Role interkulturních rozdílů v efektivní komunikaci členů mezinárodního virtuálního týmu v české nadnárodní organizaci Bc. et Bc

Masarykovy univerzita, Fakulta sociálních studií

Role interkulturních rozdílů v efektivní komunikaci členů mezinárodního virtuálního týmu v české nadnárodní organizaci Bc. et Bc. Michaela Křečková

Brno 2016

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto práci vypracovala samostatně a s pouţitím všech uvedených zdrojŧ.

V Brně dne 2. května 2016 …………………… Michaela Křečková

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu práce, doc. PhDr. Jiřímu Winklerovi, Ph.D., a konzultantce Mgr. Lucii Hejtmánkové za podnětné rady, cenné připomínky, stejně jako za vstřícný přístup a čas věnovaný při psaní této práce. Také bych ráda poděkovala respondentŧm za ochotu, kterou investovali do mého výzkumu, stejně jako organizaci za umoţnění jeho provedení. Děkuji rodině a přátelŧm nejenom za podporu během psaní této práce, ale i celého studia.

Obsah OBSAH................................................................................................................................................................... 4 ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 6 I.

TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................................. 8

1. KOMUNIKACE V ORGANIZACI V MEZINÁRODNÍM KONTEXTU ................................................... 8 1.1. INTERKULTURNÍ KOMUNIKACE............................................................................................................... 8 1.2. KOMUNIKACE A JEJÍ CÍLE V PRACOVNÍM PROCESU ................................................................................. 9 1.2.1. Komunikace a její cíle ve vybraném týmu ................................................................................... 10 1.3. KOMUNIKAČNÍ PROCES A KOMUNIKAČNÍ MODEL ................................................................................. 11 1.4. FORMY KOMUNIKACE ........................................................................................................................... 12 1.4.1. Verbální komunikace v interkulturní komunikaci ....................................................................... 12 1.4.2. Role jazyka .................................................................................................................................. 13 1.4.3. Neverbální komunikace............................................................................................................... 13 1.5. VIRTUÁLNÍ KOMUNIKACE ..................................................................................................................... 15 1.5.1. Virtuální komunikační nástroje................................................................................................... 16 1.6. FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROCES KOMUNIKACE ..................................................................................... 16 1.7. EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE ..................................................................................................................... 17 1.7.1. Efektivní virtuální komunikace v interkulturním týmu ................................................................ 18 1.8. SHRNUTÍ ............................................................................................................................................... 20 2.

INTERKULTURNÍ ROZDÍLY ................................................................................................................ 21 2.1. NÁRODNÍ KULTURA .............................................................................................................................. 21 2.1.1. Dimenze národní kultury............................................................................................................. 22 2.1.2. Kulturní rozdíly dle E. T. Halla .................................................................................................. 23 2.1.3. Kulturní dimenze dle Geerta Hofstedeho .................................................................................... 25 2.1.4. Dimenze národní kultury dle Fonse Trompenaarse ................................................................... 28 2.2. VZTAH NÁRODNÍ A ORGANIZAČNÍ KULTURY........................................................................................ 30 2.3. SHRNUTÍ ............................................................................................................................................... 31

3.

TÝM VS. PRACOVNÍ SKUPINA V INTERKULTURNÍM PROSTŘEDÍ ......................................... 32 3.1. INTERKULTURALITA V PRACOVNÍM TÝMU ............................................................................................ 33 3.1.1. Konflikt v interkulturní pracovní skupině ................................................................................... 33 3.2. ROLE VEDOUCÍHO PRACOVNÍKA ........................................................................................................... 34 3.3. OBECNÁ CHARAKTERISTIKA VYBRANÉ PRACOVNÍ SKUPINY ................................................................. 35 3.3.1. Výhody a rizika virtuálních týmů ................................................................................................ 37 3.4. CHARAKTERISTIKA VYBRANÉHO PRACOVNÍ SKUPINY DLE KULTURNÍCH DIMENZÍ G. HOFSTEDEHO ..... 37 3.4.1. Česká republika vs. Izrael ........................................................................................................... 38 3.4.2. Česká republika vs. Irsko ............................................................................................................ 39 3.4.3. Česká republika vs. Palestina ..................................................................................................... 40 3.5. SHRNUTÍ ............................................................................................................................................... 41

II.

METODOLOGICKÁ ČÁST ..................................................................................................................... 43

4.

CÍL VÝZKUMU ......................................................................................................................................... 43 4.1.

OPERACIONALIZACE ............................................................................................................................. 43

5.

VÝZKUMNÁ STRATEGIE A VÝZKUMNÝ DESIGN ......................................................................... 45

6.

VÝBĚR VÝZKUMNÉHO SOUBORU .................................................................................................... 45

7.

POSTUP SBĚRU A ZPRACOVÁNÍ DAT ............................................................................................... 46

8.

LIMITY VÝZKUMU ................................................................................................................................. 47

9.

ETIKA VÝZKUMU ................................................................................................................................... 48

III.

EMPIRICKÁ ČÁST .............................................................................................................................. 49

10.

ANALÝZA DAT .................................................................................................................................... 49

10.1. O SPOLEČNOSTI .................................................................................................................................... 49 10.2. POPIS VÝZKUMNÉHO SOUBORU RESPONDENTŦ ..................................................................................... 49 10.3. DVO1 – PROJEVY KULTURNÍCH DIMENZÍ ČLENŦ TÝMU V EFEKTIVNÍ KOMUNIKACI ............................. 50 10.3.1. Analýza dimenzí dle E. T. Halla.................................................................................................. 50 10.3.2. Analýza dimenzí dle G. Hofstedeho ............................................................................................ 54 10.3.3. Shrnutí DVO1 ............................................................................................................................. 57 10.4. DVO2 – FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PROCES KOMUNIKACE ....................................................................... 59 10.4.1. Shrnutí DVO2 ............................................................................................................................. 67 10.5. DVO3 – SOUVISLOST KULTURNÍCH ROZDÍLŦ S KRITÉRII EFEKTIVNÍ KOMUNIKACE .............................. 69 10.5.1. Efektivní komunikace a její souvislost s kulturními rozdíly ........................................................ 70 10.5.2. Shrnutí DVO3 ............................................................................................................................. 76 10.6. DVO4 – ROLE MANAŢERA ................................................................................................................... 76 10.6.1. Shrnutí DVO4 ............................................................................................................................. 79 ZÁVĚR................................................................................................................................................................. 80 DOPORUČENÍ PRO ORGANIZACI ............................................................................................................... 82 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 84 ANOTACE........................................................................................................................................................... 88 ABSTRACT ......................................................................................................................................................... 89 JMENNÝ REJSTŘÍK......................................................................................................................................... 90 VĚCNÝ REJSTŘÍK ........................................................................................................................................... 91 PŘÍLOHY ............................................................................................................................................................ 92 PŘÍLOHA Č. 1: STRUKTURA OTÁZEK ROZHOVORU.............................................................................................. 92 STAŤ .................................................................................................................................................................. 94

Úvod Lidé jsou rŧzní. Liší se vzhledem, pohlavím, povahou, vlastnostmi, schopnostmi, věkem. Vyrŧstali v jiném prostředí rŧzného vyznání, mají odlišný pŧvod, mluví jinými jazyky, mají jiné zvyklosti, řeší a reagují jinak na stejné situace. Setkáváme se s tím denně – v pracovních vztazích, ve společnosti, ve státech. V dŧsledku globalizace svět se stává menším a propojenějším a lidé z rŧzných kulturních prostředí přicházejí do kontaktu čím dál tím více. Jak Mateiciuc (2013, s. 1) poznamenává: „Ţijeme dnes v prostředí, které se rozhodně otevřelo okolním světu“. Organizace se snaţí dostat za hranice státu a prostupují rŧznými sférami obchodu. Na denním pořádku jsou akvizice, fúze, vznikají aliance nebo spojené podniky, tzv. Joint Ventures. Narŧstají mezinárodní kontakty, vazby a interakce, rostou obchodní i soukromé vztahy na dálku, napříč časem, kontinenty a kulturami. V oblasti řízení a obchodu toto prostředí nabízí neuvěřitelné mnoţství moţností a výzev. Zároveň však rychlý vývoj a pokrok zpŧsobuje nestabilitu, nejistotu, tlaky a rizika, které mohou mít zcela zásadní dopad nejenom na organizace, ale i společnost a jednotlivce (Mateiciuc, 2013). Právě interkulturní rozdíly hrají v současné době podstatnou roli v lokálních i mezinárodních společnostech1. Jak se firmy vlivem globalizace mění, stávají se z nich národní, mezinárodní nebo globální společnosti a rostoucí mnoţství mezinárodních interakcí zvyšuje nároky na plynulou a efektivní komunikaci, jeţ mŧţe sehrávat právě v tomto prostředí často rozhodující roli. Porozumění interkulturním rozdílŧm a zvládnutí efektivní komunikace v mezinárodním týmu je jedním z klíčových podmínek úspěchu organizace. Organizace XXX2 je českou společností s mnoha zahraničními pobočkami3. Z dŧvodu nutnosti potřeby spolupráce na mezinárodní úrovni se začaly vytvářet pracovní týmy napříč časem, kulturou i vzdáleností. Tyto týmy jsou vytvářeny zejména na oddělení Zákaznické podpory, ze kterého pochází i vybraný soubor respondentŧ. V organizaci je tedy běţné přicházet do kontaktu s kolegy z rŧzných kulturních prostředí. Není však běţné, aby docházelo ke konfliktŧm, nepochopením a nedorozumění právě na základě odlišných zvyklostí, historických nebo socio-kulturních odlišností. Nastavení efektivní komunikace mŧţe mít za následek stírání rozdílŧ, budování dobrých vztahŧ a zvyšování výkonu týmu i celé organizace. Hlavním cílem této práce je získat odpověď na následující otázku: Jakou roli mají interkulturní rozdíly v efektivní komunikaci mezi členy mezinárodní virtuální pracovní 1

V této práci budou pojmy firma, společnost a organizace pouţívána jako synonyma. Z dŧvody zachování anonymity budu v této práci pouţívat pro organizaci označení XXX. 3 Proto je v titulu práce pouţíván pojem nadnárodní organizace. 2

6

skupiny? Touto otázkou bych měla získat odpověď ve formě zhodnocení, jak do efektivní komunikace vybraného virtuálního pracovního týmu vstupují interkulturní rozdíly. Tedy zda mají podporující / pozitivní či zpomalující / negativní roli v efektivní komunikaci v tomto týmu. Aplikačním cílem této práce je zhodnotit aktuální nastavení efektivní komunikace ve virtuálním týmu s ohledem na interkulturní rozdíly a následně dát doporučení, které interkulturní rozdíly je potřeba zohledňovat, a které naopak práci s týmem mŧţou ulehčit. Doporučení má slouţit zejména manaţerovi týmu, ale mŧţe podat zajímavý náhled i jiným vedoucím pracovníkŧm mezinárodních pracovních týmŧ. Teoretická část práce je rozdělená do tří oblastí vysvětlující jednotlivé pojmy z názvu práce. V první části se zabývám komunikací v pracovním procesu, zejména pak v mezinárodním kontextu. Interkulturní komunikace je pouţita jako výchozí koncept. Dále v této části popisuji také pojmy jako je interpersonální komunikace, virtuální komunikace nebo efektivní komunikace, které jsou pro tuto práci klíčové. Druhá část vysvětluje koncepty interkulturních rozdílŧ z pohledu několika autorŧ, jeţ definovali kulturní dimenze, ze kterých později vycházím ve svém výzkumu. Ve třetí části se věnuji týmu z pohledu interkulturality a definuji ho jak teoreticky, tak i empiricky. Role interkulturních rozdílŧ je v této práci chápána ze sociologického hlediska jako hledání naplňování určitých očekávání. Tedy sleduji, jak interkulturní rozdíly naplňují kritéria efektivní komunikace. Aby bylo moţné zodpovědět hlavní výzkumnou otázku, definovala jsem čtyři dílčí výzkumné otázky a stanovila jejich ukazatele, které jsem v práci sledovala. Jsou blíţe specifikovány v Metodologické části společně s hlavním cílem práce a popsáním metodologického zpracování výzkumu. V poslední empirické části se věnuji analýze dat a formuluji závěr a doporučení.

7

I.

Teoretická část

Teoretická část představuje zásadní pojmy a popisuje hlavní koncepty této práce. Je rozdělena do tří částí. První, týkající se komunikace zejména v mezinárodním prostředí, je upřesněním, o jaký druh komunikace se bude v této práci jednat. Druhá část je zaměřena na charakteristiku interkulturních rozdílŧ a vysvětlení vztahu mezi národní a organizační kulturou. Třetí část definuje pracovní tým a zároveň spojuje dvě předchozí uvedením do mezinárodního kontextu a specifickým popisem jednotlivých zemí dle výzkumu G. Hofstedeho.

1. Komunikace v organizaci v mezinárodním kontextu Téma komunikace je poměrně rozsáhlé, proto se v této kapitole zabývám fungováním komunikace v pracovním procesu. Zároveň se tím dotýkám mnoha oblastí, které se vztahují zejména k interkulturalitě, interpersonální komunikaci, virtualitě a efektivní komunikaci. Vysvětlím také formy komunikace, komunikační proces nebo faktory ovlivňující vstupující do procesu komunikace. Komunikace je zásadním procesem probíhající mezi lidmi nezávisle na věku, pohlaví, jazyce, handicapu nebo společenském postavení, kdy dochází k výměně významŧ prostřednictvím dohodnuté soustavy symbolŧ (Adair in Tureckiová, 2004). „Člověk neovládající alespoň základy komunikace má ve svém sociálním okolí výrazný handicap, velmi obtíţně navazuje vztahy s ostatními jedinci a skupinami, nesnadno se prezentuje, prosazuje apod.“ (Vymětal, 2008, s. 11). V případě, ţe jedinec má niţší schopnosti komunikace, mŧţe se sniţovat výkonnost a efektivita pracovního týmu. To platí i tehdy, má-li jedinec ztíţené podmínky geografickou vzdáleností, pouţívaným jazykem nebo odlišným sociálně kulturním prostředím. Vymětal (2008) zdŧrazňuje význam komunikace v současné době z dŧvodu zvýšených nárokŧ na komunikační gramotnost, kompetence a dovednosti vlivem informačních technologií a zpracovávání velkého mnoţství informací. Mimo jiné povaţuje efektivní komunikaci za zásadní v rozvoji jedince, jakéhokoli týmu i celé společnosti.

1.1.

Interkulturní komunikace

Jedna z podob komunikace v mezinárodním kontextu je právě komunikace interkulturní4, která nabývá na významu ve výzkumu v oblasti zefektivnění interkulturní komunikace v obchodování, marketingu, cestovním ruchu apod. (Prŧcha, 2010a).

4

V české literatuře se opět mŧţeme setkat s pojmy také komunikace mezi kulturami, mezikulturní komunikací (Kolman 2001, 2007 in Prŧcha, 2010a). Tyto pojmy odpovídají anglickým pojmŧm cross-cultural communication, communication across cultures a intercultural communication.

8

Interkulturní komunikace je C. Doddem popsána jako „komunikace mezi jedinci nebo skupinami rozdílných jazykŧ a kulturních pŧvodŧ” (Dodd, 1991, vlastní překlad). Prŧcha (2010a, s. 16) definuje interkulturní komunikaci mnohem úţeji: „Interkulturní komunikace (intercultural communication) je termín označující procesy interakce a sdělování probíhající v nejrŧznějších typech situací, při nichţ jsou komunikujícími partnery příslušníci jazykově a/nebo kulturně odlišných etnik, národŧ, rasových či náboţenských společenství. Tato komunikace je determinována specifičnostmi jazykŧ, kultur, mentalit a hodnotových systémŧ komunikujících partnerŧ.“ Prŧcha dále rozděluje Interkulturní komunikace do tří významŧ: jako proces, jako vědecká teorie a výzkum a jako edukační a podpŧrnou aktivitu. Interkulturní komunikace bude v této práci vnímána jako vědecká teorie (2010a, s. 13): „Teorie a výzkum interkulturní komunikace, které se zaměřují na studium a obsahu interkulturní komunikace, subjektŧ začleněných do tohoto procesu, podmínek a překáţek jeho prŧběhu a také efektŧ vznikajících pŧsobením interkulturní komunikace“.

1.2.

Komunikace a její cíle v pracovním procesu

Vymětal (2008) povaţuje komunikaci v pracovním procesu za zásadní zejména kvŧli rozhodovací funkci, kterou zastává. Komunikace v pracovním procesu však napomáhá nejen v rozhodovacím procesu, ale i v motivaci, definování cílŧ, určování strategií, řízení týmu, vysvětlování úkolŧ apod. Prostřednictvím

interkulturní

komunikace

dochází

k prolínání

lingvistických,

psychologických i kulturních determinantŧ. Lidé se spolu dorozumívají, spolupracují, vyjednávají, poznávají se napříč zeměmi, dochází k výměně názorŧ pomocí slov, postojŧ i národních kulturních hodnot. K této transakci dochází prostřednictvím verbální i neverbální komunikace. Avšak nesprávné uţívání, pochopení nebo interpretace mŧţe vést k váţným konfliktŧm a bránit tak v naplňování cílŧ organizace. Proto je dŧleţité, aby komunikace v mezinárodním týmu probíhala efektivně a interkulturní rozdíly neměly negativní vliv na dosahování stanovených cílŧ. Winkler (1998) uvádí, ţe komunikace v organizaci probíhá na třech úrovních, podle kterých se liší i komunikační cíle. a) Interpersonální komunikace Jedná se o proces, ve kterém jsou jedinci sami za sebe a jejich cílem je sdílení významŧ, tedy vzájemné dorozumění5.

5

Winkler (1998) rozlišuje pojem porozumění a dorozumění, vysvětleno v kapitole 1.3.

9

b) Skupinová (sociální) komunikace Skupinová komunikace je komplexnější. Lidé uţ jsou součástí vztahŧ ve skupině a skupinových cílŧ a musí dodrţovat určitá skupinová pravidla. Klade dŧraz na skupinovou práci a soudrţnost týmu. „Typickým cílem skupinové komunikace je ustavení, rozšíření a sdílení společných pravidel chování členŧ skupiny“ (Winkler, 1998, s. 18). c) Systémová komunikace Třetím náhledem na komunikaci v organizaci je komunikace systémová. Na této úrovni uţ nemluvíme o dorozumění mezi jedinci, ani o utváření pravidel, jelikoţ ta jsou uţ utvořená a daná. Na této úrovni je komunikace vnímána jako součást celku a jejím cílem je zajištění jejího efektivního a účelného fungování v celé organizaci. Na této úrovni je komunikace nejdŧleţitější pro vedoucí role, především manaţery. 1.2.1. Komunikace a její cíle ve vybraném týmu Na základě teorie dle Winklera (1998) bych definovala výzkumný soubor v této práci jako specifický případ kombinací všech tří forem s převaţující interpersonální komunikací. Skupina je poskládána na základě geografického rozloţení spadající do regionu 6

EMEA . Jedná se o pobočky v Tel Avivu v Izraeli, v Dubaji ve Spojených arabských emirátech a v Brně v České republice. Členové vybraného týmu dle národností jsou Ir, Palestinec, Izraelci a Češi a mají na starosti zákazníky vţdy ze své oblasti. Kaţdý člen skupiny má své individuální cíle definované na čtvrtletí společně s manaţerem. Společný cíl má celé oddělení čítající asi 50 členŧ po celém světě, coţ je sledování dodrţování licenčních podmínek softwaru vyvíjeného v organizaci. Tento konkrétní vybraný tým ţádný skupinový cíl nemá. Forma této komunikace by mohla být definována jako intepersonální, jelikoţ jejich cílem je dorozumět se. Ke komunikaci v rámci týmu dochází, potřebují-li jednotlivci pomoc zejména zkušenějších kolegŧ. Zároveň existuje snaha o budování určité soudrţnosti tohoto týmu zejména přičiněním manaţera týmu. Tato soudrţnost se projevuje aktivitou členŧ a snahou o vyřešení problému, a to i přestoţe případ nespadá do jejich zodpovědností nebo regionu. Tedy existuje vzájemná skupinová snaha o naplnění individuálních cílŧ. V tomto týmu nelze vymezit přesnou formu komunikace ani z hlediska pravidel. Společná pravidla se aplikují opět pro celé oddělení zákaznické podpory s určitými výjimkami dle země pŧvodu a komunikace je součástí organizačního celku. Tím se vytváří systémová komunikace, jejímţ cílem je efektivní fungování celého systému a která je dŧleţitá primárně pro manaţery jakoţto rozhodující činitele. 6

Zkratka pro region Evropy, Blízkého východu a Afriky. Pojem je pŧvodem z angličtiny odpovídající Europe, Middle East & Africa.

10

1.3.

Komunikační proces a komunikační model

Janda popisuje komunikační proces komplexně: „Komunikační proces je souborem informací, komunikačních dovedností, komunikačních aktivit a komunikačních nástrojŧ, které probíhají ve vnitrofiremním prostředí“ (Janda, 2004, s. 13). V podání Winklera (1998) znamená komunikační proces přenášení informace od mluvčího k příjemci. Winkler také rozlišuje porozumění a dorozumění. Porozumění je v tomto procesu jednostranné a značí, ţe příjemce přenášenému obsahu porozuměl. V případě, ţe obsahu rozumí i příjemce i mluvčí shodně, jedná se o dorozumění. Vzhledem k tomu, ţe v analyzovaném týmu dochází zejména k interpersonální komunikaci, je dorozumění klíčovým faktorem v komunikaci. Komunikační proces se skládá z několika prvkŧ. Tyto prvky jsou poskládané do modelŧ a liší se autor od autora. Nejjednodušší model mŧţe zahrnovat mluvčího, příjemce, obsah sdělení a formu sdělení. Jedná se o předávání sdělení od mluvčího k příjemci určitým prostředkem (např. jazykem, elektronickou komunikací apod.) (Winkler, 1998). Plaňava (2005) popisuje schéma komunikačního procesu ve vztahu k rŧzným kontextŧm – vztahovému, situačnímu, časovému a kulturnímu, které mŧţe současně ovlivňovat a utvářet. A právě toto schéma je nejvhodnější pro popsání komunikačního procesu ve virtuálním mezinárodním týmu.

Obrázek 1: Schéma komunikačního procesu (Plaňava, 2005, s. 32) OA = osobnostní proměnná mluvčího (motivace,

TB = transformátor B

potřeby, hodnoty)

S1 = sdělení

ZA = určitý záměr

ZV = zpětná vazba

KX = vztahový/situační/časový/trans-kulturní

ÚB = účinek

kontext

OB = osobnostní proměnná příjemce

TA = transformátor A

Příklad: Zaměstnanec potřebuje pomoc (ZA) jiného kolegy. Zaměstnanec však má osobní problém s poţádáním o pomoc, coţ mŧţeme povaţovat za osobní proměnnou OA. Překoná se a svého kolegu o pomoc poţádá. Transformátor v tomto schématu má roli komunikačních 11

dovedností, tedy záleţí, jak umně zaměstnanec přetvoří svŧj poţadavek na smysluplné sdělení (S1). Avšak kolega má také osobnostní proměnné a svŧj transformátor, který umoţňuje informace přijmout a zpracovat. Informace předávaná zaměstnancem vyvolává jistý účinek (ÚB) ovlivněný rŧznými kontexty. Například kolega (OB) nemusí mít k zaměstnanci dobrý vztah a nebude ochoten mu pomoci (TB), nebo mu bude ochoten pomoci, ale vzhledem k tomu, ţe pracuje v jiné časové zóně, nebude mu schopen pomoci včas. Aby bylo jasné, ţe došlo k dorozumění, je v komunikačním procesu dŧleţitá role zpětné vazby (ZV).

1.4.

Formy komunikace

Komunikace má několik forem, jeţ se mohou vzájemně kombinovat – verbální a neverbální, dále formální, neformální, přímou (tváří v tvář), nepřímou (zprostředkovanou) (Tureckiová, 2004; Bednář a kol. 2013). Ve většině situací pouţíváme verbální i neverbální komunikaci současně. „Zatímco verbálními symboly jsou sdělovány a označovány především naše myšlenky, řeč těla vyjadřuje často nevědomě naše emoce a pocity. Tato řeč je velmi univerzálním kulturním prostředkem komunikace“ (Winkler, 1998, s. 22). Formální forma komunikace je taková, jeţ plyne přes oficiálně stanovené kanály. Bývá plánovaná a má dané cíle. Bývá také dána firemními pravidly, obzvlášť je-li směřována mimo firmu. Neformální forma má podobu běţného setkání, nemusí být plánovaná a nemá cíle (Dědina, Odcházel, 2007; Vymětal, 2008). Komunikace přímá, tváří v tvář, je povaţována za nejefektivnější zpŧsob komunikace uţ jen z toho dŧvodu, ţe poskytuje největší bohatost sdělení (viz kapitola 1.5.1, Tabulka 1). 1.4.1. Verbální komunikace v interkulturní komunikaci Verbální komunikací se rozumí komunikace prostřednictvím zvukových nebo grafických znakŧ, kde význam je hlavním předpokladem komunikace. Projevuje se tím, ţe lidé si vzájemně porozumí, pokud sdílí společné významy a pravidla uţívání jazyka (Janoušek, 2007; Jiřincová, 2010). Rozdílné kultury mají v komunikaci odlišné zpŧsoby přikládání významŧ, liší se prostředím, hodnotami, postoji apod. Je proto pochopitelné, ţe jazyky se rŧzní a v dŧsledku toho mají lidé problém vzájemně si porozumět. V interkulturní komunikaci se často totiţ nejedná pouze o sdělení informace, ale jedná se i o porozumění kontextu informace a obsahu skrytého mezi řádky. Přijímající tedy musí sdělenou informaci pochopit v hlubším kontextu a následně si ji převést do svého jazyka. K tomuto je zapotřebí porozumění jak oběma zapojeným kulturám, tak oběma jazykŧm (Tae-Seop in Gudykunst 2003). Verbální komunikace je nejrozšířenější forma komunikace (Vymětal, 2008). Její výhody spočívají zejména v úspoře času, bezprostřední zpětné vazbě, rychlosti nebo 12

účinnosti. Součástí verbální komunikace je také písemná forma (rukopis, tištěné dokumenty, dokumenty přenášené elektronicky). Její výhoda spočívá především v doloţení, ţe komunikace proběhla. 1.4.2. Role jazyka I lidé mluvící stejným jazykem mohou mít problém se dorozumět. Výběr pouţitých slov mŧţe být pro přijímajícího natolik sloţitý a obtíţný, ţe sdělení není moţné dekódovat, a tedy mu porozumět. Dále někteří jedinci mohou mít jazyk zaloţených na objektivitě, faktech a přesných definicích. V případě, ţe přijímající pouţívá jazyk subjektivní, zaměřený na pocity, myšlenky, postoje a názory, opět mŧţe dojít k nedorozumění z dŧvodu odlišných jazykových přístupŧ. Mezinárodní prostředí znamená ještě náročnější prostředí. Jakmile se lidé snaţí předat si informaci prostřednictvím jazyka, jenţ není jejich mateřským jazykem, mŧţe docházet k neporozumění mnohem jednodušeji, coţ tvrdí i Sapir-Whorfova hypotéza o jazykovém a kulturním relativismu. Sapir a Whorf se snaţili dokázat, ţe to, jak jedinec vnímá a interpretuje svět, závisí na jazyce, v němţ člověk vyrŧstá (Prŧcha, 2010a). Schaff (in Prŧcha, 2010a, s. 51) shrnul tuto teorii: „Jazyk je aktivním činitelem při utváření našeho obrazu světa, který je v dŧsledku toho rŧzný v závislosti na systému jazyka, který uţíváme.“ Tedy ačkoli se jedinec naučí jazyk dané kultury, nikdy nebude schopen ji pochopit úplně. Vliv jazyka na vnímání světa byl dokázán mnoha dalšími výzkumy a tato teorie je dodnes podporována. V této práci je však jazyk chápán jen jako jeden z elementŧ ovlivňujících chápání světa, ačkoli nepostradatelný a nezaměnitelný. 1.4.3. Neverbální komunikace Nejobecněji by se dala neverbální komunikace definovat jako veškerá komunikace vyjádřená beze slov (Liu et al., 2011 in Jackson, 2015). „Informace, která je předávána, nikdy není jen neutrální informací, ale vţdy vyjadřuje i vztah mezi mluvčími“ (Bitti, Garotti in Kappas, Kramer 2011, volný překlad, s. 85). Tato forma komunikace zahrnuje veškerou mimoslovní komunikaci od výrazu obličeje, postoje, přes vzdálenost, oblečení nebo tón hlasu. „Neverbální komunikace jako vývojově starší forma komunikace je totiţ hluboce zakotvena v našem podvědomí, na jehoţ podněty reagujeme téměř neustále“ (Tureckiová, 2004, s. 120). Neverbalita ovlivňuje verbální komunikaci. V některých případech ji mŧţe doplňovat, zesílit, zmírnit či zcela zastoupit. Výzkum prokázal, ţe minimálně 75 % veškeré komunikace probíhá na neverbální úrovni (Trompenaars a Hampden-Turner, C. (1998). Podle výzkumu A. Mehrabiana (in Jiřincová, 2010) tvoří verbální sloţka jen 7 % obsahu sdělení. Na druhou stranu tento druh komunikace 13

není tak přesný jako verbální, , 2010). Speciálním druhem, který se nachází někde mezi verbálním a neverbálním projevem je paralingvistika. Do této kategorie spadají hlasitost a tempo projevu, tón a barva hlasu, objem řeči, pomlky, plynulost, zvuky nosové nebo hrdelní, chyby v řeči nebo i její kvalita. I tato komunikace se liší dle kultury (Tureckiová, 2004). Obecně se neverbální komunikace dá rozdělit do mnoha druhŧ – mimika, gestika, posturika, vizika, proxemika, haptika či chronemika. Někteří autoři uvádí i další druhy, jako je například fyzický vzhled, ať uţ se jedná o pohlaví, výšku, váhu, módní doplňky, nebo barvu kŧţe. Dalšími druhy neverbální komunikace mohou být i sdělování činy, prostředí kolem nás nebo i

, 2010). Všechny tyto druhy se

vzájemně od sebe liší v jiných kulturách a je tedy nutné je interpretovat v daném kulturním kontextu. Mimikou se myslí pohyby svalŧ kolem obličeje. Prostřednictvím těchto svalŧ dává člověk najevo emoce a v komunikaci tak poskytuje zpětnou vazbu druhé osobě. Mimika je však také kulturně závislá. Například úsměv mŧţe značit radost, humor nebo náklonnost v Evropě. Avšak v Asii je úsměv zcela normální i při konfliktu nebo rozhořčení. V interkulturní komunikaci je nutné si pamatovat, ţe gesta jsou kulturně závislá a je potřeba se je učit v kulturním kontextu. Znak pro peníze je jiný v Evropě a jiný v Japonsku. Gesto značící číslo jedna nebo ţe je vše v pořádku, mŧţe mít katastrofální následky na Blízkém východě nebo v Jiţní Americe. Posturika zahrnuje drţení těla, náklony, polohu končetin nebo natočení těla. Kinezika se týká spontánních pohybŧ těla. Kaţdý člověk dělá pohyby, které jsou charakteristické jen pro něj. Tyto pohyby a drţení těla jsou opět kulturně závislé. Vizika

označuje

délky

očního

kontaktu,

počet

mrkání,

zda

má

člověk

otevřená/pootevřená víčka nebo i rozšíření zornic. Například v arabských kulturách je běţný přímý a dlouhý oční kontakt, jenţ značí zájem v konverzaci. Opakem by bylo Japonsko, kde je oční kontakt výrazně slabší (Jackson, 2015). Proxemika se týká zejména vzdálenosti mezi osobami při interakci a dodrţování osobního prostoru. Zároveň však vnímá i uspořádání v prostoru ať uţ v kancelářích, nebo budovách samotných organizací. V interkulturní komunikaci je pak velmi dŧleţité respektovat zóny druhých osob. Zasáhneme-li do osobního prostoru druhé osoby, mŧţeme vyvolat napětí a pocit ohroţenosti.

14

Haptikou se myslí komunikace prostřednictvím dotekŧ včetně pozdravu nebo přátelského poplácání po zádech, zda jde o dotek silný, slabý, častý nebo ojedinělý. Doteky opět mohou podpořit, utěšit, vyjádřit nesympatie nebo odmítnutí. Co v jedné kultuře mŧţe vyjádřit respekt, v jiné kultuře mŧţe druhého urazit. V muslimských kulturách se ţeny nesmějí dotknout muţe (s výjimkou rodiny), tedy podání ruky jako pozdravu je naprosto nemyslitelné. Chronemika značí odlišné vnímání času. Zatímco v jedné kultuře hraje čas dŧleţitou roli ve všech sférách ţivota a je obvyklé se například scházet v domluvený čas, v jiných kulturách čas nehraje ţádnou roli, a tedy i domluvený čas je velice relativní a není potřeba jej dodrţet. Ve většině situací pouţíváme verbální i neverbální komunikaci současně. „Zatímco verbálními symboly jsou sdělovány a označovány především naše myšlenky, řeč těla vyjadřuje často nevědomě naše emoce a pocity. Tato řeč je velmi univerzálním kulturním prostředkem komunikace“ (Winkler, 1998, s. 22).

1.5.

Virtuální komunikace

Komunikace virtuální se značně liší od té klasické tváří v tvář. Absence osobního kontaktu musí být nahrazena uţíváním informačních technologií, tedy komunikací elektronickou (Cejthamr, Dědina, 2010). Internet a komunikační nástroje umoţňují okamţitou, spontánní a expresivnější komunikaci napříč vzdálenostmi a časem (Bitti, Garotti in Kappas, Kramer 2011). Avšak jako dŧsledek nástupu digitalizace a virtuální komunikace došlo k poklesu vzájemných vazeb a ztrátě loajality zaměstnancŧ, čímţ dochází i ke sniţování soudrţnosti pracovních skupin (Cejthamr, Dědina, 2010). Virtuální týmy většinou nemají ţádnou společnou historii, k osobnímu setkání vŧbec nemusí dojít, a proto mají poměrně vysoké nároky na vedení s ohledem na kulturní rozdíly, čas, lokaci a správnou interpretaci informací, chování a jednání. Tyto rozdíly vytváří překáţky a znesnadňují efektivní komunikaci. Naopak výhodou těchto týmŧ je určitá flexibilita. Týmy mohou být poskládány nebo obměněny poměrně rychle (Evans, 2011). Neverbální komunikace často není součástí virtuální komunikace. Uţivatelé najednou mají tendenci v psaných formách vyjadřovat emoce, gesta a postoje pomocí nadměrného uţívání velkých písmen, častějších čárek nebo zkratek (Bitti, Garotti in Kappas, Kramer 2011). Jedním z prostředkŧ, jak vyjádřit emoce, je pouţívání grafických symbolŧ vyjadřující emoce, tzv. „smajlíkŧ“, ačkoli jsou typické spíše v neformální komunikaci. Ale i tato grafická vyjádření mohou být kulturně specifická: „A u virtuálních týmŧ je mnohem obtíţnější odhalit, 15

zda jsme neúmyslně neporušili kulturní normy nebo nezneváţili dŧleţité hodnoty, protoţe nám často chybí neverbální signály“ (Kubátová, Seitlová, 2015, s. 28). A tedy v situacích, kdy jedna neprovází druhou a předávání informací prostřednictvím neverbálních signálŧ není podchyceno, mŧţe docházet k frustaci, nedorozumění a konfliktŧm (Kaiser, 2000 in Stasi, 2013). 1.5.1. Virtuální komunikační nástroje Komunikačními nástroji jsou pak uţ konkrétní zpŧsoby přenášení informací. Ve virtuálním týmu se jedná především o přenášení informací pomocí informační a komunikační technologie (ICT), která v posledních letech posunula pracovní moţnosti na zcela jinou úroveň. Zaměstnanci mohou pracovat a být v kontaktu téměř odkudkoli, pokud je v místě internet. Komunikační nástroje mŧţeme rozdělit na synchronní a asynchronní lišící se tím, zda komunikace probíhá v aktuálním čase či se zpoţděním (Kubátová, Seitlová, 2015). Synchronní nástroje jsou například videokonference, telefon, instant messaging (známé také jako online chat), telekonference. Účastníci jsou aktivní uţivatelé v danou chvíli nezávisle na časové zóně a místě. Asynchronní nástroje jsou např. e-mail, sdílený kalendář nebo diskuzní fóra. Většina těchto nástrojŧ však nezprostředkovává neverbální komunikaci, např. formování vzájemných dojmŧ, emocí a postojŧ, které bývají v komunikačním procesu dŧleţitou sloţkou. Bitti, Garotti (in Kappas, Kramer, 2011) zdŧrazňují jako nejvhodnější nástroj právě videokonferenci. Prostřednictvím tohoto nástroje je moţné zachytit i velkou část neverbální komunikace, protoţe je přenášen i obraz mluvčích. To následně i potvrzuje tato tabulka: Komunikační média

Bohatost sdělení

Tváří v tvář (face to face – FtF) Webová kamera Telefon Elektronická synchronní komunikace (ICQ, Skype) Elektronická pošta (asynchronní) Psaná osobní komunikace (dopisy, vzkazy) Psaná formální komunikace (zprávy, dokumenty) Číselná média (výstupy z počítače)

nejvyšší vysoká vysoká vysoká mírná mírná nízká nejniţší

Tabulka 1: Bohatost médií (Daft, Lengel 1984 in Cejthamr, Dědina, 2010)

1.6.

Faktory ovlivňující proces komunikace

Vymětal (2008, s. 36) uvádí, ţe komunikaci ovlivňují faktory na individuální, sociální, situační úrovni. Faktory budou v rozhovorech sledovány prostřednictvím dílčí výzkumné otázky č. 2.

16

FAKTORY

AKCELERÁTORY

RETARDÉRY Individuální

Vlastnosti, schopnosti, dovednosti a zkušenosti s uměním komunikovat i s rŧznými moţnostmi a typy tohoto procesu. Osobní dispozice

Motivace

Otevřenost, vstřícnost, ochota naslouchat, disciplinovanost.

Uzavřenost, málomluvnost, nejistota, nezkušenost, pasivita.

Jazyková vybavenost, přiměřená asertivita

Agresivita, jazykové nedostatky, špatná paměť

Psychická i fyzická kondice, dobrá nálada, nepoškozené smysly.

Nemoc, psychické či fyzické strádání, únava, stres, smyslové postiţení, hluchota, slepota.

Jak chtějí aktéři komunikovat, jak chtějí odesílat, přijímat a chápat sdělované informace. Přiměřená, vysoká.

Nedostatečná, mizivá Sociální

Regulující komunikaci – co je dovoleno a co ne Komunikační rituály usnadňující komunikaci, podporující přímou osobní komunikaci, umoţňující kvalitní a rychlý přenos informací

Normy bránicí otevřené komunikaci, vyţadující dlouhý komunikační kanál, normy pŧsobící jako zbytečné byrokratické předpisy.

Vztahy

Mezi aktéry komunikace navzájem. Prŧhledné a racionální formální vztahy nad- a podřízenosti, rozvinuté vztahy spolupráce, pozitivní neformální vztahy.

Nevyjasněné formální vztahy, negativní neformální vztahy.

Klima

Popisující konkrétní sociální prostředí. Pozitivní, zaloţené na dŧvěře, otevřenosti, spolupráci.

Negativní, poznamenané rivalitou, strachem, nedŧvěrou, nejistotou

Normy

Situační Mnoţství času pro komunikační proces. Přiměřené, aby bylo moţné vše potřebné sdělit.

Čas

Nedostatek, nadbytek času.

Komunikace ve správnou dobu, kdy jsou aktéři dostatečně motivováni a připraveni komunikovat. Komunikace, která proběhla příliš brzy nebo pozdě Vzdálenost mezi aktéry. Umoţňující přímou komunikaci z očí do očí.

Prostor

Médium

Vyţadující pouţití komunikačního média.

Prostředí neodvádějící pozornost od komunikace, minimum vlivŧ rušivých, zvyšujících únavu a nesoustředěnost Nepohodlné, hlučné prostředí, špatné osvětlení Člověk (lidé) nebo technický prostředek jako zprostředkovatel sdělení, ovlivňující mnoţství, kvalitu (přesnost) a rychlost přenášených informací. Všechna média, která zajistí kvalitní přenos, respektive záznam sdělovaných informací.

Všechna média, která komplikují a deformují přenos, respektive záznam informací.

Tabulka 2: Faktory ovlivňující proces komunikace (Vymětal, 2008, s. 36)

1.7.

Efektivní komunikace

Jak jiţ bylo řečeno, komunikace je kulturně závislá, coţ znamená, ţe efektivní komunikace mŧţe mít v rŧzných kulturách jiné definice, zásady i systémy. „Vzhledem k místu zrození, ve vztahu ke kultuře a poměrŧm, jakoţ i díky rozdílným ţivotním zkušenostem, máme kaţdý 17

určitý rámec – zpŧsoby vnímání a hodnocení světa, lidí i sebe sama“ (Plaňava, 2005, s. 28). DeVito (2008) podotýká, ţe komunikace bude fungovat smysluplně a efektivně jedině tehdy, budou-li se shodovat pouţívané systémy. Mnoho autorŧ se zabývalo efektivní komunikací. Vymětal (2008) povaţuje za zásady efektivní komunikace zřetelnost, stručnost, správnost, úplnost a zdvořilost. DeVito (2008) povaţuje za hlavní zásadu komunikační zpŧsobilost. Tedy znalost toho, jak komunikace funguje a následně i schopnost vyuţít ji efektivně. Nový, Schroll-Machl (2003) zdŧrazňují roli kódování a dekódování přenosu informací a roli zpětné vazby, kdy definují efektivní komunikaci obecně jako druh interakce, „při níţ za vzájemného respektování partnerŧ dochází k účelné výměně informací mezi subjekty, které jsou schopny tyto informace věcně a správně kódovat a dekódovat a dokáţou si rovněţ poskytnout (a akceptovat) odpovídající zpětnou vazbu“ (str. 22). Stříţová (2006, s. 7) vidí smysl efektivní komunikace v konkrétních činnostech, kdyţ říká, ţe efektivní komunikace je „klíč k plánování, vedení lidí, organizování, kontrolování, dosahování cílŧ. Projevuje se v kvalitě: týmové práce, řešení řídících úloh, písemného, ústního i neverbálního projevu.“ Jelikoţ kritéria efektivní komunikace se liší dle autorŧ, prostředí nebo předmětu zkoumání, je potřeba definovat efektivní komunikaci vhodnou pro tento druh výzkumu. Středem zájmu této práce je částečně virtuální pracovní skupina, a proto se kritéria odvíjí i od její virtuality. 1.7.1. Efektivní virtuální komunikace v interkulturním týmu Definice efektivní komunikace se liší a není tedy jednoduché ji mezi lidmi z rŧzných kultur a napříč státy nastavit a zároveň i udrţet. Primárně je nutné si uvědomit, ţe ve virtuálním týmu dochází k niţšímu, popřípadě nulovému osobnímu kontaktu. Komunikace, která probíhá především prostřednictvím počítače a internetu, zpŧsobuje, ţe se mnoho informací ztrácí v kontextu z dŧvodu interkulturních rozdílŧ nebo v čase z dŧvodu prodlevy ve zpětné vazbě (Evans a kol., 2011). Dále také kontakt tváří v tvář bývá zpravidla omezen. „Tím se ovšem výrazně omezují příleţitosti pro navázání neformálních vztahŧ v týmu, vytváření vzájemné dŧvěry, neposiluje se soudrţnost týmu, dochází k problémŧm se sdílením znalostí a výkon týmu není optimální“ (Kubátová, 2007, s. 1). Touto citací vybízí k otázce, co je tedy základem úspěchu efektivní komunikace ve virtuální mezinárodní pracovní skupině. Pomocí několika autorŧ jsem definovala tato kritéria, která byla potvrzena i ze strany manaţera. a) Respekt vůči kulturním odlišnostem a jejich znalost 18

Není moţné říct, zda je některá kultura lepší nebo horší. Kultury jsou vzájemně odlišné a je nutné tyto odlišnosti akceptovat, aniţ by byly vystaveny hodnotícím soudŧm. Znalost odlišných kultur a jejích zvykŧ, hodnot a norem je podmínkou vzájemného pochopení a spolupráce. (Nový, Schroll-Machl, 2003) b) Důvěra Bergiel a kol. (2008) uvádí vysokou úroveň dŧvěry jako jeden z hlavních faktorŧ úspěšnosti virtuálního týmu. To potvrzuje i Cejthamr a Dědina (2010), kteří povaţují dŧvěru za velmi dŧleţitou obzvlášť tam, kde je sníţený kontakt tváří v tvář. Nunamaker a kol. (2009) definovali jako jeden z principŧ efektivní virtuální spolupráce princip tvorby takových aktivit, kdy se členové pracovní skupiny musí navzájem poznávat, čímţ dochází k budování dŧvěry. c) Sdílení znalostí a vzájemného porozumění Sdílení umoţňuje vzájemné pochopení a odstraňuje rozdíly mezi lidmi (Heller, 2010). Sdílení se však netýká pouze znalostí, ale i procesŧ, problémŧ a vzájemného porozumění, coţ je dŧleţité i pro určitou kohezi pracovní skupiny (Hinds, Weisband in Gibson, Cohen, 2003). Do tohoto kritéria bychom zařadili sdílení pravidel komunikace (Nunamaker a kol. 2009) a poskytování zpětné vazby. d) Komunikační akomodace a adaptace DeVito (2008) uvádí jako jednu z komunikačních zásad teorii komunikační akomodace. „Podle této teorie se mluvčí přizpŧsobují stylu svých posluchačŧ, aby dosáhli například společenského postavení uznání a lepší efektivity komunikace“ (Giles, Mulac, Bradac, Johnson, 1987 in DeVito 2008, s. 45). Jedná se tedy o přizpŧsobování se stylu mluvčího, jeţ mŧţe komunikaci ulehčit. Zároveň tato teorie koresponduje se vzájemným porozuměním zmíněným výše. e) Technologie Aby komunikace mohla fungovat, je dŧleţité zvolit vhodné hardwarové i softwarové vybavení a dostatečně rychlé internetové připojení. Tedy firma musí zajistit takové technologie, které umoţní jistotu, kvalitu a stabilitu (Kubátová, Seitlová, 2015). „Činnost virtuálních týmŧ je ţivotně závislá na elektronických technologiích“ (Cejthamr, Dědina, 2010, s. 179).

19

f) Role vedoucího pracovníka Viz kapitola 3.2. Role vedoucího pracovníka

1.8.

Shrnutí

Komunikace je základním prostředkem dorozumění napříč časem, vzdáleností nebo kulturními rozdíly. Za základní koncept této práce mŧţeme povaţovat interkulturní komunikaci, jeţ spojuje komunikaci do souvislosti s interkulturními rozdíly. Interkulturní komunikací se mimo jiné autory zabýval také Prŧcha (2010a) a popsal ji jako vědeckou teorii snaţící se odhalit procesy, podmínky, efekty a překáţky v ní obsaţené, coţ koreluje i s předmětem výzkumu této práce. Pro účely této práce je nutné definovat, jaká forma komunikace v pracovní skupině převaţuje. Vzhledem k tomu, ţe interakce bývají krátkodobého charakteru a slouţí k vyřešení aktuálního problému, jedná se o interpersonální úroveň komunikace, jejímţ primárním cílem je předat si informaci, dorozumět se a vyřešit aktuální problém. Komunikační proces v této mezinárodní pracovní skupině je však ovlivňován mnoha faktory. Jedná se o faktory individuální (např. vlastnosti), sociální (dány např. normami ve společnosti) nebo situační (jako jsou například časový nebo kulturní kontext). Všechny tyto faktory ovlivňují komunikační proces, ať uţ negativně, nebo pozitivně, a je potřeba s nimi počítat a naučit se s nimi pracovat. V rámci komunikačního procesu předáváme informaci pomocí verbální a neverbální komunikace. Ačkoli nejvyšší bohatost sdělení má informace předávaná tváří v tvář, ve virtuálních týmech je nutné pouţívat alternativní nástroje, které komunikaci tváří v tvář efektivně nahradí. Dnešní technologie umoţňují zastihnout druhé téměř kdykoli a kdekoli, avšak neverbální komunikace, která tvoří větší část běţné komunikace, ve virtuálním světě často chybí a snáze tak dochází k nedorozumění. Aby bylo moţné předcházet nedorozumění, ať uţ ve verbální či neverbální formě, definovala jsem s pomocí několika autorŧ kritéria efektivní komunikace ve virtuálně komunikující pracovní skupině. Tato kritéria byla potvrzena i manaţerem a budou sledována v rozhovorech se členy pracovní skupiny a následně vyhodnocena ve vztahu k interkulturalitě.

20

2. Interkulturní rozdíly Interkulturní rozdíly mohou být vysvětleny pomocí dimenzí diverzitního prostředí. Většina autorŧ diverzitu rozděluje dle znakŧ do dimenzí nebo skupin. Milliken a Martins (1996, in Dickie 2012) rozdělili diverzitu na pozorovatelné (např. rasa, věk, pohlaví) a nepozorovatelné znaky (vzdělání, socioekonomický status nebo hodnoty). Z postojŧ a demografického pohledu vnímali diverzitu Harrison, Price a Bell (1998, in Dickie, 2012), kteří ji rozdělili na dvě dimenze, a to povrchovou a hloubkovou. Povrchová opět zahrnuje biologické viditelné znaky jako věk, pohlaví nebo rasu. Hloubková obsahuje rozdíly v postojích, víře a hodnotách, jeţ jsou sdílené prostřednictvím interakcí. Ţádná z těchto dimenzí diverzitního prostředí však nezachycuje komplexní náhled na kulturu dané země a projevy chování. Proto jako koncept interkulturních rozdílŧ v této práci bude aplikována teorie národní a organizační kultury, která tento náhled umoţňuje. Mnoho společenských věd hledá kritéria, podle kterých by bylo moţné určit klíčové odlišnosti jednotlivých národních kultur. „Tedy nejen na ty rozdíly, které jsou pouhou turistickou atrakcí, ale především na takové, které významně modifikují interpersonální percepci a komunikaci a které mohou zásadně ovlivnit oboustranné pochopení a porozumění mezi lidmi a pozitivně stimulovat či negativně limitovat společný úspěch v práci či podnikání“ (Nový, Schroll-Machl, 2015, s. 25). Při výzkumu interkulturních rozdílŧ v organizaci musíme zohlednit dva druhy kultur prolínající se u mezinárodního týmu – národní kulturu a organizační kulturu.

2.1.

Národní kultura

Kultura je skrytou, avšak nedílnou součástí mezinárodních vztahŧ jak na obchodní, tak politické nebo osobní úrovni. Jedná se o sociokulturní faktor, který nesmí být opomenut při zkoumání interkulturních rozdílŧ. Charakterizovat kulturu je však poměrně obtíţné a záleţí i na vědní disciplíně, ve které kulturu zkoumáme. Z hlediska antropologie bychom mohli pouţít definici českého antropologa V. Soukupa, který definuje kulturu jako „integrovaný systém naučených vzorŧ chování, který sdílejí členové určité skupiny, organizace, společenství, společnosti“ (Šroněk 2000:12 in Mateiciuc, 2013, s. 18). Štrach (2009) charakterizuje kulturu specifičtěji: „Kultura je souhrnem znalostí, hodnot, víry, umění, zvykŧ, jazyka a dalších atributŧ osvojených člověkem, členem společnosti“ (s. 94). Zahrnuje chování, jazyk, zvyky, kódy, postoje, ale i umělecká díla, techniky, rituály apod. Všechny tyto faktory pak ovlivňují vnímání jak naší, tak zcela odlišné kultury. Některé znaky získáváme v dětství, některé později vlivem dalších sociálních prostředí, do kterých se dostáváme. Štrach (2009) porovnává hodnoty, jeţ vidí jako bipolární 21

emoce získané jiţ v dětství, s kulturními praktikami, které jedinec přijímá později v prŧběhu ţivota. Jeho závěr je, ţe lidské hodnoty se během ţivota příliš nemění oproti kulturním praktikám. Tedy mŧţeme říct, kultura je vytvořená člověkem, osvojována a učená v prŧběhu ţivota a sdílená s dalšími generacemi. A zcela bez pochyby má velký vliv na procesy, vztahy nebo spolupráci zejména pak v mezinárodních organizacích v rámci interkulturního managementu. Národní kultura označuje kulturu určitého celku, ať uţ jde o národ, etnickou skupinu, nebo obyvatelstvo státního celku (Mateiciuc, 2013). Etnická skupina je zde myšlena jako skupina lidí mající společný rasový pŧvod, sdílející společnou kulturu a často i jazyk. Národní kultura má vliv na chování jedincŧ, a to prostřednictvím určování norem, naučených vzorcŧ ţádoucího i neţádoucího chování, které nám pomáhají porozumět a i předpovědět lidské chování, jak bylo definováno v obchodním kontextu: „Soubor hodnot, norem, motivŧ a přesvědčení sdílených většinou lidí jednoho národa, které mohou pomoci popsat a předpovědět lidské chování“ (Bannock, 2002, s. 242). Jakým zpŧsobem ovlivňují kulturní rozdíly organizaci a veškeré procesy v ní, bylo a stále je předmětem zájmu mnoha výzkumŧ od 70. let 20. století. Samotné provádění výzkumŧ v tomto sektoru však není nejjednodušší. Lukášová (2010) uvádí, ţe je nutné primárně definovat kulturní dimenze, následně zvolit vhodné nástroje zkoumání odvíjející se od dimenzí a aţ poté zkoumat obsahy kultur zemí a dŧsledky pro management a organizaci. 2.1.1. Dimenze národní kultury Velké mnoţství výzkumŧ se zaměřovalo na rozdíly národních kultur a vytvoření kulturního profilu zemí. Většina teorií vychází z toho, ţe všechny sociální celky řeší stejné problémy, chtějí-li si zachovat svou existenci ve společnosti (např. podstata člověka, vztah k přírodě nebo k času). Rozdíl je však v přístupu k řešení problémŧ, které se napříč kulturami liší. (Lukášová 2010). Velké mnoţství literatury rozděluje svět na západní, východní, latinskoamerickou a orientální kulturu. Západní kultura by pokrývala Evropu, severní Ameriku a Austrálii, zatímco Asie by spadala do kultury východní. Latinskou kulturou se rozumí např. země Jiţní Ameriky a Mexiko. Do orientální spadají země Blízkého východu. Trompenaars a HampdenTurner, C. (1998) uvádí, ţe v západní kultuře převaţuje spíše verbální přímá komunikace. V případě rozhovoru je běţné, ţe se v mluvení obě strany střídají. Pokud jedna strana skončí, druhá začne a vzájemně se příliš nepřerušují, coţ ukazuje vzájemný respekt. Chvíle ticha je pak vnímána jako selhání v rozhovoru. Naopak v latinské kultuře se lidé běţně navzájem

22

v rozhovoru přerušují a jejich verbální komunikace je doprovázena výraznou neverbální komunikací, zejména pak gestikulací a mimikou. V této práci uvádím primárně tři autory (E. T. Hall, G. Hofstede, F. Trompenaars), kteří se pokusili definovat rozdíly mezi kulturami i ve vztahu s komunikací a identifikováním dimenzí tak vytvořili kulturní profily státŧ. „Dimenze, které identifikovali, mají charakter kontinua, které má dva obsahově protikladné póly. Pomocí příslušných nástrojŧ lze měřit pozici kaţdé země na kaţdé jednotlivé dimenzi, coţ umoţňuje kvantitativně zmapovat míru výskytu dané charakteristiky v zemi.“ (Lukášová, 2010, s. 41). Dle těchto zjištění pak je moţné jednotlivé země kulturně srovnávat, očekávat a předpovídat určité vzorce chování, coţ je vyuţitelné zejména v oblasti obchodu a podnikání, managementu, řízení lidských zdrojŧ i dalších disciplín (Lukášová, 2010, Mateiciuc, 2013). 2.1.2. Kulturní rozdíly dle E. T. Halla Antropolog E. T. Hall se zabýval kulturním kontextem a jeho vlivem na komunikaci ve třech oblastech – času, kontextu a prostoru. Tento autor přišel s rozlišením na monochronní a polychronní kulturu nebo na odlišné vnímání osobního prostoru v rŧzných společnostech. Také rozlišil kultury vysokého a nízkého kontextu podle toho, jaký význam společnost přikládá

neverbální

komunikaci,

které

zároveň

korelují

s dimenzemi

individualismu/kolektivismu G. Hofstedeho (Jackson, 2015; Deresky, 2014). a) Monochronní vnímání času Čas v monochronním vnímání má lineární podobu. Čas je rozloţen do sloţek, dle kterých jsou úkoly prováděny a člověk se dle toho orientuje. Je běţné, ţe kultury s tímto vnímáním si cení harmonogramŧ a práce hotové v daném časovém rozmezí, které je pro to vyhrazeno. Větší pozornost je kladena na jeden naplánovaný úkol v daném čase, kterému je člověk plně odhodlán a bere ho závazně. Příkladem takové kultury by mohlo být Německo, Japonsko, východní Asie nebo země severní Evropy (Jackson, 2015; Deresky, 2014). b) Polychronní vnímání času Je charakteristické pro země Latinské Ameriky (např. Mexiko), africké země (např. Egypt), země Blízkého východu (např. Saúdská Arábie), některé asijské země (např. Filipíny). Projevuje se mnohem širším vnímáním času. Lidé nejsou tak zaujatí přesností a precizností, jsou zvyklí dělat mnoho věcí zároveň. Upřednostňují dlouhodobější vztahy a tradice a jejich vnímání času je pruţné, coţ se projevuje například v dochvilnosti, respektive pozdními příchody, nebo náhlými změnami plánŧ (Jackson, 2015; Deresky, 2014). 23

c) Odlišné vnímání prostoru Vzdálenost mezi lidmi v interakci se liší u formálního a neformálního jednání, mezi muţi a ţenami nebo při rŧzných událostech napříč kulturami. Kultura nám pak předurčuje chování a odstup, které jsou vhodné dodrţovat. Narušení zón mŧţe zpŧsobit rozpaky a jiné nepříjemné pocity. Hall (1966) rozlišil čtyři druhy vnímání prostoru v interakci a nazval tuto oblast neverbální komunikace proximitou. Zóny jsou následující: intimní, do které si připouštíme jen osoby, se kterými jsme emočně spjatí; osobní zóna, určená přátelŧm nebo kolegŧm; sociální, do které pouštíme např. nově poznané osoby; veřejná zóna, určená pro běţné interakce s veřejností (Jackson, 2015). d) Komunikace vysokého kontextu Kultura vysokého kontextu je projevována prostřednictvím myšlenek, pocitŧ a emocí, které nejsou explicitně vyjádřeny. Je nutné chápat a interpretovat kulturu na základě obecných znalostí vycházející z podstaty samotné kultury a být schopen číst mezi řádky: „Většina informací potřebných pro úspěšné „fungování“ jedince v daném kulturním kontextu je obsaţena buď v materiálním, sociálním a organizačním okolí nebo v mysli jedince.“ (Mateiciuc, 2013, s. 33). Lidé v této kultuře musí při interakci vnímat člověka včetně prostředí, ve kterém ţije a pohybuje se, musí vnímat historické pozadí, sociální normy, role, statut, vztahy mezi mluvčími. Tato kultura se projevuje také vysokou mírou nepřímé komunikace a verbální komunikace je tedy často nahrazována neverbální komunikací (gesta, pauzy a ticho v komunikaci, vyhýbání se očnímu kontaktu apod.). Příkladem jsou země kolektivistického charakteru, např. Asie, Blízký východ, Afrika a země v oblasti Středozemního moře (Deresky, 2014; Jackson, 2015, Nový, Schroll-Machl, 2005). e) Komunikace nízkého kontextu „Západní země jsou individuálnější, a tedy mají i tendenci vnímat události jako výsledek, zatímco východní země vidí události v širším a dlouhodobějším kontextu“ (Deresky, 2014, s. 147, vlastní překlad). Kultury nízkého kontextu jsou tvořeny individuálními hodnotami, lineárním a logickým myšlením, a tedy komunikace i chování je více explicitní. A od tohoto faktu se pak odvíjí i samotná komunikace, kdy je preferována jasná a přímá forma a v popředí je slovo. I pocity jsou často verbálně vyjadřovány, aby vynahradily chybějící kontext (Hall, 1976 in Jackson 2015, Schroll-Machl, 2005). Příkladem mohou být následující země: Německo, země Skandinávie, Švýcarsko, USA nebo Austrálie (Jackson 2015). 24

Setkání dvou kultur s naprosto odlišným kulturním kontextem mŧţe jednoduše vyvolat nedorozumění či konflikty zejména pak v obchodních jednáních. Západní země preferují stručné a jasné vyjádření a rozhodnutí podpořené racionálními argumenty. Na druhé straně východní země dbají na budování vztahŧ a vzájemné dŧvěry a rozhodnutí nemusí být podloţeno informacemi tak výrazně. Deresky (2014) uvádí příklad Německa a arabských zemí. Německo bude rozhodovat o uzavření obchodu dle dostupných informací, zatímco pro arabské země by byly rozhodující znalosti participujících lidí v prŧběhu obchodních jednání a vyjednávání. 2.1.3. Kulturní dimenze dle Geerta Hofstedeho Geert Hofstede byl uznávaný holandský badatel v oblasti interkulturních rozdílŧ a jeden z prvních prŧkopníkŧ výzkumŧ na toto téma vŧbec. Vytvořil jeden z nejznámějších a nejpouţívanějších čtyřdimenzionálních (v 80. letech byla přidána pátá dimenze, tedy pětidimenzionálních) modelŧ národní kultury (Hofstede, McCrae 2004 in Søndergaard, Peterson 2008). V roce 2010 byla přidána šestá dimenze bulharským sociologem Minkovem (The Hofstede Centre, 2015) Hofstedŧv výzkum probíhal ve společnosti IBM a jejích pobočkách po celém světě. Celkově se výzkumu zúčastnilo přes sto tisíc zaměstnancŧ a manaţerŧ této společnosti v 71 zemích. Účastníkŧm výzkumu byl distribuován dotazník, který se týkal hodnot a norem uznávaných v daných kulturách. Hofstede si byl interkulturních rozdílŧ vědom a pomocí těchto dotazníkŧ zjistil index (v rozpětí 0 aţ 100) vyjadřující charakteristiku kultury v dané dimenzi. Hofstede tímto výzkumem zjistil, do jaké míry se liší chování a postoje zaměstnancŧ v zemích

po

celém

světě.

Tyto

rozdíly

definoval

v rámci

několika

dimenzí:

individualismus/kolektivismus, vzdálenost od moci, maskulinita/feminita, vyhýbání se nejistotě. Později byla připojena pátá dimenze dlouhodobá/krátkodobá orientace, poté, co byl výzkum realizován i v Číně (Mateiciuc, 2013; Hofstede, McCrae 2004 in Peterson, Søndergaard, 2008). Zúčastněným zemím bylo pak v kaţdé dimenzi přiřazeno skóre určující, do jaké míry je v zemi daná dimenze zastoupena. a) Individualismus/kolektivismus Tato dimenze označuje to, do jaké míry se jedinec vnímá individuálně či jako součást celku. V individualisticky zaloţených kulturách mají lidé tendenci smýšlet více jen o sobě v kontextu okolností – „já“ a jeho/její nejbliţší. Vazby s ostatními lidmi nejsou tak úzké. Jedinec se vnímá jako individuální, samostatnou a nezávislou jednotku. V oblasti řízení a managementu se pak tato dimenze projevuje orientací na výsledek a rozhodováním i na úkor 25

ostatních. Země s vyšším skóre individualismu bychom našli v Severní Americe, Evropě a Austrálii, zatímco kolektivistické kultury jsou zejména v Asii, Africe, Jiţní Americe a na Blízkém východě. Lidé v těchto kulturách o sobě smýšlí v kontextu jiţ nějaké skupiny, ať uţ jde o rodinu, pracovní nebo sportovní kolektiv. Soudrţnost a sounáleţitost jsou velmi dŧleţitými faktory a zájmy jedince jsou podřízeny skupině. Vazby jsou naopak velice hluboké a dlouhotrvající. Postoj k lidem, kteří se nacházejí ve stejné skupině, je pak mnohem kohezivnější neţ k lidem mimo skupinu. V pracovním prostředí je vysoce ceněná loajálnost. Ve výsledku jsou kultury, které vidí v centru sebe, a na druhou stranu kultury, jeţ vnímají sebe pouze jako součást celku – kultury, skupiny, rodiny nebo kmene. (Hofstede, 2001, Maude 2011). b) Nízká/vysoká vzdálenost moci Tato dimenze se vyznačuje tím, zda je moc mezi lidmi distribuována rovnoměrně a jak společnost přijímá ekonomické a sociální rozdíly, popřípadě i to, jaké vytváří mocenské rozdíly mezi lidmi a jaké nároky tím na ně klade. Jednoduše řečeno vyjadřuje vztah mezi lidmi s rozdílnými statuty, mocí a vlivem. Kultury s velkou mocenskou vzdáleností se vyznačují výraznou nerovností mezi lidmi. Příkladem by byla Indie, Čína nebo Rusko, pro které je ve společnosti charakteristická hierarchie a nerovnost projevující se formálností a menší otevřeností. Manaţeři v této kultuře mají tendence jednat více autokraticky, povýšeně nebo nadřazeně. Zatímco jejich podřízení v komunikaci více projevují respekt a spíše se vyhýbají konfliktŧm, neţ je vyhledávají (Gudykunst et al. 1996, Bazerman et al. 2000 in Maude 2011). Naopak menší vzdálenost moci mají ty kultury, kde jsou ekonomické rozdíly menší a lidé si jsou více rovni, jsou otevřeni diskuzím a úroveň neformálnosti je výrazně vyšší. Např. ve skandinávských zemích nebo Izraeli. Tento stav je docílen rŧznými opatřeními a pravidly, které neumoţňují vznik velkých rozdílŧ (Hofstede, 2001, Maude, 2011). c) Maskulinita/feminita Kategorie se zaměřuje na to, jaké role jednotlivá pohlaví ve společnosti zaujímají a jak se liší ţenské a muţské hodnoty. Společnosti více maskulinní by se vyznačovaly orientací hodnot na výkon, ambice, moc, asertivitu, konkurenci, úspěch nebo věci materiální hodnoty (Hofstede 1980 in Gudykunst, 2003). Muţi jsou zde povaţováni za racionálnější, kdeţto ţeny za emocionální, a role muţŧ a ţen jsou jasně rozděleny. V kulturách s vyšší feminitou je kladen větší dŧraz na kvalitu mezilidských vztahŧ, solidaritu, toleranci, umírněnost nebo citlivost a ţeny mají roli pečovatelky. Rozdíl je i v přístupu k práci a ţivobytí. Maskulinní kultura by 26

mohla být charakterizována heslem „ţij, abys pracoval“ (Gudykunst, Lee in Gudykunst 2003, s. 21), kdeţto ve více femininních kulturách se lidé řídí heslem „pracuj, abys ţil“ (tamtéţ). Příklady maskulinní kultury by byly např. arabské kultury, Japonsko nebo Německo. Opakem by byly skandinávské země (Jackson, 2015). d) Vyhýbání se nejistotě Dimenze určuje, do jaké míry kultury tolerují nenadálé spontánní situace. Hofstede tuto dimenzi charakterizuje jako „stupeň, v němţ se příslušníci dané kultury cítí ohroţeni nejistotou nebo neznámými situacemi“ (Hofstede, 2007, s. 131). Tato nejistota se projevuje zejména v situacích, vztazích, které se odlišují od daného scénáře a v reakcích na tyto situace. Neplánované, nestrukturované situace se mohou jevit jako neznámé, a tedy nedŧvěryhodné. Lidé z kultur s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě, např. Japonsko, budou méně tolerantní a dŧvěřiví, protoţe vyţadují pravidla, normy, postupy i jednotlivé kroky procesu řízení, které je chrání před pocitem úzkosti, nejistotou nebo selháním. Tyto kultury charakterizuje vyhýbání se konfliktŧm, touha po konsensu, ustálené zpŧsoby jednání a chování, obavy z neúspěchu, neochota vŧči změnám a chozením do rizika nebo stabilita zaměstnání. Lidé z těchto kultur jsou spíše aktivní, nepokojní, emocionální a zaneprázdnění. Lukášová (2010, s. 49) dále uvádí: „Jejich ţivot provázejí pocity vnitřní naléhavosti a proţitky úzkosti a stresu, spojené s vysokou mírou předvídatelnosti a srozumitelnosti.“ Kultury na druhém protipólu, např. latinskoamerické země nebo země jiţní Evropy, mají tendence jít více do rizika, nevyţadují přesně daná pravidla a normy, coţ umoţňuje větší pokrok a inovaci. Lidé mohou pŧsobit klidně, netečně a místy aţ lenivě. Nejistota je ve společnosti akceptována a naopak příliš mnoho pravidel, preciznost nebo přesně dané postupy by byly faktory vyvolávající stres. I čas má roli spíše orientační neţ rozhodující. e) Dlouhodobá/krátkodobá orientace Dlouhodobě orientované kultury plánují a promýšlí události v delším časovém horizontu. Je u nich běţná orientace na dlouhodobou budoucnost, plánování, šetrnost a šetřivost, vytrvalost a hospodárnost. Kdeţto národní kultura orientovaná krátkodobě ţije více ze dne na den, soustředí se na okamţitý nebo pouze krátkodobý prospěch, rychlé dosaţení výsledkŧ, na plnění svých sociálních závazkŧ, respekt vŧči tradicím a orientuje se na aktuální štěstí proţívání přítomnosti (Mateiciuc, 2013).

27

2.1.4. Dimenze národní kultury dle Fonse Trompenaarse Dalším výzkumem, který odhalil dimenze v národních kulturách, byl výzkum Fonse Trompenaarse. Definoval celkem sedm dimenzí dle vztahu k lidem, k přírodě a k času (Lukášová, 2010). Některé z těchto dimenzí korespondují s dimenzemi kultury definovanými G. Hofstedem. Dimenze dle vztahu k lidem: a) Universalismus/partikularismus Tato dimenze charakterizuje, zda je ve společnosti kladen dŧraz spíše na vztahy nebo na pravidla. Universalistický přístup dbá na dodrţování pravidel a norem ve společnosti a racionální přístup a argumentaci, např. ve vyjednávání a uzavírání smluv. Je běţné, ţe se pravidla dodrţují i tehdy, kdyţ to není nutné. Partikularismus naopak podporuje přátelství a dobré vztahy, které jsou nadřazené pravidlŧm. Smlouvy mohou být uzavřeny na základě ústní dohody a přátelství či dobrých vztahŧ. Na základě toho univerzalisté pak nemají velkou dŧvěru vŧči partikularistŧm, kteří raději pomohou příteli v nouzi, neţ aby dodrţeli dohodu. Naopak univerzalisté jsou vnímáni negativně v očích partikularistŧ, protoţe by nepomohli v nouzi ani příteli (Trompenaars, 1998). b) Kolektivismus/individualismus Tato

dimenze

mŧţe

být

charakterizována

podobně

jako

Hofstedeho

dimenze

individualismus/kolektivismus, viz výše. c) Neutralita/afektivita Kategorie poukazuje na to, do jaké míry jedinec projevuje emoce. Neznamená to však, ţe lidé z neutrální kultury jsou necitelní, pouze drţí své emoce pod kontrolou a neodhalují, co cítí nebo co si myslí. V afektivních kulturách je přirozené projevovat emoce – pláč, smích, zapojovat výrazně mimiku i gesta. Ke konfliktu dochází v případě očekávání stejných reakcí u druhých osob z jiných kultur, v případě stereotypŧ nebo špatné interpretaci verbální a neverbální komunikace. Vhodným příkladem afektivní kultury by bylo např. Mexiko, naopak neutralita by vystihovala Japonsko (Trompenaars, 1998). d) Specifičnost/difúznost Kategorie popisuje, do jaké míry zahrnujeme ostatní do našeho ţivota a jak se rŧzné lidské role a oblasti ţivota mísí. Ve vztazích si lidé této kultury vybírají, koho pustí do jaké sféry 28

svého ţivota. Specifická kultura se projevuje přesností, účelností, strohostí a transparentností. Je pro ni typické spojovat si malé části do celku a s tím pak pracovat, např. v práci. Soukromá sféra je poměrně úzká a je těţké se do ní dostat. Výrazné oddělení osobních a pracovních ţivotŧ je běţné. Oproti tomu difúzní kultura primárně analyzuje celek a pak aţ pracuje s jednotlivými částmi. Jejich soukromá sféra je velice široká, vztahy a vazby jsou velice dŧleţité stejně jako i věk, titul nebo konexe. Tato kategorie koresponduje s Hallovým pojetím kultury vysokého a nízkého kontextu (Trompenaars, 1998). e) Dosaţený status / přisuzovaný statut V rŧzných kulturách přisuzujeme lidem statuty dle rŧzných faktorŧ. Dosaţený statut je spojován s úspěchy, kterých jedinec dosáhl, a s jeho znalostmi a zásluhami. Přisuzovaný statut se odvíjí od toho, čím člověk opravdu je, např. dle věku, známostí, vzdělání, profese, pohlaví. V případě setkání dvou kultur s odlišnými přístupy získání statusu je potřeba k sobě navzájem přistupovat opatrně. „Trompenaars doporučuje osobám, jeţ přicházejí podnikat a jednat z výkonově zaměřené kultury do prostředí askripční kultury, aby mezi nimi byli zastoupeni senioři a lidé s vyšším formálním postavením, kteří by učinili lepší dojem na druhou stranu. Zároveň by měli respektovat postavení a vliv svých protějškŧ“ (Mateiciuc, 2013, s. 40). Dimenze orientovaná na čas: f) Časová orientace – minulost, přítomnost, budoucnost Kluckhohn, Strodtbeck (in Trompenaars 1998) přišli na to, ţe v rŧzných kulturách mají lidé odlišný přístup k minulosti, přítomnosti a budoucnosti. Kultury orientované na minulost se snaţí stále udrţovat tradice, dŧleţitý je i pŧvod, ať uţ rodiny, firmy nebo národa (Lukášová, 2010). Zakladatelŧm a předchŧdcŧm je prokazován velký respekt. Kultura orientovaná na přítomnost se soustředí na aktuální činnost, plány nemají ţádný větší význam. Na budoucnost orientované kultury preferují plánování a vytváření strategií. Předmětem zájmu je potenciál a vyuţití minulosti k lepší budoucnosti (Lukášová, 2010; Trompenaars, 1998). Trompenaars přišel s podobným závěrem jako E. T. Hall a vnímání času rozdělil na sekvenční a synchronní. V sekvenčním vnímání času mají lidé tendence dělat jen jednu věc v daný moment. Všechno je organizované do jedné časové linie a dané úseky nezačnou, dokud neskončí předešlé. Pokud tomu tak není, jedinec mŧţe být vyveden z míry. V synchronní kultuře je běţné dělat několik činností zaráz a ještě předtím, neţ jedna skončí, zahájit další činnosti (Trompenaars, 1998, s. 120–124). 29

Dimenze orientovaná k přírodě a prostředí g) Interní orientace/Externí orientace Tato kategorie vyjadřuje, do jaké míry jsou lidé přesvědčení, ţe mohou ovlivnit své prostředí. Příslušníci interní orientace se vyznačují snahou kontroly nad svým prostředím a jsou více zahleděni do svých potřeb. Lidé s externí orientací více připisují váhu přírodě, která má své zákony, jeţ se mají ctít a dodrţovat, a co se jim v prŧběhu ţivota stane, je dáno prostředím a okolnostmi, se kterými nemohou příliš udělat. „Proto jsou dŧleţité pruţné postoje, provázené ochotou ke kompromisu, a zdŧrazňování harmonie s přírodou“ (Mateiciuc, 2013, s. 41).

2.2.

Vztah národní a organizační kultury

Současné obecné pojetí organizační kultury dle Lukášové (2004, s. 18) zní následovně: „Soubor základních přesvědčení, hodnot, postojŧ a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členŧ organizace a artefaktech (tj. výtvorech) materiální a nemateriální povahy.“ Tato definice zahrnuje, jak firma pŧsobí navenek, jaké hodnoty sdílí většina zaměstnancŧ, jaké jsou mezi nimi vztahy nebo jaká je ve firmě atmosféra. Dále určitou roli hraje i styl řízení, dělání rozhodnutí, míra formálnosti, přístup organizace, organizační struktura a strategie, členové organizace i jejich dovednosti (Iorgulescu, Marcu, 2015). Jaký je tedy ale vztah organizační a národní kultury? Organizační kultura se taktéţ skládá z mnoha prvkŧ: základního přesvědčení, hodnot, postojŧ, norem, artefaktŧ (nemateriálních i materiálních). Tyto prvky v podstatě reflektují národní kulturu jen s tím rozdílem, ţe se vyskytují ve specifičtějším prostředí. Stejného názoru je i Iorgulescu a Marcu (2015, s. 97–98, vlastní překlad): „Organizační kultura, jak je známo, je součástí národní kultury: svŧj pŧvod má v historii, hodnotách, osobnostech, národní symbolice a vzestupech i pádech sociálního systému.“ Hofstede naopak rozlišil několik kulturních úrovní, se kterými se setkává kaţdý jedinec (2007). Hofstede tvrdí, ţe rŧzné skupiny lidí sdílejí mentální programy a ty tvoří kulturu dané skupiny. Zároveň také říká, ţe jelikoţ je člověk během svého ţivota součástí několika skupin zároveň, je nositelem několika vrstev mentálního programování, které odpovídá rŧzným úrovním kultury. Úrovně jsou následující: a) Národní úroveň, odpovídající zemi pŧvodu. b) Úroveň regionální, náboţenské nebo jazykové příslušnosti. c) Úroveň rodu, související s pohlavím. d) Úroveň generace, rozlišující generaci prarodičŧ, rodičŧ a dětí. 30

e) Úroveň sociální třídy, vztahující se ke vzdělání nebo profesi jedince. f) Úrovně kultury organizace, odpovídající tomu, kde jsou lidé zaměstnaní. Vztahem organizační a národní kultury se také zabýval Šroněk (2001), který přišel se závěrem, ţe kultura se „nerovná státu, nýbrţ jazykovým, etnickým nebo náboţenským skupinám“ (s. 15) zejména z toho dŧvodu, ţe velké mnoţství zemí není kulturně homogenních.

2.3.

Shrnutí

„Kulturní dimenze vyjadřují nejobecnější úroveň kulturních rozdílŧ mezi zeměmi a upozorňují na ty, které ve své podstatě nejenţe vedou k odlišnému pojetí základních parametrŧ ţivota lidí, ale ovlivňují zejména oblast práce a managementu” (Nový, SchrollMachl, 2015, s. 25). A do jaké míry chování dle národní kultury ovlivňuje komunikaci v oblasti práce a managementu, je středem zájmu tohoto výzkumu. Jako teoretické východisko pro empirickou část pouţiji dimenze G. Hofstedeho. Zároveň také budou sledovány dimenze E. T. Halla, které Hofstedeho dimenze doplní. Dimenze Trompenaarsovy dimenze pouţity nebudou, jelikoţ se mísí s dimenzemi Hofstedeho a Halla a nic nového by uţ nepřinesly. V této práci budu sledovat projevy národních kultur členŧ vybraného týmu dle Hofstedeho dimenzí. Současně vyuţiji i dimenze E. T. Halla zařadím národní kultury. Jeho výzkum je vhodným teoretickým konceptem pro Hofstedeho doplnění, jelikoţ se zabýval národní kulturou jako Hofstede, avšak uvedl ji do vztahu s komunikací ve třech oblastech – času, kontextu a prostoru. Cílem bude hledání vztahŧ mezi dimenzemi a efektivní komunikací. Hofstedeho výzkum bude pouţit také z dŧvodu stručnosti, jasnosti a moţnosti grafického znázornění dle naměřených hodnot v jednotlivých dimenzích.

31

3. Tým vs. pracovní skupina v interkulturním prostředí Výzkumem interkulturních rozdílŧ, řízením týmŧ napříč kulturami, interkulturní komunikací a podobnými tématy se zabývalo jiţ mnoho výzkumníkŧ. Většina z nich se však zabývala zejména podobnostmi a rozdíly v chování a procesech napříč kulturami. Jen malé mnoţství výzkumŧ se soustředilo na interkulturní interakce v nadnárodních společnostech, týmech a skupinách (Salas a kol. in Roberson 2013). Pojmy pracovní skupina a tým jsou povaţovány v literatuře za sporné výrazy. Někteří autoři je rozlišují, někteří je však povaţují za synonyma (Cejthamr, Dědina, 2010). „Virtuální týmy lze definovat jako pracovní skupiny“ (Kislingerová a kol., 2011, s. 286). Winkler (1998) popisuje pracovní skupinu pomocí několika bodŧ: společná činnost, dlouhodobé interakce projevující se formou komunikace, vznikající síť komunikačních vztahŧ, vzájemná očekávání a společná pravidla chování, sdílení společných hodnot a cílŧ. Cejthamr a Dědina přidávají k definici i časovou dimenzi (2010, s. 62): „Skupiny jsou povaţovány za trvalejší struktury, pracující v určité oblasti dlouhodobě. Týmy oproti tomu mohou mít kratší trvání, které je ukončeno dosaţením stanoveného cíle.“ Tureckiová (2009) uvádí, ţe v pracovní skupině se jedná spíš o individuální výkony, které jsou i hodnoceny v systému odměňování samostatně. Výzkumný soubor nejvíce vystihuje její definice inspirována Adairem (1994 in Tureckiová, 2009, s. 43): „...lze pracovní skupinu definovat také jako skupinu, ve které dochází k interakcím (komunikování v širším smyslu) primárně pro to, aby členové skupiny sdíleli informace a přijímali rozhodnutí, která potřebují k tomu, aby mohli (jako jednotlivci uvnitř skupiny) vykonávat svoji oblast činností („specializované úkoly“, za které nesou individuální odpovědnost).“ Ačkoli tato definice je nejvýstiţnější pro tento výzkumný soubor, tabulka Tureckiové (2009) podle Adaira (1994) uvádí charakteristické prvky jak pro pracovní skupinu, tak pro tým, jeţ jsou v některých kategoriích sporné.

CHARAKTERISTIKA PRACOVNÍ SKUPINA ODLIŠNOSTI CÍL/ÚČEL EXISTENCE

Předávání a sdílení informací o úkolech

TÝM Společný výkon

Pozitivní (synergický) efekt ZODPOVĚDNOST Individuální Individuální a sdílená DOVEDNOSTI Náhodné a kolísavé Vzájemně se doplňující Tabulka 3: Charakteristické rozdíly mezi znaky pracovních skupin a týmŧ (převzato z Adair, 1994 in Tureckiová, 2004) SYNERGIE

Ţádná nebo záporná

32

Skupina v této práci vykazuje prvky pracovní skupiny v synergii a zodpovědnosti, jelikoţ synergie není ţádná a zodpovědnost individuální. Kategorie cíl/účel existence skupinu nevystihuje. Kategorie dovednosti je sporná, protoţe dovednosti mohou být i náhodné a kolísavé, i vzájemně se doplňující. Na základě výše uvedených argumentŧ jsem se rozhodla v této práci pojmy nerozlišovat. Toto rozhodnutí bylo podpořeno i zahraniční literaturou, ve které je běţnější slovní spojení virtuální tým neţ virtuální pracovní skupina.

3.1.

Interkulturalita v pracovním týmu

Výzkum v oblasti interkulturních rozdílŧ rozděluje odborníky na dva tábory. Jedni tvrdí, ţe kulturně heterogenní týmy jsou povaţovány za stejně nebo i více výkonné neţ homogenní týmy a heterogenita v pracovních týmech skýtá strategickou výhodu. Avšak pouze za podmínky, ţe vedoucí týmu předcházejí selháním v komunikaci a podporují vzájemné porozumění mezi členy rŧzných kultur (Gelfand a kol., 2007). Druhá strana však stojí za teorií a výzkumy, které poukazují na negativní procesy vyskytující se v interkulturních týmech. „Shapiro a kol. (2002) tvrdí, ţe znaky mezinárodních týmŧ (kulturní rozdíly, elektronická komunikace, chybějící kontrola) sniţují význam týmové identity, coţ vyvolává v jejich členech apatii“ (Gelfand a kol. 2007, s. 491–492). „Pocit nepochopení, špatné implementace do týmu aţ ze 70 % zpŧsobuje pokles výkonnosti celého týmu“ (Ţufan a kol., 2013, s. 123). Jako příčina nedorozumění bývá i to, ţe kulturní rozdíly nejsou rozpoznány nebo jsou ignorovány. Ţufan a kol (2013) zmiňuje, ţe je dŧleţité, aby se členové týmu cítili bezpečně a diverzita byla všeobecně přijímána, uznávána a oceňována. 3.1.1. Konflikt v interkulturní pracovní skupině Konflikty jsou přirozenou součástí ţivota v organizaci, probíhají mezi jednotlivci, mezi skupinami i organizacemi. Interkulturní konflikt bývá často zpŧsoben kulturně rozdílnými přístupy, hodnotami, chováním nebo odlišně vnímanými cíli (Oetzel, Ting-Toomey, 2006), dále jazykovou a komunikační bariérou nebo jevy, jako je rasismus či diskriminace (Henderson, 1994). Ty nadále mohou zpŧsobovat frustraci, sniţovat výkon a negativně ovlivňovat členy týmu. „Kulturně vyvolaná neporozumění nejen frustrují, ale mívají mnohdy podobu konfliktu, a konflikty bývají chápány jako hrozba nejen pro dosaţení cílŧ, ale také jako ohroţení sebeúcty (self-respect), kompetentnosti a identity lidí, kteří jsou do konfliktu vtaţeni“ (Rothman 1997, Rothman a Friedman 2001 in Mateiciuc 2013). Evans a kol. (2011, s. 209) uvádí pouze dvě moţné podoby efektivity v konfliktu v interkulturním týmu – excelentní nebo katastrofální. Heterogenní týmy však jsou 33

dynamičtější a existuje zde větší pravděpodobnost emocionálního konfliktu pojící se s nenávistí, nedŧvěrou, cynismem a apatií. Výzkumy také prokázaly, ţe heterogenním týmŧm trvá mnohem déle dosáhnout rozhodnutí, coţ je pochopitelné vzhledem k většímu mnoţství názorŧ a úhlŧ pohledu. Zatímco homogenní tým mají pouze jednu dimenzi, a to uspokojující efektivitu. Nedostatek znalostí o druhé kultuře, etnocentrismus, stereotypy, sociopolitické problémy shledává Tae-Seop (in Gudykunst 2003, s. 58) jako hlavní faktory interkulturních nedorozumění. Dostatečnou přípravou a znalostmi o jiných kulturách mŧţeme výrazně předejít konfliktŧm. Primárně by tyto znalosti měl mít vedoucí týmu, aby konfliktŧm dokázal předejít, případně jim porozumět a umět je řešit.

3.2.

Role vedoucího pracovníka

Znalost rozdílŧ mezi rŧznými kulturami je pro manaţery dŧleţitá a v mnoha mezinárodních organizacích i klíčová. Jak jiţ bylo zmíněno v úvodu, určitý manaţerský přístup v jedné kultuře neznamená, ţe bude účinný i v jiné. Jacobová (in Prŧcha, 2010b) zavedla koncept „crossvergence“, který se překládá jako kulturní řízení. A dochází k němu tehdy, kdyţ se v manaţerské praxi mísí dvě a více kultur a manaţer je nucen přizpŧsobovat se jim. Manaţeři se potýkají s rŧznými osobnostmi, jejich schopnostmi, znalostmi a zkušenostmi. Zároveň však s nimi musí umět pracovat v rŧzných kulturních kontextech a respektovat jejich kulturní odlišnosti. Navíc geografická vzdálenost vedení lidí příliš neusnadňuje. Pokud by byl tým umístěn jen na jednom místě, mohl manaţer případný problém v týmu vycítit a vyřešit, znal by jeho členy z kaţdodenního kontaktu, věděl o silných i slabých stránkách, atmosféře v týmu a mohl s těmito faktory pracovat. Ve virtuálních týmech to moţné není, coţ klade na manaţery mezinárodních týmŧ poměrně vysoké nároky. Zde uvádím několik oblastí, se kterými se manaţeři musí v interkulturních (zejména virtuálních) týmech vypořádat dle Evangelu (2011): a) Obtíţnost výběru členŧ do týmu z dŧvodu např. neznalosti prostředí. b) Hodnocení zaměstnancŧ, které mŧţe být kulturně specifické. c) Hrozící ztráta kontroly nad výkonem zaměstnancŧ – chybějící fyzický „dohled“. d) Nepříliš pevné vazby mezi členy týmu z dŧvodu chybějícího kontaktu tváří v tvář. e) Ztráta kontroly nad týmovým klima – atmosféru v týmu často není moţné vycítit. f) Motivace členŧ týmu, které opět mŧţe být kulturně specifické. Zvládnutí interkulturního týmu vyţaduje velkou přípravu a patřičné znalosti z interkulturní sféry (Ţufan a kol, 2011). Evans (2011) tvrdí, ţe jedna z nejdŧleţitějších 34

schopností je rozpoznat kognitivní nebo emocionální konflikt a začít s ním pracovat, neţ začne rŧst, i z toho dŧvodu, ţe virtuální týmy nemají k dispozici fyzický kontakt a je tedy pro ně těţší konflikt vidět. Dále také uvádí: „Experiment v oblasti zkoumání virtuálních týmŧ, jehoţ členové pocházeli z rŧzných zemí, prokázal, ţe efektivní lídři mají schopnost jednat a být v několika rŧzných vedoucích rolích zároveň“ (Evans, 2011, s. 207, vlastní překlad). Dalším klíčovým faktorem efektivnosti a úspěšnosti mezinárodních organizací je respektování rŧzných kultur a rozdílnosti. Mateiciuc (2013, s. 12) komplexně charakterizoval takového manaţera, „který je schopen v zájmu plnění svých úkolŧ účinně komunikovat a jednat s lidmi přicházejícími z rŧzného kulturního prostředí, rozumět jejich hodnotovým preferencím, rozdílnému vnímání světa, postojŧm i chování a který je přes existenci těchto kulturních rozdílŧ schopen dosahovat stanovených řídících a organizačních cílŧ.” Evangelu (2011) uvádí konkrétní kompetence, které jsou potřeba rozvíjet u manaţerŧ virtuálních týmŧ: a) Alternativní myšlení umoţňuje manaţerŧm improvizovat v neznámých situacích. b) Samostatnost v myšlení a rozhodování se projevuje myšlením o tom, co by manaţer mohl udělat jinak. Rozhoduje si o své práci sám a nese za ni odpovědnost. c) Strategické myšlení se týká propojení teoretických znalostí s praktickými. d) Otevřenost novinkám a změnám. Manaţer se snaţí získávat další informace, vyhledává názory dalších lidí a dále se vzdělává e) Schopnost se profesně rozvíjet. Pro manaţera je dŧleţité si definovat, čeho chce vlastně v ţivotě dosáhnout a jakým směrem jít. f) Empatie ve vztazích se projevuje na sociální, kulturní i intelektuální úrovni. Manaţeři by se měli umět vcítit do druhých a rozpoznat jejich potřeby nezávisle na svých osobních problémech.

3.3.

Obecná charakteristika vybrané pracovní skupiny

Vybraný pracovní tým funguje jiţ několik let, formován však byl na základě geografického kritéria, kdy skupina spadá do regionu EMEA. Členové skupiny jsou hodnoceni individuálně, zároveň však splňuji kritéria pracovní skupiny daná Winklerem (1998) s výjimkou naplňování společného cíle. Jak jiţ bylo zmíněno, ve skupině se jedná o interpersonální komunikaci a cílem je dorozumět se a vyřešit aktuální problém. Úţeji by mohla být tato skupina definována jako formální příkazová (Winkler, 1998). Je to skupina, jejíţ členové jsou jen manaţer jako autorita a jeho podřízení. Skupinu mŧţeme rozdělit dále i dle míry sdíleného kulturního kontextu a geografického výskytu členŧ. Santos (in Evans, 2011) roztřídil čtyři hlavní formy pracovního 35

týmu7. Výzkumný soubor v této práci by mohl být popsán jako kombinace klasického a virtuálního týmu (dle Santose in Evans, 2011) nebo jako hybridní/smíšený virtuální tým (Griffith et al., 2003 in Kubátová, Seitlová, 2015), jelikoţ dva členové mají místo výkonu práce ve stejné kanceláři, další dva sídlí v jiné zemi, ale taktéţ pospolu, a poslední dva členové opět vykonávají práci ze stejné kanceláře jen z jiné země. Kvŧli geografické vzdálenosti jsou nuceni komunikovat virtuálně a z dŧvodu mezinárodnosti a rŧzných mateřských jazykŧ je společným komunikačním jazykem angličtina. Rozdílný

„BABEL“ TÝM VIRTUÁLNÍ TÝM Stejné umístění a rŧznorodost Rozptýlení a rŧznorodost

Kontext

KLASICKÝ TÝM ROZPTÝLENÝ TÝM Stejné umístění a vliv Rozptýlení a splynutí Sdílený Jedno Mnoho Umístění Tabulka 3: Čtyři hlavní formy pracovního týmu (Evans, 2011, s. 198, vlastní překlad) Třídění dle Evanse (2011): a) Klasický tým – lidé s podobným kulturním pŧvodem spolupracují na jednom a témţ místě, např. v hlavním sídle společnosti. b) „Babel“ tým – členové tohoto týmu se vyskytují všichni na jednom místě, ačkoli pŧvodem jsou z kulturně odlišných prostředí. Hrozba nedostatku sociálních interakcí mezi členy v týmu je v tomto týmu redukována, coţ je i zároveň jeho hlavní výhodou. c) Rozptýlený tým – se skládá ze zaměstnancŧ, jiţ byli posláni do zahraničí. Často pracují na rŧzných místech. d) Virtuální tým – tento tým je poměrně rozšířený zejména v posledních letech jako dŧsledek vývoje ekonomiky, informačních technologií a procesu globalizace. Virtuální tým je charakteristický tím, ţe členové nesdílí ani stejnou lokaci ani kulturní pŧvod (tým je multikulturní a mezinárodní), coţ částečně charakterizuje i zkoumaný tým v této práci (Evans, 2011). „Virtuální tým je skupina geograficky rozptýlených pracovníkŧ, často přes hranice organizací i zemí, kteří s vyuţitím informačních a komunikačních technologií ke vzájemnému propojení spolupracují na dosaţení společného cíle“ (Lipnack – Stamps, 2000 in Kubátová 2007, s. 1).

7

Viz Tabulka 3

36

3.3.1. Výhody a rizika virtuálních týmů Lokace, odlišné časové zóny, interkulturní rozdíly, rozdílnost v přístupech a chování jsou jen několik problémŧ, se kterými se interkulturní mezinárodní týmy mohou potýkat. Ţufan a kol. (2013) popsal hlavní výhody virtuálního týmu (s. 125): a) Virtuální zpŧsob komunikace je jednoduchý, funkční, finančně nepříliš nákladný. b) Členové týmu zŧstávají poblíţ zákazníkŧm. c) Členové týmu nabízejí sluţbu specialistŧ, kteří nejsou v určitém místě k dispozici. d) Časová úspora. Rŧzné časové zóny mohou spolupráci zjednodušovat, zároveň i nabízí konkurenční výhodu. e) Finanční úspora – např. niţší provozní náklady. Dále také uvádí rizika interkulturních týmŧ (Ţufan a kol., 2013, s. 124): a) Chybějící pocit sounáleţitosti – zejména pokud je jedinec v týmu fyzicky odloučen od ostatních kolegŧ. b) Neshody v interních procesech (formy komunikace, etiketa v jednání apod.). c) Klesající motivace. d) Rozdílné představy o vlastních rozhodovacích pravomocech. e) Nevyhovující procesy a pravidla dle lokálních kulturních podmínek. f) Forma sdílení informací a zajišťování jejich porozumění. g) Přenesení zkušeností z projektu do běţných pracovních činností se mŧţe neshodovat s očekáváním. V interkulturních vztazích existují interní i externí činitelé, jeţ brání v budování vztahu. Rozptýlení v rŧzných zemích, rozdílné motivy, nenaplněná očekávání, úzkost a nejistota, rozdílné přístupy v komunikaci, odlišné hodnoty, přístupy a vnímání, stereotypy, předsudky a diskriminace, jazyková bariéra a jiná nedorozumění (Jackson, 2015, s. 238). Tato práce přináší rozbor alespoň některých z nich.

3.4.

Charakteristika vybraného pracovní skupiny dle kulturních dimenzí G. Hofstedeho

V následující kapitole porovnávám zemi pŧvodu člena týmu s dimenzemi České republiky. Pro charakteristiku národních kultur jednotlivých zemí jsem zvolila dimenze G. Hofstedeho z dŧvodu rozsáhlosti, obsáhlosti a validity jeho výzkumu (Lukášová, 2010). Další výhodou je i udrţování aktuálnosti výzkumu experty. Například v roce 2010 byla přidána další dimenze

37

na základě výzkumu Michaela Minkova v 93 zemí světa, a to benevolence8. Izrael nebyl do výzkumu zahrnut, proto tato dimenze nebude v práci sledována. 3.4.1. Česká republika vs. Izrael

Obrázek 29: Srovnání dimenzí České republiky a Izraele (převzato z Hofstede Centre, 2015) Na začátku je nutné podotknout, ţe Izrael má zcela výjimečné postavení v Hofstedeho výzkumu, jelikoţ je jedinou zemí na světě, která má natolik vysoký počet imigrantských skupin, ţe dochází k obměně jiţ existujících hodnot předchozích občanŧ. Česká republika má značně vyšší skóre v dimenzi Vzdálenost od moci neţ Izrael. V Hofstedeho pojetí to znamená, ţe kultura České republiky je mnohem více hierarchizovaná. Národní kultura v Izraeli spíše klade dŧraz na rovnoprávnost, nezávislost a moc bude více decentralizována. Pracovní prostředí bývá přátelské a neformální prostředí zahrnuje oslovování křestním jménem. Respekt a uznání je v izraelské kultuře jednodušší získat prostřednictvím prokázaných znalostí. Individualismus a kolektivismus se v izraelské i české kultuře mísí a hodnoty jsou srovnatelné dle Hofstedeho výzkumu. Rodina je dŧleţitá hodnota ve společnosti a kaţdý v ní má své místo, ať je rodina malá, o několika členech, nebo široká, včetně vzdálenějších

8

Anglicky Indulgence, vlastní překlad Power Distance = Vzdálenost od moci, Individualism = Individualismu, Masculinity = Maskulinita, Uncertainty Avoidance = Vyhýbání se nejistotě, Long Term Orientation = Dlouhodobá orientace 9

38

příbuzných. Komunikace bývá převáţně přímá a expresivní, zahrnující gestikulaci a slovní agresivitu. Individualismus se projevuje spíše prostřednictvím víry v seberealizaci. Izraelská kultura se ve výzkumu neprojevila ani jako výrazně maskulinní ani femininní. Některé charakteristiky odpovídaly spíše maskulinitě jako např. orientace na výkon, rozhodnost a asertivita manaţerŧ nebo projevy sociálního statutu ve formě drahého zboţí (auta, hodinky, technická zařízení). Izraelská kultura dosahuje v dimenzi Vyhýbání se nejistotě značně vysoké skóre. Přesnost, dochvilnost a pravidla poskytují řád a jistotu ve společnosti, ve které čas jsou peníze a tvrdá práce a vytíţenost bývají zcela normální. Jistota ve všech sférách je zároveň i jistou motivací. Přítomnost a respekt k tradicím charakterizuje Izrael v dimenzi Dlouhodobé orientace, kde je hodnota výrazně niţší oproti České republice. 3.4.2. Česká republika vs. Irsko

Obrázek 2: Srovnání dimenzí České republiky a Izraele (převzato z Hofstede Centre, 2015) Irsko má hodnotu v dimenzi Vzdálenost od moci o něco vyšší neţ Izrael, ale stále ne tak vysoko jako Česká republika. Společnost v Irsku věří v rovnoprávnost, hierarchie je ve společnosti zavedena především z dŧvodu uţitečnosti. Komunikace je neformální, přímá a

39

participativní. V organizacích je běţné, ţe manaţeři spoléhají na znalosti svých zaměstnancŧ nebo týmu, zároveň jsou však očekávané a vítané konzultace a sdílení informací. Irsko je povaţováno za individuální kulturu, ve které lidé mají tendenci sebe vnímat samostatně jako „já“ neţ jako součást celku „my“. Od zaměstnancŧ se tedy očekává, ţe budou nezávislí a iniciativní. I výkon je posuzován dle zásluh, přínosu a schopností jednotlivcŧ. Irsko má poměrně vysokou hodnotu i v dimenzi Maskulinita, coţ poukazuje na společnost zaloţenou na výkonu, konkurenčním prostředí a dosaţení úspěchu. Irové jsou obecně hrdí na své úspěchy a výsledky. Irsko má výrazně niţší skóre v dimenzi Vyhýbání se nejistotě, coţ značí tendenci k hledání rŧzných zpŧsobŧ řešení. Inovace a kreativita jsou ceněné zejména v podnikání stejně jako vyuţívání praktických znalostí. Podobně jako Izrael má Irsko niţší skóre v dimenzi Dlouhodobá orientace a je charakterizováno jako normativní kultura zaloţená na proţívání přítomnosti, respektu k tradicím a dosahování rychlých cílŧ. Dimenze Benevolence poukazuje na to, jakou váhu přikládá společnost volnému času a jak je schopná si uţívat ţivota a investovat finance do věcí, které jim dávají smysl. Hodnota Benevolence je v irské společnosti poměrně vysoká, coţ vypovídá i o jejich pozitivním naladění ve společnosti. 3.4.3. Česká republika vs. Palestina Data ke srovnání České republiky a Palestiny bohuţel nejsou dostupná, jelikoţ Palestina nebyla zahrnuta do Hofstedeho výzkumu. Při definování palestinských dimenzí budu vycházet z práce Al-Amleha (2014), která poskytuje komplexní pohled do jednotlivých dimenzí, avšak ze svého subjektivního pohledu, proto jsem srovnávala Al-Amleha zároveň i s Jaberem (2015). Al-Amleh (2014) i Jaber (2015) charakterizují palestinskou společnost jako společnost s vyšší hodnotou v dimenzi Vzdálenost od moci, společnost je hierarchizována jak v rodině, tak v jiných sférách společenského ţivota. Dŧleţitý je respekt vŧči autoritám – rodičŧm, nadřízeným apod. Vzhledem k faktu, ţe Palestina je povaţována za arabskou zemi, je vnímána jako maskulinní. Jako jedno z moţných vysvětlení je role ţeny ve společnosti. Příkladem mŧţe být fakt, ţe ačkoli většina ţen je vzdělaných, jen 17 % z nich je aktivně pracujících a je zcela výjimečné, aby ţena zastávala vyšší pozici. Ve společnosti tedy převaţuje orientace na výkon, ambice, soutěţivost, formálnost a váţnost.

40

Al-Amleh (2014) i Jaber (2015) dále uvádí palestinskou kulturu jako kolektivistickou, kdy obyvatelé přemýšlejí více jako „my“ neţ „já“, zejména pak ve vztahu k rodině nebo národu. Al-Amleh kolektivismus dává do vztahu s náboţenstvím, které učí pospolitosti a vzájemné pomoci. Náboţenské hodnoty se promítají i do dimenze krátkodobé orientace. Je dŧleţité myslet na budoucnost, zároveň však není moţné se k ní upínat, protoţe není ničím zaručená. A tedy palestinskou společnost bychom mohli charakterizovat jako orientovanou na krátkodobé vztahy dle Al-Amleha (2014). Jaber (2015) však vnímá Palestinu přesně mezi a nepřiklání se ani k vyšší, ani k niţší hodnotě. Tvrdí, ţe národ je schopný plánovat krátkodobě i dlouhodobě a je schopen se přizpŧsobit. Dimenze Vyhýbání se nejistotě by mělo dle Al-Amleha pravděpodobně vyšší hodnotu. Společnost je strukturovanější, snaţí se předcházet neznámým nedŧvěryhodným situacím, které by mohly zpŧsobit nejistotu. Jaber (2015) se opět přiklání ke střední hodnotě v této dimenzi a zdŧvodňuje to tím, ţe muslimská kultura vnímá nejistotu jako běţnou část ţivota.

3.5.

Shrnutí

Třetí kapitola této práce měla za cíl vysvětlit teoretické pozadí práce ve skupině, charakterizovat výzkumný soubor a aplikovat Hofstedeho dimenze na země jednotlivých členŧ vybraného týmu. Na základě literatury jsem se rozhodla pro účel této práce výrazy pracovní tým a skupina vnímat jako synonyma a nerozlišovat. Pracovní týmy v mezinárodním prostředí musí čelit několika překáţkám. Na prvním místě je to virtualita, která nedostatečným kontaktem tváří v tvář zpŧsobuje ochabnutí vztahŧ, nedorozumění zpŧsobená komunikačními prostředky, geografickým nebo časovým posunem. Na druhém jsou to interkulturní rozdíly. Do jaké míry tyto rozdíly ovlivňují komunikaci pak bude zodpovězeno v empirické části. Bezpochyby je v týmu dŧleţitá role manaţera, na kterého jsou kladeny poměrně vysoké nároky jako na vedoucího mezinárodního týmu. Manaţer funguje jako mediátor/prostředník ve vztahu mezi zaměstnancem a organizací a zároveň katalyzátor vztahŧ a sociálních interakcí v samotné skupině. Neměl by rozumět pouze jednotlivým lidem, ale musí být i schopen porozumět hodnotám, systémŧm, postojŧm i chování v jednotlivých kulturách často implicitně vyjádřených. Proto je role vedoucího pracovníka v tomto procesu tolik dŧleţitá. „Manaţeři pracující s lidmi z jiných zemí musejí být v zájmu zajištění efektivnosti provozu i rozvoje onoho systému, který řídí, nebo úspěšnosti projektu, který

41

vedou, senzitivní vŧči hodnotovým systémŧm a normám jednání v těchto zemích, a chovat se v souladu s nimi“ (Mateiciuc, 2013, s. 43).

42

II.

Metodologická část

Metodologická část této vysvětluje cíle této práce a zároveň popisuje, jak byl výzkum prováděn.

4. Cíl výzkumu Cílem této práce je zhodnocení efektivní komunikace mezi členy vybraného mezinárodního virtuálního týmu s ohledem na interkulturní rozdíly jeho členŧ. Tedy zjištění, jakou roli interkulturní rozdíly v týmu mají, zda sniţují (pŧsobí negativně), popřípadě zvyšují (pŧsobí pozitivně) efektivní komunikaci členŧ mezinárodního virtuálního týmu. Aplikačním cílem tohoto výzkumu je zhodnotit aktuální stav a podat doporučení, která by zvýšila efektivitu komunikace interkulturního týmu. Návrh bude slouţit i jako doporučení, jaké kulturní dimenze je nutné zohlednit v rámci komunikace mezi členy kulturně odlišného virtuálního pracovního týmu, co mŧţe pomoci při práci s touto skupinou a jaké faktory naopak mohou komunikaci ovlivňovat negativně. Dle výše zmíněných cílŧ byla formulována hlavní výzkumná otázka následovně: HVO: Jakou roli mají interkulturní rozdíly v efektivní komunikaci mezi členy mezinárodní virtuální pracovní skupiny?

4.1.

Operacionalizace

Aby bylo moţné odpovědět na hlavní výzkumnou otázku, určila jsem dílčí výzkumné otázky a indikátory. Dílčí výzkumné otázky vychází z teoretické části práce. Indikátory jsou ukazatele, které budou v rozhovorech sledovány. Otázky pro respondenty jsou rozepsány dle dílčích výzkumných otázek v příloze. DVO1: Jak se projevují kulturní dimenze členů týmu v efektivní komunikaci? Tato otázka vychází z kapitoly 2, jeţ charakterizuje dimenze národní kultury. Pro svŧj výzkum pouţívám dimenze G. Hofstedeho a E. T. Halla. Cílem otázky je prozkoumat projevy chování a odhalit kulturní rozdíly a, jeţ si respondenti sami uvědomují a zároveň v odpovědích hledat i ty neuvědomělé. Indikátory – projevy chování dle dimenzí G. Hofstedeho a E. T. Halla. DVO2: Jaké faktory ovlivňující proces komunikace hrají roli v efektivní komunikaci v interkulturním pracovním týmu? Druhá dílčí výzkumná otázka vychází celkově z kapitoly 1 a opírá se zejména o podkapitoly 1.4., 1.5. a 1.6. Kulturní dimenze nejsou jedinou sloţkou pŧsobící na efektivní komunikaci. 43

Cílem je zjistit, jaké faktory sniţují nebo zvyšují efektivní komunikaci mezi členy vybraného mezinárodního týmu a doplnit tak kulturní rozdíly nepokryté dimenzemi z DVO1. Indikátory – osobnostní (osobností dispozice, motivace), sociální (normy, vztahy, klima) a situační faktory (čas, prostor, médium), akcelerátory, retardéry. DVO3: Jaká je souvislost kulturních rozdílů s kritérii efektivní komunikace v týmu? Touto otázkou zjistím, jak jednotliví respondenti vnímají efektivní komunikaci a zda tím dochází k naplňování očekávání jak ze strany členŧ skupiny, tak ze strany manaţera. Zároveň touto otázkou hledám souvislost efektivní komunikace s kulturními rozdíly. Vycházím z teoretické kapitoly 1.7. Indikátory – shoda kritérií efektivní komunikace definované literaturou/manaţerem a členy týmu, kritéria efektivní komunikace a jejich projevy v kulturních dimenzích. DVO4: Jak je vnímána role manažera v této skupině? V teoretické části v kapitole 3.2. je role manaţera mezinárodního týmu povaţována za velmi dŧleţitou. Touto otázkou bych chtěla zjistit, jak je role manaţera vnímána z pohledu členŧ týmu i manaţera samotného a teorii tak ověřit. Indikátory: role manaţera z pohledu podřízených, role manaţera z jeho vlastního pohledu, povinnosti manaţera.

44

5. Výzkumná strategie a výzkumný design Vzhledem k hlavní výzkumné otázce jsem zvolila kvalitativní strategii. Kvalitativní výzkum je vhodný zejména tehdy, jedná-li se o nekvantifikovatelné vlastnosti zkoumaných psychologických fenoménŧ (Miovský, 2006). Disman (2011) doplňuje, ţe jednou z funkcí kvalitativního výzkumu je porozumění lidem v sociálních situacích, coţ je i předmětem této práce. Cílem kvalitativního výzkumu není obhájit na začátku danou hypotézu, ale naopak získat podrobný popis daného jevu v jeho přirozeném prostředí, studovat procesy v něm, získat maximální mnoţství informací a poté definovat hypotézy zcela nové (Švaříček, Šeďová, 2007; Hendl, 2005). Hluboké zkoumání jednoho jevu v jeho přirozeném prostředí a vysoká validita zpŧsobená chybějící standardizací je zároveň i jeho hlavní výhodou. Nevýhodou je však poměrně velká subjektivita výzkumníka, nízká reliabilita, slabá standardizace a nevhodnost generalizování výsledkŧ na další případy (Hendl, 2005; Disman, 2011), coţ je zároveň i limitem výzkumu. Za výzkumný design jsem zvolila Explorační analýzu dat10. EDA umoţňuje výzkumníkovi postupně odhalovat vztahy, pojmy, souvislosti a na jejich základě formulovat nové koncepty a hypotézy ve zkoumané oblasti (Stebbbins in Given, 2008). Vztahy, pojmy a souvislosti budu odhalovat pomocí dílčích výzkumných otázek, díky kterým odpovím na hlavní výkumnou otázku.

6. Výběr výzkumného souboru Jelikoţ práce se zabývá interkulturními rozdíly, bylo nutné pouţít záměrný kriteriální výběr. Tedy najít pracovní skupinu splňující určitá kritéria (Ţiţlavský, 2003). Zkoumaný pracovní tým se musel skládat z více členŧ rŧzných národností, kteří jsou geograficky rozptýlení a jsou nuceni komunikovat virtuálně. Dalším kritériem byl společný jazyk pouţívaný ke komunikaci, který neměl být primárně jejich mateřským jazykem. Dále byl proveden rozhovor s manaţerem týmu a dalšími dvěma kolegy z jiného týmu, aby byla zajištěna zdrojová triangulace. Pro potřeby analýzy budu v práci pouţívat zkratky pro označení respondentŧ ve tvaru R1 – R10. Označení je nezávislé na pořadí, ve kterém byly rozhovory získávány.

10

V anglickém jazyce: Explorative Data Analysis (EDA)

45

7. Postup sběru a zpracování dat Nejvhodnější technikou sběru dat pro tento druh výzkumu je forma polostrukturovaného rozhovoru. „Celý proces získání dat prostřednictvím této metody sestává z výběru metody, přípravy rozhovoru, prŧběhu vlastního dotazování, přepisu rozhovoru, reflexe rozhovoru, analýzy dat a z psaní a prezentace výzkumné zprávy“ (Švaříček a Šeďová, 2007, s. 160). Tento druh rozhovoru je zaloţen na předem připravené sadě otázek a témat, zároveň však poskytuje určitou volnost tazateli, který mŧţe v prŧběhu rozhovoru otázky volně upravovat nebo formulovat zcela nové. Současně tato technika redukuje moţnost odklonění se od tématu (Švaříček, Šeďová et al., 2007, Hendl, 2005). Rozhovory byly provedeny se členy týmu, manaţerem týmu a dvěma kolegy z jiných týmŧ, kteří však dostatečně znají výzkumný pracovní tým. V kvalitativním výzkumu je běţné pouţívání několika zdrojŧ dat. Tato technika je známá jako triangulace. „Její význam při zvyšování kvality dat spočívá v myšlence, ţe sběr informací pomocí více zdrojŧ (lidé, události) lépe osvětlí rŧzné stránky situace a zkušenosti, aby bylo moţné zobrazit jejich komplexitu“ (Hendl, nedatováno, s. 8). Díky triangulaci je zajištěna větší validita, protoţe dochází k vyhodnocování rozdílŧ a podobností informací a na zkoumaný problém je moţné se podívat z rŧzných úhlŧ pohledu. Data od respondentŧ byla sbírána v prŧběhu měsícŧ února a března 2016. Celkem bylo provedeno devět rozhovorŧ. Šest z nich bylo se členy pracovního týmu, dva rozhovory proběhly se členy spadajícími do jiného pracovního týmu, kteří však členy primárního výzkumného týmu dobře znají. Poslední rozhovor byl proveden s manaţerem. Jeden člen týmu nebyl do výzkumu zahrnut z dŧvodu krátkého setrvání v týmu a ţádného kontaktu s kolegy z poboček na Blízkém východě. Účastníkŧm výzkumu byla rozeslána ţádost o spolupráci e-mailem. Dle toho, zda se zrovna nacházeli v České republice, byl rozhovor proveden fyzicky v sídle společnosti, nebo pomocí Skypu s pouţitím videohovoru nebo sluţby Webex. Rozhovory probíhaly převáţně v kancelářských prostorách, kde byl zajištěn klid a příjemné prostředí. Prŧměrná délka rozhovorŧ byla 45 minut. Před zahájením rozhovorŧ byli účastníci seznámeni s tématem a cíli práce. Všechny rozhovory byly nahrávány na diktafon, avšak za písemného souhlasu s nahráváním, ubezpečením o zachování anonymity a nezveřejněním přepisŧ rozhovoru. Všichni účastníci výzkumu byli poţádáni o poskytnutí souhlasu s uvedením své národnosti a kulturního prostředí, bez kterého by nebylo moţné výzkum provést. Rozhovory byly přepsány a následně analyzovány. Dopředu jsem určila dimenze, na které jsem se v rozhovorech zaměřila. Následně jsem objevovala v odpovědích respondentŧ 46

vztah mezi kulturními dimenzemi a kritérii efektivní komunikace a odpovídala tak na dílčí výzkumné otázky.

8. Limity výzkumu Celý prŧběh výzkumu provázely určité nedostatky, které mohly ovlivnit výpovědi respondentŧ. Přirozenou vlastností a zároveň i limitem kvalitativního výzkumu je jeho subjektivita spočívající v osobnosti výzkumníka. Vlastní interpretací dat samotným výzkumníkem mŧţe být narušena validita. Pro předejití tohoto problému slouţí datová triangulace. Další vlastností je omezená aplikace kvalitativního výzkumu. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o zkoumání nekvantifikovatelných ukazatelŧ a zabývám se pouze jednou specifickou skupinou, není moţné výsledky zobecnit a aplikovat tak i na jiné případy (Hendl, 2005). Rozhovory s respondenty probíhaly v českém nebo anglickém jazyce. Vzhledem k faktu, ţe anglický jazyk není mateřským jazykem tří ze čtyř respondentŧ, docházelo při rozhovorech k občasnému vzájemnému neporozumění, vysvětlování pojmŧ a opakování otázek. V empirické fázi pouţívám odpovědi respondentŧ přeloţené z anglického jazyka. Ačkoli jsem se snaţila zachovat autenticitu a překládat odpovědi respondentŧ věrohodně, jistým zpŧsobem mohlo docházet i k tzv. ztrácení dat v překladu. Dalším limitem mohl být i faktor dŧvěry. Jak jiţ bylo zmíněno, pro některé kultury je dŧvěra a fáze budování vztahu poměrně dŧleţitá. I kdyţ respondenti znali mé jméno, s většinou z nich jsem během svého pŧsobení ve společnosti nepřicházela do kontaktu. „Je velmi dŧleţité, jakou dŧvěru, respekt a od nich se odvíjející celkovou kvalitu kontaktu si výzkumník u účastníkŧ získá“ (Miovský, 2006, s. 279). Následkem toho mohlo dojít k jistým obavám a opatrnosti v odpovědích, aby poskytnuté informace nemohly zpŧsobit nedorozumění ať uţ v týmu, ve vztahu s manaţerem, nebo celkově ve dané organizaci.

47

9. Etika výzkumu Povaha tohoto výzkumu s sebou nese určité etické problémy. Abych se vyhnula jakýmkoli etickým střetŧm, podnikla jsem několik krokŧ. Dopředu jsem se domluvila s manaţerem týmu a seznámila ho s tématem diplomové práce, výzkumným záměrem a příklady otázek. Členy týmu jsem oslovila e-mailem, avšak manaţer byl uveden v kopii, aby respondentovi bylo zřejmé, ţe manaţer je o výzkumu informován a také manaţer měl přehled o tom, kdy rozhovor proběhne. Během samotných rozhovorŧ byli účastníci vţdy seznámeni s tématem výzkumu a typem otázek. Před zahájením rozhovoru jsem respondenty poţádala o souhlas s nahráváním a upozornila na zachování anonymity organizace i jich samotných. V této oblasti je anonymita však ošemetná, jelikoţ pro výzkum je zásadní uvedení země pŧvodu a další kulturní charakteristiky a anonymita je tímto lehce narušená. Tento fakt byl ošetřen souhlasem respondentŧ s uvedením jejich pŧvodu, národnosti a dalších sociálněkulturních informací relevantních pro výzkum. Ţádný z respondentŧ neměl problém souhlas podepsat. Respondenti byli také upozorněni na právo jakoukoli otázku nezodpovědět nebo přeskočit.

48

III. Empirická část Empirická část prezentuje analýzu zjištěných dat a prostřednictvím dílčích výzkumných otázek odpovídá na hlavní výzkumnou otázku.

10. Analýza dat 10.1. O Společnosti Společnost XXX pŧsobí v oblasti informačních technologií. Jedná se o českou společnost s hlavním sídlem v Brně. V současné době má přibliţně 285 zaměstnancŧ a pobočky v Evropě, Severní i Jiţní Americe, Blízkém východě, v Asii i Austrálii. Oddělení zákaznické podpory, ze kterého je i většina respondentŧ, je umístěno v Brně. Ostatní části světa jsou primárně podporovány 1 – 5 technickými konzultanty lokálně v daných regionech. Pobočky relevantní pro tento výzkum jsou: centrála v Brně s přibliţně 30 zaměstnanci zákaznické podpory, pobočka v Izraeli čítající dva zaměstnance zákaznické podpory a v Dubaji, taktéţ o dvou zaměstnancích zákaznické podpory. Společnost je charakteristická svým mladým duchem, přístupem a inovativností, které se odráţí i na hodnotách, jeţ jsou pro společnost zásadní. Hodnoty jsou globální a je od zaměstnancŧ očekáváno jejich dodrţování napříč kontinenty. Společnost se snaţí vybírat si své zaměstnance nejenom díky znalostem a schopnostem, ale i dle toho, zda odpovídají firemním hodnotám. Vzhledem k pŧsobení společnosti po celém světě, je pro většinu zaměstnancŧ častá komunikace napříč časem, kontinenty i kulturami, coţ jen přidává na relevantnosti provedeného výzkumu v této společnosti.

10.2. Popis výzkumného souboru respondentů Tým byl vybrán z oddělení zákaznické podpory. Všichni respondenti, kromě manaţera, byli na stejné pozici a to Technický konzultant. V současné době pŧsobí v týmu sedm zaměstnancŧ pocházející ze čtyř rŧzných zemí, nacházející se na dvou rŧzných kontinentech – Evropě a Asii, konkrétně Blízkém východě, kde jsou pobočky v Tel Avivu v Izraeli a v Dubaji ve Spojených Arabských Emirátech. Tři členové týmu z České republiky spolu sedí v jedné kanceláři. Rozhovory byly provedeny jen se dvěma z nich, protoţe jeden člen týmu pŧsobil ve firmě na stáţi a do kontaktu se zahraničím nepřicházel. Další člen pochází z Irska, ale pracuje z pobočky v Dubaji, kde spolupracuje s dalším kolegou pocházejícím z Palestiny. Další dva členové jsou izraelské národnosti a pracují v kanceláři v Izraeli. Většina členŧ v tomto týmu funguje více neţ tři roky. Další dva respondenti z jiných týmŧ byli také Češi a jsou na podobných pozicích jako členové týmu. 49

Tým se do přímého kontaktu dostává spíše jen výjimečně a to při povinných školeních probíhajících v Brně, popřípadě na oslavě výročí firmy konající se kaţdoročně. Všichni vybraní respondenti jsou muţi. V celém týmu se nevyskytuje ţádná ţena.

Respondent Národnost R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9

Místo výkonu práce

Mateřský jazyk

Kulturní kontext

Hodnoty vycházející z křesťanství Hodnoty vycházející Česká Brno, ČR český jazyk z křesťanství Hodnoty vycházející Česká Brno, ČR český jazyk z křesťanství Tel Aviv, Hodnoty vycházející Izraelská hebrejský jazyk Izrael z ţidovství Tel Aviv, Hodnoty vycházející Izraelská hebrejský jazyk Izrael z ţidovství Hodnoty vycházející Palestinská Dubaj, SAE arabský jazyk z islámu Hodnoty vycházející Irská Dubaj, SAE anglický jazyk z křesťanství Hodnoty vycházející Česká Brno, ČR český jazyk z křesťanství Hodnoty vycházející Česká Brno, ČR český jazyk z křesťanství Tabulka 4: Přehled výzkumného souboru respondentŧ Česká

Brno, ČR

český jazyk

10.3. DVO1 – Projevy kulturních dimenzí členů týmu v efektivní komunikaci Jak jsem jiţ zmínila v teoretické části, pro výzkum pouţívám dimenze E. T. Halla (monochronní/polychronní vnímání času, odlišné vnímání prostoru, komunikace vysokého a nízkého kontextu) a G. Hofstedeho (Individualismus/Kolektivismus, Nízká/Vysoká vzdálenost od moci, Maskulinita/Feminita, Vyhýbání se nejistotě, Krátkodobá/Dlouhodobá orientace). Z dimenze Vyhýbání se nejistotě vyplynuly strategie členŧ týmu. 10.3.1. Analýza dimenzí dle E. T. Halla a) Monochronní vnímání času vs. polychronní vnímání času U všech členŧ týmu se projevilo lineární vnímání času. Pro všechny bylo dŧleţité být včas na schŧzkách, dodrţování termínŧ a soustředění se na jeden úkol v daném časovém rozmezí. Přísně zadaný čas dodrţoval Palestinec a členové týmu z Izraele, kteří se snaţí mít i časovou rezervu. R4: „Čas je velmi důležitý, vždycky se snažím být včas nebo i trochu napřed... Je to opravdu... Vždycky budu spíš trochu dřív než později.“

50

R5: „Snažím se mít ještě časovou rezervu, ať už před meetingem nebo deadlinem. Vyhýbám se tomu přijít pozdě.“ R6: „Čas je určitě velmi důležitý. V životě jsem nikam nepřišel pozdě, pokud to nebylo zapříčiněno něčím jiným. Respektuji čas.“ Drobné odchylky jsem zaznamenala u Ira a Čechŧ, protoţe se snaţí dodrţovat čas, ale pár minut navíc jim nezpŧsobuje ţádný stres. R1: „Preferuji řešit jednu věc v jednu chvíli a nemám rád, když se mě pořád někdo ptá na to, jak to pokračuje, protože tím mi to neurychlí určitě. A nějaká dochvilnost, tu se snažím dodržovat třeba, ale nedodržuji to úplně. Třeba když přijdu na nějaký meeting o 3 minuty později, tak se to stává.“ R7: “Irové jsou dost uvolnění, ale je to podobný jako všude jinde, očekává se, že přijdeš včas.” Díky tomu, ţe všechny kultury mají tendenci být spíše monochronní, čas nevyvolává ţádné konflikty a nebyl shledán problematickou dimenzí. b) Odlišné vnímání prostoru Členové týmu se dostávají do fyzického kontaktu jen minimálně, proto je těţké tuto dimenzi popsat z pohledu vnímání prostoru mezi členy týmu. Jediné dva zaznamenané problémy byly mezi kulturou českou a arabskou. R2: „Tam se totiž chodí trochu víc blízko na moji komfortní zónu, trošku. Ale dokážu to potlačit a smířit se s tím na tu chvíli. Přizpůsobím se.“ Respondent také v tomto sdělení vyjádřil strategii, jak se s tím dokáţe vypořádat. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o krátkodobou návštěvu, strategií je adaptace. Izraelec také zaznamenal rozdílné vnímání prostoru u jiných kultur a uvědomuje si, ţe u kolegŧ stejné národnosti bude stát blíţ neţ u jiných. R5: „Můžeme stát i blíž vedle sebe než třeba v jiných kulturách.“ c) Komunikace vysokého kontextu a nízkého kontextu Jak jiţ bylo popsáno v teoretické části, jsou země nízkého a vysokého kontextu, coţ se pak odráţí i na stylu komunikace. Jeden člen týmu je z Palestiny. Palestina by mohla mýt charakterizována jako arabská země. Arabské země jsou známé jako země vysokého kulturního kontextu. V komunikaci je mnoho skrytých významŧ a člověk je nucen číst mezi řádky. Komunikaci s těmito kulturami mŧţe být těţší, zejména pokud se střetnou s kulturou českou, irskou nebo i izraelskou, které 51

by byly spíše charakterizovány jako kultury nízkého kontextu. Arabské státy mají tendence nevyjadřovat se přímo. R6: „Jejich styl komunikace je hodně přímý a tento styl já neupřednostňuji.“ Překvapivým faktem byla shoda s kolegou z Izraele. R4: „Někdy jsou kolegové příliš přímí a to tu komunikaci dělá obtížnější.“ Emoce, myšlenky a obsah sdělení je často v arabské kultuře vyjádřeno implicitně neţ explicitně. R6: „Někdy... s nějakými konkrétními lidmi bych si dovolil vyjádřit emoce, ale ne s každým. Jenom s těmi, se kterými se cítím příjemně.“ Vnímání odlišného stylu komunikace bylo zaznamenáno i Čechy. R1: „Ještě dost často komunikujeme se zákazníky, kteří jsou i z Emirátů, a ti mi přijdou obdobně v té komunikaci jako R6. Takže bych očekával, že spíš v arabských zemích se komunikuje jiným způsobem než v jiných.“ V rozhovorech byla na druhou stranu zaznamenaná i podobnost kultur a to irské, české, ale i izraelské, coţ skýtá určitou komunikační výhodu. R1: „U toho R7 to bude podobnější spíš k tomu Izraeli. Lépe se s ním domluví. Mně přijde, že on nemá v sobě takovou tu mentalitu, kde ho musíš pořád o všem ubezpečovat a ujišťovat.“ R2: „Tam R4 a R5 jsou trochu víc podobnější nám, ta komunikace jde dost napřímo, fakta a tak.“ Druhý izraelský kolega preferuje kratší a výstiţnější e-mailovou komunikaci, neţ obsáhle vypisování. Tento projev by mohl být vysvětlen také z interkulturního hlediska, jelikoţ Izrael je spíše kulturou nízkého kontextu a přímost je zcela normálním komunikačním projevem, zatímco v Arabských státech by se to nemuselo setkat s pochopením. R5: “Není potřeba vypisovat dlouhé e-maily. Může to být mnohem kratší. Není to nutné. Prostě přímo, jasně a stručně.” Naprosto zásadním zjištěním související s vysokým a nízkým kulturním kontextem je odlišný přístup v obchodu a podnikání poboček na Blízkém východě. V Dubaji i Izraeli jsou mnohem více zákaznicky orientování a budování vztahŧ je cesta, jak uspět v obchodování a zákaznické podpoře. Zákazník nebo klient jsou hlavní prioritou. R9: „Oni mají spoustu činností, které jsou zaměřené na zákazníka a udělají pro něj první poslední. A když tady ten zákazník něco řekne, tohle by se nám líbilo, je to super a rozhodnou se, že s námi budou spolupracovat, tak oni vědí, že to nestačí, že se na to nemůžou spolehnout, vrátí se z jednání do kanceláře a ještě na tom pracují, aby dali nějakou službu navíc, takže oni hromadu času tráví tímhletím.“ Často se stává, ţe členové týmu v tomto regionu jezdí za zákazníky přímo do terénu. A ačkoli jsou členové týmu na stejné pozici, náplň práce se liší dle potřeb daného regionu. 52

Češi do terénu vyjíţdějí málokdy. A pokud neví, jak obchod v těchto regionech funguje, mohou mít tendence očekávat stejný přístup, jako mají oni sami, od ostatních kolegŧ, coţ však není moţné. V tomto okamţiku se střetávají odlišné přístupy dvou kultur, coţ mŧţe zpŧsobovat nedorozumění. R2: „Nedorozumění... to hodně to vycházelo z nepochopení toho, jak pracujeme my a jak pracují oni. A že třeba nechtějí zkusit změnit způsob práce.“ Česká náplň práce spočívá spíše v online podpoře a méně kontaktu se zákazníky. Headquarters slouţí jako základna znalostí a zároveň dohlíţí na dodrţování postupŧ i procesŧ. Kvŧli odlišné kulturní potřebě, náplní práce a přístupu dochází k dalšímu nepochopení. Dochází k situacím, kdy izraelští členové týmu jsou u zákazníkŧ, kam jeli dvě hodin a potřebují okamţitou pomoc kolegŧ z HQ11, kteří se však drţí stanovených postupŧ, kde okamţitá pomoc pro ně není adekvátním řešením, protoţe je nutné dodrţovat stanovené procesy platné pro celé oddělení. To se však mŧţe podepsat na osobních vztazích členŧ v týmu. R5: „Jednou se mi to stalo, že jsem řešil něco urgentního a použil jsem k tomu Jabber, ale ten dotyčný mi řekl, že se neřídím procesem, tak jsem mu už přestal volat.“ V těchto případech je však moţné, ţe procesy jen zpomalují vyřešení situace. R4: „Někdy mám pocit, že procesy zaslepují potřebu řešení. Někdy zpomalují vyřešení problému, někdy se hodí, to určitě. Někdy ale prostě zase potřebuješ být víc flexibilní a někteří prostě nejsou.“ V tomto ohledu se ukázalo být uţitečné vysvětlení kulturního kontextu samotnými izraelskými kolegy. R3: „Ale třeba myslím si, že naši kluci v Izraeli teď dělali prezentaci, jak u nich funguje business, že některý věci prostě trvají dlouho, protože oni musí ke každýmu zákazníkovi jezdit on-site. A tohleto vlastně ví jen málokdo a pak se na to dá koukat jinak.“ Z čehoţ vyplývá, ţe vzájemné porozumění a pochopení odlišností a přístupŧ je jedním z pilířŧ efektivní komunikace. V případě, ţe kulturní kontext druhá strana nezná, je poměrně obtíţné pochopit dané sdělení, chybí porozumění a bez toho není moţné dorozumět se. Komunikace v tomto týmu probíhá hlavně na profesionálně – technické úrovni, tedy obě strany pouţívají stejný technický jazyk a kulturní kontext je tímto ustoupen do pozadí. V případě, ţe by tento tým spolupracoval na nějakém projektu, troufám si říci, ţe by bylo ţádoucí studium, příprava nebo školení na spolupráci s lidmi pocházejících z rŧzných kulturních prostředí zejména tehdy, střetávají se tři kultury vycházející hodnotově ze tří odlišných náboţenství.

11

Zkratka pro Headquarters – centrála společnosti

53

10.3.2. Analýza dimenzí dle G. Hofstedeho a) Individualismus/kolektivismus Jisté rozlišení je vnímáno respondenty i v dimenzi individualismus a kolektivismus, jeţ úzce souvisí s dimenzí E.T.Halla nízký/vysoký kulturní kontext. Izrael, Irsko i Česká republika byly charakterizovány spíše jako individualistické kultury projevující se „já“ myšlením. Členové týmu z těchto zemí i velmi cítili specifičnost tohoto týmu, kde je kaţdý víceméně sám za sebe. Člen týmu pocházející z Palestiny měl tendenci směřovat více ke kolektivistické kultuře. Během rozhovoru s ním bylo mnohem více zaznamenáno myšlení jako „my“, náš tým, coţ se projevovalo v odpovědích. Tam, kde by Češi pouţili jen slovo já, Palestinec často odkazoval na „my“. R6: „Ale teď víme o té situaci, my s těmi lidmi pracujeme, my víme, jak s nimi pracujeme a máme je rádi. Máme k nim teď blízko. Přestali jsme brát ohled na jejich postoj a víme, jak s nimi jednat. Prostě už víme, jak s nimi pracovat.“ Také se cítil jako součást týmu, ačkoli zodpovědnost má individuální. R6: „Cítím se i jako individualista, protože mám nějaké úkoly dané tady v Dubaji, ale zároveň i jako součást týmu.“ Z rozhovorŧ vyplynulo, ţe je mnohem silněji orientován na vztahy, jejich budování, udrţování a rozšiřování, coţ bylo potvrzeno vícero respondenty. R1: „R6 je trošku specifičtější. To je možná i tím zaměřením, že on je spíš ten... jako že je spíš ten, co by udržoval a rozšiřoval ty vztahy. Je to jinačí.“ Do udrţování vztahŧ se promítá i neverbální komunikace vycházející z kultury vysokého kontextu. R6: „S některými kolegy se vždycky obejmu. Já mám velmi rád všechny své kolegy. Bývá to vždycky velmi vřelé.“ R1: „Mám pocit, že v těch Emirátech je to první setkání vždycky jako by vlídnější nebo vřelejší. Oni se snaží ti dát najevo, že tě fakt rádi vidí, což je příjemné.“ Z rozhovoru s R6 také vyplynulo, ţe má nějak přirozeně bliţší vztah ke kolegovi, jeţ sdílí podobné kulturní pozadí, v tomto případě vyznání. Tento fakt byl jiţ řečen v teoretické části. Postoj k lidem, kteří se nacházejí ve stejné skupině, je pak mnohem kohezivnější, neţ k lidem mimo skupinu. A v tomto případě nehraje roli, jestli se jedná o pracovní tým nebo o kolegy, kteří sdílející stejné kulturní hodnoty. Jistá příslušnost ke skupině byla zaznamenána u členŧ na pobočkách. Jelikoţ jsou na pobočkách vţdy po dvou, je to i pochopitelné. R5: „Většinou, když se bavíme s R4, tak je to jako že jsme tým. Jako přátelé, neformální.“ R4: „Jsme jako jedna osoba tady, musíme, protože musíme dávat podporu zákazníkům spolu.“

54

R7: „Máme velice dobrý vztah s R6, pracujeme vedle sebe a spolupracujeme spolu každý den.”

b) Nízká/vysoká vzdálenost moci Tým se svým nastavením přiklání k niţší vzdálenosti od moci. Jistá hierarchie byla zaznamenána, ale spíše ve vztahu českých respondentŧ k jejich manaţerovi. U Čechŧ byl zaznamenán vztah spíše na kolegiální úrovni s jasným vymezením vztahu nadřízený – podřízený. R1: „Ten vztah je dobrej, sedí naproti mě, takže si spolu povídáme. Nejde tam jen o pracovní vztah, ale můžu s ním řešit všechno, což vnímám jako benefit. Takže ho vnímám i jako šéfa, i jako kamaráda.“ R2: „Už spějeme ke kolegialismu, ale pořád je to můj nadřízený...je tam pracovní vztah.“ U ostatních národností docházelo většinou k mísení přátelství a kolegialismu. Zároveň byla stále zaznamenána určitá míra vnímání mocenského postavení manaţera. A rozdělení vztahu na nadřízený – podřízený bylo menší. R5: „Vnímám ho jako kamaráda, kolegu. Je hodný, klidný, přívětivý a je jednoduché s ním vycházet dobře. Je sranda s ním být.“ R6: „Necítím žádnou hierarchii, s R9 jsme jako jeden tým, hodně mi pomáhá.“ R7: „Mám s R9 přátelský vztah na osobní úrovni. Je s ním jednoduché vycházet.“ Jako moţné vysvětlení bliţších vztahŧ s cizinci neţ s Čechy by v tomto případě mohla opravdu vysvětlit interkulturalita. S cizinci často dochází k dlouhodobějšímu budování vztahu a o to jsou vazby následně pevnější, zejména pak ze strany R6, pro kterého jsou udrţování dobrých vztahŧ dŧleţitou hodnotou. Manaţer tohoto interkulturního týmu se snaţí své podřízené pochopit, porozumět jejich kultuře, učí se o ní, projevuje snahu a zájem. S Čechy není potřeba ţádnou takovou snahu projevovat, protoţe jazyk ani kulturu se ţádná ze stran učit nepotřebuje, jelikoţ ji samozřejmě uţ zná. Jako dŧsledek toho, ţe ţádná snaha a zájem „navíc“ ze strany manaţera není a ani není potřeba, jsou vztahy lehce formálnější. Mé tvrzení, ţe jistou roli bude mít i Hofstedeho dimenze Rozdíl od moci, podporují tabulky viz kapitola 3.4., které ukazují, ţe tato dimenze je u České republiky výrazně vyšší, neţ u irské nebo izraelské kultury. Palestinská kultura klade také větší dŧraz na hierarchii, proto mŧţe být překvapivé, ţe vztah je ze strany člena týmu palestinské národnosti velmi přátelský a rovnocenný. Vysvětluji si to pečlivě a dlouhodobě budovanou dŧvěrou ve vztahu manaţer – člen týmu.

55

V této dimenzi hraje určitou roli i respekt, který se mŧţe projevovat v rámci vztahu nadřízený – podřízený. R1: „A co mi přijde hodně pozitivní, že mi nepřijde jako typ vedoucího, který by slepě šel za svým názorem, a je možné mu vysvětlit třeba to, že ten názor není dobrej. A na všem se dá domluvit.” Také se ale mŧţe projevovat i ve vztahu k ostatním kulturám. Zejména v arabských zemích je respekt a úcta jedním ze základních pilířŧ ve společnosti a to se lehce mŧţe promítat i do pracovních vztahŧ. R2: „On má takový specifika, že kolikrát si i myslím, že... nebo to je určitě moje cítění, že očekává nebo vyžaduje nějakou jako by úctu... uznání. Ale to je asi to vnímání, každý člověk vyžaduje to uznání a respekt. Ale to je v jejich kultuře zakořeněný, určitě nějakým způsobem. Že si musí navzájem vyznávat úctu.“ R7: „Určitě je důležité mít respekt k ostatním kulturám.“

c) Maskulinita/Feminita Tato dimenze nebyla v rozhovorech příliš zaznamenána. Dle Hofstedeho dimenzí by Irsko a Palestina měly mít vyšší hodnotu a tím se řadit více do maskulinní kultury, zatímco ČR a Izrael měly naměřené hodnoty někde uprostřed a nepřiklání se ani k jednomu pólu. Troufám si říci, ţe v případě přítomnosti ţeny v týmu by se tato dimenze mohla projevit více. d) Vyhýbání se nejistotě Nejistota není jedinou vlastností charakterizující tuto dimenzi. Je to i o tom, jak člověk nakládá s neplánovanými situacemi a do jaké míry jsou ve společnosti potřebova pravidla, které před nejistotou chrání. Hofstedeho výzkumy naměřily vyšší hodnotu Vyhýbání se nejistotě v Izraeli, Palestině i Česká republice. V rozhovorech jsem zaznamenala projevy této dimenze v rŧzných oblastech. R6 je zvyklý ze své kultury dodrţovat pravidla, která jsou pilířem ve společnosti. R6: „Dodržování pravidel je velmi důležité. Pokud nedodržuješ pravidla, můžeš rovnou skončit s podnikáním. Pokud pracuješ pro vládu nebo pro někoho a nedodržuješ pravidla, budeš buď ignorován společností nebo ti prostě nepomůže.“ Stejně tak jsou pravidla dŧleţitá i pro izraelskou kulturu. R5: „Je velmi důležité dodržovat pravidla v naší kultuře.“ Jak jiţ bylo zmíněno, dochází v tomto týmu ke střetu hodnot vycházející ze tří rŧzných náboţenství. Všechny čtyři národnosti si uvědomují svá specifika a současně ví o tématech, která nejsou vhodná ke konverzaci, protoţe by mohla zpŧsobit více škody neţ uţitky a narušit tím vztahy v týmu. Proto někteří členové týmu volí strategii vyhýbání se některým tématŧm v 56

konverzaci, ať uţ je to z dŧvodu nenaplněného očekávání, komunikačního stylu nebo nevhodných témat ke konverzaci. e) Dlouhodobá/krátkodobá orientace Dle Hofstedeho naměřených dimenzí Irsko i Izrael patří k zemím, které se spíše orientují na přítomnost a krátkodobější cíle. Všechny národnosti jsou v mém výzkumu orientovány spíše na dlouhodobější vztahy, plánování a orientaci na přítomnost a budoucnost, coţ je jen prospěšné. R6: „Dlouhodobější cíle, my nemáme krátkodobé.“ R4: „Snažíme se uvažovat spíš z dlouhodobého hlediska.“ R7: „Mám cíle čtvrtletní, ale taky je tam úkol, který se nemění.“ V této dimenzi je však na místě otázka, do jaké míry je tato orientace daná národní kulturou a do jaké samotnou organizací. Pokud společnost má stanovené dlouhodobé cíle, bude vyţadovat od svých zaměstnancŧ to samé. Celé oddělení má nastavený jeden společný cíl a to natrvalo. Ostatní cíle jsou nastavovány čtvrtletně pro kaţdého zaměstnance zvlášť. Zaměstnanci se v tomto ohledu musí přizpŧsobit organizaci a její kultuře. 10.3.3. Shrnutí DVO1 Touto dílčí otázkou jsem chtěla zjistit, jak se projevují kulturní dimenze členŧ týmu a jejich souvislost s efektivní komunikací. Téměř všechny dimenze jsou v týmu zastoupeny, dokázala jsem, ţe interkulturní rozdíly v týmu jsou, ačkoli si je členové sami tolik neuvědomují, berou je spíše automaticky a v rámci odlišností přicházejí se strategiemi, jak s kolegy pracovat. Tedy kulturní dimenze hrají roli v efektivní komunikaci, protoţe určují komunikační strategii jejich členŧ. Dále také kulturní dimenze pomáhají vytvářet kritéria efektivní komunikace, protoţe existuje potřeba sjednocení a pravidel, aby se dosáhlo poţadovaného cíle. Na druhou stranu kvŧli komunikaci na profesionálně-technické úrovni dochází do jisté míry k potlačování kulturních projevŧ, protoţe pro ně není v rámci této komunikace prostor. Z rozhovorŧ respondentŧ vyplynulo, ţe všechny národnosti mají tendence spíše k monochronnímu vnímání času, coţ je pro tým výhodou. Ačkoli v rozhovorech byly shledány drobné rozdíly ve vnímání osobního prostoru, vzhledem k tomu, ţe tým komunikuje hlavně virtuálně, tým spolu nepřichází příliš často do fyzického kontaktu a tyto rozdíly tedy nemají ţádnou roli. Nejzásadnější dimenzí E. T. Halla byl nízký a vysoký kontext, jeţ vzájemně kolidují. V týmu se nacházejí tři národnosti nízkého kontextu (ČR, Izrael, Irsko) a jedna národnost 57

vysokého kontextu (Palestina). Následkem toho dochází ke střetu implicitní a explicitní komunikace, ve které si navzájem nevyhovují. Jedna strana komunikuje velmi přímo a jde rovnou k jádru věci. U druhé strany je naopak potřeba číst mezi řádky. Řešením této kolize je nastavení pravidel tak, jak se to stalo i v případě tohoto týmu. Všichni zúčastnění si uvědomují hodnotu času, a proto jsou pravidla akceptována a vítána. Co se týče dimenzí G. Hofstedeho, dimenze Kolektivismus vyplynula z rozhovoru s Palestincem, jeţ o dost výrazněji pouţíval slovo „my“, neţ „já“, ačkoli otázka směřovala na něj samotného. Současně si uvědomuje příslušnost ke skupině, ačkoli se nejedná o klasický pracovní tým. U některých dalších členŧ jsem se setkala s tím, ţe si nebyli pořádně jistí, kdo k nim do týmu vlastně patří. I dalšími členy týmu bylo potvrzeno, ţe Palestinec má silnější orientaci na udrţování dobrých vztahŧ. Ostatní členové by mohli být charakterizováni spíše jako kultury individualistické. Vzhledem ke zvláštnímu postavení týmu a chybějící kohezi to nepovaţuji za problematické. Troufám si však říci, ţe pokud by byl tým sloţen z národností charakteristických pro kolektivismus, ačkoli by měli stejné podmínky, soudrţnost týmu by byla zcela přirozenou součástí tohoto týmu. V případě, ţe to není cílem, nevidím to jako překáţku. Dimenze Vzdálenost od moci se projevila jako vyšší hlavně ve vztahu Čechŧ a manaţera. Ostatní členové týmu mají hranici lehce sníţenou nebo zcela chybějící a manaţera povaţují za svého kolegu a přítele. Troufám si říci, ţe to mŧţe být zpŧsobeno velkou snahou ze strany manaţera navázat a udrţet dobré vztahy se svými podřízenými, se kterými nepřichází do kontaktu kaţdý den. Vzhledem k tomu, ţe s Čechy do kontaktu přichází kaţdý den, nevzniká tam taková velká potřeba lámat bariéry, kdyţ tam navíc ţádné kulturní bariéry nejsou. Za zásadní dimenzi povaţuji Vyhýbání se nejistotě, jeţ nutí členy týmu přicházet s rŧznými strategiemi, jak jednat s odlišnou kulturou. První je strategie vyhýbání se, ať uţ se jedná o lidi, situace, konflikty nebo témata. Druhá strategie je adaptace, dána potřebou přizpŧsobení se danému stylu komunikace pro dosaţení cílu dorozumět se. Poslední strategie je ujišťování, vycházející převáţně z kultur vysokého kontextu. Dimenze Maskulinita/Feminita nebyla v rozhovorech zaznamenána. V rozhovorech vyplynulo, ţe téměř všichni členové týmu jsou spíše orientováni na dlouhodobější cíle, coţ je pro tým jen prospěšné a ulehčuje to spolupráci.

58

10.4. DVO2 – Faktory ovlivňující proces komunikace Ačkoli jsou dimenze E.T. Halla a G. Hofstedeho poměrně komplexní, kulturní dimenze nejsou jedinou sloţkou pŧsobící na efektivní komunikaci. Je nutné vzít ohledy i na individuální, sociální a situační faktory, jeţ nebyly pokryty výše zmíněnými dimenzemi. Faktory jsem se rozhodla pouţít, aby zaregistrovaly další interkulturní rozdíly, jelikoţ některé informace z rozhovorŧ se nemusí podařit zařadit do dimenze. Navíc faktory a dimenze se vzájemně prolínají, jedna souvisí nebo zpŧsobuje další. Vymětal (2008) je rozlišuje do dvou protipólŧ a stanovuje jejich akcelerátory a retardéry. V této otázce chci definovat, jaké faktory pŧsobí hlavně jako retardéry v efektivní komunikaci v týmu. Individuální faktory ovlivňující proces komunikace – osobní dispozice, motivace Vymětal (2008) rozlišuje individuální faktory na osobní dispozice a motivace. Osobní dispozice jsou ještě před nástupem prověřeny u kandidátŧ prostřednictvím několika pohovorŧ. Všichni členové týmu byli do týmu vybráni záměrně dle vlastností, schopností, dovedností a zkušeností. Kaţdý z nich si byl vědom, ţe bude muset komunikovat a spolupracovat s rŧznými národnostmi. S jakýmkoli náznakem pochybnosti by zaměstnanec nebyl na tuto pozici přijat. R9: „Já jsem se na začátku, když jsem ty lidi přijímal, jich vždycky ptal... budete pracovat s lidma z různých zemích a jestli s tím jsou srozuměni. Kdyby tam bylo jen zrnko pochybnosti, nějaký problém, tak bych ho nepřijal.“ Se stejným záměrem musel člen týmu prokázat i jistou otevřenost, vstřícnost a další podmínky odpovídající organizačním hodnotám, se kterými se všichni ztotoţňují. I přesto dochází v komunikaci ve výběru kolegy dle osobních preferencí, zkušeností a vztahŧ. Je tedy dŧleţité mít moţnost výběru nástroje, zároveň se však ukázala i dŧleţitost výběr osoby, kterou členové týmu osloví při asistenci řešení problému. Prvním ukazatelem je výběr charakteru dle podobnosti na člena samotného. R5: „Obvykle, když potřebuju kontaktovat HQ, volám tomu, kdo je mi podobný. Kdo je jako já.“ Druhým ukazatelem jsou předchozí pozitivní zkušenosti. R6: „Kontaktoval bych jen ty lidi, se kterými už mám dobrou předchozí zkušenost, od kterých jsem dostal vhodnou odpověď.“ Třetím ukazatelem jsou vlastní pocity člena týmu spojené s určitými lidmi. R6: „Komunikovali bychom s určitými lidmi, se kterými se cítím příjemně a uvolněně.“ Vzhledem k tomu, ţe se většinou jedná o komunikace od poboček směrem na Headquarters, dochází ke střetu dvou kultur, a je tedy pochopitelné, ţe výběr osoby k asistenci

59

s řešením problému se odvíjí i od toho, jaký vztah s danou osobou má nebo jak si jsou kulturně, hodnotově, sociálně blízcí. Z rozhovorŧ vyplynulo, ţe výběr technologie i osoby spolu úzce souvisí, protoţe dle charakteru, zkušeností nebo i nastavení formálnosti mezi osobami dochází k výběru nástroje. R4: „Záleží na osobě na druhé straně. S některými si zavolám a je to v pohodě, s některými mám zase kameru vypnutou.“ U ţádného z členŧ týmu nebyl zaznamenán ţádný psychický ani fyzický stav, který by znemoţňoval výkon práce a komunikaci se členy týmu. a) Jazyk Velkou osobní dispozici mající roli v komunikaci je jazyk. V týmu je pouţíván jako hlavní dorozumívací jazyk angličtina. Všichni respondenti se shodli na tom, ţe angličtina není bariérou v dorozumění se. R1: „Já myslím, že znalost toho jazyka máme dostatečnou, abychom se mohli bavit nejenom o technických věcech, které řešit musíme a potřebujem, ale dokážeme občas zabrousit i do nějakého tématu, které není v té oblasti IT, a dokážeme se domluvit na čemkoliv.“ Současně z rozhovorŧ vyplynulo, ţe i přesto jazyk mŧţe zpŧsobovat těţkosti nebo být hlavní příčinou nedorozumění z dŧvodu nepochopení nebo i vyjádření emocí či dalších kulturních specifik. R2: „Většinou asi špatný vysvětlení. Když se jedná o technický problémy, tak u nich špatný vysvětlení, u nás špatný pochopení způsobený tím, že angličtina není ani naším ani jejich rodným jazykem, kromě R7, kterému je občas blbě rozumět, protože zrovna je rodilej.“ R5: „Když chceš něco říct, tak je to těžké v angličtině. Je těžké vyjádřit emoce v angličtině. Je to mnohem jednodušší v hebrejštině. Takže je to trochu těžké, ale dá se to. Však to tak už funguje čtyři, pět let.“ R6: „Nejsem anglický rodilý mluvčí, mluvím arabštinou. A někdy poskládám dohromady věty, ale nevím, jak to oni pochopili. To dělá největší problémy, že si to, co jsem řekl, interpretují jinak, než jsem myslel. Klidně dva, tři lidi to pochopí stejně, takže pak vím, že jsem to opravdu poskládal špatně. Takže to, jak píšeš, může být úplně jednoduše chápáno jinak lidma. Pokud mě neznají.“ R7: „Jen snad jednou se stalo, že odpověď byla taková... Kdyby to řekl rodilý mluvčí rodilému, tak by to mohl pochopit jako urážku. Ale pokud víš, že to rodilý mluvčí není, tak to se to dá akceptovat, protože víš, že to nebylo jejich záměrem.“

60

R2 dokonce vyjádřil myšlenku, ţe komunikace mŧţe být obtíţná i přesto, ţe člověk je rodilý mluvčí, ačkoli samotný rodilý mluvčí problém nepociťuje díky jisté míře tolerance. R7: „Nepociťuji problémy v tomto. Většina kolegů má velmi dobrou úroveň angličtiny a když udělají chybu, tak je to pořád v pohodě, protože rozumím 95 % toho, co říkají.“ Jiný respondent zmínil, ţe jazyk mŧţe být v konverzaci i spojujícím prvkem a mŧţe být vyuţit jako výhoda, protoţe skýtá větší pochopení u dalších lidí zapojených do konverzace zejména tehdy, nejsou-li rodilými mluvčími. R1: „Vtipné občas bývá, kdy někdo se snaží něco vysvětlit a nedokáže najít to správné slovo a teď ostatní se snaží hledat, protože oni se dokáží vžít do té role toho nerodilého mluvčího, takže to je taková soutěž, kdo na to přijde dřív a dokonce se to dá využít v ten prospěch. Když to nejsou rodilí mluvčí všichni, tak za prvé mají větší pochopení, když se nedokážu vyjádřit, tak dají ti víc času na to, aby ses vyjádřila, a pak se ti snaží pomáhat a je to hnedka zajímavější, protože je to už taková interakce než jenom nějaké povídání.“ R3: „Nee... nebo jako tak jako jasně, každý s tou angličtinou začíná, ale ta angličtina není jejich rodnej jazyk stejně jako naše. Ale nemyslím si, že by tady vznikaly nějaký nedorozumění a vždycky se to dá nějak obejít a popsat jinak.

V dnešní době slovníků a internetu si

nemyslím, že to je problém.“ Jeden z dŧleţitých postřehŧ bylo zasazení jazyka do kulturního kontextu. I pouţívání jazyka je specifické a je dáno kulturou, prostředím, výchovou, výukou. A je tedy pochopitelné, ţe i jeho pouţívání je pak rozdílné a stejné věci mohou znamenat něco zcela odlišného. R8: „Že neznáme kontext, ani ten způsob. I kdybychom věděli, jaká ta arabská komunikace existuje, tak možná bychom nebyli schopní v té angličtině to dát dohromady. Protože vlastně tu angličtinu nepoužíváme ani jako češtinu, používáme ji jako angličtinu tak, jak jsme se jí naučili, v té jednoduché formě, jak se to učí ve škole. Dokážu si představit, že R6 tu angličtinu učili jinak...“ Z rozhovorŧ vyplynul jeden zvláštní jazykový a teoreticky i kulturní český rys. Někteří zahraniční zaměstnanci zmiňovali, ţe čeští kolegové mají tendence být neomalení aţ hrubí. R6: „Někteří z nich jsou trochu sprostí. Velmi hrubí. Ale už vím, jak s tím pracovat.“ R7: „Myslím, že... nevím, možná to je obecné vnímání, ale Češi mají tendenci působit neomaleným dojmem, jako stroze a tak trochu hrubě.“

61

b) Motivace Motivace je v tomto týmu poměrně vysoká díky uvědomělosti členŧ vŧči rŧzným národnostem. R7: „Vím, že pracujeme s různými kulturami a regiony a nenapadá mě, že bych vůbec někdy měl nějaký větší problém kvůli tomu.“ Sídlo společnosti v Brně je nastaveno jako základna znalostí a tedy místo, odkud je vţdy očekávána pomoc a tím pádem i členové týmu umístěni v Brně s tím počítají. R1: „Nemáme žádné konflikty v rámci týmu. Nekomunikujeme spolu až zas tak často a tak nějak očekáváme, že my vždycky budeme ti na HQčku, co po nás bude někdo něco chtít. A tak s tím i počítáme.“ Sociální faktory ovlivňující proces komunikace – normy, vztahy, klima c) Normy Normy ve společnosti mají regulační funkci. Mají určovat, co je dovoleno a co uţ ne. V tomto týmu je stanoven určitý zpŧsob komunikace (zejména na firemním komunikátoru), jeţ si klade za cíl zjednodušit komunikaci a jít rovnou k jádru věci, coţ šetří čas oběma stranám. V tomto ohledu je pravidlo v komunikaci akcelerátorem a přispívá její efektivitě. R6: „Odsouhlasili jsme si pravidlo, že na Jabberu musíme být struční, napsat všechno najednou a neptat se na to, jak se třeba ten člověk má.“ Na druhé straně, členy Izraelského týmu někdy od získání rychlé odpovědi zdrţují dlouhé procesy a jejich vyţadování ze strany Headquarters, coţ zpŧsobuje utlumení vztahŧ a nedává prostor ani ţádným vzniknout. Tyto procesy mohou být vnímány jako retardéry. R5: „Jednou se mi to stalo, že jsem řešil něco urgentního a použil jsem k tomu Jabber, ale ten dotyčný mi řekl, že se neřídím procesem, tak jsem mu přestal volat.“ d) Vztahy Vztahy jsou utvářeny rŧznými zpŧsoby v organizaci. Někteří kolegové spolu pracují od začátku, někteří se potkají jen náhodně a někteří se mají moţnost seznámit a potkat více v rámci rŧzných školeních. Z rozhovorŧ vyplynulo, ţe lidé, kteří spolu trávili jiţ nějaký čas a znají se víc, budou více ochotni pomoct známému kolegovi, neţ někomu, o kom jen ví, ţe existuje a s kým nikdy nepřichází do kontaktu. R4: „Já kontaktuju hlavně R1 nebo R2. R1 mě školil, takže pro mě bude mít vždycky speciální místo.“ R4: „Určitě tím, že jsme měli spolu školení, jsme si vytvořili dobrý vztah.“

62

R7: “Nikdy jsem si nevolal ani s R4 ani s R5 a tím pádem je míň pravděpodobné, že je oslovím někdy v budoucnu. Kdybychom si volali každý týden a řešili spolu něco, tak by to bylo asi jiné.” Členové týmu, kteří se navzájem potkali a komunikují spolu častěji, mají i více neformálnější a pozitivnější vztahy. Vztahy jsou vřelejší mezi Čechy, Irem, Izraelci a Palestincem. Formální vztah byl pak zaznamenán mezi Izraelci a Palestincem, viz níţe. Všichni členové týmu by jen uvítali častější kontakt, sluţební cesty nebo team buildingy, které podle nich boří bariéry, vytváří společné záţitky a utuţují nebo budují dobré vztahy. R6: „Zbořením bariér se vytváří lepší tým, který bude komunikovat mnohem lépe.“ R4: „Ta komunikace je hned lepší, když s tím člověkem mám vytvořený vztah na osobní úrovni.“ R2: „...ještě nějaký team building, ještě aby to posílilo ty vztahy mezi všema.“ R1: „Ale spíš je to lepší face to face a ne jako třeba virtuálně, protože to mi asi nic nepřinese. Spíš něco společně dělat tady a spíš než aby... klidně to může být i práce, ale může to být i nějaká zábava, protože pokud máme třeba nějaký team building, tak je to strašně zajímavá příležitost se s těmi lidmi dostat do zajímavého kontaktu, než něco řešit po skypu na video konferenci.“ Jedním z nejdŧleţitějších jevŧ vycházející z kulturního kontextu a dopadající na vztahy aţ dodnes je izraelsko-palestinský konflikt, který má za sebou dlouhodobou historii a projevuje se nepřímo i ve vztazích mezi členy týmu. Na profesionální úrovni spolu tyto dvě národnosti dokáţou vycházet a je-li potřeba spolu něco řešit, není to problém. Na neformální úrovni je kontakt nulový. R2: „Oni se mezi sebou prostě bavit nebudou. Člověk si sedne mezi ně a jeden to povídá zleva a ten druhý to taky slyší a může na to reagovat, protože odpovídá tobě a ne tomu, s kým se nesmí bavit a navzájem si takhle vyměňovali informace. Říkali to mě, ale poslouchali všichni a reagovali na to, co říkám, taky.“ R4: „Já nemám nejmenší problém, ale i přesto tam je taková neviditelná bariéra.“ R6: „S klukama z Izraele nikdy nemluvím. Je tam dlouhá historie bojů a toho všeho.“ R8: „Nedokážu si vzpomenout, že by spolu někdy komunikovali vůbec. Určitě se spolu o pár věcech bavili, pamatuju si, že prohodili pár věcí, něco spolu řešili, ale že by a priori byli nějací blízcí kolegové, o ničem takovém nevím.“ Na druhou stranu, díky nastavení Headquarters jako základně znalostí není ani potřeba, aby spolu pobočky Dubaj a Tel Aviv nějak více komunikovaly. 63

R9: „Je to tak, oni spolu komunikovat mohou, ale nic by z toho neměli, protože pokud potřebují nějakou radu a obrátili by se kluci z Izraele třeba na někoho v Dubaji, tak ten na ně nebude mít čas nebo i nemají víc informací, než kluci v Izraeli, navíc nemají čas, protože musí být u zákazníka, takže nemají čas udělat nějakou pořádnou analýzu.“ Je potřeba mít na paměti, ţe i kulturně-historický kontext je nutné vzít v úvahu při práci s rŧznými národnostmi. e) Klima Klima znamená sociální prostředí a jeho vlastnosti, zda je moţné komunikovat otevřeně, do jaké míry je prostředí pozitivní, podporující nebo plné strachu, negativity či rivality. Na úvod je nutné upozornit na specifičnost pracovního týmu. Jedním ze zajímavých zjištění o tomto týmu bylo několik faktŧ, které staví tento tým do speciální pozice, a proto jedním ze sledovaných faktorŧ bylo právě vnímání pracovního týmu. f) Vnímání pracovního týmu Komunikace v týmu je pouze nárazová, tedy tehdy, kdyţ nastane problém. R5: „Pokud nastane problém, tak až pak kontaktuju Headquarters.“ Současně probíhá čistě na interpersonální úrovni mezi dvěma kolegy nebo mezi nadřízeným a podřízeným. Vzhledem k tomu, ţe sídlo společnosti je v Brně, kde sedí i nejvíce technikŧ, je pochopitelné, ţe se pobočky primárně obrací na Headquarters, ať se jedná o jakýkoli problém, protoţe je zde shromáţděno nejvíce znalostí a zdrojŧ. Tímto je i Headquarters prezentován, čímţ dochází k podporování jednosměrné komunikace od poboček směrem k Headquarters. R1: „Nekomunikujeme spolu až zas tak často a tak nějak očekáváme, že my vždycky budeme ti na HQčku, co po nás bude někdo něco chtít. A tak s tím i počítáme. Já nepředpokládám, že bych já někdy potřeboval něco od těch kluků, možná to není úplně dobré uvažování, z toho technického pohledu. Když něco řešíme, tak oni pravděpodobně se budou vyptávat nás a my jakoby nebudeme čerpat ty vědomosti od nich. Je to prostě očekávání, které mám, tím pádem jsem s tím v pohodě a když něco chtějí, tak se pobavíme úplně v pohodě a vyřešíme ty věci.” R6: „Z našeho pohledu mají lidi na HQ nejvíce znalostí, protože mají přístup k oddělení Výzkumu a vývoje. Dostávají se k různým problémům a řeší hodně různých věcí.“ Koheze v tomto týmu také zcela chybí. V týmu nejsou ţádné týmové aktivity, meetingy, ţádná společná činnost, ať uţ formální nebo neformální.

64

R2: „Ten tým je sice uspořádaný jako tým, ale týmový meetingy nikde nemáme, týmově nic neděláme, bohužel.“ R7: „Já jsem si uvědomil, že většina lidí tento tým nevnímá jako tým, ale to vědomí příslušnosti ke skupině nebo ta soudržnost je spíš v rámci celého oddělení a ne jen tady toho týmu.“ Tým byl poskládán spíše dle geografického a funkčního hlediska, coţ bylo potvrzeno i manaţerem týmu. Regionálně spadá do regionu EMEA a dle funkčnosti je poskládán tak, aby pokryl potřeby jiného oddělení, v tomto případě Obchodního. R9: „Ten tým byl vytvořen záměrně, aby měl člověk na starosti geograficky ten region. My se snažíme ty týmy vytvářet z geografického pohledu přibližně tak, jak to má Sales oddělení, a to proto, aby když dochází k setkávání s partnery, tak aby se tam setkávali ti samí lidé a mohli spolu lépe komunikovat, aby byli v obraze a věděli, co se tam děje.“ R2: „Vzhledem k tomu, že my vlastně ani nevíme, kdo v tom týmu je. Já bych ti je všechny ani nevyjmenoval. Ten tým je spíš dán jen formálně.“ Vzhledem k tomu, ţe Headquarters je nastavena jako základna vědomostí, není dŧvod, proč by spolu měly pobočky komunikovat a řešit věci spolu. Na druhou stranu, zde se názory členŧ týmu rozchází. První respondent nevidí dŧvod, proč by spolu měly pobočky něco konzultovat, avšak právě z toho dŧvodu, ţe je komunikace nastavena směrem od pobočky k Headquarters. R1: „Nedokážu si to třeba úplně představit mezi těmi rozdílnými zeměmi, jako je Izrael a Emiráty, ale stejně i když máš země, které nemají problémy, nebo kluky, kteří nemají problémy spolu komunikovat, tak stejně ten důvod nemají, protože ty věci řeší přes headquater.” Druhý názor poukazuje na regionální blízkost Dubaje a Izraele. Uvědomuje si, ţe zpŧsob obchodu a náplň práce se liší od nastavení v ČR, a proto by vnímal komunikaci mezi pobočkami, v tomto případě Izraelem a Dubají, jen pozitivně. R2: „Určitě by jim to pomohlo, kdyby mezi sebou komunikovali, na 100 %. Pokud se můžou ptát někoho dalšího, protože když si to vezmu, ten district není zas až tak moc vzdálený od sebe.“ Z rozhovorŧ vyplynulo, ţe členové týmu mezi sebou mají přátelské pracovní vztahy, kromě Izraelcŧ a Palestince, mezi kterými je pracovní formální vztah a kvŧli historicko-kulturním konfliktŧm i mŧţe panovat nedŧvěra a nejistota ve vztazích. Dále chybí koheze a níţká úroveň spolupráce. Kontakt a klima bych spíše charakterizovala jako neutrální, protoţe akcelerátory jsou tlumeny retardéry zcela vyrovnaně.

65

Situační faktory ovlivňující proces komunikace – čas, prostor, médium Čas, prostor a volba média jsou faktory související s virtuální komunikací. V této části se podíváme, jaké akcelerátory a retardéry pŧsobí na komunikační proces z pohledu virtuality. Situační faktor čas umoţňuje náhled z jiného úhlu pohledu neţ monochronní/polychronní dimenze E. T. Halla. Jedná se zejména o dobu strávenou komunikací nebo i volbě vhodné doby ke komunikaci a mnoţstvím času jí stráveným. Všichni členové týmu jsou hodně zaneprázdnění, proto se i členové týmu z poboček mohou místy setkat s neochotou, kdyţ poţádají o pomoc někoho z HQ. Většinou se jedná o nutné vyřešení náhlé situace a kontakt probíhá pomocí Jabberu, Skypu nebo telefonického hovoru. V případě, ţe druhá strana je zaneprázdněná a nemŧţe se aktuálnímu problému věnovat, je nedostatek času v tomto kontextu chápán jako retardér. Jiná časová zóna není vnímána jako retardér, jelikoţ rozdíl je pouze jedna hodina mezi Izraelem a ČR a dvě hodiny mezi ČR a Dubají. R3: „Tady u nich je to výhoda, že mají časové pásmo posunuté jen o dvě hodiny, což je ještě v pohodě. To, že máme posunutý víkend, to se taky ještě nějak dá. To není žádná bariéra ty dvě hodiny.“ R1: „Sice jsou tam trošku drobné časové odchylky v časových zónách (Izrael 1 hodina, Emiráty 2 hodiny), ale to není nic, co by se nedalo prostě nějakým způsobem překousnout.” Menším retardérem je odlišnost v pracovních dnech v Dubaji i v Izraeli. R9: „První problém, který nastane, je ten, než pochopí, že v pátek se tam nepracuje, že pracují od neděle do čtvrtka.“ R5: „Způsobuje trochu těžkosti, protože pracujeme v neděli, a když potřebujeme někomu zavolat, musíme to odložit na pondělí. Ale časový posun je jen jedna hodina, tak to není zas takový rozdíl.“ Pokud je naplánována schŧzka, všichni účastníci s ní počítají a vyhradí si na ni čas. Komunikace probíhá ve správnou dobu, protoţe všichni jsou připraveni a mají na komunikaci vyhrazený čas. Proto zavedení pravidla na Jabberu a sepsání veškerých podrobností vnímám jako akcelerátor, protoţe oslovenému jedinci dává čas určit si, zda se problému bude věnovat, jak dlouho to mŧţe trvat, nebo zda jej předá kolegovi. R6: „Všechno musíš napsat v jednom řádku. Začal jsem to dělat taky a vidím, jak to bylo efektivní, protože nevím, jestli je zrovna zaneprázdněný nebo jestli má zrovna vůbec čas...“ Tedy nedostatek času k poskytnutí pomoci a vyřešení problému by zde mělo povahu retardéru. Předem domluvené schŧzky a pravidla pomáhající šetřit čas všem zúčastněným jsou akcelerátory. 66

g) Prostor Fyzické prostředí odpovídá kancelářskému standardu. Na pobočkách v Izraeli a Dubaji je málo zaměstnancŧ a kanceláře jsou světlé a příjemné, prostor povaţuji za akcelerátor. Retardérem mŧţe být v ČR kancelář typu „open space“, čímţ se zvyšuje riziko rušivých vlivŧ a nesoustředěnost. Prostor je problematickým faktorem, jelikoţ geografické rozloţení umoţňuje jen virtuální kontakt prostřednictvím komunikačních technologií. Přímá komunikace z očí do očí proběhne přibliţně 1x za rok. Přímý kontakt pak nabírá na větší dŧleţitosti zejména ve vztahu manaţer a podřízení. R9: „Ten face to face kontakt je v podstatě nejdůležitější ze všeho. A i oni sami se mě po půl roce třeba začnou ptát, kdy přijedu, konstantně. A já to tak taky cítím, že je potřeba min 1x za rok se vidět. A je to tak, že se vidíme 1x-4x za rok. Tzn. já tam párkrát jsem a oni jsou párkrát tady a to je takový nezbytný minimum.“ Sami účastníci výzkumu zhodnotili přímý kontakt ideálně tváří v tvář jako sbliţující, efektivnější, bořící bariéry v komunikaci a utuţující vztahy. Technologie a dostatečné mnoţství nástrojŧ ke komunikaci je jedním z předpokladŧ efektivní komunikace ve virtuálním týmu. Ve vybrané společnosti má tým dostatečné mnoţství nástrojŧ a médií pro zajištění přenosu informací. Technologie jsou více rozebírána v DVO3. Respondent 1 zmínil kulturně historický kontext, který podrobněji rozebírá otázka DVO1. 10.4.1. Shrnutí DVO2 Jsou faktory, jeţ pozitivně pŧsobí na komunikaci a dokonce ji urychlují, zjednodušují, pomáhají v komunikaci a dosaţení cílŧ. DVO2 měla za cíl definovat faktory, jeţ narušují efektivní komunikaci a na které je nutné brát ohled zejména tehdy, dotýkají-li se i interkulturní rozdílŧ. Jako shrnutí jsem pouţila pŧvodní tabulku dle Vymětala (2008), která určuje, které faktory mají roli akcelerátorŧ a které retardérŧ, popřípadě, ve kterých případech dochází k prolínání. Zeleně jsou označeny faktory, jeţ mají roli akcelerátorŧ, červeně retardérŧ. V případě, ţe faktor je označen v řádku i zeleně i červeně, dochází k situaci, kde faktor v některých případech mŧţe pŧsobit jako akcelerátor a v jiných zase jako retardér.

67

FAKTORY

AKCELERÁTORY

RETARDÉRY

Individuální Vlastnosti, schopnosti, dovednosti a zkušenosti s uměním komunikovat i s rŧznými moţnostmi a typy tohoto procesu. Osobní dispozice

Otevřenost, vstřícnost, ochota naslouchat, disciplinovanost. Jazyková vybavenost, přiměřená asertivita Psychická i fyzická kondice, dobrá nálada, nepoškozené smysly.

Motivace

Uzavřenost, málomluvnost, nejistota, nezkušenost, pasivita. Agresivita, jazykové nedostatky, špatná paměť Nemoc, psychické či fyzické strádání, únava, stres, smyslové postiţení, hluchota, slepota.

Jak chtějí aktéři komunikovat, jak chtějí odesílat, přijímat a chápat sdělované informace. Přiměřená, vysoká.

Nedostatečná, mizivá

Sociální Regulující komunikaci - co je dovoleno a co ne Normy

Komunikační rituály usnadňující komunikaci, podporující přímou osobní komunikaci, umoţňující kvalitní a rychlý přenos informací

Normy bránicí otevřené komunikaci, vyţadující dlouhý komunikační kanál, normy pŧsobící jako zbytečné byrokratické předpisy.

Mezi aktéry komunikace navzájem. Vztahy

Prŧhledné a racionální formální vztahy nad- a podřízenosti, rozvinuté vztahy spolupráce, pozitivní neformální vztahy.

Nevyjasněné formální vztahy, negativní neformální vztahy.

Popisující konkrétní sociální prostředí. Klima

Pozitivní, zaloţené na dŧvěře, otevřenosti, spolupráci.

Negativní, poznamenané rivalitou, strachem, nedŧvěrou, nejistotou

Situační

Čas

Mnoţství času pro komunikační proces. Přiměřené, aby bylo moţné vše potřebné sdělit. Nedostatek, nadbytek času. Komunikace ve správnou dobu, kdy jsou Komunikace, která proběhla příliš brzy nebo aktéři dostatečně motivováni a připraveni pozdě komunikovat. Vzdálenost mezi aktéry.

Prostor

Médium

Umoţňující přímou komunikaci z očí do očí.

Vyţadující pouţití komunikačního média.

Prostředí neodvádějící pozornost od Nepohodlné, hlučné prostředí, špatné komunikace, minimum vlivŧ rušivých, osvětlení zvyšujících únavu a nesoustředěnost Člověk (lidé) nebo technický prostředek jako zprostředkovatel sdělení, ovlivňující mnoţství, kvalitu (přesnost) a rychlost přenášených informací. Všechna média, která komplikují a Všechna média, která zajistí kvalitní přenos, deformují přenos, respektive záznam respektive záznam sdělovaných informací. informací.

Tabulka 5: Faktory ovlivňující proces komunikace (Vymětal, 2008, s. 36, barevně upraveno)

68

Osobní dispozice zahrnují jazyk. Ačkoli všichni jedinci mají anglický jazyk na úrovni umoţňující profesionální práci, i přesto se jazyk ukázal jako hlavní příčina zpŧsobující nedorozumění mezi jedinci týmu. Je to zpŧsobeno zejména tím, ţe angličtina není jejich mateřským jazykem. Jistou roli mají ve faktoru osobních dispozic i emoce. Někteří respondenti se vyjádřili, ţe v komunikaci s jinými členy týmu skrývají negativní emoce, jeţ by byly negativním projevem chování a mohly komunikaci ohrozit popřípadě mít negativní dŧsledky. Dalším retardérem, hlavně pro členy z Izraele, jsou normy v podobě procesŧ. Jak jiţ bylo uvedeno, v Izraeli probíhá obchod na jiné bázi a tedy i rady či pomoc vyţadují často okamţitou a pravidla a procesy dané z HQ jim znesnadňují vyhovět poţadavkŧm zákazníka, který je u nich vţdy na prvním místě. Klima v pracovním týmu je podmíněno jeho nastavením a vlastním vnímáním. Nastavení HQ jako základna znalostí jen zpŧsobuje jednosměrnou komunikace od poboček směrem na HQ. V týmu tedy funguje spolupráce, ale chybí koheze, společné cíle, pravidelná komunikace, čímţ ani vztahy nemŧţou být nijak pevné. Nejvíce retardérŧ bylo zaznamenáno v situačních faktorech, jeţ jsou zpŧsobeny primárně virtualitou. Odlišné pracovní dny nebo práce v jiných časových zónách přirozeně zpomalují proces efektivní komunikace. Členové si tento fakt uvědomují, ale nepociťují jej jako zásadní bariéru. S časovým situačním faktorem souvisí i nedostatek času a zaneprázdněnost běţná naprosto u všech členŧ týmu, s níţ se pojí i nevhodnost kontaktování kolegŧ. Zavedenými pravidly se však v týmu snaţí tyto retardéry eliminovat, proto jsou označeny i zeleně. V týmu probíhá kontakt tváří v tvář přibliţně 1x do roka. Ačkoli si jsou všichni členové týmu vědomi spolupráce primárně ve virtuálním prostředí, kaţdý kontakt s kolegy je vítán a oceňován. A dokonce z rozhovorŧ vyplynulo, ţe všichni by uvítali i poznání z jiných stran prostřednictvím společných akcí a team buildingŧ, které odstraňují bariéry. Kancelářské prostředí je na HQ formou „open space“, čímţ mŧţe docházet k vzájemnému rušení a je nutné braní ohledŧ k ostatním kolegŧm.

10.5. DVO3 – Souvislost kulturních rozdílů s kritérii efektivní komunikace V teoretické části jsem definovala kritéria efektivní komunikace na základě literatury. Jednalo se o respekt, dŧvěru; sdílení znalostí a vzájemného porozumění; komunikační akomodaci a roli manaţera. Předpokladem efektivní komunikace je, ţe kritéria musí být shodně definovaná jak členy týmu, tak i manaţerem. A v ideálním případě by měla odpovídat i literatuře. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o velmi specifickou pracovní skupinu, kritéria efektivní 69

komunikace budou specifická i pro tuto konkrétní skupinu a tedy nelze aplikovat pouze teoretické poznatky, je nutné začlenit i ty empirické. Z definicí samotných členŧ týmu o efektivní virtuální komunikaci vyplynulo, ţe většina vnímá efektivní komunikaci jako přenos informace, která se dostane ke druhé straně včas, v kvalitní formě a druhá strana této informaci porozumí. Samotní členové pracovního týmu definovali jako předpoklad efektivní komunikace tato kritéria, která se oficiálně shodují ve třech bodech z šesti. Z odpovědí respondentŧ vyplynulo, ţe se kritéria shodují, jak s jejich představami, tak částečně i s těmi definovanými v kapitole 1.7.1. Kritéria dána manaţerem a literaturou Respekt

Kritéria dána členy týmu Respekt

Vzájemné porozumění a Vzájemné porozumění sdílení znalostí a sdílení znalostí Adaptace Adaptace Kontakt tváří v tvář Dŧvěra Technologie Role manaţera Tabulka 6: Kritéria předpokladŧ efektivní komunikace 10.5.1. Efektivní komunikace a její souvislost s kulturními rozdíly Na základě rozhovorŧ jsem zjistila, ţe tři kritéria shodná pro členy i manaţera týmu vytváří komunikační strategie členŧ týmu vycházející z kulturních i osobních potřeb. Také však z rozhovorŧ vyplynula neméně dŧleţitá kritéria (v tabulce ponechána bílou barvou), která rozepisuji níţe. Komunikační strategie Efektivní komunikace souvisí s kulturními rozdíly především tím, ţe členové týmu volí rŧzné strategie v komunikaci s ostatními. Komunikační strategie vychází z definovaných kritérií: respektu, vzájemného porozumění, adaptace. V rámci týmu bylo zjištěno, ţe členové týmu pouţívají v komunikaci s ostatními rŧzné strategie, aby dosáhli svého cíle. Tyto strategie často vychází právě z kulturních kontextŧ. R4: „Záleží na osobě na druhé straně, jestli je ta osoba orientovaná na obchod a práci nebo jestli ne a můžu začít ahoj, jak se máš ty a jak tvoje rodina?“

70

Jedna ze strategií související s dŧvěrou a respektem zaznamenaná během rozhovorŧ byla pouţívání mateřského jazyka druhé osoby, která mŧţe pomoc prolomit bariéry a usnadní navázání kontaktu. R4: „Napsal bych dobré ráno. Zkouším to, abych tu konverzaci udělal méně formální. A tím, že píšu ve tvém jazyce, ukazuji také respekt.“ Členové často přicházeli do týmu postupně a vzájemně se neznali. Vzájemné poznání pak rozhoduje i o zvolené strategii, protoţe dotyčný si uvědomuje, jak s druhou stranou pracovat. R6: „Ale teď už vím, jak s ním mám nakládat a jak ho donutit, aby byl milý a odpověděl mi.“ R5: „Je tam rozdíl v těch lidech a naučil jsem se, s kým můžu mluvit víc otevřeně a s kým musím mluvit podle daných procesů.“ Tedy v těchto dvou případech by byla strategie rozhodujícím faktorem v tom, zda by dotyčný dosáhl svého cíle či nikoli. Na předchozí strategii plynule navazuje další obecně hojně vyuţívaná a to je adaptace. Někdy je nutné, aby se přizpŧsobila jedna strana, v jiném případě se zase musí přizpŧsobit druhá strana, coţ mŧţe trvat, neţ si oba dva komunikující najdou k sobě tu cestu. Členové týmu se snaţí adaptovat druhé straně a povaţují to za nutné a dŧleţité, aby dosáhli svého cíle dorozumět se. R4: „Dělám, co můžu, abych se přizpůsobil nějaké jiné národnosti. Je to důležité.“ R6: „Musíš se přizpůsobit v tom jednání s nimi, s některými osobnostmi a lidmi. Je tam jeden kolega, který chce vždycky všechno dohromady, ani to ahoj, jak se máš, ale rovnou poslat všechno k tomu případu, tak když komunikuju s ním, tak to tak dělám taky. Ale s ostatníma ne.“ Jedna z nejdŧleţitějších strategií by se dala pojmenovat jako strategie „vyhýbání se“ a týká se rŧzných oblastí – konfliktních situací, témat, lidí a předchozích zkušeností či emocí. A slouţí především k tomu, aby byly zachovány dobré vztahy a bylo i nadále dosahováno cíle. R6: „Vyhýbám se někdy někomu, protože jeho styl nebyl třeba takový, jaký jsem očekával. Byl trochu hrubý v odpovědi... jeho odpověď nebyla vhodná, tak se mu radši vyhnu příště.“ R1: „Ano. Není důvod do nějakých takovýchto komplikovaných situací zacházet, protože nevyhledáváme konfliktní situace. A i tak bychom mu stejně nechtěli nějakým způsobem tu komunikaci znepříjemňovat.“ R6: „Jsem si velmi blízký s některými kolegy, ale nezeptal bych se jich někdy na něco, protože vím, že by to ničemu nepomohlo, tak se jim vyhýbám a tím nechávám ten vztah tak, jak chci já.“ R7: “Dávám si jen pozor v některých tématech, v těch citlivých.“ 71

R1: „Čistě když se jenom bavíme, tak mi přijde, že ta diskuze je hodně podobně otevřená u všech, akorát, jakoby pořád, když se bavíš s někým z arabských zemích, tak máš na mysli nějaká témata, která bys nechtěla otevírat nebo se o nich bavit. Říkáme si, tak jo, tady pozor, některá témata neotevírat ani ve srandě, protože je to zbytečné.“ Vyhýbání se týká také určitému projevu chování, v tomto případě se jedná o skrývání emocí, jeţ mŧţe poskytovat i výhody. R1: „Ono to má i své výhody. Když tě nevidí ten člověk, tak ty můžeš schovávat ty svoje gesta, takže to, že mě třeba něco naštve a prostě mám sto chutí mu říct něco jiného, než mu nakonec řeknu, takže tím, že ho nevidím a on nevidí mě, tak to můžu skrýt docela dobře. Což si myslím, že se docela hodí.“ Coţ potvrzuje i tato citace, kde respondent uvádí, ţe si je vědom toho, ţe vyjádření negativních emocí na profesionální úrovni mŧţe mít váţné dŧsledky. R2: „Když jsem vytočenej, tak to moc skrývat nejde, frustrovanej... Ale tak jako, dávám si pozor už i na ostatní lidi, tady v ČR. V Asii bych si dával ještě větší pozor.“ Poslední strategií je ujišťování, která je však spíše vynucená druhou stranu na základě její potřeby vycházející z kultury. Tato strategie byla zaznamenána ze strany Čechŧ směrem ke kolegovi pocházející z arabského prostředí, jeţ se projevuje kulturou vysokého kontextu a vysokou hodnotou v dimenzi Vyhýbání se nejistotě. Budování dŧvěry a ujišťování je běţnou kaţdodenní událostí zejména pak v obchodních vztazích. R1: „První věc, když se budu bavit s někým z Emirátů nebo z Indie, ty řadím přibližně do stejné kategorie, kde je potřeba jim věci trošku vysvětlovat důrazněji a detailněji. Přijde mi, že oni většinou neakceptují to, co se jim nabízí a pořád z tebe chtějí vytáhnout něco lepšího, i když nic lepšího není. Musíš jim dát dostatečně najevo, že toto je ta cesta a pořádně je v tom ubezpečit.“ R9: „Spíš tam hraje roli to, abych to neustále opakoval.“ Sdílení znalostí Sdílení znalostí je zde chápáno jako ochota a pomoc z HQ a zároveň i jako dostatek informací Zajímavý úkaz, jeţ mŧţe zpŧsobovat neefektivní komunikaci, vychází z kulturního kontextu. V HQ se očekává, ţe kdyţ někdo potřebuje pomoc, zaţádá si nebo bude následovat firemní proces. V menších pobočkách na Blízkém východě je obchod velmi zákaznicky orientovaný. Často se stává, ţe jezdí za zákazníky přímo do terénu a potřebují pomoc okamţitou. V tomto okamţiku se střetávají odlišné přístupy dvou kultur, coţ mŧţe zpŧsobovat nedorozumění. 72

R5: „V HQ je hodně procesů, které musíš následovat. Ale někdy je ten proces zbytečně dlouhý jen proto, abys dospěl k jednoduché věci. Je to byrokratické. Někdy je těch procesů prostě zbytečně moc.“ R2: „A nebo ještě taky... postupy... to je spíš jako že ty informace, oni si dělají nějaký věci nějakým způsobem a my si je děláme takovým způsobem nebo předpokládáme, doufáme, že je dělají stejným způsobem a pak může dojít k nedorozumění... je to jiný, je to jiný, protože oni to mají hodně specifický, jo... a třeba nepřemýšlejí nad tím, že oni to mají úplně jinak specifický.“ Kontakt tváří v tvář Kontakt tváří v tvář je těţké zařadit jako kritérium, protoţe se jedná o virtuální tým, kde se takový kontakt nepředpokládá. Na druhou stranu, je to dŧleţitá informace od členŧ týmu, kteří vnímají tuto formu kontaktu jako zásadní pro efektivní komunikaci. Všichni respondenti se shodli na tom, ţe není nad osobní kontakt a vlastní získané zkušenost z komunikace s druhou stranou. Ačkoli si respondenti byli vědomi faktu, ţe jsou spíše virtuální tým, nedali dopustit na osobní setkání, která bortí bariéry, utuţují vztahy a dávají náhled do cizí kultury, čímţ umoţňují její porozumění. Následkem toho mŧţe být komunikace efektivnější. R1: „Jako když porovnám kluky, kteří jsou u nás tady v kanceláři, a kluky, kteří jsou někde v zahraničí, tak ten vztah a ta diskuze je mnohem větší u těch lidí, se kterými si pravidelně povídám a kteří jsou tady celou dobu. Tím pádem, když po mě něco chce, tak je to... jakoby jsem víc otevřený, než kdyby to chtěl někdo, se kterým si skoro nepovídám. Jakoby ty kluky znám, viděli jsme se, ale prostě, když je nevidíš rok, nebo půl roku a bavíš se s nimi jednou do měsíce, tak je to složitější. Nemáš tu tendenci se jim snažit až tak moc pomoci, protože toho člověka sice znáš, ale není to nic moc.“ R9: „Ale to jde vidět i na tom, když člověk tam jel a strávil tam týden s těma klukama. To pak slyšíš na tom telefonu, že se s nima baví úplně jinak a už to tady není jeden z těch lidí, co to tam nezná a říká si, co tam dělají, tady ty incidenty nikdo nedělá, protože nechápou, že jsou věčně v poli nebo u těch zákazníků. Pak tam jede a vrátí se jako jinej člověk.“ Důvěra Dŧvěra nebyla zmíněna u ţádného z respondentŧ, avšak z rozhovorŧ vyplynulo, ţe určitá míra dŧvěra mezi kolegy existuje. Na základě toho dochází k oslovování těch kolegŧ,

73

se kterými mají dobré vztahy nebo pozitivní zkušenosti. Dŧvěra úzce souvisí s kontaktem tváří v tvář, na jehoţ základě mŧţe být dŧvěra budována. Technologie Technologie se jako kritérium objevila jen na straně manaţera/literatury, ačkoli je předpokladem úspěšné virtuální komunikace. Mŧţe to být zpŧsobeno tím, ţe moţnost výběru technologií, nástrojŧ a vybavení je vnímáno ze strany členŧ automaticky a není tedy vnímáno jako zásadní. Sami členové zmiňovali velké mnoţství nástrojŧ, které pouţívají. Všichni respondenti v rozhovorech vţdy zmínili minimálně tři nástroje, které pouţívají. Jakého nástroje bude vyuţito, spočívá na řešené situaci. Technologie sice nevychází z kulturních potřeb jedince, ale vychází z časových a geografických rozdílností, čímţ pomáhá stírat vzdálenosti a nahrazovat kontakt tváří v tvář. Jako nejefektivnější nástroj se ukázal být telefon. Telefon je vyuţíván jako nástroj tehdy, dojde-li k problému nebo potřebě rychlého řešení. R2: „...když tím strávíme nějakou chvíli a posunujeme se moc pomalu nebo to chci urychlit já, tak si zavoláme.“ R6: „V kritických situacích si rovnou zavoláme.“ Další nástroje Skype nebo webex byly uvedeny pro účely delších diskuzí. R6: „Jo, používáme Skype i Webex, ale ty jsou spíš na diskuze, na delší diskuze.“ Zároveň tyto nástroje umoţňují videokonferenci, coţ bylo nejčastěji zmíněno v kontextu oblasti řízení lidí, tzv. People Managementu. R6: „Jako samozřejmě, pokud bychom se bavili o nějakých privátních věcech, tak asi jo. Ale pokud je to čistě jen technický, tak ne. Kdyby to bylo ještě nějaký jiný, co by se týkalo toho, kdybych třeba ty lidi vedl, protože bych chtěl s nima probírat věci osobně.“ Toto zjištění bylo potvrzeno i manaţerem. R9: „My na těch callech striktně používáme video. Takže ta neverbální komunikace tam nechybí.“ Pouţívání videa umoţňuje přenášet neverbální komunikaci, která je dŧleţitým faktorem při řešení osobnějších věcí, protoţe dokáţe přenášet mnohem víc neţ slova. Z rozhovorŧ vyplynulo, ţe členové týmu nepostrádají neverbální komunikaci, právě proto, ţe řeší jen krátké rychlé problémy na profesionální úrovni a nepotřebují vědět, zda u toho druhá strana gestikuluje nebo mění výrazy ve tváři. Dalším často vyuţívaným nástrojem je firemní komunikátor zvaný Jabber. Jedná se o online chat, jeţ umoţňuje oslovit kohokoli, kdo je zrovna online. Pokud někdo z týmu vyuţije Jabber pro vyřešení nějakého problému, je nutné, aby pozdravil, definoval problém a zeptal se, zda mu s tím dotyčný mŧţe aktuálně pomoci. Pro úsporu času a zvýšení efektivity byly 74

dohodnuty pravidla jeho pouţívání. Sdělení má být stručné, jasně a výstiţné, popisující problém, aby to nezdrţovalo člověka, který je ţádán o pomoc. R5: „Máme pravidlo na jabberu. Musím pozdravit, zeptat se, jak se má a zeptat, zda ho můžu kontaktovat ohledně toho a toho. A všechno to musí být v jedné větě.“ Díky nastaveným pravidlŧm se šetří čas a dochází tím k zefektivnění komunikace. R6: „Všechno musíš napsat v jednom řádku. Začal jsem to dělat taky a vidím, jak to bylo efektivní, protože nevím, jestli je zrovna zaneprázdněný nebo jestli má zrovna vůbec čas...“ Na druhou stranu, Jabber také slouţí spíše k vyřešení rychlých jednorázových problémŧ. R1: „Občas používáme firemní komunikátor, ale ten zřídka, protože ten je opravdu jen na krátké dotazy typu „nejde to, jde to‟.“ R5: „Když můžeme, zavoláme si. Je to lepší, než ta ping pongová komunikace přes jabber. Je to rychlejší.“ Jedním z pouţívaných nástrojŧ je samozřejmě e-mail, který slouţí pro obsáhlejší řešení problému nebo i přenášení dokumentace. R1: „Když jsou to nějaké technické věci, které si potřebujeme předat, tak už je lepší je mít sepsané a poslat je mailem, ale předem si je proberem, případně si je ještě proberem potom po telefonu, abysme si to vyjasnili to, co tam není jasné.“ Tato citace poukazuje i na kombinaci vyuţívaných nástrojŧ, aby byl zaručen kompletní a komplexní přenos informací a splněn cíl komunikace, tedy dorozumění. Jako nástroje byly zmíněny i kalendář a fórum, které nemají mezi členy týmu velkou podporu. R4: „Máme fórum pro celé oddělení, kam můžeš položit otázku, ale to je pomalý, protože ne všichni se tam dívají a to ještě třeba jednou za den nebo každé dva dny.“ Kalendář byl vyuţíván jen minimálně pro zorganizování schŧzky nebo získání informace. Technologie vyplynula z rozhovorŧ jako kritérium, které nám ukazuje, jak dŧleţitá je rozmanitost v mnoţství nástrojŧ a ve správnou chvíli umět vyuţít ten nejvhodnější. R5: „Zavolám telefonem, přes skype nebo ho kontaktuju přes jabber.“ Téměř všechny nástroje fungují jedině s internetovým připojením, a tedy internet je ve virtuálním týmu nepostradatelnou technologií. Role manaţera Role manaţera nebyla explicitně zmíněna jako kritérium, i přesto bych ho jako kritérium povaţovala, jelikoţ sami členové v rozhovorech zmiňovali roli manaţera a jeho

75

povinnosti, čímţ nepřímo potvrzovali, ţe role manaţera je taktéţ dŧleţitá, viz kapitola 7.6. a DVO4. 10.5.2. Shrnutí DVO3 Nejdŧleţitějším zjištěním je shoda ve třech kritériích efektivní komunikace, bez kterých by bylo obtíţné dosáhnout cíle dorozumět se. Respekt, vzájemné porozumění a sdílení znalostí a adaptace jsou dŧleţitými předpoklady, jak ze strany manaţera, tak i členŧ týmu. Kritéria efektivní komunikace souvisí s kulturními rozdíly, jelikoţ členové si na základě odlišností vybírají komunikační strategie. Výběr komunikační strategie spočívá ve volbě komunikačního nástroje, stylu nebo formy, míry adaptace, skrývání emocí nebo vyhýbání se některých osob nebo citlivých témat. Dalšími kritérii, které však nebyla ve shodě, ale povaţuji je za neméně dŧleţité, byly technologie, kontakt v tváří tvář, dŧvěra a role manaţera. Ačkoli si sami členové týmu neuvědomují dŧleţitost technologie, není moţné ji vynechat. Technologie umoţňuje přenos informací napříč časem a vzdáleností a pro virtuální tým je nepostradatelná. Troufám si říci, ţe sami členové týmu ji vnímají jako přirozenou a automatickou součást komunikace. Z rozhovorŧ mimo jiné vyplynulo, ţe výběr technologie i výběr osoby spolu úzce souvisí, protoţe dle charakteru, zkušeností nebo i nastavení formálnosti mezi osobami dochází k výběru nástroje ke komunikaci. Z rozhovorŧ vyplynulo, ţe kontakt tváří v tvář je pro tým zcela zásadním. Ačkoli si jedinci uvědomují, ţe se jedná o virtuální tým, všichni zmínili několik výhod, jeţ tento druh kontaktu nabízí. Častější setkávání umoţňuje překonávat bariéry, vznikají společné záţitky, lidé se poznávají více i v neformálním prostředí, utuţují se vztahy a buduje se dŧvěra. Sluţební cesty nebo dlouhodobé pobyty umoţňují lépe pochopit kulturu, čímţ se mŧţe sniţovat počet nedorozumění z dŧvodu neznalosti. Pravidelným kontaktem se pak vztahy udrţují.

10.6. DVO4 – Role manaţera Role manaţera – mediátor, mentor, facilitátor Z rozhovorŧ vyplynulo, ţe manaţer má v tomto týmu roli mediátora, mentora i facilitátora. Tedy zajišťuje plynulý chod a snaţí se, aby o všechno bylo postaráno, a to na několika úrovních (vztahy, úkoly a povinnosti) a v několika směrech. První směr je ve vztahu k vedení celého oddělení, ale i k vedení firmy. Tedy manaţer funguje jako prostředník mezi svými podřízenými a Top Managementem. R9: „... tak nakonec poslal závěry, který jsem mohl sdílet na Top Management.“ 76

Druhým směrem je pak mediace v rámci řešení nedorozumění a konfliktŧ mezi členy týmu nebo mezi ostatními zaměstnanci firmy. Snaha o předcházení konfliktŧ je jedna ze strategií, kterou manaţer v týmu zaujímá R9:„Konfliktů řeším málo, protože na to dávám dost důraz. Snažím se, pokud je jakákoli odchylka, tak po tom jdu, jako co se tady děje, aby spolu vycházeli.“ V případě, ţe uţ k nějakému konfliktu dojde, ví, co je nutné udělat, aby se zabránilo jeho stupňování a přispělo k vyřešení. R9: „Vždycky jsem si je pozval všechny, protože neexistuje, aby ses domluvila s jedním a pak s druhým a něco z toho dostala. Musíš všechny na hromadu a ze všech dostat ty informace. No a tak jsem pochopil situaci, že došlo k nedorozumění a pak jsem to řešil, protože komunikačně to nebylo moc zvládnutý.“ Třetí směr by pak spočíval v řešení situací na interpersonální úrovni manaţer – podřízený, jeţ spočívá v napomáhání naplňování cílŧ jednotlivých členŧ týmu a tím i cíle oddělení a organizace. R9: „Nejčastěji řeším to, že neudělají něco, na čem jsme se dohodnuli.“ R5: „Pokud mi nikdo neodpoví na můj dotaz, volám R9, aby mi pomohl.“ R7: „…Podle mě on je spíš facilitátor, dělá všechno pro to, aby to tam fungovalo, odstraňuje jakékoli konflikty...“ Role mediátora v týmu není ale jedinou roli, kterou manaţer v týmu zastává. Další rolí, jeţ vyplynula z rozhovorŧ, by byla role mentora, v rámci které se snaţí podílet i na rozvoji svého podřízeného. R9: „...což je jeden z těch úkolů těch manažerů, aby ty lidi rozvíjeli a pokračování nějaké výchovy, aby přivedli na vnější svět něco, co v nich už je a co oni sami třeba nevidí a člověk by jim s tím měl pomoci, aby jim to bylo ku prospěchu a firmě taky.“ Z této citace mimo jiné vyplývá, ţe manaţerovi záleţí jak na lidech samotných, tak i na dosaţení firemních cílŧ. Vztah mezi členy týmu a manaţerem Tento bod byl více rozebrán jiţ v kapitole 10.3. v rámci DVO1 ve vztahu dimenze G. Hofstedeho Vzdálenost od moci. Komunikační strategie manaţera v interkulturním týmu V rámci výzkumu bylo zjištěno, ţe manaţer v komunikaci se členy týmu vyuţívá rŧzných taktických (i komunikačních) strategií a dle člověka, se kterým jedná, je aplikuje.

77

R9: „Musím měnit styl komunikace a jednání. Člověk od člověka.“ Manaţer však v tomto jednání projevuje určitou empatii a sociální inteligenci. R9: „Je to hodně o tom, že to člověk dělá podvědomě.“ Empatie a sociální inteligence jsou první strategií a předpokladem k úspěšnému vedení interkulturního týmu. Další klíčovou strategií je adaptace. První forma adaptace by mohla být definovaná jako komunikační. R9: „Není to tak, že teď mám call s R6, tak se musím chovat takhle, spíš ten člověk reaguje na to, jak komunikuje ten druhý člověk, takže se do jisté míry přizpůsobuji a samozřejmě jsou tam nějaké mantinely, protože nějaké požadavky splněny prostě musí být a tam pak žádný multikulturní rozdíl nehraje roli.“Druhá část citace však odpovídá jistému zachování jeho postoje jako manaţera snaţícího se dosáhnout stanovených cílŧ. Adaptace se projevuje ale i v rámci kulturního kontextu. Je nutné si uvědomit, ţe ačkoli jsou všichni členové týmu na stejné pozici, jejich náplň práce se v zásadě liší dle regionu, kultury a druhu obchodu v dané zemi. R9: „Protože požadavky toho obchodu v té zemi jsou jiný, takže se tomu přizpůsobujeme.“ Činnost a role manaţera v tomto týmu je významná i díky tomu, ţe dělá věci nad rámec povinností. Coţ se projevuje nejenom v rámci pracovní doby, ale přesahem i do jeho volného času a soukromí. R6: „Sám říká, že když potřebuju, můžu kdykoli zavolat, takže on začal tady s tou možností. Zrovna před chvílí mi volal, aby se ujistil, že je vše v pořádku, protože mi letecká společnost ztratila zavazadlo.“ R4: „Vynakládá velké úsilí na učení se o cizí kultuře, takže opravdu ví, jak komunikovat, a přizpůsobí se, snaží se přizpůsobit naší kultuře. Cítím to.“ R4: „Když tady máme svátek, tak si přečte, v čem spočívá, aby věděl, zajímá se. Když přijede, snaží se jíst místní věci a baví se s námi o místních problémech. Čte zprávy o naší zemi, rozumí situaci. Možná nesouhlasí, ale to je v pořádku, to je jeho vlastní názor. Ptá se na rodinu, situaci. Dokonce se naučil pár slov v hebrejštině a pak během našich schůzek se snaží naučit se nové slovo.“ Zajímavé zjištění je, ţe tato snaha přesahující povinnosti manaţera se projevuje spíš jen u zahraničních zaměstnancŧ. Jako dŧleţitou taktickou strategií bylo nastavení si pravidel. Manaţer se vídá se svými podřízenými na týdenní bázi. Dalším pravidlem je nastavení si vztahu a vyjasnění si vzájemných očekávání hned na začátku, ať se jedná o jakoukoli kulturu.

78

R9: „Já všem říkám na začátku, že se nebráním tomu, aby se z nás stali přátele, ale to může nastat až potom, co všechny pracovní povinnosti jsou hotový, jsou v pořádku a funguje to tak, jak jsme se domluvili, protože proto tady hlavně jsem.“ Výhodou pro manaţera je i zájem o interkulturalitu a kultury jednotlivých zemi. R9: „Ty cizí kultury mě baví.“ Kulturně specifickou strategií by byl přístup k Izraeli, jelikoţ jak uţ bylo zmíněno, obchod je v té oblasti nastaven zcela odlišně. Zaměstnanci jsou vysoce zákaznicky orientovaní a zákazník je a bude vţdycky to nejvyšší prioritou. Proto jakmile manaţer potřebuje splnit i jiný úkol, který se netýká zákazníka, musí na to klást dŧraz. R9: „Spíš tam hraje roli to, abych to neustále opakoval.“ 10.6.1. Shrnutí DVO4 V kapitole 3.2. jsem uvedla, ţe znalost rozdílŧ mezi rŧznými kulturami je pro manaţery dŧleţitá a v mnoha mezinárodních organizacích i klíčová, coţ jsem prostřednictvím čtvrté dílčí výzkumné otázky potvrdila. Role manaţera se ukázala být v tomto týmu dŧleţitá, ať uţ z pohledu samotného manaţera nebo členŧ týmu. Nejenom ţe naplňuje očekávání, ona ho i vysoce přesahuje z několika dŧvodŧ: počtem rolí, které manaţer v týmu má a do kolika úrovní a směrŧ se prolíná, dále vztahy se členy týmu, jeţ jsou převáţně přátelské, mísící se s profesionalitou i kolegialismem; a také významným přesahem jeho činností za hranice povinností. V teoretické části jsem uvedla, ţe určitý manaţerský přístup v jedné kultuře neznamená, ţe bude účinný i v jiné, coţ se mi potvrdilo i v rozhovorech. Manaţer mění komunikační styl i strategie dle toho, s jakou národností a osobností jedná, coţ vyţaduje určitou dávku empatie a sociální inteligence, kterou manaţer tohoto týmu má. Dalším předpokladem úspěšného vedení týmu, jak bylo uvedeno v teoretické části, je také předcházení konfliktŧm, jeţ se mi také v rozhovoru potvrdilo. Manaţer se musí potýkat s kulturními odlišnostmi, virtualitou a zároveň naplňovat firemní cíle. Toho mŧţe dosáhnout prostřednictvím kompetencí. V teoretické části jsem definovala celkem 6 kompetencí dle Evangelu (2011), které by měl manaţer interkulturního týmu mít nebo rozvíjet. V rozhovorech jsem zaznamenala celkem pět z šesti, a to alternativní myšleni, samostatnost v myšlení a rozhodování, strategické myšlení, otevřenost novinkám a změnám, empatie ve vztazích.

79

Závěr Vzhledem k mezinárodnímu postavení firmy a mnoţství zahraničních poboček dochází v organizaci ke kaţdodennímu kontaktu s rozdílnými kulturami. Kaţdá kultura má svá specifika, ať uţ je to postoj k řešení problémŧ, uzavírání obchodu nebo přístupu ke komunikaci. V této práci jsem se zaměřila na pracovní tým z oddělení zákaznické podpory, jehoţ členové jsou pŧvodem z Irska, Palestiny, Izraele a České republiky. Poměrně často tak přichází do kontaktu se svými zahraničními kolegy a musí se s danými kulturními specifiky naučit pracovat, ideálně jim porozumět. Tématem diplomové práce byly interkulturní rozdíly a jejich souvislost s efektivní komunikací v mezinárodním virtuálním týmu v české nadnárodní organizaci. Cílem diplomové práce bylo odhalit, zda interkulturní rozdíly sniţují či zvyšují efektivní komunikaci mezi členy vybraného týmu. Tohoto cíle bylo dosáhnuto prostřednictvím polostrukturovaných rozhovorŧ, ve kterých byly sledovány projevy kulturních dimenzí E. T. Halla a G. Hofstedeho a odhalovány souvislosti a vztahy s efektivní komunikací. Prvním zásadním zjištěním ve výzkumu bylo vnímání týmu. Ačkoli týmu je dán organizační strukturou a má svého manaţera, zcela chybí společné cíle, koheze a zodpovědnost má taktéţ kaţdý individuální. Tento tým je dán pouze geografickým rozdělením spadajícím do regionu EMEA. Komunikace zde probíhá primárně na interpersonální úrovni, jejím hlavním cílem je dorozumět se, předat si úspěšně informace a vyřešit aktuální problém. Troufám si tvrdit, ţe vzhledem ke specifickému postavení týmu se interkulturní rozdíly projevily méně, neţ kdyby v týmu fungovala větší koheze. Kdyby členové měli společné cíle a přicházeli by do kontaktu častěji, je moţné, ţe by rozhovory přinesly bohatší výpovědi respondentŧ. Za daných okolností je tedy nutné přijmout fakt, ţe kulturní rozdíly zde mají roli, avšak ne nutně významnou. Druhým zajímavým zjištěním byly kulturní projevy v rámci dimenzí. Dle toho, jaké dimenze v daném státě nebo u daného člověka převládají, se člověk chová a jedná. Jako nejproblematičtější dimenze se ukázala být dimenze Vyhýbání se nejistotě, z které vyplynuly komunikační strategie členŧ týmu. Dále docházelo ke střetu kultur vysokého a nízkého kontextu (arabské země vs. Irsko, ČR, Izrael). Rozdílný přístup k obchodování určuje i odlišnou náplň práce členŧ týmu, coţ mŧţe vyvolávat nepochopení. Výzkum ukázal i odlišné přístupy v dimenzi Individualismus / kolektivismus, avšak nebyla zaznamenána ţádná významná zjištění.

80

Další zajímavý výsledek přinesly faktory ovlivňující proces komunikace, jeţ byly v práci sledovány pro doplnění kulturních dimenzí. Z individuálních faktorŧ byl jazyk lehce problematickým faktorem. Ačkoli všichni mají dostatečnou znalost anglického jazyka, bývá jazyk zároveň nejčastější příčinou nedorozumění. Ze sociálních faktorŧ hrají normy a procesy roli v tom, ţe zpomalují proces komunikace. Tento faktor však vychází i z kulturního kontextu – rozdílného přístupu v obchodování a přístupu k zákazníkŧm. Situační faktory jako rozdílnost časových zón, vzdálenost a technologie mají funkci retardérŧ z dŧvodu virtuality, s čímţ členové týmu počítají a nepovaţují je za nijak výrazně omezující. Za zásadní je povaţován kontakt s kolegy tváří v tvář, který výrazně v procesu komunikace chybí, a to i přesto, ţe tým je virtuální. V rozhovorech mě zajímala i role manaţera v týmu. Bylo zjištěno, ţe má několik funkcí – mediátora, mentora, facilitátora. Stejně jako členové týmu i on pouţívá strategie v závislosti na tom, s kým komunikuje, coţ vyţaduje vysokou dávku empatie a sociální inteligence. Jeho chování v tomto týmu vysoce přesahuje jeho povinnosti, zejména pak ve směru k cizím kulturám, kde je budování dŧvěry a potřeba udrţování vztahŧ mnohem vyšší, neţ u kultury české. Nejdŧleţitějším zjištěním této práce je, ţe interkulturní rozdíly mají významnou roli v efektivní komunikaci, coţ bylo dokázáno odhalením rŧzných forem chování a jednání projevující se prostřednictvím rŧzných komunikačních strategií. Vzájemné porozumění, sdílení znalostí, respekt či adaptace jsou interkulturními kritérii, která umoţňují jedincŧm v týmu spolu komunikovat a dobře vycházet. Role interkulturních rozdílŧ je tedy významná a mŧţe být i do jisté míry limitující právě z dŧvodu nutnosti vyuţívání komunikační strategií. Čím větší rozdílnost, tím silnější vzniká potřeba strategií jako je vyhýbání se nebo adaptace. Naopak čím větší shoda v dimenzích, tím větší je pravděpodobnost efektivní komunikace. Díky tomu, ţe komunikace probíhá primárně na profesionálně-technické úrovni, interkulturní rozdíly se mohou do jisté míry stírat, avšak to neubírá na jejich významnosti. Výzkum tedy podněcuje myšlenku, ţe kulturní rozdíly členŧ pracovního týmu sniţují efektivnost komunikace a ztěţují dosahování stanovených cílŧ, zároveň jejich dosaţení ale nevylučují.

81

Doporučení pro organizaci Oddělení zákaznické podpory jiţ před časem na základě potřeb jeho členŧ zavedlo dvě opatření. Prvním bylo zavedení pravidel při formulaci ţádosti o pomoc s řešením problému na firemním komunikátoru Jabberu. Následkem toho se komunikace na Jabberu stala přímější, zároveň ale obsahovala všechny potřebné informace a tím šetřila čas oběma stranám. Toto pravidlo usměrnilo komunikaci na profesionálně-technickou úroveň, čímţ se do jisté míry eliminovaly kulturní rozdíly a kontext. Dalším opatřením bylo zavedení funkce „Buddy“12. Tuto roli má vţdy na týden některý ze zkušenějších technických konzultantŧ sedících v sídle společnosti v Brně. Jeho primárním úkolem je být k dispozici pro dotazy ze zahraničních poboček. Tím se zaručilo, ţe je tu vţdy někdo, kdo se bude věnovat jejich akutním problémŧm. Vzhledem ke specifické povaze týmu a jiţ zavedeným výše zmíněným opatřením vnímám současné nastavení komunikace v týmu ze strany organizace jako dostatečné, protoţe dochází k dorozumění a vyřešení problémŧ, a tím i k naplňování interpersonálních cílŧ, ačkoli za pouţití rŧzných komunikačních strategií. R8: „Já si neuvědomuju situace, kdy bychom se s kýmkoli nakonec nedohodli na tom, na čem potřebujeme.“ Výše zmíněnými opatřeními organizace tlačí členy týmu čistě do profesně-technologické komunikace, kde se interkulturní rozdíly tolik neprojevují, to však neubírá na jejich významu. V případě, ţe by tým spolu byl nucen pracovat na projektu, kde kontakt by byl častější a spolupráce nutná, doporučila bych manaţerovi i členŧm týmu dŧkladnou přípravu o kulturních kontextech, hodnotách, přístupu k obchodování a zpŧsobech chování a jednání dle národností projektového týmu. Ačkoli se i samotní členové týmu také shodli na tom, ţe pro ně současné nastavení komunikace funguje dobře, vţdycky ještě našli alespoň jeden zpŧsob, jak by bylo moţné komunikaci vylepšit. Jako nejdŧleţitější vnímám častější kontakt, jeţ byl v jasné shodě u všech respondentŧ a který je následkem chybějící koheze v týmu. Častější kontakt by byl vítán jak na virtuální úrovni, tak i tváří v tvář. R5: „Možná... více hovorů s klukama z CSS. To by bylo dobrý. Být víc v kontaktu s nima a vědět, co se děje.“ R7: „Někdy přemýšlím nad tím, že by bylo lepší, kdybychom se víc cítili jako tým a měli pravidelný hovory, kde bychom se prostě jen neformálně informovali, na čem pracujeme a jak to jde.“ Kontakt tváří v tvář by byl vítán formou team buildingu, sluţebních cest nebo dlouhodobých pobytŧ. Před výjezdem do zahraničí bych však doporučila vyjíţdějícího jedince

12

Doslova „kámoš“

82

seznámit alespoň se základními kulturními odlišnostmi dané země samostudiem nebo získání informací od zkušenějších kolegŧ či manaţera. Na druhou stranu, z pohledu organizace dochází k naplňování cílŧ a budování vztahŧ není její prioritou. Z mé perspektivy by organizace měla zváţit, zda opravdu není dŧvod budovat dŧvěru, soudrţnost, prohlubovat vztahy, poznávat rŧzné kultury a získávat zkušenosti ze zahraničí, které mŧţou být přínosem v ochotě pomáhat a rozšíření moţnosti členŧ týmu ptát se i kolegŧ, které běţně nekontaktují. R7: „Nikdy jsem si nevolal ani s R4 ani s R5 a tím pádem je míň pravděpodobné, že je oslovím někdy v budoucnu. Kdybychom si volali každý týden a řešili spolu něco, tak by to bylo asi jiné.“ Zásadním zjištěním pro organizaci je významná role manaţera. V tomto případě funguje jako prostředník v organizaci vertikálně i horizontálně. Pŧsobí jako facilitátor v nedorozuměních a konfliktech mezi členy týmu a zároveň jako mediátor mezi managementem a svými podřízenými. Dbá na dodrţování individuálních i organizačních cílŧ a je současně schopen empaticky přistupovat ke svým podřízeným, dbá jejich potřeb a je schopen rozvíjet jejich schopnosti i dovednosti, coţ manaţer tohoto zkoumaného týmu nejenom naplňuje, ale dokonce i svou činností přesahuje. V tomto týmu ho vnímám jako „role model“13, který by měl slouţit jako příklad pro ostatní manaţery pracující s interkulturním týmem.

13

Vzorový příklad (vlastní překlad)

83

Seznam pouţité literatury Al-Amleh, M. 2014. Culture & Identity "Identifying the Palestinian Culture According To Hofstede's

Theory

".

[online]

[cit.

2016-03-1].

http://www.academia.edu/9836599/Culture_and_Identity_Identifying_the_Palestinian_Cu lture_According_To_Hofstedes_Theory_Done_by. BANNOCK, G. 2002. The new Penguin business dictionary. London: Penguin Books. BEDNÁŘ, V., 2013. Sociální vztahy v organizaci a jejich management Vyd. 1., Praha: Grada. BERGIEL J. B., BERGIEL E. B., BALSMEIER P. W. 2008. "Nature of virtual teams: a summary of their advantages and disadvantages", Management Research News, Vol. 31 Iss: 2, pp. 99 – 110. BITTI P. E. R. and GAROTTI P. L. Nonverbal communication and cultural differences: issues for face-to-face communication over the internet in Kappas, A. & Krämer, N.C., 2011. Face-to-face communication over the Internet: emotions in a web of culture, language, and technology, Cambridge, UK: Cambridge University Press. CEJTHAMR, V. & DĚDINA, J., 2010. Management a organizační chování 2., aktualiz. a rozš. vyd., Praha: Grada. DĚDINA, J. & ODCHÁZEL, J., 2007. Management a moderní organizování firmy 1. vyd., Praha: Grada. DERESKY, H. 2014. International management. Boston: Pearson. DeVITO, J.A., 2008. Základy mezilidské komunikace. 6. vydání 1. vyd., Praha: Grada. DICKIE, C., SOLDAN, Z. and FAZEY, M. 2012. Diversity at work. Prahran, Vic.: Tilde Publishing and Distribution. DISMAN, M., 2011. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. 4. nezměněné vydání., Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum. DODD, C. 1991. Dynamics of intercultural communication. Dubuque, Iowa: W.C. Brown. EVANGELU, J.E. a GRUNDEL, D. 2011. Virtuální tým: efektivní řízení týmu na dálku. Brno: Computer Press. EVANS, P., PUCIK, V. and BJÖRKMAN, I. 2011. The global challenge. New York: McGraw-Hill Irwin. GELFAND, M., EREZ, M. and AYCAN, Z. 2007. Cross-Cultural Organizational Behavior. Annual Review of Psychology, 58(1), pp.479-514. GIBSON, C. and COHEN, S. 2003. Virtual teams that work. San Francisco: Jossey-Bass. GIVEN, L. 2008. The Sage encyclopedia of qualitative research methods. Los Angeles, Calif.: Sage Publications. 84

GUDYKUNST, W. 2003. Cross-cultural and intercultural communication. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. GUDYKUNST, W., LEE C. M. Cross-Cultural Communication Theories. In Gudykunst 2003. Cross-cultural and intercultural communication. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. HALL E.T. 1966. The Hidden Dimension, New York: Doubleday. HELLER R., LAURITO A, JOHNSON K. et al. 2010. Global Teams: Trends, Challenges and Solutions, New York: Cornell Center for Advanced Human Resource Studies. HENDERSON, G. (1994). Cultural diversity in the workplace. Westport, Conn.: Quorum Books. HENDL, J., 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace Vyd. 1., Praha: Portál. HENDL, J. (nedatováno). Kvalitativní výzkum v pedagogice. In: Současné metodologické přístupy a strategie pedagogického výzkumu. [online] [cit. 16 Apr. 2016]. Plzeň. Dostupné na: http://web.ftvs.cuni.cz/hendl/metodologie/kvalvyzkpedhendl.pdf HOFSTEDE, G. & Hofstede, G.J. 2007. Kultury a organizace: software lidské mysli : spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití, Praha: Linde. HOFSTEDE, G. 2001. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. 2nd ed, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. HOFSTEDE G., McCRAE R. 2004. Personality and Culture Revisited: Linking Traits and Dimensions of Culture. In: Peterson, M. F., Søndergaard M. 2003. Dealing with diversity: Role Making onto the starting work team using lmx leadership Diversity as an asset. Greenwich, Conn.: Information Age Publ. IORGULESCU, A and MARCU, M., 2015. The relationship between national culture and organizational culture. Social Sciences and Education Research Review, Vol. 2 (No. 2). 2015. JABER, N. 2015. An Analysis of the Palestinian Culture Using Hofstede's Cultural Framework and its’ Implication on Teachers’ Classroom Practices and Student's Cultural Identity. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 205, pp.292-295. JACKSON, J. 2015. Introducing Language and Intercultural Communication. London: Routledge. JANDA, P. 2014. Vnitrofiremní komunikace: nástroje pro úspěšné fungování firmy. Praha: Grada. JANOUŠEK, J. 2007.

. Praha: Grada.

JIŘINCOVÁ, B. 2010. Efektivní komunikace pro manažery Vyd. 1., Praha: Grada Publishing. 85

STASI, C. E. 2013. Effective Communications in a Virtual Team. The Open University Business School. KISLINGEROVÁ, E. a kol. 2011. Nová ekonomika. Nové příležitosti? Praha: C. H. Beck. KUBÁTOVÁ, J. 2007. Rozvoj virtuální spolupráce ve virtuálním světě. Ekonomika a management,

online,

[online]

[cit.

20015-12-04].

Dostupné

z

:

https://www.google.com.au/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&u act=8&ved=0ahUKEwitnNTG1aXJAhWB5aYKHQMBB8MQFggvMAI&url=http%3A %2F%2Fwww.vse.cz%2Fpolek%2Fdownload.php%3Fjnl%3Deam%26pdf%3D40.pdf& usg=AFQjCNFlPgCs64zP4KVqPz6jFMAbuBwrTQ KUBÁTOVÁ, J. SEITLOVÁ, K. 2015 Řízení virtuálních týmů. Olomouc: Univerzita Palackého, Filozofická fakulta. LUKÁŠOVÁ, R., & NOVÝ, I. 2004. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada. LUKÁŠOVÁ, R. 2010. Organizační kultura a její změna. 1.vyd. Praha: Grada Publishing. MATEICIUC, A. 2013. Interkulturální management a multikulturní kompetence. Opava: Slezská univerzita. MAUDE B. 2011. Managing cross-cultural communication. Houndmills, Basingstoke Hampshire: Palgrave Macmillan. MIKULÁŠTÍK, M. 2010.

. Praha: Grada.

MIOVSKÝ, M. 2006. Kvalitativní přístup a metody v psychologickém výzkumu. Vyd. 1., Praha: Grada. NOVÝ, I. & SCHROLL-MACHL, S. 2005. Spolupráce přes hranice kultur Vyd. 1., Praha: Management Press. NOVÝ, I. a SCHROLL-MACHL, S. 2003. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. Vyd. 1. Praha: Management Press, NOVÝ, I. a SCHROLL-MACHL, S. 2015.

. Praha:

Management NUNAMAKER, J., REINIG, B. and BRIGGS, R. 2009. Principles for effective virtual teamwork. Communications of the ACM, 52(4), p.113. PLAŇAVA, I., 2005. Průvodce mezilidskou komunikací: přístupy - dovednosti - poruchy Vyd. 1., Praha: Grada. PRŦCHA, J. 2010a.

. Praha: Grada.

PRŦCHA, J., 2010b. Interkulturní psychologie: sociopsychologické zkoumání kultur, etnik, ras a národů 3. vyd., Praha: Portál. 86

SALAS E., SALAZAR M.R., GELFAND M. Understanding Diversity as Culture. In Roberson, Q. 2013. The Oxford handbook of diversity and work. New York: Oxford University Press. STŘÍŢOVÁ, V. 2006. Manažerská komunikace. Část I a II. Praha: Vysoká škola ekonomická. ŠRONĚK, I., 2000. Kultura v mezinárodním podnikání 1. vyd., Praha: Grada. , P. 2009.

. Praha: Grada.

ŠVAŘÍČEK, R. & ŠEĎOVÁ, K., 2007. Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách Vyd. 1., Praha: Portál. TAE-SEOP L., Language and Verbal Communication Across Cultures, in Gudykunst, W. 2003. Cross-cultural and intercultural communication. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. McGraw Hill. THE HOFSTEDE CENTRE [online] [cit. 2015-1-20]. Dostupné na: https://www.geerthofstede.com/czech-republic.html OETZEL, J. and TING-TOOMEY, S. 2006. The SAGE handbook of conflict communication. Thousand Oaks, CA: Sage. TROMPENAARS, A. and HAMPDEN-TURNER, C. 1998. Riding the waves of culture. New York: McGraw Hill. TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada. TURECKIOVÁ, Michaela. 2009. Organizační chování: teoretická východiska a trendy personálního managementu. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského. VYMĚTAL, J., 2008. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi 1. vyd., Praha: Grada. WINKLER, J., 1998. Úvod do komunikace a interakce v organizační praxi: skripta 1. vyd., Brno: Masarykova univerzita. Ekonomicko-správní fakulta. , J., HÁN, J. a KLÍMOVÁ, M. 2013. managementu. Praha: Wolters Kluwer. ŢIŢLAVSKÝ, M., 2003. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci 1. vyd., Brno: Masarykova univerzita v Brně.

87

Anotace Autorka práce: Bc. et Bc. Michaela Křečková Vedoucí práce: doc. PhDr. Jiří Winkler, Ph.D. Konzultant: Mgr. Lucie Hejtmánková Název práce: Role interkulturních rozdílŧ v efektivní komunikaci členŧ mezinárodního virtuálního týmu v české nadnárodní organizaci Instituce: Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Počet slov: 26 407

Cílem diplomové práce je odhalit, zda interkulturní rozdíly sniţují či zvyšují efektivní komunikaci mezi členy vybraného mezinárodního virtuálního týmu v české nadnárodní organizaci. Vzhledem k podobě výzkumu a jeho cílŧm, byla zvolena kvalitativní výzkumná strategie s uţitím polostrukturovaných rozhovorŧ jako hlavní techniky. V teoretické části práce je prezentováno několik konceptŧ. V popředí stojí interkulturní komunikace, dimenze národních kultur a specifika pracovního týmu – to jsou také ústřední koncepty této práce. V empirické části autorka práce hledala a objevovala vztahy a souvislosti mezi efektivní komunikací a kulturními dimenzemi G. Hofstedeho a E. T. Halla. Na základě tohoto výzkumu bylo zjištěno, ţe aby mohli členové týmu dosáhnout svého cíle, uplatňují se jako dŧsledek kulturních rozdílŧ v pracovním týmu rŧzné komunikační strategie. Výzkum také přináší myšlenku, ţe kulturní podobnost členŧ virtuálního pracovního týmu zvyšuje efektivnost komunikace a pomáhá jim dosahovat vytyčených cílŧ. Role interkulturních rozdílŧ v efektivní komunikaci je tedy povaţována v týmu za významnou, avšak do jisté míry limitující. Přínosem této práce je nejen přehled interkulturních rozdílŧ vstupujících do procesu efektivní komunikace, ale také doporučení pro manaţera a inspirace pro další vedoucí pracovníky.

Klíčová slova: efektivní komunikace, interkulturní komunikace, interkulturní rozdíly, dimenze národní kultury, virtuální komunikace, virtuální pracovní skupina, virtuální pracovní tým

88

Abstract Author: Bc. et Bc. Michaela Křečková Supervisor: doc. PhDr. Jiří Winkler, Ph.D. Consultant: Mgr. Lucie Hejtmánková Title of the thesis: The Role of Intercultural Differences in the Effective Communication among Members of an International Virtual Team: An Examination of a Czech Multinational Company Institution: Masaryk University, Faculty of Social Studies Number of words: 26 407

The aim of the thesis is to explore whether intercultural differences enhance or slow down effective communication among members of selected international virtual team in the Czech multinational company. Qualitative research with the technique of semi-structured interviews was chosen as a suitable design for the aim of the thesis. In the theoretical section, intercultural communication, national cultures dimensions and specifics of the selected team are presented as the main concepts of the thesis. In the empirical section, relations and continuity between effective communication and cultural dimensions (according to G. Hofstede and E. T. Hall) were examined and revealed. The research has found that as a consequence of intercultural differences, all kinds of strategies are being developed among team members to reach their goals. The role of the intercultural differences in effective communication is considered as significant but limiting to some extent. The research presents a theory that cultural similarity of the team members increases effectiveness of the communication and helps them in reaching their goals. The merit of the thesis is not only presenting intercultural differences with influencing process of effective communication but also recommendations for the team manager. It can be also naturally utilized as an inspiration for other managers or leaders inside and outside the company. Keywords: effective communication, intercultural communication, intercultural differences, national cultural dimensions, virtual communication, virtual workgroup, virtual team

89

Jmenný rejstřík Kubátová .............................................16, 19, 20, 37 Lee ....................................................................... 28 Lengel .................................................................. 17 Lipnack – Stamps ................................................. 37 Liu ........................................................................ 13 Lukášová ........................... 23, 24, 28, 29, 30, 31, 38 Marcu ................................................................... 31 Martins ................................................................. 22 Mateiciuc.... 6, 22, 23, 24, 25, 26, 28, 30, 31, 34, 36, 43 Maude .................................................................. 27 McCrae................................................................. 26 Mehrabian ............................................................ 14 ............................................................ 14 Milliken ................................................................ 22 Minkov ................................................................. 39 Miovský ..........................................................46, 48 Mulac ................................................................... 19 Nový.............................................. 18, 19, 22, 25, 32 Nunamaker ........................................................... 19 Odcházel .............................................................. 12 Oetzel ................................................................... 34 Peterson ................................................................ 26 Plaňava ............................................................11, 18 Price ..................................................................... 22 Prŧcha ............................................... 8, 9, 13, 20, 35 Roberson .............................................................. 33 Rothman ............................................................... 34 Salas ..................................................................... 33 Schaff ................................................................... 13 Schroll-Machl ............................... 18, 19, 22, 25, 32 Šeďová ............................................................46, 47 Seitlová .....................................................16, 20, 37 Shapiro ................................................................. 34 Søndergaard ......................................................... 26 Soukup ................................................................. 22 Šroněk .............................................................22, 32 Stasi ...................................................................... 16 Stebbbins .............................................................. 46 Štrach ................................................................... 22 Stříţová ................................................................ 18 Strodtbeck ............................................................ 30 Švaříček ..........................................................46, 47 Tae-Seop .........................................................13, 35 Ting-Toomey ....................................................... 34 Trompenaars ........................... 14, 23, 24, 29, 30, 32 Tureckiová ............................................8, 12, 14, 33 Vymětal ........................... 8, 9, 12, 13, 17, 18, 60, 68 Weisband.............................................................. 19 Winkler ............................... 9, 10, 11, 12, 15, 33, 36 Ţiţlavský .............................................................. 46

Adair ................................................................ 8, 33 Al-Amleh ....................................................... 41, 42 Bannock ............................................................... 23 Bazerman ............................................................. 27 Bednář .................................................................. 12 Bell ....................................................................... 22 Bergiel .................................................................. 19 Bitti ...........................................................13, 15, 16 Bradac .................................................................. 19 Cejthamr ........................................ 15, 17, 19, 20, 33 Cohen ................................................................... 19 Daft ...................................................................... 17 Dědina ..................................... 12, 15, 17, 19, 20, 33 Deresky .....................................................24, 25, 26 DeVito ............................................................ 18, 19 Dickie ................................................................... 22 Disman ................................................................. 46 Dodd....................................................................... 9 Evangelu ...................................................35, 36, 80 Evans ....................................... 16, 19, 34, 35, 36, 37 Friedman .............................................................. 34 Garotti .......................................................13, 15, 16 Gelfand................................................................. 34 Gibson .................................................................. 19 Giles ..................................................................... 19 Given .................................................................... 46 Griffith ................................................................. 37 Gudykunst ...........................................13, 27, 28, 35 Hall............ 24, 25, 30, 32, 44, 51, 55, 58, 60, 67, 81 Hampden-Turner ............................................ 14, 23 Harrison................................................................ 22 Heller ................................................................... 19 Henderson ............................................................ 34 Hendl .........................................................46, 47, 48 Hinds .................................................................... 19 Hofstede .... 8, 24, 26, 27, 28, 29, 31, 32, 38, 39, 40, 41, 42, 44, 51, 54, 56, 57, 59, 60, 78, 81 Hofstede Centre ........................................26, 39, 40 Iorgulescu ............................................................. 31 Jaber ............................................................... 41, 42 Jackson .................................... 13, 15, 24, 25, 28, 38 Janda .................................................................... 11 Janoušek ............................................................... 12 Jiřincová ......................................................... 12, 14 Johnson ................................................................ 19 Kaiser ................................................................... 16 Kappas ......................................................13, 15, 16 Kislingerová ......................................................... 33 Kluckhohn ............................................................ 30 Kramer ......................................................13, 15, 16

90

Věcný rejstřík Cíle komunikace .......................9, 10, 12, 20, 75, 80 Efektivita .............................8, 18, 19, 33, 34, 43, 62 Explorační analýza dat ......................................... 45 Faktory ovlivňující proces komunikace .... 8, 11, 16, 20, 43, 59, 67, 81 Formy komunikace .............8, 10, 12, 13, 20, 24, 32 Interkulturalita.................................7, 20, 33, 55, 79 Interkulturní rozdíly ... 6, 7, 9, 21, 25, 33, 37, 41, 43, 57, 80, 81 Komunikace efektivní... 6, 8, 15, 17, 18, 20, 31, 43, 50, 53, 57, 59, 69, 70, 76, 80 formální ........................................................... 12 interkulturní ........................7, 8, 9, 12, 14, 20, 32 interpersonální ..............7, 8, 9, 10, 11, 21, 35, 80 neformální ........................................... 12, 15, 39 nepřímá ...................................................... 12, 24 neverbální ........... 9, 12, 13, 15, 16, 20, 23, 24, 28 přímá ............................12, 17, 22, 24, 39, 57, 68 skupinová ........................................................ 10 systémová ........................................................ 10

verbální................................. 9, 12, 13, 20, 22, 28 virtuální ................................ 7, 15, 18, 37, 66, 70 Komunikační nástroje ................... 11, 15, 16, 74, 76 Komunikační proces ....... 8, 9, 11, 16, 20, 59, 69, 81 Komunikační strategie .................. 57, 70, 76, 77, 79 Konflikt ....................... 14, 16, 25, 33, 35, 51, 71, 77 Kritéria efektivní komunikace . 7, 18, 44, 57, 69, 70, 76 Kulturní dimenze ... 7, 22, 23, 25, 28, 31, 37, 43, 50, 53, 57 Kvalitativní výzkum..................................45, 46, 47 Národní kultura ......................... 8, 21, 22, 28, 30, 37 Organizační kultura...............................8, 21, 30, 31 Polostrukturovaný rozhovor......................46, 80, 88 Pracovní skupina ........................... Viz Pracovní tým Pracovní tým .... 6, 15, 18, 20, 32, 33, 35, 37, 41, 43, 45, 46, 54, 64, 69, 80 Role manaţera............. 10, 34, 41, 44, 75, 76, 79, 83 Triangulace ...............................................45, 46, 47 Virtualita ............................. 8, 18, 41, 66, 69, 79, 81

91

Přílohy Příloha č. 1: Struktura otázek rozhovoru 1) -

Obecné informace Zastávaná pozice Délka pracovního poměru ve společnosti Národnost Země, ve kterých strávil více neţ 3 roky

2) DVO1: Jak se projevují kulturní dimenze členů týmu v efektivní komunikaci? - Jak byste popsal hodnoty společnosti, ve které jste vyrŧstal? Čeho si na lidech nejvíce ceníte? - Jak dŧleţitá je neverbální komunikace ve vaší kultuře? - Postrádáte neverbální komunikaci při virtuální komunikaci? - Jak se pozdravíte s kolegy, se kterými jste se delší dobu neviděl? - Uveďte příklad nedorozumění, které vzniklo na základě neverbální komunikace. - Jaká jsou formy komunikace s ostatními členy týmu? Měníte formu dle národnosti, se kterou zrovna komunikujete? - Mŧţete uvést příklad nedorozumění, ke kterému došlo na základě odlišních hodnot nebo kulturního prostředí? - Cítil jste se někdy uraţen kvŧli e-mailu nebo odpovědi někoho z týmu? - Vyjadřujete emoce, kdyţ komunikujete s kolegy ze svého týmu? - Je dŧleţité být zaměstnaný ve vaší kultuře? - Jak dŧleţitý je sociální statut ve vaší kultuře? - Projevuje se hierarchie mezi lidmi ve vaší kultuře? - Vnímáte v týmu kohezi? Cítíte se být součástí týmu? - Jste zaměřen na dlouhodobější projekty a cíle nebo kráktodobé? - Cítil jste se někdy nepříjemně v přítomnosti někoho z kolegŧ kvŧli odlišným kulturním zvykŧm, tradicím nebo hodnotám?

3) DVO2: Jaké faktory ovlivňující proces komunikace hrají roli v efektivní komunikaci v interkulturním pracovním týmu? - Jaké nástroje ke komunikaci pouţíváte? Jaké nejčastěji? - Jak vnímáte virtualitu? Je překáţkou v komunikaci? - Je překáţkou v komunikaci časový rozdíl? - Je překáţkou v komunikaci geografická vzdálenost? - Jak dŧleţitý je čas ve vaší kultuře? - Jak funguje dorozumívání prostřednictvím anglického jazyka, kdyţ to není váš mateřský jazyk? - Jak často dochází k nedorozumění kvŧli angličtině jako nemateřského jazyka téměř všech členŧ týmu? 92

-

Vnímátě rozdíly v dorozumění se mezi kolegy rŧzných národností? Je pro vás anglický jazyk bariérou v dorozumění se? Ztotoţňujete se s organizačními hodnotami? Jaký máte vztah se svými kolegy?

4) DVO3: Jaká je souvislost kulturních rozdílů s kritérii efektivní komunikace v týmu? - Jak byste zhodnotil současné nastavení komunikace? - Popište mi, jak funguje komunikační proces v týmu. - Co pro vás znamená efektivní komunikace? Jaké byste určil její kritéria? - Jaké technologické nástroje nejčastěji pouţívate? K jakému účelu? Jaký povaţujete za nejuţitečnější? - Jak často přicházíte do kontaktu s kolegy z Irska / Palestiny / Izraele? 5) -

DVO4: Jak je vnímána role manaţera v této skupině? Jak vnímáte svého manaţera? Komunikujete s manaţerem jiným stylem, neţ se svými kolegy? Cítíte hiearchii v týmu? Jaké povinnosti má manaţer ve vašem týmu?

93

Stať Úvod Jak se firmy vlivem globalizace mění, stávají se z nich národní, mezinárodní nebo globální společnosti a rostoucí mnoţství mezinárodních interakcí zvyšuje nároky na plynulou a efektivní komunikaci, jeţ mŧţe sehrávat právě v tomto prostředí často rozhodující roli. Porozumění interkulturním rozdílŧm a zvládnutí efektivní komunikace v mezinárodním týmu je jedním z klíčových podmínek úspěchu organizace. Hlavním cílem této práce bylo získat odpověď na následující otázku: Jakou roli mají interkulturní rozdíly v efektivní komunikaci mezi členy mezinárodní virtuální pracovní skupiny? Touto otázkou bych měla získat odpověď ve formě zhodnocení, jak do efektivní komunikace vybraného virtuálního pracovního týmu vstupují interkulturní rozdíly. Tedy zda mají podporující / pozitivní či zpomalující / negativní roli v efektivní komunikaci v tomto týmu. Teoretická část Komunikace v organizaci v mezinárodním kontextu Komunikace je zásadním procesem probíhající mezi lidmi nezávisle na věku, pohlaví, jazyce, handicapu nebo společenském postavení, kdy dochází k výměně významŧ prostřednictvím dohodnuté soustavy symbolŧ (Adair in Tureckiová, 2004). Téma komunikace je poměrně rozsáhlé, proto se v této kapitole zabývám fungováním komunikace zejména v pracovním procesu. Jedna z podob komunikace v pracovním procesu a mezinárodním kontextu je právě komunikace interkulturní14, která nabývá na významu ve výzkumu v oblasti zefektivnění interkulturní komunikace v obchodování, marketingu, cestovním ruchu apod. (Prŧcha, 2010). Interkulturní komunikace je hlavním teoretickým konceptem této práce. Prŧcha (2010, s. 16) definuje „Interkulturní komunikace (intercultural communication) je termín označující procesy interakce a sdělování probíhající v nejrŧznějších typech situací, při nichţ jsou komunikujícími partnery příslušníci jazykově a/nebo kulturně odlišných etnik, národŧ, rasových či náboţenských společenství. Tato komunikace je determinována specifičnostmi jazykŧ, kultur, mentalit a hodnotových systémŧ komunikujících partnerŧ.“

14

V české literatuře se opět mŧţeme setkat s pojmy také komunikace mezi kulturami, mezikulturní komunikací (Kolman 2001, 2007 in Prŧcha, 2010). Tyto pojmy odpovídají anglickým pojmŧm cross-cultural communication, communication across cultures a intercultural communication.

94

Prostřednictvím

interkulturní

komunikace

dochází

k prolínání

lingvistických,

psychologických i kulturních determinantŧ. Avšak nesprávné uţívání, pochopení nebo interpretace mŧţe vést k váţným konfliktŧm a bránit tak v naplňování cílŧ organizace. Proto je dŧleţité, aby komunikace v mezinárodním týmu probíhala efektivně a interkulturní rozdíly neměly negativní vliv na dosahování stanovených cílŧ. Winkler (1998) uvádí, ţe komunikace v organizaci probíhá na třech úrovních, podle kterých se liší i komunikační cíle. V této práci se jedná primárně o interpersonální komunikaci, protoţe jedinci jsou v týmu sami za sebe a jejich cílem je sdílení významŧ, tedy vzájemné dorozumění a vyřešení aktuálních problémŧ. Pro přenos informace a dorozumění slouţí komunikační proces. Komunikace má několik forem, jeţ se mohou vzájemně kombinovat – verbální a neverbální, dále formální, neformální, přímou (tváří v tvář), nepřímou (zprostředkovanou) (Tureckiová, 2004; Bednář a kol. 2013). Komunikace v tomto týmu je odlišná tím, ţe se jedná o virtuální tým. Komunikace virtuální se značně liší od té klasické tváří v tvář. Absence osobního kontaktu musí být nahrazena uţíváním informačních technologií, tedy komunikací elektronickou (Cejthamr, Dědina, 2010). V týmu dochází k minimálnímu kontaktu tváří v tvář, neverbální komunikace je taktéţ virtualními nástroji potlačena. „A u virtuálních týmŧ je mnohem obtíţnější odhalit, zda jsme neúmyslně neporušili kulturní normy nebo nezneváţili dŧleţité hodnoty, protoţe nám často chybí neverbální signály“ (Kubátová, Seitlová, 2015, s. 28). K přenesení informace je nutné pouţití nástrojŧ. Komunikační nástroje mŧţeme rozdělit na synchronní a asynchronní lišící se tím, zda komunikace probíhá v aktuálním čase či se zpoţděním (Kubátová, Seitlová, 2015). Synchronní nástroje jsou například videokonference, telefon, instant messaging (známý také jako online chat), telekonference. Účastníci jsou aktivní uţivatelé v danou chvíli nezávisle na časové zóně a místě. Asynchronní nástroje jsou např. e-mail, sdílený kalendář nebo diskuzní fóra. Vymětal (2008, s. 36) uvádí, ţe komunikaci ovlivňují faktory na individuální (osobní dispozice, motivace), sociální (normy, vztahy, klima), situační úrovni (čas, prostor, médium). Vymětal (2008) je rozlišuje do dvou protipólŧ a stanovuje jejich akcelerátory a retardéry. Tyto faktory byly sledovány i v rozhovorech. Aby bylo moţné předcházet nedorozumění, ať uţ ve verbální či neverbální formě, definovala jsem s pomocí několika autorŧ kritéria efektivní komunikace ve virtuálně komunikující pracovní skupině. Tato kritéria byla potvrzena i manaţerem a byla sledována v rozhovorech se členy pracovní skupiny a následně vyhodnocena ve vztahu k interkulturalitě. 95

Interkulturní rozdíly Interkulturní rozdíly mohou být vysvětleny pomocí dimenzí diverzitního prostředí. Většina autorŧ diverzitu rozděluje dle znakŧ do dimenzí nebo skupin. Milliken a Martins (1996, in Dickie 2012) rozdělili diverzitu na pozorovatelné (např. rasa, věk, pohlaví) a nepozorovatelné znaky (vzdělání, socioekonomický status nebo hodnoty). Z postojŧ a demografického pohledu vnímali diverzitu Harrison, Price a Bell (1998, in Dickie, 2012), kteří ji rozdělili na dvě dimenze, a to povrchovou a hloubkovou. Povrchová opět zahrnuje biologické viditelné znaky jako věk, pohlaví nebo rasu. Hloubková obsahuje rozdíly v postojích, víře a hodnotách, jeţ jsou sdílené prostřednictvím interakcí. Ţádná z těchto dimenzí diverzitního prostředí však nezachycuje komplexní náhled na kulturu dané země a projevy chování. Proto jako koncept interkulturních rozdílŧ v této práci bude aplikována teorie národní a organizační kultury, která tento náhled umoţňuje. Národní kultura má vliv na chování jedincŧ, a to prostřednictvím určování norem, naučených vzorcŧ ţádoucího i neţádoucího chování, které nám pomáhají porozumět a i předpovědět lidské chování, jak bylo definováno v obchodním kontextu: „Soubor hodnot, norem, motivŧ a přesvědčení sdílených většinou lidí jednoho národa, které mohou pomoci popsat a předpovědět lidské chování“ (Bannock, 2002, s. 242). V této práci uvádím primárně tři autory (E. T. Hall, G. Hofstede, F. Trompenaars), kteří se pokusili definovat rozdíly mezi kulturami i ve vztahu s komunikací a identifikováním dimenzí tak vytvořili kulturní profily státŧ. „Kulturní dimenze vyjadřují nejobecnější úroveň kulturních rozdílŧ mezi zeměmi a upozorňují na ty, které ve své podstatě nejenţe vedou k odlišnému pojetí základních parametrŧ ţivota lidí, ale ovlivňují zejména oblast práce a managementu” (Nový, Schroll-Machl, 2015, s. 25). Pro účely výzkumu pouţívám dimenze E. T. Halla (monochronní/polychronní vnímání času, odlišné vnímání prostoru, komunikace vysokého

a

Nízká/Vysoká

nízkého

kontextu)

vzdálenost

od

a

moci,

G.

Hofstedeho

(Individualismus/Kolektivismus,

Maskulinita/Feminita,

Vyhýbání

se

nejistotě,

Krátkodobá/Dlouhodobá orientace).

Tým vs. pracovní skupina v interkulturním prostředí Pojmy pracovní skupina a tým jsou povaţovány v literatuře za sporné výrazy. Někteří autoři je rozlišují, někteří je však povaţují za synonyma (Cejthamr, Dědina, 2010). „Virtuální týmy lze definovat jako pracovní skupiny“ (Kislingerová a kol., 2011, s. 286). A jako synonyma

96

byly pouţívány i v této práci, coţ bylo podpořeno i zahraniční literaturou, ve které je běţnější slovní spojení virtuální tým neţ virtuální pracovní skupina. „Pocit nepochopení, špatné implementace do týmu aţ ze 70 % zpŧsobuje pokles výkonnosti celého týmu“ (Ţufan a kol., 2013, s. 123). Jako příčina nedorozumění bývá i to, ţe kulturní rozdíly nejsou rozpoznány nebo jsou ignorovány. Ţufan a kol (2013) zmiňuje, ţe je dŧleţité, aby se členové týmu cítili bezpečně a diverzita byla všeobecně přijímána, uznávána a oceňována. V případě, ţe některé zásady nejsou dodrţeny, mŧţe se objevit konflikt. Konflikty jsou přirozenou součástí ţivota v organizaci, probíhají mezi jednotlivci, mezi skupinami i organizacemi. Nedostatek znalostí o druhé kultuře, etnocentrismus, stereotypy, sociopolitické problémy shledává Tae-Seop (in Gudykunst 2003, s. 58) jako hlavní faktory interkulturních nedorozumění. Dostatečnou přípravou a znalostmi o jiných kulturách mŧţeme výrazně předejít konfliktŧm. Primárně by tyto znalosti měl mít vedoucí týmu, aby konfliktŧm dokázal předejít, případně jim porozumět a umět je řešit. Manaţeři se potýkají s rŧznými osobnostmi, jejich schopnostmi, znalostmi a zkušenostmi. Znalost rozdílŧ mezi rŧznými kulturami je pro manaţery dŧleţitá a v mnoha mezinárodních organizacích i klíčová. Jak jiţ bylo zmíněno v úvodu, určitý manaţerský přístup v jedné kultuře neznamená, ţe bude účinný i v jiné. Mateiciuc (2013, s. 12) komplexně charakterizoval takového manaţera, „který je schopen v zájmu plnění svých úkolŧ účinně komunikovat a jednat s lidmi přicházejícími z rŧzného kulturního prostředí, rozumět jejich hodnotovým preferencím, rozdílnému vnímání světa, postojŧm i chování a který je přes existenci těchto kulturních rozdílŧ schopen dosahovat stanovených řídících a organizačních cílŧ.” A proto se jedna z dílčích výzkumných otázek zaměřuje právě na roli manaţera. Metodologie výzkumu Vzhledem k hlavní výzkumné otázce jsem zvolila kvalitativní strategii. Cílem kvalitativního výzkumu není obhájit na začátku danou hypotézu, ale naopak získat podrobný popis daného jevu v jeho přirozeném prostředí, studovat procesy v něm, získat maximální mnoţství informací a poté definovat hypotézy zcela nové (Švaříček, Šeďová, 2007; Hendl, 2005). Za výzkumný design jsem zvolila Explorační analýzu dat15. EDA umoţňuje výzkumníkovi postupně odhalovat vztahy, pojmy, souvislosti a na jejich základě formulovat nové koncepty a hypotézy ve zkoumané oblasti (Stebbbins in Given, 2008). Vztahy, pojmy a

15

V anglickém jazyce: Explorative Data Analysis (EDA)

97

souvislosti budu odhalovat pomocí dílčích výzkumných otázek, díky kterým odpovím na hlavní výkumnou otázku. Jelikoţ se práce zabývá interkulturními rozdíly, bylo nutné pouţít záměrný kriteriální výběr. Tedy najít pracovní skupinu splňující určitá kritéria (Ţiţlavský, 2003). Vybraný pracovní tým funguje jiţ několik let, formován však byl na základě geografického kritéria, kdy skupina spadá do regionu EMEA. Tým byl vybrán z oddělení zákaznické podpory. Všichni respondenti, kromě manaţera, byli na stejné pozici a to Technický konzultant. V současné době pŧsobí v týmu sedm zaměstnancŧ pocházející ze čtyř rŧzných zemí, nacházející se na dvou rŧzných kontinentech – Evropě a Asii, konkrétně Blízkém východě, kde jsou pobočky v Tel Avivu v Izraeli a v Dubaji ve Spojených Arabských Emirátech. Výzkumný soubor v této práci by mohl být popsán jako kombinace klasického a virtuálního týmu (dle Santose in Evans, 2011) nebo jako hybridní/smíšený virtuální tým (Griffith et al., 2003 in Kubátová, Seitlová, 2015), jelikoţ dva členové mají místo výkonu práce ve stejné kanceláři, další dva sídlí v jiné zemi, ale taktéţ pospolu, a poslední dva členové opět vykonávají práci ze stejné kanceláře jen z jiné země. Kvŧli geografické vzdálenosti jsou nuceni komunikovat virtuálně a z dŧvodu mezinárodnosti a rŧzných mateřských jazykŧ je společným komunikačním jazykem angličtina. Národnostní zastoupení je v týmu Palestinec, Ir, 2 Izraelci, 3 Češi 9(včetně manaţera). Dále byl proveden rozhovor s manaţerem týmu a dalšími dvěma kolegy z jiného týmu, aby byla zajištěna zdrojová triangulace. Nejvhodnější

technikou

sběru

dat

pro

tento

druh

výzkumu

je

forma

polostrukturovaného rozhovoru. Rozhovory byly přepsány a následně analyzovány. Dopředu jsem určila indikátory, na které jsem se v rozhovorech zaměřila. Následně jsem objevovala v odpovědích respondentŧ vztah mezi kulturními dimenzemi a kritérii efektivní komunikace a odpovídala tak na dílčí výzkumné otázky. Operacionalizace DVO1: Jak se projevují kulturní dimenze členů týmu v efektivní komunikaci? Tato otázka vychází z kapitoly 2, jeţ charakterizuje dimenze národní kultury. Pro svŧj výzkum pouţívám dimenze G. Hofstedeho a E. T. Halla. Cílem otázky je prozkoumat projevy chování a odhalit kulturní rozdíly, jeţ si respondenti sami uvědomují, a zároveň v odpovědích hledat i ty neuvědomělé. Indikátory – projevy chování dle dimenzí G. Hofstedeho a E. T. Halla.

98

DVO2: Jaké faktory ovlivňující proces komunikace hrají roli v efektivní komunikaci v interkulturním pracovním týmu? Druhá dílčí výzkumná otázka vychází celkově z kapitoly 1 a opírá se zejména o podkapitoly 1.4., 1.5. a 1.6. Kulturní dimenze nejsou jedinou sloţkou pŧsobící na efektivní komunikaci. Cílem je zjistit, jaké faktory sniţují nebo zvyšují efektivní komunikaci mezi členy vybraného mezinárodního týmu a doplnit tak kulturní rozdíly nepokryté dimenzemi z DVO1. Indikátory – osobnostní (osobností dispozice, motivace), sociální (normy, vztahy, klima) a situační faktory (čas, prostor, médium), akcelerátory, retardéry. DVO3: Jaká je souvislost kulturních rozdílů s kritérii efektivní komunikace v týmu? Touto otázkou zjistím, jak jednotliví respondenti vnímají efektivní komunikaci a zda tím dochází k naplňování očekávání jak ze strany členŧ skupiny, tak ze strany manaţera. Zároveň touto otázkou hledám souvislost efektivní komunikace s kulturními rozdíly. Vycházím z teoretické kapitoly 1.7. Indikátory – shoda kritérií efektivní komunikace definované literaturou/manaţerem a členy týmu, kritéria efektivní komunikace a jejich projevy v kulturních dimenzích. DVO4: Jak je vnímána role manažera v této skupině? V teoretické části v kapitole 3.2. je role manaţera mezinárodního týmu povaţována za velmi dŧleţitou. Touto otázkou bych chtěla zjistit, jak je role manaţera vnímána z pohledu členŧ týmu i manaţera samotného a teorii tak ověřit. Indikátory: role manaţera z pohledu podřízených, role manaţera z jeho vlastního pohledu, povinnosti manaţera. Limity výzkumu Přirozenou vlastností a zároveň i limitem kvalitativního výzkumu je jeho subjektivita spočívající v osobnosti výzkumníka. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o zkoumání nekvantifikovatelných ukazatelŧ a zabývám se pouze jednou specifickou skupinou, není moţné výsledky zobecnit a aplikovat tak i na jiné případy (Hendl, 2005). V empirické fázi pouţívám odpovědi respondentŧ přeloţené z anglického jazyka. Ačkoli jsem se snaţila zachovat autenticitu a překládat odpovědi respondentŧ věrohodně, jistým zpŧsobem mohlo docházet i k tzv. ztrácení dat v překladu.

99

Empirická část výzkumu DVO1 Téměř všechny dimenze jsou v týmu zastoupeny, dokázala jsem, ţe interkulturní rozdíly v týmu jsou, ačkoli si je členové sami tolik neuvědomují, berou je spíše automaticky a v rámci odlišností přicházejí se strategiemi, jak s kolegy pracovat. Tedy kulturní dimenze hrají velkou roli v efektivní komunikaci, protoţe určují komunikační strategii jejich členŧ. Dále také kulturní dimenze pomáhají vytvářet kritéria efektivní komunikace, protoţe existuje potřeba sjednocení a pravidel, aby se dosáhlo poţadovaného cíle. Na druhou stranu kvŧli komunikaci na profesionálně-technické úrovni dochází do jisté míry k potlačování kulturních projevŧ, protoţe pro ně není v rámci této komunikace prostor. Jako problematické dimenze jsem shledala Kulturu vysokého a nízkého kontextu E. T. Halla, Vyhýbání se nejistotě a Vzdálenost od moci G. Hofstedeho. Z těchto dimenzí také vyplynuly kulturní strategie, které členové týmu pouţívají k dorozumění. DVO2 Osobní dispozice zahrnují jazyk. Ačkoli všichni jedinci mají anglický jazyk na úrovni umoţňující profesionální práci, i přesto se jazyk ukázal jako hlavní příčina zpŧsobující nedorozumění mezi jedinci týmu. Je to zpŧsobeno zejména tím, ţe angličtina není jejich mateřským jazykem. Jistou roli mají ve faktoru osobních dispozic i emoce. Někteří respondenti se vyjádřili, ţe v komunikaci s jinými členy týmu skrývají negativní emoce, jeţ by byly negativním projevem chování a mohly komunikaci ohrozit, popřípadě mít negativní dŧsledky. Dalším retardérem, hlavně pro členy z Izraele, jsou normy v podobě procesŧ. Jak jiţ bylo uvedeno, v Izraeli probíhá obchod na jiné bázi a tedy i rady či pomoc vyţadují často okamţitou a pravidla a procesy dané z HQ jim znesnadňují vyhovět poţadavkŧm zákazníka, který je u nich vţdy na prvním místě. Klima v pracovním týmu je podmíněno jeho nastavením a vlastním vnímáním. Nastavení HQ jako základna znalostí jen zpŧsobuje jednosměrnou komunikace od poboček směrem na HQ. V týmu tedy funguje spolupráce, ale chybí koheze, společné cíle, pravidelná komunikace, čímţ ani vztahy nemŧţou být nijak pevné. Nejvíce retardérŧ bylo zaznamenáno v situačních faktorech, jeţ jsou primárně zpŧsobeny virtualitou. Odlišné pracovní dny nebo práce v jiných časových zónách přirozeně zpomalují proces efektivní komunikace. Členové si tento fakt uvědomují, ale nepociťují jej jako zásadní bariéru. S časovým situačním faktorem souvisí i nedostatek času a 100

zaneprázdněnost běţná naprosto u všech členŧ týmu, s níţ se pojí i nevhodnost kontaktování kolegŧ. Zavedenými pravidly se však v týmu snaţí tyto retardéry eliminovat. DVO3 Nejdŧleţitějším zjištěním je shoda ve třech kritériích efektivní komunikace, bez kterých by bylo obtíţné dosáhnout cíle dorozumět se. Respekt, vzájemné porozumění a sdílení znalostí a adaptace jsou dŧleţitými předpoklady, jak ze strany manaţera, tak i členŧ týmu. Kritéria efektivní komunikace souvisí s kulturními rozdíly, jelikoţ členové si na základě odlišností vybírají komunikační strategie. Výběr komunikační strategie spočívá ve volbě komunikačního nástroje, stylu nebo formy, míry adaptace, skrývání emocí nebo vyhýbání se některých osob nebo citlivých témat. Dalšími kritérii, které však nebyly ve shodě, ale povaţuji je za neméně dŧleţité, byly technologie, kontakt v tváří tvář, dŧvěra a role manaţera. Z rozhovorŧ vyplynulo, ţe kontakt tváří v tvář je pro tým zcela zásadním. Ačkoli si jedinci uvědomují, ţe se jedná o virtuální tým, všichni zmínili několik výhod, jeţ tento druh kontaktu nabízí. Častější setkávání umoţňuje překonávat bariéry, vznikají společné záţitky, lidé se poznávají více i v neformálním prostředí, utuţují se vztahy a buduje se dŧvěra. Sluţební cesty nebo dlouhodobé pobyty umoţňují lépe pochopit kulturu, čímţ se mŧţe sniţovat počet nedorozumění z dŧvodu neznalosti. Pravidelným kontaktem se pak vztahy udrţují. DVO4 Role manaţera se ukázala být v tomto týmu dŧleţitá, ať uţ z pohledu samotného manaţera nebo členŧ týmu. Nejenom ţe naplňuje očekávání, ona ho i vysoce přesahuje z několika dŧvodŧ: počtem rolí (mediátor, facilitátor, mentor), které manaţer v týmu má a do kolika úrovní a směrŧ se prolíná, dále vztahy se členy týmu, jeţ jsou převáţně přátelské, mísící se s profesionalitou i kolegialismem; a také významným přesahem jeho činností za hranice povinností. V teoretické části jsem uvedla, ţe určitý manaţerský přístup v jedné kultuře neznamená, ţe bude účinný i v jiné, coţ se mi potvrdilo i v rozhovorech. Manaţer mění komunikační styl i strategie dle toho, s jakou národností a osobností jedná, coţ vyţaduje určitou dávku empatie a sociální inteligence, kterou manaţer tohoto týmu má. Dalším předpokladem úspěšného vedení týmu, jak bylo uvedeno v teoretické části, je také předcházení konfliktŧm, jeţ se mi také v rozhovoru potvrdilo. 101

Závěr Tématem diplomové práce byly interkulturní rozdíly a jejich souvislost s efektivní komunikací v mezinárodním virtuálním týmu v české nadnárodní organizaci. Cílem diplomové práce bylo odhalit, zda interkulturní rozdíly sniţují či zvyšují efektivní komunikaci mezi členy vybraného týmu. Tohoto cíle bylo dosáhnuto prostřednictvím polostrukturovaných rozhovorŧ, ve kterých byly sledovány projevy kulturních dimenzí E. T. Halla a G. Hofstedeho a odhalovány souvislosti a vztahy s efektivní komunikací. Nejdŧleţitějším zjištěním této práce je, ţe interkulturní rozdíly mají významnou roli v efektivní komunikaci, coţ bylo dokázáno odhalením rŧzných forem chování a jednání projevující se prostřednictvím rŧzných komunikačních strategií. Vzájemné porozumění, sdílení znalostí, respekt či adaptace jsou interkulturními kritérii, která umoţňují jedincŧm v týmu spolu komunikovat a dobře vycházet. Role interkulturních rozdílŧ je tedy významná a mŧţe být i do jisté míry limitující právě z dŧvodu nutnosti vyuţívání komunikační strategií. Čím větší rozdílnost, tím silnější vzniká potřeba strategií jako je vyhýbání se nebo adaptace. Naopak čím větší shoda v dimenzích, tím větší je pravděpodobnost efektivní komunikace. Díky tomu, ţe komunikace probíhá primárně na profesionálně-technické úrovni, interkulturní rozdíly se mohou do jisté míry stírat, avšak to neubírá na jejich významnosti. Výzkum tedy podněcuje myšlenku, ţe kulturní rozdíly členŧ pracovního týmu sniţují efektivnost komunikace a ztěţují dosahování stanovených cílŧ, zároveň jejich dosaţení ale nevylučují. Pouţitá literatura ve stati: CEJTHAMR, V. & DĚDINA, J., 2010. Management a organizační chování 2., aktualiz. a rozš. vyd., Praha: Grada. EVANS, P., PUCIK, V. and BJÖRKMAN, I. 2011. The global challenge. New York: McGraw-Hill Irwin. GIVEN, L. 2008. The Sage encyclopedia of qualitative research methods. Los Angeles, Calif.: Sage Publications. HENDL, J., 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace Vyd. 1., Praha: Portál. KISLINGEROVÁ, E. a kol. 2011. Nová ekonomika. Nové příležitosti? Praha: C. H. Beck. KUBÁTOVÁ, J. SEITLOVÁ, K. 2015 Řízení virtuálních týmů. Olomouc: Univerzita Palackého, Filozofická fakulta. MATEICIUC, A. 2013. Interkulturální management a multikulturní kompetence. Opava: Slezská univerzita. 102

PRŦCHA, J. 2010.

. Praha: Grada.

ŠVAŘÍČEK, R. & ŠEĎOVÁ, K., 2007. Kvalitativní výzkum v pedagogických vědách Vyd. 1., Praha: Portál. TAE-SEOP L., Language and Verbal Communication Across Cultures, in Gudykunst, W. 2003. Cross-cultural and intercultural communication. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications. McGraw Hill. TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada. VYMĚTAL, J., 2008. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi 1. vyd., Praha: Grada. WINKLER, J., 1998. Úvod do komunikace a interakce v organizační praxi: skripta 1. vyd., Brno: Masarykova univerzita. Ekonomicko-správní fakulta. ŢIŢLAVSKÝ, M., 2003. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci 1. vyd., Brno: Masarykova univerzita v Brně. , J., HÁN, J. a KLÍMOVÁ, M. 2013. managementu. Praha: Wolters Kluwer.

103