Průzkum vedení a řízení NNO 2011

w w w. s a n e k . c z

Průzkum vedení a řízení NNO 2011 Nezávislý průzkum vedení a řízení lidských zdrojů, komunikace a strategie v nestátních neziskových organizacích v ČR se stává vyhledávaným zdrojem informací o řízení NNO, jak naznačil mimo jiné i živý zájem pracovníků neziskových organizací, studentů i dalších návštěvníků NGO Marketu v dubnu 2011.

Výsledky průzkumu tradičně slouží: • managementu NNO k rychlé orientaci v trendech řízení NNO; • vedoucím pracovníkům a statutárním zástupcům NNO ke sdílení zkušeností a dobré praxe v managementu organizací a jako inspirace ke změnám; • studentům jako zdroj nezávislých informací o neziskovém sektoru v ČR; • zástupcům státní správy pro inspiraci při formulaci dotačních titulů, zaměřených na neziskový sektor; • poradcům, lektorům a expertům pro orientaci v reálném stavu řízení lidských zdrojů v neziskovém sektoru. Letošní ročník má i své prvenství: poprvé se do přípravy a realizace průzkumu aktivně zapojili zástupci veřejné správy – jednalo se o Pavlínu Novákovou a Karlu Kopečnou z Oddělení neziskového sektoru kanceláře hejtmana Zlínského kraje. Počet respondentů průzkumu se během času ustálil na cca 150 neziskových organizacích. Tak tomu bylo i letos – majoritním respondentem byla opět občanská sdružení (63 %). Postupně se ovšem v celkovém počtu respondentů zvyšuje podíl obecně prospěšných společností (17 %) a církevních organizací (12 %). Největší procento respondentů působí převážně v oblasti sociálně zdravotní, a dále v oblasti práce s dětmi a mládeží. Zajímavým rysem byl i nárůst počtu respondentů, zabývajících se výzkumem a vzděláváním, a naopak velmi malá účast Oblasti působení respondentů průzkumu organizací z oblasti ochrany lidských práv a rovných příležitostí. Poměrné zastoupení jednotlivých právních forem respondentů je odlišné od poměrů zastoupení v rámci celého neziskového sektoru. Důvodem je prakticky úplná absence nadací a nadačních fondů v průzkumu, pro které není management a práce s lidmi prioritou. Oblasti činností organizací již poměrné rozložení v sektoru zhruba kopírují.

Průzkum vedení a řízení N NO 2011

Strategické řízení lidských zdrojů (HRM) Strategií HRM se aktivně zabývá cca 40 % organizací (z toho polovina v podobě samostatného dokumentu), zhruba 20 % organizací strategii plánuje v nějaké podobě vytvořit (ideálně jako součást strategického plánu) a zbývajících cca 40 % nepovažuje strategii HRM za nutnou. Evergreenem v prioritách řízení HRM je starost o přežití a udržení organizace (cca 25 % jako priorita 1). Motivace a rozvoj pracovníků dosahují nicméně v součtu priorit 1 a 2 vyšších hodnot, než pouhé „přežití“: 32 % (motivace pracovníků) respektive 29 % (rozvoj).Významný propad v prioritách zaznamenalo hodnocení a odměňování společně se zaměstnaneckými výhodami. Výkon personalistiky zůstává stále v drtivé většině v rukou vedení organizace (přes 80 %). Externí dodávky personálních služeb tvoří nevýznamné procento. Zdá se, že co se týká strategických otázek (a to nejen v HRM – viz kapitola Strategické plánování), se neziskový sektor výrazně polarizoval: • větší část organizací (okolo 2/3) strategii doceňuje a aktivně strategicky pracuje • zbývající organizace nevidí ve strategických nástrojích výhodu či nutnost – dá se říci, že tyto organizace pak fungují i nadále intuitivně, což nemusí být nutně špatně, je ovšem třeba počítat s tím, že budou velmi málo připraveny na změny ve vedení, ve zdrojích financování, ve skladbě a chování klientů, a podobně. Samostatná strategie HRM se jeví jako přebytečný luxus – zapracována bývá v celkovém strategickém plánu. Skutečnost, že personalistika a řízení lidí je převážně v rukou managementu organizací, zaručuje potřebnou úzkou provázanost s vedením samotných organizací.

Organizační struktura, počty pracovníků, pracovní náplně Průběžné počty pracovníků v jednotlivých kategoriích jsou meziročně stabilní, s výjimkou průběžně rostoucích počtů dobrovolníků a studentů na stážích. Průměrné počty pracovníků v jednotlivých kategoriích

Na jednoho člena vedení organizace připadají konstantně cca 4 odborní pracovníci, což je ve srovnání s komerčním sektorem stále poměrně malé číslo. Situace okolo pracovních náplní je – zdá se – velmi přehledná a blíží se finálnímu stavu. Zhruba 85 % organizací má pracovní náplně uspokojivě zpracované (alespoň pro vybrané pozice), 15 % organizací je nepovažuje za nutné. Mizivé procento organizací náplně plánuje vytvořit.

S t r. 2


Důvody malého počtu specialistů na jednoho člena vedení je možné najít v malém průměrném počtu pracovníků v neziskových organizacích a dále pak v duplicitním postavení pracovníků na částečné či složené úvazky. Nezanedbatelné procento případů je způsobeno i nedomyšlenou organizační strukturou s přebujelými vedoucími pozicemi – všem je třeba zajistit nějaké místo ve vedení, zvláště „matkám – zakladatelkám“ a „otcům – zakladatelům“. Existující pracovní náplně představují jednoznačně pozitivní skutečnost, která výrazně zvyšuje kvalitu řízení lidí z pohledu vedení i pracovníků samotných. Průměrná délka pracovního poměru v neziskové organizaci se významně neliší od předchozích let. Letošních 4,8 roku představuje solidní praxi (srovnatelnou s většími firmami), jež vytváří podmínky pro profesionální kariéru.

Nábor, výběr, adaptace Možnost profesionální kariéry v rámci organizace (diskutovaná výše) vyplývá i ze struktury zdrojů pro nábor nových spolupracovníků. Podstatný podíl nových lidí (bezmála polovina) se totiž rekrutuje ze „známých tváří“ – dobrovolníků, členů organizací či stávajících pracovníků, u nichž se rozvoj přímo očekává. Podstatný podíl nových lidí se totiž rekrutuje ze „známých tváří“ – dobrovolníků, členů organizací, či stávajících pracovníků (celkem bezmála 50 %). Zdroje náboru Hlavní metodou výběru zůstává osobní pohovor (54 %), významným faktorem se postupně stávají reference (33 %). Naopak na okraji škály výběrových technik se ocitly assessment centra. Systém adaptace nových pracovníků má zavedeno nebo na něm pracuje cca 70 % organizací, naopak 30 % nepovažuje takový systém za nezbytný. Nábory z řad vlastních pracovníků či organizaci blízkých lidí jsou velmi pozitivním jevem. Obě strany – organizace i pracovník – se v těchto případech nepotkávají poprvé, což významně snižuje riziko nenaplněných očekávání a následujících neshod. Při stávající finanční situaci není divu, že na náborových aktivitách organizace zřetelně šetří (preference aktivit „zadarmo“). Ony úspory přitom neznamenají automaticky nižší kvalitu uchazečů. Adaptace se stala automatickou součástí vstupu pracovníka na novou pozici.

Hodnocení pracovníků V oblasti zavádění a realizace hodnocení pracovníků zaznamenáváme vzestupný trend: dle průzkumu mají hodnotící systém zavedeny 2/3 organizací, zpracovat jej plánuje jen cca 15 % organizací. Zbytek organizací nepovažuje hodnotící systém za nutný. Hodnocení výkonu je prováděno převážně periodicky formou pohovoru.Významně zastoupeno je sebehodnocení pracovníka jako první krok hodnocení (45 %).Výstupy z hodnocení jsou většinou formalizovány (70 % respondentů).

S t r. 3


Hodnocení pracovníků provádí nejčastěji přímý nadřízený či ředitel/ka (v některých případech se jedná o jednu a tutéž osobu). Celkově přes 10 % respondentů uvádí, že hodnocení provádí i pracovníci na stejné úrovni ve struktuře, podřízení a klienti či zákazníci. Dlouhodobý vývoj oblasti hodnocení pracovníků směřuje u většiny organizací k optimu: tedy k hodnocení na partnerské úrovni s aktivní účastí hodnoceného i hodnotitele. Podle našich zkušeností právě takto vzniká kvalitní a oddaný vztah pracovníka k organizaci, který (ač to může vypadat jako čirá utopie) je ceněn více, než hmotné požitky. Pozitivním rysem je více se objevující princip 360 stupňů – tedy zpětná vazba nejen od nadřízeného, ale i kolegů na stejné úrovni, podřízených a klientů či zákazníků.Takovéto komplexní hodnocení pak poskytuje skutečně plastický obraz o výkonu a výsledcích konkrétního pracovníka či pracovnice. Hodnocení pracovníků je v neziskových organizacích používáno stále především pro další vzdělávání a rozvoj pracovníků, méně pak pro výpočet variabilní složky mzdy. Poměrně málo jsou výsledky používány jako podklad pro kariérní postup či přidělení zaměstnaneckých výhod, což je logické, neboť fluktuace nedosahuje velkých čísel, vedoucí pozice si většinou drží zavedení lidé a v neposlední řadě na zaměstnanecké výhody nejsou peníze.

Odměňování a motivace Růst finančního odměňování nebyl ani v minulém roce nikterak bouřlivý.V nadpolovičním počtu organizací odměňování úzce souvisí s výsledky hodnocení pracovníků. Poněkud překvapivým zjištěním je cca 20 % respondentů, nepovažujících vazbu odměňování na výkon za nutnou. Hypoteticky můžeme prohlásit, že buď organizace na provazbu zkrátka nepřišly nebo že jim nepřipadá důležitá, případně jí můžeme připsat poněkud deformovanému systému tzv. osobního ohodnocení, kdy všichni pracovníci automaticky dostanou 100 %, a nějaké procento je jim strženo jen v případě, že něco „opravdu, ale opravdu“ pokazí. Přesnější vyjádření ovšem bude záviset vždy na konkrétní situaci a okolnostech. Procentní zastoupení poskytovaných benefitů pro pracovníky

V zaměstnaneckých výhodách jsou v první řadě poskytovány obligátní stravenky, velmi těsně je však následují příspěvky na rozvoj a kulturu.

S t r. 4


Motivátory pracovníků v organizaci

Prioritními motivátory pracovníků jsou (podobně jako v minulých letech) svázány s konkrétní organizací a jejími lidmi (ztotožnění s posláním, tým, image). Oceňovány jsou i nefinanční odměny – například možnost vzdělávání a rozvoje. Na opačném konci pomyslného žebříčku se ocitl kontakt se zahraničními odborníky a možná trochu překvapivě zaměstnanecké výhody. Poněkud paradoxně se benefity dostávají do situace, kdy jsou vítány, nicméně nejsou podstatným motivátorem. Když si ale uvědomíme, že nabídka benefitů je v rámci velké části neziskových organizací poskytována plošně a „spravedlivě“ (nikoli selektivně podle výkonu konkrétního člověka), nejedná se pak u benefitů o odlišení a individuální motivaci, ale jen uspokojování jakéhosi pseudonároku bez výraznějšího efektu pro motivaci.

Vzdělávání a rozvoj Oblast vzdělávaní a rozvoje představuje v neziskových organizacích nejen nutnou podmínku udržitelnosti a rozvoje organizace, ale i významný motivátor pracovníků. Plánování vzdělávacích aktivit probíhá ve zhruba třetině situací na základě prozkoumání potřeb, nicméně stále je více než polovina vzdělávání organizována v návaznosti na aktuální potřeby organizace a jednotlivců bez výrazného strategického podtextu. Poměrné zastoupení různých forem vzdělávání je znázorněno na souvisejícím grafu. Pracovníci organizací tráví zhruba stejný počet dnů (cca 9) externím i interním vzděláváním. Přímé náklady na vzdělávání činí průměrně 4.700,– Kč za rok.

S t r. 5

Formy vzdělávání a rozvoje pracovníků


Vzdělávání v neziskových organizacích je stále v podstatné míře věcí aktuálních potřeb a podmínek. Důsledná a pravidelná analýza vzdělávacích potřeb (se vstupy za každou z oblastí fungování organizace) představuje sice dobrou praxi, nicméně v obvyklém systému ad hoc řízení organizací se prosazuje pracně a pomalu.Tato skutečnost patrně odráží i nejasnou státní politiku ve vztahu k neziskovému sektoru a možnosti financování organizací. Ve vzdělávání pokračuje trend praktického vzdělávání „doma“ – ano, pomalu končí čas univerzálních školení, poskytovaných v unifikované podobě celému trhu. Podstatnou výhodou pro neziskové organizace jsou partneři a dodavatelé, schopní přímo na míru vytvářet vzdělávací kurzy či organizovat expertní dílny pro aktivní učení se a sdílení nových poznatků. Ve výsledku jsou takovéto aktivity ve srovnání s „klasickými“ školeními interaktivnější, vykazují lepší výsledky při přenosu do praxe a dokonce jsou i cenově příznivější. Za povšimnutí stojí i (letos poprvé zkoumaný) podíl e-learningu – bezmála 8 % je dokladem nezanedbatelné pozice e-learningu mezi osvědčenými tréninkovými nástroji. Pravidelnou součástí průzkumu jsou pasáže, související s celkovým řízením organizace. Tradičně to byla interní komunikace, letos nově přibyly otázky ke strategickému plánu.

Interní komunikace Ve více než 90 % organizací v průzkumu jsou pravidla interní komunikace dílem vedení organizace. Nejfrekventovanějšími komunikační kanály jsou zejména pravidelná setkání všech pracovníků, výroční zpráva a případně pravidelné schůzky dílčích útvarů organizací. Roste podíl sdílených informačních „zásobáren“ (knowledge-bases) na interní komunikaci (bezmála 12 %). Do interní komunikace se podstatným způsobem vrátila přímá komunikace lidí s lidmi (setkání pracovníků, schůzky týmů a oddělení), což je velké pozitivum. Doceňovány také začínají být sdílené informační zdroje – signál příklonu k trendu učící se organizace, jehož kvality jsou již dostatečně známé.

Strategické plánování Strategickým plánem disponuje okolo poloviny dotazovaných organizací, cca 30 % na strategii hodlá pracovat, naopak 20 % nepokládá strategický plán za nutnost. Klíčovými součástmi strategického plánu jsou: • vize a poslání, základní hodnoty • organizační struktura • charakteristika klientů a popis služeb • struktura financování organizace, zásady finančního řízení Aktualizace strategického plánu připomíná známý výrok Medvídka Pú: „To přijde na to…“.

S t r. 6

Frekvence aktualizace strategického plánu


Strategické plánování je pevnou součástí řízení většiny organizací. Zároveň však tento pojem působí mírně zprofanovaně, což je zřejmě důsledkem nejasností, které panují ohledně konkrétní podoby strategického plánu a konkrétních strategií. Kdesi se totiž objevila pověra, že existuje jakýsi ideální mustr pro strategický plán, jehož prosté použití zajistí organizaci budoucnost jen v nejrůžovějších barvách. Zároveň si ale nemalé procento organizací na vlastní kůži vyzkoušelo dvě nepříjemné skutečnosti: • žádný ideál strategického plánu samozřejmě neexistuje – je třeba ctít konkrétní podmínky organizace • pokud není tvorba strategického plánu provázena upřímností a následně jasnou dohodou o vizi, poslání a strategických záměrech mezi zainteresovanými stranami (zřizovatel, vedení organizace, statutární zástupci), tvorba strategií se rozplizne do neužitečných akademických debat s minimem praktického užitku pro klienty organizace (kvůli nimž organizace přece existují…). Klíčovými slovy pro strategické plánování se proto staly jasné cíle, orientace na klienty a uživatele služeb, praktický užitek, přiměřenost a střídmost.

Závěrem Pozorný čtenář výsledků průzkumu jistě postřehl trend, kdy se kromě řízení lidských zdrojů stále více věnujeme i dalším otázkám managementu neziskových organizací. Je to logické. Řízení lidských zdrojů, jakkoli důležité pro život NNO, nevyčerpává celou šíři výzev, příležitostí a problémů, se kterými se vedení a pracovníci NNO v současné době setkávají. Lidské zdroje nelze vnímat izolovaně, ale vždy jako součást celkové problematiky řízení organizace. Podle odezvy na letošní průzkum soudíme, že respondenti uvedený trend vnímají pozitivně. Je nyní na nás, abychom obsah průzkumu dále promýšleli a rozpracovali. Již příští ročník bude proto komplexněji zaměřen na celkové řízení organizací, což – jak věříme – poskytne plastičtější obraz managementu neziskových organizací a v neposlední řadě i přiláká do průzkumu další organizace. Na závěr bychom chtěli poděkovat všem účastníkům průzkumu za jejich příspěvky a názory a také za otevřenost, se kterou se o informace ze svých organizací s námi a také s vámi podělili. realizační tým Průzkumu vedení a řízení NNO v ČR duben–říjen 2011 © SANEK, s. r. o.

w w w. s a n e k . c z

SANEK, s. r. o. Slezská 949/32, 120 00 Praha 2 tel. 728 22 88 77, [email protected], www.sanek.cz

Průzkum vedení a řízení NNO 2011

Recommend Documents