První zaměstnání Metodika pro zaměstnance a vedoucí pracovníky DOZP pro zaměstnávání klientů těchto zařízení v rámci těchto zařízení

První zaměstnání Metodika pro zaměstnance a vedoucí pracovníky DOZP pro zaměstnávání klientů těchto zařízení v rámci těchto zařízení

České Budějovice 2014

1

OBSAH

Obsah

Jak a kde začít . .

Úvodem .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

3

Zásady pro spolupráci s mentálně postiženými

4

zaměstnanci.

Spolupráce s rodinou/opatrovníkem.

.

.

.

.

.

.

.

.

Jak začít?.

5

Krok 1 — Důležité je se rozhodnout!. .

.

. 6

Možné změny pracovní schopnosti vzhledem

Krok 2 — Prostor a čas na učení.

.

.

.

. 8

k nově vykonávané práci. .

Krok 3 — Možnosti a řešení.

.

.

.

. 9

Dodržování principů lidské důstojnosti a práv v zaměstnávání lidí se zdravotním postižením.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Přílohy . .

.

.

24 . 25

.

.

.

.

46

26

3. Hlavní kroky k úspěchu z praxe .

.

.

54

27

Rozhodnutí

Krok 5 — Věřit společnému cíli .

.

.

. 11

Střety zájmů v organizaci a ochrana lidských práv. 28

Pracovní podmínky pro zaměstnávání .

.

.

29

Tranzintní program


.

13

.

.

30

.

14

Praktické důsledky zaměstnávání . .

.

31

.

32

Podporované zaměstnávání Jak se vzájemně podpořit . .

Jak vybrat správně pracovní místo

— možnosti a zásady .

Jak vybrat správně pracovní místo — postup.

. 15

Formy a praktické důsledky zaměstnávání .

Příprava klientů na zaměstnání .

. 16

Uvnitř pro jiné .

.

.

.

.

.

.

.

33

Venku pro jiné.

.

.

.

.

.

.

.

. 34

.

.

.

.

. 35

.

. .

. .

.

Pracovní dovednosti. .

.

.

.

.

.

17

Sociální dovednosti .

.

.

.

.

.

18

Právní formy zaměstnávání.

Další dovednosti.

.

19

Příspěvky od Úřadu práce.

Individuální plánování ve vztahu k zaměstnávání.

20

Zaměstnávání z pohledu klienta .

21

Ekonomický plán .

Vybrané informace k ekonomice konkrétních

22

(různých) úspěšných zaměstnavatelů z řad

23

zařízení .

.

.

.

Hodnocení — užitečný nástroj.

Role a vzdělávání odborných pracovníků při

zaměstnávání klientů .

Jak pracovat s neodbornými zaměstnanci?.

2

.

.

.

.

.

.

Možnosti a řešení.

.

.

.

.

.

. 41

56

.

.

.

.

.

.

.

57

.

.

.

.

.

.

.

57

Pracovní rehabiliatce

.

Důležité je se rozhodnout! .

.

.

. 41 .

.

.

. .

.

40

.

.

. 10

.

.

2. Podnikatelský plán .

.

.

.

1. Sociální podnikání. .

.

.

.

Krok 4 — Jak se vzájemně podpořit .

.

.

Jak najít a vytvořit pracovní místo . .

.

Ekonomický plán chráněného pracoviště.

.

.

.

.

.

.

. .

.

.

.

.

.

.

. .

.

.

. .

.

.

. .

.

.

.

.

.

.

.

58

.

36

Specifika zaměstnávání lidí s mentálním postižením . . . . . . . . . . 59

37

Účinné řízení .

.

38


Příspěvky od Úřadu práce.

. .

Možnosti a řešení.

.

.

.

.

. .

. .

. .

. .

. 59 .

.

60 .

60

39

OBSAH

Jak najít a vytvořit pracovní místo?

Praktické důsledky zaměstnávání

Přílohy

Jak a kde začít?

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Úvodem

Práce je běžnou součástí života každého z nás a pracovat je základním právem i základní potřebou každého z nás. Podstatným důvodem „proč“ pracovat je pro většinu z nás příležitostí sociální integrace do běžné společnosti a práce ve většině případů zabraňuje sociální izolaci. Klienti různých zařízení poskytující sociální služby mohou být v částečné sociální izolaci a s možností pracovat získávají také možnost setkávat se s lidmi, nabývají pocitu, že někam patří, že jsou právoplatnými členy společnosti a že jsou příslušníkem určité skupiny. Práce je tak jedním s účinných prostředků socializace a začlenění se do běžné populace. Tím, že těmto lidem umožníme pracovat tak jako pracuje běžný člověk, umožníme jim také cítit se více jako běžný člověk a ne jako hendikepovaný. Setkáváním se s jinými lidmi (ať s postižením či bez něj) a vyplněním volného času, klient zabraňuje pocitům osamělosti. V obecném kontextu zaměstnáváním osob zdravotně postižených zlepšujeme také jejich životní standard, jejich konkrétních dovedností a schopností a zároveň přispíváme k pocitu určitého společenského postavení či prestiže, které se s pracovní pozicí pojí. Zaměstnávání lidí s mentálním postižením přímo v pobytové službě není běžnou praxí. Lidé s mentálním postižením, často i jejich blízcí nebo sociální/klíčový pracovníci řeší možnosti rozvoje a seberealizace zapojením lidí s mentálním postižením do různých volnočasových aktivit nebo dílen. Býváme tak svědky toho, jak se dospělí lidé s mentálním postižením účastní nejrůznějších sportovních olympiád, hrají divadelní představení, vyrábí drobné dárkové předměty a celkově struktura jejich dne připomíná spíše program letního tábora než život dospělého člověka v produktivním věku v České republice.

4

Přitom hlavním posláním zejména sociálních služeb je vytvářet takové podmínky, aby lidé s jakýmkoliv znevýhodněním měli možnost žít život co nejvíce podobný svým vrstevníkům. Jedna z možností, jak tohoto dosáhnout, je vytvořit těmto lidem takové podmínky, ve kterých by mohli své pracovní schopnosti a dovednost pokud možno co nejvíce rozvinout a uplatnit. Zaměstnávání zdravotně postižených není v ČR žádnou novinkou. Systém sociálních služeb, nástroje aktivní politik zaměstnanosti, nejrůznější projekty financované z Operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost umožňují vytvářet pracovní místa pro lidi s mentálním postižením s potřebou různé úrovně podpory. Většina těchto nástrojů je v praxi otestována neziskovými organizacemi, které poskytují terénní a ambulantní služby, dobrou praxi ověřenou v těchto službách můžete využít i v rámci pobytových služeb. V následující kapitolách si však ukážeme, jak celý proces začít, jak o zaměstnávání mentálně postižených osob přemýšlet, ukázat si první nezbytné kroky vytvoření takových míst a jaké možné problémy se mohou objevit. Za kolektiv autorů Mgr. Tomáš Chovanec

OBSAH

Jak a kde začít?


Jak začít?


Přílohy

Práce má v životě lidí s mentálním postižením stejný (a v některých případech a větší) význam jako v životě normálního člověka. Zkuste si představit svůj vlastní život bez práce, bez ranního vstávání, možná i bez odpovědnosti. Na první pohled to zní hezky.

Proč vůbec zaměstnávat klienty? Motivace pracovat má mnoho různých podob. Nejvýznamnější je možnost získat odměnu, především peníze. Lidé se zdravotním znevýhodněním bývají odkázáni na sociální dávky a důchody, přičemž možnost přivýdělku snižuje jejich závislost na pomoci a zároveň vylepšuje jejich životní úroveň. Významnou motivací může být také příležitost rozvíjet své schopnosti a dovednosti. Klient tak může využít své přirozené či naučené schopnosti či dovednosti a pokud ho práce baví a má jí rád, přináší do jeho života pocit smysluplnosti a radosti. Dalším důvodem proč pracovat je získání pocitu užitečnosti. Jestliže klient spatřuje užitečnost ve své práci a vidí výsledky své práce, která může být součástí společného díla, získává pozitivní prožitek. To se pak stává stimulem pro řešení jeho osobní životní situace. Klienta jistě povzbudí, pokud např. vidí, že jídlo na jehož přípravě se podílel, ostatním chutná a jsou spokojení nebo chodba, kterou uklidil je čistá a on tím pro ostatní vytvořil příjemný prostor pro setkávání. Také prožitek úspěchu a seberealizace je pro osobu se zdravotním znevýhodněním velkou motivací ve snaze dále rozvíjet své schopnosti a dovednosti.

Co tedy s tím? Krok 1 — Rozhodnout se! Krok 2 — Najít čas, chuť a prostor pro učení Krok 3 — Hledat možnosti a řešení Krok 4 — Najít způsoby, jak se vzájemně podořit Krok 5 — Věřit společnému cíli 5

Ale je možné, že Vás to za několik měsíců přestane bavit. Časem ztratíte přátele, velké množství sociálních kontaktů. Pak Vám začne chybět možnost realizace, přátelé, normální život. Stejné (a možná i horší) je to pro lidi s mentálním postižením. V zařízení mají zajištěné všechny základní potřeby (jídlo, střechu nad hlavou), může mu ale chybět právě pocit realizace nebo třeba obyčejné užitečnosti pro ostatní. Prostě to co patří k normálnímu životu! Pracovat a mít tak možnost se uplatnit a seberealizovat.

Zaměstnávání zdravotně postižených není v ČR žádnou novinkou. Systém sociálních služeb, nástroje aktivní politik zaměstnanosti, nejrůznější projekty financované z Operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost umožňují vytvářet pracovní místa pro lidi s mentálním postižením s potřebou různé úrovně podpory. Většina těchto nástrojů je v praxi otestována neziskovými organizacemi, které poskytují terénní a ambulantní služby, dobrou praxi ověřenou v těchto službách můžete využít i v rámci pobytových služeb. V následující kapitolách si však ukážeme, jak celý proces začít, jak o zaměstnávání mentálně postižených osob přemýšlet, ukázat si první nezbytné kroky vytvoření takových míst a jaké možné problémy se mohou objevit.

OBSAH

Jak a kde začít?


Přílohy

Krok 1 — Důležité je se rozhodnout!

Na konci prvního kroku byste měli vy, váš tým a vaši klienti rozhodnutí pustit se do práce!

Jak udělat správné strategické rozhodnutí?

Kdo to bude celé dělat?

Vytváření míst pro lidi s mentálním postižením přímo v pobytové službě s sebou kromě pozitivního vlivu nese i hodně změn nejen ve fungování služby, ale hlavně ve způsobu uvažování všech pracovníků zařízení i jejich blízkých. Počítejte s tím, že Vás čeká náročný proces, ve kterém budete muset nejen zavést nové postupy v organizaci, ale zejména pracovat na změně myšlení nejen u vašich klientů, ale i pracovníků. Nedílnou součástí rozhodovacího procesu je říct si Proč se pouštíme do vytváření nových pracovních míst pro Vaše klienty a co to Vašim klientům a Vám přinese. Je důležité si uvědomit, zda vám jde hlavně o rozvoj služby, změnu práce s klienty nebo třeba o přípravu klientů na běžný život. Pro vaše klienty často nebudou motivací peníze (část mzdy může padnout na platby za pobyt v zařízení), ale hlavně možnost určité formy seberealizace. Při rozhodování se (stejně jako při každém strategickém kroku) snažte zapojit zaměstnance na všech pozicích. Vytvořením pracovních míst pro vaše klienty dojde totiž ke změně nejen v práci sociálních pracovníků, ale i ke změně ve způsobu práce technických a administrativních pracovníků. (Např. pokud vytvoříte nové místo v pomocné kuchařky, dojde ke změně postupů). Důležité je do procesu rozhodování zapojit i rodinné příslušníky/opatrovníky klientů. A samozřejmě samotné klienty.

Kromě mnoha jiných rozhodnutí, je důležité si říct v týmu, kdo bude za realizaci všech změn, programů apod. zodpovědný.

Ti všichni by měli rozumět tomu, co je čeká!

6


Máte v zásadě 2 varianty: 1) v týmu bude člověk (lidé), kteří budou mít na starosti přímo programy spojené se zaměstnáváním. — Tyto „specialisty“ můžete průběžně proškolovat, vysílat na stáže, oni budou konzultovat s relevantními pracovníky postupy nácviků u jednotlivých klientů, vytipovávat vhodná pracovní místa, zajišťovat komunikaci s technickými a administrativními (kuchařky, údržbář..) na jejich pracovišti budou vytvářena nová pracovní místa, vysvětlovat situaci apod. — Výhodou mít v týmu specialistu na zaměstnanost je nesporně jasně stanovená odpovědnost a kompetence a dále oddělené financování od sociálních služeb. — Určitou nevýhodou může být fakt, že „specialistu na zaměstnanost“ můžete hradit pouze z některých příspěvků z ÚP (karta Pracovní rehabilitace) a nebo z projektů financovaných z jiných zdrojů než MPSV nebo Individuálních projektů. 2) v týmu budete sdílet kompetence a povinnosti spojené s programy zaměstnanosti. Pokud je váš tým schopný vzájemně pružně komunikovat, není to problém. Nespornou výhodou tohoto způsobu práce je možnost velkou část procesu (zejména rozvoj dovedností potřebných pro zapojení do pracovního života) zajistit v rámci sociálních služeb, což znamená jednodušší financování. Problematické může být celý proces zkoordinovat, v případě, že se jedná o sdílení kompetencí, je důležité mít dobře popsané procesy a z toho vyplývající náplně práce.

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Krok 1 — Důležité je se rozhodnout!

Jaké otázky si bude nutné zodpovědět? Kromě strategického rozhodnutí Vás čeká i mnoho rozhodnutí procesních, které mohou v budoucnu ovlivnit nejen úspěch, ale i samotnou realizací vytváření pracovních míst pro lidi s mentálním postižením. Mezi hlavní témata, která budete muset vyřešit, bude zřejmě patřit:

7

•

pod jakou službou/programem budete pracovní místa „realizovat“? (např. samostatný program/služby, aktivity v rámci stávajících sociálních služeb)

•

kterých klientů se bude tento proces týkat (vstupní podmínky do programu)? (např. program se bude týkat , kteří nemají komunikační bariéry)

•

která místa můžete vytvořit, aby to nenarušilo provoz zařízení a zároveň byla zvládnutelná pro vaše klienty? (více k této otázce na str. 9)

•

jak budete pracovní místa financovat? (z projektů OPLZZ, Úřadu práce, nadací, vícezdrojové financování)

•

kdo v týmu se bude vytváření pracovních míst věnovat? (na program bude vymezen konkrétní pracovník nebo se bude jednat o ! „sdílenou“ kompetenci).

•

kdo bude odpovědný za zaškolování klientů a za průběh zaměstnání? (nový kolegové – kuchařky, uklízečky, sociální pracovníci) • které služby jim budou předcházet a které na ně navazovat/doplňovat je? (např. denní stacionář, chráněné bydlení…) •

jak bude klientům vyplácená mzda? (na účet, v hotovosti, opatrovníkovi..)

•

jaká jsou rizika?

Vzhledem k tomu, že každý poskytovatel sociálních služeb je unikátní, určitě najdete spoustu dalších otázek a problémů. Důležité je proces systematicky řídit, např. formou interního projektu nebo strategického plánu. (návrh struktury interního projektu na kartě č. 1)

OBSAH

Jak a kde začít?


Přílohy

Krok 2 — Prostor a čas na učení

Na konci druhého kroku by vaši klienti měli mít potřebné dovednosti potřebné pro zapojení na trh práce!

Kdo se bude muset vzdělávat a učit?

Vytvořit podmínky pro získávání potřebných dovedností pro zapojení lidí s mentálním postižením na trh práce v podmínkách sociální služby nemusí nutně znamenat převratnou změnu ve fungování.

Pokud jste prošli procesem rozhodování, čeká vás další důležitý krok: vytvořit prostor pro učení a to u klientů i u pracovníků v zařízeních. A) Učení klientů V tomto kroku se Vaši klienti budou muset naučit dovednostem nezbytným pro zapojení do pracovního života. Jedná se zejména o dovednosti spojené s jemnou a hrubou motorikou, dodržováním pracovního postupu, chozením včas a dodržování přestávek, případně jiné dovednosti, které se vztahují přímo ke konkrétním pracovním místům, které plánujete ve Vaší organizaci vytvořit. K procesu učení může docházet v rámci téměř jakékoliv služby, kterou poskytujete. B) „Učení“ pracovníků Hlavní těžiště práce při přípravě klientů pro vstup na trh práce spočívá v tomto kroku na vašich sociálních pracovnících a pracovnících v sociálních službách. Příprava na trh práce s sebou nese požadavky na rozvoj jiných dovedností, vašich klientů než běžné aktivizační činnosti, tedy předpokládá i jiný způsob práce a jiný přístup. Ve vzdělávání pracovníků se tedy můžete soustředit na kurzy a vzdělávací cykly zaměřené na práci s motivací klienta, možnosti pracovní rehabilitace nebo využít stáží v organizacích, které mají se zaměstnáváním lidí s mentálním postižením zkušenosti.

8


Jak na to? •

Určete si, které dovednosti potřebují vaši klienti získat, které udržet nebo rozvíjet. • Najděte v současném fungování služby ty činnosti, které proces učení/rozvoje umožní. • Doplňte fungování služby o činnosti, které jste dosud nedělali. • Nastavte Individuální plány s klienty s ohledem na jejich konkrétní potřeby, popř. i s ohledem na potřeby míst, které plánujete vytvořit.

OBSAH

Jak a kde začít?


Přílohy

Krok 3 — Možnosti a řešení

Na konci třetího kroku je klient připravený nastoupit do práce, zná nejen všechny pracovní postupy, ale zvládá fungování v týmu.

Proč je důležitá práce za zkoušku, supervize a pracovní postupy?

vám vybraná částka za služby) nebo oblasti, kde mohou být ohrožena některá z práv člověka s mentálním postižením (při práci za zkoušku nepobírá klient mzdu, jedná se o praxi). (více o střetech zájmů na str. 23)

V další postupovém kroku vás čeká proces, ve kterém se klienti budou učit získané dovednosti uplatňovat v praxi a učit se novým dovednostem a kompetencím spojeným přímo s konkrétním pracovním místem. V tomto kroku už sice klienti vykonávají práci na konkrétním pracovním místě, ale ještě za tuto práci nepobírají mzdu. Jedná se o tzv. „práci na zkoušku“. Tento krok je důležitý nejen pro klienty (za maximální podpory ze strany pracovníků si vyzkouší, jaká konkrétní práce je čeká, jaké jsou nároky pracovního místa, na které plánují nastoupit), ale i pro vás jako potencionálního zaměstnavatele (máte možnost ověřit si, jak klient zadanou práci zvládá, jakou míru podpory bude v budoucnu potřebovat a tak podobně). Inspiraci „jak na to“ lze čerpat např. v tranzitním programu (karta Tranzitní program) (v Českých Budějovicích ho realizuje např. Městská Charita České Budějovice) nebo ze zkušeností s využíváním nástroje aktivní politiky zaměstnanosti PRACOVNÍ REHABILITACE (karta Pracovní rehabilitace) zkušenosti s ní má např. FOKUS České Budějovice). V přechodovém čase mezi využíváním sociální služby a zaměstnáním je důležité si ujasnit, v jako roli je v této chvíli člověk s mentálním postižením, zda pouze v roli klienta sociálních služeb nebo klienta vašeho nového programu zaměstnanosti. Obojí je možné, v obou případech je dobré si popsat potencionální střety zájmů (vy jako poskytovatel budete mít zisk z toho, že klient pracuje, zvyšuje se

9


Nejde jen o pracovní postupy V tomto kroku dochází k důležitému „přerodu“, s vašeho klienta se stává váš kolega. Dalším neméně důležitým aspektem tohoto kroku je podpora klienta při zapojování se do pracovního týmu, počínaje oslovováním a konče tím, jak trávit přestávky v práci. Klient/v této chvíli už váš nový kolega by měl projít důkladným zaškolením (ukažte mu, nejen jak pracovat ale i kde najde klíče, kam se chodit převlékat, kde je kuřárna, jak je to např. se společnou kávou, poučte ho, jak to chodí na Vánoce, zda společně slavíte narozeniny. Prostě chovejte se k němu, jako kdybyste ho nikdy předtím neviděli a byl to „jen váš nový kolega“). Nezapomeňte na náplň práce, jasně stanovené úkoly, kompetence, práva i povinnosti usnadní vám, vašim pracovníkům i klientům vzájemnou komunikaci.

Supervize Přijmout do týmu svého klienta jako kolegu je určitě náročný proces, každý z pracovníků se s ním může vyrovnávat jinak. Někteří pracovníci můžou mít pocit, že o nového kolegu musí „pečovat“ víc než o ostatní, jiní mohou dopředu očekávat, že nesplní své úkoly a že budou muset dělat práci navíc. O všech těchto aspektech je dobré mluvit otevřeně, výborným nástrojem pro předcházení problémů je určitě supervize.

OBSAH

Jak a kde začít?


Přílohy

Krok 4 — Jak se vzájemně podpořit

Na konci tohoto kroku je klient součástí týmu na pracovišti, na kterém působí, zvládá procesy a postupy, které potřebuje pro vykonávání své práce.

Komu je důležité poskytovat podporu a proč je důležitá?

i pro pracovníky ve vaší organizaci, dobrá zkušenost může přinášet „plusové body“ při rozšiřování počtu pracovních míst nebo při přeobsazování pracovního místa. Podpora by měla být plánovaná a časově omezená (např. v podporovaném zaměstnávání je max. délka podpory 3 roky).

V tomto kroku už spějete k závěru. Vaši klienti jsou připraveni po všech stránkách začít pracovat ve vaší organizaci, lidé z vašeho týmu jsou připraveni na všechny změny spojené s vytvářením pracovních míst a zaměstnáváním lidí s mentálním postižením. Důležitým pojmem pro tento krok je slovo podpora. Podpora je opět míněná v obou směrech, tedy jak k vašim pracovníkům, tak i ke klientům.

Podpora pro klienty Podporu pro klienty v tomto kroku představuje asistence na pracovišti a dále práce s klientem mimo pracoviště se sociálním pracovníkem. Asistenci na pracovišti může zajišťovat váš pracovník (spolupracovník nebo nadřízený klienta), pracovník, který má ve vaší organizaci na starosti tuto problematiku nebo externí pracovník z jiné organizace (např. osobní asistent, terénní pracovník, pracovník služby Podporovaného zaměstnávání) (karta Podporované zaměstnávání). A sistence spočívá zejména v podpoře zvládání pracovních postupů, dále ve zpětné vazbě k chování klient na pracovišti, vztahu ke kolegům apod. Práci s klientem mimo pracoviště by měl zajišťovat klíčový pracovník klienta v Domově (není to ale podmínka), podpora spočívá zejména v komunikaci s klientem o tom, co se na pracovišti děje, jak toto dění klient vnímá, jak zvládá případný stres, jak odpočívá po práci a tak podobně. Podpora jak na pracovišti, tak mimo pracoviště klienta bude mít pozitivní přínos

10


Podpora pro pracovníky Při nastavování podpory pro pracovníky jsou důležité 3 věci. Informovanost Každý z pracovníků, který je součástí programu vytváření pracovních míst pro vaše klienty by měl mít dostatek informací o významu programu, o klientovi, jeho klíčovém pracovníkovi (na kterého se může v případě komplikací obrátit), případných rizicích. Je důležité myslet na to, že nejde jen o informování stávajících pracovníků, ale i každého nového. Vzdělávání Ne každý z pracovníků, kteří budou spolupracovat (jako kolegové, vedoucí pracovníci) s vašimi klienty ví jak na to. Vaše uklízečka, údržbář nebo třeba lidé v kuchyni se s největší pravděpodobností s vašimi klienty setkali jen na chodbě nebo přes okno při výdeji obědů. Neznají techniky práce, neví jak správně zadávat úkoly, jak s vašimi klienty komunikovat tak, aby práce byla efektivní a smysluplná. Krátké semináře nebo kurzy, na kterých se pracovníci dozví co je čeká, co se od nich vyžaduje nebo jak komunikovat se novými kolegy usnadní situaci oběma stranám. OBSAH

Jak a kde začít?


Krok 5 — Věřit společnému cíli


Přílohy

V tomto postupovém kroku fungují pracovní místa pro lidi s mentálním postižením jako běžná součást provozu vašeho zařízení.

Zpět k původnímu cíli Stejně jako na začátku, i na konci procesu vytváření pracovních míst pro lidi s mentálním postižením, je důležité, aby všichni, kdo se tohoto procesu účastní, znali váš společný cíl a aby mu všichni věřili.

Nezapomínejte • • • • • •

na průběžné hodnocení na podporu vašich pracovníků i lidí s mentálním postižením na zaškolování, vzdělávání předávání informací jasně stanovit práva a povinnosti včetně pracovní náplně prezentovat své úspěchy i neúspěchy, být příkladem pro ostatní

Vytváření pracovních míst pro dospělé lidi s mentálním postižením přímo v pobytovém zařízení sociálních služeb má (v kontextu procesu transformace) budoucnost. Zvyšování dovedností, kompetencí potřebných pro návrat na trh práce je jedním z kroků k tomu, aby se vaší klienti mohli stát platnými členy komunity ve které budou žít.

11

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Bod 0 Krok 1 Krok 2

V druhém kroku nastává ověřování dovedností získaných v sociálních službách v praxi. Zde jsme mluvili o třech základních nástrojích — Tranzitní program – klient vyžaduje značnou míru podpory a za odvedenou práci nezískává žádné finanční ohodnocení — Práce na zkoušku – klient potřebuje nízkou míru podpory (má snižující se tendenci, obdobně jako proces zaučování pracovníka, klient nezískává za svou práci žádné finanční ohodnocení — Pracovní rehabilitace – klient potřebuje intenzivní podporu na počátku procesu, ta se v průběhu procesu snižuje, za svou práci má nárok na podporu v nezaměstnanosti (poměrnou část podle odpracovaných dnů) Tento typ nástrojů můžete financovat z prostředků OPLZZ, nadací, krajů či měst a příspěvků na aktivní politiku zaměstnanosti.

Krok 3

Proces vytváření pracovních míst pro lidi s MO v pobytových zařízeních

V prvním kroku vstupují klienti do sociální služby (některé z těch kterou poskytujete), potřebuje vysokou míru podpory, za svou práci není finančně hodnocen. Činnost můžete běžně financovat prostřednictvím Individuálního projektu nebo z příspěvků MPSV, kraje, měst.

Klient získává finanční ohodnocení za svou práci

Ve třetím kroku se klient stává vaším zaměstnancem, nicméně ještě stále potřebuje podporu . Nástrojem, který můžete v této chvíli využít je Podporované zaměstnávání. Klient potřebuje snižující se míru podpory, za svou práci je finančně ohodnocen. Nástroj můžete financovat z projektů OPLZZ, dále z nadací, příspěvků měst a krajů

Krok 4

Klient je vaším zaměstnancem, nepotřebuje žádnou specifickou podporu. V tomto kroku můžete (pokud splníte zákonné podmínky) využít Chráněných pracovních míst, dále vytváření míst v sociálním podniku nebo platit klienty s peněz, které máte ne provoz služby.

Volný trh práce 12

OBSAH

Jak a kde začít?


Přílohy


OBSAH

Jak a kde začít?


Jak vybrat správně pracovní místo — možnosti a zásady

Jaké jsou první kroky? Zaměstnance můžete vybírat buď z řad vašich klientů či zaměstnat zdravotně postiženého z místní komunity (příp. i z jiných zařízení poskytující podobnou sociální službu). U výběru z vlastních klientů využijte znalosti a zkušenosti odborných pracovníků z přímé péče. Informujte vaše klienty o možnosti pracovat a zjišťujte jejich zájem. Svolejte poradu, kde každý klíčový pracovník oznámí, kteří klienti se chtějí zapojit. V případě klientova souhlasu vše zachyťte do individuálního plánu a začněte klienta připravovat na vstup do zaměstnání. Finančně zajímavé je zaměstnávat i osoby zdravotně postižené přicházející z komunity. Nápomocné vám v tomto mohou být organizace zabývající se podporou zaměstnávání osob se zdravotním znevýhodněním, které se v rámci svých projektů mohou spolupodílet na financování mzdových nákladů těchto zaměstnanců. Výhodou tohoto výběru je obohacení o znalosti a zkušenosti lidí přicházejících z venku. Vhodné osoby pro zaměstnání můžete získat i ve spolupráci s Úřady práce. Pokud se necítíte na výběr zaměstnanců sami, využijte možnosti najmout si profesionální pracovní agenturu, která vše udělá za vás, jen nepočítejte že zadarmo. Porovnáním získaných informací o klientovi zdravotně znevýhodněné a popisem pracovního místa získáme nejvhodnějšího kandidáta na konkrétní pozici. Čím více nároků pracovního místa dokáže splnit, tím lépe se hodí na konkrétní pracovní pozici. V úvahu berte i možný potenciál dané osoby, který můžete v rámci přípravy na zaměstnání rozvíjet. 14


Přílohy

Při výběru osoby na pracovní místo vycházejte z popisu dané pracovní pozice. Podrobně stanovte činnosti a dovednosti, které musí budoucí zaměstnanec ovládat, aby mohl tuto práci vykonávat. Příklad popisu pracovní pozice uklízečka a jeho nároků: • Schopnost vyznat se v pracovních pomůckách a úklidových přípravcích. • Motorické schopnosti pracovat s těmito pomůckami. • Dovednost rozlišit špinavé od čistého. • Zvládnutí běžných úklidových činností (vytírání, luxování…). • Schopnost samostatné práce… atp.

Doporučujeme vytvořit tým odborných pracovníků (nejméně tři), kteří budou o výběru rozhodovat. Předejdete tím subjektivnímu hodnocení. Klientovi oznamte rozhodnutí o úspěchu či neúspěchu při výběru na pracovní místo. Mějte na paměti, že výběr je dvoustrannou záležitostí, kde si nevybírá pouze organizace zaměstnance, ale také zaměstnanec dané místo.

OBSAH

Jak a kde začít?


Jak vybrat správně pracovní místo — postup

Práce pro práci

Jak vybrat vhodnou pracovní pozici?

5) Porovnejte jednotlivé oblasti.

Najít vhodné pracovní pozice pro lidi s mentálním postižením přímo u vás v zařízení není až tak složitý proces jak by se mohlo na první pohled zdát. Důležité je uvážit jaké dovednosti mají vaši klienti (kde se můžou uplatnit) a jak funguje vaše zařízení.

Jak tedy na to? 1. Sepište si, jaké dovednosti mají vaši klienti (jednoduché práce na zahradě – zametání cestiček, hrabání listí, zalévání skleníků, pletí plevele, sklízení rajčat, práce v kuchyni – skládání nádobí do myčky, dávání oblohy na talíř, otírání stolů, doplňování čaje/kávy, administrativní činnosti – roznos pošty klientům, odnos pošty, skartování, řazení složek v archivu podle abecedy) 2. Sepište si práce/ činnosti, které víte, že je potřeba dělat, ale nikdo z vašich nemá kapacitu/ chuť se jí věnovat (hrabání listí na zahradě, pletí okrasné zahrádky, otírání stolů v průběhu vydávání oběda, skartování) 3. Sepište si pracovní pozice, které máte obsazené lidmi, kteří se chystají do důchodu nebo na mateřskou/rodičovskou dovolenou. (pomocná kuchařka, sociální pracovník) 4. Sepište si pracovní místa, o kterých víte, že jsou personálně podceněná (administrativní pracovnice – má na starosti veškerou poštu v domově, její roznos a odnos, dále vede pokladnu, přepojuje telefonní hovory, zajišťuje …, skartuje dokumenty) 15


Přílohy

Z tohoto důvodu je nutné zaměřit se na vytváření takových míst, která budou smysluplná a budou v zařízení přinášet užitek. Vytváření pracovních míst pouze pro to, aby vaši klienti mohli pracovat je spíše degradující (o postupu vytváření pracovních míst se více dočtete v kapitole Jak vybrat vhodnou pracovní pozici).

Dovednosti klientů

Činnosti, na které nemáte kapacitu

jednoduché práce na zahradě – zametání cestičky, hrabníní listí, zalévání skleníků, pletí plevele, sklízení rajčat

hrabání listí na zahradě pletí okrasné zahrádky

práce v kuchyni – skládání nádobí do myčky, dávání oblohy na talíř, otírání stolů, doplňování čaje/kávy

otírání stolů v průběhu vydávání oběda skartování

administrativní činnosti – roznos pošty, skartování, řazení složek v archivu podle abecedy Pracovní místa, která jsou obsazená lidmi, kteří odchází do důchodu nebo na MD pomocná kuchařka sociální pracovník

Pracovní místa, která jsou personálně podceněné administrativní pracovnice – má na starosti veškerou poštu v domově, její roznos a odnos, dále vede pokladnu, přepojuje telefonní hovory

Z porovnání vám vyjdou vhodné pozice pro lidi s mentálním postižením přímo ve vašem zařízení. OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Příprava klientů na zaměstnání

Jak na to? Pokud jste dospěli k rozhodnutí zaměstnávat klienty ve vaší organizaci, začněte své klienty na zaměstnání systematicky připravovat. Příprava na zaměstnávání je totiž v širším kontextu cílená činnost směřující k zapracování osoby zdravotně postižené na vhodné pracovní místo. Tato příprava vyžaduje specifický a komplexní přístup s vhodnou psychosociální podporou.

Pracovní asistent spolupracuje na přizpůsobení pracovní náplně, podmínek na pracovišti, navrhuje speciální pomůcky a postupy. Zajišťuje postupné zakončování přípravy k práci a zaměstnání klienta bez jeho podpory. Přestože se v praxi služba pracovního asistenta využívá, dodnes není zakotvena v zákoně o sociálních službách.

Příprava na zaměstnávání zahrnuje trénink především těchto dovedností: 1. Pracovní dovednosti 2. Sociální dovednosti 3. Další dovednosti, které souvisejí s prací, všeobecně se očekává, že jimi bude klient disponovat. Příprava k práci může být prováděna s podporou pracovního asistenta. Pracovní asistence znamená přítomnost odborného pracovníka na pracovišti, a to po celou pracovní dobu nebo její část a takové působení na klienta, které vede ke zvládnutí požadovaných úkolů, očekávaného chování a k postupnému osamostatnění. Pracovního asistenta můžete vybrat mezi stávajícími sociálními pracovníky nebo můžete požádat o spolupráci externí organizaci, která vám tuto službu zprostředkuje.

16

OBSAH

Jak a kde začít?


Pracovní dovednosti

Každý zaměstnanec, který má správě plnit své pracovní povinnosti, musí nejprve získat potřebné pracovní dovednosti. Pracovní povinnosti vymezuje náplň práce např.: loupání brambor, luxování celé plochy kanceláře nebo razítkování dopisů. Někteří klienti jako budoucí zaměstnanci doposud neměli možnost tyto dovednosti získat, a proto je nutné se dostatečně věnovat nácviku. Aby si klient jednotlivé pracovní dovednosti osvojil, je třeba analyzovat pracovní úkony a rozdělit je na takové části, které je klient schopen postupně zvládnout. Každý pracovní úkon se skládá z několika dílčích kroků, které se klient musí naučit a musí znát v jakém sledu za sebou následují. Po zvládnutí jednotlivých části je třeba procvičovat, jak jdou dílčí úkony po sobě a provádět celý pracovní úkon najednou. Na klienta nespěchejte a dbejte při nácviku na pravidelné přestávky. Nacvičujte s klienty individuálně nebo v rámci skupiny. S ohledem na klientovo zdravotní postižení a intelektové schopnosti vyberte vhodný způsob nácviku.

17


Přílohy

Pracovní postup zpracujte podrobně a jednoduše, v případě potřeby doplňte obrázky. Příklad pracovního postupu „žehlení“: 1. Připravte si vyprané a suché prádlo a žehlící prkno. 2. Žehličku zapojíte do zásuvky a pokud je napařovací naplňte vodou. 3. Žehličku nastavte na teplotu prádla, která je uvedena na štítku, většinou na zadní straně límce. 4. Prádlo položte na žehlící prkno, vyžehlete a složte. Žehličku nikdy nedávejte žehlící plochou dolů. 5. Žehličku vytáhněte ze zásuvky a nechte vychladnout. 6. Vyžehlené prádlo složte a ukliďte do police. 7 Ukliďte vychladlou žehličku a žehlící prkno

Je možné zvolit z několika způsobů podpory, které pomáhají klientovi v procesu učení se pracovním dovednostem: • • • • •

ukázka, předvedení úkonu či kroku (pracovní asistent předvádí a klient se snaží napodobovat) slovní vedení, sdělování, jak úkon provádět gesta, naznačování dalšího kroku (ukazování, pohyby částmi těla atd.) fyzické vedení klienta (vedení ruky při otisku razítka) využívání umělé pomůcky (psané popisy, symboly, fotografie, popis nahraný na kazetě)

OBSAH

Jak a kde začít?


Sociální dovednosti

Pro úspěšné vytvoření pracovního kolektivu z klientů a ostatních pracovníků, je důležité zjistit zda klient ovládá základní sociální dovednosti. Tyto dovednosti jsou pro udržení pracovního místa stejně důležité jako zvládnutí pracovních povinností. Mezi tyto dovednosti patří např.: umět pozdravit, nebát se zeptat a požádat o pomoc, když je něco nejasného, reagovat na otázky, neobtěžovat nevhodným chováním. Sociální dovednosti můžete s klientem trénovat pomocí řečových aktivizačních činností, kdy klient rozvíjí své komunikační dovednosti pomocí nácviku pozdravení, poděkování, pomocí říkanek atd. Další metodou může být nácvik modelových situací. Například pomocí divadla můžete klientovi předvést běžné situace, se kterými se může setkat a přehrát jejich řešení. Nebojte se také vzít klienta do přirozeného prostředí např. do restaurace, kde si klient vyzkouší své dovednosti „na vlastní kůži“.

18


Přílohy

Sociální dovednosti trénujte trpělivě ale důsledně. Příklad nácviku pozdravení a komunikace v restauraci: 1. Při vstupu do restaurace pozdravte. 2. Vyberte si stůl, který je uklizen. Pokud u stolu již někdo sedí, zeptejte se, zda si můžete přisednout. 3. U stolu seďte klidně a vyčkejte na příchod číšníka. Na číšníka nepokřikujte. 4. Na otázku číšníka co si přejete objednat, odpovězte. 5. Až vám číšník pití či jídlo přinese, poděkujte. 6. Pokud máte další přání, nebojte se číšníka opět oslovit. Podobně vedený nácvik provádějte opakovaně a za doprovodu odborného pracovníka.

K dalšímu rozvoji sociálních dovedností napomáhá: •

běžné setkávání s ostatními zaměstnanci v době příchodu a odchodu ze zaměstnání a v době přestávek, kdy se klient učí normálně komunikovat • spolupráce s ostatními pracovníky při vykonávání zadaných úkolů a nalezení přirozené podpory na pracovišti (např. kolega, který klientovi poradí, pomůže, chová se k němu přátelsky) • pořádání neformálních akcí na pracovišti (např. při oslavě narozenin, vánoční posezení), kterých se klient také účastní • komunikace s nadřízeným, klient se učí přijímat rozhodnutí a respektovat je (i když se mu nelíbí)

OBSAH

Jak a kde začít?


Další dovednosti

Úspěšnost klienta v zaměstnání ovlivňují také další dovednosti, které s prací přímo nesouvisejí, ale je nezbytné, aby jimi klient disponoval. Mezi takové dovednosti patří např.: umět se převléknout do pracovního oděvu, nasvačit se, chodit do práce včas, omluvit se v případě nemoci, čistě se obléknout nebo si umět nařídit budík. Podporu při tréninku těchto dovedností poskytuje pracovník v sociálních službách či sociální pracovník v zařízení formou nácviku sebeobsluhy a zvyšováním samostatnosti. Respektujte přitom klientovo schopnosti, dovednosti a přání. Nácvik opět provádějte pomocí modelových situací. Pomozte klientovi aplikovat nové poznatky do každodenního života. Buďte důslední v kontrole a v případě neúspěchu nácvik s klientem trpělivě opakujte. Využívejte s klientem všech možností, které vám nabízí blízké okolí. Trénujte orientaci v prostoru (návštěva města nebo vsi). Zprostředkujte klientovi kontakt s jinými organizacemi, kde získané dovednosti vyzkouší (př. návštěva bazénu, kde se klient musí převléci a uložit věci do skříňky). Pomozte klientovi vytvořit z dalších dovedností každodenní návyky, které mohou přenést i do svého zaměstnání. Seznamte klienta s úkoly, které musí během dne zvládnout a jsou spojeny s budoucími povinnostmi nového zaměstnání. Nácvik začněte pravidelným režimem a činnostmi, které klientů potřebuje dále rozvíjet (např. ranní hygiena) nebo zcela nově naučit (např. naučit klienta ovládat budík, aby mohl samostatně v daný čas vstávat). Nácvik provádějte s mírou potřebné podpory, kterou postupně snižujte až k úplnému osamostatnění klienta.

19


Přílohy

Mnoho činností nám přijde v běžném životě jako samozřejmost, pro osobu mentálně či zdravotně postiženou to však může být velkou bariérou pro nástup do zaměstnání. Příkladem může být: 1. Pracovní den začíná převlékáním do pracovního oděvu. 2. Zaměstnanec musí být schopen najít svou skříňku, vzít klíč a odemknout skříňku. 3. Zaměstnanec se převlékne do pracovního oděvu, uloží oblečení a osobní věci do skřínky. 4. Skříňku poté zamkne, schová si klíč. 5. Zaměstnanec odejde na pracovní místo. Všechny tyto dovednosti můžete trénovat jednotlivě v rámci pobytového zařízení a přenést pak na dané pracoviště.

OBSAH

Jak a kde začít?


Individuální plánování ve vztahu k zaměstnávání

Individuální plánování je nedílnou součástí sociálních služeb a využívá se často i ve službách zaměstnanosti. Individuální plán (někdy se také používá pojem Plán spolupráce) popisuje co a kdo musí udělat pro to, aby klient a organizace (pracovník) dosáhli společného cíle. Plán sestavuje klíčový pracovník vždy s klientem a podporuje ho v hledání vlastních řešení. Individuální plán/plán spolupráce musí obsahovat společný cíl, který je tzv.: S specifický (jasně formulovaný) M měřitelný (víme, jak poznáme, že jsme společného cíle dosáhli) A akceptovatelný (přijatelný pro klienta i organizaci) R realistický (dosažitelný) T termínovaný (víme, kdy společného cíle dosáhneme) (příkladem takového cíle je: Pan Novák (klient) se s paní Slepičkovou (klíčový pracovník klienta) společně domluvili, že budou pracovat na tom, aby pan Novák během 3 měsíců zvládal vstávání v 6.30 hod. a mohl tak po nástupu do práce chodit včas na výpomoc do kuchyně.


Přílohy

Například je možné s panem Novákem naplánovat 3 kroky k tomu, aby se naučil včas vstávat • Pořízení budíku – Pan Novák s paní Slepičkovou společně pojedou do města na nákup budíku, pan Novák si pořídí digitální budík, který se dá dopředu navolit a není nutné ho každý den natahovat • Odpovědnost: Pan Novák a paní Slepičková • Termín: do konce týdne • Nastavení budíku – Pan Novák a paní Slepičková společně nastaví hodiny na budíku a také čas buzení každý všední den na 6.30 hod. • Odpovědnost: Pan Novák a paní Slepičková • Termín: v den, kdy koupíme budík • Vstávání – Pan Novák se bude postupně učit vstávat při zaznění budíku, pokud mu to bude dělat opravdu velké problémy, bude o tom mluvit s paní Slepičkovou. Odpovědnost: Pan Novák

Plánování není jen formalita, jedná se o záznam toho, čeho chce klient a pracovník společně dosáhnout, záznam, ke kterému se lze vždycky vrátit a který je důležité po stanovené době vyhodnotit. V oblasti zaměstnanosti má plánování ještě jeden další rozměr. Jeho realizací učíme klienta odpovědnosti za zadané úkoly, podněcujeme ho k hledání řešení problémů a tím ho připravujeme pro vstup na trh práce.

Popsaný postup/kroky a kdo a do kdy za ně zodpovídá. Zodpovědnost za jednotlivé kroky může mít buď klient, pracovník nebo oba. Jednotlivé kroky na sebe musí navazovat a jejich postupným plněním musí dojít k naplnění domluveného cíle. Na konci každého plánu je dobré napsat, jak rozpoznáme, že jsme společného cíle dosáhli. (V případě pana Nováka můžeme sledovat, zda se mu podařili např. týden v kuse vstávat včas).

20

OBSAH

Jak a kde začít?


Hodnocení — užitečný nástroj


Přílohy

Pravidelně hodnoťte pracovníky pomocí formálních i neformálních metod. Pozorujte pracovníky na pracovišti, zapisujte si vše podstatné a buďte v hodnocení důslední. Sledujte též fungování celého projektu a průběhu zaměstnávání. Vytvořte analýzu zkušeností a vyhodnoťte vaší úspěšnost. Nezapomeňte posoudit ekonomické ukazatele, které mohou být rozhodující pro zachování projektu.

Jak hodnotit a co hodnotit? V průběhu zaměstnávání vašich klientů bude velmi důležité hodnocení celého procesu. Zavedení hodnotícího systému klientů/zaměstnanců je důležité nejen pro vás v roli zaměstnavatele, ale i jako zpětná vazba pro klienty. Hodnocení může v zásadě probíhat formálně i neformálně. U formálního hodnocení vedoucí pracovníci zařízení hodnotí nejméně jedenkrát ročně podřízené zaměstnance pomocí kritérií. Příkladem kritérií mohou být vztahy na pracovišti, pracovní výsledky, samostatnost, kreativita, spolehlivost, zájem o práci, komunikace, docházka apod. Hodnocení archivujte v osobní složce zaměstnance a prostřednictvím hodnotícího pohovoru zaměstnanci sdělte hodnocení. Při pohovoru hledejte přiměřený způsob při sdělování pozitivních informací, přičemž mějte na paměti potenciál a možnosti daného zaměstnance a jeho osobnostní rysy. Neformální hodnocení probíhá průběžně a odehrává se v rámci každodenní komunikace a spolupráce. Jedná se zejména o formu ústního hodnocení momentální situace. Pro osoby s mentálním postižením je tato forma hodnocení vhodnější, názornější a srozumitelnější. V rámci hodnocení je důležité zaměstnance si stanovit zkušební dobu pro každého zaměstnance v závislosti na jeho reálné schopnosti a dovednosti, kterých bude schopen dosahovat objektivních pracovních výsledků. Hodnocení tohoto období je velmi důležité pro další setrvání resp. nastavení dalšího způsobu a forem zaměstnávání. Cílem takového hodnocení je ověřit průběh adaptace nového zaměstnance

21

a zjistit, zda jeho výkon a pracovní chování odpovídají očekáváním. Může nastat i situace, kdy budete muset rozhodnout, zda není nutné zaměstnance propustit. Pro dlouhodobé hodnocení můžete použijte kritéria a systém stejný jako u formální metody hodnocení. Doporučujeme vám zapisovat významné pozitivní i negativní momenty při práci pracovníka a archivovat je v jeho osobní složce. Tyto podklady vám pomohou při ročním hodnocení pracovníka. Hodnoťte nejen pracovníky ale také celkovou úspěšnost projektu zaměstnávání vašich klientů. Hodnocení provádějte minimálně jednou ročně či víckrát podle potřeby. V rámci odborné porady proveďte analýzu zkušeností s realizací projektu, zamyslete se nad příčinami vzniklých problémů, které v období nastaly.

OBSAH

Jak a kde začít?


Role a vzdělávání odborných pracovníků při zaměstnávání klientů


Přílohy

Každý sociální pracovník a pracovník v sociálních službách, který se ve vaší organizaci zabývá zaměstnáváním klientů musí mít zpracovaný individuální vzdělávací plán, ve kterém jsou obsaženy i kurzy a praxe zaměřené na problematiku zaměstnávání. Zajistěte pro tyto pracovníky pravidelné supervize, které budou rozvíjet jejich dovednosti, posilovat vzájemné vztahy v týmu, předcházet syndromu vyhoření a vnášet nadhled do jejich práce.

Koho a v čem je nutné vzdělávat? Do zaměstnávání ve vašem zařízení bude nutné zapojit některé stávající nebo nově příchozí zaměstnance resp. vytvořit nové pracovní pozice. Pro vytvoření odpovídajících pracovních podmínek bude nutné zapojit tři typy odborných pracovníků, přičemž pro každý typ je nutné zajistit specifickou odbornou přípravu.

1. Sociální pracovník Sociální pracovník pracuje na pozici pracovního konzultanta. Jeho vzdělání musí splňovat požadavky zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách. Jeho úkolem bude odborný dohled nad sociální stránkou zaměstnávání. Spolupracuje s pracovním asistentem a poskytuje odbornou podporu vedoucímu provozovny a jejímu celému pracovnímu kolektivu. Funkci pracovního konzultanta může zastávat na částečný úvazek některý z vašich stávajících pracovníků. V rámci povinného dalšího vzdělávání (dle zákona o sociálních službách) zajistěte pracovníkovi kurzy zvyšující jeho odbornost v tématu zaměstnávání osob ZP např. Základní kurz pro pracovní konzultanty, Vyhodnocování míry podpory, Sociálně právní minimum. Dobrou zkušeností je stáž pracovního konzultanta v obdobném zařízení.

2. Pracovní asistent

se kterou bude pracovat (př. psychiatrické minimum, specifika komunikace s lidmi s mentálním postižením). I v tomto případě je vhodné absolvovat stáž. K zaškolení pracovního asistenta je možné využít služeb externí organizace, která se dlouhodobě zabývá podporovaným zaměstnáváním.

3. Vedoucí provozovny/mistr Vedoucí provozovny by měl mít vzdělání v oboru odpovídající náplni činností provozovny. Protože však pracuje s lidmi se zdravotním znevýhodněním, kteří potřebují specifický přístup, doporučujeme i na této pozici absolvovat Rekvalifikační kurz pracovník v sociálních službách. Pro zvládání komunikace s podřízenými je vhodné, aby získal základní poznatky o specifikách zdravotního postižení a způsobu komunikace. Pracovní konzultant poskytuje vedoucímu oporu a odborné konzultace. Vedoucí provozovny spolupracuje s pracovním asistentem. V rámci samostudia zajistěte všem odborným zaměstnancům přístup k odborné literatuře, vytvořte si v zařízení vlastní odbornou knihovnu.

Tato pozice může vzniknout s příchodem ZP na pracoviště. Pro tuto pracovní pozici nejsou legislativně zakotveny podmínky vzdělávání. Doporučujeme, aby pracovní asistent absolvoval Rekvalifikační kurz pracovník v sociálních službách. Do dalšího vzdělávání můžete zařadit kurz zaměřený na specifika cílové skupiny,

22

OBSAH

Jak a kde začít?


Jak pracovat s neodbornými zaměstnanci?


Přílohy

Naučte neodborné pracovníky komunikovat s jejich zdravotně znevýhodněným kolegou. Například specifika komunikace u jednotlivých typů mentálního postižení naleznete v publikaci Komunikace s lidmi s postižením od Josefa Slowíka. Naučte všechny pracovníky v kolektivu respektovat druhého člověka rovnocenně bez ohledu na jeho zdravotní stav.

Nezapomínejte na neodborné pracovníky — kolegy nových zaměstnanců Už několikrát jsme zmiňovali, že zaměstnávání lidí se zdravotním znevýhodněním má svá specifika. Velký podíl na úspěchu či neúspěchu těchto zaměstnanců záleží na jejich začlenění do pracovního kolektivu. Proto je důležité věnovat pozornost také působení na ostatní pracovníky, kteří se zaměstnancem se ZP tvoří společný kolektiv.

Východiskem pro práci s ostatními neodbornými zaměstnanci jsou tyto situace: A) Vybraní zaměstnanci přicházejí do kolektivu, kde již pracují kmenoví zaměstnanci bez handicapu. B) Je vytvořen nový kolektiv, kde společně pracují zaměstnanci i bez znevýhodnění. Ad A) Nejprve seznamte kmenové zaměstnance se situací, která nastane. Svolejte skupinové školení, kterého se zúčastní všichni členové pracovního kolektivu. Školení může provést některý z vašich odborných pracovníků či si můžete najmout externí firmu (př. Edupol). Školení by mělo zahrnovat například specifika daného zdravotního postižení, principy efektivní integrace, způsoby komunikace s osobou zdravotně postiženou. Školení může probíhat i formou nácviku modelových situací (např. nácvik krizových situací).

23

Rovnocenný přístup mezi pracovníky můžete zakotvit ve svém etickém kodexu, který bude vyvěšen na pracovišti.

Ad B) Pracovníci bez znevýhodnění by měli dostat alespoň minimum informací o typu zdravotního postižení, se kterým se budou na pracovišti setkávat. Seznamte je se specifiky a riziky. Proces sžívání kolektivu pak bude probíhat spontánně v rámci společného zaučování. U obou těchto variant mohou nastat situace, kdy si pracovníci nebudou vědět rady a proto jim poskytujte oporu a příležitosti obracet se s dotazy na určeného odborného pracovníka (pracovní konzultant). Vzhledem k nemocnosti zdravotně postižených je nutné dobře nastavit zastupitelnost v pracovním kolektivu a vysvětlit ostatním pracovníkům, že zdravotně postižený kolega se neulévá (není simulant). Důležité je také informovat o úloze a funkci pracovního asistenta, pokud bude působit na pracovišti. Nezapomínejte, že práce s lidmi je neustále živá, a proto je třeba jí věnovat pozornost nejen ve fázi zaučování.

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Zásady pro spolupráci s mentálně postiženými zaměstnanci

Jak (spolu)pracovat s lidmi s mentálním postižením Existuje pár jednoduchých pravidel, díky kterým se zaměstnanec s mentálním postižením může změnit v zaměstnance, kterého by chtěly všechny firmy.

Dobrý začátek/orientace Správný začátek je pro nového zaměstnance velmi důležitý. Ujistěte se, že žadatel správně porozuměl pravidlům vaší organizace. Projděte s ním pokyny pro zaměstnance a dotazováním se přesvědčte, zda pochopil, co se může a nesmí dělat.

Účinné řízení Řada osob s mentálním postižením může být řízena jako každý jiný pracovník. Jiní vyžadují trochu více pozornosti, aby se mohli lépe zorientovat a zapracovat. Zapracování nového zaměstnance od vás vyžaduje poměrně málo času, ale je krajně důležité. Jeho prostřednictvím získáte pracovníka, který vykonává práci v množství a kvalitě požadované pro úspěšný chod firmy. 1. Vše názorně ukazujte 2. Rozdělujte úkoly. 3. Vyjadřujte se zřetelně a stručně 4. Zaveďte rutinní postupy 5. Komunikujte 6. Poskytujte zpětnou vazbu (podrobněji karta Učiné řízení)

24

Jak jednat se zaměstnancem mentálním postižením 1. V jednání s lidmi s mentálním postižením bývá zapotřebí větší dávka trpělivosti. 2. Požadovaný úkol vždy rozfázujte do jednotlivých kroků. 3. Při zadání nového úkolu si ověřte, zda-li ho kolega správně pochopil. Pokud Váš kolega s mentálním postižením něčemu neporozumí, dejte mu konkrétní příklad. 4. Nedávejte víc úkolů najednou. 5. Častěji opakujte. 6. Zjednodušte si navzájem práci vytvořením manuálu. 7. Počkejte, i když to trvá dlouho, než kolega něco udělá, respektujte jeho tempo. Nedělejte práci za něj. 8. Dávejte kolegovi nové malé úkoly, které může zvládnout, podporujte ho v učení nových věcí. 10. Ohodnoťte, jestli kolega splnil úkol, jestli ho udělal dobře nebo špatně. 11. Nemluvte složitě, používejte jednoduché věty bez cizích slov. 12. Hodnoťte jen odvedenou práci, ne odpověď, rozhodnutí nebo názor. 13. Podporujte růst zdravého sebevědomí Vašeho kolegy. Začleňujte ho do kolektivu, nenechávejte ho sedět v koutě. 14. Emoční prožívání lidí s mentálním postižením je intenzivní. Radost nebo smutek mohou projevovat výbušněji. Zdroj. http://www.dobromysl.cz/scripts/detail.php?id=1722

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Spolupráce s rodinou/opatrovníkem

Jak (spolu)pracovat s lidmi s mentálním postižením

Zapojte je!

Rodina, případně opatrovník je důležitým partnerem při hledání pracovního uplatnění vašeho klienta. A to nejen kvůli tomu, že v případě omezení způsobilosti k právním úkonům u vašeho klienta podepisuje smlouvu. Je tedy velmi důležité na ně v celém procesu NEZAPOMÍNAT!

Přizvěte zástupce rodinných příslušníků (opatrovníků) vašich klientů k plánování jednotlivých kroků. Jejich postřehy a nápady mohou být velmi cenou inspirací nejen v oblastech jak pracovat s klienty, ale i při hledání „podnikatelských nápadů“ není postupů v procesním řízení zavádění programu/služby.

Jak tedy pracovat s rodinou klienta?

Respektujte jejich rozhodnutí

Komunikujte!

Ne všichni rodinní příslušníci (opatrovníci) budou mít hned od začátku zájem. Respektujte to, nenuťte je. Naopak využijte možnosti prezentovat tzv. Příklady dobré praxe. Změny v uvažování tohoto typu (z opečovávaného klienta služby se stává rovnocenný člen týmu) vyžadují čas a trpělivost.

Komunikace je i tady (jako vždy) alfou a omegou úspěchu. Nezapomínejte rodiny vašich klientů informovat o vašich plánech na vznik programu/ služby, která se bude zabývat vytváření pracovních míst pro vaše klienty/ jejich blízké. Kromě společných setkání neváhejte využít takových nástrojů, jako jsou ankety, dotazníková šetření, setkání s odborníky. Buďte připraveni na spoustu otázek a obav (např. neohrozí zaměstnání výši invalidního důchodu, nebude mít práce vliv na zdravotní stav apod..). Nezapomínejte informovat nejen o vzniku programu/ služby, ale i výsledcích, úspěších.

25

OBSAH

Jak a kde začít?


Možné změny pracovní schopnosti vzhledem k nově vykonávané práci


Přílohy

Vyškolte vedoucí pracovníky, mistry atd. k tomu, aby uměli včas rozpoznat příznaky napovídající o možném zhoršení zdravotního stavu z důvodu přetížení zaměstnance. Toto školení vám může zajistit váš interní pracovník např. psycholog, odborný sociální pracovník nebo si pozvěte externího školitele. V každém případě buďte informování o aktuálním zdravotním stavu zaměstnanců a reagujte včas na změněnou situaci.

Zdraví není stav, ale dynamický proces. Zdravotní stav se během života a v různých jeho obdobích může měnit. Počítat tak musíme i se změnou pracovní schopnosti. Může se stát, že se zdravotní stav vašeho zaměstnance zlepší či zhorší v závislosti na nemoci nebo stáří a v souvislosti s tím se změní i stupeň invalidity a jeho pracovní schopnosti. V případě, že se zdravotní stav pracovníka zlepší natolik, aby mohl být zbaven invalidního důchodu, může samozřejmě zůstat i nadále zaměstnaný v běžném pracovním poměru. Komplikace mohou nastat, pokud je osoba zaměstnána na chráněném pracovním místě určeném pouze pro osoby se zdravotním postižením. V tom případě vám nezbývá nic jiného, než tohoto zaměstnance nahradit jinou osobou se sníženou pracovní schopností. Pokud se zdravotní stav naopak zhorší, berte na zřetel nová pracovní omezení stanovená lékařem. Snažte se co nejvíce přizpůsobit pracovní místo a podmínky tak, aby mohl práci nadále vykonávat. Přizpůsobte rovněž výši úvazku či požadavek na množství odvedené práce. Nezapomeňte zjistit, zda má tento pracovník nadále zájem o pracovní uplatnění. Zaměstnávání osob se zdravotním postižením přináší oběma stranám mnoho pozitivních dopadů, ale je nutné si uvědomit, že se můžeme setkat také s opačným efektem. Někdy se stává, že takovýto pracovník nezvládá pracovní zátěž, situace ho stresuje a následkem toho může dojít ke zhoršení zdravotního stavu. V úvahu musíme rovněž brát únavu a možné fyzické vypětí. Mezi nejčastější dotazy z této oblasti patří, zda může zaměstnavatel nadále zaměstnávat zaměstnance, kterému byla přiznána invalidita třetího stupně?

26

Předpisy týkající se důchodového pojištění neobsahují žádná ustanovení, která by omezovalo výdělečnou činnost poživatele invalidního důchodu. Tato osoba je tedy omezena „pouze“ svým nepříznivým zdravotním stavem. Při takové změně invalidity lékař posudkové komise určí, zda osoba k výdělečné činnosti potřebuje vytvoření zcela mimořádných podmínek. To znamená například úpravu strojů nebo používání zvláštních pracovních pomůcek. Je na vás jako zaměstnavateli, abyste případné změny pro svého zaměstnance zajistil.

OBSAH

Jak a kde začít?


Dodržování principů lidské důstojnosti a práv v zaměstnávání lidí se zdravotním postižením

Lidská důstojnost je pojem, který je velkým filozofickým tématem. Je to však pojem, který nelze jednoznačně definovat, ale přesto ho všichni intuitivně známe a máme představu o tom, co je jeho obsahem. Vnímání a ctění lidské důstojnosti záleží především na společenských zvyklostech (společenském konsenzu) a tomu odpovídá určení, které chování je považováno za přijatelné a které je zavrhováno. Význam lidské důstojnosti si vždy uvědomíme při setkání s nedůstojným chováním vůči sobě nebo druhému člověku. Lidská důstojnost se považuje za základ a cíl lidských práv, a proto jsou její principy neodmyslitelnou součástí zaměstnávání osob se zdravotním postižením. Garancí bezpečného soužití všech osob na pracovišti je vypracování etického kodexu, ve kterém budou stanoveny společné základní hodnoty a práva. Za základní hodnoty se považují zásada rovnosti a respekt ke svobodě každého, spravedlnost a solidarita. Dbejme na to, aby na pracovišti nedocházelo ke snižování lidské důstojnosti mezi zaměstnanci navzájem a mezi nadřízenými a podřízenými. Etickým minimem garantujícím dodržování lidské důstojnosti v zaměstnání je především Zákoník práce.


Přílohy

Příklad etických zásad ke spolupracovníkům 1. Přistupujeme ke svým spolupracovníkům a ostatním odborným pracovníkům s úctou a uznáním. Respektujeme jejich znalosti, dovednosti a zkušenosti a vzájemně spolu spolupracujeme. 2. Respektujeme jejich odlišnost v názorech a praktické činnosti. Vyjadřujeme k nim své připomínky, podněty či kritiku vhodným způsobem, na vhodném místě a ve vhodný čas. Nikdy před klienty či klientem, popř. ostatními spolupracovníky. Své připomínky vždy nejprve sdělujeme tomu, koho se to týká, teprve poté popřípadě kontaktujeme vedení. 3. Spoluvytváříme bezpečné a důvěrné prostředí. 4. Dodržujeme zásady slušného chování a běžného společenského styku. (ukázka z etického kodexu Fokus-Písek,o.s.)

Příklad hlavních principů soužití na pracovišti: Partnerský vztah je rovnocenný vztah založený na vzájemném respektu, úctě, důvěře a vzájemné spolupráci. Respekt ke každému bez ohledu na jeho pohlaví, rasu, vyznání, soukromí. Respekt svobody a projevu jako nejzákladnější hodnoty. Respekt jedinečnosti každého. Důvěra rozvíjení prostoru bezpečí, kde může vzkvétat vzájemná důvěra a spolupráce. Mlčenlivost jako zajištění bezpečí. Individuální přístup zaručuje, že každý člověk je vnímán jako jedinečná a výjimečná bytost.

27

OBSAH

Jak a kde začít?


Střety zájmů v organizaci a ochrana lidských práv


Přílohy

Příklad porušení práv zaměstnance s mentálním onemocněním a jeho řešení: Mistr, který je informován o situaci a postižení pracovníka v dílně, zneužije jeho důvěry, poruší mlčenlivost a v pracovním kolektivu dává k dobru historky ze života svého kolegy. Ten se může cítit zesměšněný, ponížený a je mu velmi nepříjemně. Prevence: Pracovníci znají pravidla a předpisy organizace, znají etický kodex. Vedení provádí kontrolní činnost.

Každá podnikající organizace usiluje ve své činnosti o dosažení předem stanovených cílů. Ve své snaze maximalizovat dosažení zadaných cílů nesmí organizace zapomínat, že zaměstnávání zdravotně postižených občanů, má svá specifika. Preventivním opatřením proti střetům zájmů organizace (např. získání výhodné zakázky s velkým ziskem, ale s krátkým termínem pro dodání) a zájmům postižených pracovníků (zejména práce podle svých možností) je vytvoření vnitřních předpisů organizace tak, aby stanovily pravidla chování všech zúčastněných, která budou zaručovat ochranu lidských práv a důstojnost všech zaměstnanců. Dalším pomocným dokumentem je etický kodex organizace, který zachycuje morální hodnoty, ke kterým se organizace hlásí (např. rovnoprávné postavení všech pracovníků, posilování svobodné vůle, vytváření vhodných pracovních podmínek). Organizace, které poskytují sociální služby, jsou povinny vytvářet a dodržovat standardy kvality sociálních služeb. Ochranou práv osob se zabývá standard č. 2., ze kterého lze vycházet i v případě, pokud se rozhodneme zaměstnávat své klienty. V rámci tohoto standardu si můžeme stanovit možné střety zájmů v naší organizaci a snažme se popsat všechny možnosti a jejich řešení. Standardy kvality jsou závazné pro všechny pracovníky (od vrátného až po vedení), a proto buďme důslední v kontrole jejich dodržování. Důležité je umět rozlišit, kdy se člověk stává klientem a kdy vstupuje do role pracovníka. Např. Úkolem pracovníka XY je úklid chodby a tuto činnost bude vykonávat v předem určenou pracovní dobu. Příkáže-li mu uklízet chodbu sociální pracovník v jinou dobu, jedná se o zneužití postavení a moci a porušení práv klienta.

28

Řešení: Osobní pohovor s nadřízeným a omluva dotčenému pracovníkovi, proškolení pracovníků, napomenutí či sankce chybujícímu pracovníkovi

OBSAH

Jak a kde začít?


Pracovní podmínky pro zaměstnávání

Přizpůsobení prostor — měkké faktory Zaměstnávání vašich klientů bude také vyžadovat přizpůsobení pracovních podmínek, v rámci kterých budete muset být schopni reagovat na specifika zaměstnanců a zohledňovat je při každodenním provozu zařízení a fungování ostatních pracovníků a pracovních týmů v rámci vašeho zařízení. K úspěšnému zvládání pracovních povinností je třeba přistupovat k zaměstnancům individuálně a s určitou mírou podpory nadřízených a kolegů. Nicméně důležité je také definovat si prostorové požadavky normy, které zajistí plynulý a bezpečný provoz pro všechny zúčastněné při zaměstnávání vašich klientů. Prostory by tedy měly být uzpůsobeny tak, aby plně respektovaly typ znevýhodnění zaměstnance a zároveň ho podporovaly v jeho schopnostech. V upravených a vhodných podmínkách je zaměstnanec schopen uplatnit své dovednosti a podávat lepší pracovní výkon. (podrobněji viz následující kapitola). Specifickou skupinou pro zaměstnávání jsou lidé s mentálním a kombinovaným postižením. Toto postižení má mnohdy v konečném důsledku vliv zejména na koncentraci, stavy nálady, vůli, jednání, sociální schopnosti a dovednosti. Pro tyto lidi je důležité pracovní prostředí neměnné, s minimem stresové zátěže jako je hluk, horko, točivé nástroje.

29


Přílohy

Při promýšlení úprav prostor si na okamžik představte, že máte obdobný handicap jako vaši budoucí zaměstnanci. •

Bude pro vás obtížné dostat se do budovy?

•

Budete se jednoduše orientovat v prostorách?

•

Dostanete se do šaten? Dokážete se v nich převléci?

•

Dokážete sami navštívit toalety?

•

Máte v dílně dostatek prostoru pro pohyb? Dosáhnete na pracovní stůl?

•

Vyhovuje vám žídle na které sedíte?

Zamyšlení nad podobnými otázkami v souvislosti s pracovní náplní vám pomůže.

Prvním krokem při vytváření/úprav pracoviště pro tyto osoby je analýza prostor určených k výkonu zaměstnání (tzn. dílen, kanceláří, venkovních pracovišť apod.). Touto analýzou je možné zjistit, jaké skupiny postižených může zaměstnávat, pro jaký typ zdravotního postižení je pracoviště uzpůsobené. Analýza se zaměřuje především na to, zda jsou prostory bezbariérové, v jakých mikroklimatických podmínkách budu zaměstnanci pracovat, jak vysoká je prašnost, zda je vyhovující osvětlení, hlučnost či vibrace apod. Důležitá je například kvalita podlahové plochy, zda umožňuje snadný pohyb a orientaci na pracovišti. Druhým krokem je analýza náročnosti na kognitivní funkce jednotlivých pracovních pozic a ergonomických požadavků včetně pracovních prostředků, které budou pracovníci používat. Pracovní prostory se nakonec musí přizpůsobit organizaci práce a komplikovanosti pracovních úkolů.

OBSAH

Jak a kde začít?


Pracovní podmínky pro zaměstnávání

Přizpůsobení prostor — normy A by se lidem se zdravotním postižením co nejlépe pracovalo, je nutné přizpůsobit pracovní podmínky a prostory jejich typu a intenzitě postižení. Jestliže se bude pracoviště např. dílna teprve stavět, je vhodné přizvat ke spolupráci zkušeného projektanta. V případě již vymezeného prostoru lze podle výměry podlahové plochy určit počet pracovních míst a zajistit znevýhodněným pracovníkům dostatek pracovního prostoru. I v tomto případě dobře poradí zkušený projektant. V obou případech však platí všeobecné závazné normy, kdy velikost pracovního prostoru jednotlivého pracovníka určuje nařízení vlády č. 361/2007 Sb., ve kterém se stanovuje světlá výška prostor pro práci pro podlahovou plochu např. do 20m2 nejméně 2,50 m. Tento zákon rovněž nařizujeobjemový prostor určený pro práci pro jednoho zaměstnance v rozmezí 12 m3 až 18 m3. Pro jednoho zaměstnance musí být v prostoru volná podlahová plocha nejméně 2 m2. Pro osoby na vozíku musí být velikost pracovního prostoru 2,3 m2. Pro osoby s omezenou schopností volného pohybu je nutné při navrhování míst přihlédnout k potřebě většího manipulačního prostoru. Průchozí šířka pro osobu chodící pomocí hole či berlí by měla být 120 cm. Pro vozíčkáře musejí být manipulační prostory a plochy prostorově uspořádány tak, aby nejmenší manévrovací plocha pro vozík byla 1200mm × 1500mm (viz. Vyhláška č. 369/2001Sb. v platném znění).

30


Přílohy

Jednáli se např. o keramickou dílnu, je nutné počítat s další samostatnou místností nebo samostatně odděleným místem pro hrnčířský kruh nebo kruhy. Tento prostor musí být dobře umyvatelný, protože při běžné tvorbě dochází k odletování vody s hlínou. Samostatnost prostoru také předchází pracovním úrazům. V tomto prostoru je nezbytné umyvadlo s tekoucí vodou. Keramická dílna rovněž potřebuje místnost pro pec, která nemusí být veliká. Rozhodující je velikost pece, kdy podle stávajících norem stačí 1,5×2 metru okolo pece (bezpečnostní důvody) a potřebný je další metr, který může sloužit pro odkládání výrobků. Tato místnost musí být dobře větratelná.

Potřebná velikost dílny se odvíjí od druhu pracovních činností, které zde budou probíhat a od typu zdravotního postižení/omezení jednotlivých pracovníků. Dílna by měla být tak veliká, aby dostačovala pro předpokládaný počet pracovníků. Zároveň je nutné počítat s místem pro nářadí, kde se nejlépe uplatní police různých výšek. Místnost by měla být dobře větratelná. Pokud se v dílně budou vyrábět výrobky, u kterých se předpokládá proces samovolného dokončení např. sušení, musí se počítat s dalším požadavkem na prostor. K tomuto účelu může být vymezena samostatná místnost nebo tento prostor musí být započítán do velikosti dílny. Při rozhodování o velikosti dílny se nesmí zapomenout na šatny pro zaměstnance, toalety a popř. umývárny (viz. ČSN 73 4108 Šatny, umývárny a záchody). Nesmíme zapomenout, že musíme připravit pracovní prostory tak, aby byla zajištěna ochrana zdraví a bezpečnost práce, tzn. odstranit všechna případná rizika a zabezpečit odpovídající ochranné prostředky. V místech možných rizik, která nejdou odstranit, umístěte bezpečnostní značky popř. signály. Každý pracovník musí být s BOZP seznámen.

OBSAH

Jak a kde začít?


Přílohy


OBSAH

Jak a kde začít?


Přílohy

Formy a praktické důsledky zaměstnávání

Z účetního a daňového hlediska je zaměstnávání klientů pod stávající právnickou osobou většinou považováno za ekonomickou doplňkovou činnost zařízení. Z hlediska účelu zařízení však zaměstnávání klientů jednoznačně přispívá k jejich hlavním cílům.

Zaměstnávání z pohledu DOZP

V praxi existuje několik základních variant zaměstnávání klientů, přičemž některé zařízení tyto modely kombinují. V prvním kroku je vždy potřeba vyjít z reálných možností stávajících klientů, tzn. z posouzení jejich schopností, jak práce jsou schopní a teoreticky ochotní vykonávat z hlediska stupně svého mentálního postižení (více viz předchozí kapitoly této metodiky). Ve druhém jsou zvažovány možností provozovatelů a běžných zaměstnanců zařízení – jejich schopnosti, kontakty, zdroje apod. Kromě těchto základních variant mají zařízení ještě další možnosti, jak svým klientům zprostředkovat zaměstnání. Může jít například o navázání spolupráce se specializovanou (neziskovou) organizací, která klientům práci zprostředkuje a zařídí ve spolupráci s zařízení potřebné organizační a formální náležitosti, např. dohled nad vlastním výkonem práce. V takovém případě zpravidla zařízení musí vyřešit logistické záležitosti, jako např. zajištění dopravy klientů ze zařízení do zaměstnání a zpět. To bývá velkou překážkou zvláště pro zařízení vzdálená od větších měst a pracovních příležitostí. Na základě zvážení uvedených variant a na základě posouzení vlastních klientů a lidských, materiálních i finančních kapacit zařízení je vhodné, aby si zařízení stanovil konkrétní cíl, kolik klientů a na kolik hodin měsíčně chce v konečné fázi zaměstnávat. K tomuto cíli pak směřují všechny konkrétní projektové aktivity v oblasti rozjezdu/rozvoje zaměstnávání klientů zařízení.

Motivace zařízení zahájit nebo dále rozšiřovat aktivity spočívající v zaměstnávání svých klientů může spočívat v možnosti poskytnout klientům další přidanou hodnotu. Přestože zaměstnávání klientů s sebou nese některé sporné otázky a mnohá rizika, kvalitní možnosti zaměstnávání mohou pro zařízení představovat významnou konkurenční výhodu. V situaci, kdy mnohá zařízení „bojují“ o klienty v daném regionu, mohou dobře fungující programy přispět k finanční udržitelnosti zařízení. Některé zařízení řeší otázku, v rámci jaké právnické osoby zaměstnávání svých klientů organizovat. Pilotní projekty a počáteční aktivity zpravidla bývají realizovány v rámci „původní“ právnické osoby. Při dalším rozšiřování aktivit a růstu obratu zařízení zpravidla zakládají právnickou osobu novou – např. obecně prospěšnou společnost nebo společnost s ručením omezeným.

32


OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Uvnitř pro jiné

Práce klientů v areálu pobytového zařízení pro externího zákazníka V této variantě klienti většinou provádějí různé výrobní práce. Jde o dva základní typy činností, které mají různé přechodné varianty – buď práce čistě komerční povahy (např. obalové práce, grafické práce, zpracování elektroodpadu apod.) nebo výroba uměleckých předmětů (např. keramika, textil apod.). Mezi výhody této varianty patří: Zpravidla větší časový fond – možnost uplatnění více klientů na větší úvazky (pravidelná činnost delší než 2–3 hodiny denně je důležitá pro rozvoj pracovních návyků klientů) Zkušenost klientů s prací na prodej pro externí zákazníky – nutnost dodržení standardů kvality, termínů apod. a s tím související tlak na budování specifických pracovních návyků Možnost pracovníků zařízení dohlížet na pracovní zařazení klienta a jeho případné potíže; lepší možnost s klientem terapeuticky pracovat Možnost koncentrace řízení jednoho úseku zaměstnávání a dohledu nad ním – díky koncentraci výroby na jedno fyzické místo a omezenému počtu procesů

33

Mezi nevýhody varianty výrobních činností pro vnější zákazníky realizovaných v rámci zařízení patří: Izolování klientů v areálu zařízení a nevyužití integračního potenciálu, které má pracovní zařazení mimo zařízení Nutná znalost výrobního procesu, standardů a legislativy; často zabezpečuje speciálně určený „zdravý“ pracovník. Potřeba vhodných výrobních prostor v areálu zařízení, nutnost pořízení potřebného vybavení a materiálu pro výrobu (vyšší investiční a provozní náklady) Nutnost získávat a udržovat si externí odběratele

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Venku pro jiné

Práce klientů mimo areál pobytového zařízení pro externího zákazníka V této variantě většinou provozovatel zařízení své klienty dopravuje buď do areálů jiných podniků, nebo na místa, kde klienti vykonávají jiné práce (např. údržba veřejných prostranství ve spolupráci technickými službami města). Mezi výhody této varianty patří: Skutečnost, že klient získá zkušenost s reálným pracovním prostředím – velmi často sdílí pracoviště a pracovní úkoly s ostatními zaměstnanci zákazníka (např. se zaměstnanci technických služeb či s dělníky mistry pracujícími v daném provozu) – vysoký integrační potenciál Zpravidla větší časový fond – možnost uplatnění více klientů na větší úvazky (pravidelná činnost delší než 2–3 hodiny denně je důležitá pro rozvoj pracovních návyků klientů) Zpravidla menší náročnost na investiční a provozní náklady pro zařízení v porovnání s variantou „uvnitř pro jiné“ Možnost veřejné prezentace možností a schopností mentálně postižených klientů zapojit se do pracovního procesu

34

Mezi nevýhody varianty výrobních činností pro vnější zákazníky realizovaných mimo areál pobytového zařízení patří: Větší náročnost na zabezpečení dohledu nad vykonávanou prací ve vnějším prostředí, popř. na řešení obtíží Nutno vyřešit dopravu klientů na pracoviště a zpět Nutnost získávat a udržovat si externí odběratele

OBSAH

Jak a kde začít?


Právní formy zaměstnávání

V případě zaměstnávání klientů na více hodiny denně (zpravidla řešeno DPČ nebo PS) některá zařízení řeší, jak oddělit služby, za které si klient platí od „služeb“ (resp. času stráveného v zařízení) které souvisejí s jeho zaměstnaneckým zařazením a tedy by placené být neměly. Jde o oddělní rolí klienta od zaměstnance. Z tohoto důvodu je důležité usilovat o co nejjasnější oddělení pracovního a nepracovního času. V praxi to znamená: Dobře specifikovat neplacenou práci, která je součástí sociální služby (např. pracovně-terapeutické dílny s dobrovolnou účastí, činnosti v rámci přípravy na zaměstnání). Za činnosti vykonávané klienty v rámci této práce by zařízení nemělo fakturovat vnějším zákazníkům Definovat co nevýraznější hranici mezi placenou a neplacenou prací: např. pochopení povinností zaměstnance klientem jako dodržování stanovené pracovní doby, doručování práce s kladnou přidanou hodnotou, nutnost potvrzení od lékaře v době nemoci, čerpání dovolené v době, kdy klient potřebuje volno atd. Pomáhá také prostorové oddělení pracovišť – např. pracovně-terapeutické dílny od chráněné dílny.

35


Přílohy

Tipy dobré praxe, jsme-li zaměstnavatel my: jak nastavit odměňování zaměstnanců (úkolová vs. hodinová mzda, kombinace) Nastavení systému odměňování klientů za odvedenou práci je potřeba věnovat velkou pozornost. Pracovní zařazení s sebou u všech lidí (nejen u zdravotně postižených) samozřejmě přináší omezení v možnostech nakládání s volným časem. Právě odměna za vykonanou práci má tato omezení pomáhat kompenzovat a je potřeba, aby byla zaměstnancem vnímána jako spravedlivá. Vyplácení různě vysokých mezd podle různého pracovního výkonu z ekonomického hlediska omezuje skutečnost, že každý zaměstnanec pracující na plný úvazek musí pobírat nejméně minimální mzdu (cca 8 tis. Kč/měs.). Náklady na pracovníky s lepším než minimálně požadovaným výkonem pak mohou být pouze nad hranicí této minimální mzdy. Někteří zaměstnavatelé zdravotně postižených používají také nástroje úkolové mzdy, které umožňují finančně motivovat pracovitější či výkonnější zaměstnance.

Oddělení obou rolí klienta pak má ekonomický dopad na zařízení. Např. dennímu stacionáři i pobytovým zařízením při důsledném vykazování poklesnou příjmy z plateb klientů za čas, ve kterém nevyužívají služeb stacionáře a jsou v zaměstnání. Tento výpadek příjmů by pak zařízení mělo potenciálně kompenzovat platby externích zákazníků za práci vykonanou klienty nebo díky úsporám za práci, kterou pro zařízení vykonali placení klienti.

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Příspěvky od Úřadu práce

Většina zařízení zaměstnávající své klienty využívá možnost zřizovat chráněná pracovní místa dle §77 a pobírat na tato místa příspěvek dle § 78 Zák. o zaměstnanosti. Tento příspěvek má kompenzovat sníženou pracovní schopnost klientů a dosahuje v současné době hodnotu max. 8 000 Kč, resp. 10 000 Kč. Trvá-li zaměstnávání více než rok, lze čerpat dodatečný příspěvek 2 000 Kč. Tato podpora je pro mnoho zaměstnavatelů klíčovým zdrojem financování. V případě zaměstnávání na plný úvazek pak příspěvky od úřadu práce mohou zaměstnavateli pokrýt až 75 % osobních nákladů. V případě částečného úvazku může pokrýt až 100 % osobních nákladů, protože dodatečný příspěvek 2 000 Kč za delší zaměstnávání než rok není u částečných úvazků poměrně krácen. Protože na uvedený příspěvek mají nárok pouze zaměstnavatelé, kteří zaměstnávají více než 50% zaměstnanců zdravotně postižených osob. Proto některé velké zařízení zvažují pro účel zaměstnávání klientů vyčlenit novou právnickou osobu, která by tuto podmínku splňovala. V praxi se na příspěvek od Úřadu práce váže několik podmínek proti jeho zneužívání – např. povinnost vyplácet více než 80 % bezhotovostně.

36

Pro většinu zařízení zaměstnávající své klienty tvoří příspěvky od Úřadu práce pouze část z celkového rozpočtu aktivit na zaměstnávání. Nevýhodou tohoto typu podpory je, že příspěvky jsou zaměstnavatelům vypláceny zpětně za uplynulé čtvrtletí. Tyto náklady pak zaměstnavatelé musejí po danou dobu profinancovat z jiných zdrojů. (viz. str. 60) Stát se snaží motivovat zaměstnavatele, aby přijímali do pracovního poměru hendikepované pracovníky, a proto jim nabízí různé formy podpory. Stát rovněž motivuje pracovníky se zdravotním postižením ve snaze získat a udržet si zaměstnání. (viz. str. 60)

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Zaměstnávání z pohledu klienta

Jednou z nejčastěji diskutovaných otázek je, zda nástup klienta do zaměstnání může ovlivnit nárok klienta na pobírání invalidního důchodu (stejně jako příspěvku na péči). Rodiče klientů se často obávají, že nástupem do zaměstnání přijdou o invalidní důchod nebo jeho část. Posuzování stupně invalidity je při tom u osob s mentálním postižením obecně obtížnější než v případě osob s postiženým tělesným. Oficiálně by při posudkovém řízení nemělo být přistupováno ke snížení „přiznaného“ stupně invalidity pouze na základě skutečnosti, že se klientovi podařilo získat zaměstnání. V praxi však skutečnost, zda klient pracuje nebo ne, někdy bývá jedním z faktorů zvažovaných při posudkovém řízení. Na druhé straně invalidní důchod je považován mj. za kompenzaci snížené pracovní schopnosti. Z tohoto pohledu pak jeho snížení po nalezení zaměstnání smysl dává. V případě, že by se tak dělo, zůstávají další sporné otázky: Měla by bezprostředně po ztrátě zaměstnání klientovi opět přiznána původní výše invalidního důchodu? Přiznaný stupeň invalidity přitom záleží do značné míry na stanovisku posudkového lékaře, které by se pouze v případě ztráty zaměstnání nemělo důvod měnit. Flexibilní změna přiznané výše invalidního důchodu v návaznosti na to, zda klient pracuje nebo ne by vyžadovala velkou pružnost příslušných úřadů, konkrétně OSSZ. Tato praxe se v současné situaci nejeví jako reálná. Jedním z argumentů v posudkovém řízení by měl být také typ práce, kterou klient vykonává, z hlediska její „kvalifikovanosti“.

37

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Ekonomický plán

Hledání nových zákazníků spočívá v případě úspěšných zaměstnavatelů zdravotně postižených v kombinaci více nástrojů. Jde především o: •

Hledání klientů přes osobní kontakty a doporučení

•

Osobní oslovení (především lokálních) firem

•

E-shopy s prezentací výrobků

•

Standardní reklama – např. v tisku a v internetových vyhledávačích

•

Rozvoj spolupráce s místním úřadem práce

Mezi další možné nástroje, jak zvýšit pravděpodobnost, že organizace bude mít dostatečný počet odběratelů, patří najmutí vhodného obchodního zástupce. Aby byla pozice obchodního zástupce nákladově efektivní (aby se „zaplatil/a“), často obchodní zástupci nejen hledají nové odběratele, ale také pečují o stávající zákazníky, dojednávají účast na různých trzích a prodejních akcích nebo zároveň plní funkci fundraisera na aktivity spojené se zaměstnáváním klientů. Ideální obchodní zástupce pro takovou pozici by měl mít pozitivní vztah k zaměstnávání zdravotně postižených a měl by být částečně finančně motivován na úspěchu.

kazníků jsou v této oblasti státní instituce, které nemají možnost „vyplatit se z povinnosti“ zaměstnávat určitý podíl zdravotně postižených osob. Nezaměstnávají-li jich dost, musejí alespoň odebírat zboží či služby od organizací poskytujících náhradní plnění. Určitou překážkou pro nové zaměstnavatele je, že náhradní plnění mohou v současné době poskytovat až organizace starší jednoho roku. Úspěšné organizace zaměstnávající zdravotně postižené klienty navíc většinou nepovažují motivaci zákazníků přijmout náhradní plnění za hlavní motivaci svých zákazníků. Většina zaměstnavatelů zdravotně postižených v ČR i v jiných zemích se shoduje, že není realistické spoléhat na motivaci zákazníků v podobě „podpory dobré věci“. Sázka na takovou motivaci se zpravidla nevyplácí. Zákazníci totiž požadují v první řadě přiměřený poměr kvality a ceny ve srovnání s konkurenčními možnostmi. Více o tom, jak zahájit a rozjet úspěšného podnikání se sociálním přesahem, je uvedeno v příloze. (Ekonomický plán chráněného pracoviště)

Jedním z prodejních argumentů chráněných dílen a jiných pracovišť zaměstnávající zdravotně postižené patří možnost poskytování tzv. „náhradního plnění“. Zboží nebo služby odebírané v rámci náhradního plnění jsou pro zákazníka cenově výhodné, protože díky nim se snižuje pokuta, kterou odvádí za nedostatečný podíl zaměstnaných zdravotně postižených osob. Specifickou skupinou zá-

38

OBSAH

Jak a kde začít?


Vybrané informace k ekonomice konkrétních (různých) úspěšných zaměstnavatelů z řad zařízení

Dále uvádíme vybrané významné postřehy z pobytových zařízení v ČR, kteří úspěšně zaměstnávají vlastní klienty. „Neustále hledáme rovnováhu mezi potřebou klientů odpracovat maximální počet hodin a požadavkem na ekonomickou udržitelnost zaměstnávání (tj. dostupnými zdroji od zákazníků, státu apod.).“ „Zaměstnáváme 30 našich klientů, kteří měsíčně poskládají 20 plných úvazků. Nejčastější úvazek je 75 %.“ „Na 20 plných úvazků klientů připadá 7,5 úvazků zdravých zaměstnanců. Z toho 2,5 jsou vedoucí pracovníci a 5 jsou mistři v jednotlivých dílnách.“ „V průběhu doby jsme vybudovali relativně hodně typů dílen (keramika, textil, grafické práce, truhlárna, péče o zeleň). Výhodou je, že jsem schopni reagovat na různé typy poptávek zákazníků. Každou z dílen účtuje jako samostatná střediska a tak víme, některé jsou dlouhodobě ve ztrátě, zatímco jiné tuto ztrátu pomáhají pokrývat.“ „Zaměstnáváme celkem 35 lidí a většinu práce děláme pro našeho dlouhodobého klienta. Děláme výrobek, který lze vyrábět na sklad, tak nás nestresují krátké dodací lhůty.“ „Důležité je, že po součtu všechny naše dílny dohromady mají vyrovnané hospodaření nebo generují mírný zisk. To nám umožňuje krýt ztrátu ze sociálních služeb a vytvářet prostředky na další investice.“

39


Přílohy

Tip, jak zajistit kvalitu odváděné práce Podle zkušeností některých úspěšných organizací zaměstnávající zdravotně postižené nejsou většinou vady výrobků a práce obecně způsobeny nekvalitní prací klientů. Na vině je většinou nedostatečné vedení či kontrola ze strany mistrů nebo technologické problémy výroby. Právě těmto najmutí kvalitních mistrů a technologickému vyřešení výroby je proto nutné věnovat zvýšenou pozornost. Kromě těchto dvou faktorů zdůrazňují úspěšní zaměstnavatelé zdravotně postižených kvalitní pracovní tréning a zaškolení zaměstnanců.

„Zaměstnáváme přes 20 lidí a podíl veřejných zdrojů tvoří cca 15 % z našich celkových nákladů. Jde hlavně o příspěvky od Úřadu práce na zaměstnávání zdravotně postižených.“ „V současnosti zaměstnáváme 88 osob, ale naše dílny by bez dotační podpory nemohly fungovat. Výnosy z prodeje vlastních výrobků a služeb pokrývají cca 30 % našich nákladů.“ „Klíčové je produkovat něco, po čem je na trhu reálná poptávka, nemá cenu investovat do práce pro práci samotnou. Na klienty má velmi pozitivní účinek, když vidí, že o výsledky jejich práce je zájem.“ „Doporučujeme investovat hodně energie do budování lidských a obchodních vztahů s odběrateli. Naopak rizikem je spolupráce s odběrateli neprověřenými.“

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Ekonomický plán chráněného pracoviště

Obsah

1. Sociální podnikání

1. Sociální podnikání 1. 1. Zákony podnikání Podmínka 1: Jasný produkt a dobře vybrané místo na trhu Podmínka 2: Kvalitní a vytrvalý realizační tým Podmínka 3: Počáteční zdroje 1. 2. Specifika sociálního podnikání 1. 3. Nutná kulturní změna 2. Podnikatelský plán 2. 1. Jak vytvořit podnikatelský plán 2. 2. Náš produkt a naši zákazníci 2. 3. Cílový trh 2. 4. Marketing a prodej 2. 5. Náš podnik a tým 2. 6. SWOT analýza podniku 2. 7. Řízení rizik 2. 8. Finanční plán a řízení cash flow 3. Hlavní kroky k úspěchu z praxe

Tato kapitola se věnuje základním předpokladům pro rozjezd úspěšného podnikání se sociálním přesahem. První část této kapitoly je úvodem do podnikání, druhá se zaměřuje na specifika podnikání sociálního a třetí na nutné změny v situaci, kdy nezisková/příspěvková organizace rozšiřuje svou činnosti o podnikání. Myšlenky a informace, které kapitola obsahuje, mohou znít samozřejmě. Praxe sociálních podniků však ukazuje, že jde o nejdůležitější a kritické faktory úspěchu. Pokud např. pracovníci sociálního podniku skutečně nechápou, že podstatou podnikání je vytváření hodnoty pro platbyschopné zákazníky, jejich projekty končí nezdarem. Podobně důležitá je i potřeba mentální transformace organizace, která se pro sociální podnikání rozhodla, resp. pracovníků, kteří za podnikatelskou činnost zodpovídají.

Zdroje informací

41

1. 1. Zákony podnikání Naším cílem je vytvoření chráněných pracovních míst pro zdravotně postižené – dále tuto činnost nazýváme „podnikatelský projekt“. Chceme, aby tato místa byla ekonomicky udržitelná a co nejméně závislá na nejisté podpoře od veřejného sektoru (dotace, provozní příspěvky apod.). Proto musíme svou činnost směřovat na volný trh. Na něm platí zákony podnikání, které musíme znát a respektovat při plánování a provozu našeho podnikatelského projektu. Právě zákonům podnikání se věnuje tato kapitola.

OBSAH

Jak a kde začít?


Podle české legislativy je podnikání soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem (právnickou či fyzickou osobou) vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku [1]. Další technické a právní souvislosti podnikání lze najít strukturovaně zpracované na různých specializovaných internetových stránkách (např. v Rádci pro začínající podnikatele Ministerstva průmyslu a obchodu ČR [2] ). Co je však věcná podstata podnikání? Poctivě podnikat znamená především vytvářet užitečnou hodnotu a dodat jí platícím zákazníků. Obě tyto činnosti musíme nastavit tak, abychom z doručování hodnoty zákazníkům vydělali peníze. Rozjezd úspěšného podnikání je náročná, ale vzrušující zkušenost. Pro úspěch každého podnikání (tedy i sociálního) jsou kriticky důležité tyto tři podmínky: I. Jasný produkt a dobře vybrané místo na trhu; II. Kvalitní a vytrvalý realizační tým; III. Finanční a materiální zdroje na rozjezd podnikání [3]. Těmto třem podmínkám úspěchu se budeme blíže věnovat v následujícím textu. Měly by tvořit jádro a podstatu našeho podnikatelského projektu. Podmínka 1: Jasný produkt a dobře vybrané místo na trhu Jak bylo uvedeno výše, podnikáním musíme vytvářet hodnotu, za kterou od zákazníků můžeme inkasovat dostatečný příjem. Musíme se však zbavit rozšířené představy, že v podnikání má vyhráno ten, kdo má dobrý podnikatelský nápad (tj. účel a místo na trhu). Ve skutečnosti lze podnikatelský nápad/záměr přirovnat spíše k registraci závodníka, která nás opravňuje zúčastnit se závodu, ale rozhodně nám nezaručuje úspěch [4, 5].

42


Přílohy

Podmínka 2: Kvalitní a vytrvalý realizační tým Lidé, kteří na projektu pracují, musejí dohromady mít všechny klíčové kompetence (odborné, ekonomické, organizační) a především musejí být schopni vzájemně dobře komunikovat a spolupracovat. O potenciálu našeho týmu nám nejvíce napoví výsledky spolupráce jeho členů na jiném projektu v minulosti. Z širšího pohledu lze za tým považovat i naše externí partnery či dodavatele [4, 5-6]. Podmínka 3: Počáteční zdroje K rozjezdu podnikání jsou kromě nápadu a lidí nutné další zdroje – počáteční finanční kapitál, materiální vybavení, nemovitosti, licence apod. Ke každému podnikání je potřeba jiná kombinace a jiné množství počátečních zdrojů. Například poradenská firma je na počáteční zdroje relativně nenáročná, protože hlavním nositelem přidané hodnoty pro zákazníka jsou její zaměstnanci. Naopak společnost zabývající se výrobou ekologicky čist energie musí na počátku disponovat nákladnou technologií [3, 7]. Který z uvedených předpokladů úspěchu podnikání je považován za nejdůležitější? Investoři na běžných trzích, u kterých začínající podnikatelé hledají prostředky pro rozvoj svého záměru, zastávajíc většinou tento postoj: „Dobrý tým je nejdůležitější podmínka, podle které se rozhodujeme. Skvělý tým vždy může vylepšit nedokonalý podnikatelský nápad, ale sebelepší nápad realizovaný špatným týmem je odsouzen k neúspěchu“ [3, 7].

OBSAH

Jak a kde začít?


Každé podnikání má také svůj časový rozměr a typické fáze, které je dobré znát. Každý z těchto časových úseků totiž na podnikatele klade trochu jiné nároky. Fáze podnikatelského projektu jsou zpravidla následující: 1. Formulace počáteční myšlenky 2. Sestavení podnikatelského plánu, 3. Získání investic (vlastní a cizí kapitál) 4. Řízení a monitorování realizace projektu 5. Růst, vystoupení z projektu nebo jeho ukončení [4, 8]. Tato metodika se soustředí především na první čtyři z uvedených fází. Zaměřuje se přitom na specifika, kterými se v těchto fázích vyznačuje náš podnikatelský projekt zaměřený na vytváření a udržení chráněných pracovních míst pro zdravotně postižené.

1. 2. Specifika sociálního podnikání Cílem běžného podnikatele je obvykle dosahování zisku (přesněji maximalizace tržní hodnoty jeho podniku, nejčastěji formou dosahování zisku). V případě sociálního podnikatele není ekonomická výkonnost cílem, ale nástrojem k řešení určitého společenského problému [4, 13]. Právě proto lze náš zvažovaný podnikatelský projekt považovat za sociální podnikání. Prostřednictvím zaměstnávání zdravotně hendikepovaných klientů (ekonomická činnost) chceme udržitelně řešit specifické problémy této cílové skupiny (společenský problém). Jednotná legislativní definice sociálního podnikání neexistuje ani v mnoha zemích, kde má tato činnost dlouhou tradici. Přesto lze najít desítky rozdílných definic. Jednou z nejuznávanějších a nejlepších je pojetí profesora Yunnuse, držitele Nobelovy ceny za přínos v oblasti mikropůjček nejchudším lidem v rozvojových zemích [4, 13]. Podle této definice jsme sociální podnik, pokud naplňujeme těchto 7 principů:

43


Přílohy

1. Naším podnikáním pomáháme řešit určitý problém, který trápí společnost nebo přírodu. 2. Jsme ve své činnosti finančně soběstační. 3. Naši investoři mohou dostat zpět maximálně své vklady, ale nemají nárok na žádné dividendy. 4. Poté, co jsme vyplatili investory, veškerý zisk vracíme do zlepšování a rozšiřování podnikání; nepřivlastňujeme si tedy zisk. 5. Bereme ohled na životní prostředí. 6. Naši zaměstnanci dostávají tržní mzdu a důstojné pracovní podmínky. 7. Děláme to s radostí! [4; 13]. Pokud některé z těchto principů nesplňujeme, nejsou pro nás relevantní či k nim máme výhrady, nevadí. Jdou zde uvedeny pro základní orientaci, jak je sociální podnikání v současné době vnímáno ve světě. Sociální podnikatelé v souladu s tímto přístupem nemusejí být jen příspěvkové či neziskové organizace, ale také jednotlivci a firmy, kteří chtějí vyřešit nějaký společenský nebo ekologický problém. Kromě hlavního cíle (řešení problému oproti dosahování zisku) se sociální podnikání od podnikání běžného liší v následujících důležitých aspektech: 1. Vyšší počáteční náklady: plnění společensky přínosných cílů s sebou může nést dodatečné náklady (např. bezbariérový přístup do provozu firmy, méně dělníků řízených jedním mistrem, speciální pracovní pomůcky apod.) [6, 23]. 2. Očekávání investorů: investoři od sociálních podniků nemohou obecně očekávat tak velký výnos jako v běžném podnikání [6, 23]. Za „investora“ do rozjezdu sociálních podniků lze často považovat stát. Ten na podobné projekty poskytuje nevratné dotace, ale očekává určité výstupy (např. určitý počet vytvořených pracovních míst) a jejich udržení po stanovenou dobu.

OBSAH

Jak a kde začít?


3. Větší averze k riziku: Sociální podniky provozované neziskovými či příspěvkovými organizacemi zpravidla citlivěji vnímají rizika a nejsou ochotny je podstupovat tolik jako jejich komerční konkurence na stejném trhu. Přitom nezbytnou vlastností sociálního podnikatele je ochota podstoupit podnikatelské riziko, které se může proměnit ve společenský a finanční přínos [4, 17]. 4. Vícezdrojové financování: protože k některým zdrojům financování mají sociální podniky obtížný přístup (vklady investorů očekávajících vysoký výnos, běžné bankovní úvěry apod.), musejí obvykle využívat více zdrojů – např. včetně grantů, dotací a speciálních půjček [6, 23]. 5. Více zainteresovaných partnerů: na vznik a fungování sociálních podniků má často vliv více různých subjektů než na klasické podniky. Může jít o neziskovou organizaci, která podnik zřídila, veřejnou instituci, která ho podporuje dotacemi, nadaci poskytující kapitál na rozjezd či komunitu lidí, jejichž problémy má sociální podnikání řešit [6, 23]. Chceme-li se pustit do rozjezdu sociálního podnikání, měli bychom se předem seznámit s jeho výhodami a nevýhodami oproti podnikání běžnému. Cílem je nevýhody co nejvíce eliminovat a výhody znásobit tak, abychom zvýšili pravděpodobnost úspěchu.

Nevýhody sociálního podnikání •

Možná nižší produktivita díky zaměstnávání znevýhodněných lidí –díky tomu např. nutnost držet nadstav oproti konkurenci, vyšší přístup k běžným formám financování (jako jsou klasické bankovní úvěry), vyšší náklady na vzdělání a vedení zaměstnanců či na úpravu pracovního prostředí • Neznalost trhu a podnikatelského prostředí (jsme-li nový subjekt na trhu) • Nutnost překonávat nedůvěru zákazníků (v případě zaměstnávání znevýhodněných lidí)

44


•

Přílohy

Komplikované a nepružné rozhodovací mechanizmy uvnitř zavedených organizací, které se rozhodly pro sociální podnikání [4, 18].

Výhody sociálního podnikání •

Přístup k veřejným nebo zvýhodněným zdrojům financování (např. veřejné dotace, granty od nadací atd.) • Větší podíl reinvestovaných zisků může zvyšovat výkonnost podnikání, • Větší nadšení zainteresovaných osob a organizací pro podnikatelskou aktivitu (nápad obvykle vychází z osobní zkušenosti s problémy, které sociální podnikání řeší – s cílovou skupinou, lokalitou apod.) • Silná mise – vytváření dlouhodobě udržitelných řešení důležitých společenských problémů. Tato mise zvyšuje naši motivaci a také navenek nás může zvýhodňovat oproti běžným podnikatelům [4, 18]. Kromě uvedených pozitiv a negativ, která platí obecně, je vhodné formulovat další pozitiva a negativa platná pouze pro náš případ. Vhodnou metodou pro tuto úvahu je například SWOT analýza.

1. 3. Nutná kulturní změna Podnikatelské prostředí je velmi odlišné od fungování příspěvkových a neziskových organizací. Má-li v něm být příspěvková/nezisková organizace úspěšná, musí být její lidé schopni myslet a hlavně jednat jinak, než jsou zvyklí. Musejí být především ochotni nést rizika, která s podnikáním souvisejí. Musejí neustále přemýšlet o hodnotě toho, co nabízejí svým zákazníkům. Musejí vždy na první místo dávat zákazníka a učit tomu i své zaměstnance/klienty. Často to znamená dělat tvrdá a nepopulární rozhodnutí. Tato změna smýšlení z „neziskového“ na „komerční“ je prvním a pravděpodobně nejtěžším krokem na cestě k úspěšnému sociálnímu podnikání neziskových organizací [4, 8].

OBSAH

Jak a kde začít?


Odpovědi na následující otázky nám napoví, jestli jsme na tuto změnu připraveni: • Budeme svůj produkt nebo službu prodávat zákazníkům? • Je nám jasné, kdo budou naši zákazníci? • Víme, kolik za stejný produkt nebo službu zákazníci již na trhu platí? • Máme představu, jak zákazníky�� přesvědčíme�� , aby produkt či službu kupovali od nás a ne od konkurence? • Jakým způsobem své zákazníky oslovíme? Pokud jsme na komerční přístup nebyli zvyklí, mohou nám tyto termíny znít cize. Pokud ale nejsme ochotní takto přemýšlet a příčí se nám představa prodávání zboží či služeb zákazníkům, je to úplně v pořádku, ale s podnikáním bychom neměli začínat [6; 13, 22]. V případě, že nás uvedené otázky „neděsí“ a baví nás nad nimi uvažovat v souvislosti s naší organizací, máme první předpoklad pro rozjezd podnikatelské projektu. Ten bude pravděpodobně znamenat rozšíření činnosti naší organizace – tj. transformaci její části na sociální podnik. Podobná změna se velmi pravděpodobně promítne do života celé organizace, což obvykle přináší pozitiva a negativa shrnutá v následující tabulce:


Přílohy

Výhody transformace organizace

Nevýhody transformace organizace

Existují organizace a finanční zdroje, které jsou schopné příspěvkovým organizacím s tímto krokem

Transformace vyžaduje nastolení kultury změny. To může být v zaběhlé organizaci obtížné.

Některé podobné organizace již (alespoň částečnou) transformací úspěšně prošly a mohou nám posloužit jako zdroj inspirace.

Musíme vybudovat v naší organizaci novou kapacitu pro podnikání – lidskou, materiální, organizační atd.

Vytváření vlastního zisku zvýší životaschopnost a udržitelnost naší organizace a zároveň pomůže našim klientům.

Posun směrem ke komerčnějšímu fungování části naší organizace může vyvolat některé negativní impulsy (např. jiný model odměňování pro obchodníky).

Uvedené výhody a nevýhody mohou znít samozřejmě, ale jejich znalost i schopnost jejich aplikace na naší situaci jsou jedním z klíčových faktorů úspěchu našeho podnikatelského projektu.

45

OBSAH

Jak a kde začít?


2. Podnikatelský plán Podnikatelský plán je klíčovým dokumentem popisujícím přípravu chráněného pracoviště. Věnuje se nejenom jeho zaměření (produktům), ale také způsob organizace pracoviště, metody získávání zákazníků, řízení financí atd. Následující otázky a odpovědi shrnují hlavní skutečnosti, které bychom o podnikatelském plánu měli vědět.

Co je podnikatelský plán? Podnikatelský plán je popis, jak podnik vytváří a zákazníkům doručuje hodnotu. Je pro nás mapou či průvodcem, ale nikdy cílem sám o sobě. Bude se průběžně měnit podle našich potřeb, potřeb zákazníka či v důsledku jiných změn. Podnikatelský záměr nám, našim investorům a partnerům (např. zřizovateli) umožňuje vidět náš projekt jako jeden celek, který má potenciál na to, aby přinášel zvolené cíle a růst [4, 81]. Podnikatelský plán má tedy dvě základní funkce – jednak externí, kdy představuje nástroj komunikace s vnějším prostředím, především potenciálními investory, věřiteli a partnery, jednak interní, kdy plní úlohu nástroje plánování, resp. řízení podniku [7, 176].


•

•

•

• •

Přílohy

Podnikatelský záměr budeme pravděpodobně potřebovat pro zřizovatele, banku či investory, u kterých žádáme financování nebo schválení našeho podnikatelského projektu. Obsah a forma podnikatelského plánu by nám měla pomoci získat prvotní zájem i důvěru těchto subjektů [4, 81]. Podnikatelský záměr bývá často podkladem pro přijetí podpory od veřejného sektoru, nejčastěji ve formě dotace. V těchto případech mohou být na obsah podnikatelského záměru kladeny zvláštní požadavky a podnikatelský záměr musí být zpracován podle předepsané osnovy [8, 11]. Podstatou podnikatelského záměru je udělat náš projekt uskutečnitelným. Při jeho přípravě si můžeme ověřit, zda se náš nápad hodí pro podnikání a jaká je pravděpodobnost jeho úspěchu [4, 81]. Největší výzvou je udělat tento plán jednoduchý, relevantní a pochopitelný, ale stále dostatečně komplexní, aby pokryl vše potřebné [4, 81]. Důležitější než vlastní výsledek podnikatelský záměru je často proces jeho tvorby, během kterého mnohdy vyplavou na povrch různá očekávání a vnímání různých členů týmu. Jejich včasné vyříkání a odladění nám ušetří potíže při realizaci. Toto interní sjednocení nám pomůže vybudovat jednotící prvek a společné cíle [4, 81].

K čemu podnikatelský plán potřebujeme? Neplánovat a pustit se rovnou do realizace s přesvědčením, že to přece nějak zvládneme, je nejkratší cesta k neúspěchu. Málokoho baví plánovat, ale poctivý plán nám umožní předejít mnoha finančním i nefinančním nepříjemnostem. Podnikatelský záměr může mít více cílů a důvodů. Tady jsou některé z nich: • Je důležité jej vytvořit pro formulaci základních principů našeho podniku i jeho cílů a strategií, které použijeme pro úspěšné podnikání a ke kterým se budeme vracet při dalších důležitých rozhodnutích [4, 81].

46

2. 1. Jak vytvořit podnikatelský plán Při přípravě podnikatelského plánu nebo jiného podobného dokumentu bychom se měli snažit dodržet následující zásady: Zásada 1 – Pamatujme na to, kdo bude dokument číst Máme-li více druhů čtenářů (my, investor, širší komunita, veřejnost nebo odborníci atd.), je možné, že podnikatelský záměr rozdělíme na jednoduché shrnutí s klíčovými čísly a na podrobnou přílohu [4, 82] .

OBSAH

Jak a kde začít?


Zásada 2 – Investujme čas Mějme vyhrazeno dostatek času na tvorbu podnikatelský záměru. Investice našeho času do správného a pečlivého plánování je jedna z nejlepších investic, které můžeme do našeho sociálního podnikání vložit, a je malým testem toho, jak vážně to s ním myslíme [4, 83] . Zásada 3 – Buďme co nejpřesnější, nejnázornější a co nejúspornější Mějme na mysli, že hlavním požadavkem na podnikatelský záměr je jeho reálnost a objektivita [8, 7-8] . Každé dodatečné slovo snižuje význam ostatních slov. Používejme pokud možno krátké, naprosto jasné věty. Podrobnosti dávejme do příloh. Dejme plán přečíst někomu, kdo o našem plánovaném byznysu neví nic, a zeptejme se, zda je náš plán jasný a čtivý [4, 82] . Čtivost zvýšíme, pokud budeme vždy �� postupovat od obecného ke konkrétnímu a každý oddíl začne krátkým shrnutím (tzn., začneme výsledkem dané kapitoly). Převeďme slova a čísla v tabulkách do grafů, schémat, náčrtků, obrázků či jiných grafických podob. Zvýšíme tím čtivost, přehlednost a názornost našeho podnikatelského záměru. Pro číselné údaje a strukturované myšlenky používejme přehledové tabulky, které nás nutí se vyjadřovat jednotně [4, 82] .


Přílohy

Dodržíme-li výše uvedené zásady, bude náš výsledný podnikatelský plán čtivý a zároveň obsahově relevantní. Než se do jeho přípravy pustíme, je vhodné vyjasnit si následující skutečnosti: • Základní východiska podnikatelského plánu (co chceme a také co nechceme): Jasný a stručný cíl podnikání, kterého chceme dosáhnout (vize), hodnoty, kterým věříme, a ukazatele, podle kterých poznáme, že naši vizi a hodnoty naplňujeme. Nezapomeňme na necíle, tedy čeho nechceme (alespoň prozatím) dosáhnout [4, 83] . • Časový horizont plánování: Rozšíření nebo rozjezd podnikatelské činnosti se často plánuje v horizontu 3 let. Jakmile lépe poznáme svou činnost i trh, na kterém operujeme, můžeme plánovat na více let [4, 83] . • Akční plán tvorby podnikatelského plánu: Vytvořme si akční plán (tzv. cestovní mapu) vytváření a naplňování podnikatelský záměru s jasnými termíny a zodpovědnostmi konkrétních lidí a pravidelnými setkáními nad kontrolou dodržování tohoto akčního plánu [4, 83] .

Zásada 4 – Nechme si poradit Může pomoci, pokud nám s procesem tvorby podnikatelský záměru pomůže někdo nestranný, ale motivovaný na kvalitním plánu. Dobrou praxí především v zahraničí je použít zkušené konzultanty. Na každou z oblastí podnikatelský záměru (např. na marketing, řízení provozu) existují specialisté, kteří se věnují pouze tomuto tématu. Jejich zkušenosti a přehled nám mohou náš podnikatelský záměr výrazně zkvalitnit [4, 83] .

47

OBSAH

Jak a kde začít?


Jak bylo zmíněno výše, struktura kapitol dokumentu „Podnikatelský plán“ se liší podle toho, pro koho plán připravujeme. Níže uvádíme jednu z možných struktur. Podstatné však není rozdělení jednotlivých kapitol a jejich řazení. Důležité je, abychom při přípravě našeho podnikatelského projektu sledovali určitou osnovu, vyjasnili si základní skutečnosti a nezapomněli na nic podstatného. V následujících kapitolách jsou uvedeny tyto kroky v podnikatelském plánu: 1. Produkt a podnik 2. Cílový trh 3. Marketing a prodej 4. Realizační tým 5. SWOT analýza podniku 6. Řízení rizik 7. Určení finančních potřeb 8. Zdroje financování sociálního podniku 9. Finanční plán, účetní výkazy a řízení cash flow

2. 2. Náš produkt a naši zákazníci Jak bylo uvedeno výše, podnikat znamená vytvářet hodnotu, za kterou je někdo ochoten zaplatit. V prvním kroku proto musíme co nejpřesněji stanovit, jaký produkt (tj. výrobek nebo službu) chceme nabízet. Klíčové je popsat užitnou přidanou hodnotu, kterou zákazník díky našemu produktu získá. Přidanou hodnotu nejlépe nadefinujeme na základě potřeby, kterou náš produkt zákazníkovi řeší [8, 177] .

48


Přílohy

Přidanou hodnotu může jí vytvářet například novost produktu, vyšší kvalita, nižší cena, lepší dostupnost, atraktivnější design či nejčastěji kombinace uvedených vlastností [4, 95] . V této části bychom měli prokázat, že zákazník skutečně vnímá, resp. bude vnímat přidanou hodnotu produktu tak, jak plánujeme ve svém podnikatelském záměru. Ochota/schopnost zákazníků platit za námi nabízenou hodnotu je stěžejní z hlediska pravděpodobnosti úspěchu našeho podnikatelského plánu. Čtenář podnikatelského záměru zřejmě mu pravděpodobně bude věnovat velkou pozornost, a proto bychom se na něj měli zaměřit i my. Nejlepší metoda počátečního průzkumu trhu závisí především na odvětví a našich finančních možnostech. Můžeme zvážit například následující možnosti: • Rozeslat potenciálním zákazníkům jednoduchý dotazník; • Mluvit s co nejvíce potenciálními zákazníky o produktu; • Vytvořit internetovou reklamu na produkt a měřit návštěvnost stránek; • Analyzovat chování zákazníků konkurenčních produktů; • Nabízet produkt nejprve v pilotním projektu menšího rozsahu [3, 11] . Každého racionálního investora či jiného poskytovatele finančních prostředků zajímá, jaké jsou substituty našeho produktu – tzn., čím jej zákazníci mohou nahradit, aby pokryli svou potřebu. Popisujeme tím obor, na kterém působíme. Měli bychom tedy uvést, jaké jiné možnosti k pokrytí oné konkrétní potřeby zákazníci mají a proč se jejich dostatečný počet rozhodne pro nás. Jsou-li naším produktem např. housky, nepopisujeme poptávku a nabídku na trhu housek, ale zajímá nás celý trh pečiva [3, 11] .

OBSAH

Jak a kde začít?


Znalost našeho trhu nám pomůže uvědomit si strukturu neboli segmentaci našich zákazníků. Segmentem se rozumí skupina zákazníků, která má podobné vlastnosti z hlediska potřeb, optimálního získání a udržování, schopnosti platit či z hlediska jiných vlastností důležitých pro chod našeho podniku. Cílem vymezení a detailní znalosti jednotlivých kategorií zákazníku je efektivní zacílení naší nabídky – příprava na míru šitých produktů, cen a nejvhodnějších aktivit, díky kterým zákazníky najdeme i udržíme [3, 11-12] . U jednotlivých zákaznických segmentů bychom měli být schopní určit: • Jaké mají potřeby; • Jakým způsobem je možné je oslovit; • Jak s nimi budeme udržovat vztah; • Kolik jsou ochotni platit za různé části toho, co nabízíme [4, 95] .

2. 3. Cílový trh V tomto kroku přípravy podnikání (resp. v této kapitole podnikatelského záměru) se zaměřujeme na další firmy, které působí v podobném oboru, tzn., řeší zákazníkům stejné potřeby. Na úvod musíme náš trh co nejkonkrétněji vymezit – geograficky, sektorově, podle typu zákazníků atd. Následně je potřeba prokázat znalost velikosti trhu (obratově, podle počtů zákazníků), jeho trendů a hlavních aktérů [3, 11]. Z této kapitoly musí být jasné, že známe konkurenty na trhu, o který se zajímáme. Měli bychom uvést, jaké produkty nabízejí, jak funguje jejich podnikatelský model, jaké jsou jejich silné a slabé stránky a případně, co se od konkurentů chceme naučit. Neměly by chybět současné tržní podíly jednotlivých konkurentů. Uspět v „konkurenčním boji“ na konkrétním trhu znamená znát jeho pravidla – potřebujeme vědět, zda probíhá především na základě ceny, jakou roli zde hraje snaha o odlišení se kvalitou, značkou, dodatečnými rysy produktu apod. [9, 2]

49


Přílohy

Při plánování našeho podnikatelského projektu (např. chráněné dílny) můžeme vycházet z předpokladu, že náš zákazník vymění svého stávajícího dodavatele za náš podnik. V takovém případě musíme jasně specifikovat, jaké naše konkurenční výhoda k tomu zákazníka povede – např. mnohem nižší cena, možnost náhradního plnění, větší spolehlivost našich dodávek atd.

Analýza trhu musí být zpracována v dynamickém pohledu. Protože poptávka, nabídka, ceny a další důležité parametry se v čase mění, nezajímá nás pouze současná situace. V analýze trhu bychom měli věnovat pasáž také vývojovým trendům. Znamená to popsat, jak se v poslední době mění důležité parametry nebo vnější skutečnosti, které mají vliv na náš podnikatelský úspěch (např. ceny vstupů, spotřebitelské preference, vývoj legislativy apod.). Ze znalosti trendů bychom měli odhadnout pravděpodobný vývoj našeho trhu v budoucnosti. Musíme prokázat, že svým podnikatelským záměrem těchto trendů využíváme ke svému úspěchu [3, 11] .

2. 4. Marketing a prodej Cílem této části je ujasnit si, jak zajistíme, aby se naši zákazníci dozvěděli o přidané hodnotě našeho produktu. Dále bychom měli upřesnit, jak k nim produkt dostaneme, jakou cenovou strategii zvolíme a jak o zákazníky budeme pečovat, aby se k nám vraceli, popř. nás doporučovali ostatním [3, 12] . Klíč k úspěšnému propojení zákazníka s naším produktem je volba správných komunikačních kanálů (nezbytné propojení mezi firmou a jejími cílovými zákazníky [10, 957] ). V rámci nich musíme vyřešit především kanály propagační a prodejní. První typ komunikačních kanálů vyvolá zájem zákazníka, druhý zájem převede na peněžní příjmy.

OBSAH

Jak a kde začít?


•

Díky správně nastaveným propagačním kanálům se zákazník dozví, že náš produkt existuje a získá o produkt zájem. Marketing zahrnuje širokou škálu metod od klasické reklamy, přes využití sociálních médií až po podporu živelného ústního šíření dobré zprávy o našem produktu mezi potenciálními zákazníky [3, 12] . • Díky efektivním prodejním kanálům jsme schopni zájem klienta převést do peněžních příjmů. Prodejní kanály nabývají různých podob a lze je rozdělit například podle toho, zda v nich využíváme fyzických obchodníků nebo zda spoléháme na prodejní moment probíhající např. přes internet [3, 12] . Ať už zvolíme jakýkoliv komunikační nebo prodejní kanál, v našem podnikatelském záměru by neměly chybět jeho popis a odůvodnění. Konkrétní metodu můžeme zdůvodnit např. její nákladovou efektivitou, obvyklou praxí na cílovém trhu či zkušenostmi našeho týmu [8, 8]. Pokud budou při prodeji našeho produktu hrát důležitou roli strategická partnerství s jinými firmami či organizacemi, měli bychom je specifikovat v tomto oddílu. Čtenáře našeho záměru bude zajímat, jak jsou tito partneři důvěryhodní, jaké jsou jejich motivace, do jaké míry jsou pro nás nahraditelní nebo jaké platby budou mezi námi probíhat. Dalším důležitým konkrétním aspektem našeho podnikatelského plánu je cenová strategie. Musíme mít dobře promyšleno a zdůvodněno, za jakou cenu chceme naše produkty prodávat. Pro správné určení ceny potřebujeme vědět: • •

50

Cenu, kterou nyní platí zákazníci za podobný produkt; Naše fixní náklady (náklady, které budete mít i při nulových prodejích – např. pronájem prostor);


Přílohy

•

Vyrovnávací cenu – cenu, při které pokryjeme všechny náklady a začneme získávat zisk; • Množství, které budeme potřebovat vyprodukovat pro pokrytí všech nákladů při vyrovnávací ceně; • Množství, které můžeme teoreticky prodat (tzn., kolik potenciálních zákazníků máme na trhu) [6, 56]. Na základě těchto údajů pak můžeme cenu určit následujícími způsoby nebo jejich kombinací: •

Součtem fixních nákladů (které musíme vynaložit, i když nebudeme mít žádný prodej), variabilních nákladů (které rostou s každou dodatečnou dodanou jednotkou produktu a požadované marže. • Podle ceny obvyklé na trhu, oproti které se dle naší strategie vymezíme (nad, na nebo pod tržní cenou). • Podle hodnoty vnímané zákazníkem, tj. na základě výzkumu potřeb zákazníka. • Na základě přímého vyjednávání se zákazníkem. • Jinými způsoby – např. aukcí, podle legislativního předpisu atd. [6, 56] Stejně podstatné jako určení ceny a získání zákazníků jsou plánované aktivity vedoucí k udržení stávajících zákazníků. Měli bychom vědět, jak s nimi budeme budovat vztah, aby byli spokojení, svůj nákup zopakovali, utráceli u nás více, popř. doporučovali náš produkt. Optimální metody se mohou lišit u jednotlivých zákaznických segmentů a mohou zahrnovat odměny za věrnost, osobní přístup, dodatečné benefity oproti konkurenci apod. [3, 13]

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

V závěru kapitoly Marketing a prodej bychom měli být schopni odhadnout vývoj našich očekávaných tržeb (výnosů) v časovém horizontu, na který podnikatelský záměr připravujeme. Zpravidla usilujeme o co nejlepší odhad tržeb v jednotlivých měsících. Tento odhad je výsledkem několika procesů, kterými jsme se dosud zabývali, tj.: • Analýza trhu, na kterém se pohybujeme vč. odhadu našeho tržního podílu • Průzkum ochoty/schopnost zákazníků platit za námi nabízenou hodnotu; výsledkem je odhad počtu prodaných kusů (zpravidla nejobtížněji stanovitelné číslo z celého podnikatelského plánu) • Metody určení ceny za náš produkt [3, 13] . Odhad budoucích tržeb je klíčovou položkou podnikatelského záměru. Proto jeho čtenáře bývá důležité podložení této prognózy co nejkonkrétnějšími číselnými argumenty.

uvést argumenty, proč dané osoba bude schopná dovést podnikatelský záměr k úspěchu. Jde o specifické související zkušenosti, minulé úspěchy, prokazatelné silné stránky atd. [3, 13] . Realizace podnikatelského plánu schopným, sehraným a vytrvalým týmem je bezesporu jednou z nejdůležitějších podmínek úspěchu a hlavní skutečností, na kterou se soustředí investoři. Proto bychom mu měli v podnikatelském záměru věnovat mimořádnou pozornost. Věnovat bychom se měli také rizikům a úzkým místům v oblasti lidských zdrojů. Většina neúspěšných začínajících podniků ztroskotá na nevyjasněných očekáváních a jiných osobnostních a týmových problémech [6, 88] . Organizační strukturu naší společnosti i realizačního týmu je vhodné znázornit graficky. Mezi jednotlivými pozicemi, popř. orgány společnosti by měly být zřejmé řídící vztahy, výměny informací a klíčové odpovědnosti [3, 14] .

2. 5. Náš podnik a tým

2. 6. SWOT analýza podniku

Kromě popisu produktu a trhu bychom v tomto oddílu měli čtenáři dát také základní informace o našem podniku, resp. o naší organizaci. Čtenáře podnikatelského plánu, stejně jako naše investory a partnery zajímá, jaké má náš podnik kapacity, jak dlouho na daném trhu působíme a jaké jsou naše klíčové konkurenční výhody. „Silný příběh“ našeho podniku (nebo náš osobní příběh, pokud s podnikáním začínáme) je důležitý faktor upoutání pozornosti a vytváření důvěry s investory a partnery. Úvodní informace se zpravidla týká vlastnické struktury naší firmy/organizace/projektu a složení řídících a kontrolních orgánů (představenstvo, dozorčí rada) [3, 13?]. Uveďme také, jak budou v našem týmu rozděleny povinnosti, pravomoci a odpovědnosti za jednotlivé části projektu. V druhém kroku je potřeba představit tým, který bude zodpovídat za realizaci představovaného podnikatelského záměru. Kromě obvyklých údajů jako je např. pozice v organizaci, role v podnikatelském záměru bychom měli

SWOT analýza jedním z nejčastějších nástrojů pro přehledný souhrn faktorů úspěchu, popř. rizikových faktorů projektů. Do tabulky o čtyřech částech tyto faktory co nejvýstižněji uvedeme. Tabulka – Struktura SWOT analýzy

Silné stránky naší společnosti

Slabé stránky naší společnosti

Hrozby pro naši společnost z jejího Příležitosti pro naši společnost z jeokolí jího okolí (např. hospodářské klima, (např. konkurenční aktivity, demogrademografické změny, trh, technolofické změny, politika atd.) gie atd.) Zdroj: [10, 97]

51

OBSAH

Jak a kde začít?


SWOT analýza má velký praktický význam pro celé znění našeho podnikatelského záměru. Musí se zaměřovat na všechny podstatné stránky ovlivňující jeho konkurenceschopnost. Zároveň neplní pouze informační funkci, ale měla by nám poskytovat také podklad pro racionální, zejména strategické rozhodování [8, 11] . Zatímco na silných stránkách a příležitostech je postaveno zdůvodnění očekávaného úspěchu našeho podnikatelského plánu, slabé stránky a hrozby bychom v textu také měli důsledně reflektovat. Pro čtenáře podnikatelského záměru je podstatné vědět, že jsme si těchto negativ vědomi a že máme připravena opatření na jejich omezení. Tato opatření mohou být uvedena buď u jednotlivých částí dokumentu, nebo v separátním Přehledu rizik (tabulka uvádějící riziko, pravděpodobnost výskytu, velikost dopadu, opatření na jeho snížení a nakonec „čisté riziko“ – tj. při zavedení opatření) [3, 14] .

2. 7. Řízení rizik V této části přípravy podnikatelského plánu identifikujeme možná rizika, která by mohla ohrozit naše fungování zevnitř i zvnějšku, a kroky k tomu, jak tato rizika vhodně omezit nebo použít plán B. Cílem není vždy rizika úplně eliminovat či minimalizovat, jelikož to by mohlo být příliš nákladné. Podnikání vždy znamená čelit vývoji, který nelze předpokládat se stoprocentní přesností [4, 110]. Rizika můžeme odvodit buď z naší SWOT analýzy (slabé stránky a hrozby či oslabení silných stránek a nevyužití příležitostí), anebo se můžeme soustředit na 3 základní oblasti: finanční rizika, vnitřní procesy a vlivy z okolního prostředí. Toto jsou největší a nejčastější hrozby, které můžou způsobit neúspěch našeho podnikání [4, 110]:

52


Přílohy

1. Finanční rizika Během rozhodování, jak má vypadat financování našeho podniku, se musíme zároveň dívat na rizika s tím spojená. Tato rizika mohou zahrnovat: • Nedosažení plánovaných příjmů • Příliš vysoké výdaje • Problém s cash flow (nepříznivé časové rozdělení toku peněz)

2. Vnitřní procesy Tato rizika jsou spojená zejména s našimi lidmi či naším produktem: • Nedostatek vhodných lidí na klíčové pozice (např. špatný finanční management) • Neschopnost vyrobit dostatečně kvalitní produkt • Slabé výsledky marketingu 3. Vlivy okolního prostředí Neočekávané změny na trhu či ve vnějším prostředí mohou také významně ohrozit naše fungování. Velmi často je nemůžeme sami ovlivnit, a proto je dobré se snažit k nim přistupovat jako k příležitostem [4, 110] . Poté, co identifikujeme všechna rizika, musíme vymyslet, jak tato rizika snížíme na přiměřenou výši (preventivní opatření) a jak budeme postupovat v případě, že nepříznivé události nastanou (reaktivní přístup) [4, 111]. Přehled o rizicích a opatřeních na jejich omezení se nazývá registr rizik. Většinou má formu jednoduché tabulky shrnují základní informace. Účelem registru rizik je: 1. Identifikovat všechna relevantní jak typická rizika, tak i specifická rizika, kterým je společnost vystavena. 3. Posoudit pravděpodobnost jejich výskytu a zhodnotit velikost následků pro případ realizace rizika, přičemž součinem pravděpodobnosti rizika a velikosti jeho následků získáme celkové riziko. 4. Zmapovat stávající kontrolní aktivity, včetně jejich frekvence a zodpovědností za tyto aktivity; tyto kontrolní aktivity minimalizují negativní dopad rizika nebo předchází jeho realizaci [11, 29] .

OBSAH

Jak a kde začít?


2. 8. Finanční plán a řízení cash flow Finanční plán (neboli finanční model) představuje číselné vyjádření podnikatelského záměru. Finanční plán ukazuje ekonomickou výkonnost (tj. výnosovou i nákladovou stránku) našeho podniku, potřebu financování investic a pracovního kapitálu nutného pro provoz podniku, strukturu aktiv i pasiv a vývoj peněžních prostředků. Donutí nás kvantifikovat naše úvahy. Modelování našeho podniku vyžaduje trpělivost a systematičnost, abychom byli schopní celý model vystavět v prostředí MS Excel či jiném tabulkovém editoru. Je přitom důležité, abychom finanční model detailně znali a věděli, které parametry mají největší dopad na finanční výkonnost podniku a/nebo peněžní prostředky [4, 115]. Hodnota každého podnikatelského záměru je dána především odnímatelnými peněžními toky, které je schopen generovat svým vlastníkům, resp. organizaci, která podnikání provozuje. Velikost těchto očekávaných toků a jejich rozložení v čase tak zpravidla je podstatnou součástí každého podnikatelského záměru. Podstatou finančního plánu je odhad ziskovosti podnikatelského záměru jakožto rozdílu mezi očekávanými výnosy a náklady. Účetně jsou tyto kategorie zachyceny v tzv. výkazu zisku a ztráty [3,15] . Odhadem očekávaných výnosů jsme se zabývali v kapitole Marketing a prodej. Náklady související s projektem lze rozdělit do dvou hlavních skupin: • Investičních náklady související s rozjezdem podnikání (například výdaje na rekonstrukci prostor, nákup zařízení a vybavení atd.) včetně nutných investic v dalších obdobích. Tyto náklady často obnášejí velký peněžní výdaj na počátku, který pak do hospodaření podniku vstupuje průběžně formou odpisů [3, 15] ; • Provozních náklady době od zahájení činnosti do konce období, na které plánujeme (mzdy zaměstnanců, náklady na údržbu vybavení, nájemné apod.) [3, 15] .

53

Přílohy


Při sestavování finančního plánu se vyplatí dodržovat několik v praxi osvědčených zásad: • Zvláště u významných výnosových a nákladových položek dobře ověřit jejich výši; • O minimálně 10 % nadhodnotit prvotní odhad investičních výdajů; • Nechat si od více zainteresovaných lidí ověřit kompletnost a realističnost rozpočtu (např. architekt, stavební firma, stavební dozor); • Měsíční plán udělat minimálně na první rok, celkový plán min. na 3 roky [4, 51]. Protože příčinou neúspěchu velké části začínajících podniků jsou nedostatečné peněžní prostředky, je potřeba věnovat velkou pozornost plánování cash flow. Tento plán znázorňuje výdaje peněžních prostředků v konkrétních termínech a porovnává je s příjmy peněžních prostředků. Cílem tohoto plánování je, aby měl podnik v každém okamžiku dostatek disponibilních finančních prostředků [3, 15] . Logiku plánu cash flow znázorňuje následující příklad. Tabulka – Příklad plánu cash flow začínajícího podniku Náklady (v Kč)

Měsíc 1

Měsíc 2

Měsíc 3

120 000

268 000

128 000

Měsíc 4

Měsíc 5

20 000

20 000

Investiční výdaje Rekonstrukce prostor Nákup auta Nákup vybavení

150 000 20 000

10 000

85 000

Provozní výdaje Nájemné

OBSAH

Jak a kde začít?



Mzdy zaměstnanců

30 000

30 000

100 000

100 000

Doprava

10 000

10 000

25 000

25 000

50 000

30 000

40 000

Elektřina

8 000

8 000

Plyn

2 000

2 000

Poplatky

1 500

1 500

50 000

100 000

Suroviny

Příjmy Příjmy z tržeb (prodej výrobků) Bilance příjmy – výdaje za daný mě-

- 140 000

- 468 000

- 303 000

- 136 500

- 96 500

Zůstatek na účtu a v pokladně (nutno profinancovat)

- 140 000

- 608 000

- 911 000

- 1 047 500

- 1 144 000

Přílohy

3. Hlavní kroky k úspěchu z praxe Budou formulovány na základě poznatků z osobních rozhovorů, např.: • Vhodná partnerství – např. neziskovka, která činnost při ústavu provozuje • Najmutí experta na daný obor • Obchod jako nejvyšší priorita • Péče o kvalitu výroby • Využití síťování (např. organizace a aktivity podporující sociální podnikání) Pozn.: Otázka je, zda se věnovat zdrojům financování sociálního podniku – viz mnoho stránek na toto téma v publikaci StartUp. Pro: je to praktické téma při plánování vlastního byznysu�� . Proti: Není to kapitola do podnikatelského záměru, je to trochu mimo přípravu úspěšného vlastního byznysu po provozní a marketingové stránce.

Zdroj: [4, 51]

Z posledního řádku uvedeného příkladu přehledu cash flow je zřejmé, že tento plán je důležitý také pro určení výše prostředků, které v konkrétních termínech potřebujeme profinancovat, abychom úspěšně zvládli start našeho podnikatelského projektu. Tento údaj je hlavní informací pro poskytovatele finančních prostředků (poskytovatel dotace, investor, banka).

54

OBSAH

Jak a kde začít?



Přílohy

Zdroje informací 1. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník v platném znění. Dostupné z WWW: Http:// business.center.cz/business/pravo/zakony/obchzak/cast1.aspx 2. Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR: Rádce (nejen pro začínající) podnikatele. Dostupné z WWW: www.mpo.cz/dokument78460.html 3. CzechInvest (2012): Podnikatelský záměr, CzechInvest, Praha, 71 s. 4. MAREŠ Jakub a kol., Rozjeď to – Jak začít společensky prospěšné podnikání, Innovation Tank o.s., Praha, 2011, 137 s. Dostupné z WWW: http://www.mas-sluknovsko.cz/ pict/fotogalerie/soc_podnikani_luzan/Socialni%20podnikani_web.pdf 5. Www.muhammadyunus.org [online]. 2009 [cit. 2013-07-31]. Yunus Centre. Dostupné z WWW: http://www.muhammadyunus.org/index.php/social-business/seven-principles 6. Social Enterprise London. A business planning guide to developing a social enterprise. London : Society Media, 2009. 95 s. Dostupné z WWW: . 7. Synek Miloslav, Kislingerová Eva a kol., Podniková ekonomika, C.H. Beck, Praha, 2010, 498s. 8. Hospodářská komora České republiky, Příručka pro podnikání v roce 2010, Hospodářská komora České republiky, 2010, 305 s. Dostupné z WWW: http://www.komora.cz/ Files/2010/HKCR/Prirucka_pro_podnikani_2010_final.pdf 9. A sociace malých a středních podniků a živnostníků ČR: Výsledky průzkumu č. 10 A MSP ČR, Názory podnikatelů na moderní metody řízení společnosti, AMSP ČR, Praha, 2011, 6 s. 10. SAUNDERS, John; KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary; WONG, Veronica – Moderní marketing, Grada, 2007, 1038 s. 11. Because s.r.o. Řízení neziskových organizací a projekty z evropských fondů. České Budějovice: Mezi námi, o.s., 2010. 108 s. Dostupné z WWW: http://because.cz/wp-content/themes/because03/pdf/Because%20-%20Rizeni%20NNO%20a%20projekty%20 z%20evropskych%20fondu.pdf.

55

OBSAH

Krok 1 ROZHODNUTÍ — Důležité je se rozhodnout! Strana 4

Název projektu Cíl projektu Ujasněte si co je vaším cílem/cíly? Podpora dovedností lidí s mentálním postižením? Snížení zátěže vašich pracovníků? Příprava na transformaci? … Cíl může bát jeden, dva i více, může mít podcíle i dílčí cíle. Vždy by ale měl být SMARTový

Výstupy projektu Výstupy projektu musí přímo navazovat na cíl. Popište konkrétně jaké výstupy /výsledky/ přínos bude projekt mít pro všechny cílové skupiny. Nezapomeňte, že výstupy by měli být měřitelné a ověřitelné.

Cílová skupina Dobře uvažte, kdo je cílovou skupinou vašeho projektu. Nebudou to určitě jen vaši klienti, ale i ostatní zaměstnanci Domova, možná i opatrovníci, donátoři?

56

Zdůvodnění projektu Zdůvodnění projektu se obvykle předkládá externím hodnotitelům, přesto je možná dobré i v rámci interního projektu zdůvodnit potřebnost projektu a to například jednoduchou analýzou nebo na základě příkladů dobré praxe. Měli by jste vědět proč se do projektu pouštíte a co přinese.

Přínos pro cílové skupiny Co projekt přinese jednotlivým cílovým skupinám krátkodobého i dlouhodobého hlediska. Proč by měli do projektu vstupovat, jaké pozitivní změny jim to přinese do života. To jsou otázky na které je dobré znát odpověď, bude se vám hodit, až budete hledat motivaci pro jednotlivé zástupce cílových skupin.

Klíčové aktivity projektu Pro úspěšnou realizaci projektuje nezbytné mít přesně popsané jednotliví kroky, které Vás čekají a mít představu jak poznáte, že jste krok úspěšně absolvovali.

Celkový rozpočet projektu

OBSAH

Krok 2

Krok 3

TRANZINTNÍ PROGRAM — Možnosti a řešení

PRACOVNÍ REHABILIATCE — Možnosti a řešení

Strana 9

Strana 6

Tranzitní program v užším pojetí znamená podporu jedince, u kterého můžeme očekávat znevýhodnění na pracovním trhu. Podpora je poskytována při přechodu ze školy do profesního života dospělých. V praxi jde konkrétně o podporu a pomoc těm žákům se zdravotním postižením v době před ukončením školy, u kterých se předpokládá, že budou při pracovním uplatnění potřebovat dlouhodobou podporu. V České republice je zpravidla tranzitní program takto pojímán, tedy jako přechod ze školy do práce, zaměřuje se na oblast pracovního uplatnění a je většinou chápán jako příprava a podpora mladých lidí se zdravotním postižením v jejich přechodu ze školního do pracovního prostředí. Cílem Tranzitního programu je rozvoj pracovních přímo na konkrétní pozici. Jedná se o jeden z programů vhodných pro období práce na zkoušku. Člověk s mentálním postižením dochází na praxi (např. do kuchyně) delší dobu (od 6–18 měsíců), nabízená podpora se postupně snižuje v souladu s tím, jak rostou kompetence.

Pracovní rehabilitace/příprava k práci je souvislá činnost zaměřená na získání a udržení vhodného zaměstnání osoby se zdravotním postižením, kterou na základě žádosti této osoby zabezpečují úřady práce a hradí náklady s ní spojené. O pracovní rehabilitaci si může požádat každý uchazeč nebo zájemce o zaměstnání a to na pobočce úřadu práce příslušné dle místa trvalého bydliště. Úřad práce ve spolupráci s osobou se zdravotním postižením sestaví individuální plán pracovní rehabilitace. Prakticky vás v případě, že máte zájem o nabídku pracovní rehabilitace pro vaše klienty, čeká práce na dvou frontách. 1) Je třeba nabídnout podporu klientovi, který bude žádat o zajištění pracovní rehabilitace, protože aktivitu musí projevit člověk se zdravotním postižením (v té době uchazeč nebo evidovaný zájemce o zaměstnání). Podpora spočívá zejména v pomoci s vyplněním žádosti a doprovodu na ÚP. Samozřejmě to zahrnuje i vyjednávání s opatrovníkem 2) Po přijetí žádosti o zajištění pracovní rehabilitace ze strany ÚP je vyhlášeno výběrové řízení do kterého se musíte přihlásit, nabídnout nejnižší cenu. Pokud výběrové řízení vyhrajete (což je v této situaci pravděpodobné), budete zajišťovat pracovní rehabilitaci pro vašeho klienta. Tím získáte finanční prostředky na část úvazku pracovníka, který se bude PR věnovat, na potřebné pomůcky a váš klient příspěvek z UP Pracovní rehabilitace se z účetního hlediska chová jako dotace, je třeba jí účtovat samostatně, čeká vás pravidelné vyúčtování, možná i kontrola.

57

OBSAH

Krok 4 PODPOROVANÉ ZAMĚSTNÁVÁNÍ — Jak se vzájemně podpořit Strana 7

Podporované zaměstnávání je komplex služeb, jejichž cílem je poskytnout člověku takovou podporu, aby si našel a udržel místo na otevřeném trhu práce za rovných platových podmínek. Je určeno pro zájemce znevýhodněné na trhu práce tak, že pro získání a udržení pracovního místa potřebují dlouhodobou podporu přímo na pracovišti. Podpora je poskytována podle individuálních schopností a potřeb konkrétního člověka. Podporované zaměstnávání není sociální službou (i když v některých krajích je obdobná služba poskytována v rámci sociální rehabilitace) ani nástrojem aktivní politiky zaměstnanosti. Pokud tento program/službu budete nabízet, musíte na její financování hledat zdroje např. z ESF, nadací nebo sponzorských darů. Na „podporovaném pracovním místě“ může pracovat i člověk, který žije v Domově pro lidi se zdravotním postižením (vytipované vhodné pozice najdete níže v tomto textu). Při zapojování klienta do programu podporovaného zaměstnávání se můžete řídit několika jednoduchými pravidly.

Trénink pracovníka přímo na pracovišti Dovednosti, které jsou pro dané místo požadovány, se klient zapojený do programu podporovaného zaměstnávání učí přímo na pracovišti. Tím pak odpadají potíže s přenosem dovedností z jednoho místa na druhé. Další výhodou je, že i ostatní zaměstnanci organizace mají možnost si zvyknout na všechny změny, spojené s přítomností klienta na pracovišti.

58

Konkurenceschopná práce Neoddělitelnou součástí podporovaného zaměstnávání je skutečnost, že pracovník s postižením dostává za stejnou práci stejnou odměnu jako člověk bez postižení. Od pracovníka s postižením se očekává stejný nebo srovnatelný výkon jeho práce s běžným zaměstnancem. Navíc pracovní doba odpovídá běžnému rozsahu pracovního úvazku, samozřejmě s možností zkráceného úvazku.

Průběžná podpora Aby bylo pracovní umístění úspěšné, je nutné zajisti podporu na tak dlouho jak je potřeba. V agenturách podporovaného zaměstnávání je podpora poskytována až na 3 roky. Podpora může mít různé formy, od konzultací se sociálním pracovníkem zaměřených a kompetence a dovednosti potřebné pro integraci do pracovního prostředí (např. komunikace s nadřízeným, s kolegy, pravidla na pracovišti apod.) až po systematický nácvik jednotlivých činností spojených s pracovním místem.

Podpora šitá na míru Pro podstatu a míru poskytované podpora jsou určující potřeby člověka. Cílem podpory a tréninku není změnit člověka, ale v zájmu úspěšného pracovního uplatnění upravit pracovní náplň a pracovní prostředí. Při zjišťování podpory se vychází z možností člověka, ne z jeho omezení. Člověk dostane právě tolik podpory, kolik potřebuje, ne víc ani míň.

OBSAH

Specifika zaměstnávání lidí s mentálním postižením Účinné řízení

Řada osob s mentální retardací může být řízena jako každý jiný pracovník. Jiní vyžadují trochu více pozornosti, aby se mohli lépe zorientovat a zapracovat. Zapracování nového zaměstnance od vás vyžaduje poměrně málo času, ale je krajně důležité. Jeho prostřednictvím získáte pracovníka, který vykonává práci v množství a kvalitě požadované pro úspěšný chod firmy.

Vše názorně ukazujte Pracovní činnost nestačí pouze vysvětlit, je třeba ji předvést. Během podrobného vysvětlování názorně provádějte jednotlivé úkony. Pak nového pracovníka nechte, aby si každý úkon vyzkoušel, předvedl vám jej a vysvětlil. Mnoho lidí s mentální retardací lépe pochopí, co mají dělat, když to vidí a slyší.

Rozdělujte úkoly Řada pracovních činností a úkolů se skládá ze série jednotlivých úkonů. Jsou-li komplikované úkoly nebo úkoly sestávající se z více kroků vysvětlovány příliš rychle, může z toho být nový zaměstnance zmatený. Raději rozdělte úkol na jednotlivé kroky. Pak mu každý krok vysvětlete a předveďte. Nakonec nechte zaměstnance všechny kroky zopakovat a předvést.

Zaveďte rutinní postupy Snažte se vést zaměstnance k tomu, aby prováděl pracovní úkony vždy ve stejném pořadí. Mnoho lidí s mentální retardací vykonává svoji práci, zvykne-li si na rutinní postup. Jestliže nemá zaměstnanec problémy se čtením, pomůže mu seznam úkolů nebo úkonů, jež má provádět. Během zapracování bývají účinnou pomůckou také diagramy, nebo dokonce po sobě jdoucí obrázky znázorňující pracovní úkoly.

Komunikujte Vysvětlete zaměstnanci, co od něj firma očekává z hlediska a kvality jeho práce, Ujistěte se, že zaměstnanec ví, co má dělat a komu má hlásit ukončení práce. Je-li pro úkol nutný další materiál, ukažte mu, kde ho najde. Rovněž ho povzbuzujte, aby se zeptal, když mu něco není jasné nebo si není něčím jistý.

Poskytujte zpětnou vazbu Informujte zaměstnance o tom, jak si v práci vede. Zkontrolujte, zda správně proběhlo jeho zapracování na nový úkol. Otevřeně mu sdělte své mínění o kvalitě a jeho vztahu k práci. Za dobro práci pochvalte a povzbuďte stejně jako každého jiného zaměstnance

Vyjadřujte se zřetelně a stručně Při zpracování a řízení pracovníka se vyhýbejte technickým nebo komplikovaným výrazům. Vysvětlování pracovních úkolů nepřehánějte. Používejte přesné, věcné instrukce. Nepoužívejte abstraktní vysvětlování. Nejúčinnější je jasné a stručné vyjadřování.

59

(www.dobromysl.cz)

OBSAH

Specifika zaměstnávání lidí s mentálním postižením Pracovní podmínky pro zaměstnávání

Přizpůsobení prostor — měkké faktory Příkladem pro zjišťování konkrétních potřeb pro přizpůsobení prostor pro práci mohou být tyto otázky (a jim podobné):

Analýza náročnosti pracovní polohy: Nevyžaduje práce zcela nebo zčásti nepřirozenou polohu těla, je možné střídat pracovní polohu? Může v této pracovní poloze pracovat člověk s omezenou hybností? Zvládne v této poloze pracovat člověk s handicapem? Je možné upravit prostor tak, aby zde mohl pracovat člověk s handicapem? Analýza doby zátěže: Nevyžaduje práce dlouhotrvající fyzickou zátěž? Můžeme vytvořit prostor pro odpovídající odpočinek? Jsou podmínky pro sezení při práci přiměřené? Lze uzpůsobit možnosti sezení pro dané tělesné postižení?

Analýza hlučnosti pracoviště: Není pracoviště nadměrně hlučné? Je to pro tento druh zdravotního znevýhodnění překážkou? Je možné snížit hlučnost pracoviště? Jak?

60

Příspěvky od Úřadu práce

Většina zařízení zaměstnávající své klienty využívá možnost zřizovat chráněná pracovní místa dle §77 a pobírat na tato místa příspěvek dle § 78 Zák. o zaměstnanosti. Tento příspěvek má kompenzovat sníženou pracovní schopnost klientů a dosahuje v současné době hodnotu max. 8 000 Kč, resp. 10 000 Kč. Trvá-li zaměstnávání více než rok, lze čerpat dodatečný příspěvek 2 000 Kč. Tato podpora je pro mnoho zaměstnavatelů klíčovým zdrojem financování. V případě zaměstnávání na plný úvazek pak příspěvky od úřadu práce mohou zaměstnavateli pokrýt až 75 % osobních nákladů. V případě částečného úvazku může pokrýt až 100 % osobních nákladů, protože dodatečný příspěvek 2 000 Kč za delší zaměstnávání než rok není u částečných úvazků poměrně krácen. Protože na uvedený příspěvek mají nárok pouze zaměstnavatelé, kteří zaměstnávají více než 50% zaměstnanců zdravotně postižených osob. Proto některé velké zařízení zvažují pro účel zaměstnávání klientů vyčlenit novou právnickou osobu, která by tuto podmínku splňovala. V praxi se na příspěvek od Úřadu práce váže několik podmínek proti jeho zneužívání – např. povinnost vyplácet více než 80 % bezhotovostně. Pro většinu zařízení zaměstnávající své klienty tvoří příspěvky od Úřadu práce pouze část z celkového rozpočtu aktivit na zaměstnávání. Nevýhodou tohoto typu podpory je, že příspěvky jsou zaměstnavatelům vypláceny zpětně za uplynulé čtvrtletí. Tyto náklady pak zaměstnavatelé musejí po danou dobu profinancovat z jiných zdrojů.

OBSAH

Název: První zaměstnání Podtitul: Zaměstnávání mentálně postižených osob v pobytových zařízeních V Praze vydalo Centrum pro komunitní práci pro: MA S Lužnice o.s., Sudoměřice u Bechyně 105,

391 72 Sudoměřice u Bechyně IČO: 266 77 849, e-mail: [email protected]

Autoři: Ing. Miluše Balková, Mgr. Tomáš Chovanec, Iva Černá, Ing. Mgr. Jakub Mareš, Petr Formánek Odpovědný redaktor: Mgr. Tomáš Chovanec Grafická úprava: Milan Krištůfek Tisk: Typodesign s.r.o., Hany Kvapilové 10, 370 10 České Budějovice Náklad: 40 ks Vydání první roku 2014. ISBN 978-80-87809-15-0

61

OBSAH

První zaměstnání Metodika pro zaměstnance a vedoucí pracovníky DOZP pro zaměstnávání klientů těchto zařízení v rámci těchto zařízení

Recommend Documents