Rodinné firmy. Generační výměna. Prodej rodinného stříbra. Nezdolní farmáři. Na předání firmy své potomky včas připravte a v pravou chvíli odejděte

Magazín edice Pro Byznys vydává Economia a.s. Samostatně neprodejné

Rodinné firmy

Generační výměna

Prodej rodinného stříbra

Nezdolní farmáři

Na předání firmy své potomky včas připravte a v pravou chvíli odejděte.

I rodinné podnikání může jednou skončit – třeba úspěšným prodejem firmy.

Obnovit ztracený rodinný byznys je možné i v zapomenutém koutě země.

HN048059

obsah

4 8 10 16 20

editorial

Předávání firmy

Miloš Vránek po revoluci vybudoval rodinnou firmu, která patří mezi přední prodejce aut značky BMW. Nedávno podle zakladatele uzrál čas na generační výměnu.

Komentář

Chcete-li zajistit pokračování vašeho podnikání, bez nástupce se neobejdete. Milan Bláha z firmy KPMG radí, jak zvládnout nástupnictví v rodinné firmě.

Rozhovor

Jaroslav Novozámský, zakladatel a dosavadní majitel řetězce hračkářství Bambule, prodal svůj podnik novému majiteli. Firma musí mít jen jednu hlavu, říká.

Zahraniční firma

Příběh rakouského Pewagu dokazuje, že ne vždy se musejí potomci na převzetí pomyslného žezla postupně připravovat.

Úhly pohledu

Měla by rodinnou firmu řídit rodina, nebo je lépe ji svěřit zkušeným manažerům? Oslovení odborníci se v odpovědi na tuto otázku rozcházejí.

24

Rodinná farma

30

Právo

Zemědělství je jednou z nejstarších forem rodinného podnikání. Jak se vede rodinným farmám dnes, 25 let po novém začátku a v době eurodotací?

Martin Knížek editor redakce speciálních projektů

Vážené čtenářky, vážení čtenáři, podnikání v  rodinném kruhu představuje pro většinu majitelů rodinných firem převážně samé výhody. Pozitivně rodinný byznys vnímají i jejich zákazníci. To jsou jen některá zjištění nedávného průzkumu Asociace malých a středních podniků, který se rodinným podnikáním zabýval. Podle předsedy asociace Karla Havlíčka se především v nedávné hospodářské krizi naplno projevily výhody, které přináší souběh „funkcí“ šéfa a majitele. „Zatímco zaměstnanec nebo externí manažer může odejít, když firmě teče do bot, rodinný příslušník, tím spíše šéf rodinného podniku, si to nemůže dovolit a  musí ustát prakticky cokoliv. Je to pro něj otázka udržení rodiny, zabezpečení dětí či společenské odpovědnosti vůči svému okolí, a  v  takové situaci lidé vydrží výrazně více,“ vysvětluje Havlíček. V  západní Evropě vytvářejí rodinné firmy až 80 procent HDP, u nás je to podle Asociace malých a středních podniků zhruba jen 20 procent. Důvod je zřejmý – přes 40 let socialismu, v němž bylo soukromé podnikání do základů vymýceno, přetrhalo všechny vazby na rodinný byznys i v rodinách se staletou podnikatelskou tradicí. Po sametové revoluci tak naprostá většina dnešních podnikatelů začínala od nuly a  bez jakýchkoliv zkušeností s vedením firmy. Také proto většinu rodinných firem v Česku tvoří malé a  střední podniky, kdežto na Západě jde i  o  největší koncerny, jako je Volkswagen. Vybudovat velkou firmu za jednu generaci zvládne jen pár vyvolených, proto bude zvýšení podílu rodinného byznysu na úroveň Západu zřejmě trvat ještě další desítky let. Po čtvrtstoletí svobodného podnikání nastává nyní čas, kdy tehdejší zakladatelé firem, v té době převážně třicátníci a čtyřicátníci, ve větší míře předávají rodinný byznys další generaci. Často přitom zjišťují, že výchovu nástupníků v období budování firmy podcenili. Na stránkách našeho magazínu naleznete nejen několik zajímavých příběhů rodinných firem, ale věřím, že také inspirativní názory a  rady, jak předání firmy další generaci správně připravit, co nejlépe načasovat nebo co dělat v případě, že vhodného nástupce nemáte.

Předání firmy ještě za života je prioritou většiny majitelů. Když se to však nepodaří, přichází ke slovu dědické řízení.

MAGAZÍN PRO BYZNYS – PŘÍLOHA HOSPODÁŘSKÝCH NOVIN, 1. 6. 2015. Ředitel redakcí Vladimír Piskáček • Ředitel speciálních projektů Petr Orálek • Art director Jan Vyhnánek • Vedoucí redakce speciálních projektů Petra Horáková ([email protected]) • Editoři: Martin Knížek, Jan Scheinost • Grafika Soňa Žertová • Marketing a eventy Pavel Volčík ([email protected]) • Inzerce Jiří Bubeníček (jiri.bubenicek@ economia.cz) • Adresa redakce Pernerova 673/47, 186 00 Praha 8 • Tisk Europrint • Samostatně neprodejné • www.probyznys.info pro byznys 3

téma

Miloš Vránek otevíral v devadesátých letech značce BMW dveře na český trh. Za 25 let se mu podařilo vybudovat rodinnou firmu, která patří mezi přední prodejce aut s modrobílým znakem. Před nějakou dobou ale podle zakladatele uzrál čas na generační výměnu.

Odkojeni značkou BMW

Kateřina Adamcová Černý nablýskaný veterán vrní a  lehce se chvěje. Sportovní kabriolet BMW 328 vyráběný ve třicátých letech minulého století se probouzí k životu. Nechce se mu. „První řazení je trochu boj, už jsem si zvykl na automat,“ přiznává Miloš Vránek mladší, spolumajitel firmy Renocar, která je nejstarším prodejcem vozů značky BMW v  Česku. Za volantem jednoho ze svých veteránů se vrací ke  kořenům bavorské značky a  zároveň do vlastní minulosti. „Mám moc rád ten pocit a vůni, když v teplém počasí vyjedu. Připomíná mi to chvilky z dětství,“ zasní se Miloš Vránek, který stejně jako jeho bratr Pavel propadl autům s modrobílou šachovnicí ve znaku. Společně s  bratrem Pavlem vedou podnik, který nabízí moderní a  luxusní vozy značky BMW v České republice. Zároveň rodina Vránkových vlastní sbírku dvou desítek veteránů, mapující vývoj značky od jejích počátků až do současnosti. Letos firma oslaví pětadvacet let existence a úspěšně se jí podařilo projít generační výměnou. Jednasedmdesátiletý zakladatel a otec Miloš Vránek starší předává řízení společnosti Milošovi juniorovi a Pavlovi. „Je umění vědět, kdy je správný čas odejít, a ta doba před nějakým časem nastala,“ konstatuje Miloš Vránek starší.

500 koní pod kapotou

Zakladatel společnosti Renocar Miloš Vránek starší (vpředu) dnes již spokojeně sleduje, jak jeho dva synové vedou rodinný byznys. Miloš Vránek mladší (vlevo) má na starost obchod a marketing a jeho bratr Pavel je výkonným ředitelem společnosti. Foto: Hn – Tomáš Škoda

4 pro byznys

Dnes, už jako předseda představenstva, spokojeně sleduje, jak jeho synové vedou podnik, který vybudoval. Šestačtyřicetiletý Miloš má na  starosti převážně obchod a  marketing, o  rok mladší Pavel je výkonným ředitelem. A jak sám zakladatel firmy říká, předání firmy se povedlo především díky tomu, že rodina vždy držela při sobě. „Jako děti s námi se ženou chodili kluci na  vycházky, trávili jsme společně víkendy a nebylo jim hloupé jezdit domů, ani když byli na vysoké škole,“ vypráví zakladatel firmy a  zdůrazňuje, že syny naučil dotahovat věci do konce a také pokoře. Díky jeho výchově tak dnes bratři šéfují společnosti, jejíž loňské tržby dosáhly téměř 1,8 miliardy korun. Ročně firma prodá okolo tisícovky nových „bavoráků“, dvě stovky vozů Mini, okrajově nabízí i oje-

té vozy a  poskytuje servis. Kromě sériově vyráběných automobilů si zákazníci mohou nechat vyrobit BMW přímo na míru. Ukázka sortimentu stojí v  řadě vedle sebe v  jedné ze  tří prosklených výstavních hal Renocaru v Brně. „Na takové auto si zájemce počká zhruba půl roku,“ upřesňuje Miloš Vránek junior a  pokládá ruku na  jedno z nich. Pod kapotou je ukryto pět set koní.

Musíme si pomoci sami a navzájem

Prvního „bavoráka“ si Miloš Vránek koupil v  roce 1968. Tehdy se rozhodoval mezi několika značkami, ale BMW ho zaujalo natolik, že naprosto změnilo budoucnost rodiny. Jako nadšenec oceňoval nejenom design vozu, ale především to, co je uvnitř. Jeho zájem byl natolik silný, že veškerý volný čas trávil v garáži pod autem. „Technická dokonalost tátu bavila natolik, že jí dával přednost například před tím, aby chodil na  pivo,“ směje se Miloš Vránek junior. Za  socialismu tak začalo Vránkových schopností využívat čím dál více lidí. „Kolikrát za mnou přišel někdo známý a říkal: Pane Vránek, dostali jsme příslib a zítra ráno můžeme jet do Jugoslávie, ale auto nám nejede, udělejte s tím prosím něco,“ líčí podnikatel, který tehdy v  noci opravoval auta a během dne pracoval ve státním podniku Zetor. Když se v  tehdejším Československu nemohlo podnikat, Miloš Vránek starší se na  předměstí Brna alespoň zdokonaloval v  opravách vozů BMW. Navíc za  hluboké totality pomáhal s  organizováním automobilových závodů a  jeho tehdejší záliba ve veteránech ho přivedla až k prezidentovi BMW klubu v Německu. „Už ani nevím, kdo mě tehdy kontaktoval, ale já jsem měl celý život štěstí na  slušné lidi,“ vzpomíná Vránek na setkání s Wolfgangem Marxem, jež mu následně otevřelo dveře k  zastoupení bavorské značky v tuzemsku. „Tehdy jsme si spolu asi tři hodiny povídali o veteránech, protože stejně jako já měl stará auta rád a nešlo mu pouze o byznys, ale chápal, co značka BMW znamená,“ usmívá se Miloš Vránek. V  osmdesátých letech se mu pak podařilo sdružit milovníky BMW pod Automotoklub Svazarm. Celá rodina pro byznys 5

téma

» Emoce nám nevadí a nejednou se nám vyplatilo řídit se pocitem v žaludku. «

tak každou volnou chvíli opravovala starou stodolu ve  Vránkově rodné vesnici Podolí u  Brna až do  okamžiku, než se proměnila v ohromnou dílnu. „Kluci mohli vidět, že nám nikdo nic jen tak sám od sebe nedaruje a nepomůže. Naopak, že si musíme pomoci sami a navzájem,“ líčí Miloš Vránek. Oba synové i  manželka mu proto přirozeně pomáhali a  mladší Pavel stál u zrodu byznysu hned od počátku.

Energetik a lékař

V  roce 1988 se Vránkovi vrhli na  jedinou možnost, jak bylo v  té době možné podnikat  – založili výrobní družstvo Renocar. „První rok se nám podařilo vydělat 150 tisíc korun. Zeptali jsme se ostatních členů družstva, jak s těmi penězi naložíme. Oni si vybrali rozdělení zisku, jenomže já jsem věděl, že takhle se dál nedostaneme,“ vysvětluje Miloš Vránek důvody, proč tehdy do  podnikání vtáhl mladšího syna Pavla. Ten v té době ještě studoval energetiku na  ČVUT v Praze a ke kapitalismu se mu podařilo přičichnout díky stáži v západoněmecké firmě vyrábějící kotle. Její šéf byl totiž nadšenec do  vozů BMW a  u  Vránků si nechával opravovat svého veterána. „To byla jedna z těch situací, kdy se člověk musí ptát sám sebe, jestli ve světě existují náhody, nebo se věci dějí z nějakého důvodu,“ zamýšlí se Pavel Vránek, který díky tomu nahlédl do  zahraničního rodinného podniku. „Krásně jsem v  praxi viděl, jak v  jedné firmě pracuje táta společně se  dvěma syny. Bylo to naprosto přirozené a  oba kluky práce bavila,“ vybavuje si Pavel. Po návratu z Německa pomáhal svému otci mimo jiné i s prodejem pneumatik. Po listopadové revoluci v  roce 1989 už Renocar pokračoval jako akciová společnost, kterou dnes stoprocentně vlastní rodina Vránkových. Zatímco Pavel podnikal s otcem už od začátku, jeho bratr Miloš se do rodinného byznysu nehrnul. Vystudoval lékařství se specializací na neurologii, věnoval se akupunktuře a alternativní medicíně. A dařilo se mu. Zhruba deset let měl vlastní privátní praxi. Přibližně před patnácti lety stáli ale Miloš Vránek starší se synem s Pavlem před rozhodnutím, jestli firmu rozšířit. V  té chvíli Miloš sundal lékařský plášť a  naskočil 6 pro byznys

do rodinného byznysu. „Tátovy pracovníky jsem vnímal jako nekompetentní a  věděl jsem, že pokud nezasáhnu, tak se táta asi zblázní,“ objasňuje Miloš. Podle jeho slov jej otec ani bratr do  ničeho netlačili  – jednal naprosto přirozeně. „Vždy jsme se s  manželkou snažili kluky podporovat v jejich zálibách. Dnes mi to oba vracejí, aniž bych jim musel něco říkat,“ zamýšlí se Miloš Vránek starší. Podle něj se firma před několika lety dostala do stavu, kdy už ji nešlo řídit intuitivně, jen na základě životních zkušeností jejího zakladatele. „Musel přijít jiný způsob řízení a  dneska kluci vedou podnik úplně odlišně, než jak jsem to dělal já,“ hodnotí otec a dodává, že klíčem k úspěchu je svěření důvěry. Tu dal formálně synům před dvěma lety, kdy podnik otevíral nový salon v Čestlicích u Prahy.

1

Tři hlavy víc vědí

Automobilka BMW vypsala před čtyřmi roky soutěž na  svou pražskou pobočku a  pro zakladatele Renocaru to byl jasný signál ke generační změně. „Stáli jsme před rozhodnutím, zda hozenou rukavici sebrat a dále expandovat,“ líčí Miloš Vránek starší. Vránkovi tak dostali příležitost naplno si vyzkoušet bratrský tandem. Otec se stáhl a věřil synům. Pavel Vránek převzal odpovědnost za servisní prodejní služby a Miloš za  marketing a  výsledky prodeje. „Táta cítil správně, že zodpovědný přístup máme a  není potřeba nám stát za  zády,“ oceňuje Miloš Vránek junior. Díky zásadnímu rozhodnutí zakladatele firmy se podnik rozrostl o  další provozovnu. Kromě brněnské centrály ve  Slatinách má dnes pobočku také v Praze. O předání firmy mluví všichni tři jako o zcela přirozené věci, k níž docházelo postupně. Podnik prošel změnou bez cizí pomoci. „Zakladatel firmy si musí uvědomit, že tady nebude věčně, a jestli chce, aby podnik přežil, musí umět řešit otázku předání během svého života. V osmdesáti letech je pozdě,“ říká Miloš Vránek a  zdůrazňuje, že zná několik podnikatelů, kteří svůj odchod nezvládli. „Já jsem to pochopil zavčas a  díky tomu, jak v  rodině fungujeme, se nebojím o  budoucnost,“ říká rozhodně člověk, který loni v září oslavil jednasedmdesáté narozeniny. V současné době už se věnuje svým koníč-

2

1 Součástí rodinného byznysu je také provoz servisu. V Brně je tak jedna z nejmodernějších lakoven ve střední Evropě. Na fotografii nahoře stojí zleva Miloš Vránek junior, který má na starosti obchod a marketing podniku, jeho bratr a výkonný šéf společnosti Pavel a otec Miloš Vránek. 2 a 4 V sídle společnosti na okraji Brna je také soukromá sbírka veteránů. Vránkovi tady mají okolo dvacítky aut. 3 Kromě širokého portfolia sériově vyráběných vozů BMW mohou zákazníci v Renocaru kupovat i auta vyrobená na klíč. Ukázka tohoto sortimentu stojí v řadě vedle sebe v jedné ze tří prosklených výstavních hal v Brně.

3

kům  – konečně má čas na  opravu veteránů a  občas se zabývá i  vyřezáváním soch ze  dřeva. Důvěru dal Miloš Vránek nejen svým synům, ale také manažerům. „Synové pochopili, že trávit denně deset až dvanáct hodin ve firmě nemá smysl,“ vysvětluje důvody, proč ve společnosti fungují na významných řídicích postech najatí manažeři. Firma Renocar zaměstnává v  současnosti okolo 160 lidí na  hlavní pracovní úvazek a  k  tomu přijímá studenty na  stáže. „Sami s bráchou nezvládneme řídit všechno, a proto jsme začali budovat vrstvu středního managementu,“ říká Pavel. Firmě trvalo osm let, než vyrostla do současné podoby. Přestože ji dnes už vedou pouze sourozenci, občas si k otci zajdou pro radu. „Středně významné věci si řešíme s Milošem mezi sebou, u těch

4

Renocar Společnost Renocar založil v roce 1990 Miloš Vránek starší. Podnik prodá ročně okolo tisícovky nových vozů BMW, nabízí také automobily Mini Cooper, motocykly a servis. Loňské tržby Renocaru dosáhly téměř 1,8 miliardy korun. Společnost má v Brně předváděcí centrum se třemi prosklenými halami. Pobočku má také v Čestlicích u Prahy. Ve firmě pracuje zhruba 160 lidí na hlavní pracovní poměr a do podniku chodí také studenti na stáže.

Foto: Hn – Tomáš Škoda

zásadních je dobré mít tři hlavy,“ usmívá se Miloš mladší. Jak dodává, rodina se v  rozhodnutích respektuje, a  to i  když někdo z nich s výsledkem nesouhlasí. „Emoce nám nevadí a nejednou se nám vyplatilo řídit se pocitem v žaludku,“ svěřuje se Pavel. Když začal Miloš Vránek podnikat, bylo mu více než čtyřicet let. Dnes jsou v podobném věku jeho dva synové, zatímco jejich děti jsou pubertě. „Je dobře, že k nám mladí chodí na  brigádu, ale s  bráchou si shodně myslíme, že je správné, aby získali zkušenost i v jiné firmě, dospěli k sebeuvědomění a  pak se s  pokorou vrátili,“ myslí si Miloš Vránek junior. A  dodává, že po  nich firmu povede ten nejschopnější. „Třeba to nemusí být ani žádné z našich dětí,“ stojí si rozhodně za svým Miloš Vránek mladší. pro byznys 7

komentář

10 rad, jak zvládnout nástupnictví v rodinné firmě Již v samotném jádru slova nástupnictví se skrývá odvěká obava šlechtických rodů, ale i vlastníků rodinných firem: kdo nastoupí po nás? Jde o zásadu číslo jedna – zajištění kontinuity. Chcete-li zachovat pokračování vašeho podnikání, bez nástupce se neobejdete.

Milan Bláha Když po roce 1989 začali čeští podnikatelé budovat své firmy, většina z nich vůbec nepřemýšlela o  tom, že jednou budou muset řešit, komu je předají. Dnes je však jedna z  nejcitlivějších fází „života“ rodinných firem velmi aktuální. Vinou historických událostí navíc nemáme s  nástupnictvím v  České republice příliš zkušeností. Proto nyní nejčastěji předává žezlo teprve první podnikatelská generace generaci druhé. Statistiky říkají, že tento proces nepřežije více než polovina z  nich. Když ale tuto fázi rodinná firma ustojí, šance na úspěšné předání z druhé generace na třetí jsou mnohem větší. Jak se tedy na proces nástupnictví nejlépe připravit?

1.

Předání plánujte zodpovědně a s dostatečným předstihem Než se do předávání firmy do rukou vašeho nástupce pustíte, přijměte za svou tezi, že jde o dlouhodobý proces, kterému se budete muset zodpovědně věnovat. Dobře si promyslete své záměry, abyste se vyvarovali chyb, jejichž náprava je mnohdy extrémně těžká. Neklaďte například na své děti příliš vysoké nároky, aby nakonec z firmy neodešly. Přitáhnout je zpět k rodinnému podnikání bývá velmi těžké.

Mluvte o svém záměru se všemi zúčastněnými

Ujasněte si, komu firmu předáte

3.

Pokud se nemůžete v rodině shodnout, kdo by měl být vaším nástupcem, obraťte se na vašeho poradce, který dokáže mnohdy bouřlivou diskusi v rodině konstruktivně usměrnit, abyste nalezli řešení, které uspokojí všechny strany. Na rodinné radě pak určitě zvládnete probrat následující témata:

Své myšlenky k tématu nástupnictví sepište a prodiskutujte s lidmi, jichž se bude předání firmy bezprostředně týkat.

Rozdělíme je i za situace, když firmu řídí jen jeden z potomků a ostatní se o chod firmy nezajímají? Neodradíme tím potomka, který pro firmu dýchá? Nebude lepší předat firmu vnukům a děti nechat, aby ji řídily?

Ptejte se doma i v zahraničí

Uděláme z partnerů našich dětí spolumajitele?

Nebojte se téma otevřít také ve svém okolí, třeba na společenských akcích a veřejných či osobních setkáních s jinými podnikateli. Sami zjistíte, že mnozí vaši konkurenti, dodavatelé či zákazníci musí řešit stejný problém. Pokud jste navíc v kontaktu se zeměmi na západ od našich hranic a vládnete cizím jazykem, nebojte se zeptat při osobní schůzce vašich zahraničních partnerů. Většinou se rádi podělí o své zkušenosti s tím, když sami přebírali firmu po rodičích.

S nástupnictvím jsou kromě jiného spojena velká očekávání a iluze. Pokračovatelem vašeho odkazu by totiž měl být potomek, který z rodinného nástupiště ochotně naskočí do rozjetého vlaku a pojede po zajetých kolejích a podle předem stanovených jízdních řádů. A rodinná firma bude dál vzkvétat pod vedením další generace. Krásná idyla panující v rodinných firmách, viďte? Řada podnikatelů však takovou idylu považuje předem za skutečnost, což se pak krutě odráží ve statistikách „úmrtnosti“ rodinných firem…

2. 8 pro byznys

Jak budeme řešit případný rozkol v rodině?

6.

4.

Máte omezené možnosti, jak získat co možná nejvíce informací, abyste proces nástupnictví zvládli bez zaškobrtnutí? Nebojte se oslovit kvalitního poradce. Vyberte si někoho, kdo se tímto tématem dlouhodobě zabývá. Když má navíc přístup k informacím ze zahraničí, není snad lepší volby. Takový poradce totiž pracuje pro více rodinných firem a podnikatelů a setkává se s mnoha způsoby řešení nástupnictví. Vám pak pomůže najít tu nejvhodnější cestu. A na co se vás poradce při jednání určitě zeptá? Víte, co si nastupující generace skutečně přeje a jak ji motivovat, aby se podílela na vedení firmy? Potřebujete posílit důvěru ve schopnosti nastupující generace? Máte vlastní zkušenost s rolí juniora? Hledáte způsob, jak se vcítit do jeho situace? Jak plánujete utlumit vlastní silnou emoční propojenost s firmou? Jak budete definovat pravidla pro zaměstnávání, hodnocení a odměňování rodinných příslušníků ve firmě?

8.

Svůj odchod i jeho formu si promyslete Předávající generace by se měla včas rozhodnout, kdy a jak z řízení firmy odejde. Zakladatelé bývají s firmou emočně natolik spjati, že z ní mnohdy nedokážou úplně odejít a chtějí být do chodu podniku nadále částečně zapojeni. Zřiďte proto (ne)formální dozorčí radu a začněte fungovat jako mentor nástupců. Po svém odchodu už ale v žádném případě do řízení firmy nezasahujte.

Využijte služeb kvalitního poradce Iluze jsou špatný rádce

7.

Rozdělíme majetkové podíly ve firmě všem našim dětem rovným dílem?

5.

9. Nezapomeňte na vlastnictví Plánované nástupnictví je základem pro dlouhodobý úspěch rodinného podnikání. Začněte jej proto řešit včas, po šedesátce už bývá pozdě. Rozdělte si přípravu do dvou okruhů. Nejprve si vypracujte plán pro předání řízení rodinné firmy a poté se zaměřte na předání vlastnictví. Výsledkem procesu plánovaného nástupnictví musí být přijetí všech kroků všemi zainteresovanými stranami, aby nedošlo k válce mezi „vítězi“ a „poraženými“ a následnému zničení rodinného podniku i vztahů.

Dejte dětem prostor pro seberealizaci Také děti mohou mít potřebu se prosadit, což je zdravé pro jejich osobnostní vývoj. Aby dokázaly rozvíjet své manažerské schopnosti, musíte dobře zvládnout jejich osamostatnění a touhu vyzkoušet si něco, co jste jim dopředu nenalinkovali. Mnoho potomků majitelů rodinných firem proto vyráží na zkušenou do jiných rodinných firem či mezinárodních korporací. Často si vybudují úspěšnou kariéru a pak může hrozit, že se do rodinného byznysu nevrátí. Plánujte proto vzdělání a praxi svých dětí již od školního věku, aby mohly včas dozrát k poznání, že pocit z kariérního úspěchu ve velké korporaci nemůže vyvážit pocit hrdosti a naplnění, které s sebou přináší trvalé dědictví ve formě vlastnictví rodinného podniku.

Milan Bláha KPMG Česká republika Působí ve společnosti KPMG Česká republika v pozici partnera odpovědného za služby pro rodinné firmy a dále jako partner v oddělení auditu. Kromě rodinných firem se věnuje klientům z oblasti leasingu, obchodu a automobilového průmyslu. Je certifikovaným daňovým poradcem a auditorem.

10. Začněte pořádat rodinné dny Užitečnou činností bývalých majitelů rodinných firem může být organizování každoročních rodinných dnů, na nichž se setkávají všichni rodinní příslušníci včetně jejich partnerů a dětí. Mohou zde diskutovat nebo se od zkušenější generace poučit v otázkách, jako je například řízení konfliktů, rozvoj kariéry či právě plánování nástupnictví. Současně se budují a zdůrazňují rodinné hodnoty. Setkání přispívají k emoční a duchovní sounáležitosti rodinných příslušníků s širší rodinou. pro byznys 9

rozhovor

Rodině bych do toho pořád mluvil Kristýna Greplová Když mluví o  svém starším synovi, je z  Jaroslava Novozámského cítit otcovská pýcha. Potěšilo ho, že se syn Petr dal v jeho stopách, nastoupil do rodinné firmy a osvědčil se v ní. Přesto podnikatel, který založil a třináct let řídí řetězec hračkářství Bambule, říká, že by se nechtěl dívat, jak jeho děti mění něco, co on roky budoval. Ani statistika přežití firem předaných další generaci se mu nelíbí. Proto Novozámský na začátku května svoji firmu prodal podnikateli Petru Homolkovi, který vytváří největší skupinu na českém hračkářském trhu. Celý obchod v hodnotě převyšující sto milionů korun dojednali za pouhých deset dní. Scházíme se tu o víkendu. To máte tolik práce kolem prodeje firmy?

Ne, to ne, o víkendu pracuji běžně, je tu klid, nezvoní telefony, a tak se líp přemýšlí. Zvykl jsem si na to v době, kdy jsme jako novopečení podnikatelé začínali, natěšení na to všechno, co jsme dřív nemohli. Po sametové revoluci jsem společně se dvěma dívkami založil velkoobchod s hračkami Global Express. Tehdy jsme se tu potkávali i o víkendech. Byla to doba, kdy jsme pro firmu opravdu žili, ani nevím, jestli jsem v těch prvních deseti letech měl nějakou dovolenou. Jak jste se k obchodu s hračkami dostal? Vystudoval jste práva a před revolucí jste se jimi i živil.

Bral jsem v úvahu, že mám tři děti, a takhle jsem si podstatně zjednodušil dělení. Nikdy bych jim nedal firmu dohromady, to byl byl konec. Podnik musí mít jen jednu hlavu, a to podle mě absolutní, říká Jaroslav Novozámský o prodeji sítě hračkářských obchodů novému majiteli. Foto: HN – Matej Slávik

10 pro byznys

Asi jsem měl k  hračkám blízko, protože moje máma pracovala v  družstevním zahraničním obchodu a měla na starost právě vývoz hraček z  tehdejšího Československa a  dovoz do  něj. Když přišel převrat a  doba se změnila, začali jsme s několika kamarády obchodovat s kdečím. Napřed jsme dováželi balené droždí z  Rakouska, protože tady na trhu po něm byla poptávka. Skončil jste s právničinou, abyste mohl vozit droždí?

To ne, tehdy jsem se ještě přes den potýkal s paragrafy a podnikal jen večer a o víkendech. Abych si užil, že to najednou šlo. Už za  komunistů jsem měl náklaďák, starou Pragu V3S, kterou jsem občas vozil písek nebo uhlí. S titulem JUDr. v občance, v účelově zakoupené zelené košili a hnědých polobotkách mě Veřejná bezpečnost při kont-

role moc nezdržovala. Vždycky radši říkali jen jeďte, tak jeďte.

Jaroslav Novozámský (61)

Vy jste si to dost užíval, co?

podnikatel, zakladatel a dosavadní majitel řetězce hračkářství Bambule

To máte pravdu, bavilo mě to. Odjakživa jsem byl hravý a  veselý, což mi zůstalo do dneška. Když jsem po revoluci mohl začít legálně podnikat, hledal jsem rychle obor. Po  droždí jsme chvíli vozili víno z  Bulharska, když jsem náhodou potkal jednoho čínského obchodníka s hračkami, byl to mámin známý. A on mi říká: Nechcete ode mě koupit kontejner hraček? Dovezl ho Polákům, kteří mu za něj nezaplatili. Tak nám nabídl, že kontejner pošle do Prahy, a až ty hračky prodáme, zaplatíme mu. Byl to známý a věřil nám. Hračky sem poslal a my jsme je ještě ten den prodali. Žádná logistika nebyla potřeba, tehdy jsme jen vykládali z auta a lidi nám to rovnou brali pod rukama. A tak jste začali vozit do Československa hračky?

S  kolegyněmi jsme založili velkoobchod Global Express. Měli jsme na  Hanspaulce v  garáži cash and carry (obchod, kde zákazník platí za  zboží v  hotovosti a  odváží si ho na vlastní náklady – pozn. red.), jezdili do Německa, Holandska a Belgie pro hračky a zároveň jsme i vyváželi české hračky. Postupně jsme postavili areál v  Průhonicích, byli jsme tam tehdy vůbec první. Všichni mi to rozmlouvali, prý co tam budeš dělat, taková díra.

Na začátku devadesátých let byl jedním ze zakladatelů velkoobchodu s hračkami Global Express. Po třinácti letech ho opustil, aby rozjel vlastní firmu Alltoys, která pod obchodním názvem Bambule začala budovat síť maloobchodů s hračkami. Letos v květnu prodal Alltoys a všechny obchody Bambule, ponechal si však aktivity firmy na Slovensku. Má dvanáctiletou dceru a dva syny, mladšímu je 15 a staršímu 33 let. Vystudoval práva na Karlově univerzitě, potom pracoval jako právník v Ústavu jaderných informací.

Po třinácti letech jste ale Global Express opustil.

Postupně jsme se rozešli. Jedna kolegyně odešla úplně a druhá chtěla zůstat jen u velkoobchodu, já s  tím nesouhlasil. Ke  konci devadesátých let jsem začal být přesvědčený, že velkoobchod sám, bez vlastního prodejního kanálu, nemůže do  budoucna fungovat. Tak jsme si podnik rozdělili a já začal dělat svůj maloobchod. Rozjel jsem firmu Alltoys a řetězec hračkářství Bambule. Ten má teď přes třicet obchodů a vy firmu a řetězec prodáváte. Proč jste se tak rozhodl?

Myslím, že v  jeden okamžik nastalo několik věcí, které mě k tomu vedly. Dospěl jsem do určitého věku – jedenašedesát let, to je skoro na  důchod. Zvažoval jsem, co dál. Jak Bambuli udržet na  špičce mezi pro byznys 11

rozhovor

hračkáři. Cítil jsem, že taková firma potřebuje růst, aby si udržela pozici na trhu, kde musí bojovat s oslabovaným kurzem koruny a s nadřazeným jednáním velkých nadnárodních společností. Takže jsem intenzivně přemýšlel, co podniknu s firmou dál, a do toho přišel Petr Homolka a překvapil mě tím, že má zájem Bambuli koupit. Jasně popsal důvody, proč firmu chce, svoji vizi silného českého subjektu na hračkářském trhu a to se mi líbilo.

kých značek, aby viděl jinak řízený podnik, aby mohl srovnávat. Jenže se věci najednou změnily a já ho tady potřeboval hned. V  nové skupině bude mít víc příležitostí a  asi i  větší zodpovědnost za  nákup zboží přímo pro maloobchody. Co teď bude se značkou Bambule, když se firma začlení do Homolkovy skupiny?

Dojde samozřejmě k  nějaké diverzifikaci v rámci skupiny, ale Bambule zůstane Bambulí. Zachovaný zůstane i  systém partnerských prodejen. Změní se systém nákupu a vyjednávání s partnery, ale jinak jsme se domluvili, že samostatné značky zůstanou zachovány.

Takže rozhodující bylo, že Petr Homolka vytváří na hračkářském trhu silnou skupinu? Chtěl jste, aby obchody Bambule byly její součástí?

Ano, chtěl. Myslím si, že to je ta správná cesta, jak nastolit na  trhu určitou rovnováhu. Protože jeho skupina je velká a bude mít dobrou vyjednávací pozici proti diktátu pronajímatelů i značek, jako je Mattel nebo Lego. Já si jich vážím, s  některými jejich manažery se i přátelím, jsou to skvělí lidé. Ale vzájemný vztah hračkářů a  značek je pro nás prodejce nevýhodný, smlouvy nejsou rovnoprávné. Proto je dobře, že jako protipól vzniká silná skupina, která by mohla vztahy srovnat. Předtím jste prodej neplánoval?

Určitě jsem kupce cíleně nehledal. Napadalo mě, co bude dál, ale rozhodnutý jsem nebyl. Vystřídalo se tu sice několik zájemců ze zahraničí, třeba největší polský hračkářský řetězec Smyk nebo jedna britská rodinná firma z oboru, ale všechno to bylo takové nezávazné oťukávání a já je nebral moc vážně. Jak dlouho trvalo jednání s Petrem Homolkou?

Celé to zabralo asi deset dní. Já jsem hleděl především na to, abych zajistil Bambuli co nejlepší podmínky pro budoucí rozvoj, a nesnažil jsem se její cenu nadhodnocovat, a Petr Homolka neměl za cíl mě ošidit, a tak jsme se i na ceně domluvili velmi rychle. Vy jste prodal rodinnou firmu, kterou jste budoval přes deset let, během deseti dní?

Když jsem to líčil svým přátelům, kteří se zabývají poradenstvím právě při prodeji firem, tak si mysleli, že si vymýšlím. Podobná jednání totiž trvají půl roku i déle. Vždycky jsem se rozhodoval rychle a i teď jsem měl pocit, že právě takhle je to správně. Neuvažoval jste, že firmu předáte po rodinné linii? Ve firmě přece pracuje i váš syn Petr.

Ano, šéfuje nákupu. Pracuje tu se mnou asi tři roky. On vystudoval ekonomii, potom 12 pro byznys

Zůstáváte tu zatím i vy. Byla to podmínka Petra Homolky, že firmu koupí i s vámi v čele?

Foto: HN – Matej Slávik

Domluvili jsme se, že nějakou dobu ještě budu s  vedením firmy pomáhat, ale není fixně dané, jak dlouho. Řeč byla nezávazně o dvou letech, protože to se dostanu do věku, kdy se už opravdu chodí do  důchodu. Ale není to podmíněné žádnou smlouvou. Možná tu budu déle, možná odejdu dřív. Dokážete pak dát ruce pryč, s čistou hlavou odejít z firmy, kterou jste tolik let vedl?

Alltoys a Bambule Hračkářský řetězec Bambule má dnes 33 vlastních a 14 franšízových prodejen s celkovou prodejní plochou 33 tisíc metrů čtverečních. Zaměstnává přes 400 lidí. Předloni firma převzala část obchodů zkrachovalé sítě Puntanela. Společnost Alltoys, která obchody pod značkou Bambule provozuje, dosáhla v roce 2013 tržeb přes 625 milionů korun. Jaroslav Novozámský firmu vybudoval a vlastnil do letošního května. Za více než 100 milionů korun ji prodal skupině Wormelen podnikatele Petra Homolky. Značka Bambule zůstane zachována.

odjel na  Nový Zéland, kde studoval obor řízení malých firem a nakonec tam i jedno místní hračkářství řídil. Ale když mi potom ve  firmě odešla vedoucí nákupu na  mateřskou, zavolal jsem mu, ať kouká přijet a ukáže, co umí. To zní přesně jako začátek příběhu, který skončí slovy „a pak jsem mu firmu předal“.

Víte, když jsem se díval na  statistiky převodů a následovnictví v rodinných firmách, tak mě ta čísla neoslovila. Novou generaci přežije jen třetina rodinných firem. A já nevím, jestli bych snesl dívat se na to, jak moje děti mění něco, co jsem roky budoval. Syn je šikovný a snaží se, svoji práci dělá dobře. Ale dovedu si představit, že když by firmu po mně vedl někdo z rodiny, pořád bych se do  toho vměšoval, neměl bych sílu nechat to mladým na triku úplně. Nevím, jestli by to bylo k přežití. Co kdyby vám syn přímo řekl, že chce firmu převzít. Zvážil byste ještě prodej?

Samozřejmě jsme se bavili o tom, jaký je jeho názor. Na rozhodnutí Bambuli prodat se dívá vstřícně, aspoň mám ten pocit. Ale je pravda, že jsem ani jednou neřekl: Jestli tu firmu chceš, neprodám ji. Ani on přímo neřekl, že

» Hleděl jsem především na to, abych zajistil Bambuli co nejlepší podmínky pro budoucí rozvoj. Vize Petra Homolky se mi líbila. «

Už to nebude moje, tak věřím, že ano. Kdybych firmu předal někomu v  rodině, tak bych to tak jednoduše nedokázal. To bych to nevydržel a pořád bych do řízení kecal.

by ji chtěl převzít. A také jsem bral v úvahu, že mám děti tři, a takhle jsem si podstatně zjednodušil dělení. Nikdy bych jim nedal firmu dohromady, to byl byl konec. Z praxe vím, že firma musí mít jen jednu hlavu, a to podle mě absolutní. Navíc věřím, že prodej je dobrá volba i pro nejstaršího syna.

Nebude firma zatížena syndromem jednoho muže? Založil jste ji a rozvíjel, dodnes velká část toho byznysu stojí na vás osobně.

Proč?

Sice jsem se vždycky snažil, aby jeho jméno šlo stranou a  lidé se tu k  němu chovali jako ke  každému jinému, ale pořád byl Novozámský, syn pana majitele. Teď tohle přízvisko ztratí a dostane možnost se skutečně osamostatnit. Dřív jsem měl v úmyslu poslat ho na zkušenou třeba k některé z vel-

A takhle? Co když se vám nebude líbit, kam Bambule směřuje? Už nebude možnost to ovlivnit.

Tak už to v životě chodí. Není to moje, musel bych se s tím smířit. A když bych tu zůstal v nějaké poradenské roli i nadále, je pořád lepší mluvit do chodu firmy cizímu než rodině, ta by to mohla brát osobně.

Je pravda, že jsem si tu rozhodoval všechno, dodnes třeba podepisuji všechny faktury. Když něco vybočí, tak to hned vidíte, máte přehled, co se ve firmě děje. Často sám chodím do  Bambulí a  mluvím prodavačům do toho, jak mají prodávat, jak mají mluvit se zákazníkem, jak mají vystavovat zboží. Ale teď se mi trochu mstí, že jsem si všechno řídil sám. Některé věci fungují, protože tak fungují odjakživa, ale proč tak fungují, to musím teprve zjistit a  pak ještě popsat, aby se v tom vyznal i někdo jiný než já. Teď nevím, jestli na to dva roky budou stačit. pro byznys 13

komentář Dalším pravidlem je nastolení „pořádku“ ve firmě. Investor prakticky vždy provádí vlastní právní a finanční prověrku, která mu má potvrdit bezvadnost či odhalit rizika předmětu koupě. Nechcete-li tedy riskovat komplikace při prodeji či následné spory o  porušení takzvaných záruk, ujistěte se, že vše podstatné je ve společnosti v pořádku. Neméně důležitým pravidlem je profesionální a  obezřetné vyjednávání. Co si pod pojmem profesionálního vyjednávání a vedení transakce představit, vysvětlím dále.

» Investoři chtějí získat podnik, který dokáže prosperovat i bez osoby zakladatele. «

Fáze prodeje firmy

Velkým rizikem při prodeji firmy je přistoupit na to, aby se součástí kupní smlouvy stalo vaše prohlášení o stavu společnosti. Investorovi musíte na druhou stranu umožnit, aby si stav podniku sám prověřil, doporučuje advokát Stanislav Servus. Foto: shutterstock

Stanislav Servus

Profesionálně řízenou firmu prodáte lépe Ačkoliv možná většina majitelů firem touží po tom předat své životní dílo dětem, řada z nich nakonec přistoupí k prodeji svého podílu či majoritní části jinému investorovi. Jde tak o jednu z obvyklých alternativ řešení nástupnictví.

14 pro byznys

Prodej firmy je zásadní krok pro každého majitele, i s ohledem na to, že k podniku má často velmi osobní vztah a  většinou touží po tom, aby i  po jeho odchodu dobře fungoval. Právní rámec pro prodej firmy je sice důležitý, ale není nejzásadnější. Chcete-li být při prodeji své firmy úspěšní, měli byste si nejprve uvědomit, co je důležité pro budoucí investory i pro vás. Investoři chtějí získat podnik, který může (nejpozději po určitém přechodném období) fungovat i  bez osoby zakladatele či původních majitelů, tedy nezávislou organizační jednotku schopnou samostatně prosperovat a vytvářet zisk. To samozřejmě neznamená, že nemají zájem na spolupráci s dosavadním majitelem – zejména pokud byl velmi aktivní při budování a rozvoji podniku. Řada investorů se snaží majitele zavázat tak, aby ve firmě i  po prodeji svého podílu po určitou dobu pracoval. Majitelé-zakladatelé totiž firmu často silně reprezentují, respektive je na ně navázána řada obchodních vztahů, které prodej firmy nesmí ohrozit.

Předpoklady úspěšného prodeje

Pro úspěšný prodej firmy je proto důležité dodržet několik základních pravidel. Především jde o její profesionalizaci. Podnik je třeba připravit na situaci, kdy v něm původní majitel již nebude manažersky působit – vybudovat profesionální nezávislou řídicí strukturu.

Prodej firmy je většinou časově poměrně náročný a  komplikovaný a  majitel by k němu měl přistupovat jako ke specifickému projektu. Má čtyři hlavní fáze. 1.  Vyhledání investora – záleží na tom, zda majitel chce (může) jít cestou „dražby“ či přímého vyjednávání s  jedním nebo více zájemci. Většina majitelů při tom využívá služeb transakčních poradců. Již v první fázi je vhodné požadovat od zájemce uzavření dohody o zachování důvěrnosti, aby se zabránilo únikům informací o prodeji nebo zneužití údajů o společnosti. 2.  Potvrzení záměru transakci provést – v  rámci této fáze si prodávající a  investor shrnou základní představy a  parametry svého obchodu, ať už více formálně uzavřením takzvané dohody o záměru (Letter of intent), nebo méně formálně pouze vymezením základních bodů plánované transakce (Term sheet). Obvykle nejde o závazek firmu prodat či koupit, ale o  potvrzení shody na základních bodech obchodu, pokračování ve vyjednávání, přípravě smluvních dokumentů a stanovení časového rámce provedení. 3. Prověrka cílové společnosti (due diligence) – počítejte s  tím, že investor si bude chtít vaši společnost důkladně prověřit. Jelikož jde o  obvyklý krok, bylo by podezřelé prověrku odmítnout. Můžete se však dohodnout na jejích pravidlech a rozsahu. 4. Vyjednávání a  uzavření dokumentace – tato fáze bývá náročná zejména v  případě prodeje firmy velkému korporátnímu investorovi. Smlouvy o  převodu akcií či obchodních podílů pak bývají velmi rozsáhlé a komplikované. Prodávající by si měl zejména dát pozor na ujednání o stanovení kupní ceny (pokud možno bez možnosti následných úprav), její splatnosti (ideálně proti předání akcií či převodu podílu) a znění takzvaných záruk a  prohlášení prodávajícího o stavu prodávané společnosti (viz dále). Ve většině případů je proces prodeje ukončen uzavřením smlouvy o  prodeji akcií či obchodních podílů. V případě rozsáhlejších transakcí však může být nezbytné také povolení regulačních úřadů.

Na co dát pozor ve smlouvě

Jedním z hlavních bodů smlouvy o převodu akcií či obchodních podílů je kupní cena. Při jejím vyjednávání hraje zásadní roli jak

Stanislav Servus partner advokátní kanceláře Dvořák Hager & Partners Ve své praxi se zaměřuje zejména na oblast korporátních projektů, fúze a akvizice, poradenství v oblasti nástupnictví a vedení rodinných firem a projekty restrukturalizací. Absolvoval Právnickou fakultu Univerzity Karlovy a dále postgraduálně studoval na univerzitě v bavorském Řezně. Vedle své advokátní praxe se věnuje rovněž publikační a přednáškové činnosti, a to zejména v oblasti problematiky nástupnictví a řízení rodinných firem.

stav podniku, tak zájem investorů a  zejména postavení a schopnosti prodávajícího (ale i kupujícího) a  jeho poradců. Pro majitele většinou bývá nejvýhodnější stanovení jasně vymezené ceny, to jest neměnné částky. Možností je ale samozřejmě více, přičemž při vyjednávání podmínek je pro prodávajícího důležité, aby riziko případného snížení kupní ceny bylo co nejmenší, respektive co nejvhodněji nastavené podmínky pro její navýšení. Řada investorů také požaduje odložení splatnosti alespoň části kupní ceny v závislosti na budoucích výsledcích společnosti či dodatečném prověření jejího stavu. Majitel by měl rovněž důkladně zvážit, zda je ochoten akceptovat případný požadavek kupujícího na svoje působení v  managementu prodávané společnosti (většinou pro předem určené období), a  to s  ohledem na možná rizika s tím spojená. Velmi důležitým bodem jsou záruky prodávajícího. Jde o ustanovení smlouvy, v nichž prohlašujete a garantujete kupujícímu určitou „kvalitu“ vaší společnosti. Řada prodávajících se mylně domnívá, že kupujícímu mají garantovat pouze vlastnictví akcií či podílů. Bohužel standardem jsou poměrně obsáhlá prohlášení o  stavu společnosti, v nichž se zejména potvrzuje, že společnost plnila své podstatné zákonné povinnosti, platila řádně daně, má v  pořádku účetnictví, veškerý majetek nabyla řádně, nevede žádné spory, plní řádně povinnosti vůči zaměstnancům apod. Porušení těchto ustanovení může vést k nutnosti poskytnout slevu z kupní ceny a platit náhradu škody. Majitelé by těmto ustanovením měli věnovat odpovídající pozornost, jelikož pro ně představují jedno z hlavních rizik uzavírané transakce. V praxi sice není příliš časté, že by se prodávající s investorem soudil, ale i  v  Česku proběhlo několik mediálně známých kauz. Obezřetnost je proto namístě. Jako při každém vyjednávání, i při prodeji firmy je důležité znát své představy, limity a  alternativy. Při uzavírání komplexních obchodů se často používá metoda BATNA (Best Alternative to a  Negotiated Agreement) vyvinutá experty na vyjednávání z Harvard Law School. Buďte tedy na jednání s vašimi možnými partnery velmi dobře připraveni. Zjistěte své možnosti a alternativy a dobře složte svůj tým. pro byznys 15

téma

Kvůli sto letům historie to nedělám Aegydu Penggovi bude letos padesát. Firmu Pewag nejen řídí jako stoprocentní vlastník, ale občas pomáhá i s výzkumem a vývojem. Je podepsán pod několika patenty Pewagu. Kromě rodiny a firmy si umí udělat čas i na jachtařské závody, které pravidelně vyhrává, a na pilotování vrtulníku.

Foto: Zbyněk Ptáček, BEAUFORT CZ

16 pro byznys

Jaké to je, řídit firmu, kterou zakládal praprapradědeček? Kdy je potřeba udělat radikální řez? A kolik lidí o tom může rozhodovat? Odpovědi zná Aegyd Pengg, majitel a šéf rakouské firmy Pewag, která vyrábí nejen sněhové řetězy a dva výrobní závody má ve východních Čechách.

Kristýna Greplová Podnik je jako člověk, taky po určité době zestárne a  je potřeba ho nějak obnovit, osvěžit, vlít novou krev. Když říká tahle slova, vypadá Aegyd Pengg celkem zamyšleně a  vážně. Mluví přitom o  době, kdy přebral od  otce firmu Pewag, vyrábějící sněhové a technické řetězy, a rozhodoval o velkých změnách, které podnik poslaly úplně novým směrem. Většinu květnového pátečního dopoledne v rakouském Klagenfurtu se ale Aegyd Pengg směje. Někdy jen tak na  půl pusy, když říká, že v byznyse má na sobě všechno cenovku a  všechno je na  prodej, na  rozdíl od života. Potom ho ale pobaví otázka, jestli se jako malý pletl otci pod nohy v rodinné řetězárně, a  to se začne hlasitým a  burácivým smíchem otřásat nejen Pengg, ale i masivní stůl, o který se opírá. Odpověď zní nicméně ne. „Otec chodil do výroby tak jednou týdně a mě tam s sebou nebral,“ říká Pengg, kterého nerozesmála vzpomínka na  dávné dětské dobrodružství v továrně, ale fakt, že se ho na to vůbec někdo ptá. „Firma mě tehdy opravdu nezajímala a ani otec se nesnažil mě k tomu nějak vést,“ dodává. A  nabourává tak představu, jak se měl jako dědic odmalička připravovat na převzetí rodinného impéria, které v roce 1885 založil jeho praprapradědeček. Když potom Pengg prohlásí, že není mužem tradice a  rozhodně nešel do  čela Pewagu proto, aby udržel více než sto let rodinné historie, nostalgickou představu rozbije

úplně. A z jejích střípků pak vystupuje mozaika odhodlaného podnikatele, který si napřed vybudoval vlastní kariéru, aby pak od otce koupil rodinný podnik a během deseti let ho zdvojnásobil. Dnes má Pewag pobočky ve  120 zemích světa, třináct výrobních závodů, zaměstnává 1500 lidí a  ročně utrží v přepočtu přes pět miliard korun.

V rukou dvou rodin

Rychlokurz historie ve  výroční zprávě Pewagu připomíná, že původní řetězárnu rozjel Johann Pengg před 130 lety v  rakouském Kapfenbergu a  v  roce 1923 se pak firma spojila s  řetězárnou Ludwiga Walenty v Grazu. Tím vznikl Pewag, který byl po několika letech přeměněn z akciové na komanditní společnost a až do začátku 21. století zůstal výlučně v rukou obou rodin, Penggů a Walentů. V červenci 1965 se do rodiny Penggů narodil Aegyd. „Vyrůstal jsem ve  Štýrsku, v  malé vesnici s  asi dvěma tisícovkami obyvatel,“ vzpomíná. Doma měli Penggovi au pair, a tak jako dítě mluvil stejně často anglicky jako německy. Za dalším vzděláním odešel Aegyd Pengg do Vídně. „Na technické univerzitě jsem studoval strojírenství a  matematiku, jako postgraduál jsem si vybral ekonomii. A bylo to náročné,“ dodává dost vážně. Uvěřitelné je to jenom do  chvíle, než mu začne cukat koutek a  dodá, že má na mysli hlavně studentský život. A že matematiku nakonec na  rozdíl od  strojípro byznys 17

téma 1

2

renství nedostudoval. Přesto to byla právě čísla a  výpočty, co ho dalších několik let živilo. Ve  Vídni si Pengg s  jedním společníkem otevřel technickou kancelář, dělali konstrukční výpočty pro strojírenství. „Počítali jsme aeroakustiku, hlučnost aerodynamického proudění pro turbíny, pracovali jsme pro automobilový průmysl. Na propočítávání odhlučnění aut jsme spolupracovali i s automobilkami Ferrari nebo Bentley,“ popisuje Pengg.

Když je třeba říznout

Mezitím se ale jeho otec rozhodl, že se z vedení firmy stáhne, a nabídl Aegydovi odprodej svého podílu v Pewagu. „Nejsem mužem tradice, ale jsem podnikatel, byznysmen,“ usmívá se Pengg, když o koupi otcova podílu ve firmě mluví. A tak věci nabraly rychlý spád. Na začátku ledna 1993 nastoupil Pengg do čela inženýringu Pewagu a za pár měsíců už seděl ve vedení společnosti. „Otec působil dalších sedm let v čele dozorčí rady, která zasedala čtyřikrát ročně, potom ale odstoupil,“ dodává Pengg. Teď bylo na  něm, aby ukázal, co umí. „Prvních šest sedm let jsem toho ve firmě moc neměnil a vedl ji podobně, jako byla vedená předtím,“ říká Pengg a  lakonicky dodává „bohužel“. Sice se rozhodl podniknout první výrobní expanzi za  rakouské hranice, když před dvaceti lety koupili kovárnu v Chrudimi a  řetězárnu ve  Vamberku, ale management a způsob vedení podniku neměnil. To první expanzivní rozhodnutí se Penggovi vyplatilo. „Je fascinující zpětně sledovat tu proměnu. Praha byla šedivá, země ospalá. Teď je Česko plné energie, hýbe se dopředu, je vidět, že využilo svůj potenciál,“ říká. Potenciál využil i  Pewag  – zatímco na  začátku byla produktivita práce v  jeho českých závodech o  dost slabší než v  Rakousku, dnes je srovnatelná. „A to rozhodnutí jít do  Česka se od  začátku vyplatilo. I  s  nižší počáteční produktivitou, protože tehdy byly české platy sedmkrát nižší než rakouské,“ doplňuje Pengg. Ne všechno ale běželo tak skvěle. V  roce 1999 koupil Pewag závod v  Itálii a  s  ním i obrovské problémy. „Ten podnik měl zfalšovanou bilanci, účetnictví, a  my jsme nakonec zaplatili mnohem víc, než byla jeho reálná hodnota. A  to potom zatížilo celou skupinu Pewag,“ popisuje Pengg. Aby se rakouská společnost zachránila, bylo nutné navyšovat kapitál a  provádět změny v managementu. Itálii musel Pewag úplně odříznout. Tahle italská lekce byla pro Pengga i  pro firmu těžká a  její následky trvaly několik let. „Bylo potřeba udělat 18 pro byznys

Foto: HN – Lukáš bíba

3

Foto: HN – Lukáš bíba

Foto: Zbyněk Ptáček, BEAUFORT CZ

radikální změny, abychom se zase postavili na nohy,“ přiznává Pengg. A tak deset let poté, co převzal otcův podíl, přišel za rodinou Walentů a nabídl jim odkup podílu, který v Pewagu drželi už osmdesát let. Proč? „Věřil jsem, že tak závažná rozhodnutí musí dělat člověk, když má plný podíl a plnou zodpovědnost,“ říká. Walentovi mu svoji část firmy opravdu prodali. „Myslel jsem, že to bude mnohem těžší, ale byli rádi, že dostanou peníze a volnou jízdenku ven z podniku. Nechtěli se účastnit těch radikálních řezů,“ dodává Pengg. V roce 2003 se tak stal stoprocentním majitelem Pewagu a  zatím posledním z  Penggů spjatých s podnikem. „Širší rodinu firma moc nezajímá, potkáváme se většinou na pohřbech a tam se o výsledovce opravdu

1 V korutanském Brücklu je nejstarší závod skupiny Pewag. Řetězy se tam vyrábějí už od středověku.

2 V Česku má firma řetězárnu ve Vamberku a kovárnu v Chrudimi. Kromě toho Pewag ve východních Čechách postaví další dva závody za celkem 800 milionů korun. Hotové by měly být do tří let. 3 Na spodním snímku z vamberecké řetězárny jsou plastové úchyty, které tvoří součást automobilových sněhových řetězů.

nebavíme. Občas se ale radím s otcem, probíral jsem s ním i všechny velké změny.“

Burza jako elegantní řešení

Ptám se ho, zda tehdy neuvažoval o  tom, že by svůj podíl také prodal, podobně jako Walentovi. Jestli si vůbec dovede představit, že by tu dlouhou rodinnou tradici přerušil. A on se zase směje. „Jestli půjdeme dál, jestli Pewag vytáhneme z  problémů, to nebyla vůbec otázka, to byla samozřejmost. Chtěl jsem firmu udržet a dál rozvíjet. Ale ne kvůli stoleté historii, ale pro ty roky před námi. Nesl jsem tehdy za firmu odpovědnost, plně ji nesu dodnes, a chtěl jsem uspět – za sebe i za firmu,“ vysvětluje Pengg. Když se stal před dvanácti lety jediným vlastníkem, provedl v  Pewagu malou re-

voluci  – zrušil pozice obchodního ředitele i  výrobního ředitele a  dal více pravomocí šéfům jednotlivých závodů. „Chtěl jsem, aby se chovali víc jako podnikatelé. Aby Francouz měl pocit, že je ta fabrika jeho, a tak se o ni musí starat, aby to Čech řídil tak odpovědně, jako by mu ten závod patřil. A to byl podle mě jeden ze  zásadních klíčů k  úspěchu,“ říká Pengg. Jeho manažeři v dceřiných firmách podle něj vědí, že musí hospodařit zodpovědně, protože pokud přijdou horší časy, od  matky žádný „sponzorský příspěvek“ nedostanou. „Prostě si to musí vyřešit. A ono to funguje,“ vysvětluje Pengg. Změny, které prosadil, se na podniku podepsaly výrazně – do skupiny začlenil nové závody, výrobní kapacita Pewagu se zdvojnásobila a zisk vzrostl čtyřnásobně. „Zpětně to vnímám, jako by padla nějaká blokáda a otevřela se stavidla. Za otce byl podnik stabilní a  zodpovědně vedený, teď dostal možnost vyrůst,“ hodnotí Pengg rozvoj firmy. A co dál? Aegydovi bude letos v létě padesát a srší energií, takže na odcházení nebo předávání firmy nástupcům se zatím nechystá. A  podobně jako jeho nikdo v  mládí do  rodinného byznysu nezasvěcoval, ani on svoje děti do firmy moc nevodí a doma podnikání neřeší. „Synovi je 17, dceři 15, ti mají úplně jiné starosti. A tak to má být, i do budoucna. Ať dělají, co chtějí, ať si sami najdou svůj obor,“ říká Pengg. Pewag je podle něj už dost velký na to, aby mohl na  burzu, má profesionální management a na rodině je skoro nezávislý. „To je do budoucna jedna z možností. Když se nerozhodnu jinak, je to elegantní řešení. Ale klidně můžu podnik převést na  děti. Když se budou chtít účastnit, budu rád. Nebo mohou dostat firmu, ale ne funkci v  ní. Možností je teď v podstatě neomezeně, vytříbí se časem,“ je přesvědčen Pengg. pro byznys 19

úhly pohledu

Má rodinný podnik řídit rodina, nebo najatí manažeři? Jak vyplývá z názorů oslovených majitelů firem a poradce specializujícího se na rodinné firmy, odpověď na naši otázku není jednoznačná. Lídrem by především měl být dobrý manažer a nezáleží tolik na tom, zda je, či není členem rodiny. Majitelé by se ale vždy měli na vedení a směřování firmy aktivně podílet.

Pavel Nepala řídící partner a spolumajitel pojišťovací makléřské společnosti Renomia

Silke Horáková

spolumajitelka mediální společnosti Albatros Media

Libor Musil

majitel a předseda představenstva rodinné stavební a strojírenské firmy LIKO‑S

David Krajíček

řídící partner poradenské společnosti Krajíček & Associates

20 pro byznys

Vlastník potřebuje pravdivé informace Ve vedení firmy musejí být lidé velmi schop‑ ní, oddaní práci, inspirující, houževnatí a  odhodlaní. Bez dobrých předpokladů ne‑ obstojí manažer, stejně jako člen rodiny. Dů‑ ležité je, aby exekutivní funkce vykonávali lidé, kteří jsou na  tento typ života vybave‑ ni a  dobře připraveni. Dnes není možné se ve vedení firmy něco z gruntu učit za pocho‑ du. Rozdíl mezi úspěšným a neúspěšným ve‑ doucím pracovníkem je nakonec vždy v po‑ čtu nevynucených chyb, které udělá. Příprava manažerů v  naší zemi je téměř nulová. Postrádáme dobré manažerské ško‑ ly, které by vybavily mladé ambiciózní lidi kvalitními manažerskými dovednostmi. Takže nakonec si dobré manažery firmy pracně vychovávají samy. Současní majitelé firem jsou většinou „self‑ made“ lidé. Rostli jsme po revoluci postupně krok za krokem, společně s trhem a nároky našich zákazníků, to vše v prostředí s nízkou konkurencí. Vedle toho jsme měli slušnou technickou přípravu, kterou nám dala kutil‑ ská kultura a školský systém v komunismu. Zřejmě je tedy lépe, když firmu řídí majitel než najatí manažeři. Jenže majitelé stárnou a  vedle toho se objevují kvalitní manažeři, kteří prošli průpravou, většinou u zahranič‑ ních firem. A tak se začínají ve vedení pod‑

niků vytvářet dobré sestavy, v  nichž vedle vlastníka působí zkušení profesionální ma‑ nažeři a na vedení firmy se spolupodílejí. Potíže s přípravou na vrcholové funkce má i  nastupující generace dědiců rodinných podniků. Dobré vzdělání pro naše děti tak nezkušeně hledáme v zahraničí. Od určité‑ ho věku naštěstí berou nástupci svou pozici nejen jako příležitost, ale i jako povinnost. A proto přistupují ke svému vzdělání a pří‑ pravě zodpovědně. Ve firmách, kde není jednoznačně určen roz‑ hodující vlastník, upadá firemní kultura na úroveň přežití ve funkci z roku na rok. Málo‑ který manažer má odvahu vzít na sebe zod‑ povědnost a v důležitých okamžicích jedno‑ značně rozhodnout. A tak dnešní korporáty a  firmy řízené najatými manažery ztrácejí dynamiku, nepřicházejí s průlomovými ino‑ vacemi, a v důsledku tím trpí zákazník. Proto by se ve vedení rodinných firem měli aktivně angažovat vlastníci. Aby k  nim informace neprocházely přes filtry a  měli k dispozici nezprostředkované údaje, jak se nakládá s jejich majetkem. Vlastník se musí o  svůj majetek aktivně starat, jinak o  něj postupně přijde. Sen o tom, že budu většinu života rentiérem a moji firmu budou dobře řídit najatí lidé, je skutečně pouze snem.

Libor Musil předseda představenstva a majitel společnosti LIKO‑S

» Korporáty a firmy řízené najatými manažery ztrácejí dynamiku a nepřicházejí s průlomovými inovacemi. «

Manažer by měl být partner i oponent Začali jsme z  nuly a  zprvu se ve  firmě ob‑ klopili rodinou a  přáteli. Jak byznys roste, narážíme na jejich i své limity. Firma už vy‑ žaduje profesionální řízení a  postupy, pře‑ růstá náš manažerský potenciál. Podobně zní příběh mnoha rodinných firem. Tuto situaci lze řešit jak rozvojem vlastní‑ ho týmu, tak jeho doplněním zkušenými manažery z  korporací. Druhá možnost má kromě výhod také své nástrahy. K těm nej‑ větším patří střet kultur, hodnot, nejasná očekávání na  obou stranách a  také sázka na jednoho kandidáta. Rizika však lze významně snížit. Například profesionálním výběrovým řízením s důra‑ zem na  prověření schopností a  minulosti kandidátů, hlubším prozkoumáním jejich motivace a souladu osobnosti s firemní kul‑ turou a  osobností majitele. Tento způsob dá také majiteli možnost srovnat potenciál vlastních manažerů, které může zahrnout do výběrového řízení, s těmi z venku. Z  neznalosti prostředí velkých firem ply‑ ne přešlapování a nejistota majitelů, stejně jako „škatulkování“ a černobílé vidění. Dal‑ ší bariérou bývá jejich představa, že člověka z  velké firmy nezaplatí nebo nedostanou do vzdáleného místa. Naše zkušenosti uka‑ zují, že kandidát se správnou motivací ne‑ mívá problém s nižším platem ani odlehlým

regionem. Ovšem tu motivaci v  něm musí vzbudit sám majitel svou vizí a  příběhem. Majitelé zapomínají, že se musí umět „pro‑ dat“ kvalitním manažerům, kteří si sami také pečlivě vybírají. Sledujeme současný trend, kdy manažery z velkých firem láká možnost spolupraco‑ vat přímo s majitelem, pracovat na něčem smysluplném a  vyměnit korporátní mo‑ loch a  byrokracii za  možnost podílet se na  zásadních rozhodnutích bez zbytečné‑ ho politikaření. Lidé z korporací mají zaži‑ té užitečné manažerské návyky a způsoby myšlení. Pokud budou v souladu s hodno‑ tami a osobností majitele, mohou vytvořit skvělý tým. Majitel si tak může například uvolnit ruce pro strategické vedení firmy a najít v mana‑ žerovi parťáka pro výkonné řízení. Vlast‑ ník pak firmu kontroluje z pozice předsedy představenstva nebo dozorčí rady. Například v  zahraničí řídí dvě třetiny ro‑ dinných firem vlastněných dalšími genera‑ cemi profesionální manažeři mimo rodinu. Jak řekl jeden z našich klientů: „Chytré lidi si nenajímám proto, abych jim říkal, co mají dělat, ale proto, aby mi oponovali a přináše‑ li jiný pohled na věc. Aby byli mými diskus‑ ními partnery a říkali, co a jak bychom měli dělat společně v zájmu firmy.“

David Krajíček řídící partner společnosti Krajíček & Associates

» Manažery láká vyměnit korporátní byrokracii a přebujelou strukturu řízení za možnost podílet se na zásadních rozhodnutích bez zbytečného politikaření. « pro byznys 21

úhly pohledu

Majitel, nebo manažer? Nejdůležitější je dobrý lídr Občas se setkávám s  otázkou, jak je říze‑ na naše rodinná firma. Ptají se potenciál‑ ní kolegové, partneři, klienti. Po  více než dvaceti letech odpovídám: profesionálně. A  dodávám: tak, aby poskytovala nejlepší služby klientům a  lidé v  ní rádi pracovali. Je to zajímavá otázka, protože předpokládá, že řízení rodinné firmy má svá specifika. Je lepší, když řídí firmu vlastník, nebo profesi‑ onální externí manažer? Každá úspěšná firma potřebuje lídra, který jí bude dávat směr, lidé s  ním budou rádi spolupracovat, bude je inspirovat, bude příkladem firemních hodnot. Takovou roli v  rodinné firmě může sehrát jak vlastník, tak externí manažer. V  mnoha rodinných firmách má takovou roli vlastník firmy a plní ji dobře. Zároveň jsou rodinné firmy, kde roli výkonného ředitele zastává exter‑ ní manažer, který vede firmu také úspěšně. Otázkou tak spíše je, kdo v jaké fázi rodin‑ nou firmu řídí a jaké jsou podmínky pro to, kdy je lepším šéfem vlastník a  kdy externí manažer. Souvisí to s  vývojovou fází firmy a také se stylem a strukturou vlastníků. Rodinné firmy jsou úspěšné proto, že jsou nositelem myšlenky podnikání, kdy rozví‑ její konkrétní nápad, službu. Zakladatelé takové firmy jí dodají vedle vize i  odvahu pustit se do budování, semknou kolem sebe rodinné příslušníky, dodají know‑how. Ale také velké nadšení, energii, vůli věci po‑ sunout správným směrem. To se projevuje tím, že překonají úvodní překážky, usku‑ teční časově náročné věci, mají vůli zařídit tisíce detailů. Právě energie, nadšení a vel‑ ké množství času jsou klíčové a  často nad rámec toho, co je ochoten udělat externí manažer. Uvedu dva příklady rodinných firem v obo‑ ru, který dobře znám – pojišťovnictví. Jsou to velké společnosti, v  jedné se ve  funkci výkonného ředitele střídají rodinní přísluš‑ níci, v  druhé je to externí manažer. A  obě fungují skvěle. Jednou z nich je firma Arthur J. Gallagher, která byla založena ve  dvacátých letech 20. století v Chicagu a dnes má přes 20 000 zaměstnanců. Výkonným ředitelem a prezi‑

dentem je Patrick Gallagher, vnuk zaklada‑ tele. Ve firmě pracují také jeho bratr i jejich děti a  další rodinní příslušníci. Patrick je uznávaný lídr a role lídra ho baví a užívá si ji. Má rád firmu, lidi v ní a má v sobě tolik energie a  nadšení, že tím motivuje druhé. Společnost je od  roku 1984 obchodovaná na  burze a  přesvědčení, že nejlepším ředi‑ telem je pan Gallagher, dlouhodobě sdílejí i zástupci dalších akcionářů. Existují také příklady firem, kdy se vlastník rozhodl, že vedení firmy předá externímu řediteli. Takovým je firma Lockton, jež má více než 5000 zaměstnanců v 17 zemích svě‑ ta. Byla založena v 60. letech dvěma bratry, Jackem a  Davidem Locktonovými. Mluvil jsem s Davidem Locktonem, který mi řekl: „Nejlepší rozhodnutí, které jsme s  bratrem udělali, bylo v určité fázi vývoje firmy svě‑ řit roli výkonného ředitele externímu ma‑

Rozhoduje motivace a talent nástupců

Pavel Nepala řídící partner a spolumajitel společnosti Renomia

» Každá úspěšná firma potřebuje lídra, který jí bude dávat směr, lidé s ním budou rádi spolupracovat, bude je inspirovat, bude příkladem firemních hodnot. Takovou roli v rodinné firmě může sehrát jak vlastník, tak externí manažer. «

Společnost Albatros Media má dlouhou a  úspěšnou minulost, naší „rodinnou fir‑ mou“ je ale teprve od roku 2008. Společně s mým mužem Jaroslavem Horákem a teh‑ dejším generálním ředitelem Michalem Krejčím, který nás mezitím opustil, jsme firmu skoupili od široce rozptýlených vlast‑ níků a  od  té doby ji dále rozvíjíme. Proto‑ že naše expertiza spočívá ve  strategickém rozvoji a  financování firmy, nepřipadalo pro nás převzetí operativního řízení v úva‑ hu. Od  samého začátku byl naší prioritou výběr, podpora a  motivace těch nejlepších dostupných manažerů pro naši firmu. Pocházím z  Německa, jehož hospodářská prosperita stojí do  značné míry na  takzva‑ ném „Mittelstandu“ (střední stav, pozn. red.), a  tedy hlavně na  úspěšném modelu rodin‑ ných podniků. Velké německé rodinné firmy dosahovaly například během poslední hos‑ podářské krize větší stability a  dynamiky než srovnatelné firmy kotované na burze. Podle nedávného průzkumu rodinných fi‑ rem ve 33 zemích (EY, 2013) jsou tyto spo‑ lečnosti odolnější a  úspěšnější proto, že dokážou spojovat hodnoty rodinných vlast‑ níků s  nejlepší praxí podnikatelského svě‑

ta. Připravenost zapojit výrazněji do řízení pracovníky nepatřící k  rodině je u  ekono‑ micky úspěšných firem dvojnásobná oproti firmám nevýkonným. Je zřejmé, že zaměření rodinných firem na dlouhodobé cíle patří k základům jejich úspěchu. Především je to výsledek stabil‑ ního vlastnictví a  zodpovědného přístupu majitelů k budoucnosti firmy. Rodinné firmy jsou stejně jako jiné podniky vystaveny výzvám rozvoje talentů a  řízení lidských zdrojů. Ty jsou však v  jejich pří‑ padě těsně spojeny s  otázkou nástupnictví ve  vedení firmy. Zda se rozvinou nejlepší talenty uvnitř rodiny, nebo se (také) najdou mimo ni, závisí na konkrétních okolnostech. V  moderních rodinách již většinou odpadá nástupnictví „z  donucení“ a  rozhodující je motivace a talent rodinných příslušníků. Své děti vychováváme jako zodpovědné lidi a  možná se z  nich jednou stanou i  zodpo‑ vědní vlastníci. Zcela jistě ale budeme na‑ dále usilovat o  získávání nejlepších profe‑ sionálních manažerů pro Albatros Media, s nimiž budeme firmu dále rozvíjet. A je na‑ ším úkolem motivovat manažery tak, aby s námi sdíleli dlouhodobé cíle.

Silke Horáková spolumajitelka společnosti Albatros Media

» Své děti vychováváme jako zodpovědné lidi a možná se z nich jednou stanou i zodpovědní vlastníci. «

INZERCE

BMW X5

www.renocar-bmw.cz.

nažerovi. S bratrem jsme nejlepší v jednání s klienty, získávání nových zákazníků, to je to, co nás bavilo nejvíce. A to dělám dodnes, kdy jiní vlastníci jsou třeba v důchodu nebo jsou naopak ponořeni do  každodenního provozu firmy.“ Měl jsem možnost poznat jejich současného výkonného ředitele, který vede firmu téměř deset let a je skutečně skvělým lídrem. Znát takového ředitele, tak udělám možná to samé co bratři Locktonovi. Neznamená to totiž firmu opustit.

ZA HRANICE MOŽNÉHO. POZNEJTE NEZNÁMÉ. BMW X5. #BMWstories

» Zakladatelé rodinné firmy překonají úvodní překážky, uskuteční časově náročné věci, mají vůli zařídit tisíce detailů. Právě energie, nadšení a velké množství času jsou klíčové a často nad rámec toho, co je ochoten udělat externí manažer. «

SLAVTE S NÁMI, RENOCAR JE TU JIŽ 25 LET. BMW X5 LIMITED 1.238.000,- + DPH Chcete poznat kvality tohoto BMW osobně? V BMW Renocar Vám rádi poskytneme vůz k testovací jízdě. Více se dozvíte na www.renocar-bmw.cz a u našich prodejců.

Renocar Brno, Řípská 5C, Brno - Slatina (D1, EXIT 201), tel.: 548 141 548, [email protected], Otevřeno 7 dní v týdnu Renocar Praha, Lipová 280, Praha - Čestlice (D1, EXIT 8), tel.: 261 393 600, [email protected], Otevřeno 7 dní v týdnu

22 pro byznys

Kombinovaná spotřeba paliva a emise CO2 nového BMW X5: 5,6–10,4 l/100 km; 149–242 g/km. HN048025

Radost z jízdy

téma

Sedláci na konci světa

Rodina Müllerových ve Slezských Pavlovicích je jednou z mála, která hospodaří na polích Osoblažska vlastníma rukama. Místních sedláků postupně ubývalo, nahradili je zemědělští velkopodnikatelé, kteří ani netuší, kde mají svá pole. Vztah k místu a půdě je ale nenahraditelný.

Ivana Gračková

Svérázný sedlák Pavel Müller s originálními názory na politiku a hlubokým zájmem o historii je srostlý s půdou, na které hospodaří.

Jsou otázky, které se na statku rodiny Müllerových ve  Slezských Pavlovicích na  Osoblažsku nepokládají. Třeba co se bude ten den dělat. „Jaké plány? Jaká domluva?“ podivují se Pavel Müller senior i Pavel Müller junior dotazu, jak si plánují práci. „Ráno vstaneme, posnídáme a  všichni vědí, co mají dělat. Když je hezky, pracuje se venku, když je škaredě, opravujeme stroje,“ konstatuje slezskopavlovický sedlák Pavel Müller starší, který vládne statku pevnou rukou. Rytmus práce tady mají tak nějak pod kůží a  nepotřebují si nic moc vysvětlovat nebo probírat. Už je zaseto, takže pole se teď hnojí nebo ošetřují. Traktorů je na statku hned několik, od  veteránů, které se ještě občas hodí, až po  moderní stroje, jimiž se Pavel Müller rád chlubí. Se syny je vesměs udržují sami. Složitější problém pak pomůže vyřešit kamarád mechanik. Přijede z  Polska, protože odtamtud je to blíž než z české strany, sotva čtyři kilometry. Zvláštní péče se dostává kombajnu, další rodinné pýše. „Máme k  němu osmimetrovou lištu,“ nezapomene Pavel Müller připomenout, kdykoliv přijde na jeho oblíbený stroj řeč. Rodina Müllerových hospodaří na 100 hektarech pozemků, na  nichž většinou pěstuje pšenici a  řepku, v  menším pak ječmen, cukrovou řepu a pro malý okruh zákazníků také brambory. Pavel Müller se k  zemědělství, kterým se před válkou živila jeho rodina, vrátil krátce po  listopadové revoluci. Dříve choval i  dobytek, ale živočišnou výrobu Müllerovi postupně omezovali, až ji před šesti lety ukončili zcela. Nevyplácela se. „Kdyby to šlo, rád bych měl zase nějaký dobytek, ale dnes je jeho chov neekonomický. Potřebujete k  němu moc pracovníků a  příjmy pak neodpovídají vynaložené práci,“ vysvětluje Pavel Müller starší. Vzpomene dobu, kdy se mléko vykupovalo za pět korun a voda v supermarketu stála 15 korun.

Tři chlapi na statku Foto: Ivana Gračková

24 pro byznys

Šestašedesátiletý statkář obhospodařuje rodinný podnik společně se svým pětatřicetiletým synem Pavlem. Občas vypomáhá i  druhý syn Eduard, ačkoliv jeho původní

směřování bylo hodně odlišné. „Eda miluje hudbu. Studoval proto konzervatoř v Ostravě. Stále chodí hrávat na varhany, hlavně do okolních kostelů. Ale stejně se nakonec živí hlavně rukama,“ konstatuje Pavel Müller. Devětadvacetiletý Eda zrovna rozebírá traktor. Nikdo ho to neučil. „Když v tom vyrůstáte, tak to prostě umíte,“ vysvětlí. Má trochu toulavé boty. Chvíli sice zkoušel učit hudební výchovu ve  městě, ale rychle zjistil, že ani učitelování, ani město nejsou nic pro něj. „Na vesnici se žije lépe. Ve městě je člověk stále závislý na penězích. Na vesnici máte přece jen více šancí postarat se o sebe sám. Navíc nevydržím být celý den zavřený v  místnosti, když je venku krásně. To neumím,“ říká. Teď vždy nějaký čas pracuje na  domácím poli a  několik měsíců v  roce pak dělá v zahraničí hlavně na stavbách. I  stavařině se člověk na  statku přirozeně naučí a  oba sourozenci pomáhali odmalička. Otec Müller se navíc ve stavění vyžívá. Tady přibudou nové přístřešky na auta, tam se vybuduje kus nové přístupové cesty nebo se dostaví stodola. Statkář pomáhal i při rekonstrukci místního kostela. Slezskopavlovičtí jsou na  něj pyšní, je to místní rarita. Na  první pohled vypadá poněkud nesouměrně. Na  opravy totiž nebylo dost peněz, a tak je současná věž o něco nižší, než na jakou byla stavba koncipována.

Život ve venkovském rytmu

Jednou z  nejdůležitějších staveb na  statku je prostor zvaný altán. Chodí se tam v  botách. Když přijde návštěva, může v  něm kouřit. Chlapi se v  altánu, což je regulérní obytná místnost, dokonce i s romantickým krbem, scházejí v  poledne k  obědu, aniž musí převlékat zašpiněné montérky. Zrovna se podává česneková polévka, segedínský guláš s knedlíkem a nakonec makové koláče a  kafe, klasický turek s  mlékem do  pořádného hrnku. Na  oběd mají zhruba hodinu, vždy od dvanácti. Pak se jde zase do práce. Je jedno, jestli je pondělí nebo sobota. Výjimkou z  tradičního rytmu jsou třeba cesty na  schůze Asociace soukromého zemědělství nebo Agrární komory. Sedláci Müllerovi jsou v obou organizacích aktivní, pro byznys 25

téma 1

3

využívají třeba možností hromadného nákupu hnojiv nebo osiva a nesmí chybět ani na  farmářských slavnostech. Jinak statek moc často neopouštějí. Ve Slezských Pavlovicích ani není kam jít.

Zapadlý kout země

Snad nejzapadlejší obec stejně zapadlé části Česka má v současnosti okolo dvou stovek obyvatel. Odehrává se v  ní totéž co na  celém Osoblažsku odříznutém od  zbytku republiky masivem Jeseníků a  z  ostatních stran rámovaném polskou hranicí. Mladí, zejména vzdělaní lidé odtud prchají, přestože je to krásný, idylický kout země. „Většina lidí v obci je buď v důchodu, nebo žijí na sociálních dávkách,“ zlobí Pavla Müllera osud místa, ke kterému přirostl. Vyprázdněné objekty jejich současní majitelé postupně obydlují sociálně slabými občany. A na Osoblažsku se najednou ztrácejí třeba součástky z traktorů, které kdysi nebylo zapotřebí pečlivě zamykat. „V poslední době už jsme přišli o věci tak za půl milionu korun,“ čertí se Drahomíra Müllerová. Svého muže poznala před více než 37 lety. Přistěhovala se z města a zvykla si zde. Stejně jako její snacha se stará o  to, aby muži měli zázemí. Tady je ještě dělení rolí na ženské a mužské pořád pevné, a dokonce i zarytým feministkám by se pravděpodobně zdálo být v pořádku. Makové koláče od oběda jsou ještě na talířku a kuchyní už voní tvarohová buchta. „To je nový recept, stáhla jsem ho z internetu,“ konstatuje Drahomíra Müllerová. Slovo internet zní v přívětivé kuchyni evokující čas našich babiček tak nějak nepatřičně.

Sedlákům chybí to nejcennější – půda

Hned pod statkem si Pavel Müller junior opravil domek pro svou rodinu – manželku

Ivana Gračková publicistka

26 pro byznys

4

2

1 Na statku Müllerových se nic nevyhodí. Pavel Müller se proto rozhodl, že dá dohromady muzejní expozici o zemědělství. Její zárodky se už rýsují. 2 Nejbližší cesta k civilizaci vede přes hranici do Polska. 3 Pavel Müller junior už zaučuje další generaci. Na traktor zatím šplhají dvě starší ze čtyř dcer, Eva a Martina. 4 Tatínek Pavla Müllera zemřel mladý a nestihl svému synkovi říct, že rodinné náhrobky s německými nápisy zakopal, aby je nikdo nezničil. Když je farmář náhodou našel, umístil je na svůj dvůr. Foto: Ivana Gračková

a již čtyři dcery. O syna se prý už pokoušet nebude, jen budoucí zeťové prostě budou muset mít vztah k zemědělství. „Lépe by se nám žilo, kdyby tu těch statkářů bylo více. Mohli bychom si vzájemně pomoci, měli bychom se s  kým potkávat, i  vesnici by to přece prospělo. Pracovalo by tu více lidí,“ poznamenává Pavel Müller mladší. Další sedláci by však neměli na čem hospodařit. I Pavel Müller by přivítal více půdy – sto hektarů rozrůstající se rodinu do  budoucna neuživí. Jenže i když je kolem polí, kam oko dohlédne, nekoupí si je. V příležitostných dražbách ho vždy přeplatili velcí hráči, kteří ale ve  vesnici nežijí a  mnohdy ani netuší, že nějaké Slezské Pavlovice vůbec existují. Skoupí půdu, na kterou pošlou párkrát za rok jednoho člověka s technikou, a  vyúčtují si dotace. Proto osoblažské vesničky chřadnou. Bývalé chlévy, ve kterých pracovaly desítky lidí, zejí prázdnotou a pomalu se rozpadají. Na polích místní lidé práci nedostanou. Zdejší zemědělce tak drží na nohou hlavně Krnovská škrobárna. Pro svůj mlýn vykupuje ročně od místních sedláků 13 až 15 tisíc tun pšenice. Největší tuzemský výrobce škrobu tak zajistí pro osoblažské zemědělství zhruba 100 až 120 milionů korun ročně na  tržbách. Odebírá také řepku, se kterou dále obchoduje. Kdyby měli osoblažští zemědělci odvážet svou úrodu až do  Opavy, o  40 kilometrů dále, pořádně by se jim to prodražilo. „S  Müllerovými spolupracujeme dlouho, řekl bych odnepaměti. Ročně od  nich vykoupíme tak 300 tun pšenice a  100 tun řep­k y,“ sděluje ředitel škrobárny Rudolf Gogolín. I  on dobře ví, jak příjemné posezení je v  altánu na  statku rodiny Müllerových u domácích buchet a hruškovice.

Statek, penzion a pneuservis

Podnik drží statečná mladá vdova

Když dostali manželé Zapletalovi po sametové revoluci zpět svůj statek, na němž hospodařily přes dvě století generace před nimi a o který je v 50. letech připravili komunisté, jejich syn Miroslav ještě studoval vysokou školu. Rodinné podnikání na farmě v obci Nová Ves nedaleko Kolína se tehdy začalo rozvíjet jen pozvolna, jakoby bokem, a Miroslav Zapletal junior se do něj hned zapojil. Rodina dostala zpět 18 hektarů orné půdy a zdevastovaný objekt, který začala dávat do pořádku. Dnes Miroslav Zapletal hospodaří na bezmála 300 hektarech, na kterých pěstuje pšenici, ječmen, kukuřici a řepku. „Dvě plodiny jsou ozimy, dvě jařiny, takže si rozkládám práci do celého roku,“ vysvětluje. Dále Zapletalovi provozují penzion a pneuservis.

Vždycky chtěli stát na vlastních nohou a věnovat se koním. Proto si koncem devadesátých let pořídili polorozpadlý statek v Jistebníku. Během několika let přibyla k jezdeckým koním i hospodářská zvířata. Manželům Zuzaně a Rudolfovi Švihorovým se postupně dařilo kupovat další pozemky, aby byli soběstační v produkci krmiva pro svá zvířata. Hospodařili na 100 hektarech. Na statku trávili celé dny a práce je zcela pohltila. Zatímco Zuzana se věnovala koním, Rudolf se vrhl na chov prasat, kterých je na farmě zhruba čtyřicet. Pro Řeznictví Klemens začal vykrmovat stádo býků a loni poprvé pořídil i několik jalovic. Že je na statku vždy i několik králíků, občas nějaká ovce nebo krůty, už začalo patřit k jeho koloritu. Také děti mladých

„Zpočátku jsme měli i živočišnou výrobu, chovali jsme 130 kusů dobytka, ale ta nám nevydržela,“ popisuje Miroslav Zapletal a vypočítává ministry zemědělství, kteří slibovali živočišné výrobě podporu. „Zůstalo jen u slov,“ povzdechne si. Pro vyprázdněné kravíny pak hledal uplatnění, a tak vznikl projekt agroturistiky. „Tehdy jsem ani netušil, co to agroturistika je. Dnes jsem ale rád, že máme penzion. Vede ho manželka a do práce v něm se zapojují i dcery,“ dodává. Přestože se stejně jako ostatní zemědělci neobejde bez dotací, trápí rodinu Zapletalových jejich systém. „Sedláci by měli pěstovat to, co sami uznají za vhodné pro svá pole, nikoliv to, co jim nadiktují dotační podmínky. Ale to by se musely zrušit dotace plošně,“ je přesvědčen farmář.

manželů si již rozdělily sféry působení. Zatímco starší Nikola se jako výborná parkúrová jezdkyně stala vydatnou pomocnicí ve stáji, mladšího Mikeše bavilo dělat s tátou u strojů. Až do letošního jara. Smrt Rudolfa Švihory přišla nečekaně, pár týdnů poté, co se mu narodil druhý syn Rudolf. „Musím to zvládnout, to bych Rudovi nemohla udělat, že bych to vzdala,“ je Zuzana Švihorová odhodlána udržet rodinný statek a snaží se v krátícím se termínu vyřídit všechny dotace, bez nichž by se farma neudržela. Je vděčná všem kamarádům, kteří jí teď pomáhají, co jim síly stačí. Ví ale, že na tuhle solidaritu se nemůže spoléhat donekonečna. „Budu bojovat. Tady jsme trávili 24 hodin denně 365 dní v roce, tady je to náš život,“ je rozhodnuta.

pro byznys 27

komentář

Potomky musíte na nástupnictví připravovat

» Rodinné firmy vyžadují velkou pozornost rodičů – čas, který by jinak věnovali svým dětem, věnují firmě. Děti si tak k firmě mohou vytvořit negativní vztah, protože na ni žárlí. «

Po letech pracného budování pozice na trhu jede váš rodinný podnik jako dobře namazaný stroj a vy máte konečně čas se nadechnout a začít uvažovat o předání firmy dětem. K vašemu překvapení však o ni potomci nejeví zájem. Kde se stala chyba?

Marie Dlouhá Téma nástupnictví v  rodinných firmách je nyní v  Česku velmi aktuální. Období soci‑ alismu soukromé podnikání na  dlouhou dobu přerušilo a  jeho následný boom v  90. letech se nejvíce týkal generace tehdejších třicátníků a čtyřicátníků, kteří začínají řešit otázku nástupnictví právě teď. Vzhledem k absenci předchozích generací v rodinných firmách je pro ně tato situace nová. Rodinné firmy jsou specifické zejména vý‑ znamem osobních vztahů. Je na  nich po‑ staveno řízení firmy, mohou být důvodem úspěchu, motivací pro zaměstnance či důle‑ žitým prvkem při řešení krizových situací. Osobní neshody pak mohou vést až k  roz‑ kolu firmy, nejistému směřování podniku nebo například k neefektivitě práce. Právě předávání firmy z  jedné generace na  dru‑ hou je moment z pohledu osobních vztahů velmi citlivý a  závisí na  něm jak budoucí úspěch firmy, tak další fungování rodiny. Jak se tedy nejlépe vypořádat s nástupnic‑ tvím druhé generace?

Zájem se utváří už v raném věku

Vize předání podniku dětem především ne‑ smí být pouze naším přáním. Podnik, který by byl předán bez nadšení a zájmu nástupní‑ ků, by byl odsouzen minimálně ke stagnaci, v  horším případě k  zániku. Zároveň by ne‑ chtěně zděděné řízení firmy mělo negativní dopad na osobní vztahy rodičů a dětí. Nadšení dětí pro podnikání a  konkrétně pro byznys jejich rodičů lze ovlivnit. Vztah 28 pro byznys

Foto: shutterstock

PhDr. Marie Dlouhá Sociologický ústav Akademie věd ČR Kromě činnosti v akademické sféře se věnuje výzkumu pro neziskové organizace, Evropský parlament a další instituce. Je doktorandkou na Institutu sociologických studií Fakulty sociálních věd Univerzity Karlovy. Ve své doktorské práci se zabývá tématem společného podnikání partnerů. Obdržela mezinárodní ocenění ECSB (The European Council for Small Business and Entrepreneurship) za nejlepší doktorský projekt.

k firmě se u dětí utváří již od raného dětství, které je často chodem firmy chtě nechtě po‑ znamenáno. Rodinné firmy vyžadují velkou pozornost rodičů – čas, který by jinak věno‑ vali svým dětem, věnují firmě. To bývá i pří‑ pad současné generace českých podnikate‑ lů, která se chystá odejít z vedení podniků. Začátky podnikání v  90. letech byly sice živelné a začít se dalo prakticky v jakémko‑ liv oboru, ale vyrovnat se s přibývající legis‑ lativou a  vzrůstající konkurencí stojí často podnikatele mnoho času a úsilí. Děti si tak k  firmě mohou vytvořit nega‑ tivní vztah, protože na ni tak trochu žárlí. Navíc pokud vidí stres rodičů, často se ne‑ chtějí vydat podobnou cestou. Podnikající rodiče by proto měli své malé děti co nejví‑ ce stresu ušetřit.

Odměna za výpomoc

Potomci se nesmějí cítit kvůli firmě odstr‑ kovaní, ale neměli by ani zůstat stranou firemního dění. Děti mohou už v  poměrně raném věku ve  firmě vypomáhat. Je však nutné stanovit jasný režim této výpomoci a do ničeho je nenutit. Důležité je také dítě za práci finančně odměnit – podobně, jako bychom odměnili zaměstnance.

V takovém modelu se může dítě naučit ně‑ kterým základním podnikatelským princi‑ pům, jako je hospodaření s penězi, plánová‑ ní vlastní práce a další. Pokud získá k firmě a jejím produktům pozitivní vztah a směřu‑ je k nástupnictví, mělo by se dále zapojovat do chodu podniku. Pomineme‑li brigády v raném věku, měl by se nástupce zapojit do dění ve firmě zhruba pět až deset let před plánovaným předáním. Měl by si tak osvojit potřebné znalosti a zku‑ šenosti, případně zvolit vzdělání využitelné při práci ve  firmě. Vhodné je vyzkoušet si v  rodinné firmě práci v  několika různých pozicích. Pro každého budoucího manažera jsou cenné hlubší znalosti toho, co vlast‑ ně řídí. Navíc si během sbírání zkušeností může získat důvěru ostatních zaměstnanců. Předání firmy neprospívá, pokud zaměst‑ nanci vnímají, že nástupnictví je založeno pouze na  příbuzenských vztazích, a  nikoli na skutečných schopnostech.

Nástupnictví není samozřejmost

Předání firmy dětem by rodiče neměli plá‑ novat a oznamovat jako automatické. Kaž‑ dý majitel očekává, že jeho podnik budou řídit ti nejlepší pracovníci v oboru. Proto by

Děti se nesmějí cítit kvůli podnikání rodičů odstrkované, aby nezačaly na firmu žárlit. Nemusí ale ani zůstat stranou firemního dění. Hlavní je do ničeho je nenutit.

i děti měly usilovat o to, aby si své nástup‑ nictví zasloužily. Kromě praxe v rodinném podniku mohou absolvovat stáž či praxi v  jiné obdobné firmě, nejlépe v  zahraničí. Pokud se totiž manažer pohybuje celý ži‑ vot v  jednom podniku, může ztratit pat‑ řičný nadhled,  zájem o  inovace i  orientaci na trhu. Důležité je také vyzkoušet si nést zodpovědnost za svá rozhodnutí. Zájem a nadšení však samy o sobě nestačí. Než se rozhodneme předat firmu svým dě‑ tem, měli bychom se zamyslet nad tím, zda mají vlastnosti potřebné pro podnikání. Jde především o  finanční a  technické zna‑ losti, komunikační a organizační dovednos‑ ti, schopnost vést lidi a vyjednávat s nimi. Některé z těchto úkolů může zastat schop‑ ný zaměstnanec, jiné vlastnosti lze rozvíjet. Jejich absencí však může trpět jak podnik, tak váš potomek.

Jste na předání připraveni?

A  ještě jeden faktor by měla starší genera‑ ce dobře zvážit  – zda je na  předání připra‑ vena ona sama. Často jde o firmy vypiplané prakticky z ničeho, do nichž zakladatelé in‑ vestovali velké úsilí. Mají k nim proto velmi úzkou osobní vazbu. Při předání podniku se musejí připravit na  to, že nová generace bude vést firmu po svém. Rodiče mohou dále radit či se stát mentory svých nástupců, měli by ale důvěřovat rozhodnutím svých potom‑ ků a do směrování firmy jim nezasahovat. Předávání žezla v  rodinných firmách má řadu úskalí, na nichž mohou plány jedné či druhé strany ztroskotat. Navíc zde hrají roli i  další faktory, které jsou společné i  jiným firmám, jako je situace na trhu a konkuren‑ ce, politické a  legislativní poměry a  další. Snad právě proto jsou statistiky ze  zahra‑ ničí tak neúprosné a  ukazují, že úspěšné předání firmy druhé generaci zvládne jen necelá třetina majitelů. pro byznys 29

právo

Podíl ve firmě jako součást pozůstalosti

Zůstavitel je jediným společníkem Ve společnosti s ručením omezeným s jedi‑ ným společníkem není možné, aby dědění podílu bylo vyloučeno. Má‑li zůstavitel pou‑ ze jediného dědice, soud mu potvrdí nabytí dědictví, včetně podílu ve firmě. Je‑li dědi‑ ců více, připadne v souladu s jejich dohodou podíl buď některému z nich, nebo může být mezi dědice rozdělen. Přitom musí být za‑ chována minimálně jedna koruna vkladu na jeden podíl. Rozdělení podílu mezi dědice je možné pou‑ ze za předpokladu, že zakladatelská listina společnosti rozdělení podílu nevyloučila. Nedohodnou‑li se dědicové, soud jim rozdě‑ lí pozůstalost, a tím i podíl ve firmě, podle dědických podílů ze zákona. Zakladatelská listina může ovšem rozdělení podílu vylučo‑ vat. V takovém případě soud potvrdí nabytí dědictví podle dědických podílů ze zákona, kdy se dědicové stanou spoluvlastníky po‑ dílu (společný podíl).

Většina majitelů rodinných firem se shoduje, že je lepší předat podnik nástupcům ještě za života. Pokud se tak ale z jakéhokoliv důvodu nestane, přichází ke slovu dědické řízení.

Firma s více společníky

Podíl v  korporaci může nabýt jediný dědic, a je‑li dědiců více, mohou opět uzavřít v rám‑ KOMPLEX A5:210x140

Andrea Štěpánová

Foto: shutterstock

5/13/15

8:15 PM

ci řízení o  pozůstalosti dědickou dohodu, podle níž jeden z  nich zdědí celý podíl. Po‑ kud společenská smlouva rozdělení podílu nevylučuje, mohou dědicové uzavřít dohodu, podle které zdědí podíl ve společnosti s ruče‑ ním omezeným více dědiců, ale za  podmín‑ ky, že valná hromada udělí k rozdělení podílu souhlas. O tomto rozhodnutí valné hromady musí být pořízen notářský zápis. Pokud valná hromada souhlas neudělí nebo společenská smlouva vylučuje rozdělení po‑ dílu, potvrdí soud dědicům usnesením na‑ bytí dědictví podle jejich dědických podílů a  dědicové se stanou spolumajiteli daného podílu. Společenská smlouva však může ob‑ sahovat i další omezení.

Když je dědění podílu vyloučeno Připraveno ve spolupráci s redakcí měsíčníku

Pokud společenská smlouva dědění podí‑ lu zakazuje, stává se podíl zemřelého spo‑ lečníka uvolněným podílem a  předmětem dědění bude právo na  vypořádací podíl. Ten na rozdíl od dřívější úpravy v obchod‑ ním zákoníku nepřechází na  společnost, která s  ním nakládá pouze jako zmocně‑ nec. Výše vypořádacího podílu se stanoví

Page 1

INZERCE

Vzhledem k tomu, že nový občanský záko‑ ník nabízí širokou škálu možností převodu a dědění podílu, je vhodné již při zakládání společností a  při změnách společenských smluv věnovat jeho ustanovením značnou pozornost, případně se předem poradit s  odborníkem, který vysvětlí nejvhodnější varianty zachování chodu firmy. I zde platí pravidlo, že vždy je lepší sporům předchá‑ zet než je řešit následně. V případě úmrtí společníka notář pověřený soudem nejprve zjišťuje, zda byl podíl v kor‑ poraci součástí společného jmění manže‑ lů. Jestliže podíl nebo akcie byly nabyty v  době trvání manželství, ze  společných prostředků a  manželé neuzavřeli žádnou smlouvu o  úpravě společného jmění, platí, že obchodní podíl nebo akcie budou sou‑ částí společného jmění manželů. Tento po‑ díl bude nutné v rámci řízení o dědictví vy‑ pořádat. Na základě dohody uzavřené mezi přeživším manželem a dědici soud usnese‑ ním určí, zda podíl ve  společnosti či akcie přejdou na  manžela, nebo zda připadnou do dědictví (pozůstalostního jmění). V  rámci dědického řízení musí být ob‑ chodní podíl nebo akcie vždy oceněny buď souhlasným prohlášením dědiců, nebo znaleckým posudkem, a to podle složitosti konkrétního případu. U akciové společnos‑ ti není možné vyloučit dědění akcií. Proto se dále budeme zabývat možnostmi, které nastanou při dědění podílu ve  společnosti s ručením omezeným.

RENOMIA poskytuje komplexní služby v oblasti pojištění a risk managementu. Ceníme si své nezávislosti, která nám umožňuje stát vždy na straně klienta Spolupracujeme se stabilními pojišťovacími společnostmi a pečlivě posuzujeme desítky pojišťovacích produktů. S Vámi pak vybíráme tu nejvhodnější kombinaci a zároveň využíváme své velikosti k vyjednání těch nejvýhodnějších podmínek. Rychle, pro Vás a s radostí.

● ● ● ● ●

Pracujeme ve Vašem zájmu Detailně známe český i mezinárodní pojišťovací trh Přinášíme objektivní informace Zajistíme rychlou likvidaci škod Poskytujeme všechny druhy pojištění podle potřeby pro byznys 31

30 pro byznys

SLOUŽÍME VÁM S RADOSTÍ HN048026

www.renomia.cz

právo

ke dni úmrtí majitele/společníka z vlastní‑ ho kapitálu společnosti, zjištěného z účet‑ ní závěrky sestavené ke  dni úmrtí. Liší‑li se podstatně reálná hodnota majetku fir‑ my od  jeho ocenění v  účetnictví, bude se vycházet z reálné hodnoty majetku sníže‑ né o  výši dluhů společnosti vykázaných v účetní závěrce. Vypořádací podíl vyplácí společnost dě‑ dicům ze  zákona v  penězích. Právo na  vy‑ placení vypořádacího podílu je splatné uplynutím tří měsíců od  schválení účetní závěrky. Většina ustanovení ovšem dovo‑ luje stranám volně upravovat podrobnosti právního vztahu. Proto společenská smlou‑ va může odlišně stanovit výpočet vypořá‑ dacího podílu, který nemusí být vyplácen v penězích, lhůta na vyplacení podílu může být prodloužena apod.

Dědění podle závěti

Kdo nechce ponechat dědění rodinné firmy na zákonné posloupnosti, může pořídit pro případ úmrtí závěť, dědickou smlouvu nebo dovětek. Závětí může zůstavitel určit podíly dědiců ve  firmě a  může v  ní stanovit pod‑ mínky, doložení času a příkazy, které musí dědic vykonat či splnit. Taktéž může být závětí zřízeno svěřenské nástupnictví, kdy zůstavitel nařídí, že podíl má po smrti dě‑ dice nebo v jiných případech přejít na svě‑ řenského nástupce jako následného dědice. Zůstavitel může v závěti určit vykonavatele závěti, který dbá o  řádné splnění jeho po‑ slední vůle. Vykonavateli určí, jaké má po‑ vinnosti, jak bude odměňován atd. Nový občanský zákoník přináší v  oblasti dědění a pořízení pro případ smrti řadu dal‑ ších možností, ustanovení zákona jsou roz‑ sáhlejší, pestřejší, ovšem na druhou stranu složitější. Doporučuji proto konzultovat jednotlivá ustanovení s  právníky, kteří se specializují na  dědické právo, nebo s  no‑ táři. Zachována zůstává možnost povolat správce pozůstalosti k  podílu v  korporaci po dobu řízení o dědictví, ale nově již není nutný souhlas budoucího správce. Jestliže zůstavitel sepíše závěť nebo jiné pořízení pro případ úmrtí ve  formě notář‑ ského zápisu či ustanoví‑li správce pozůs‑ talosti, jsou tyto listiny pokládány za  ve‑ řejné. To znamená, že se předpokládá jejich správnost. Údaje o  pořizovateli a  listině jsou zavedeny do neveřejného elektronické‑ 32 pro byznys

ho seznamu, který vede Notářská komora České republiky. Nehrozí tak nebezpečí, že v řízení o pozůstalosti nebude k těmto listi‑ nám přihlédnuto.

JUDr. Andrea   Štěpánová, MBA Vystudovala Právnickou fakultu Masarykovy univerzity v Brně, obor právo. Je členkou Mezinárodní komise prezidia Notářské komory ČR. Je notářkou v Blansku.

Zřeknutí se dědického práva

Předejít komplikacím v  rodinných vzta‑ zích a případným sporům v dědickém říze‑ ní lze dědickou smlouvou nebo smlouvou o  zřeknutí se dědického práva. V  dědic‑ ké smlouvě může zůstavitel určit druhou smluvní stranu dědicem podílu ve  firmě. Smlouvou o  zřeknutí se dědického práva lze s  potenciál­ním dědicem vypořádat po‑ díl ve firmě do budoucna tím, že se zřekne podílu, který by jinak měl dědit. Pro obě tyto smlouvy vyžaduje občanský zákoník formu notářského zápisu a notář je povinně zapíše do výše zmíněné neveřejné evidence spravované notářskou komorou. Jestliže jste jediným společníkem a  záro‑ veň jediným jednatelem společnosti s ruče‑ ním omezeným, lze do zakladatelské listiny uvést osobu, která se má stát opatrovníkem firmy v  případě vašeho úmrtí. Opatrovník zajistí, aby společnost dále fungovala, aby měl kdo platit daně, vyplácet mzdy, pode‑ pisovat objednávky a podobně, neboť i ně‑ kolikaměsíční nečinnost může společnost ochromit či poškodit a  ve  svém důsledku pro ni být likvidační.

Správce firmy

Nová právní úprava pamatuje také na to, že jsme jako lidé zranitelní a  jednatel či spo‑ lečník může například kvůli úrazu nebo nemoci pozbýt schopnost vykonávat svou funkci. Nyní je možné učinit formou notář‑ ského zápisu takzvané předběžné prohlá‑ šení, kterým lze určit osobu správce firmy. Rovněž člověk, který očekává ztrátu vlastní způsobilosti k právnímu jednání, může tak‑ též formou notářského zápisu určit osobu, kterou by měl soud ustanovit opatrovní‑ kem. Také tato listina se zapisuje do neve‑ řejné elektronické evidence vedené notář‑ skou komorou. Je otázkou, v  jaké míře budou jednotlivé uvedené možnosti využívány. Je nicméně vhodné dodat, že ať už pořízením závěti pro případ úmrtí, nebo úpravou společenských smluv lze usnadnit průběh dědického říze‑ ní, a zajistit tak hladký přechod rodinné fir‑ my na nejvhodnějšího nástupce.

průzkum Historicky nejrozsáhlejší tuzemský průzkum v pěti stovkách malých a středně velkých rodinných firem překvapivě ukázal, že roste zájem majitelů prodat rodinné podniky cizím investorům. Novinkou je také trend poslat své potomky na zkušenou do jiné firmy.

Prodej firmy mimo rodinu

2 %

58 %

Plánujeme firmu v blízké době prodat.

Kdyby se naskytla výhodná nabídka, o prodeji firmy bychom uvažovali.

Vedení firmy manažerem mimo rodinu

36 % Prodej firmy pro nás nepřipadá v úvahu.

5 % Nevím, nikdy jsem o tom neuvažoval/a.

V kolika letech mluvit s dětmi o jejich zapojení do vedení firmy Mezi 22–26 lety Mezi 18–21 lety

9 % 11 %

Později než ve 26 letech

25 % 25 %

Mezi 15–17 lety Dříve než v 15 letech

25 %

Pozn.: Všechny hodnoty udávají procenta oslovených firem.

Neví/neuvedl/a 5 %

12 %

61 %

Tato možnost by pro nás byla jasnou volbou.

O této možnosti bychom uvažovali.

25 % Tuto možnost bychom nevyužili.

3 % Nevím, neuvažovali jsme o tom.

90 %

majitelů rodinných firem souhlasí, že podnik je třeba předat ještě za života. Předání závětí není podle většiny oslovených dobrá varianta.

Prodej rodinné firmy už není tabu Martin Knížek Pravidelný výzkum mezi více než 500 malými a středně velkými rodinnými podniky do 250 zaměstnanců z  oborů výroby, obchodu a služeb ze všech regionů ČR provedla v dubnu na objednávku Asociace malých a  středních podniků a živnostníků agentura Ipsos. Výsledky ukazují, že v polovině rodinných firem již pracují děti majitelů. Třetině z nich bylo při zapojení do firmy mezi 18 a 21 lety. Většina dotázaných přitom považuje za velmi důležité, aby rodinný příslušník, který firmu jednou převezme, měl zkušenosti odjinud, což je změna oproti minulým rokům. Drtivá většina oslovených majitelů je toho názoru, že firmu je potřeba předat ještě za života, protože podle většiny z nich předání podniku prostřednictvím závěti není dobrá varianta. A  dvě třetiny firem neuvažují o  jiné variantě, než že další generace převezme podnik jak vlastnicky, tak manažersky. Podle tří ze čtyř majitelů rodinných firem by se mělo začít mluvit s potomky o jejich zapojení a předání podniku do jejich 21 let. Polovina majitelů pak považuje za ideální věk ještě před dospělostí svých potomků. „Každý rok nás průzkum v  něčem překvapí. Začínáme pozorovat, že rodinné firmy

68 % majitelů rodinných podniků považuje za důležité, aby jejich nástupce měl praxi z jiné firmy či firem.

přestávají být zahleděné pouze do  vlastní kuchyně a nebojí se vyslat potomky na zaučení. To je nepochybně dobrá zpráva z pohledu řízení rizik, neboť přebírající generace může přirozeným způsobem kriticky zhodnotit zažité postupy, které mohou být brzdou rozvoje. Současně přestává být tabu hovořit v rodinných klanech o prodeji firmy cizím investorům,“ komentuje výsledky výzkumu předseda Asociace malých a  středních podniků a živnostníků Karel Havlíček. Většina dotázaných považuje charakter rodinné firmy za  výhodu pro její fungování. Nejčastěji přitom v této souvislosti zmiňují pružnost, stabilitu, atmosféru ve firmě a etiku. Vnímané nevýhody jsou oproti tomu spíše marginálního charakteru. Za  největší problém označili zástupci rodinných firem získávání zaměstnanců, kteří nejsou z rodiny. Pociťuje jej více než třetina dotázaných. Skoro čtvrtina firem považuje za nevýhodu horší přístup k financování, což představuje velký nárůst oproti loňsku, kdy to za  handicap označilo jen osm procent firem. To je v  protikladu k  všeobecnému trendu, kdy banky deklarují dostatek zdrojů a chuti úvěrovat, zejména pak právě rodinné firmy. pro byznys 33

HN048044

Servis Exportní cena  pro malé  a střední podniky

Vyhlášení loňského ročníku soutěže Firma a Živnostník roku. Na snímku přebírá ocenění vítěz v kategorii Firma roku 2014 – společnost Ajeto. Foto: hN – Jiří Koťátko

Utkejte se s dalšími firmami v některé ze soutěží

Více informací o soutěžích najdete na www.firmaroku.cz, www.rodinnafirmaroku.cz a www.ignite.upcbusiness.cz.

Soutěže Vodafone Firma roku 2015 a Česká spořitelna Živnostník roku 2015 pořádají Hospodářské noviny letos už podesáté. Jsou určeny všem firmám a živnostníkům podnikajícím v České republice a mezi jejich úspěšnými účastníky se v minulosti objevila i řada rodinných podniků. Obě soutěže patří k největším podnikatelským kláním v zemi a nabízejí ojedinělé vzájemné porovnání účastníků v jednotlivých krajích i v celé republice. V loňském ročníku byla firmou roku vyhlášena umělecká sklárna Ajeto ze severočeské Lindavy, druhá skončila rodinná firma České houby ze Soběslavi. Živnostnicí roku se stala terapeutka Emilie Vallová z Tišnova. Zájemci o účast v soutěži musejí odpovědět na několik otázek, které charakterizují jejich firemní podnikání nebo živnost, a také popsat svůj podnikatelský příběh. Součástí hodnocení firem je takzvaný skóring, který zkoumá jejich finanční ukazatele. V případě firem je podmínkou účasti roční obrat do 1,5 miliardy korun. Do celorepublikového finále postupuje 14 vítězů krajských kol, vítěze určí celostátní porota. Ve finálovém kole záleží na schopnostech soutěžících firem, jak se orientují v konkurenčním prostředí, jak ambiciózní a reálné jsou jejich podnikatelské plány a jak přispívají k rozvoji okolí. Další soutěž Equa bank Rodinná firma roku pořádá Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR. Ocenění se uděluje malému a středně velkému podniku s rodinnou tradicí. Letošní, již čtvrtý ročník soutěže přináší novinky, díky nimž se může klání zúčastnit více rodinných firem. Nově se mohou do soutěže přihlásit firmy s pouze pětiletou historií a s obratem až do 50 milionů eur. Tím dostávají šanci i mladší firmy, nebo naopak ty starší, zavedenější, s vyšším obratem. Vítěze vybírá odborná porota na základě ekonomických, ale i neekonomických kritérií, jako je například růst obratu v posledních pěti letech, příspěvek k zaměstnanosti v regionu (počet zaměstnanců), počet generací vlastníků zapojených do podnikání, politika sociální odpovědnosti aj. Od loňského roku firmy soutěží i v kategorii Cena veřejnosti. Soutěž Ignite, kterou pořádá společnost UPC Business, má za cíl zviditelnit a podpořit inovující zavedené malé a středně velké podniky, které chtějí dobýt mezinárodní trhy. Ve finále se utká 10 nejlepších přihlášených nápadů. Třem vítězným firmám slibují pořadatelé finanční odměnu.

V polovině května odstartoval již 18. ročník Exportní ceny DHL UniCredit, v níž soutěží nejlepší české malé a středně velké exportní společnosti. V soutěži založené společností DHL Express se každoročně porovnávají úspěchy vývozců v kategoriích Malá společnost, Středně velká společnost a Globální exportér. Pro kategorii Exportér teritoria byla letos vybrána Latinská Amerika. Soutěž probíhá pod záštitou vládní agentury CzechTrade. Stávající kategorii Nejúspěšnější klient CzechTrade letos doplní Exportní příběh roku. Do soutěže se mohou přihlásit vývozci, kteří splňují podmínky vlastnictví a hranici minimálního vývozu. Slavnostní vyhlášení vítězů Exportní ceny proběhne 26. listopadu 2015 v Praze pod patronací ministerstva průmyslu a obchodu. Více informací na www.exportnicena.cz.

„Dědo, a proč táta nechce tvoji továrnu?“ „On by ji i chtěl, víš?“

50 %  firem vnímá v posledních letech změnu podnikatelského prostředí k horšímu, jen necelá čtvrtina si myslí, že se prostředí zlepšuje.

Někdo se podědí, někdo nepodědí nic. Naším cílem je zabezpečit zachování vašeho bohatství pro budoucí generace. V souladu s vašimi představami. Ať už jsou oním bohatstvím rodinné finance, majetek, vize nebo hodnoty, vnímáme je jako multigenerační záležitost. A odlišné představy nástupnické generace, konflikty v rodině, rozvod či smrt jsou situace, které mohou narušit kontinuitu vašeho odkazu. K poskytování komplexních služeb využíváme zázemí a synergie finanční skupiny J&T.

[email protected] | www.jtfo.cz 34 pro byznys

pro byznys 35

Poznejte dokonalost. Pociťte výjimečnost.

text

ři p i ky ách m í n ínk 1.8 s í š ej podm m F ř t os ých tive a ší eln bjek j e l t vět s o ě v S hs íc š r ho

Profesionální fotoaparát s manuálním režimem

36 pro byznys HN048035