Projektzáró dokumentum

FONYÓD POLGÁRMESTERI HIVATALA ÁROP PROJEKTZÁRÓ DOKUMENTUM Budapest, 2010. május 31.

Projektzáró dokumentum

ÁROP pályázati összefoglaló

2010. május 31.

1


Tartalomjegyzék A DOKUMENTUM CÉLJA ÉS FELÉPÍTÉSE.............................................................................................3 A SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA..........................................................4 HORIZONTÁLIS SZEMPONTOK TELJESÜLÉSE.....................................................................................13 A PROJEKT SORÁN VÁLLALT INDIKÁTOROK TELJESÜLÉSE.................................................................17 ÖSSZEFOGLALÁS..............................................................................................................................22

2


A dokumentum célja és felépítése Fonyód Város Önkormányzata sikeresen indult az Államreform Operatív Program pályázatán, melynek keretében az elmúlt másfél év során egy több lépésből álló szervezetfejlesztési tevékenység valósult meg a Polgármesteri Hivatalban. A jelenlegi dokumentum célja, hogy összefoglalja és követhetővé tegye az ÁROP pályázat különböző moduljai során megvalósított szervezetfejlesztési eredményeket, illetve a pályázatban vállalt horizontális szempontok teljesülését. Ennek megfelelően először áttekintjük a pályázat különböző moduljai során megvalósult szervezetfejlesztési lépések főbb eredményeit, majd bemutatjuk az egyes projektelemek egymásra épülésének összefüggésrendszerét. Fonyód Polgármesteri Hivatalában a következő tevékenységek valósultak meg: -

Diagnosztika

-

Főfolyamat-átvilágítás, -átstrukturálás

-

Stratégiai workshop, stratégiai térkép

-

Ügyfélszolgálati folyamatok elemzése

-

Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás elemzése

-

Eredményességi mutatószámok

-

Balanced Score Card

Ezt követően áttekintjük azokat a szempontokat, melyek megvalósítása révén a lefolytatott szervezetfejlesztési tevékenység a társadalmi fenntarthatóságot szolgálja: -

cél- és értékrend szerinti működés;

-

a társadalmi értékek megjelenítése a szervezeti célok között.

Végül megvizsgáljuk a pályázatban vállalt indikátorok teljesülését az egyes projektelemek kapcsán: -

a szervezetfejlesztés során átvizsgált folyamatok száma;

-

a szervezetfejlesztés során átalakított folyamatok száma;

-

a szervezetfejlesztésbe bevont partnerek száma;

-

ügyfél-elégedettség mérése és növekedése.

A dokumentum végén az elért eredményeket táblázatos formában is összefoglaljuk. 3


A szervezetfejlesztés eredményeinek összefoglalása Az alábbiakban áttekintjük a különböző modulok során megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységeket, illetve az azok során elért eredményeket

1.1

Diagnosztika

A diagnózis során a szervezet belső erőforrásait és elakadásait tártuk fel interjús és kérdőíves módszerrel, illetve dokumentumelemzés révén. Ebben a szervezetfejlesztési fázisban a munkatársak elvárásaira és azok teljesülésével való elégedettségükre fókuszáltunk, hiszen ők adják a szervezet hajtóerejét, így visszajelzésük diagnosztikus értékű a szervezet működése szempontjából. A munkatársak szakképzettsége, egymással való partneri viszonya a Hivatal azon erősségei, melyekre a fejlesztések során alapozhat. A szervezetben történő vizsgálódás során az első kiugró problémának a leterheltség tűnt, az alacsony dolgozói létszám és a feladatok növekvő száma miatt. A teljes körű vizsgálat tanulságai szerint a leterheltség egy tünetként értelmezhető, amely mögött különböző szervezeti tényezők állnak:  Hatékonyságvesztés az információáramlás, belső kommunikáció során, melyhez az informatikai háttér jelenlegi elavultsága, illetve az egyes szervezeti egységek szeparált elhelyezkedése is hozzájárul.  A vezetői funkció nem kap elegendő teret a leterheltség miatt, az alacsony munkatársi létszám miatt a vezetők is ügyintézői feladatokat látnak el.  A munkavégzés tervezhetőség jelenleg a szervezeten belül a munkatársak megítélése alapján fejleszthető terület. Mindezek alapján a legfontosabb fejlesztési lépések az alábbiak: -

az információáramlás, az információs csatornák működésének további vizsgálata, és az azokban fellelhető problémák elhárítása, a hivatal számítástechnikai hátterének fejlesztését beleértve;

-

az előre tervezett és proaktív munkavégzés (személyi kompetenciában, akár támogató rendszerek, folyamatok beállításával, optimalizálásával);

-

a vezetői szerep átstrukturálása (tervezés, információ-elosztás, delegálás szerepének növelésével az ügyintézői tevékenység és a vezetői funkciók így egyensúlynak helyreállítása).

4


1.2 Főfolyamat-átvilágítás, -átstrukturálás Ezen szervezetfejlesztési lépés során interjús és kérdőíves módszertan segítségével vizsgáltuk azokat a legmagasabb szintű belső folyamatokat, amelyek működtetése által a szervezet értéket teremt. Míg a diagnózis során a szervezeti működés belső érintettjeire, a dolgozókra fókuszáltunk, a főfolyamat-elemzés modulon belül a legfőbb külső érintettek - az intézmények, a képviselő testület és a lakosság hivatallal szembeni elvárásait vizsgáltuk. Ennek keretén belül történt az ügyfél-elégedettség első mérése, amely referenciaértékként szolgál a projekt során elérendő ügyfélelégedettség növekedésének vizsgálatához. A főfolyamat elemzés során begyűjtött adatok alapján az alábbi csomópontokat állapítottuk meg.  A képviselő testület széles döntési jogkört tart kézben, így az ezek megalapozásához szükséges bizottsági előkészítések jelentős leterhelést okoznak a Hivatalon belül. A képviselők számára nyitott hivatal a munkatársak leterhelését növeli a prioritások felborulása miatt, így minőségvesztést is okozva. Így a testület által elvárt hatékony és gyors információ nyújtás egyik feltétele erősen gátolt, ami erős feszültséget és a két fél részéről kölcsönös elégedetlenséget szül. A testület és a hivatal közötti kapcsolatban a bizalom, a szakmai tisztelet és az elismerés alacsony szintje fedezhető fel, amely a szervezet életében a feladatokhoz és azok elvégzéséhez, a felelősségvállaláshoz való viszonyban manifesztálódik.  Az intézmények és a hivatal közötti együttműködésben a felek nem azonos módon ítéli meg a feladatok ellátását, és a saját szerepüket, így a feladatmegosztás nem kiegyenlített. Az SzMSz és az egyéb, működést – és együttműködést – szabályzó szervezeti dokumentumok rendelkezésre állnak, ezekben a kapcsolat és a felek feladatai rögzítésre kerültek, a valós munkavégzés azonban nem ennek megfelelően zajlik. Az ezzel kapcsolatos konfliktusok a felelősségi körök és feladatok következetes, az irányító szerv által is jóváhagyott és a hivatal leterheltségét figyelembe vevő felosztásával és ennek következetes tartásával feloldható lenne.  Az ügyfelek elégedettségi mutatói magasnak mondhatók, ezen eredmények azonban jelenleg jelentős erőforrás ráfordítással érhetők csak el. Az ügyfél-tájékoztatás hatékonyságának növelése egy út lehet ennek a javítására, de további stratégiák kidolgozása szükséges.

5


1.3 Stratégiai workshop, stratégiai térkép Ezen modul keretén belül egy műhelymunka során a hivatal döntéshozó vezetőivel közösen megalkotásra került a szervezeti jövőkép és stratégiai térkép, amely strukturálja és fókuszálja a szervezet jövőbeni fejlődését és fejlesztését, segíti a vezetőket a prioritások felállításában és a fejlődési/fejlesztési eredményeik nyomon követésében. Kiindulópontként a megelőző szervezetfejlesztési lépések során feltárt érintetti elvárásokat tekintettük át, majd a stratégiailag legfontosabb érintettek meghatározása után a vezetőség kialakította az ezen elvárásoknak való megfelelés stratégiáit, és meghatározta a stratégiák megvalósításáért felelős szervezeti egységeket. A stratégiai célok érintettenkénti meghatározása után a vezetőkkel közösen definiáltuk az ezen célok eléréséhez szükséges folyamatokat. Az alábbi táblázat összefoglalja a fenti lépések eredményeit: Érintett Intézmények

Ügyfelek

Érintett szervezeti egység Titkárság

Munkatársak

Hatósági ügyintézéssel foglalkozó osztályok Minden osztály

Képviselő testület

Minden osztály

Elvárás A bekért anyagok határidőre történő, valamint tartalmilag és formailag is megfelelő minőségű benyújtása Csökkenjen a hivatal által az intézmények helyett ellátott feladatok száma

Stratégia

Pontosabb feladat és elvárás megfogalmazás, ellenőrzés Felelősségi- és feladatkörök tisztázása és betartása /betartatása Egyszerűbb ügyintézés Az ügyfelek bevonása az ügyintézési folyamat előkészítésébe A munkához szükséges A szervezeti információk megléte információs csatornák működésének erősítése A hivatal és a képviselő Partnerség testület közötti kialakítása, a kapcsolat javítása hivatal munkájának megismertetése

Folyamat(ok)  Az intézmények által ellátandó feladatok kiadásának és ellenőrzése  A hivatalba érkező feladatok elosztásának és ellenőrzése  Az ügyfelek felé irányuló információáramlás  Az információáramlás mérése és ellenőrzése  Elektronikus információs folyamatok  Belső kommunikációs folyamatok  A polgármester felé történő információátadás

6


1.4 Ügyfélszolgálati folyamatok elemzése A modul célja az ügyfélszolgálat hatékonyságának növelése volt, a stratégiai célt szolgáló, az ügyfélszolgálaton

belül

főfolyamatoknak

nevezhető

mechanizmusok

vizsgálata,

a

hatékonyságvesztés okainak feltárása és a folyamatok átalakítása, átszervezése által. Ennek megfelelően az alábbi négy folyamatot vizsgáltuk felül, melyekből kettőt alakítottunk át: Papír alapú kérelmek ügyintézési folyamata (vizsgált folyamat) A folyamatban a jelentős ügyforgalom, az Okmányiroda fizikai távolsága, a vezetői leterheltség miatti időveszteség, a döntéshozást nehezítő ügyfélzavarások, az ügyfelek által hiányosan megadott adatok miatti időveszteség jelentik a legfőbb potenciális akadályokat. Mindezek ellenére a folyamatban változtatás nem történt, mivel jelenlegi formája szolgálja leginkább a vezetői kontroll és információ szerzés funkcióját, illetve a Ket. 2009. október 1-ével történő változásával a folyamat fel kell, hogy gyorsuljon. E-mail alapú kérelmek ügyintézési folyamata (vizsgált és átalakított folyamat) Jelenleg az e-mailek jelentős része csak tájékoztatáskérés, illetve az e-mailben megadott adatok sok esetben nem elegendőek az ügy érdemi intézéséhez. Továbbá, az e-mailek címzése sok esetben párhuzamosságot okoz az ügyintézésben. A folyamat fejlesztése ügyfélszolgálati iroda kialakítása révén lehetséges: ide futna be minden elektronikus formában érkező érdeklődés, kérelem, és csak az ügyintézéshez szükséges információkat tartalmazó levelek kerülnének további feldolgozásra. Így az ügyfelek gyorsabban kapnának tájékoztatást, az ügyintézők pontosabb adatokból tudnának dolgozni, és a Hivatal rendszerébe már csak az elegendő információval ellátott ügyek kerülnének be, csökkentve a belső ügyszámot. Egy ilyen átalakítás további két, ügyfélszolgálati főfolyamatnak tekinthető mechanizmust is érint: Ügyfél-tájékoztatás folyamata (vizsgált és átalakított folyamat) Az ügyfélszolgálati iroda kialakítása révén az ügyfél-tájékoztatást leválasztják az ügyintézés folyamatáról, így az nem zavarja az érdemi ügyintézést, ezáltal csökkenti a leterheltséget és a stresszt. Mindezek eredményeképpen az ügyintézési folyamat eredményének minősége jelentősen javul.

7


Ügyfél irányítás folyamata (vizsgált és átalakított folyamat) Az ügyfélszolgálati folyamat egy komplex tevékenység, ennek egyik részfolyamata az ügyfelek irányításának folyamata. A szervezetfejlesztői tevékenység során ennek átalakítását végeztük el, amelyről jegyzői utasítás készült. A folyamat vizsgált lefutása nem változik, jelentős változás azonban, hogy az ügyfélszolgálati iroda kialakításával az ügyfelek jelentős része már ott „lecsapódik”. A kialakításra kerülő ügyfélszolgálat erős szűrő funkciót lát el, így tehermentesítve az ügyintézőket és az osztályvezetőket az ügyfélfogadással és a tájékoztatással járó feladatok alól.

1.5 Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás elemzése A tevékenység során a hivatal és az intézmények közötti kapcsolatot vizsgáltuk át. Ezen belül egyrészt a stratégiai workshopon az intézményekkel kapcsolatosan megfogalmazott elvárásokra adható megoldások kidolgozására, másrészt a hivatal és az intézmények közötti kapcsolatra leginkább jellemző feladatokhoz kapcsolódó folyamatok feltérképezése és ezek hatékonyságának növelésére fókuszáltunk. Ennek megfelelően az alábbi négy folyamatot vizsgáltuk felül, melyekből kettőt alakítottunk át: Az intézményekkel történő rendszeres kapcsolattartás (vizsgált és átalakított folyamat) A főfolyamat elemzés és a stratégiai workshop eredményeinél felsorolt területekre vonatkozóan egy új megoldás rajzolódott ki, amely elősegíti egymás kölcsönös támogatását, a partnerség kialakítását, illetve a felelősségi körök tisztázását. A hivatal rendszeresen szervezett találkozókon aktív segítséget nyújtana az intézményeknek a feladatuk elvégzésére vonatkozó információk és gyakorlati kérdések megválaszolásával, az intézmények pedig felelősséget vállalnának azért, hogy a számukra nehezen megoldható feladatokra vonatkozóan segítséget kérjenek. Az előterjesztések készítése (vizsgált folyamat) Az intézmények oldalán felmerült probléma, hogy az előterjesztéseket a hivatali értesítés kézhezvétele után kezdik el, annak ellenére, hogy az éves munkaterv pontosan tartalmazza az elkészítés határidejét. A hivatalon belül az előterjesztések útja többszörös áttételű, így az információ veszteség, illetve a feladatok duplikálásának veszélye áll fenn. A költségvetés elkészítése (vizsgált folyamat) A Hivatal az intézmények oldalán jelentkező információ- és kompetenciahiány miatt határidőhöz közel vagy késve tudja a feladatait elvégezni, így a folyamat lefutása igen sok feszültséggel jár. 8


Az intézményekkel való rendszeres megbeszélések során a Hivatal segítséget tud nyújtani az intézmények vezetőinek a költségvetési tervek elkészítésében is, így a tervek jobb minőségben és határidőre érkeznek be, így a Hivatal is csökkentheti többlet feladatait, valamint az ellenőrzési lépések is lerövidülnek. A költségvetés végrehajtása (vizsgált folyamat) A folyamat két részre bontható: a készpénzes ellátmány felhasználásának folyamatára, illetve az utalásos számlák kiegyenlítésének folyamatára. A jelenlegi folyamatok tehát az intézmények és a Hivatal megítélése szerint is a pénzügyi felelősség vállalás szempontjából megfelelő módon van felépítve, a kontroll és a biztonság a folyamatba kellő mértékben be van építve, így ennek a változtatása nem szükséges.

1.6 Eredményességi mutatószámok Az eredményességi mutatószám-rendszer felépítésének első lépéseként egy műhelymunka keretében, a hivatal vezetőit bevonva, közösen összegyűjtöttük az érintettek azon körét, akik felé való szolgáltatás, elvárásaiknak teljesítése meghatározza a Hivatal fő tevékenységi körét, így az elérendő célokat is. Ezt követően kiválogattuk azokat a konkrét célokat, amelyek leginkább relevánsak és fontosak az önkormányzat eredményessége szempontjából, majd ezekhez kapcsoltunk egy szempontrendszert, amely alapján a célok teljesülése, így az elvárásoknak való megfelelés mérhetővé válik. Összességében létrehoztunk egy mutatószám-rendszert amely a stratégiát érzékelhető közelségbe hozva, mérhetővé teszi az Önkormányzat működését. A képviselő testület elvárásaihoz kötött célok mutatószámai Célok: A pénzügyi működés, illetve a pályázati tevékenység mérhetősége Mutatók: -

Kintlévőségek aránya (be nem folyt adók/összes kivetett adó)

-

Be nem hajtható adók mértéke

-

Becsült adózatlan vagyontárgyak aránya

-

Formai okok miatt elutasított pályázatok aránya (formai okok miatt elutasított pályázatok/összes pályázat)

-

Az éves pályázati tevékenységből befolyt összeg

-

A pályázatból megvalósult fejlesztések aránya a saját fejlesztési kerethez viszonyítva

9


A lakosság elvárásaihoz kötött célok mutatószámai Célok: -

A jelenlegi magas ügyfél elégedettségi szint fenntartása, minél hatékonyabb működéssel.

-

Az ügyfél-tájékoztatás hatékonyságának növelése.

Mutatók: -

Lakossági elégedettség a hivatali ügyintézéssel

-

Helybenhagyott másodfokú határozatok száma az összes másodfokra került ügyhöz viszonyítva

-

Felettes szerv által feltárt hiányosságok száma (Állami Számvevőszék, Ügyészség, Államigazgatási Hivatal, illetve ezek jogutódja)

-

Az ügyintézéssel kapcsolatban beérkezett lakossági panaszok száma

-

Engedély nélkül működő vállalkozások aránya

A dolgozók elvárásaihoz kötött célok mutatószámai Cél: A dolgozói elégedettség növelése a stressz-szint és a leterheltség csökkentése által. Mutatók: -

Ügyintézői fluktuáció az aktív korú munkavállalók körében

-

Dolgozói elégedettség a munka zavartalansága dimenzióban

1.7 Balanced Score Card A szervezetfejlesztési folyamat záró lépéseként a külső érintettek elvárásaira reagáló célokat és mutatókat levetítettük a szervezeti belső folyamatok szintjére. Ilyen módon egy olyan kiegyensúlyozott mutatószám-rendszert kaptunk, amely tartalmazza a korábbi szervezetfejlesztési lépések tapasztalatait és azok eredményeit, a fejlesztés során meghatározott szervezeti szintű célokra fókuszálva. A képviselő testület elvárásaihoz kötött célok mutatószámai -

A képviselő testület által, nem megfelelő előkészítettségre való hivatkozással visszaküldött előterjesztések számának aránya

-

Végrehajtási eljárások száma

-

A lejárt teljesítési határidőket követően a végrehajtás felé továbbításig a késedelmes napok száma/ügymenet

-

Ellenőrzések száma 10


A lakosság elvárásaihoz kötött célok mutatószámai -

Határidőn túli hatósági ügyek száma

-

Be nem jelentett vállalkozások arányához köthető ellenőrzések száma

-

Elérhető ügyirat nyomtatványok száma

-

Letöltött ügyirat nyomtatványok száma/Elérhető ügyirat nyomtatványok száma

-

Honlapon aktualizált ügymenetek száma

A dolgozók elvárásaihoz kötött célok mutatószámai -

Képzési napok száma

-

Rendszeresen megtartott vezetői értekezletek száma

-

Vezetők által intézett ügymenetek száma/ügymenetek száma

Mind az eredményességi, mind a belső működés hatékonyságát mérő mutatószám-rendszer működtetéséhez szükség van a vezetők elkötelezettségére és a mérés – értékelési rendszer következetes használatára, fenntartására. Mivel a szervezet alapvetően nem statikus, hanem dinamikus, változó rendszer, ezért annak belső folyamatai is változhatnak. Ezért a mutatószámok felülvizsgálata és újragondolása javasolt 2-3 évenként, ugyanis a bemutatott mutatószámok a jelenlegi működéshez vannak igazítva. Amennyiben a Hivatal működése – ezek hatására – változik, a megváltozott működés adott esetben más mutatószámok alkalmasabbak lehetnek az új működés mérésére. A felülvizsgálat elmaradása azzal jár, hogy a mérőszámok nem követik a szervezeti változásokat, így azok nem a valódi működést fogják mérni, azaz torz képet fognak adni a szervezetről, amely a vezetők számára nem megfelelő információs alap lesz a változtatási döntéseket illetően.

1.8 A projektelemek egymásra épülése A szervezetfejlesztés során a különböző modulokat az előzőek során elért eredményekre alapozva építettük fel. Az egyes lépések tartalmának és eredményeinek összefoglalásával kirajzolódik az egyes lépések egymással való szerves összefüggése. Az alábbi ábra vizuálisan is megjeleníti, áttekinthetővé teszi ezt az összefüggésrendszert:

11


Diagnózis >>> Stratégiai workshop A diagnózis során feltárt szervezeti elakadások illetve erősségek adják azt a szervezeti környezetet, amelyben a később megalkotásra kerülő stratégia megvalósítása fog zajlani, így fontos, hogy az itt megismert jellegzetességek alapján a szervezet felkészítse önmagát ennek a stratégiának a megvalósítására. Főfolyamat-átvilágítás >>> Stratégiai workshop A főfolyamat-átvilágítás során feltárt érintetti elvárások alapján a vezetőség kialakította az ezen elvárásoknak való megfelelés stratégiáit, és meghatározta a stratégiák megvalósításáért felelős szervezeti egységeket, illetve definiáltuk az ezen célok eléréséhez szükséges folyamatokat. Stratégiai workshop >>> Ügyfélszolgálati folyamatok, Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás Az ügyfélszolgálati folyamatok és a felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás elemzésének egyik fő fókusza a stratégiai workshopon az intézményekkel kapcsolatosan megfogalmazott elvárásokra adható megoldások kidolgozása volt. 12


Stratégiai workshop >>> Eredményességi mutatószámok, Balanced Scorecard A megfogalmazott stratégiai célok megvalósulásának monitorozását az eredményességi mutatószámok, a belső folyamatok működésének ellenőrzését pedig a Balanced Scorecard során kidolgozott mérőszám-rendszer teszi lehetővé.

Horizontális szempontok teljesülése A tevékenység pályázatban meghatározott célja „új szervezési-működési kultúra széleskörű elterjesztése a polgármesteri, illetve körjegyzőségi hivatalokban elsősorban a stratégiai menedzsment, az eredményességi szemlélet, a felügyelt intézmények felé a jó gazda hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével”. A következőkben áttekintjük azon szempontokat, melyek révén a lefolytatott szervezetfejlesztési tevékenység a társadalmi fenntarthatóságot szolgálja, és amelyek teljesítését Fonyód Önkormányzata a pályázat megvalósítása során vállalta.

1.9 Cél- és értékrend szerinti működés A szempont kifejtése: Annak a felvállalása és nyilvánosságra hozatala, hogy az adott szervezeti célok miként teljesülnek, illetve a teljesülés eredményeinek a visszacsatolása a szervezeti működésbe. Dokumentálni szükséges a célok mérésének a módját. Az értékelésnek ki kell terjednie az ügyfelek és a belső munkatársak elégedettségének a nyomon követésére is. Ellenőrzési dokumentumok a megvalósítás során: Teljesítmény és minőségértékelés dokumentációja. Mely tevékenységben hogyan jelenik meg ezen fenntarthatósági szempont? A fenti fenntarthatósági szempont az alábbi projektelemekben jelenik meg: Diagnosztika,

A szervezeti működés belső és külső érintettjeinek (a Hivatal

Főfolyamat-

munkatársainak, intézményi partnereinek és lakossági ügyfeleinek)

átvilágítás

elvárásait és elégedettségét kérdőíves módszerrel mértük fel, a kiértékelt eredményeket dokumentáltuk és visszajeleztük. Mindez összhangban van

Stratégiai

a szervezeti célok teljesülésének nyilvánosságra hozatalával. Ezen modul keretén belül történt meg az elégedettségi felmérések

13


workshop

eredményeinek szóbeli visszajelzése a vezetőség felé, amely az érintetti elvárások mélyebb tudatosítását szolgálja. A modul során megfogalmazott küldetés-nyilatkozatra, értékrendre és főbb stratégiai szintű szervezeti célokra alapozva kerültek a későbbi lépések során a főbb szervezeti folyamatok átalakításra, amely biztosítja a célok és értékek beépülését a

Eredményességi

szervezet működésébe. Az eredményességi mutatószámok a célokat fordítják le számokká,

mutatószámok

amelyek elérését időkhöz lehet kötni, definiálni lehet részteljesítéseket, nyomon

lehet

követni

a

megvalósulásukat.

Ezzel

egy

világos

jelzőrendszert hozva létre arra vonatkozóan, hogy a kitűzött célok hogyan teljesülnek, hol tart adott időpontban az elérésük, mennyire épültek be a Balanced

szervezet működésébe. A Balanced Scorecard azért kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, mert

Scorecard

nem csak arra helyezi a fókuszt, hogy milyen eredmények jönnek létre a szervezet működése következtében, hanem arra is, hogy milyen folyamatokat kell megváltoztatni és milyen belső szervezéseket kell elvégezni ahhoz, hogy az eredmények létrejöjjenek. A balanced scorecard szemléletben kidolgozott mutatószámok a belső szervezési célok eredményességének mérését teszik lehetővé, elősegítik, hogy a cél- és értékrend szerinti működés ellenőrizhetővé váljon a szervezet vezetői számára.

1.10 A társadalmi értékek megjelenítése a szervezeti célok között A szempont kifejtése: A szervezet által felvállalt célok értékorientációjában a szakterületet érintő egyes társadalmi értékek megjelenítése, illetve a célok nyilvánosságra hozatala. Az értékorientáció kiterjedhet a releváns szakterületi célok kiemelésére is. Ellenőrzési dokumentumok a megvalósítás során: A közzétett szervezeti célok. Mely tevékenységben hogyan jelenik meg ezen fenntarthatósági szempont? A különböző projektelemek közül az alábbi két modul támogatja legmarkánsabban a fenntarthatósági szempont teljesülését: Főfolyamat-

A főfolyamat elemzés során a hivatal működésének külső érintettjei által kiemelt

átvilágítás

elvárások, az ezek teljesülésével való elégedettség, valamint a feltárt kapcsolati 14


jellemzők definiálják tulajdonképpen azon társadalmi értékeket, melyek a Stratégiai

fejlesztési folyamat további lépéseiben a szervezeti célokba beépítésre kerültek. A stratégiai műhelymunka során megfogalmazott küldetésnyilatkozat és

workshop

értékrend közzététele támogatja a fenntarthatósági szempont megvalósulását. Ezen kívül a diagnózisra és a főfolyamatok feltérképezésére alapozva a hivatal közvetlen vezetése olyan stratégiákat alakított ki, amelyek reagálni tudnak a feltárt elvárásokra, társadalmi értékekre így növelve az érintettek (ügyfelek) elégedettségét, ezáltal a szervezet sikerességét. Ez a lépés kulcsfontosságú volt abban, hogy a feltárt társadalmi értékek megjelenjenek a szervezeti célkitűzésekben, ezáltal becsatornázódjanak a szervezetfejlesztés további tevékenységeibe. Az egyes érintettek (lakosság, intézmények) számára értéket teremtő folyamatokat a későbbi modulok során a stratégiai workshopon megfogalmazott stratégiai céloknak való megfelelés figyelembe vételével alakítottuk át.

A teljesítményprizma, mint szervezetfejlesztési módszertan szerepe a fenntarthatósági szempont megvalósításában A fenti modulokon kívül a teljes folyamat során az alkalmazott szervezetfejlesztési módszertan, a teljesítményprizma átfogóan támogatja a társadalmi értékek megjelenését a szervezeti célkitűzésekben, illetve a teljes fejlesztési folyamat során. A teljesítményprizma megközelítés szerint ugyanis a szervezetek működésének célja, hogy az érintettek elvárásait kielégítse, és ennek mentén értékeli a szervezet sikerességét is. Az értékteremtés tehát úgy valósul meg, hogy a szervezet érintettjeinek elvárásai, vagyis a társadalmi értékek kielégülnek. A polgármesteri hivatalok működésének és feladatainak törvényi keretei gyakorlatilag pontosan megnevezik azokat az érintetteket, akik számára a hivatalnak értéket kell teremtenie, akik elvárásait ki kell elégítenie. Ezen érintettek a következők: -

az önkormányzati tevékenységek mentén a Képviselő Testület;

-

és az Önkormányzat által fenntartott intézmények;

-

a hatósági tevékenységek mentén a lakosság; illetve

-

mivel a hivatal is egy munkaszervezet, ezért az ott dolgozók szintén fontos érintettjei a hivatal munkájának.

Ezen érintettek a Hivatal működése szempontjából a leglényegesebbek, és akikre a Hivatal működése a legnagyobb hatással van. Ide sorolhatók még továbbá az állami felügyelő szervek, a

15


városi civilek, illetve az itt megjelölt érintettek is tovább szegmentálhatók a helyi viszonyoknak megfelelően. Az érintettek pontos, és a helyi viszonyokra adaptált térképét a stratégiai workshop keretében készítettük el a vezetőkkel közösen. A stratégiailag legfontosabb érintettek, valamint elvárásaik (azaz a társadalmi értékek) áttekintése alapján a hivatal vezetése meghatározta az érintetti elvárásoknak való megfelelés stratégiai célkitűzéseit. Definiálásra kerültek a stratégiák megvalósításáért felelős szervezeti egységek, illetve a célok eléréséhez szükséges folyamatok is. A szervezet működésének mélyebb vizsgálata (ügyfélszolgálati folyamatok, intézményi kapcsolattartás elemzése) során különböző módszerekkel azt vizsgáltuk meg, hogy a szervezet jelenlegi folyamatai mennyire támogatják a kitűzött stratégia megvalósulását, hol kell az elemzett folyamatokon változtatni, vagy milyen új folyamatokat kell létrehozni ahhoz, hogy a stratégiát támogató szervezeti működés alakuljon ki. Az eredményességi mutatószámokat és a kiegyenlített mutatószám-rendszert a fejlesztés korábbi lépései során kitűzött célokkal összhangban hoztuk létre. A meghatározott mutatószámok rendszeres mérése ilyen módon biztosítja, hogy a hivatal működése a feltárt társadalmi értékek szerint valósulhasson meg. Az alábbi ábra összefoglalja a teljesítményprizma módszertanának Hivatalokra adaptált folyamatát:

16


A projekt során vállalt indikátorok teljesülése

1.11 Átvizsgált folyamatok Az átvizsgált folyamatok kiválasztásánál egyrészt a stratégiai workshopon meghatározott folyamatokra, másrészt az adott működési terület jellemző feladataihoz kapcsolódó folyamatokra fókuszáltunk. Az egyes folyamatokról, valamint azok kapcsolódásairól ábrákat és részletes folyamatleírásokat készítettünk, amelyek -

transzparensé teszik a folyamatok működését azok számára is, akik valamely kapcsolódó folyamatban vesznek részt;

-

ezáltal növelik a folyamaton belüli együttműködés hatékonyságát (hiszen a leírásokban tisztázott, hogy mely lépések hogyan követik egymást);

-

mindezek eredményeképpen tudatossá válik a szervezet működése, ami a vezetésben és a szervezet fejlődésében is nagy előrelépés.

A különböző szervezetfejlesztési modulok során az alábbi folyamatokat vizsgáltuk át: Ügyfélszolgálati folyamatok (4 db) -

Papír alapú kérelmek ügyintézési folyamata

-

E-mail alapú kérelmek ügyintézési folyamata

-

Ügyfél irányítási folyamata

-

Ügyfél tájékoztatás folyamata

Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás folyamatai (4 db) -

Előterjesztések elkészítésének folyamata (1h részterület)

-

Az intézményekkel történő rendszeres kapcsolattartás folyamata (1h részterület)

-

Költségvetés tervezés folyamata (2a részterület)

-

Költségvetés végrehajtás folyamata (2a részterület)

17


1.12 Átalakított folyamatok A folyamatok jelen állapotának felrajzolása, a hatékonyságvesztés okainak feltárása után az átalakításra kiválasztott folyamatok esetében a fejlesztési javaslatokat az abban érintettekkel közösen dolgoztuk ki. Ez azért volt lényeges szempont, mert -

a folyamatok résztvevői ismerik legjobban a folyamatokon belüli elakadásokat, ők rendelkeznek a legtöbb információval az adott tevékenységet illetően (szubszidiaritás elve);

-

az optimalizálási javaslatok közös kidolgozása növeli az új folyamatokkal szembeni elkötelezettséget, csökkenti a változással szembeni ellenállást.

A különböző szervezetfejlesztési modulok során az alábbi folyamatokat alakítottuk át: Ügyfélszolgálati folyamatok (3 db) -

Ügyfél irányítás folyamata (ügyfélfogadási alfolyamat)

-

Ügyfél tájékoztatás folyamata

-

E-mail alapú kérelmek ügyintézési folyamata

Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás folyamatai (1 db) -

Az intézményekkel történő rendszeres kapcsolattartás folyamata

Balanced Score Card (1 db) -

Vezetői mérési folyamat

1.13 Bevont partnerek A Főfolyamat-átvilágítás során vezetői interjúk és elégedettségi kérdőívek segítségével vontuk be az intézményi partnereket a szervezetfejlesztésbe (összesen 10 intézményt kérdeztünk meg). A Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás című tevékenység workshop formában valósult meg, melyen a hivatal vezetői és az egyes intézményekhez kapcsolódó munkatársai mellett részt vettek a felügyelt intézmények vezetői, illetve megbízott helyetteseik is. Ezen modul során a bevont partnerek száma: 6.

18


1.14 Ügyfél-elégedettség növekedése Lakossági ügyfelek A lakosságnak, mint a hivatali működés egyik fő érintetti csoportjának az elvárásait papír alapú kérdőívek formájában mértük fel, amelyeket a hatósági ügyintéző munkatársak révén juttattunk el a hivatalba érkező ügyfelekhez. A kérdőívekben részletesen rákérdeztünk azokra a tényezőkre, amelyek befolyásolják az ügyfelek elégedettségét és amelyek fejlesztésével a hivatal jobban és az elvárásoknak megfelelően tudja működtetni hatósági tevékenységét. Az első, referenciaértékeket adó mérés a Főfolyamat-átvilágítás keretében történt, melynek során az ügyfelek meglehetősen magas elégedettségi értékeket adtak meg minden paraméter mentén. A második, ellenőrzési célú mérés a projekt végén, a szervezetfejlesztési moduloktól függetlenül történt, az első méréshez hasonlóan kérdőíves formában, amely biztosította az eredmények összehasonlíthatóságát. Az ügyfél-elégedettség növekedése két különböző, szervezetfejlesztési szempontból egyaránt releváns megközelítés alapján vizsgálható: 1. Növekedett-e

az

ügyfél-elégedettség

15%-kal

a

különböző

tényezők

mentén

referenciaértékekhez képest? 2. Csökkent-e 15%-kal az eltérés a maximálisan adható és aktuális érték között? A második megközelítés tulajdonképpen nem az elégedettségből, hanem az elégedetlenségből indul ki és ennek csökkenését vizsgálja. A két megközelítést szemléletesen mutatja be az alábbi ábra:

19


Jelen esetben, ahol az ügyfelek az első mérés során is meglehetősen magas elégedettségi értékeket adtak meg, a második megközelítés százalékos értékeinek vizsgálata kifejezőbben mutatja az ügyfél-elégedettség növekedését (illetve az elégedetlenség csökkenését): Ügyfél-elégedettségi tényező

A) A hivatal megfelelő nyitva tartása, kényelmes ügyfélfogadási idők B) Az ügyintézés egyszerűsége (pl. időpontkérés az Ügyfélszolgálatra) C) A Hivatalon belüli eligazodás D) Az ügyintézés körülményeinek kulturáltsága E) Előzetes információnyújtás a különböző ügyek intézésének módjáról és szükséges dokumentumokról F) Várakozási idő az ügyfélszolgálaton G) Az ügyintéző udvariassága H) Az ügyintéző szakértelme I) Az ügyintéző nyitottsága az Ön ügye, problémája iránt J) Az ügyfelek kiszolgálásának sorrendje K) Az ügyintézés gyorsasága

1. mérés

2. mérés

Az elégedettség növekedése (az elégedetlenség csökkenése)

6,20

6,79

6,90

6,55

7,00 7,05 7,15

7,06 7,03 7,30

6,85 7,55 7,05 7,20

7,45 7,74 7,64 7,65

62% 56%

7,40 7,35

7,52 7,52

19% 31%

33% -32% 6% -2% 18% 53% 43%

Kiemelkedő fontosságúnak jelölték meg az ügyfelek a színvonalas ügyfélszolgálati munka szempontjából. az 1. mérés során az alábbi tényezőket: G) Az ügyintéző udvariassága I) Az ügyintéző nyitottsága az Ön ügye, problémája iránt K) Az ügyintézés gyorsasága

20


A mérési eredmények azt mutatják, hogy az ügyfelek által a legfontosabbnak tartott tényezők mentén (és egyéb tényezők esetében is) jelentősen csökkent az ügyfelek első mérésben feltárt elégedetlensége.

21


Összefoglalás Az áttekintett eredményeket az alábbi táblázat foglalja össze: Projektelemek szervezetfejlesztési eredményei

Társadalmi fenntarthatóság szempontjai Cél- és értékrend szerinti működés

Diagnosztika

Munkatársak elégedettségének mérése

Főfolyamatátvilágítás

Intézményi és ügyfélelégedettség mérése

Stratégiai workshop Visszacsatolás a szervezet vezetői felé, cél- és értékrend megfogalmazása

Indikátorok teljesülése

Társadalmi értékek megjelenítése a szervezeti célok között

Átvizsgált folyamatok

Átalakított folyamatok

Külső érintettek elvárásainak megismerése

10

Érintett munkaváll .

1. mérés

Stratégiai célkitűzések kijelölése az érintettek elvárásai alapján 4 db

3 db

Felügyelt intézmények

4 db

1 db

Balanced Score Card

Üf. elégedettség

89%

Ügyfélszolgálati folyamatok

Eredményességi mutatószámok

Bevont partnere k

Eszközrendszer kidolgozása a szervezeti célok teljesülésének, az értékek megvalósulásának mérésére

6

1 db

Projektzárás

2. mérés Összesen:

8 db

5 db

10 db

89%

22


23

Projektzáró dokumentum

Recommend Documents