuurders zien noodzaak niet

Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope nr. 03 / 2013 . 7

Gover nance

Flexibiliteit is typerend voor de moderne commissaris Jos Streppel, voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance Code

8 . manage m e nt

scope

nr. 03 / 2013 . 9

Governance

Dankzij de corporate governance code nam Nederland afscheid van de celebrity-ceo en de sigarenrokende commissaris. Nu waarschuwt scheidend commissievoorzitter Jos Streppel voor volksgerichten en verkeerde maatschappelijke percepties. Interview Charles Honée Tekst Marike van Zanten Fotografie Marcel Bakker

os Streppel is de nacht voor het interview om 03.15 uur naar bed gegaan. Het zijn drukke tijden voor de presidentcommissaris van KPN. Na de bekendmaking van een claimemissie voor de versterking van het eigen vermogen met vier miljard euro, maakte de beurskoers een duikeling van bijna zestien procent. Bovendien zou topman Carlos Slim van Mexicaanse grootaandeelhouder América Móvil (die een belang van bijna 28 procent in KPN heeft) de aandelenuitgifte alleen willen steunen in ruil voor meer invloed. Voor Streppel dus even geen tijd voor de kleinkinderen die tijdens de voorjaarsvakantie kwamen logeren. Gelukkig is hij wel wat gewend. Eerder zei hij in Management Scope: ‘In tijden van crisis moeten commissarissen niet hun eigen spanning overbrengen op het management en de druk verhogen, uit angst voor hun eigen aansprakelijkheid. Het management wil juist een ontladings-

‘Ik zeg recht voor zijn raap dat ik me niet altijd aan de code houd’ 10 . manage m e nt

scope

paaltje en een rustige sparringpartner.’ Kennelijk heeft die rustgevende uitstraling ook dit keer goed gewerkt. Die morgen staat in de krant dat América Móvil zijn steun verleent aan de kapitaalversterking (uiteindelijk drie miljard via een claimemissie en één miljard via de uitgifte van een hybride obligatie), ‘in ruil’ voor onder meer twee zetels in de raad van commissarissen. Het Mexicaanse telecombedrijf investeert op zijn beurt opnieuw 840 miljoen euro in KPN.

°

U bent niet alleen president-commissaris bij KPN, u bent ook voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Hoe moeten we de benoeming van twee niet-onafhankelijke commissarissen bij KPN in het licht van de code zien? Volgens de code mag er maximaal één commissaris niet-onafhankelijk zijn. ‘We benoemen inderdaad twee Mexicaanse commissarissen, die allebei niet onafhankelijk zijn. En er gebeuren qua corporate governance nog meer afwijkende dingen. Zo hebben we voorgesteld om Marike van Lier Lels een jaar langer te laten aanblijven, hoewel ze al twaalf jaar commissaris is. We hebben ook voorgesteld om Rob Routs te herbenoemen als vicevoorzitter, hoewel hij meer posities bekleedt dan sommige adviesbureaus wenselijk vinden. Dus met vier van de acht commissarissen is vanuit het oogpunt van corporate governance iets aan de hand; dan heb je wat uit te leggen. Zeker als voorzitter van de Monitoring Commissie. Toch is dat uitleggen niet moeilijk. We hebben een aandeelhouder van

Jos Streppel (63) Opleiding Economie, Universiteit Tilburg Huidige functies President-commissaris KPN, vicevoorzitter raad van commissarissen Van Lanschot, non-executive directeur RSA Group (Londen) en lid raad van toezicht Stichting Arq en Tilburg Centre of Finance. Streppel is daarnaast voorzitter van het bestuur van Duisenberg School of Finance en lid raad van advies Actuarieel Genootschap. Loopbaan 2009 - heden Voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance Code 1998 - 2009 CFO Aegon (sinds 2000 lid rvb) 1995 - 1998 Voorzitter rvb FGH Bank (tot 1997 naast het bestuursvoorzitterschap van Labouchère) 1991 - 1997 Voorzitter rvb Bank Labouchère 1987 - 1991 Lid rvb FGH Bank 1986 - 1987 Financieel directeur FriesGroningse Hypotheekbank (FGH Bank) 1973 - 1986 Diverse functies bij Aegon

bijna dertig procent, die bereid is om nog eens negenhonderd miljoen euro in het bedrijf te steken. Zo’n aandeelhouder vraagt vervolgens: ‘Mag ik dan ook meekijken?’ Geen onredelijk verzoek hoor, voor al dat geld. Als andere aandeelhouders dat niet redelijk vinden, is mijn vraag of zij dan die negenhonderd miljoen willen neertellen.’

°

En hoe luidt de verklaring bij die andere afwijkende dingen? ‘Partijen als ISS en Eumedion hebben naar voren gebracht dat Rob Routs overboarded is. Toch hebben we hem voorgesteld voor herbenoeming. Ik hoef als presidentcommissaris immers niet te beoordelen hoeveel iemand wil werken. Wat ik moet beoordelen is of een commissaris aanwezig is, een goede inbreng heeft, zijn stukken heeft gelezen en bereikbaar is als je hem nodig hebt. Robs inzet is altijd honderd procent. Heb ik dan reden om een fantastische commissaris niet opnieuw te kandideren? Nee, blijf daar vanaf. Verder hebben we Marike van Lier Lels met volle steun van de ondernemingsraad gevraagd een jaar langer aan te blijven als commissaris, vanuit het oogpunt van de continuïteit. Want als ik me aan het boekje zou houden, verlies ik vier commissarissen en zouden er vier nieuwe binnenkomen, waarvan twee niet-onafhankelijk. Dan houd ik een slecht ingewerkte raad over. Daarom moet je governanceregels ook niet zo hard maken. De code biedt bewust flexibiliteit: harde eisen, maar ook de mogelijkheid om ervan af te wijken, in het belang van de vennootschap. Alleen moet je dat wel transparant maken.

Daarom zeg ik recht voor zijn raap tegen de aandeelhouders waarom ik op twee punten niet naar de code luister, en daar kunnen aandeelhouders dan hun oordeel over geven.’

°

Wat vindt u van de maximering tot vijf toezichtposities bij grote rechtspersonen? ‘Zo’n vijftien jaar geleden werd in het commissariaat de dienst uitgemaakt door een beperkte groep mensen. De commissie-Tabaksblat wilde dat doorbreken door het aantal commissariaten tot vijf te beperken, waarbij voorzitterschappen dubbel tellen. Dat heeft goed gewerkt: binnen een paar jaar hield iedereen zich netjes aan het maximum. De nieuwe wet telt ook posities bij andere grote organisaties mee, onder het mom dat ook die vorm van toezicht veel tijd kost. Terwijl het gewoon weer gaat om het oude argument: het doorbreken van het circuit. Als je kijkt naar het aantal ongelukken bij woningcor-

poraties, zorg- en onderwijsinstellingen, is daar misschien ook wat voor te zeggen, maar die ongelukken worden waarschijnlijk eerder veroorzaakt door het gebrek aan kwaliteit van het toezicht dan door de kwantiteit van het aantal toezichthoudende functies. Overigens tellen commissariaten bij buitenlandse ondernemingen ook in de nieuwe wet nog steeds niet mee.’

Interesses Economische geschiedenis, moderne kunst, horloges, klassieke auto’s. Privé Getrouwd, drie kinderen en vijf kleinkinderen.

°

Een van de bevindingen van het rapport van de Monitoring Commissie is dat commissarissen frequent afwezig zijn tijdens vergaderingen. Wat moeten we daarmee? ‘Nou, dat viel me juist niet tegen. Het aanwezigheidspercentage bevindt zich boven de negentig procent. Bij tien vergaderingen per jaar mis je dan gemiddeld één keer. Ik streef zelf naar honderd procent en velen met mij, maar op zich is het niet slecht. Het gaat ook niet alleen om die fysieke aanwezigheid, maar of mensen hun taak

Meer over Jos Streppel op www.managementscope.nl nr. 03 / 2013 . 11

Governance

uitvoeren. Misschien moeten we hier en daar nog een beetje duwen, maar ik heb het gevoel dat het nu de goede kant op gaat.’

°

serieus nemen, de stukken lezen en zich verdiepen in de processen van de onderneming, zodat ze kritische vragen kunnen stellen. De beoordeling daarvan is veel relevanter dan het afvinken van de vraag of iemand bij de vergadering was. Bij KPN had een van de commissarissen een keer een goede reden om niet naar de vergadering te komen, maar de dag ervoor belde hij me voor een discussie van een uur over de agenda, waarbij hij alle stukken tot in de finesses had gelezen en voorbereid. Dus als iemand twee van de tien keer niet is geweest, kan het nog steeds een heel goede commissaris zijn. De evaluatie van iemands bijdrage is belangrijker dan het vinkje op de aanwezigheidsmatrix.’

°

Volgens de Monitoring Commissie is de evaluatie van de raad van commissarissen verbeterd. ‘Er is vooruitgang geboekt, ja. Vijftien jaar geleden was evaluatie van commissarissen not done en tegenwoordig vindt iedereen het heel normaal. De meeste commissarissen willen die evaluatie nu ook serieus 12 . manage m e nt

scope

Bestaat er behoefte om de evaluaties meer kader te geven? ‘Nee, want je kunt ook heel goed evalueren zonder externe begeleiding. Zelf vind ik het overigens verstandig om bijvoorbeeld eens in de drie jaar een externe bij de evaluatie te betrekken. Vooral als je met elkaar over de dynamiek in de boardroom wilt praten: hoe ga je met elkaar om, als commissarissen onderling en met de raad van bestuur? Zonder externe begeleiding komt die discussie moeilijk op gang, omdat de meeste mensen een zekere verlegenheid voelen om dat soort zaken te bespreken. Er bestaat nu eenmaal een pikorde binnen de raad van commissarissen. In een groep van vijf mensen nemen er altijd twee het voortouw, of het nu gaat om vijf voetballende kinderen, vijf dames op een vrijgezellenfeest of vijf commissarissen. Dat hoeft niet slecht te zijn, maar het mag niet overheersen, want dan komen anderen niet uit de verf. Je moet die dynamiek dus regelmatig met elkaar bespreken. Hetzelfde geldt voor de verhouding met de raad van bestuur, waarmee de raad van commissarissen als werkgever een duidelijke hiërarchische relatie onderhoudt.’

°

Hoe verhoudt zich die pikorde met het creëren van een veilige omgeving, waarin bestuurders zich vrij durven te uiten? ‘Als je als president-commissaris een strikt formele relatie onderhoudt met je ceo, werkt het niet. Maar als de president-commissaris geen rechte rug heeft, krijg je een oppermachtige ceo en werkt het evenmin. Een moderne commissaris zal dus zijn best doen voor een goede, zakelijke verhouding met het bestuur waarin open overlegd kan worden, zonder dat de boodschapper meteen wordt onthoofd. Anders krijg je als raad van commissarissen ook geen adequate informatie meer. Een vertrouwensrelatie dus, maar wél met grenzen. Want als commissaris ben je

‘De presidentcommissaris moet een rechte rug hebben’

Tweemaal zoveel impact. De helft van de kosten. De HP Officejet Pro print stralende kleuren voor de helft van de kosten per pagina in vergelijking met laserprinters.1 Creëer de juiste impact om de professionele uitstraling van uw bedrijf een impuls te geven en bespaar direct op uw printkosten. Kijk voor meer informatie over HP Officejet Pro op hp.nl/officejet.

niet alleen degene die goedkeurt en adviseert, maar ook de toezichthouder en werkgever die moet kunnen ingrijpen. Die balans is lastig. Je ziet commissarissen die te stijf zijn en geen open gesprek kunnen aangaan met de bestuurder. En je hebt commissarissen die daar te ver in gaan en vervolgens een slecht functionerende meneer of mevrouw nooit meer de deur uit krijgen.’

°

Dat soort governancevraagstukken speelt niet alleen bij beursgenoteerde ondernemingen, maar ook bij (semi) publieke organisaties. Je hoort dan ook wel eens een roep om een sectoroverstijgende code. ‘Veel gedragsaanwijzingen uit de corporate governance code zijn toepasbaar in andere organisaties. Het is immers een soort universele cursus opvoeding. Maar je moet goed oppassen wat je daaruit overneemt, want de code is geschreven voor de verhouding tussen bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Overheidsorganisaties hebben geen aandeelhouder en de rol van de raad van toezicht daar is een totaal andere dan die van de raad van commissarissen bij ondernemingen met aandeelhouders. De raad van toezicht stelt één keer per jaar budget en jaarrekening vast en dat is het. Ik ben dan ook tegen één code voor alle Nederlandse organisaties. Want dan krijg je een code waar iedereen zich aan moet kunnen houden en ben je alleen nog maar bezig met het beschrijven en monitoren van de uitzonderingen. Bij beursgenoteerde ondernemingen kunnen de aandeelhouders nog hun goed- of afkeuring uitspreken over af-

©2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. 1 De kosten per pagina (CPP, cost per page) claim is gebaseerd op de meerderheid van kleurenlaserprinters onder € 200 (excl. btw) en de meerderheid van kleurenlaser all-in-ones onder € 400 (excl. btw) per maart 2011, op basis van het marktaandeel zoals gerapporteerd door IDC in kwartaal 4 van 2010. De CPP-vergelijkingen voor lasersupplies zijn gebaseerd op door fabrikanten gepubliceerde specifi caties van cartridges met de hoogst beschikbare capaciteit, zoals gerapporteerd door Context Information Services. HP Offi cejet Pro CPP gebaseerd op HP Offi cejet 950XL/951XL inktcartridges, geschatte straatprijs, gepubliceerde opbrengst voor kleurenafdrukken en bij continu printen. Voor verdere details, ga naar http://www.hp.com/eur/ojfacts.

PINC.14 PEOPLE / IDEAS / NATURE / CREATIVITY

Governance

‘Ik ben tegen een sector overstijgende code’

wijkingen van de code, maar bij die andere instellingen ontbreekt de aandeelhouder en daarmee die disciplinering. Eén code voor alle sectoren vind ik dus niet gewenst.’

°

Op 14 mei 2013: dé jaarlijkse conference (sinds 2000) 16 international keynote speakers, 13 onverwachte intermezzo’s, 450 unieke bezoekers! WWW.PINC.NL

De Nederlandse corporate governance code dateert alweer van 2004. Moet de code aan de tijd worden aangepast? ‘Dat is op zich geen argument voor een nieuwe code. Het Nederlands staatsrecht is nog steeds gebaseerd op het ontwerp van Thorbecke uit 1848 en functioneert ook nog steeds goed. Bovendien kun je de code gemakkelijk aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen. Een mooi voorbeeld vind ik nog steeds de claw back-regeling (het aanpassen of terugvorderen van bonussen die achteraf bezien onterecht toegekend of onredelijk zijn, red.). Na een keurige rondgang langs commissarissen hadden we de handen op elkaar gekregen voor het opnemen daarvan in de code. Vervolgens is Den Haag ermee aan de haal gegaan: Hé, dat is leuk voor het publiek, daar gaan we een aparte wet van maken. Die wet kwam er drie jaar later dan dat wij het voorstelden. Als de wetgever ons niet dwars had gezeten, had het terugvorderen van bonussen keurig onder de claw back-regeling in de code en de discretie van commissarissen kunnen vallen. En nu bespeelt een uit de bocht gevlogen intellectueel als Jelle Brandt Corstius de publieke opinie om voormalig bestuurders van SNS aan de hoogste boom te hangen.’

°

Wat heeft tien jaar code-Tabaksblat opgeleverd? ‘De celebrity-ceo is weg, de sigarenrokende commissaris is weg en de aandeelhouders zijn niet lan-

ger ongeïnteresseerd, maar bemoeien zich met de onderneming. Dát stelde Tabaksblat zich ten doel en dat is dus gelukt. Maar inmiddels heeft een aantal ongelukken de publieke opinie veranderd en wordt de vraag gesteld of de code nog wel voldoende is toegesneden op maatschappelijke ontwikkelingen. Er zijn bijvoorbeeld mensen die vinden dat ik in de code moet zeggen dat niemand meer dan de Balkenende-norm mag verdienen. Maar dat is helemaal mijn taak niet als voorzitter van de Monitoring Commissie. Het is de taak van de aandeelhouder om al dan niet goedkeuring te verlenen aan het beloningsbeleid. Als ondernemingen van aandeelhouders voor hun broek krijgen, gaan ze zich vanzelf aanpassen. En dat hebben we de afgelopen jaren ook gezien: het wordt langzamerhand onmogelijk voor bestuurders om superrijk te worden. Dat gaat populisten alleen niet snel genoeg, voor hen moet het altijd gisteren gebeuren. Maar ik laat me niet inhuren voor populisme.’

°

En hoe staat het met de exitregelingen? ‘Op dat punt hebben we vorig jaar geen enkele afwijking van de code gezien. Nul! Dat komt door de publieke opinie, ja, maar ook doordat wij met de Monitoring Commissie de afgelopen twee jaar de boodschap hebben uitgedragen dat te hoge vertrekvergoedingen vanuit economisch en maatschappelijk oogpunt onaanvaardbaar zijn. We hebben het opgeschreven, ik heb het in de pers gezegd en ik ben er in gesprekken met collega-commissarissen redelijk hard over geweest. Dat heeft resultaat gehad. En dan wordt het ineens heel stil in Nederland. Niemand prijst je hier voor goed gedrag, je wordt alleen gestraft voor slecht gedrag. Terwijl we uit de opvoedkunde weten dat het precies andersom moet.’

°

Waarop zal het governancedebat zich in de nabije toekomst richten? ‘Allereerst zie ik een trend bij grote aandeelhouders om zich actiever te gaan bemoeien met ondernemingen. Die actieve bemoeienis is gebaat bij een betere

integratie tussen portfoliomanagement en de beoordeling van de corporate governance. De meeste institutionele beleggers hebben daar twee aparte afdelingen voor. Zolang dat gescheiden blijft, is de participatie van aandeelhouders nog niet zoals ik deze graag zou zien. Daarnaast baart de maatschappelijke perceptie van de rol van commissarissen zorgen. In de samenleving heeft het idee postgevat dat de president-commissaris de baas is van de onderneming. Dat is hij niet! En dat moet hij ook niet worden. De commissaris is toezichthouder, adviseur en werkgever. Hij stelt de strategie niet vast en is niet de eerstverantwoordelijke voor de executie. Hij kan hoogstens verantwoordelijk worden gehouden voor het niet zien van zaken of te laat ingrijpen. We moeten er dus voor oppassen dat commissarissen te veel verantwoordelijkheden toegedicht krijgen. De machtspanelen dreigen te ver te verschuiven. Daar zal mijn opvolger in de corporate governance commissie de komende vier jaar naar moeten kijken. Ikzelf heb me nu acht jaar met corporate governance beziggehouden, inclusief mijn lidmaatschap van de commissieFrijns. Time for change!’ Een blik op een van de bijzondere horloges uit zijn verzameling: ‘Zo, ik geloof dat ik nu weer elders nodig ben.’ Hij pakt zijn mobiel en telt de gemiste oproepen: vijf.

Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee. nr. 03 / 2013 . 15

wandel gangen

komen & gaan

uit

IN Bestuurders Frank Sonnemans Bedrijf Kendrion Functie cfo

Boudewijn Beerkens (per 1 mei 2013) Bedrijf SHV Holdings Functie cfo

Tex Gunning

Bernard Bot

(per 1 juni 2013) Bedrijf TNT Express Functie cfo

Marjan Oudeman

(per 1 juli 2013) Bedrijf Universiteit Utrecht Functie vz college van bestuur

Hans Turkesteen Bedrijf Imtech Functie cfo

Maarten Roef Bedrijf Wavin Functie ceo

Ralph Hamers

(per 1 mei 2013) Bedrijf Wolters Kluwer Functie cfo

Camiel Eurlings (per 1 juli 2013) Bedrijf KLM Functie ceo

16 . manage m e nt

scope

Boudewijn Gerner Bedrijf Imtech Functie cfo

Marjan Oudeman (per 1 juli 2013) Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb

Boudewijn Beerkens (per 1 mei 2013) Bedrijf Wolters Kluwer Functie cfo

Nina Skorupska Bedrijf Essent Functie cto

Commissarissen

Sjoerd Vollebregt

Sjoerd van Keulen

Bedrijf TNT Express Functie commissaris

Theo Lodewijkx Bedrijf Vivenda Functie commissaris

Cor van den Bos

Kevin Entricken

(per 1 juli 2013) Bedrijf Wegener Functie ceo

(per 1 september 2013) Bedrijf Ordina Functie cfo

Bedrijf Kardan Functie non-exe directeur

Michel Cup

(per 1 mei 2013) Bedrijf KPN Functie lid rvb

Truls Velgaard

Elly Seinstra

Jan Louis Burggraaf

Joost Farwerck

(per 1 mei 2013) Bedrijf Alcatel-Lucent Functie ceo

Commissarissen

(per 1 oktober 2013) Bedrijf ING Functie ceo

Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie uitvoerend bestuurder

Ben Verwaayen

Bart de Jong

Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie non-exe directeur

Bedrijf Kardan Functie non-exe directeur

Norman Sorensen

(per 1 april 2013) Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie non-exe directeur

Susan Duinhoven (per 1 juli 2013) Bedrijf Wegener Functie ceo

Leo Lindelauf

(per 1 mei 2013) Bedrijf Macintosh Retail Group Functie commissaris

Bedrijf Mediq Functie commissaris

Jan Hommen

(per 1 oktober 2013) Bedrijf ING Functie ceo

Henk ten Hove (per 1 mei 2013) Bedrijf Wavin Functie ceo

Kees van Lede

Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie non-exe directeur

Adriaan Nühn

Bedrijf Macintosh Retail Group Functie vz rvc

Peter Hartman (per 1 juli 2013) Bedrijf KLM Functie ceo

René van der Bruggen Bedrijf Imtech Functie ceo

Tex Gunning

Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb

Hans Turkesteen

Bedrijf Stork Technical Services Functie cfo

yvonne kroese

(per 1 juni 2013) Bedrijf TNT Express Functie ceo

Bestuurders

Frans Cremers Bedrijf Fugro Functie vicevz rvc

Jaap Lagerweij

Bedrijf Macintosh Retail Group Functie commissaris

Hommage Bijna een kwart eeuw zit er tussen scheidend ING-ceo Jan Hommen en zijn opvolger Ralph Hamers, die met zijn 46 jaar de jongste bestuursvoorzitter wordt in de geschiedenis van de bank. En misschien wel van de meeste banken. Rijkman Groenink bijvoorbeeld, destijds ook een jonkie, was ‘al’ vijftig toen hij de baas werd bij ABN AMRO. Bankiers worden toch vaak geacht grijze haren te hebben, vanwege de broodnodige bancaire ervaring en het uitstralen van natuurlijk gezag. Het eerste had Hommen niet, het tweede wel. Dat kwam bijvoorbeeld goed van pas toen hij, nog net cfo van Philips, commissaris werd bij Ahold, nadat het supermarktconcern zich manifesteerde als ons eigen Enron aan de Zaan. Hommen had vlak ervoor ja gezegd tegen een toezichtpositie en vond het niet chique om zich ineens terug te trekken, al speelde hij wel even met die gedachte. Hij liet zich echter overhalen, in het belang van Ahold én de rest van het Nederlandse bedrijfsleven. Dat had door de boekhoudaffaire immers een ‘blauw oog opgelopen’, zei hij eerder in Management Scope. Hommen sprong daarna nog vaker bij. Zoals bij Elsevier en TNT (toen nog TPG), waar hij Morris Tabaksblat opvolgde als president-commissaris. Bij TNT rolde hij in het Britse belastingschandaal. Bij Reed Elsevier had Hommen een ongelukkige hand van kiezen bij het selecteren van een

opvolger voor topman Crispin Davis. Hommen passeerde de zittende bestuurders Erik Engstrom en Andy Prozes en koos voor buitenstaander Ian Smith, die geen enkele ervaring had in de uitgeversbranche. Smith stapte na acht maanden alweer op en werd alsnog opgevolgd door de eerder gepasseerde Engstrom, die wél kon bogen op jarenlange uitgeef­ ervaring. Oud-Getronics-topman Ton Risseeuw zei het al eens: ‘De grootste fout die ik in mijn loopbaan heb gemaakt is me vergissen in mensen. Van iedere vijf benoemingen die ik heb gedaan, zijn er twee helemaal fout afgelopen. Soms denk ik dat je beter een dobbelsteen kunt nemen.’ Zelf verruilde Hommen midden in de crisis zijn president-commissariaat bij ING voor de functie van ceo, eveneens zonder branche-ervaring. Ook hier was sprake van een blauw oog en misschien wel twee, gezien het dubbele beroep op staatssteun. Als koele rekenmeester en technocraat wist Hommen de klinische maatregelen te nemen die de bank weer bij zijn positieven moesten brengen, al kon hij de door Brussel geëiste afsplitsing van de verzekeringstak niet voorkomen. Met Hamers, tot nu toe ceo van ING België, heeft Hommen een opvolger die wél gepokt en gemazeld is in de financiële sector, ondanks zijn jonge leeftijd. Bovendien is Hamers weliswaar intern, maar niet belast door het verleden, zoals de zittende

bestuursleden. Hopelijk bezit hij ook de warmbloedigheid om het vertrouwen van Nederland terug te winnen, iets wat de nieuwe oranjecampagne van de bank zo graag wil bewerkstelligen. Hommen is overigens niet de enige die na zijn pensioen nog aan een nieuwe carrière begon. Hetzelfde geldt voor Tex Gunning. Naar nu blijkt, verlaat Gunning het bestuur van AkzoNobel niet om zijn huis eens rustig te gaan opschilderen, maar om ceo bij TNT Express te worden. Ook een flinke klus, na de ‘vlucht’ van MarieChristine Lombard en het afketsen van de overname door UPS. Kennelijk heeft Antony Burgmans even snel een een-tweetje gedaan: als commissaris bij AkzoNobel zwaait hij Gunning uit en als president-commissaris TNT Express haalt hij dezelfde Gunning binnen als ceo. OudUnilever-mannen onder elkaar. Overigens hoefde Burgmans, een fanatiek vliegvisser, zijn hengel niet ver uit te gooien, want Gunning was al commissaris bij de pakjesbezorger. Marjan Oudeman zwom bij AkzoNobel blijkbaar in een te ver gelegen vijver om te worden opgemerkt door Burgmans of zijn medecommissarissen. De vrouw die vroeger bij Hoogovens alle kerels in haar zak had, kwam kennelijk niet goed uit de verf in het executive committee en stapt nu over naar Universiteit Utrecht om Yvonne van Rooy op te volgen. Eeuwig zonde. nr. 03 / 2013 . 17

LIFE. LIFE. LIFE.

BALANCED. BALANCED. BALANCED.

DE DE NIEUWE DE NIEUWE NIEUWE JAGUAR JAGUAR JAGUAR XF XF SPORTBRAKE XF SPORTBRAKE SPORTBRAKE

VANAF VANAF VANAF € 54.780,€ 54.780,€ 54.780,-

WatWat uw Wat uw passie uw passie passie ookook is, ook de is, nieuwe de is, nieuwe de nieuwe Jaguar Jaguar Jaguar XF XF Sportbrake XF Sportbrake Sportbrake heeft heeft de heeft perfecte de perfecte de perfecte balans balans balans tussen tussen tussen schoonheid schoonheid schoonheid en en gebruiksgemak. en gebruiksgemak. gebruiksgemak. MetMet zijn Met zijn combinatie zijn combinatie combinatie vanvan sportieve van sportieve sportieve luxeluxe enluxe en veelzijdig en veelzijdig veelzijdig laadvermogen laadvermogen laadvermogen levert levert levert hij hij hij zowel zowel verfijning zowel verfijning verfijning als als prestatie. als prestatie. prestatie. DusDus ofDus uofnu uofnaar nu u naar nude naar de bergen, bergen, de bergen, hethet strand, het strand, strand, hethet park het park ofpark naar of naar ofkantoor naar kantoor kantoor gaat gaat gaat - de- de nieuwe - nieuwe de nieuwe XF XF Sportbrake XF Sportbrake Sportbrake is net is net zo is net levenslustig zo levenslustig zo levenslustig als als u. als u. u.

HOW HOW HOW ALI ALI ALI VV EV E ARE E ARE ARE YOU? YOU? YOU?

Leverbaar Leverbaar Leverbaar als als 2.2 als 2.2 liter2.2 liter diesel liter diesel diesel of 3.0 of 3.0 of liter 3.0 liter V6liter V6 diesel V6 diesel diesel Standaard Standaard Standaard 8-traps 8-traps 8-traps automaat automaat automaat en intelligent en intelligent en intelligent Stop/Start Stop/Start Stop/Start systeem systeem systeem       Energielabel Energielabel Energielabel WWW.JAGUAR.NL WWW.JAGUAR.NL WWW.JAGUAR.NL

5,1-6,2 5,1-6,2 5,1-6,2 L/100 L/100 L/100 KM.KM. CO2: KM. CO2: 135-163 CO2: 135-163 135-163 G/KM. G/KM. G/KM. Leasen Leasen Leasen vanaf vanaf €vanaf 990,€ 990,€o.b.v. 990,o.b.v. Full o.b.v. Full Operational Full Operational Operational Lease, Lease, 48 Lease, maanden, 48 maanden, 48 maanden, 20.000 20.000 20.000 km km p.j, excl. p.j, km excl. p.j, 21% excl. 21% btw21% btw en btw brandstof. en brandstof. en brandstof. Jaguar Jaguar Jaguar Financial Financial Financial Services. Services. Services. Wijzigingen Wijzigingen Wijzigingen voorbehouden. voorbehouden. voorbehouden.

lezers actie

column

HP-way

S

oms heb je bij overleden personen het gevoel dat het maar goed is dat bepaalde zaken hen bespaard blijven. Dat heb ik ook bij Dave Packard en Bill Hewlett, de oprichters van Hewlett Packard, overleden in 1996 en 2001. HP was zijn tijd ver vooruit als het gaat om corporate governance. Het verhaal gaat dat Dave Packard, 29 jaar oud, in 1942 het stakeholdermodel predikte op een conferentie op Stanford. Hij had zelf gestudeerd aan Stanford, maar tijdens deze conferentie ging hij in tegen een gerenommeerd hoogleraar die verkondigde dat het management altijd en bovenal verantwoordelijk is voor de aandeelhouders. Packard was het hiermee oneens en stelde dat het management een verantwoordelijkheid heeft naar medewerkers, klanten en naar de maatschappij in het algemeen. Naar eigen zeggen werd hij daarop hard uitgelachen. Niet alleen ten aanzien van het stakeholdermodel liepen Dave en Bill voorop. HP stond ook bekend om de HP-way, een gedragscode van vijf regels, die tezamen misschien wel de eerste corporate governance code waren. De HP-way begint allereerst met het uitspreken van vertrouwen in het individu: werknemers zijn intrinsiek gemotiveerd hun werk goed te doen en HP zal ze daarin ondersteunen en ze laten delen in het succes van de onderneming. De tweede regel richt zich op het altijd willen leveren van de beste prestaties. HP erkent daarbij dat de technieken en managementvaardigheden van vandaag achterhaald zijn en ze dus altijd op zoek moeten gaan naar nieuwe en betere manieren. De derde regel vraagt om een compromisloze integriteit bij het zakendoen. HP-medewerkers zijn open en eerlijk en verdienen daarmee het vertrouwen en de loyaliteit van anderen. Ethisch gedrag kan niet worden gegarandeerd door schriftelijk beleid, maar moet een diepgewortelde traditie zijn die wordt doorgegeven van de ene generatie werknemers op de volgende lichting. De vierde regel richt zich op teamwork: alleen door middel van effectieve samenwerking binnen en tussen organisaties kunnen de doelen bereikt worden. De vijfde en laatste regel moedigt flexibiliteit en innovatie aan. HP wil een inclusieve werkomgeving zijn waarin de diversiteit van mensen wordt ondersteund en innovatie wordt gestimuleerd. HP-medewerkers worden aangemoedigd om hun vaardigheden en capaciteiten te ontwikkelen door permanente scholing. Interne doorstroming van personeel naar topposities is daarbij een doel op zich. De haast idealistische HP-way is, vermoed ik, de laatste jaren in de la beland. HP komt vooral in het nieuws met zaken die haaks staan op de eigen gedragscode. Er zijn meer bedrijven die in het verleden voorop liepen en nu een stap terug lijken te doen onder druk van de economie en de concurrentie. Dat zou Dave Packard en Bill Hewlett waarschijnlijk aan het hart zijn gegaan.

Zó hebben de oprichters van HP het vast niet bedoeld

fotografie suzanne karsters

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen N.V.

20 . manage m e nt

scope

Proefrit in de nieuwe Jaguar Lezers van Management Scope worden in de gelegenheid gesteld om als een van de eerste een Jaguar XF Sportbrake te reserveren voor een uitgebreide, exclusieve proefrit. Stuur een e-mail aan: [email protected] met als onderwerp: Jaguar. In deze e-mail graag uw contactgegevens. Management Scope verzorgt een afspraak met het dichtstbijzijnde Regionale Jaguar Center voor u!

gover nance

Tien jaar CODE

In de tien lentes die de codeTabaksblat telt, zijn grote verbeteringen op het gebied van corporate governance gerealiseerd. Natuurlijk is codificering niet zaligmakend, maar: ‘Er staat een stevig governancegebouw in Nederland.’

Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Lex Draijer

22 . manage m e nt

scope

nr. 03 / 2013 . 23 Rients Abma, Jean Frijns, Peter Ingelse en Charles Honée

governance

Rients Abma (42)

‘ Sinds de incidenten denken we anders over de rol van de aandeelhouder’ 24 . manage m e nt

scope

oen de commissie-Tabaksblat in 2003 zijn corporate governance code presenteerde, kon niemand bevroeden welke turbulente tijden de beurzen en financiële wereld nog te wachten stonden. De code werd destijds in het leven geroepen na een aantal geruchtmakende conflicten en fraudegevallen bij grote beursgenoteerde vennootschappen, zowel in Nederland als in de rest van de wereld. De discussie over corporate governance ging daarom in eerste instantie vooral over zaken als transparantie en verantwoording. Sinds het uitbreken van de financiële crisis in 2008 zijn ook andere elementen een grote rol gaan spelen in de discussie over goed ondernemingsbestuur; aan de orde kwamen zaken als bestuurdersgeschiktheid, risicomanagement en de vraag of er naast bestuur, commissarissen en aandeelhouders, nog meer partijen zijn waarvan het belang moet worden meegewogen in strategische beslissingen. De code bestaat inmiddels tien jaar. Voor Charles Honée, partner bij Allen & Overy en gespecialiseerd in ondernemingsrecht, een mooi moment om de balans op te maken door middel van een discussie met drie deskundigen. Honée spreekt met Rients Abma, directeur van Eumedion, een stichting die de belangen behartigt van de bij haar aangesloten institutionele beleggers op het gebied van corporate governance en duurzaamheid. Ook aan tafel zit rechter Peter Ingelse, sinds 2009 voorzitter van de Ondernemingskamer in Amsterdam. Naast hem is aangeschoven Jean Frijns, oud-hoogleraar beleggingsleer aan de Vrije Universiteit en tussen 2005 en 2009 voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Frijns is bovendien geestelijk vader van de ‘Wet-Frijns’ die op 1 juli 2013 van kracht wordt, die onder meer poogt een betere dialoog tussen aandeelhouders en bestuurders en commissarissen tot stand te brengen. De heren spreken vrijuit – waarbij Ingelse graag vooraf wil benadrukken dat hij niet namens de Ondernemingskamer spreekt. ‘Ik spreek op persoonlijke titel’, zegt hij. ‘Wanneer ik niet reageer op standpunten die hier worden ingenomen, betekent dat niet dat ik het daarmee eens ben.’

°

We zijn nu tien jaar na de introductie van de code-Tabaksblat. Als u terugkijkt, wat is dan voor elk van u het meest opmerkelijke governancemoment in die periode? Abma: ‘Voor mij is er in 2007 een duidelijk keerpunt gekomen in het debat over aandeelhouders. Dat begon bij de overnamestrijd rond VNU, culminerend in de ABN AMRO-zaak in 2007. Tussen 2003 en 2007 was de algemene gedachte dat aandeelhouders meer rechten zouden moeten krijgen, omdat dat zou zorgen voor betere checks and balances. Na het incident rond ABN AMRO zijn politiek en bedrijfsleven duidelijk anders gaan denken over de rol van de aandeelhouder. Voor mij en mijn organisatie is dat de belangrijkste ontwikkeling in de afgelopen tien jaar. Tot 2007 konden we makkelijk bij de politiek aankloppen voor meer rechten. Na 2008 moesten we die rechten zelfs verdedigen.’

°

En vindt u dat goed of slecht? Abma: ‘Die incidenten hebben niet puur gelegen aan de aandeelhouders. Je moet daarbij de hele constellatie van bestuur, commissarissen en aandeelhouders in ogenschouw nemen. Na de code en de daaropvolgende wetgeving is iedereen gaan zoeken naar zijn nieuwe rol in de governance. Dat dat gepaard is gegaan met het zoeken naar grenzen van bevoegdheden, is onvermijdelijk.’ Ingelse: ‘Als je het bedrijfsleven beschouwt vanuit de Ondernemingskamer, dan is een heel interessante vraag wie nu eigenlijk de stakeholders van een onderneming zijn. In dat verband is de ASMI-zaak van belang, waarin de Hoge Raad nog een keer heeft gezegd dat het bestuur het belang van de vennootschap en de aan haar verbonden onderneming voor ogen moet hebben, waarbij het alle betrokken belangen in aanmerking neemt. Dat is natuurlijk heel vaag en open geformuleerd, maar in bijvoorbeeld de Fortis-zaak werden we daar vrij snel mee geconfronteerd. Wie zijn de stakeholders? De Ondernemingskamer heeft toen beslist dat het algemeen maatschappelijk belang dat gemoeid is met de instandhouding van een systeembank óók een belang is dat je in zo’n zaak in aanmerking moet nemen. Daarom is die ASMIzaak een belangrijk moment geweest.’

studeerde economie aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tussen 1996 en 2000 werkte hij als secretaris economische zaken bij VNO-NCW, waarna hij aantrad bij het Ministerie van Financiën als beleidsadviseur corporate governance. In 2003 was Abma secretaris van de commissie-Tabaksblat en in 2004 en 2005 was hij secretaris van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Sinds 1 januari 2006 is hij directeur van Eumedion.

Frijns: ‘Voor mijzelf vormde het omvallen van banken een belangrijke waterscheiding. Vooral het omvallen van Fortis, en alles wat daarna kwam aan bankencodes en wetgeving voor banken. Ik ben nog steeds verbaasd over die bankencode, hoe makkelijk werd omgegooid wie de belangrijkste stakeholder is. De aandeelhouder werd achteraan in de rij gezet, ineens stond het klantbelang centraal. Dat heeft tot op heden grote consequenties gehad voor de manier waarop politiek en toezichthouder met banken zijn omgegaan. We kiezen nu een weg die lokaal wordt ingevuld. Dat gaan we tegenkomen als we weer de internationale kapitaalmarkten op gaan. Het is heel moeilijk om nieuwe aandeelhouders aan te trekken, terwijl de Nederlandse banken totaal afhankelijk zijn van buitenlandse kapitaalverschaffers. En wat doen we? We kiezen een protectionistische oplossing, we dwingen pensioenfondsen om Nederlandse banken te financieren.’

°

Stel dat u opnieuw voorzitter zou zijn van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code, zou u dan voorstellen de code aan te passen? Frijns: ‘Ik was destijds niet blij met de bankencode. Er wordt nadrukkelijker gezegd: de klant staat centraal, de aandeelhouder staat achteraan de rij. Ik vond dat vanuit onze positie als bewaker van de code-Tabaksblat moeilijk uit te leggen. Je kunt je afvragen: hadden we dat niet nadrukkelijker moeten zeggen in ons eindrapport?’ Abma: ‘Ik denk wel dat banken en andere financiële instellingen door de gebeurtenissen in 2008 een andere behandeling behoeven op governancegebied dan andere instellingen.’ Frijns: ‘Ze kregen naar mijn gevoel al een andere behandeling. Bij een normale onderneming die aandelen en obligaties uitgeeft, weten de crediteuren dat ze op een neerwaarts risico moeten letten omdat ze anders hun geld kwijt zijn. Dus houden ze de onderneming scherp. Bij banken, waar naar verhouding maar weinig aandeelhouders zijn en veel crediteuren, zijn die crediteuren altijd uit de wind gehouden door de impliciete staatsgarantie. Dat leidt tot moral hazard, want bij wie ligt het neerwaartse risico? Niet bij de crediteur.’ Abma: ‘Uiteindelijk bij de belastingbetaler.’

‘Iedereen moest zoeken naar zijn nieuwe rol in governance’

°

Betekent dat dan dat we vanuit governanceperspectief met twee maten moeten meten, met aan de ene kant financiële instellingen, banken in het bijzonder, en aan de andere kant gewone beursgenoteerde vennootschappen? Dat lijkt me nog niet zo makkelijk. Ingelse: ‘Daar ga ik natuurlijk vaag op antwoorden. Die vraagstukken zullen met de nationalisatie van SNS binnenkort wel bij ons op tafel komen. Maar ook hier lijkt me dat alle belangen moeten worden gewogen. Als er spaarders zijn, dan moet je hun belangen betrekken in het oordeel, ook als dat niet in de wet had gestaan. Het enige waar je over kunt twisten, is de nadruk op de lange of de korte termijn. Dat je een bank beoordeelt op de lange termijn, zal niemand verbazen. Maar er zijn ook vennootschappen die ervoor kiezen om op korte termijn te werken, grote risico’s te nemen. En dat mag. Dan hebben die op hun manier invulling gegeven aan het in aanmerking nemen van de betrokken belangen. Zolang ze dat maar met open ogen doen.’ nr. 03 / 2013 . 25

governance

Jean Frijns (66)

studeerde econometrie aan de Universiteit van Tilburg. Tussen 1980 en 1987 werkte hij in diverse functies bij het Centraal Planbureau, waarna hij in dienst trad bij pensioenfonds ABP. In 1993 trad hij toe tot de directie van ABP, om in 2005 voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code te worden. Tussen 1995 en 2012 was Frijns bijzonder hoogleraar beleggingsleer aan de Vrije Universiteit. Daarnaast is hij commissaris bij onder meer Delta Lloyd, KAS Bank, FMO (voorzitter) en Bouwinvest.

°

°

‘De aandeelhouder is achterin de rij gezet door de bankencode’ 26 . manage m e nt

scope

Het stakeholdermodel lijkt in Nederlandse context goed te functioneren. Veel Angelsaksische landen zijn meer gericht op het aandeelhoudersmodel. Is iedereen het erover eens dat we hier het juiste model nastreven? Abma: ‘De verschillen worden wel erg uitvergroot. Ook in het Verenigd Koninkrijk is beweging, meer oog voor de lange termijn van de onderneming. Voor banken is in de afgelopen vier jaar pregnanter naar voren gekomen dat ze een algemeen belang dienen, meer dan niet-financiële beursgenoteerde ondernemingen. Als Unilever of ASML failliet gaat, zal dat voor de belastingbetaler weinig uitmaken. Bij financiële instellingen speelt dat wel mee. Dat moeten bestuur en commissarissen meewegen in hun beslissingen.’ Frijns: ‘Ik zou het toejuichen als crediteuren meer risico gaan lopen bij banken, omdat het regime dan meer gaat lijken op dat van een gewone onderneming.’ Abma: ‘Daar moeten we uiteindelijk ook naar toe. Maar we kunnen daar niet als Nederlanders gewoon maar mee beginnen. Dat moet worden opgenomen in de nieuwe Europese richtlijn over crisismanagement, die er helaas nog niet is.’

Er is de afgelopen jaren veel te doen geweest over corporate governance. Vanuit de gedachte: als we maar heel gedetailleerd met elkaar formuleren hoe bestuur en toezicht moet plaatsvinden, dan gaat het goed. Maar dat is natuurlijk niet het geval. Zijn we het erover eens dat codificering van corporate governance maar een beperkt middel is? Frijns: ‘Er zijn de afgelopen tien jaar grote verbeteringen gerealiseerd op governancegebied. Over de rolinvulling van commissarissen, de aandacht voor risk management... Kan dat ons beschermen tegen een nieuwe crisis, tegen beslissingen die achteraf dom bleken? Nee. De menselijke geest is niet in staat met geld om te gaan. Dat klinkt dramatisch, maar zie je in de behavioral finance overal terug. Het maakt niet uit of het economen zijn of niet-opgeleiden: we kunnen niet met geld omgaan. Mensen zullen in goede tijden meer risico nemen en bij lage rentes hun leverage verhogen, hoe lager de opslag voor kredietrisico, hoe hoger de schulden. Het is een illusie te denken dat je dat met formele governance kunt vermijden.’ Abma: ‘Ik ben het hiermee in grote lijnen eens. Maar ik zie hier ook wel een rol voor de raad van commissarissen, die een onafhankelijke visie moet hebben op belangrijke besluiten, kritische vragen kan stellen en expansief gedrag van bestuurders kan indammen.’

°

Dat gaat uit van de premisse dat ze dat niet al doen. Abma: ‘We hebben in het verleden voorbeelden gezien dat er vanuit het bestuur een ongebreidelde overnamedrang was, die onvoldoende in bedwang is gehouden. Kijk naar Numico, Ahold, of de recente ontwikkelingen bij SNS.’

°

Maar daarover kunnen aandeelhouders toch ook kritische vragen stellen? Abma: ‘Jawel, je ziet ook dat aandeelhouders dat steeds vaker doen. Maar je moet de governancestructuur zuiver houden: in eerste instantie toetst de raad van commissarissen de besluiten van het bestuur. Slechts een aantal daarvan is volgens de wetgever zo wezenlijk dat die de goedkeuring van de wetgever behoeven.’

°

Met de uitspraken in de zaken rond Stork en ABN AMRO was de Ondernemingskamer heel duidelijk: de strategie is het domein van het bestuur, onder toezicht van de raad van commis-

sarissen. Is die norm voldoende duidelijk, of moet die nog nader worden ingevuld? Ingelse: ‘Het is niet zozeer een – inhoudelijke – norm als een bevoegdheidsverdeling. Ik ben een beetje voorzichtig ten aanzien van het uitbreiden van codes. Veel is gewoon gezond verstand – ook in de rechtspraak. Bij de toepassing van regels en codes moet je altijd blijven nadenken. Ik hoorde laatst een commissaris zeggen: ik val niet in het rijtje niet-onafhankelijke commissarissen die de code-Tabaksblat noemt, en dus kan er ook geen tegenstrijdig belang zijn. Dat is natuurlijk niet zoals het werkt. Het sentiment dat het voldoende is om je aan de regels te houden, overheerst. Ik ben voorstander van de regel: eerst zelf nadenken, dan in de code kijken en dan weer nadenken. Je bent commissaris of bestuurder omdat je daar geschikt voor bent bevonden, niet omdat je de code kent.’

°

De code is ook een richtsnoer voor aandeelhouders. Het belangrijkste element voor hen is dat ze bereid moeten zijn de dialoog aan te gaan en om te participeren in de vergadering. Is het nodig om daar meer aanknopingspunten voor te geven? Abma: ‘De dialoog is belangrijk. In conflictsituaties zeker, maar ook daarbuiten. Zijn daar te weinig regels voor in de code? Ik denk het niet. Nogmaals: de governanceverhouding moet zuiver zijn. Het bestuur bestuurt, onder toezicht van commissarissen, en legt uiteindelijk verantwoording af aan de aandeelhoudersvergadering. De individuele aandeelhouder mag zijn eigen belang nastreven, tenzij hij dominante invloed heeft. Dan wegen de belangen van andere stakeholders ook mee.’ Ingelse: ‘Is het denkbaar dat je de AvA als geheel bij grote besluiten kunt aanspreken op zijn gedrag?’ Abma: ‘Uiteindelijk mag elke aandeelhouder zijn eigen belang dienen bij het uitoefenen van zijn stemrecht.’ Ingelse: ‘Maar een besluit van de aandeelhouders om iets wel of niet goed te keuren, is de resultante van individuele beslissingen. Kun je dezelfde norm – het nastreven van het belang van de vennootschap – op het orgaan van de aandeelhoudersvergadering toepassen?’ Abma: ‘Dat lijkt me heel moeilijk. Je kunt de vergadering van beursvennootschappen met gespreid aandelenkapitaal moeilijk zelf ter verantwoording roepen over besluiten; zij is zelf een

‘Eerst zelf nadenken, dan in de code kijken en dan weer nadenken’

verantwoordingsorgaan. Maar de aandeelhoudersvergadering wordt altijd gedomineerd door institutionele beleggers, die weer een eigen achterban hebben aan wie ze verantwoording schuldig zijn: pensioendeelnemers, klanten en beleggers.’ Frijns: ‘De aandeelhoudersvergadering bestuurt de onderneming niet. Ze kunnen niet tegen een bestuurder zeggen: u moet dit of dat doen. Ze kunnen het bestuur naar huis sturen, maar dan komt er een ander bestuur.’

°

Ook aandeelhoudersgedrag kan tegenwoordig onderdeel van een enquête-zaak zijn en onderzocht worden door de Ondernemingskamer. Hoe kijkt Eumedion daar tegenaan? Abma: ‘Wij hebben die wetswijziging gesteund. Maar of in een zaak heel snel de conclusie kan worden getrokken dat de besluitvorming van de aandeelhoudersvergadering in strijd is met de beginselen van goed ondernemingsbestuur, dat betwijfel ik. Zeker in het geval van wijd verspreid aandeelhouderschap.’ Peter Ingelse (67) studeerde rechten aan de Rijksuniversiteit Groningen, waar hij aan de slag ging als universitair docent. In 1973 werd hij advocaat bij Van Doorne, wat hij combineerde met een baan bij de Universiteit van Amsterdam. Tussen 1976 en 1990 had Ingelse zijn eigen advocatenkantoor. In 1991 werd hij rechter bij de Rechtbank Amsterdam, om in 1993 over te stappen naar het Amsterdamse Gerechtshof. In 2006 en 2007 werkte hij in Turkije aan het opzetten van een juridische instantie voor hoger beroep. Sinds 2009 is Ingelse voorzitter van de Ondernemingskamer.

nr. 03 / 2013 . 27

governance

‘De Ondernemingskamer heeft geen agenda’

°

Een belangrijk machtsmiddel voor aandeelhouders, waar hedgefunds handig gebruik van hebben gemaakt, is het agenderingsrecht dat met de wijziging van de Structuurwet in 2004 in de wet is gesmokkeld. Activistische aandeelhouders plaatsten strategische punten op de agenda van de vergadering, waarmee ze het bestuur onder druk wisten te zetten. Abma: ‘Ik bestrijd dat. Aandeelhouders hebben gewoon gebruik gemaakt van hun legitieme rechten; dat is hun goed recht. Dat wil niet zeggen dat het bestuur altijd moet doen wat één of meerdere aandeelhouders willen. Bovendien was er in het begin onduidelijkheid over de bevoegdheid van bestuur en commissarissen om een agenderingspunt naar de prullenbak te verwijzen, of op te voeren als discussiepunt in plaats van een stempunt. Bestuurders zijn veel te veel uitgegaan van dat laatste, en hebben zich te snel in de luren laten leggen door een aantal agressieve aandeelhouders.’

°

Is het niet gemakkelijk voor een hedgefund om een kritische open brief te sturen en gebruik te maken van het agenderingsrecht? Bestuur en commissarissen kunnen zich niet verdedigen tegen de publieke opinie. Abma: ‘Peter Wakkie (oud-bestuurder van Ahold, red.) heeft wel eens gezegd: ‘Als er een brief komt die zegt dat u als bestuurder uw strategie moet wijzigen, gaat die meteen de prullenbak in.’ Daar gaat de aandeelhoudersvergadering niet over. Die heeft geen initiatiefrecht. Ga het gevecht maar aan als bepaalde aandeelhouders in de ogen van het bestuur wensen hebben die niet in het belang van de vennootschap en andere stakeholders zijn. Bestuurders moeten daar niet te bang voor zijn.’ Frijns: ‘In 2006 en 2007 was de balans ten gunste van de aandeelhouders. Die hadden de wind in de rug. De aandelenmarkt reageerde krachtig op zulke brieven en banken stonden in de rij om goedkoop krediet te verlenen. Maar een hedgefonds zonder goedkoop krediet is een tamelijk tandeloos wezen. Je moet het zien in het tijdsgewricht.’

° Is er inmiddels, met alles wat er is aan codificering, regelgeving en rechtspraak, een accepta-

bel evenwicht tussen aandeelhouders en bestuur? Abma: ‘Er zijn niet veel nieuwe regels nodig. De code moet regelmatig ververst worden, want sommige bepalingen zijn door de wetgever ingehaald. De code zelf functioneert over het al28 . manage m e nt

scope

gemeen goed. Het komt nu aan op de invulling. Aandeelhouders kunnen nog meer de dialoog aangaan, niet alleen in tijden van crisis, maar ook als het goed gaat. Aan de andere kant moet een bestuur ook niet te spastisch reageren als er een aanvraag ligt om te praten over de strategie, de bestuursstructuur of het duurzaamheidsbeleid. Het engagement tussen beleggers en ondernemingen moet van beide kanten verder worden ontwikkeld. Gelukkig omarmt de Europese Commissie dit thema en we zien dat steeds meer beursondernemingen en institutionele beleggers hier ook aan werken.’ Ingelse: ‘De Ondernemingskamer heeft geen agenda. Wij beoordelen iedere zaak op zijn eigen merites. Trends van onze kant zijn er niet, wij passen de wet toe. Over de Interventiewet die nu is ingeroepen om SNS te redden heb ik ooit voorspeld: Hij zal niet snel worden toegepast, maar áls het wordt toegepast, is het wel goed denkbaar dat de regeling in korte tijd meermalen wordt toegepast. Ik hoop dat ik ongelijk krijg.’ Frijns: ‘De code-Tabaksblat is een enorme stap vooruit, er staat een stevig governancegebouw in Nederland. Maar ik maak me wel zorgen over nationalisme en protectionisme. In Frankrijk dreigt de minister van industrie met nationalisatie als een bedrijf niet doet wat hij leuk vindt. De manier waarop wij in Nederland onze banken funden, is protectionistisch. Als we die kant op blijven gaan, wordt het hele governancegebouw uitgehold. Dat zou ik een te betreuren ontwikkeling vinden.’

ND

VOORLICHTINGSAVO

AMBITIE

4 APRIL 2013

OPEN DAG 20 APRIL 2013 10.30 UUR

BOOST JE CARRIÈRE MET DE PARTTIME MASTER BEDRIJFSKUNDE IN ROTTERDAM

Wordt 2013 het jaar waarin u uw ambities en toekomstdromen werkelijkheid laat worden? Laat u informeren en inspireren door het Parttime Master Bedrijfskunde programma, start 5 september 2013. Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee.

WWW.RSM.NL/PARTTIME-BEDRIJFSKUNDE

ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY

IN & uit

Bestuurders 2012

De crisis doet zich voelen in de Nederlandse boardrooms: commissarissen trokken weer regelmatig een nieuw blik bestuurders open. Maar wel van eigen merk, want vrouwen en BRIC’ers komen er nauwelijks aan te pas. Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten

olitieke spelletjes hebben al heel wat bestuurders genekt. Het ‘jongste’ slachtoffer is paus Benedictus XVI, die niet meer tegen de intriges en machtsstrijd in de top van Vaticaan Ltd kon en zijn aftreden als ceo van de multinational bekendmaakte. Als donderslag bij heldere hemel, want pausen worden geacht in het harnas te sterven. Slechts luttele uren later kwam de (re)actie: een goed gemikte bliksemschicht op het topje van de Sint Pieter. De abdicatie van koningin Beatrix heeft zich vast wel in de gratie Gods mogen verheugen. Bovendien geven de Nederlandse vorstinnen al sinds jaar en dag bij leven het stokje door aan een nieuwe leider van de bv Oranje. Na één vrouwelijke gedelegeerd commissaris en drie vrouwelijke ceo’s krijgt het familiebedrijf met Willem-Alexander eindelijk weer eens een man aan het hoofd. Maar dat koningschap krijgt dan wel weer een modern tintje: het wordt immers een duobaan, samen met Máxima. Bovendien is er met Amalia alweer een vrouwelijke Oranjetelg waiting in the wings. Qua diversiteit loopt het koningshuis bepaald voorop. 30 . manage m e nt

scope

In bank- en verzekeringsland is die diversiteit juist vaak nog ver te zoeken. Bij het onlangs genationaliseerde SNS Reaal werden weer gewoon twee mannen in de top benoemd. Zo keerde Gerard van Olphen, vicevoorzitter van Achmea, als ceo terug op het oude honk. Vroeger was hij er cfo: vóór de beursgang en de vrijwillige inname van gifpil Property Finance. Die rol wordt nu ingevuld door Maurice Oostendorp, die dezelfde post bij zorgverzekeraar VGZ verliet om voor de derde keer het bloed, zweet en tranen van een bank in nood te proeven: eerst bij ABN AMRO, waar hij ruim een kwart eeuw werkte, later als commissaris bij Friesland Bank en nu dus bij SNS Reaal. Oostendorp volgt cfro Ference Lamp op, die samen met de eveneens vertrokken ceo Ronald Latenstein van Voorst bijna het licht moest uitdoen bij de bankverzekeraar. Het duo probeerde nog de hulp in te roepen van een white knight: ridder Rolly van Rappard van private equity-investeerder CVC en zijn vazallen. Maar de feodale tijden zijn voorgoed voorbij: de Nederlandse staat zwaaide met de knots van onteigening en is na haar tweede nationalisatie nu zelf grootbankbezitter tegen wil en dank.

Misschien moet de staat het voormalige PTT Telecom ook maar weer terugkopen. Dan zou topman Eelco Blok niet al zijn energie hoeven steken in een claimemissie en in een gevecht op leven en dood met black knight en grootaandeelhouder Carlos Slim (what’s in a name?) die de opvolger van Ad Scheepbouwer uit het zadel wil wippen. Maar Blok heeft 2012 tenminste nog overleefd. Bij voormalig ‘zusje’ PostNL stapte ceo Harry Koorstra vorig jaar op wegens de ‘uiterst moeizame’ samenwerking met de commissarissen, die zijn reorganisatieplannen in de koelkast zetten. Hij werd opgevolgd door Herna Verhagen, waarmee we er even een derde vrouwelijke ceo van een AEX-fonds bij kregen, naast Nancy McKinstry van Wolters Kluwer en Marie-Christine Lombard van TNT Express. Héél even, want Lombard verliet een paar maanden later de derde voormalige ‘zus’ TNT Express vanwege de voorgenomen overname door UPS. Dat leidde tot groot ongenoegen bij president-commissaris Antony Burgmans, die haar publiekelijk contractbreuk en onethisch gedrag verweet. Het geschil werd dus niet met de gebruikelijke mantel der liefde bedekt: de ceo werd onbarmhartig in haar hemd gezet. En achteraf is het ook nog eens allemaal voor niets geweest: UPS heeft de deal opgeblazen, nadat Brussel dwarslag.

HOLLANDSE HOOGTE

beperkt houdbaar

Gekonkel

Thessa Menssen

Geen flauwekul

T

hessa Menssen (45) werd per 1 oktober 2012 benoemd tot cfo van bouwer BAM. Op haar twitteraccount @tmenss afficheert ze zichzelf sindsdien als: ‘BAM CFO/Construction/happy mum and wife’. Twee tweets sinds haar aantreden. 8 oktober (2012): Dag zes in de bouwwereld. Leuk! Veel mensen ontmoet en indrukken opgedaan. Tijd voor meer vrouwen in de bouw :-) 13 oktober (2012): Net gebracht 7cm leeswerk: voorbereiding q3 gesprekken volgende week. Het weekend kan beginnen. Gelukkig regent het ;-) Het is voor Menssen te hopen dat het geen mooie zomer wordt, want de bouwwereld bevindt zich in een diepe crisis en BAM ziet winst en omzet dalen en moet banen schrappen. Wat dat betreft zat ze een stuk rustiger bij Havenbedrijf Rotterdam, waar ze vanaf 2006 cfo was en sinds 2011 coo. Daarvoor werkte ze bij Unilever, waar Mark Rutte haar directe collega was. Bovendien heeft Menssen ook nog eens een commissariaat bij PostNL, dat haar eveneens veel tijd en energie kost. Daarnaast houdt ze toezicht bij waterbedrijf Vitens en zit ze in het bestuur van het Rotterdams Philharmonisch Orkest (zelf speelt ze gitaar en piano). In al die functies toont Menssen haar rationele benadering en nuchterheid. ‘Ze heeft een volslagen gebrek aan flauwekul’, karakteriseerde Piet Klaver, president-commissaris van PostNL zijn medetoezichthouder dan ook in Het Financieele Dagblad.

Niet schrokken

Bij bodemonderzoeker Fugro rommelt het ook. De onder oud-topman Gert-Jan Kramer jarenlang slapende vulkaan stoot de laatste tijd regelmatig as uit. Eerst vertrok ceo Arnold Steenbakker, nog geen jaar nadat hij Klaas Wester was opgevolgd. Het bedrijf verloor meteen bijna een kwart van zijn beurswaarde. Per kerende post werd daarom tweede man Paul van Riel tot ceo benoemd. En onlangs stapte ook supercommissaris Frans Cremers op: wéér acht procent beurswaarde verdampt (zie ook het artikel over commissarissen). Het conflict lijkt te draaien om de aandacht voor financiële organisatie en integratie na de vele acquisities van de laatste jaren. Leerzaam voor Mark Heine, die met zijn 39 jaar de managementcases in de schoolbanken nog niet zo lang ontgroeid is. Als opvolger van Jakob Rüegg – samen met de Australiër Steve Thomson – mag hij binnenkort als rvb-lid in real life meedenken over de oplossing van de interne controlesystematiek.

Nullijn voor bestuurders, meer commissarissen 2012

Totaal

Bestuurders

Commissarissen

Totaal mutaties

229

104

125

In

118

 51

 67

Uit

111

 53

 58

Totaal

Bestuurders

Commissarissen

Totaal mutaties

256

109

147

In

137

 55

 82

Uit

119

 54

 65

2011

nr. 03 / 2013 . 31

IN & UIT Bestuurders 2012

Ook overnamemachine Imtech lijkt ineens vast te lopen, net nu langjarig ceo René van der Bruggen binnenkort aftreedt en wordt opgevolgd door de van VolkerWessels afkomstige Gerard van de Aast. Het bedrijf moet honderd miljoen euro afschrijven op een Pools pretpark en zag vervolgens de helft van de beurswaarde verdwijnen. Samen met zijn nieuwe financieel directeur Hans Turkesteen (de man van Marjet van Zuijlen) moet Van de Aast nu de mallemolen tot stilstand zien te brengen. Cfo Boudewijn Gerner was door het Poolse lek ineens een hasbeen en moest vervroegd vertrekken. En dan is er nog Grontmij, waar een

Goodbye & au revoir In

Uit

Nederlands

42

36

Buitenlands

 9

17

Amerikaans

 2

 3

Duits

 2

 1

Australisch

 1

Noors

 1

Jonge teambuilder

Israëlisch

 1

L

Canadees

 1

Frans/Italiaans

 1

FUGRO

2012

Mark Heine

euke bijbaantjes hield Mark Heine (39) er tijdens zijn studie Geodesie aan de TU Delft op na. Zo was hij portier bij Hotel Des Indes, fungeerde hij als sport- en kliminstructeur en verzorgde hij businesstrainingen en teambuildingprojecten. In 2000 trad hij in dienst bij Fugro, waar hij in twaalf jaar, via internationale klussen in Europa en Afrika, stapje voor stapje naar de top van de bodemonderzoeker opklom. In mei 2013 treedt hij op zijn 39ste toe tot de raad van bestuur, waar hij samen met Steve Thomson de opvolger is van coo Jakob Rüegg en de verantwoordelijkheid voor de Survey Division draagt. Spannend, met de recente ceo-wissel in de Fugro-top en het plotselinge vertrek van president-commissaris Frans Cremers, met alle koersdalingen van dien. Misschien kan een jonkie als Heine een andere dynamiek brengen in de top en anders kan hij de old(er) boys in bestuur en raad van commissarissen altijd nog een cursusje teambuilding geven.

32 . manage m e nt

scope

Belgisch

 1

Israëlisch/Belgisch

 1

Iers

 2

Brits

 5

Frans

 4

te dure overname tot een schuldennachtmerrie leidde, waarna de top en een deel van de commissarissen opstapte. De nieuwe ceo Michiel Jaski moet nu schoon schip maken. Heren bestuurders, leer die les nou eens: niet zo schrokken, maar rustig kauwen. GELIJK AANTAL VROUWEN

Zijn er dan geen dames die aan corporate boulimie lijden? Misschien wel, maar ze krijgen vaak niet eens de kans. Weliswaar kwamen er vijf vrouwelijke bestuurders bij, maar er vertrokken er ook weer vijf, dus dat schiet niet op. Zo was Annemieke Nijhof binnen het half jaar weg bij Grontmij, hield Carla Smits-Nusteling het begin vorig jaar gezien als cfo bij KPN en vertrok Francine Zijlstra als coo bij retailvastgoedbedrijf Corio. Gelukkig kwamen er ook vrouwen bij, zoals Stephanie Hottenhuis bij Arcadis, die van de collegebanken doorgroeide naar de top bij het ingenieursbedrijf. En twee Atlantische dames: de Canadese Linda Galipeau (raad van bestuur Randstad) en de Amerikaanse Deborah DiSanzo, als ceo Healthcare de hoogste vrouw van Philips. Overigens verruilde Thessa Menssen de ene topbaan voor de andere: de coo van Havenbedrijf Rotterdam stapte over naar bouwbedrijf BAM. Jolanda Poots-Bijl hield het juist voor gezien in de bouwsector door haar bestuurszetel bij VolkerWessels op te geven. Maar ook het verloop bij de mannen is groot: in 2012 traden er 51 bestuurders aan en 53 af. Dat negatief saldo wordt deels verklaard doordat bestuurders hun aftreden vaak al bekendmaken in 2012 en pas in 2013 worden opgevolgd. Maar het grote aantal mutaties geeft wel aan dat het spel aan de top nog steeds hard gespeeld wordt. Daarop duidt ook de korte zittingstermijn: gemiddeld zijn de bestuurders 49 als ze aantreden en pas 54 als ze weer aftreden.

Gezien het grote aantal mutaties wordt het spel aan de top hard gespeeld

VAKER NEDERLANDS

Vooral voor buitenlandse bestuurders was het goodbye of au revoir. Er kwamen er negen bij (onder wie weer geen enkele BRIC-bestuurder), maar er vertrokken er ook weer zeventien, vooral Britten en Fransen. Overigens komt andersom ook voor: zo treedt Ben Verwaayen af bij het Frans-Amerikaanse Alcatel-Lucent. Er gaan geruchten, zo meldt het FD, dat Sir Ben (ex-PTT Telecom en ex-British Telecom) Eelco Blok zou gaan adviseren. Hoe dan ook: aan de Nederlandse bestuurstafels kan weer vaker Nederlands worden gesproken. Dat geldt ook voor het bedrijf D.E Master Blenders 1753, ons eigen Douwe Egberts, verlost van Amerikaanse moeder Sara Lee. Chairman Jan Bennink haalde Michiel Herkemij bij Heineken vandaan om de koffiefabrikant weer op te stoten in de vaart der volkeren. Maar Bennink had kennelijk genoeg van het slappe bakkie dat Herkemij serveerde en combineert nu zelf tijdelijk de functie van chairman en ceo. En dat is eigenlijk weer heel Amerikaans.

Easy come, easy go 2012

In

Uit

2011

In

Uit

2011

In

Uit

Man

46

48

Man

50

53

Nederlands

38

41

Vrouw

 5

 5

Vrouw

 5

 1

Buitenlands

17

13

Totaal

51

53

Totaal

55

54 nr. 03 / 2013 . 33

IN & UIT

Commissarissen 2012

veel vers bloed Ruzie en reuring in de Nederlandse bestuurs­ kamers leidde tot tussentijds en voortijdig opstappende commissarissen. Verder: meer nieuwe aanwas van vrouwen, de opkomst van BRIC-babes en toezichthouders van 72+. Onderzoek Luuk Besamusca Tekst Marike van Zanten

Weer meer vrouwen

34 . manage m e nt

scope

In

Uit

Man

53

55

Vrouw

14

 3

Totaal commissarissen

67

58

aangaande niet adequaat worden doorgevoerd’. Of had hier moeten staan: een deel van de rvc? De raad lijkt namelijk uit het lood te worden getrokken door oud-topman Gert-Jan Kramer. Hadden Cremers en hij een clash over de noodzaak van meer control na alle acquisities van Fugro? Kramer versus Cremers, werd er al snel gegrapt in de markt. En de rest van de raad dan? Ach, president-commissaris Frank Schreve trekt al sinds 1983 (met een kort intermezzo) met Kramer op, in de kwart eeuw dat deze het bedrijf uitbouwde. Oud-Arcadis-topman Harrie Noy volgt Schreve dit voorjaar wellicht op, maar weet hij de navelstreng met Kramer door te knippen? De overige drie commissarissen zitten in het dagelijks leven veilig ver weg in het buitenland. brokstukken

Noy werd trouwens ook commissaris bij BAM, na zijn terugtreden bij Arcadis. Hij wilde leuke dingen gaan doen en liever privé naar de opkomende economieën reizen dan om er overnames te doen. Bij Gasunie pakte de overname van het Duitse BEB overigens faliekant verkeerd uit. Vandaar dat Noy zijn zetel als commissaris bij de gastransporteur eind vorig jaar ter beschikking stelde, net als president-commissaris Hans van Luijk en Auke Lont. Wel commissaris blijft Jolanda Poots-Bijl, die niet betrokken was bij de probleemaankoop.

Onderonsje

Het vertrek van Kist, Kleisterlee en Tuinenburg staat ook symbool voor de periodieke generatiewisseling in het Nederlandse bedrijfsleven. Een ander voorbeeld daarvan is Hans Wijers. Afgelopen zomer vertrok hij als ceo van AkzoNobel, met een hilarische parodie op The Office, waarin hij met een flinke dosis zelfspot het zwarte gat na zijn pensioen op de hak nam. Maar van dat zwarte gat lijkt voorlopig geen sprake te zijn. Zo volgde hij vorig jaar Jan Michiel Hessels op als president-commissaris bij Heineken, ging hij diezelfde functie bij Ajax vervullen, werd hij vicevoorzitter bij Shell (waar hij al commissaris was) en werd hij non-executive directeur bij GlaxoSmithKline. Daarnaast is hij toezichthouder bij Het Concertgebouw en voorzitter van Natuurmonumenten. Maar bij AkzoNobel viel er ondertussen wél een zwart gat: Wijers’ opvolger Ton Büchner kwam langdurig overwerkt thuis te zitten. Niet presi-

DEMB/Frank van Delft

T

ussentijds opstappen als commissaris was lange tijd not done. Je wachtte netjes af tot je herbenoeming om met goed fatsoen afscheid te kunnen nemen. Voortijdig terugtreden zou immers het signaal naar de buitenwereld geven dat er iets mis is in boardroom, boeken of business. Zeker als de machtigste commissaris van Nederland zo’n hint geeft. Frans Cremers’ onverwachte vertrek als commissaris en voorzitter van de auditcommissie bij bodemonderzoeker Fugro veroorzaakte dan ook een forse koerscorrectie en een hoop speculatie (en niet alleen met effecten). Ongebruikelijk was ook de toelichting bij het vertrek van Cremers: ‘De snelheid waarmee veranderingen binnen de financiële organisatie van Fugro worden uitgevoerd, alsook dat besluiten van de raad van commissarissen dien-

Na haar vertrek als cfo van bouwer VolkerWessels heeft ze nu ook weer voldoende tijd om de brokstukken bij Gasunie te helpen opruimen. Ook bij De Nederlandsche Bank liep de raad van commissarissen leeg. Eerder ging de directie al flink op de schop, dit keer waren de toezichthouders aan de beurt. Cultuurverandering gaat nu eenmaal van au. Allereerst nam oud-SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan de voorzittershamer over van oud-Corusman Fokko van Duyne. Verder kwam DSM-topman Feike Sijbesma de gelederen versterken, net als hoogleraar Kees Goudswaard, die natuurlijk alleen al vanwege zijn toepasselijke achternaam in het gezelschap thuishoort. Maar er trad ook een flink aantal toezichthouders terug. Zoals overheidscommissaris André de Jong, die het opvallend genoeg al na acht maanden voor gezien hield. Hij werd opgevolgd door de in Haagse kringen gepokt en gemazelde Wim Kuijken, die zich onder meer drie keer SG mocht noemen. Verder kwamen de zetels beschikbaar van Ewald Kist (ex-ING), Gerard Kleisterlee (ex-Philips) en Wouter Tuinenburg (ex-SNS Reaal). Het moeten rare tijden zijn voor Tuinenburg: de vakbondsman in hart en nieren was topman van Reaal ten tijde van de fusie met SNS in 1996. Hij vertrok drie jaar later vroegtijdig uit de raad van bestuur van de bank-verzekeraar om plaats te maken voor Gerard van Olphen, die nu het genationaliseerde SNS gaat leiden.

Rob Zwartendijk

JONGENSBOEK

R

ob Zwartendijk (73) kwam de afgelopen twee decennia regelmatig voor op de spannendste bladzijden in de Nederlandse corporate geschiedenis. Als lid van de raad van bestuur van Ahold (en ceo van Ahold USA) werkte hij samen met Cees van der Hoeven aan de internationale expansie van het supermarktconcern, al was hij er weg voor het boekhoudschandaal. Bij Numico secondeerde Zwartendijk topman Jan Bennink bij de verkoop van het voedingsconcern aan Danone. Zwartendijk werkte verder als (president)-commissaris jarenlang nauw samen met charismatische ondernemers als Jaap Blokker en Frits Goldschmeding (Randstad) tijdens de expansie en aanstaande overdracht van hun concerns en hield hij bij Nutreco toezicht op de uitbouw van het concern door topman Wout Dekker. Als president-commissaris van SNS Reaal, waar hij in 2009 zonder noemenswaardige bancaire ervaring werd benoemd, raakte hij nauw betrokken bij een geruchtmakende corporate story. Toen de deal met CVC mislukte en de bank werd genationaliseerd, stapte hij op, samen met ceo Ronald Latenstein van Voorst en cfro Ference Lamp. Maar rustig slapen is er voorlopig niet bij voor Zwartendijk, want bij Mediq zit hij als bestuurslid van de stichting preferentie aandelen midden in een overnamegevecht rond de apotheekgroothandel. En dan is er nog D.E Master Blenders 1753, waar Zwartendijk op zijn 73ste toetrad tot de board: in plaats van lekker relaxed non-executiefje spelen, samen met zijn oude maatje Bennink, moet Zwartendijk aan de bak na de Senseo-rel, de Brazilië-rel en het vertrek van topman Michiel Herkemij. Een jongensboek, maar wel een spannend jongensboek.

nr. 03 / 2013 . 35

IN & UIT Commissarissen 2012

Laura Cha / HOLLANDSE HOOGTE

Mary Ma en Laura Cha

Macha in board Unilever

dent-commissaris Karel Vuursteen – die Wijers eerder verweet onvoldoende voor goede interne opvolgers te hebben gezorgd – maar zijn medetoezichthouder Antony Burgmans sprong extra bij. Overigens kreeg de raad van commissarissen van AkzoNobel zelf ook versterking, allereerst van Ben Verwaayen – die dit voorjaar vertrekt als ceo van Alcatel-Lucent – en van oud-Nokia-directeur Sari Baldauf. De Finse is ook nog commissaris bij onder meer Daimler. Samen met de andere zittende vrouwelijke commissaris, de Zweedse Peggy Bruzelius, vormt ze nu een Scandinavisch onderonsje in de raad. Barones Virginia Bottomley is inmiddels uit de raad vertrokken.

In

Uit

Nederlands

47

40

Buitenlands

20

18

Frans

 3

 4

Belgisch

 1

 5

Amerikaans

 5

 1

Brits

 2

 2

Indiaas

 2

 1

Zweeds

 1

 1

Portugees

 1

 1

Canadees

 1

 1

Amerikaans/Brits

 1

Maleisisch

 1

De 50-plus partij

Israëlisch

 1

Oost west, thuis best

MARY Ma

Mary Ma (60, officiële naam Ma Xuezheng) is een van de machtigste businessvrouwen van China, met drie decennia ervaring in financieel en algemeen management en naar verluidt een fotografisch geheugen. Ze studeerde onder meer Engelse literatuur aan King’s College in Cambridge. Eenmaal terug in China trad ze met haar vloeiende beheersing van het Engels op als vertaler voor de Chinese leider Deng Xiaoping. In 1989 begon ze aan haar lange loopbaan bij Lenovo, dat ze hielp uitbouwen van een klein staatbedrijf tot een van China’s meest gezaghebbende multinationals. Als cfo was ze in 2005 nauw betrokken bij de acquisitie van IBM’s pc-business en de integratie ervan, waarbij ze de culture clashes tussen de Amerikanen en Chinezen in goede banen moest zien te leiden. Na Levono (waar ze overigens nog steeds non-executive vice-chairman is) probeerde ze voor de Amerikaanse private equity-investeerder TPG de voor westerse fondsen lastige Chinese markt open te breken. Momenteel is ze chairman van private equityfonds Boyu Capital, dat ze samen met twee Chinese zakenpartners oprichtte. Daarnaast is Ma non-executive van Standard Chartered Bank in Hong Kong en Wumart Stores. en Laura Cha

Laura Cha (63) heeft een juridische achtergrond: ze begon overigens pas aan haar studie in Californië toen haar twee kinderen naar de basisschool gingen. Na een aantal jaar advocatuur in San Francisco en Hong Kong, werkte ze tien jaar bij de Securities & Futures Commission in Hong Kong, waar ze de weg baande voor de notering van de eerste Chinese staatbedrijven aan de lokale beurs. Daar zal ze Ma wellicht goed van kennen. Vervolgens trad ze als eerste persoon van buiten het Chinese vasteland toe tot de Chinese regering als viceminister (wij zouden staatssecretaris zeggen), in haar hoedanigheid van vice chairman of the China Securities Regulatory Commission. Momenteel is ze non-official member van de Executive Council of Hong Kong Special Administrative Region en afgevaardigde voor Hong Kong in het elfde National People’s Congress of China. Een hele mond vol allemaal, maar het geeft aan waar Cha’s meerwaarde voor Unilever ligt: waardevolle contacten bij de lokale overheid. Cha is ook nog commissaris bij HSBC en China Telecom Corporation en lid van de advisory board van Yale School of Management.

36 . manage m e nt

scope

Import-commissarissen

Gemiddeld genomen zijn de Nederlandse bestuurderstafels nog steeds zeer westers georiënteerd: weliswaar was bijna een derde van de in 2012 benoemde commissarissen afkomstig uit het buitenland (twintig), maar het aantal vertrekkende commissarissen van vreemde origine lag bijna even hoog (achttien). Bovendien zijn vooral Amerikanen in trek als toezichthouder en wordt er nauwelijks naar de Oost gekeken, behalve voor vrouwen dus. In 2012 was 21 procent van de benoemde toezichthouders vrouw: veertien van de 67. Er vertrokken slechts drie vrouwen, zodat er per saldo elf nieuwe vrouwelijke commissarissen overbleven. Bij de mannen stond de teller juist op -2: 53 in en 55 uit. De aanwas van commissarissen is dus helemaal aan de vrouwen te danken, net als vorig jaar. Al komen we daarmee nog niet aan het wettelijk streefgetal van dertig procent. Gelukkig zijn het niet alleen buitenlandse vrouwen die het Nederlandse old boys network weten te doorbreken. Zo werd oud-staatssecretaris Yvonne van Rooy commissaris bij ING (waar oud-SNS Reaal-topman Sjoerd van Keulen ijlings moest vertrekken omdat hij zakte voor de geschiktheidstoets van DNB). Verder werden Wageningen-hoogleraar Ivonne

U

nilever moet het de komende jaren hebben van de opkomende markten en dat is terug te zien in de samenstelling van de board. De jongste aanwinsten daarin zijn de Chinese Mary Ma en Laura Cha.

AkzoNobel is niet de enige multi die vorig jaar vrouwelijke commissarissen uit het buitenland importeerde. Zo kreeg de rvc van DSM er in één klap twee Amerikaanse vrouwen bij (Eileen Kennedy en Victoria Haynes), benoemde Philips de Indiase Neelam Dhawan en haalde Unilever Laura Cha en Mary Ma uit China. Waar het in de besturen nog niet zo wil lukken met het juiste BRIC-gehalte, komen de raden van commissarissen al wat dichter in de buurt. Al zijn het dan ook vooral vrouwen, die men kennelijk niet in Nederland denkt te kunnen vinden.

In

Uit

Fins

 1

Gemiddelde leeftijd

56

65

Duits

 1

Maximum leeftijd

73

84

Iers

 1

Minimum leeftijd

42

38

Rietjens en oud-politica Marjet van Zuijlen benoemd bij Wessanen en werd de oud-bestuurder van het Duitse Schering AG, Karin Dorrepaal, zelfs toezichthouder bij twee beursgenoteerde bedrijven: Cryo-Save Group en Grontmij. OUDE KOFFIE

De vaak jongere vrouwen trekken de gemiddelde leeftijd van de commissaris een flink eind naar beneden: 56 bij aantreden en 65 bij aftreden. Dat komt neer op een gemiddelde zittingstermijn van negen jaar, dus op twee termijnen van vier jaar en een beetje, of drie keer drie jaar. Het commissarissenmaximum uit de Wet bestuur en toezicht zal die doorstroom hopelijk nog versnellen. Al heb je natuurlijk altijd uitzonderingen: zo was de Franse Henri Martre maar liefst 84 toen hij vorig jaar terugtrad als vicevoorzitter van Air France-KLM en was oud-KNP-BT-man Rob van Oordt al 76 toen hij zijn president-commissariaat bij Unibail-Rodamco overdroeg aan Rob ter Haar (ex-Hagemeyer). Maar het mooiste voorbeeld is misschien nog wel Rob Zwartendijk, die op zijn 73ste nog aantrad als non-executive bij D.E Master Blenders 1753. Vergeleken met het oprichtingsjaar van D.E komt Zwartendijk natuurlijk nog maar net kijken, maar de houdbaarheidsdatum van commissarissen is nu eenmaal niet onbeperkt, net zomin als die van koffie. Tijd voor versgemalen bonen, ook in de boardrooms.

Verantwoording

Het overzicht van aan- en terugtredende bestuurders en commissarissen 2012 is gebaseerd op de top-100 van grootste Nederlandse bedrijven. Startpunt is de lijst van bedrijven die 31 december 2012 zijn opgenomen in de AEX, AMX en de AScX. Deze lijst is aangevuld met een aantal in Nederland gevestigde grote bedrijven zonder beursnotering. Als criterium is gekozen voor het eigen vermogen, zoals gerapporteerd in het jaarverslag van 2011. De AEX en AMX bestaan op 31 december 2012 elk uit 25 bedrijven, de AScX uit 24 bedrijven (doordat LBi per september 2012 uit de lijst is verwijderd na overname door Publicis Group). Om aan honderd bedrijven te komen, bestaat de lijst niet-beursgenoteerde bedrijven uit 26 organisaties. Vervolgens is gekeken welke leden van de raden van bestuur en leden van de raden van commissarissen gedurende 2012 zijn vertrokken, dan wel zijn aangetreden. Hierbij is uitgegaan van officiële data van benoeming en uittreding. Peildata waren 1 januari en 31 december 2012. nr. 03 / 2013 . 37

dossier

Met 1134 projecten in 15 deelmarkten implementeren wij de strategie van 329 klanten.

innovatie

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Digitale innovaties denderen door, met ingrijpende gevolgen voor businessmodellen en klantcontact. Wie denkt vanuit de klant en kiest voor een persoonlijke benadering, boekt succes. De technologie maakt het steeds makkelijker die klant door en door te leren kennen.

40 Analyse

WIE DE KLANT ECHT KENT, HEEFT DE MACHT

44 Ronde tafel

EEN STAP VERDER DAN INNOVATIE IS ER EEN DIGITALE DISRUPTIE

Dossier in samenwerking met accenture

dossier

INNOVATIE

Strikt persoonlijk Kennis over klantvoorkeuren voegt een nieuwe dimensie toe aan de communicatie tussen koper en bedrijf. Gepersonaliseerde vormen van e-commerce, e-payment en e-health breken door. Tekst Wouter Koetzier Illustratie Yvonne Kroese

D

igitale transformatie raakt ons allemaal. Digitaal is de nieuwe norm. Een tijdige transformatie naar een integrale digitale organisatie is daarom noodzakelijk. Een optimale en consistente klantervaring over alle kanalen maakt of kraakt het bedrijf van de 21ste eeuw. Binnen de digitale transformatie zijn drie belangrijke gerelateerde technologietrends zichtbaar: sociaal, localisatie en personalisatie. Gebruikers van it verwachten steeds vaker integratie met sociale media-toepassingen die toegankelijk zijn via locatiebewuste, mobiele devices die zijn toespitst op hun persoonlijke situatie of voorkeuren. Het samenvoegen van ontwikkelingen op deze gebieden maakt het mogelijk een nieuwe dimensie toe te voegen aan de communicatie tussen bedrijven en hun klanten. Vooral sociale netwerken vormen een informatiebron van onschatbare waarde, die kan helpen klanten beter te bedienen. Een goede illustratie 40 . manage m e nt

scope

van een app die in het Silicon Valley Tech Lab in de Verenigde Staten is ontwikkeld en aansluit op de drie belangrijkste trends, is de Accenture Augmented Reality Shopping Demo. Persoonlijke winkelervaring

Deze demo, bedoeld voor gebruik in de retailsector, gebruikt data uit sociale media om een meer persoonlijke augmented reality-ervaring voor klanten te creëren. De app segmenteert gebruikers in specifieke klantensegmenten op basis van hun gewoonten en voorkeuren, bijvoorbeeld likes, interesses, beroep, relatiestatus et cetera, en koppelt deze aan informatie over het winkelassortiment. Het resultaat is een digitale ‘verkoper’ die in een veel bredere context bekend is met zijn individuele klant, meerdere klanten tegelijkertijd kan bedienen en betere productaanbevelingen doet. Niet iedereen wil persoonlijke data delen via sociale media. Toch is er ook op

openbare profielen veel informatie te vinden die voor de verkoper in een winkel normaliter uit het gezichtsveld onttrokken is. Behalve een voorkeur voor een bepaald merk, maken veel mensen ook hun relatiestatus openbaar op Facebook. Zelfs op basis van die gegevens is het mogelijk de klant een meer gepersonaliseerde winkelervaring te geven. Het is mogelijk om deze ervaring naar een nog hoger plan te brengen, door ook een customer loyalty-programma in de Augmented Reality Shopping Demo-app te verwerken, met individuele kortingen en aanbevelingen op basis van het aankoopgedrag in het verleden. Summum

De demo-app maakt een gepersonaliseerde klantervaring mogelijk via een mobiele applicatie, gebruikmakend van sociale media. Het gaat een stapje verder dan de methode die door een bedrijf als Amazon wordt toegepast. Bij het grote publiek bestaat de indruk dat Amazon

momenteel het summum is van personalisatie, maar de klantervaring is eigenlijk het tegenovergestelde. De klantinformatie die Amazon gebruikt voor persoonlijke suggesties, is vooral gestoeld op de aankoopgeschiedenis. Deze benadering heeft zo zijn beperkingen, want wanneer iemand voor het eerst een winkel binnenkomt is er geen klantinformatie beschikbaar. Terwijl er via data uit sociale media wel rijke informatie te vinden is over een klant. Denk aan een klant die de eerste keer een winkel binnenkomt en daar een verkoper tegenkomt die hem van haver tot gort kent en met een advies op maat kan komen. Dat is precies de service die de klant krijgt met een gepersonaliseerde webervaring op basis van gewoonten en persoonlijke voorkeuren. Mobiele portemonnee

Een grote nadruk ligt op de steeds mobieler wordende consument. Ook financiële dienstverleners beseffen dat

de consument straks in staat is om zijn portemonnee volledig in zijn mobiel te hebben. Moderne identificatietechnieken spelen daarbij een belangrijke rol. Met name de techniek Near Field Communication (NFC) begint nu aan te slaan als oplossing die consumenten in staat stelt simpeler hun transacties te doen. Door een telefoon dicht bij een reader, kaart of andere telefoon te houden, is het mogelijk bepaalde transacties te doen. Een telefoon die met NFCfunctionaliteit is uitgerust, zendt en ontvangt elektromagnetische velden. Hiermee zijn mobiele betalingstoepassingen mogelijk, maar bijvoorbeeld ook het inchecken bij toegangspoortjes in het openbaar vervoer of het betreden van (delen van) gebouwen waarvoor autorisatie nodig is. Bij de toepassing van NFC werkt de mobiele portemonnee als interface om transacties en autorisaties te managen. Net als binnen de persoonlijke digitale winkelervaring biedt dit systeem de

ruimte om online coupons en vouchers aan te bieden aan klanten. Een gebruiker die langs een winkel loopt, kan met de juiste autorisatie door middel van NFC specifieke couponaanbiedingen als pushbericht krijgen. De grootste uitdaging rond de implementatie van de digitale portemonnee is echter niet zozeer de technologie, maar vooral het integreren van ecosystemen. Een mooi voorbeeld van samenwerkende bedrijven is te vinden in Frankrijk, waar een consortium van banken, telecom- en transportbedrijven inmiddels een volledige set diensten aanbiedt aan klanten middels een geïntegreerde betalings- en autorisatieapp. Betere zorg

Niet alleen binnen retailbedrijven en de financiële sector vinden veel digitale ontwikkelingen plaats, maar ook in de zorgsector. Met stijgende zorgkosten en lange wachtlijsten vormen juist mobiele applicaties middelen waarmee patiënten kunnen profiteren van additionele nr. 03 / 2013 . 41

DOSSIER INNOVATIE

Sociale netwerken zijn een informatiebron van onschatbare waarde

gen tussen de medische wereld en die van de patiënt maken nog veel meer mogelijk. Door data te verzamelen en via een specifiek platform of systeem direct naar de arts door te sturen, kan de behandelend specialist gealarmeerd worden wanneer dit nodig is. Dit leidt ertoe dat er sneller actie ondernomen wordt dan wanneer de dokter moet wachten tot de patiënt weer op zijn afspraak in de praktijk komt. Bij technologische innovaties gaat het evenwel niet alleen om grenzen in technologie. Dit brengt een grote transformatie met zich mee die nog vele jaren zal duren. Microshop

ondersteuning. Het Accenture Tech Lab in Silicon Valley onderzoekt al enige tijd de mogelijkheden van een gebied dat men hier patient centric collaboritive care noemt. Het idee hierachter is het opzetten van een efficiënt monitoringplatform tussen patiënten en hun arts zodra de patiënten de praktijk van hun arts verlaten. In een land als de Verenigde Staten is tachtig procent van de kosten in de gezondheidszorg gerelateerd aan de behandeling van chronische condities als diabetes. Een belangrijke voorwaarde voor succes bij behandeling van dit soort condities ligt in het veranderen van leefgewoonten. Een dokter kan de patiënt wel wijzen op de noodzaak om bepaald gedrag te veranderen, maar tot nu toe was er nauwelijks ondersteuning om de patiënt ook thuis hiermee te helpen. Patient centric collaborative care biedt echter verschillende technische mogelijkheden. Denk aan weegschalen en glucosemeters die bijvoorbeeld data naar de arts verzenden of een afstandsmeter die het aantal gelopen kilometers bijhoudt. Samenwerkin42 . manage m e nt

scope

Door het succes van grote webwinkels en het publiek dat massaal het online shoppen heeft omarmd, zoeken bedrijven naarstig naar manieren om hun online verkoopkanalen uit te breiden. Toch komen veel belangrijke ontwikkelingen in e-commerce niet zozeer uit de koker bij de grootste e-commercebedrijven, maar zijn ze juist afkomstig van innovatieve nieuwe spelers. Een mooi voorbeeld is de Deense start-up Atosho, dat een nieuw type distributed e-commerce platform heeft ontwikkeld. Het platform is niet beschikbaar via een enkele website, maar via verschillende kanalen. Atosho brengt alle catalogi van verschillende retailers samen in een centrale catalogus en presenteert deze via een grote range van websites. Een andere extensie van Atosho die veel toegevoegde waarde kan creëren, is de microshop. Dit werkt als volgt: een blogger schrijft over een bepaald product en kan de advertentieruimte naast het artikel gebruiken voor een widget met daarin de microshop. De widget weet automatisch waarover gepraat wordt op een website en kan daar producten uit de catalogus aan matchen. De bezoeker van de website kan vervolgens binnen de microshop het product aanschaffen, zonder dat deze de site hoeft te verlaten. Een voordeel voor de eigenaar van de website, die aanvullend ook nog een commissie tegemoet kan zien. De waardepropositie voor de retailer is dat deze een nieuw

bereik heeft van kanalen, waardoor het mogelijk is producten aan te bieden op een klantvriendelijke manier. Stilstaan geen optie

De digitale revolutie is overal. Of het nu gaat om nieuwe vormen van kopen, verkopen, betalen of juist een radicaal nieuwe benadering op een terrein als gezondheidszorg. Sommige ontwikkelingen bevinden zich nog in het stadium waarin ze het laboratorium nog niet hebben verlaten, andere technologieën worden middels pilots uitgebreid getest in de praktijk. En weer andere zijn inmiddels gestandaardiseerd en staan op het punt om bij een groot publiek door te breken. Hoe dan ook: stilstaan en door alle ontwikkelingen heenslapen is op dit moment geen optie. Zet uw wekker dus op tijd voor de digitale revolutie.

Wouter Koetzier is global lead innovatie consulting bij consultancybureau Accenture. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over innovatie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ wouter-koetzier.

Compliance & Integrity today: The art of navigating

Compliance & Integrity. Actueler en complexer dan ooit. Een delta van (internationale) regels met telkens nieuwe ondernemingsrisico’s. Lastig terrein voor bestuurders en

toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Al jaren. Als toonaangevend juridisch

Hendrik Jan Biemond 020 674 1465 [email protected]

adviseur van ondernemingen en financiële instellingen bieden wij oplossingen op het

gebied van risk management, compliance en integrity. Inventief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen.

dossier

innovatie

Digi explosie De hele wereld is connected. Businessmodellen en klantrelaties zijn ingrijpend veranderd. De digitale ontwikkeling is zo vergevorderd dat de volgende stap disruptie is; het opblazen van oude systemen en gewoontes.

Interview Wouter Koetzier Tekst Linda Huijsmans Fotografie Marco Bakker 44 . manage m e nt

scope

Wouter Koetzier, Jeroen Tas, Frans Woelders en Cor Molenaar

nr. 03 / 2013 . 45

DOSSIER INNOVATIE

e digitale revolutie is bezig onze wereld in hoog tempo te veranderen. Vooral bedrijven die werken voor consumenten merken al wat dat betekent; voor hun producten, hun diensten en niet in de laatste plaats voor de contacten met hun klanten. Jeroen Tas trad twee jaar geleden aan als cio en is druk bezig met zijn opdracht om van Philips een realtime connected company te maken. Cor Molenaar houdt als consultant, hoogleraar en publicist de vinger aan de pols van de detailhandel, de sector die het meest verandert onder druk van de digital disruption. Frans Woelders is als cio bij ABN AMRO al heel ver met het digitaliseringsproces: de bankenwereld liep voorop met internetbankieren en is toe aan een volgende stap.

°

‘Ons doel is om letterlijk ieder product connected te maken’

Jeroen Tas (53)

is sinds april 2011 cio bij Philips. Na zijn studie economie en informatica begon hij zijn loopbaan in 1984 als consultant bij Philips. In 1998 richtte hij met zijn businesspartner Jerry Rao it-bedrijf MphasiS op, dat ze in 2006 aan EDS/HP verkochten. Hij werkte bij EDS en was tot zijn overstap naar Philips partner bij Exigen Capital. 46 . manage m e nt

scope

Welke impact heeft de digitale innovatie op uw business? Waar zijn de grootste veranderingen ontstaan? Woelders: ‘Op dit moment zien we dat onze klanten in een ongelofelijk tempo overstappen naar mobiel bankieren. We hebben momenteel bijna twee keer zoveel logins via mobiel bankieren als via internetbankieren. Het aantal mobiele transacties bedraagt weliswaar nog maar de helft van de internethandelingen, maar dat aantal loopt in razend tempo op. Tegelijkertijd neemt het aantal bezoekers van klantkantoren af. Mensen komen eigenlijk alleen nog fysiek naar een kantoor als ze persoonlijk advies nodig hebben. Maar ook daarvoor kun je steeds vaker volstaan met een beeldscherm; een gesprek kun je ook

via Skype of FaceTime voeren. De klant kan kiezen.’ Tas: ‘Banken lopen hier in voorop. Zij zijn vijftien jaar geleden al begonnen met het online aanbieden van hun diensten en producten en dat raakt nu in een versnelling. Ik kom zelf ook uit de financiële hoek, ik heb daar veel dingen geleerd die ik nu bij Philips toepas.’ Molenaar: ‘Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen diensten en fysieke producten.’ Woelders: ‘Dat is inderdaad een groot verschil. Een eenvoudige overboeking kun je prima online uitvoeren, maar voor advies over een ingewikkeld financieel product zie je liever iemand persoonlijk. Voor de zakelijke markt hebben we diensten via internet en apps waarmee bedrijven realtime inzicht krijgen in relevante financiële gegevens. Ze zien bijvoorbeeld de transacties en krijgen daardoor inzicht in hun kasstromen. We genereren op die manier informatie die voor de klant interessant is. Dat is een deel van onze filosofie.’

°

Welke ontwikkelingen zijn op komst en wat hebben die voor gevolg voor de organisaties waarbinnen zij zich voltrekken? Tas: ‘Er vinden bij Philips momenteel twee enorme ontwikkelingen plaats. De eerste is wat wij consumeren customer insights noemen; dankzij social networking-technologie krijgen we direct inzicht in wat de klant doet en wil. Dat is mogelijk door die tweede grote ontwikkeling: we verbinden onze apparaten met de gebruikers. Onze apparaten worden steeds meer een platform waarop wij services aanbieden. Dat betekent dus een heel nieuw businessmodel voor Philips. Een voorbeeld: onze Hue-lampen, die je via je tablet of je telefoon kunt bedienen. Wij zien precies wanneer en hoe die lampen gebruikt worden en op basis van die informatie kunnen we onze producten verbeteren. Verder maken we grote MRI-scans, waar we informatie van patiënten mee ophalen. Die informatie gaan we steeds meer verwerken. We beschikken al over een beeldbank ter grootte van acht petabyte, waar we patroonherkenning op kunnen uitvoeren. Zodra de arts een scan van jou heeft gemaakt, kan hij al een diagnose stellen. Ons doel is uiteindelijk om letterlijk ieder product connected te maken.’ Molenaar: ‘De grootste uitdaging lijkt mij om je organisatie aan die veranderingen aan te passen. Ik kom nog veel te vaak tegen dat er een idee ligt en vervolgens vier, vijf afdelingen bij betrokken moeten worden. Die ouderwetse verkokering werkt enorm vertragend.’ Tas: ‘Ik ben blij dat je daarover begint. Bij Philips zijn we bezig dat proces helemaal om te draaien. We beginnen bij de behoefte van de klant. In

Frans Woelders (47) werkt sinds 2010 als cio en senior managing director bij ABN AMRO. Hij werkte onder andere bij Philips en CapGemini voordat hij in 1997 overstapte naar ABN AMRO, waar hij tot 2010 diverse managementfuncties bekleedde.

bijvoorbeeld India hebben ze andere behoeftes in de gezondheidszorg dan in Nederland. Dus zoeken we mensen die het land en de cultuur goed kennen: iemand van r&d die relevante technische informatie levert en iemand die nadenkt over de kosten. Hoe zorg je dat de onderkant van de markt je product kan aanschaffen, maar het toch winstgevend is, enzovoorts. De teams werken samen aan een oplossing, vanuit de behoefte aan de ene kant en de technologische mogelijkheden aan de andere kant. De business units heten nu business innovation units en worden geacht om snel met innovatieve oplossingen te komen. Zo krijg je een organisatievorm die wordt gedreven door real time problems in the markets.’

°

De klant wordt dus steeds meer gezien. Molenaar: ‘Grote bedrijven waren altijd inside out georganiseerd. Bij banken zag je dat goed; er is een afdeling zakelijk en een afdeling particulier met elk een eigen accountmanager. Nu zie je die grote bedrijven de outside in beweging maken. De klant vindt het vreemd als hij ’s avonds een mailtje stuurt en pas twee dagen later antwoord krijgt. Dat snapt hij niet meer. Je moet je dus organiseren rond de wensen van je klanten.’ Woelders: ‘Die 24-uursbeschikbaarheid is voor ons erg belangrijk. Veel bedrijven, en wij ook, volgen alle sociale media. Op welk uur van de dag je ook iets tweet over ABN AMRO, je krijgt meteen een reactie. Dat hebben we voor elkaar gekregen door onze servicecentra, die al vierentwintig uur per dag bemand waren, die extra taak erbij te geven. Als je als daar als bedrijf niet op inhaakt, daar geef ik de heer Molenaar gelijk in, heb je een groot probleem.’ Molenaar: ‘Zo’n veranderproces bestaat uit drie fases. Het begint met een efficiencyslag. Bij banken zag je dat heel duidelijk, maar ook in de reiswereld. Consumenten gingen hun eigen zaken regelen via internet en voor de bank en de reisorganisaties was het nog goedkoper ook. Daarop volgt de innovatieslag. Daar zijn we nu allemaal erg op gefocust. De derde fase is die van disruptie; de fase waarin de innovatie zo vergevorderd is dat het oude systemen en gewoontes opblaast en laat verdwijnen.’

°

Geef eens een voorbeeld van een dergelijke disruptie in de retail? Molenaar: ‘Een mooi voorbeeld vind ik de smart mirrors. Bij Burberry in de Londense Regent Street ga je voor zo’n spiegel staan en kun je met augmented reality door het hele assortiment heen swypen, tot je hebt gevonden wat je wilt. Je bestelt en het product kan binnen een half uur in de winkel of thuis

‘Met mobiel bankieren hebben we een grote slag geslagen’

bezorgd worden. Dankzij internet kunnen winkels een onbeperkt assortiment aanbieden. Dat betekent ook dat je niet meer in branches hoeft te denken. Als ik langskom om een tv te kopen, hebben ze ook een tv-tafel en een bankstel voor me, misschien andere verlichting en een bos bloemen. Je koopt het allemaal in een keer in dezelfde winkel.’ Tas: ‘In deze discussie is wel van belang of je een product verkoopt, of een dienst. Amazon verkoopt wel veel spullen, maar niet de ervaring. Bij Philips hebben we een mother and child-community gecreëerd voor jonge moeders. Zij willen adviezen, ervaringen delen, leren hoe ze hun kind veilig en gezond kunnen opvoeden. Wij gaan die moeders helpen. Waar ze hun producten daarna kopen, is minder relevant. Het gaat om de relatie.’

°

Het gevaar van technologie-gedreven innovatie is dat die technieken op de markt komen zonder dat er is nagedacht over een propositie die relevant is voor de consument. Iedereen holt achter elkaar aan, maar niemand wint. Zo zien we dat de telecomproviders druk bezig zijn met een 4G-netwerk, maar ik mis nieuwe diensten waar ik als consument op zit te wachten die mogelijk gemaakt worden door 4G. Tas: ‘Hardware is makkelijk te kopiëren. Je moet je dus onderscheiden door design, relevante oplossingen en de relatie met je klant.’ Woelders: ‘ABN AMRO haakte als een van de eerste banken in op de mogelijkheid van mobiel bankieren. Daar hebben we een attractieve app bij geleverd en daarmee hebben we een grote slag geslagen. nr. 03 / 2013 . 47

DOSSIER INNOVATIE

Cor Molenaar (63) is expert in

zorgen dat de klant voor jou kiest, je bouwt een relatie met hem op en wij werken met onze retailpartners samen om de producten goed en tijdig bij de consument te krijgen.’

e-marketing en schrijft over het toepassen van it in marketing en sales. Hij is buitengewoon hoogleraar eMarketing en Distance Selling aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. In 1998 begon hij zijn strategische consultancybureau eXQuo Consultancy.

‘Je moet je organiseren rond de wensen van je klanten’

°

Wij investeren enorm in die voorkant, omdat we geloven dat we ons daarmee kunnen onderscheiden, maar we investeren ook zeker in de techniek erachter om te zorgen dat alle klantprocessen zo snel en efficiënt mogelijk verlopen. Een grotendeels nog onontgonnen gebied is location based services. Als wij zien dat een klant op Schiphol loopt, kunnen we hem vragen of hij voldoende verzekerd is en of zijn pinpas de juiste beveiligingsinstellingen heeft, zodat hij straks in Amerika ook kan pinnen. Dit zijn manieren om je services bij elkaar te brengen en daar zijn we druk mee bezig.’

Digitale innovatie biedt uitdagingen. Het innovatieproces wordt veel complexer. Wat doet u er intern aan om uw bedrijf klaar te stomen voor het digitale tijdperk? Woelders: ‘Onder andere door het opzetten van een digitaal innovatiecentrum waar we multidisciplinaire teams én klanten samenbrengen. Het is geen afdeling, het is een plek waar een beperkt aantal spelers bij elkaar gaat zitten. Een andere ontwikkeling die van groot belang is, is dat we intern op dezelfde manier gaan werken als extern. Alle medewerkers van ABN AMRO kunnen hun werkmail op hun eigen smartphone checken. Nog niet zo lang geleden waren dat er nog maar een paar, en dan alleen nog op een BlackBerry van de bank. Nu neemt iedereen zijn eigen device mee.’ Tas: ‘Bij Philips hebben we een digital accelerator opgezet. Mensen van r&d, businessgroups, design en it gaan bij elkaar zitten en lossen binnen vijf dagen een probleem op. Een voorbeeld daarvan is een homecooker, die we binnen een week connected hebben gemaakt. Aan het eind van die week komen consumenten langs, die ermee spelen en feedback geven. Ook onze businesspartners spelen een rol in dit proces. De eerste ervaringen zijn geweldig. We halen de buitenstaander binnen in onze organisatie en we zijn verrast door de snelheid, het enthousiasme en de openheid waarmee dat gebeurt. Dat is misschien wel de grootste winst van deze digitale revolutie.’

°

Vindt u als retailexpert dat merkfabrikanten als Philips online retailers moeten zijn? Molenaar: ‘Nee. Wel ben ik een groot voorstander van een andere rolverdeling. De fabrikant stelt een vaste verkoopprijs vast, zodat de retailer op andere zaken kan concurreren; levering, services, noem maar op. De fabrikant werkt nauwer samen met de detailhandel en beheert zijn voorraden. Omdat zijn rol groter wordt en de fabrikant opschuift in de supply chain, groeien ook de marges. De detaillist focust helemaal op de klant, en wordt daarin gefaciliteerd door de fabrikant. Die snapt de consument nu eenmaal niet zo goed als de retailer.’ Tas: ‘Dat is snel aan het veranderen. Zeventig procent van de klanten oriënteert zich eerst online. Als fabrikant moet je laten zien dat je geïnteresseerd bent in zijn behoeften. Dat doe je door in oplossingen te denken in plaats van producten. De mother and child-community is daar een voorbeeld van. Je moet 48 . manage m e nt

scope

Wouter Koetzier is global lead innovatie consulting bij consultancybureau Accenture. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over innovatie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ wouter-koetzier.

Wie staat er straks bij u aan het roer? Een organisatie moet kunnen varen op de koers die de kapitein heeft uitgestippeld. En die koers doet ertoe. Alleen hoe goed de strategie ook is, succes vereist ook dat de bemanning zijn rol vervult.

Ook stelt dit hoge eisen aan de dynamiek van het managementteam. Hoe competent leiders ook zijn, als de dynamiek in de top niet deugt, straalt dat uit naar de rest van de organisatie.

Een goede leider weet welke strategie moet worden gekozen maar is tegelijkertijd in staat het managementteam hierbij te betrekken en de gehele organisatie te inspireren. Immers, alleen in de uitvoering ontstaat het echte succes.

LTP helpt u de juiste leiders te selecteren en de dynamiek in de top te verbeteren.

Dit betekent dat topmanagers meer moeten zijn dan slimme strategen. Succesvolle topmanagers bouwen een intensief contact op met hun teamleden en creëren betrokkenheid bij velen. En geven vervolgens het voorbeeld door hun eigen focus en inzet. Dat stelt hoge eisen aan de kwaliteiten van mensen aan de top maar ook hun persoonlijkheid, hun drijfveren en hun mogelijke blinde vlekken spelen hierbij een doorslaggevende rol.

Neem voor meer informatie contact op met dr. Frank van Luijk via [email protected] of 020-3050400 of bezoek onze website: www.ltp.nl

DIGITAL BUSINESS

Geheim wapen Organisaties lopen kansen mis omdat zij business en technologie niet voldoende op elkaar afstemmen. Het geheime wapen om extra omzet aan te boren loopt in iedere onderneming rond: hij luistert naar de naam chief information officer. Tekst Jeroen Bronkhorst Illustratie Yvonne Kroese

et introduceren van een nieuw product of nieuwe dienst, het combineren van bestaande productie- en saleslijnen waardoor nieuwe omzetmogelijkheden ontstaan, het introduceren van cloudcomputing waardoor de ict-omgeving flexibel mee kan groeien met de omvang van de business: organisaties zijn druk met innovatie. Anno 2013 is het de technologie die meer dan ooit vorm geeft aan innovatie en in grote mate de richting van de gekozen strategie bepaalt. Het is daarom op z’n minst opmerkelijk te noemen als bestuurders de technische kennis van ‘hun’ cio niet weten te mobiliseren in ontwikkelprocessen waaruit zowel strategie als visie naar voren komt. Helaas wijst de praktijk uit dat dit geen zeldzaamheid is. 50 . manage m e nt

scope

Net zo opmerkelijk is het als de hoogste it-baas vooral wordt gehoord als het gaat om het oplossen van problemen in ict-systemen die verstorend werken op bedrijfsprocessen. De cio die slechts probleemoplossend bezig is, doet zichzelf en de organisatie waarvoor hij werkt tekort: zo’n organisatie maakt geen gebruik van zijn potentie om business en technologie samen te laten werken aan het genereren van additionele en vaak nieuwe omzet. In organisaties waar wél een goede kennisuitwisseling is tussen bestuurder en cio, ontstaan vaak onverwacht verrassende, nieuwe businessmodellen. Een verzekeringsmaatschappij kan bijvoorbeeld extra omzet genereren door het idee van zijn cio te realiseren om in wachtruimtes advertenties te plaatsen over verzekeringsproducten die direct zijn af te sluiten door

een smartphone voor de advertentie te houden. Op de mobiel verschijnt een formulier waarmee het aanmeldingsproces kan worden afgerond. Of ontstaat het idee om medewerkers een foto van de ceo te sturen, die zij iedere maand met hun telefoon als OCR-afbeelding kunnen scannen, waarna ze een videoboodschap kunnen zien en beluisteren. Zichtbaar

Dergelijke modellen en toepassingen ontstaan niet on the fly, maar vaker in een intern innovatiecentrum. In zo’n centrum kunnen ideeën van business-, sales- en technologiemedewerkers uitkristalliseren en kunnen nieuwe business opportunities, en dus omzetpotentie, naar boven komen die business- of technologiemedewerkers afzonderlijk niet hadden

kunnen bedenken. Het verhogen van omzet is een gezamenlijke inspanning. Laten we eens bekijken hoe de ideale situatie eruit ziet. In het perfecte plaatje zorgt een bestuurder voor samenhang tussen de afzonderlijke bouwstenen waaruit een organisatie bestaat, en geeft hij sturing aan de bedrijfsprocessen die de organisatie moeten laten samenwerken met zijn externe omgeving. De cio ondersteunt deze processen met adequaat werkende ict-systemen. Hij zoekt en krijgt de ruimte, erkenning en waardering voor het inbrengen van zijn technische kennis. De organisatie beschikt over een bestuursvoorzitter met excellente communicatiecompetenties: behalve dat de topman hierdoor voldoende toegerust is om een goede invulling te geven aan zijn span of control, stelt deze vaardigheid hem ook in staat om zijn cio

De cio die slechts probleem­ oplossend bezig is, doet de organisatie tekort nr. 03 / 2013 . 51

DIGITAL BUSINESS

relevante vragen te stellen die verder gaan dan over het blussen van het zoveelste brandje. Een ceo dient niet alleen in de zendmodus te staan, maar ook in de luister- en vraagmodus, om zo uit te vinden hoe de innovatieve denkkracht van businessen sales gecombineerd kan worden met bestaande en nieuwe technologie en de relevantie van technologische ontwikkelingen. In het ideale plaatje kunnen ceo en cio inhoudelijk stevig van gedachten wisselen over hoe de cio de business ondersteunt – of denkt te gaan ondersteunen – met doeltreffende ict. Een ceo die erop uit is om de kennis en vaardigheden van de hoogste it-baas optimaal in te zetten voor de uitwerking van de business-strategie, begrijpt dat een cio niet al zijn tijd moet besteden aan het veilig maken van systemen. ict-systemen moeten goed worden beheerd, zeker, en zoveel mogelijk operationeel zijn, maar dit is niet het enige werkterrein van de cio. De meerwaarde ligt vooral in het voeren van een effectieve innovatiedialoog tussen business en technologie. Binnen organisaties die dat begrijpen, vervult de cio een zichtbare rol in het directe team rond de bestuursvoorzitter. Om dit te bereiken ligt de verantwoordelijkheid zowel bij de raad van commissarissen, die een topman met de juiste communicatiecompetenties aan dient te trekken, en bij de ceo zelf: hij moet een cio aanstellen die past bij het volwassenheidsniveau van de organisatie (een bedrijf dat aan het begin

kennis en verbeelding zijn nodig voor extra omzet 52 . manage m e nt

scope

van zijn ontwikkeling staat zal deze vacature op een andere manier invullen dan een organisatie die meer gediend is met consolidatie en gestage verandering) en zich vervolgens opstellen als sparringpartner. Smart

De toekomst is aan organisaties die kennis en verbeeldingskracht weten te combineren. Dat zijn precies de twee grondstoffen die nodig zijn voor het genereren van additionele omzet en het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Kennis alleen is niet voldoende, net zomin als alleen visie of verbeeldingskracht. Gecombineerde inzet van deze grondstoffen voorkomt dat een concurrerend bedrijf het plotseling geheel anders, slimmer, efficiënter en goedkoper kan. Het voorkomt dat een concurrentiepositie verloren gaat omdat de concurrent bestaande en nieuwe technologie smart in weet te zetten. Daarnaast is het nodig dat organisaties flexibel met elkaar leren samenwerken, intern en extern. De technologie van nu maakt het mogelijk om samen producten te ontwikkelen en te vermarkten. De Senseo, het ‘kind’ van Philips en Douwe Egberts, geldt hier inmiddels als klassiek voorbeeld dat laat zien hoe samenwerking nieuwe producten kan genereren. De technologie van nu maakt ook tijdelijke samenwerkingen mogelijk. Een organisatie die een joint venture met een andere partij wil aangaan, doet dit op basis van voldoende en de juiste informatie. Door korte tijd informatie met elkaar te delen, wordt de facto een due diligence-proces doorlopen en kan een besluit tot samenwerking worden genomen. Ook kan er door informatie te delen tijdelijk een nieuwe productielijn binnen of buiten een organisatie ontstaan, waardoor er snel kan worden ingespeeld op veranderingen in de markt. Gouden combinatie

De wereld is ingrijpend veranderd. Waar een aantal decennia geleden

De ceo en cio zwengelen samen een innovatie­ dialoog aan

iemand er nog zeker van was dat zijn professionele leven begon en eindigde in min of meer dezelfde omgeving, anno 2013 bestaat lifetime employment niet meer. Kinderen die nu worden opgeleid, hebben als enige ‘zekerheid’ dat 65 procent van hun toekomstige banen nu nog niet bestaan en dat het leven er aan het einde van hun professionele carrière totaal anders uit zal zien dan aan het begin. Anders gezegd: de toekomst is geen voortzetting meer van het verleden. Businessmodellen van vroeger zijn niet meer de modellen van straks. Omzet van nu is niet meer de omzet van de toekomst en het genereren van die omzet is bovendien alleen mogelijk – zoals hierboven betoogd – als de ceo en cio elkaar vinden. Omzet bestaat niet zonder de ingebedde creativiteit van technologie. De gouden combinatie van business en technologie maakt vele bedrijfsdoelen bereikbaar.

Jeroen Bronkhorst is Chief Technology Officer Corporate Accounts bij Hewlett Packard Nederland.

LEIDEr SCHAP

De stressvrije ceo Bestuurders dragen grote verantwoordelijkheden in een ongunstig economisch klimaat: wonderlijk dat ze niet massaal omvallen door chronische stress. Daar is echter een reden voor. Tekst Arjan Eleveld

e burn-out van Ton Büchner, de ceo van AkzoNobel, heeft heel wat stof doen opwaaien. Opeens staat stress volop in de belangstelling. De vraag is of dit terecht is en of we ons werkelijk zorgen moeten maken over de stress van onze captains of industry. Ton Büchner zelf schrijft zijn uitval toe aan een onverstandige uitputtingsslag. Na zijn benoeming tot bestuursvoorzitter startte hij met een ambitieus reisprogramma, waardoor hij te kampen kreeg met een stapeling van jetlags. Het is bekend dat chronische uitputting kan leiden tot concentratieverlies en maandenlange uitschakeling. Het is ook zeer de vraag of Büchner zoveel last had van stress. Hij is een ervaren bestuursvoorzitter en droeg op dat moment geen verantwoordelijkheid voor de eventuele problemen van AkzoNobel. Zijn oververmoeidheid was zeer waarschijnlijk niet meer dan het woord aangeeft, fysieke uitputting dus. 54 . manage m e nt

scope

Dat laat onverlet dat er wel degelijk veel stress zou kunnen spelen in de top van grote bedrijven en dat dit een risico is voor organisaties. Op het toppunt van de kredietcrisis, in januari 2009, stapte Michel Tilmant, de toenmalige bestuursvoorzitter van ING, onverwacht op. Om persoonlijke redenen, zo meldde het persbericht. Ook bij hem speelden slaapgebrek en fysieke uitputting een rol. Intimi wisten te melden dat hij in de weken daarvoor twintig uur per dag in touw was geweest. Stress is iets anders dan vermoeidheid. Het is allereerst de natuurlijke reactie op het zien van gevaar. Wat dat betreft zijn we allemaal slaven van onze amygdala, een klierige orgaantje (ieder mens bezit twee van deze amandelvormige kernen) in de hersenen dat een angstreactie op gang brengt. Daarmee wordt het lichaam voorbereid op de beroemde fight or flight-reactie. We zijn dan in een verhoogde staat van paraatheid: klaar voor actie.

Toch is de ene stress de andere niet. Er zijn twee verschillende fysiologische reactieketens in de hersenen die door de amygdala in gang worden gezet. De eerste is de heel snelle reactie, die nodig is voor een directe reflex. De tweede is een wat langzamere, waarbij het stress­ hormoon cortisol wordt gevormd. En juist deze reactie kan tot problemen en uiteindelijk tot een burn-out leiden. Antigif

We kennen deze twee verschillen uit de praktijk. Wanneer opeens een auto de weg op draait, ervaren we stress en

Bestuurders zijn energiek en optimistisch in plaats van gestrest

reageren we direct. Dat stressgevoel is, als het goed afloopt, ook weer snel weg. Niets aan de hand dus. Iets anders is de verhoogde spanning in de aanloop naar een kritiek moment, bijvoorbeeld als je een belangrijke speech moet geven. Dat kan uren aanhouden en al die tijd heeft het lichaam te kampen met te hoge niveaus van cortisol. Cortisol leidt ertoe dat je bovengemiddeld energie hebt, maar het heeft ook negatieve effecten. Regelmatig te hoge doses cortisol tasten het immuunsysteem aan, leiden tot slaapproblemen, snel geïrriteerd zijn en niet lekker in je vel zitten. Als dit gebeurt, kan een vicieuze cirkel ontstaan en is er sprake van chronische stress. Dan is er dus wel iets aan de hand. Het is een gangbare wijsheid dat ceo’s van grote organisaties gebukt gaan onder veel stress, omdat ze te maken hebben met grote verantwoordelijkheden en risico’s. Bestuursvoorzitters nemen hun verantwoordelijkheden serieus, maar zijn eerder energiek, optimistisch en actief in plaats van gespannen en negatief, zoals zou passen bij het beeld van chronische stress. Recent onderzoek van Stanford University lijkt hiervoor een goede verklaring te bieden. Ceo’s maken stoffen aan die als een soort antigif de negatieve effecten van cortisol uitschakelen. Om dit te begrijpen, moeten we even een stapje terugdoen naar de vijf fundamentele drijfveren die mensen kenmerken. Mensen hebben de behoefte aan acceptatie en aandacht van andere mensen: we willen allemaal bij een bepaalde groep horen (1). Buitengesloten of genegeerd worden leidt tot heftige emotionele reacties. Verder hebben mensen de behoefte aan zekerheid en structuur (2). We willen weten waar we aan toe zijn en kunnen slecht in fundamentele onzekerheid leven. Aan de andere kant willen we ook weer niet helemaal opgaan in de groep, als een meelopende veiligheidszoeker zonder identiteit. In meer of mindere mate hebben we daarom ook behoefte aan autonomie (3). Sommige mensen worden zeer sterk gedreven door de behoefte aan erkenning en bewondering (4). Erkenning en bewondering vormen de

Ceo’s ervaren optimale bevrediging van álle menselijke behoeften

drijfveren van mensen die zich willen onderscheiden, dat geldt voor eigenlijk alle mensen in leiderschapsposities. Het maakt dat ze bereid zijn veel harder te werken dan mensen die tevreden zijn met een minder prominente plaats binnen de groep. Tenslotte is er de behoefte aan invloed en controle (5), de behoefte dat de dingen lopen zoals jij het wilt. We zijn tot op zekere hoogte allemaal met die behoefte behept, maar leiders sterker dan volgers. Bevrediging

Ceo’s of directievoorzitters, maar ook politici op zichtbare posities, zijn op die positie gekomen omdat ze sterke drijfveren kennen. Ambitie, geldingsdrang of prestatiemotivatie zijn positiever verwoorde uitingen van de behoefte aan erkenning en bewondering. Maar ook de andere drijfveren spelen een rol. Het bereiken van de top is vaak een lange weg van hard werken en het verwerken van teleurstellingen en frustraties. Maar uiteindelijk levert het heel veel op. Naast het aantrekkelijke salaris geniet de ceo nog een aantal belangrijke voordelen. Het aanzien van de positie en de status die een prestigieuze functie met zich meebrengt, vormen een zeer krachtige bevrediging van de behoefte aan erkenning en bewondering. Onderzoeker Cameron Anderson noemt het ‘the gift that keeps on giving’. Daarnaast zoeken velen binnen en buiten de organisatie de aandacht van de hoogste baas, dus over aandacht en acceptatie hoeft de ceo ook niet te klagen. Tevens is zekerheid en structuur vaak goed geregeld; velen

hebben een prima beëindigingsregeling of zijn financieel onafhankelijk. Over de vervulling van de behoefte aan invloed en controle hoeven we ons natuurlijk ook geen zorgen te maken. Hetzelfde geldt voor autonomie. De positie van ceo levert een optimale bevrediging van álle fundamentele menselijke behoeften. Wat inmiddels overtuigend is aangetoond, is dat die behoeftebevrediging niet alleen leidt tot gevoelens van tevredenheid en vervulling, maar ook tot het produceren van stoffen in de hersenen die een positief effect op stress hebben. De belangrijkste stof waar het hier om gaat is DHEA, dat ook wel wordt aan geduid als het anti-stresshormoon. DHEA werkt antagonistisch op cortisol. Het is de reden waarom veel mensen die leiden aan chronische stress DHEA krijgen voorgeschreven. Maar ceo’s hebben geen recept nodig, ze produceren zelf genoeg DHEA om helemaal geen last te hebben van stress. Nee, als we ons al zorgen moeten maken, dan is het om de mensen die onder de top zitten. Ook voor hen gelden stressfactoren, waaronder waarschijnlijk hun ceo. Alleen, zij hebben niet de status en ervaren niet dezelfde mate van behoeftebevrediging als hun baas. Zij zijn de echte risicogroep.

Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over persoonlijk leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld. nr. 03 / 2013 . 55

finance

klant Nu écht koning 56 . manage m e nt

scope

Theodor Kockelkoren, Peter Boon, Karin Bergstein, Peter Verhoef, Onno Verstegen, nr. 03 / 2013 . 57 Jack Hommel, Mike de Boer en Monique Noomen-Greve

finance

Transparante diensten en producten helpen de financiële sector de klant weer op nummer één te zetten. Tegelijkertijd moeten banken en verzekeraars aantrekkelijk blijven voor aandeelhouders en beleggers. Hoe bewaar je de balans tussen klantbelang en rendement? Interview Peter Verhoef Tekst Erik Bouwer Fotografie Ad Nuis

et klinkt aantrekkelijk: een frisse, nieuwe start maken in de financiële dienstverlening. Afstand nemen van de (banken)crisis, de gevestigde structuren laten voor wat ze zijn, kiezen voor een ander businessmodel waarin de klant werkelijk op nummer één staat. Meest recente voorbeeld van de vernieuwingsdrift: Knab. Cfo Mike de Boer kan goed uitleggen waarom zijn nieuwe bank – onderdeel van AEGON – een greenfield operatie is. ‘Wanneer je heel graag dicht tegen de klant aan wilt zitten, moet je de gehele organisatie meenemen: cultuur, systemen, services. We hebben vanuit AEGON uiteindelijk gekozen voor nieuwe mensen, nieuwe services en producten en nieuwe systemen om sneller naar de klant te kunnen gaan. Met een nieuw businessmodel: we laten de klant betalen voor de dienstverlening en niet zozeer voor het product.’ Het is de vraag of het bouwen van ‘iets nieuws’ nodig is om het klantbelang opnieuw betekenis te geven. Jack Hommel (Avéro Achmea) werkt

Deelnemers aan de discussie Theodor Kockelkoren, lid van de raad van bestuur van AFM, werkte daarvoor bij McKinsey. Peter Boon, consultant bij Eiffel, onder meer programma- en verandermanager binnen bank- en verzekeringswezen. Karin Bergstein, lid van de raad van bestuur van ASR, daarvoor twintig jaar werkzaam bij ING. Peter Verhoef leidt de discussie. Hij is hoogleraar marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen, gespecialiseerd in customer management. Onno Verstegen, lid van de raad van bestuur van Delta Lloyd. Vervulde diverse topfuncties binnen Delta Lloyd, Ohra en ABN AMRO Verzekeringen. Jack Hommel, directievoorzitter van Avéro Achmea. Daarvoor bekleedde hij diverse directiefuncties bij Interpolis. Startte zijn zakelijke loopbaan bij ING. Mike de Boer, cfo van AEGON Bank en financieel directeur van Knab. Heeft verschillende financiële posities bij AEGON vervuld. Monique Noomen-Greve is directielid bij Eiffel en initiator van deze rondetafeldiscussie. 58 . manage m e nt

scope

in een permanente dialoog met de eigen medewerkers en de intermediairs. ‘Ook dan zie je langzamerhand dat er keuzes gemaakt worden, dat bestaande structuren verdwijnen en dat nieuwe structuren opkomen. We zitten in de beginfase, op weg naar het herstellen van vertrouwen en het centraal stellen van het klantbelang.’ Knab is niet de enige ‘nieuwe’ toetreder. In 2010 zag BeFrank, een joint venture van BinckBank en Delta Lloyd Groep, het licht. BeFrank is een premiepensioeninstelling (PPI in jargon), een partij die pensioenregelingen uitvoert en pensioenvermogen opbouwt, maar niet zelf het risico draagt. Onno Verstegen (Delta Lloyd) noemt het ‘een nieuw label waarmee Delta Lloyd een nieuwe wereld naar binnen heeft getrokken.’ Snel en wendbaar

Het lanceren van een nieuw en fris label dat helemaal klantgericht is, betekent niet dat je de moederorganisatie ongemoeid kunt laten, zo erkent Verstegen. Hij legt uit dat ook Delta Lloyd een flinke ontwikkeling heeft doorgemaakt in de pensioenmarkt: van een achterhoedepositie in 2007 naar koploper in 2012. De lessons learned: belast de organisatie niet te sterk met al te grote en ambitieuze projecten. Ga met een duidelijke richting en visie stap voor stap naar het doel toe. Ook Karin Bergstein (ASR) heeft te maken gehad met een nieuw initiatief: het op afstand lanceren van Ditzo. In de financiële markt beweegt zowel de consument als de omgeving ongelofelijk snel dus je moet zelf ook snel en wendbaar zijn, aldus Bergstein. Ze gelooft dan ook niet in projecten en programma’s, maar belegt liever zoveel mogelijk in de lijn zelf: dat is de meest efficiënte en effectieve manier om resultaten te boeken. Sommige verzekeraars kiezen dus voor het opzetten van nieuwe activiteiten, maar daarbij moet ook de bestaande business veranderen. In dat veran-

derproces worstelt de sector met twee vraagstukken, aldus Theodor Kockelkoren (AFM): enerzijds het vormgeven van het veranderproces en anderzijds het nadenken over de betekenis van ‘de klant centraal stellen’. De AFM volgt beide ontwikkelingen en is vooral bij het onderwerp ‘klantbelang’ kritisch: ‘Daar bekijken we of de lat wel hoog genoeg ligt. Aan de procesmatige kant zijn we minder normatief: we realiseren ons dat er meerdere wegen naar Rome leiden. We zien op beide terreinen vooruitgang, maar ook duidelijke verschillen.’ Luisteren en begrijpen

Het centraal stellen van de klant in de verzekeringsmarkt is lastig om verschillende redenen. Twintig tot dertig jaar geleden was de klant veel dichterbij, stelt Bergstein. En De Boer zegt: ‘Contactcenters zijn groter en groter geworden en uiteindelijk vaak geoutsourcet. Bij Knab is besloten om de organisatie om het contactcenter heen te bouwen, óók fysiek.’ De Boer beschouwt het als cruciaal dat de afstand tussen producteigenaren en de klant weer kleiner wordt. Bergstein vindt dat er over het algemeen slecht wordt geluisterd naar de mensen die het klantcontact uitvoeren. ‘Klanten geven wel steeds beter aan wat hun wensen zijn, we vragen er ook beter naar. Sommige klanten vinden het op hun beurt nog heel moeilijk om aan te geven wat ze verwachten.’ Het begint bij de medewerkers die het meeste klantcontact hebben: ‘Alle managers moeten dienend zijn aan die medewerkers. Niet andersom.’ Volgens Hommel is het een hele klus om bijvoorbeeld polisvoorwaarden ‘kort en kernachtig voor vrijwel iedereen hier in Nederland’ te maken: ‘Het woordje begrijpelijk heeft nu een volstrekt andere waarde dan twintig jaar geleden. Al die bijsluiters, is dat de stap die de consument meer vertrouwen geeft in de levensverzekeringsen pensioenenwereld?’

Gering innovatievermogen

Klantgericht betekent ook dat je continu zoekt naar de beste manieren om iedere klantgroep op een zo goed mogelijke manier te helpen. Met andere woorden: klantgerichtheid impliceert ook aanpassing en innovatie. Kockelkoren is niet zo positief over het innovatievermogen in de financiële dienstverlening: ‘De afgelopen twintig jaar is er weinig vernieuwd in bedieningsconcepten. Je mag hopen dat met alle dynamiek van nu innovatie meer ruimte krijgt.’ De politiek heeft de verzekeraars hierbij een duwtje gegeven door invoering van het provisieverbod, neerkomend op een wettelijke ontkoppeling van enerzijds product en anderzijds de dienstverlening. De AFM zou het toejuichen als er meer vernieuwingsimpulsen vanuit de verzekeringsbranche zouden komen: ‘Dat zou krachtiger zijn en een duurzamer perspectief bieden.’ De Boer is positief gestemd: naar zijn idee zal het provisieverbod leiden tot een spectrum van allerlei bedieningsconcepten. Hij heeft wel een kanttekening: ‘Er zal betaald moeten worden voor advies en wellicht ontstaat daarmee een klantgroep die onderverzekerd is.’ Dat gevaar wordt ook onderschreven door Bergstein. ‘Het risico bestaat dat we vanuit een situatie van ‘oververzekerd’ doorschieten naar ‘onderverzekerd’.’ Ze waarschuwt daarbij voor de lage respons die niet alleen kenmerkend is voor consumenten, maar ook voor bedrijven. ‘Je komt pas in beweging op het moment dat er echt iets met je hypotheek moet gebeuren.’ Naast het de kansen die het provisieverbod biedt, ziet De Boer ook een ‘intrinsieke verandering in de financiële dienstverlening. Er zullen minder complexe producten komen, die minder complexe organisaties vereisen.’ Kockelkoren benadrukt dat bijvoorbeeld in de categorie ‘advies’ meerdere varianten mogelijk zijn; de AFM ziet ook een rol voor zichzelf weggelegd om die mogelijkheden te schetsen. ‘De nr. 03 / 2013 . 59

finance

AFM wil in ieder geval voorkomen dat regelgeving een rem op innovatie wordt’. De financiële sector heeft in dit veranderproces te maken met een dubbele uitdaging. Het economisch tij zit tegen en het gebrek aan vertrouwen in de financiële sector helpt evenmin. Kockelkoren: ‘Het moet niet één keer goed gaan, maar het moet continu goed gaan. Als het elders weer mis gaat, betekent dat schade voor de hele sector. Daarnaast zal het moeilijk zijn discussies af te sluiten omdat contracten rondom bijvoorbeeld woekerpolissen nog tien tot twintig jaar lopen.’ Hommel onderstreept de ernst: ‘Een massale dreun, instellingen die omvallen en gered moeten worden. Die dreun ijlt nog volop na en nu lees je weer elke dag de berichten over een grote financiële instelling in dit land die in de problemen zit. Ik ben helemaal niet zo positief over het vertrouwen in de sector, we staan nog maar aan het begin.’ Ook De Boer voorziet dat het herstel nog lang zal duren, maar dat is geen excuus: ‘Tegelijkertijd moet je de organisatie veranderen; de belangen van klanten als uitgangspunt nemen en zorgen dat de klant dat weet.’ Daarom is Kockelkoren ook enthousiast over bijeenkomsten zoals deze, waarbij je als sector om de tafel zit en spreekt over ambities en dilemma’s. Bescherming van de klant

Voor het herstel van vertrouwen is meer transparantie nodig. Volgens De Boer kun je met producten het verschil niet meer maken; je moet het winnen op alle andere service- en kwaliteits­ elementen. Kockelkoren legt de bal terug bij de financiële instellingen: ‘Wanneer de klant het verschil tussen een kwalitatief goed of een kwalitatief slecht hypotheekadvies niet meer kan zien, dan is een organisatie erg aangewezen op de eigen ethiek en de eigen business principles. Hij wordt door de klant niet op de vingers getikt als hij een slecht advies levert. De klant denkt wellicht dat hij een fantastisch hypotheekadvies 60 . manage m e nt

scope

heeft gekregen: snel geregeld, terwijl hij zo klem zat. Hoge cijfers in de klantloyaliteitsscores. Tien jaar later blijkt echter dat het helemaal niet zo’n passend product was. Als klanten jou niet scherp kunnen houden, moet je iets organiseren om het klantbelang op een goede manier te verankeren.’ Verstegen: ‘Wij stellen: verkoop alleen die producten die je aan je beste vrienden of familie zou willen verkopen. Dan heb je een soort meetlat, waarmee iedereen kan toetsen of het product waarde voor de klant oplevert.’ Dat kan er ook toe leiden dat bepaalde producten niet meer worden verkocht. Kockelkoren stelt dat bij de AFM de indruk bestaat dat veel klanten zelf al voorzichtiger zijn geworden met zaken als tophypotheken – ‘Sneller dan wij hier aan tafel.’ Puzzel

De financieel dienstverleners moeten ook weerbaar zijn bij financiële volatiliteit en in staat zijn kapitaalverschaffers te interesseren om te investeren, zegt Kockelkoren. Het kapitaal van investeerders wordt weer terugvertaald naar business units, die targets krijgen opgelegd. Kockelkoren: ‘Wij hebben het gevoel dat bovenin doelstellingen worden opgesteld ten aanzien van zowel rendement als het naleven van business principles; lager in de organisatie moeten die twee aan elkaar worden geknoopt. Af en toe lijkt het erop dat de dialoog tussen top en operatie, over visie versus operationalisatie, nog niet helemaal ten einde is.’ Bergstein verzet zich nadrukkelijk tegen dat beeld: ‘Een raad van bestuur op afstand, dat kunnen we ons niet meer permitteren.’ Maar ze herkent wel dat de puzzel op onderdelen nog moet worden gelegd. Peter Boon (Eiffel) vraagt zich af wie het gepuzzel stuurt en of iedereen wel aan dezelfde puzzel werkt. Heeft de raad van bestuur zelf wel voldoende voeling met de klant en het klantcontact? Verstegen is stellig: ‘Wij weten als verzekeraar donders goed wat de klant verwacht. Wij zitten als leden van de rvb ongeveer twee keer per maand bij klanten en intermediairs. Verder hebben we klantenpanels met particuliere klanten.’ Hij vindt dat het veranderproces niet te snel moet gaan. ‘Technologie gaat ons enorm helpen om die puzzel af te maken, maar we zitten nu nog in de transformatie van administratief bedrijf naar kennisbedrijf. In de volgende fase worden we technologiebedrijf. De technologie holt ons eigenlijk voorbij.’ Verzekeraars zijn nog niet in staat voldoende snelheid te ontwikkelen zodat ze directer kunnen

reageren op bewegingen in de markt. Het kost te vaak nog te veel tijd om het administratief te organiseren. De Boer stelt dat technologie razendsnel verandert: denk aan de iPad die nu zo’n drie jaar bestaat en waar we gewoon onze bankzaken op doen. Hij verwacht vooral innovatie aan de kant van de distributie. Ook Verstegen is overtuigd van de kracht van technologie: ‘Er zijn al systemen beschikbaar waarbij kennis volledig ontsloten wordt naar aanleiding van een vraag van een klant. Stel je eens voor wat dat gaat betekenen voor execution only. Die systemen komen de komende vijf jaar op ons af. Daar zullen we als branche zo langzamerhand rekening mee moeten houden. Wij zijn massaal bezig om onze documenten te digitaliseren en werken daarbij nog met indexen. Maar dat is eigenlijk ouderwets, want je stelt straks gewoon vragen.’ Of, zoals Hommel het voorstelt: ‘Je vult een aantal gegevens in over je eigen profiel en daar rolt een aantal oplossingen uit. Dat is behoorlijk maakbaar.’ Er bestaan ook twijfels over technologie als succesfactor voor de banken en verzekeraars. Boon: ‘Deze partijen blinken niet uit op it-vlak. Er moeten nog steeds de nodige it-problemen worden opgelost. De snelheid voor het oplossen van deze problemen en het innoveren van it zit er bij banken en verzekeraars van nature niet in, terwijl er wel heel veel kansen liggen.’ Zelfbeheersing

Het gaat niet alleen om het vertrouwen van de klant in de bank. Wat gebeurt er wanneer de markt weer aantrekt? Wie verliest dan als eerste de beheersing: de consument die graag dat huis wil kopen, of de financiële instelling die de richtlijnen weer wil versoepelen? Kockelkoren waarschuwt alvast: ‘Op het moment dat het weer goed gaat, hoeft er maar één instelling te zijn die het eerste stapje zet. Je zult daarom een mechanisme moeten hebben om jezelf bij wijze van spreken aan de mast vast te binden – om een level playing field te houden op een verantwoord niveau. Is de sector in staat dat verantwoorde niveau zelf te bewaken? Onder bepaalde omstandigheden kan zelfregulering best slagen, maar dan heb je wel een goed en onafhankelijk mechanisme nodig dat tegendruk biedt bij het opkomende gevoel ‘dat het allemaal wel weer wat meer kan’.’ De Boer vindt dat de consument zich meer bewust moet zijn van het feit dat hij eigen financiële verantwoordelijkheid draagt, hoewel dat de financiële dienstverlener niet ontslaat van zijn verantwoordelijkheid: ‘Een intern mechanisme

‘Managers moeten medewerkers met klantcontact dienen, niet andersom’ als de product approval board, een orgaan dat in hele korte tijd een serieuze functie heeft gekregen binnen de organisatie, genereert vanuit verschillende disciplines een tegenkracht, je komt er niet zomaar langs.’ Kockelkoren wijst naar het verleden: ‘Twintig jaar geleden kwam de beleggingsverzekering op de markt. Toen bestonden er misschien geen product boards, maar ook in die tijd waren er mensen waarvan werd gezegd dat ze op een goede manier met het verzekerings- en bankiersvak bezig waren.’ Kockelkoren over de bescherming van de klant: ‘De rechter stelt vaak dat de klant een eigen verantwoordelijkheid heeft, maar verwacht ook dat de financieel dienstverlener waakt over de belangen van de klant, juist omdat die klant er in veel gevallen maar moeilijk uitkomt. Daar kunnen we voor of tegen zijn, maar ondernemers moeten die realiteit wel onder ogen zien. Het kan vergaande consequenties hebben.’ ‘De klant let op drie dingen’, zo besluit Verstegen. ‘Hij wil zakendoen met een vertrouwde partij. Hij wil een goede prijs-kwaliteitverhouding zien en hij wil als goede klant behandeld worden. Dat zijn de drie dingen die op de agenda van onze industrie moeten staan. Dat zal over twintig jaar ook nog zo zijn, want dat zijn zeer fundamentele waarden.’

Peter Verhoef is hoogleraar marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen, gespecialiseerd in customer management. Verhoef schreef recent in opdracht van de Commissie Code Banken een advies over de ‘klant centraal in de bankensector’. nr. 03 / 2013 . 61

FINANCE

Per saldo duurzaam Hoe gaat ASN Bank, onderdeel van het kortgeleden genationaliseerde SNS Reaal, om met de balans tussen klantwaarde en financiële waarde? Directeur Ewoud Goudswaard: ‘Groei mag nooit ten koste gaan van medewerker- en klanttevredenheid.’ Interview Monique Noomen-Greve Tekst Erik Bouwer Fotografie Ad Nuis

‘Onze klanten stellen kritische vragen’ 62 . manage m e nt

scope

erhitte discussies over een nieuw debacle in de financiële wereld: SNS Reaal is, net als ABN AMRO in 2008, genationaliseerd. Dagbladen besteedden dubbele pagina’s aan zowel de miljardensteun als het salaris van de nieuwe ceo. Een bijzonder moment dus om met Ewoud Goudswaard, algemeen directeur van ASN Bank, onderdeel van SNS Reaal, in gesprek te gaan over de balans tussen klantwaarde en financiële waarde. We spreken hem in het bescheiden jaren zestig kantoorpand van ASN Bank in Den Haag – niet bepaald de Zuidas, maar wel volledig verduur-

zaamd en kortgeleden betrokken. Gezien de actualiteit wil Goudswaard daar eerst wel op ingaan. ‘Sinds februari heeft SNS Reaal de staat als enige aandeelhouder. Dat betekent dat ASN Bank, als onderdeel van SNS Reaal, ook de staat als aandeelhouder heeft. Ik denk dat het voor ASN Bank en haar klanten goed is dat hiermee rust gecreëerd is. We hebben de afgelopen periode gemerkt dat er grote onrust was en dat er uiteindelijk ook een oplossing moest komen voor de problemen die er waren. Wij hebben geconstateerd dat het een onverstandige keuze is gebleken dat nr. 03 / 2013 . 63

FINANCE

SNS Reaal in commerciële vastgoedactiviteiten is gestapt. De financiële waardecreatie die daarmee beoogd werd – als alleen daar je focus op ligt – spreekt ons niet aan en past niet bij een organisatie als ASN Bank. Ik betreur het dat een nationalisatie nodig is: het kan nooit het doel zijn van een commerciële financiële dienstverlener om uiteindelijk eigendom te worden van de staat.’

°

Hoe merkten jullie de onrust? ‘Al in 2008 kwamen er berichten naar buiten dat er problemen waren bij de vastgoedpoot van SNS. Hoe meer er in de krant komt, hoe meer klanten daarop reageren met vragen: wat betekent dat voor mij als klant en voor ASN Bank?’

°

Gaat de ASN-klant anders om met de nationalisatie dan klanten van andere banken? ‘We hebben kritische klanten. We hebben ons beleid gebaseerd op onze duurzame missie, ter bevordering van een duurzame samenleving. Dat hebben we verder uitgewerkt in ons duurzaamheidsbeleid, gebaseerd op de drie pijlers mensenrechten, biodiversiteit en klimaat, waar we ook over publiceren via de website en via ons jaarverslag. We geven een blad uit voor onze klanten, waarin we uitleggen wat we doen. Onze klanten stellen niet alleen nu, maar van het begin af aan kritische vragen, bijvoorbeeld over hoe wij bepaalde keuzes maken. Ze zijn het niet altijd met ons eens, maar klanten geven wel aan dat wij laten zien dat we onze keuzes uitleggen en onderbouwen. Dat geeft klanten vertrouwen: we denken na over wat we doen. We hebben als beleid dat we antwoord op de gestelde vragen willen geven. Ook nu leggen we uit waarom bepaalde beslissingen genomen zijn.’

°

De focus van ASN Bank ligt niet alleen maar op financiële waardecreatie. Hoe sturen jullie om een goed financieel resultaat te realiseren? ‘Het beleid van ASN Bank begint bij onze missie – het bevorderen van een duurzame samenleving. Dat doen we als bank – 64 . manage m e nt

scope

we zijn dus geen charitatieve instelling en dat spreekt sinds de afgelopen vijftig jaar een steeds grotere groep klanten aan. De belofte die wij doen aan klanten en het creëren van financiële waarde moeten goed samengaan. We maken ieder jaar een operationeel plan met een horizon van drie jaar. Dat plan maken we niet met het uitgangspunt dat we volgend jaar x miljoen winst maken via een aantal activiteiten; we beginnen bij wat we willen doen en dat leidt tot een netto resultaat onderaan de streep. Bij het besturen van ASN Bank moeten de commerciële en financiële ontwikkeling van de organisatie en de klant- en medewerkerstevredenheid met elkaar in balans zijn. Die vier elementen vertegenwoordigen allemaal een stakeholdersgroep. De afgelopen jaren lag de medewerkerstevredenheid boven het gemiddelde van financiële instellingen, op een acht. De klanttevredenheid ligt ook boven de acht. We hebben een goede klantloyaliteitsscore met een positieve waarde van vijfentwintig procent. Iets dat voor een financiële instelling heel bijzonder is.’

°

Er zijn meer financiële dienstverleners die aangeven dat ze de klant centraal stellen: ze streven naar meer transparantie en eenvoudigere producten. Wat leidt bij ASN Bank tot die hoge klanttevredenheid en -loyaliteit? ‘We hebben in vergelijking met andere financiële instellingen relatief veel promotors en relatief erg weinig detractors. Veel klanten hebben sympathie voor de uitgangspunten van de bank. Ze waarderen onze financiële dienstverlening, die goed in elkaar zit. Als klanten bellen, krijgen we vaak te horen dat ze zich als klant aangesproken voelen in plaats van als een rekeningnummer. Het is bijzonder dat financiële instellingen tijdens een crisis bedenken dat ze de klant centraal gaan stellen. ASN handelt van nature al vanuit het belang van de klant, we hoeven dus het beleid niet aan te passen. Tegenwoordig kun je via internet gemakkelijker communiceren met klanten. We hebben net een app gelanceerd;

Ewoud Goudswaard (54) Loopbaan 2001 - heden Ceo ASN Bank 1997 - 2001 Voorzitter directie ING Bank district Midden-Holland 1992 - 1997 Directiefuncties in Haarlemmermeer, Amsterdam en Rotterdam ING Bank 1983 - 2001 Diverse functies bij ING Bank Nevenfuncties Commissaris bij ASN Vermogensbeheer, commissaris ASN Groenbank, commissaris Triple Jump, lid raad van advies Club van Rome Nederland, lid raad van advies Plan Nederland en penningmeester Nederlandse Museumvereniging en de stichting Museumkaart. Interesses Reizen, sport, lezen Thuis Getrouwd, een zoon

ook daardoor neemt het aantal contactmomenten verder toe. We hebben in 2011 en 2012 bijvoorbeeld onze issue papers over mensenrechten en klimaat herzien. Daarbij vragen we ook de input van klanten door een concept op internet te zetten. Bij de klantenservice

‘Wij hoeven ons beleid niet aan te passen’

sturen we niet op gespreksduur, het doel is dat de klant aan de telefoon geholpen wordt. We geven klantenservicemedewerkers de bevoegdheden om problemen op te lossen; dat is uiteindelijk meer kostenefficiënt.’

°

Welke rol speelt de groei van de bank bij het vasthouden van de balans? ‘Als je de slag kunt maken van honderdvijftig- naar zeshonderdduizend, dan moet je ook de slag kunnen maken naar een miljoen klanten. Maar het uitgangspunt is dan dat we een miljoen tevreden klanten willen hebben. Daarmee moet je voor een groeitempo kiezen dat de organisatie aankan. Ik heb de afgelopen jaren veel consultants op bezoek gehad die roepen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen hot is en dat we veel harder kunnen groeien dan we nu doen. Dat zal best zo zijn, maar het is van primair belang dat je niet de balans tussen com-

mercieel, financieel, medewerker- en klanttevredenheid verliest. Dan zal de financiële waarde ook onder druk komen te staan. We gaan uit van het langetermijnperspectief en we zijn er de afgelopen tien jaar goed in geslaagd dat uit te leggen. De uitdaging is nu om de balans er in te houden, ook met de druk van verschillende stakeholdersgroepen die we vanuit allerlei kanten voelen.’

°

En wat gebeurt er wanneer de groei in de markt de druk opvoert – bijvoorbeeld wanneer klanten als gevolg van crisis en gebrek aan vertrouwen massaal hun toevlucht zouden nemen tot ASN Bank? ‘Er zijn factoren waarmee je dat kunt beïnvloeden. Denk aan de omvang van de marketinginspanningen. Daarnaast weerhoudt het gebrek aan nummerportabiliteit grote groepen klanten om structureel van bank te veranderen.’

Meer over Ewoud Goudswaard op www.managementscope.nl nr. 03 / 2013 . 65

interview FINANCE

ASN Bank is opgericht in 1960 en komt voort uit de vakbond. De bank is opgericht met als doel het spaargeld van arbeiders op maatschappelijk verantwoorde manier te investeren. Bijvoorbeeld niet in bedrijven en landen die arbeids- en mensenrechten schonden. Later evolueerde deze missie tot een bredere inzet voor kwesties als oorlog en vrede, mensenrechten, sociale huisvesting en klimaat. Dat is inmiddels samengevat in het begrip duurzaamheid. Na de oprichting van Reaal – een bundeling van verzekeraars met regionale achtergrond – werd ASN Bank daar onderdeel van. In de jaren negentig is Reaal gefuseerd met SNS Bank, een verzameling van regionale spaarbanken. Dat heeft uiteindelijk geleid tot het concern SNS Reaal. De duurzame uitgangspunten zijn in de afgelopen 52 jaar altijd overeind gebleven.

‘Ik ben heilig overtuigd van denken op de lange termijn’

°

Welke rol spelen it en innovatie bij het centraal stellen van de klant? ‘Het afgelopen decennium is it een steeds belangrijkere factor geworden, ook binnen ASN Bank. Inmiddels maakt het grootste deel van de klanten gebruik van internetbankieren. Het begrip innovatie is bij een financiële dienstverlener een bijzonder begrip: heb je het dan over ‘innovatieve producten’ – die hebben de afgelopen jaren niet altijd een positieve klank meegekregen – of over een andere manier van aanbieden van je diensten? 66 . manage m e nt

scope

Onze app is een goed voorbeeld van dat laatste. We blijven doorlopend bezig met de ontwikkeling van nieuwe beleggingsfondsen, waarbij we tegemoetkomen aan de vraag van klanten: het op een duurzame manier beleggen. Verder moeten we in staat zijn nieuwe producten gemakkelijk uit te leggen aan de klant. Dat past in de lijn van de AFM, die ook de onze is: producten aanbieden die simpel zijn. Bovendien hebben we maar één kantoor en doen we zaken via post, telefoon en internet; we hebben geen accountmanagers die een uur de tijd hebben om nieuwe producten uit te leggen.’

°

Hoe belangrijk is continuïteit in de top van de organisatie? ‘Ik heb ook lang voor ING gewerkt, maar heb uiteindelijk bewust de keuze gemaakt voor ASN wegens de duurzame idealen. Daar voel ik mij bij thuis. Ik ben heilig overtuigd van het langetermijndenken. Ik vind het naïef als je denkt dat je een financiële instelling op korte termijn kunt besturen.’

Monique Noomen-Greve is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/monique-noomen-greve.

THE NEXT GENERATION RANGE ROVER landrover.nl/rangerover

Min./max. gecombineerd verbruik: 7,5-13,8 l/100 km, resp. 13,3-7,2 km/l, CO2-uitstoot resp. 196-322 g/km.

3 jaar fabrieksgarantie tot 100.000 km. Consumentenprijs vanaf € 114.400 incl. BTW en BPM. Leaseprijs vanaf € 2.177 p.m. excl. BTW (bron: Land Rover Financial Services, full operational lease, 48 mnd., 20.000 km/jr.). Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. Kijk voor meer informatie op www.landrover.nl