READER: ICT KAN LONEN! Pim Südmeier ST-GROEP

READER: ICT KAN LONEN! Pim Südmeier ©ST-GROEP

ICT kan Lonen!

ICT kan lonen! Pim Südmeier ST-GROEP Vlijmen, 2004

In de strijd om de concurrentie een stap voor te blijven, wordt ICT steeds meer ingezet om de bedrijfsvoering te optimaliseren en beter in te spelen op de bewegingen in de markt. In deze strijd heeft ICT de afgelopen jaren echter veel van de status van wondermiddel verloren en zijn voorgespiegelde beloftes maar zelden waargemaakt. Het blijkt steeds moeilijker een goede ‘fit’ te bereiken tussen vernieuwingen op ICT gebied en de eisen die moderne organisaties stellen. Ellenlange ontwikkeltrajecten en moeizame implementaties, komen dan ook voor in het dagboek van bijna iedere manager. Opgescheept worden met nieuwe systemen die nauwelijks aansluiten bij de echte informatiebehoefte van de organisatie, is meer regel dan uitzondering. Het is jammer dat de ergernis stijgt, motivatie daalt en een hoop verbeterpotentieel blijft liggen. Zeker als de noodzaak om te verbeteren voor veel organisaties alleen maar groter wordt. In dit artikel kijken we vanuit de moderne sociotechniek, naar de praktijk van organiseren en informatiseren. Hierin liggen, zowel inhoudelijk als veranderkundig, aanknopingspunten om ICT-vernieuwing beter aan te laten sluiten bij de eisen van moderne organisaties.

1 DE PRAKTIJK IN BEELD? In de jaren 70 kwam Galbraith tot de conclusie dat organiseren in principe niet meer is dan het goed verdelen van taken en het verzorgen van onderlinge afstemming en coördinatie. Het organiseren is heden ten dage, door maatschappelijke-, economische- en technologische ontwikkelingen, dynamischer en minder voorspelbaar geworden. Hierdoor wordt de taakverdeling complexer en is met name coördinatie en afstemming toegenomen binnen organisaties. Om aan deze complexiteit het hoofd te bieden wordt, naast het toepassen van moderne organisatieprincipes, ICT steeds meer ingezet als hulpmiddel om het proces van organiseren en informeren te versimpelen en versnellen. Op basis van het credo “Anything, anyone, anyplace, anytime, any device”, worden ICT-systemen ingericht om organisaties te ondersteunen en klanten op een snelle en brede manier te bedienen. Een zo hoog mogelijke efficiency en flexibiliteit staan centraal. De huidige ICT-systemen kunnen de hoge ambities waarmaken, omdat ze niet alleen processen binnen één organisatie kunnen stroomlijnen maar zelfs de hele keten of bedrijfskolom met elkaar weten te verbinden. Er bestaan bijna oneindig veel mogelijkheden om klanten, leveranciers, processen, medewerkers, management en aandeelhouders optimaal op elkaar af te stemmen. Indien de mogelijkheden van de moderne ICT-systemen goed worden toegepast, bieden zij de organisatie een krachtig middel om de dynamiek van het huidige ondernemingsklimaat, te kunnen weerstaan.

ST-GROEP/Reader-ICT kan lonen- 030304-ps

-2-

ICT kan Lonen!

Toch komt het versimpelen en versnellen van de organisatie door ICT toepassingen niet altijd goed uit de verf. In die gevallen blijkt de nieuwe informatievoorziening niet aan te sluiten op de informatiebehoefte van de organisatie. Organisatorische wensen blijken ondergeschikt te zijn aan technische mogelijkheden, waardoor de benodigde flexibiliteit niet kan worden gecreëerd. De ICT toepassingen grijpen niet in op de oorzaak van de complexiteit van de organisatie, maar automatiseren de symptomen ervan. Bij het ontwerpen en invoeren van deze systemen wordt te weinig aandacht besteed aan participatie en acceptatie van de gebruikers, de gevolgen voor de inhoud van werk en sociale interactie van medewerkers binnen de organisatie.

ICT

projecten

kunnen

moeilijk

worden

ingebed

in

de

rest

van

de

organisatie-

ontwikkelingsstappen, lopen traag en moeizaam en overschrijden geregeld de planning en het budget. Ons inziens zijn er twee oplossingsrichtingen die tot effectievere ICT vernieuwing kunnen leiden. Ten eerste een inhoudelijke; bij het ontwikkelen en vormgeven van informatiesystemen worden in de regel voor een deel andere uitgangspunten gehanteerd dan bij het vormgeven van de organisatie zelf. Hierdoor ontstaan informatiesystemen die maar gedeeltelijk invulling geven aan de informatiebehoefte van moderne organisaties. ICT-vernieuwingsprocessen komen hierdoor niet tot het doorbreken en veranderen van traditionele of bureaucratische manieren van organiseren. Sterker nog; de inrichting van veel informatiesystemen hebben de neiging deze juist te versterken (Govers, 2003 en

Lieshout, 2002). Een

richting om dit te verbeteren is het op één lijn brengen van de organisatie- en ICT uitgangspunten. Ten tweede een veranderkundige; ICT-vernieuwing wordt doorgaans los van

organisatievernieuwing

opgepakt. Door deze scheiding wordt de natuurlijke samenhang die bestaat tussen de ICT- en organisatievraagstukken, verbroken. Er bestaat een grote onderlinge afhankelijkheid op het gebied van doorlooptijd, kwaliteit en informatie. Dit geeft afstemmingsverlies, er kunnen conflicterende keuzes gemaakt worden, leereffect gaat verloren etc. Het blijkt hierdoor moeilijk te zijn om coherentie aan te brengen tussen deze samenhangende vraagstukken. Een richting om dit te verbeteren is het daadwerkelijk integreren van de organisatie- en ICTvernieuwingsprocessen.

1.1 UITGANGSPUNTEN VOOR MODERN ORGANISEREN EN INFORMEREN Om de uitgangspunten waarmee de organisatie aan de ene en de informatievoorziening aan de andere worden vormgegeven, op één lijn te krijgen, moeten we eerst op zoek gaan naar de verschillen. Laten we beginnen met een korte schets van uitgangspunten die door de moderne sociotechniek gehanteerd worden om de prestaties van de organisatie en de zingeving en betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Zij probeert vanuit een integrale visie op organiseren zowel technische (structuur en systemen) als sociale aspecten (arbeid en cultuur) in onderlinge samenhang, te vernieuwen. Hierbij hanteert zij de volgende uitgangspunten: 1. Procesgericht organiseren bij de moderne sociotechniek ligt de focus op het organiseren rondom complete processen en afgeronde werkpakketten met een duidelijke koppeling naar klanten. Hierdoor wordt de complexiteit binnen de organisatie gereduceerd en is

het mogelijk transparante verantwoordelijkheidsgebieden te creëren,

gekoppeld aan concrete doelen. Verder biedt de organisatievormgeving een basis voor brede, gevarieerde en zinvolle taken.


-3-

ICT kan Lonen!

2. Horizontale coördinatie en afstemming: directe horizontale afstemming en coördinatie staan binnen de sociotechniek centraal. De basis hiervoor zijn de interne en externe klant-leverancier relaties. Er vindt een interactieve informatie-uitwisseling plaats gericht op eisen van de klant, voorwaarden van de leverancier, het maken van afspraken, het volgen van marktbewegingen, feedback op prestaties etc. Leiding faciliteert bij conflictsituaties. 3. Zelfsturing en integraal management: regelvermogen wordt zoveel mogelijk belegd op de plek waar afwijkingen zich voordoen en problemen integraal moeten worden bijgestuurd. Dit betekent in de praktijk vaak een decentralisatie van staf en ondersteunende activiteiten gecombineerd met het vergroten van het regelvermogen van teams in het primaire proces en teams van leidinggevenden. Dit vergroot de beheersbaarheid van het proces en verhoogt de flexibiliteit om in te spelen op de wensen van de klant. 4. Resultaatgericht Teamwerk: Teams met een eigen afgerond werkpakket, zijn de kleinste bouwstenen van de organisatie, zowel in het primaire-, het ondersteunende- als het leidinggevende proces. Zij werken vanuit gezamenlijke doelen en krijgen directe terugkoppeling van resultaten, wat resultaatgerichtheid en effectieve samenwerking stimuleert. 5. Besluitvorming op basis van partnership: de moderne sociotechniek streeft naar een vorm van besluitvorming op basis van partnership. Dit principe is gericht op collectieve verantwoordelijkheid, betrokkenheid en participatie. Zowel bij strategische, tactische als operationele besluitvorming hebben teams en leidinggevenden een grote mate van invloed. 6. Systemen ondersteunen en stimuleren: de systemen sluiten aan op de organisatieprincipes en stimuleren het gewenste gedrag. Betrokkenen spelen een centrale rol bij de ontwikkeling en aanpassing van systemen. Door organisaties vanuit deze uitgangspunten vorm te geven en te ontwikkelen, ontstaat specifieke informatiebehoefte op meerdere niveaus.

richting geven enbewaken,organiseren omgevingsanalyse,ondersteunen strategische strategische besluitvorming, faciliteren, bewaken leidende principes

Macro (focus op vernieuwen)

doelbepaling ,portefeuille management,bewaking gezamenlijke productiviteit, faciliteren faciliteren,verbetering context management

Meso (focus op verbeteren)

doelbepaling , planning, bewaking productiviteit taak verdeling

conflict verbeterinformatie hantering

externe afstemming

interne afstemming

peer ondersteuning werkpakket coaching

resultaat terugkoppeling bewaking bewaking

Figuur 1. Informatiebehoefte van moderne organisaties


-4-

Micro (focus op vervaardigen)

ICT kan Lonen!

Op teamniveau (micro), zal de informatiebehoefte gericht zijn op het uit kunnen voeren en bij kunnen sturen van het eigen specifieke werkpakket. Zaken als terugkoppeling op eigen doelen, sturen en regelen van het eigen proces, eigen taakverdeling en kennisontwikkeling, horizontale coördinatie en afstemming, analyseren van prestaties en borgen van verbeterinformatie, spelen een grote rol in het ondersteunen van resultaatgericht teamwork. Op middenkaderniveau (meso) ligt, zowel voor leiding als staf en ondersteuning, de focus van de activiteiten op verbeteren van de bedrijfsvoering en onderlinge samenwerking. De informatiebehoefte zal gericht zijn op het faciliteren van deze verbeteringen. Gezamenlijk doelen stellen en de voortgang bewaken, verbeterportefeuilles (kwaliteit, techniek, personeel etc.) verdelen en invullen, het monitoren van team- en organisatie-ontwikkeling, zullen een specifieke informatiebehoefte creëren. Op managementteamniveau (macro) ligt de focus van de activiteiten op het vernieuwen van de organisatie. Informatiebehoefte die hierdoor ontstaat richt zich op het in kaart brengen van omgevingsontwikkelingen, het communiceren over en bewaken van strategische besluitvorming en het vormgeven aan leidende organisatieprincipes. De hierboven beschreven uitgangspunten van modern organiseren en die hieruit voorkomende informatiebehoefte,

worden

in

veel

gevallen

maar

gedeeltelijk

ondersteund

door

de

gebruikte

informatiesystemen. Vaker nog vormen de systemen een belemmering voor de gewenste manier van organiseren. Dit beeld wordt duidelijker als we de uitgangspunten eens toetsen aan de praktijk van gangbare ICT systemen.

Uitgangspunten modern organiseren -

Praktijk gangbare ICTsystemen

procesgericht organiseren, complexiteit

-

reduceren

functionele concentratie, complexiteit automatiseren

-

horizontaal coördinatie en afstemming

-

verticale coördinatie en afstemming

-

zelfsturing en integraal management

-

centrale besluitvorming en aspectsturing

-

resultaatgericht teamwerk, specifieke

-

centrale resultaatsturing, focus op

informatiebehoefte -

standaardisatie

partnership in besluitvorming en

-

lage participatie en eigenaarschap

-

systemen zijn leidend

eigenaarschap -

systemen faciliteren

Figuur 2. Uitgangspunten en praktijk vergeleken


-5-

ICT kan Lonen!

1.2 DE PRAKTIJK VAN GANGBARE ICT SYSTEMEN Ondanks de veelheid aan ICT systemen en de grote variëteit op het gebied van de ontwikkelings- en invoeringsaanpak, kan een rode draad worden ontdekt in het vergelijk van de sociotechnische organisatie principes en de praktijk van gangbare ICT systemen. Deze rode draad geeft het volgende beeld. Door de gestandaardiseerde modulaire en functionele opbouw van veel ICT-systemen, worden veel meer de verschillende deelprocessen in plaats van het totale proces van “zand tot klant” als uitgangspunt van de inrichting genomen. Modulegewijs wordt inhoud gegeven aan aspecten zoals verkoop, inkoop, productie/project planning, materiaalbeheer etc. Tijdens de implementatie van ICT-systemen wordt vanuit deze verschillende functionaliteiten geredeneerd en ontworpen. Hierdoor ontstaan geïntegreerde systemen waarin alle deelprocessen op elkaar worden afgestemd binnen een sterk gestandaardiseerd kader. De structuur van het systeem dwingt de organisatie als het ware te kiezen voor een traditionele functionele werkwijze en een hoge mate van standaardisatie. Hierdoor is het vaak lastig om afzonderlijke afgeronde processen met eigen productstromen en hun specifieke kenmerken binnen het systeem te herkennen en effectief te ondersteunen. De complexiteit van de organisatie wordt op deze wijze niet daadwerkelijk gereduceerd, maar in principe alleen maar geautomatiseerd. Verder ziet men dat veel informatiesystemen lokale speelruimte en invloed, sterk belemmeren. Indien het werkproces complex en dynamisch is zal de noodzaak tot ingrijpen en bijsturen toenemen. Dit heeft gevolgen voor de benodigde speelruimte binnen de gebruikte informatiesystemen. Eigen planningen kunnen aanpassen, producteisen kunnen veranderen, ordervolgorde kunnen wijzigen etc., zijn voorbeelden van speelruimte die in moderne organisaties dagelijks in het werkproces voorkomen. Omdat men zich bij de inrichting van het systeem echter laat leiden door het integreren van zoveel mogelijk verschillende productie- en ondersteunende processen, worden deze regelen bijsturingsmogelijkheden niet decentraal, maar juist centraal bij leiding, staf of ondersteuning belegd. Lokale wijzigingen in het systeem worden niet toegestaan omdat ze te veel gevolgen voor andere onderdelen van de organisatie hebben. Verder zorgt de neiging van veel ICT-systemen tot standaardisatie van werkwijze en informatie, voor een extra belemmering van lokale speelruimte. In speciale situaties, bij afwijkingen en problemen, die niet passen binnen de standaard en niet lokaal mogen worden aangepast, worden problemen geëscaleerd naar leiding en staf. Financiële aspecten worden belegd bij de financiële afdeling (zij beheren de financiële achtergrond van het systeem), planningsaspecten bij de planningsafdeling (beheerders van de planningsomgeving) etc. Vraagstukken die in feite vanuit samenhang bekeken moeten worden, worden opgesplitst en in verschillende onderdelen van het systeem belegd. Door op deze manier besturing en coördinatie in te richten, vindt sturing feitelijk aspectmatig en op afstand plaats Dit wordt in het ICT-systeem geborgd door verschillende autorisatie- en rapportageniveaus te onderkennen. Het bijsturen van de organisatie vindt door deze manier van informatieverwerking top-down plaats; de aparte afdelingen hebben los van elkaar invloed op het totale procesverloop. Deze manier van verticaal sturen en coördineren duurt vaak lang en vormt een belemmering voor de flexibiliteit en. Verder wordt op deze manier het leervermogen van de organisatie ondermijnd en komen veel operationele problemen in de top terecht. Ook teams zijn binnen informatiesystemen vaak een ondergeschoven kindje. Het blijkt moeilijk om het systeem zo in te richten dat alle specifieke wensen van de teams daadwerkelijk worden ondersteund. De rigiditeit van veel ICT-systemen biedt te weinig ruimte om de unieke informatiebehoefte van de verschillende teams op te vangen en de teamontwikkeling te ondersteunen. Daarnaast ziet men dat, ondanks de overvloed aan resultaatinformatie die door moderne ICT-systemen gegenereerd kan worden, veel


-6-

ICT kan Lonen!

organisaties verzuimen de vertaalslag van resultaten naar teamniveau te maken. Op de terugkoppeling van prestaties gericht op de specifieke bijdrage van teams, is het systeem niet ingericht. Doordat veel specifieke prestatie-informatie alleen aan het management beschikbaar gesteld wordt en niet vrij toegankelijk is, is het voor teams moeilijk een eigen kijk op hun prestaties te creëren. Meedenken en doen met de verbetering en vernieuwing van de organisaties is een belangrijke aspect van modern organiseren. Openheid van informatie is echter zelden een uitgangspunt van gangbare informatiesystemen De toegang tot informatie om strategische en tactische besluiten te kunnen nemen, blijft vaak beperkt tot management en specialistische staf en ondersteuning. Daarnaast bieden systemen vaak weinig ruimte voor het delen van kennis en het faciliteren van verbetering. Wat betreft betrokkenheid bij de ontwikkeling en invulling van informatiesystemen ziet men het volgende vaak gebeuren. De verantwoordelijkheid voor het bijstellen en (her)inrichten van ICT-systemen is vaak een verantwoordelijkheid van het management en de ICT-afdeling. Met name de impact die de besluiten hebben (wijzigingen in de ene module van het systeem werken door in andere modules) en de hoge mate van expertkennis die nodig is om de systemen te veranderen en beheren, creëren situaties waarin medewerkers zelf weinig invloed hebben op de inrichting en bijstelling van de systemen. Eigenaarschap voor de systemen wordt hierdoor niet alleen gevoelsmatig maar ook feitelijk weggeorganiseerd van die genen die de systemen gebruiken. Natuurlijk is het hierboven geschetste beeld redelijk zwart/wit. Toch zullen elementen hiervan in veel organisaties terugkomen. Er zal dus in meer of mindere mate een alternatief gezocht moeten worden voor de belemmerende effecten die gangbare informatiesystemen kunnen hebben op een slagvaardige manier van organiseren.

3 EEN INHOUDELIJK ALTE RNATIEF : GEZAMENLIJKE UITGANGSPUNTEN VOOR ICT Vanuit

de

hoek

van

de

informatiearchitectuur

(conceptuele

inrichting

van

systemen)

en

de

systeemontwikkeling, komen vernieuwende signalen die een deel van de kloof tussen organiseren en informatiseren, kunnen dichten. De kern hiervan is gericht op het creëren van flexibele lokale informatiesystemen, met elkaar verbonden door generieke management informatie- en besluitvormingstools (archipelinformatisering, Goovers, 2003). Hiermee kan zowel de stabiele (productie en dienstverlening) als de dynamische (kennisintensieve, projectgerichte) informatiebehoefte op een snelle en efficiënte manier ondersteund worden. Hierbij wordt uitgegaan van het principe dat de informatievoorziening moet worden vormgegeven vanuit de informatiebehoefte van de kleinste bouwstenen van de organisatie; teams in het primaire proces en teams van leidinggevenden. Hoe hoger en complexer de informatiebehoefte, hoe hoger de eisen die gesteld worden aan de gebruikte systemen. Informatiesystemen die hieraan willen voldoen, hanteren uitgangspunten gericht op:


-7-

ICT kan Lonen!

1. specifieke taken en verantwoordelijkheden binnen het procesgerichte werkpakket van het team (invoeren van productiegegevens, aanmaken van orders, invoeren van cliënten gericht op een eigen afgerond werkpakket etc); 2. integrale stuur- en regelinformatie die aansluit bij de specifieke regelbehoefte van het team (planning, inzet, werkverdeling, kwaliteit, financiën etc.); 3. terugkoppeling van resultaten op de belangrijkste doelstellingen (kwaliteit, kosten, tijd, productiviteit etc. gericht op eigen toegevoegde waarde); 4. interactieve informatie-uitwisseling met (interne) klanten en leveranciers; 5. het borgen, delen en ontwikkelen van kennis, kunde en leerervaringen binnen het team (kennismatrix, opleidingsplan, best practice etc); 6. verbeterinformatie (bewaken, analyseren en verbeteren van resultaatgebieden, teamjaarplannen en de voortgang hierop, verbeterde werkmethoden etc.); 7. informatie over de voortgang van de persoonlijke-, team- en organisatie-ontwikkeling (competentieontwikkeling, teamontwikkeling, cultuurontwikkeling, strategische ontwikkeling etc). 8. voldoende speelruimte; systemen zijn flexibel en makkelijk aan te passen door de teams zelf 9. minimale kritische formalisatie en standaardisatie; systemen ondersteunen de dynamiek van het proces maar bepreken deze niet door onnodige verstarring en inflexibiliteit. Ieder team beschikt op deze manier over eigen flexibele ICT-systemen die ingericht zijn op basis van de specifieke informatiebehoefte van het team. Hiermee vindt de dagelijkse procesuitvoering en –sturing plaats en wordt ondersteuning geboden bij het verbeteren van het teamfunctioneren en de prestaties. Teams hebben eigen een planningstool, het verkoopsysteem is volgens hun specifieke eisen ingericht, krijgen hun eigen prestaties teruggekoppeld en sturen hun eigen specifieke logistieke acties aan. De onderlinge samenhang van de verschillende systemen biedt een optimale ondersteuning voor hun specifieke informatiebehoefte en is makkelijk zelfstandig aan te passen aan hun veranderende eisen. Daarnaast bestaat er een verbinding tussen teams. De informatie van de specifieke teams wordt “ontsloten” door datamanagementsystemen als Business Objects of Impromptu, die op flexibele wijze managementinformatie uit de afzonderlijke systemen genereren. Verder kan via eenvoudige kennissystemen en groupware, informatie en kennis gedeeld worden tussen teams, zodat op actieve wijze geleerd kan worden van elkaar. Een zodanige inrichting en architectuur van ICT biedt veel speelruimte om aan de dynamische informatiebehoefte van de verschillende teams binnen de organisatie te kunnen voldoen, op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Uit onderzoek blijkt verder dat het specifiek ontwikkelen van maatwerk ICTsystemen goedkoper en effectiever is dan het op maat maken van grote integrale systemen als SAP en Peoplesoft (KPMG 2002).


-8-

ICT kan Lonen!

Team 1 productie

Team 2

financiën

productie

financiën

personeel sturing + verbetering

techniek

personeel techniek

logistiek

service

sturing + verbetering

logistiek

service planning

Enginee ring

planning

Enginee ring

Strategische Management informatie Datawarehousing DynamicDecisionSupport Groupware Kennissystemen

management

staf

Team 3 productie

financiën personeel

techniek

sturing + verbetering

logistiek

service planning

Enginee ring

Figuur 3. Flexibele ICT-toepassingen middels archipelinformatisering

4

EEN VERANDERKUNDIG ALTERNATIEF: ICT VERNIEUWING ALS INTEGRAAL ONDERDEEL VANORGANISATIEVERNIEUWING

Naast een inhoudelijk alternatief dat zojuist is beschreven, blijft er een tweede oplossingsrichting over; het vervlechten van het organisatie- en ICT vernieuwingsproces zelf. Deze vervlechting is op een aantal aspecten mogelijk. Ten eerste de integratie van de onderlinge afstemming. Zoals reeds is beschreven, vormt de scheiding tussen ICT-vernieuwing en organisatievernieuwing een situatie die een hoop kansen laat liggen en elkaar zelfs tegen kan werken doordat de thema’s vrijwel volledig los van elkaar worden opgepakt. Om echte integrale strategievoering en organisatieverandering te realiseren, is het noodzakelijk dat de afstemming tussen ICT en organisatie gezien wordt als één integraal vernieuwingsproces. Deze moet volledig zijn ingebed in de geldende besturingsstructuur. Organisatie en ICT zullen met grote regelmaat en benodigde vaardigheid met elkaar in gesprek moeten zijn om de gewenste bewegingen te kunnen managen. Modern management vraagt dus in sterke mate om afstemmings- en integratievermogen. Hiermee bedoelen we niet alleen het vermogen om veranderingen in de omgeving van de organisatie te vertalen in een passen organisatie- en ICT strategie. Maar ook het vermogen om een constructieve dialoog over de verbinding tussen ICT en organisatie-inrichtingsvraagstukken te kunnen voeren (strategic alignment, Venkatraman). Ten tweede moet dit alles vanuit één visie op organiseren en informatiseren gebeuren, gebaseerd op de hierboven beschreven gemeenschappelijke uitgangspunten. Op deze manier kan integraal zowel de kwaliteit van de organisatie (efficiency, effectiviteit en innovatievermogen) als de kwaliteit van de arbeid (daadwerkelijke invloed van medewerkers op hun taakuitvoering) en arbeidsrelaties (onderlinge relaties


-9-

ICT kan Lonen!

tussen management en medewerkers) worden verbeterd. Door deze resultaatgebieden van meet af aan mee te nemen en keuzes die gemaakt worden tijdens het traject aan deze doelen te toetsen, ontstaat een vernieuwing die beter aansluit bij de eisen van moderne organisaties. In de afgelopen jaren is veel ervaring opgedaan met het ICT trajecten waar naast technische eisen ook sociale eisen meegenomen zijn bij de ontwikkeling en inrichting van het nieuwe systeem. Hierbij moet gedacht worden aan de zinvolheid van de informatie-invoer, de speelruimte die gebruikers in het systeem hebben, participatie van gebruikers bij de ontwikkeling van het systeem. Een goed voorbeeld hiervan is de ETHICS methode van Mumford (1998). Deze methode is gericht op een drietal doelen: 1. Hoge gebruikersparticipatie bij ontwikkeling en implementatie van het nieuwe systeem; als mensen in staat zijn invloed uit te oefenen op hun eigen werksituatie, stijgt de arbeidssatisfactie en de efficiency. 2. Bij de ontwikkeling van een nieuw systeem moet voortdurend de impact op arbeidssatisfactie worden meegenomen; indien het nieuwe systeem teveel routinisering van de arbeid tot gevolg heeft en speelruimte wegneemt, neemt de motivatie om het systeem effectief te gebruiken af. 3. Het technsiche systeem moet ingebed zijn in het sociale systeem van een organisatie; consequenties van het technische systeem op factoren als werkinhoud, onderlinge relaties binnen de organisatie, cultuur en machtsverhoudingen, moeten een belangrijke rol spelen bij de inrichting van nieuwe systemen. Het werken volgens deze methode blijkt een positief effect te hebben op zowel de kwaliteit van de organisatie als de kwaliteit va de arbeid en de arbeidsverhoudingen. Ten derde is het zaak om reguliere mechanismen te hebben die de kans en het klimaat bieden om te leren als organisatie. Mensen die in een organisatie nadenken over organisatievraagstukken en over ICTvraagstukken moeten gezamenlijk de kans krijgen om elkaars taal te leren spreken en werelden te begrijpen. Dit moet actief worden georganiseerd. Het gebruik van nieuwe werkvormen om participatie te organiseren, zoals zoek- en ontwerpcoferenties of large scale ronde tafelconferenties, kunnen dit proces ondersteunen. Op deze manier kan in grote groepen (max. 150) een effectieve dialoog gevoerd worden over gezamenlijke beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming ten aanzien van diverse onderwerpen van een organisatie- en ICT vernieuwingsproces. Door de actieve participatie ontstaat niet alleen snelheid, maar ook partnership in termen van draagvlak en gedeelde verantwoordelijkheid voor de organisatievernieuwing.


- 10 -

ICT kan Lonen!

Integrale organisatievernieuwing

Markt Markt- ontwikkelingen ontwikkelingen

Functie Functie-eisen -eisen

Organisatie Organisatie - strategie strategie

Organisatie Organisatie - inrichting inrichting

Kwaliteit Kwaliteitvan van de deorganisatie organisatie Kwaliteit Kwaliteitvan van de dearbeid arbeid

Technologische Technologische ontwikkelingen ontwikkelingen

Mogelijkheden Mogelijkheden

ICT ICT- strategie strategie

ICT ICT- inrichting inrichting

Kwaliteit Kwaliteit van van de dearbeids arbeidsrelaties relaties

Figuur 4. Integratie van de organisatie- en ICT-inrichting

5 CONCLUSIES Bekwaamheid in het afstemmingsproces tussen ICT en organisatie is een kwaliteit die steeds belangrijker zal worden voor de moderne manager en adviseur. Een kwaliteit die - indien onvoldoende aanwezig - in ieder geval veel geld zal kosten door toedoen van dure ICT-trajecten die uiteindelijk nooit hun meerwaarde opleveren. Nog veel schadelijker echter is de strategisch voorsprong die concurrenten nemen die wel over deze kwaliteit beschikken. De inzichten die in het voorgaande zijn aangereikt, kunnen helpen bij het invulling geven aan zowel een inhoudelijk als veranderkundig alternatief voor de traditionele benadering van ICT vernieuwing. In de praktijk zal echter moeten blijken of deze inzichten een daadwerkelijk alternatief kunnen bieden.

6 LITERATUUR Govers, M.: Met ERP systemen op weg naar moderne bureaucratie?, 2003 Jaarsveld, J. van, Resultaatgericht werken en zelfsturing, Het ontwikkelen en invoering van een prestatiesturingssystemen in zelfsturende teams, ST-GROEP, Vlijmen, 1997. Lieshout, T.M. van: Simple and effective : Designing information systems for modern organizations /. - [S.l. : s.n.], 2002 Mumford E.; The ETHICS approach, 1998 Sitter, L.U. de: Synergetisch produceren: human recourses mobilisation in de productie, 1994 Henderson J. & Venkatramman N. ; Strategic alignment; a model for organizational transformation through information technology, 1992 Pantha Rhei, ST-GROEP; large scale aanpak, 2002


- 11 -

READER: ICT KAN LONEN! Pim Südmeier ST-GROEP

Recommend Documents