Projektzáró dokumentum

MÁTÉSZALKA POLGÁRMESTERI HIVATALA ÁROP PROJEKTZÁRÓ DOKUMENTUM Budapest, 2010. július 30.

Projektzáró dokumentum MÁTÉSZALKA Mátészalka Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP 1.A.2/A-2008-0084

ÁROP pályázati összefoglaló

1


Tartalomjegyzék 1. TELEPÜLÉSTÖRTÉNET

4

2. A DOKUMENTUM CÉLJA ÉS FELÉPÍTÉSE

6

3. A SZERVEZETFEJLESZTÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA

7

3.1 DIAGNOSZTIKA

7

3.2 FŐFOLYAMAT-ÁTVILÁGÍTÁS, -ÁTSTRUKTURÁLÁS

8

3.3 STRATÉGIAI WORKSHOP, STRATÉGIAI TÉRKÉP

10

3.4 ÜGYFÉLSZOLGÁLATI FOLYAMATOK ELEMZÉSE

13

3.5 FELÜGYELT INTÉZMÉNYEKKEL VALÓ KAPCSOLATTARTÁS ELEMZÉSE

15

3.6 PARTNEREK A DÖNTÉSHOZATALBAN

17

3.7 EREDMÉNYESSÉGI MUTATÓSZÁMOK

19

3.8 BALANCED SCORE CARD

23

3.9 A PROJEKTELEMEK EGYMÁSRA ÉPÜLÉSE

31

4. HORIZONTÁLIS SZEMPONTOK TELJESÜLÉSE

33

4.1 CÉL- ÉS ÉRTÉKREND SZERINTI MŰKÖDÉS

33

4.2 A TÁRSADALMI ÉRTÉKEK MEGJELENÍTÉSE A SZERVEZETI CÉLOK KÖZÖTT

34

5. A PROJEKT SORÁN VÁLLALT INDIKÁTOROK TELJESÜLÉSE

37

5.1 ÁTVIZSGÁLT FOLYAMATOK

37

5.1.1 ÜGYFÉLSZOLGÁLATI FOLYAMATOK

37

5.1.2 FELÜGYELT INTÉZMÉNYEKKEL VALÓ KAPCSOLATTARTÁS

37

5.1.3 PARTNEREK A DÖNTÉSHOZATALBAN

37

5.2 ÁTALAKÍTOTT FOLYAMATOK

38

5.2.1 FELÜGYELT INTÉZMÉNYEKKEL VALÓ KAPCSOLATTARTÁS

38

5.2.2 LAKOSSÁGI ÜGYFELEKKEL VALÓ KAPCSOLAT

38

5.2.3 BALANCED SCORECARD

38

5.2.4 HIVATALI BELSŐ KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ

38

5.3 BEVONT FŐÁLLÁSÚ MUNKAVÁLLALÓK

38

5.4 BEVONT PARTNEREK

39

2

MÁTÉSZALKA POLGÁRMESTERI HIVATALA ÁROP PROJEKTZÁRÓ DOKUMENTUM Budapest, 2010. július 30. 6. ÖSSZEFOGLALÁS

40

3


1. Településtörténet A mai Mátészalka négy önálló település (a két Máté, Külszalka és Belszalka) összeolvadásával jött létre a XII. század közepén. A településnek már a XIV. század végén kiterjedt autonómiát biztosítottak. Erre utal az is, hogy Szalka bírái az esküdt polgároknak és a település közösségének a nevében 1408-ban önállóan adtak ki oklevelet. Vásárainak látogatottságát bizonyítja, hogy 13811480 között a környéken Bátor mellett a szalkai vásárokon hirdették ki a hatósági idézéseket. A mezőváros gyors fejlődése azonban a XVI: század elejére lelassult. Az 1560-as évektől a XVIII. század végéig terjedő időszakot a pusztítások és újjáépítések korszakának tekinthetjük. A XIX. századtól a trianoni békeszerződésig terjedő időszakot a polgári városiasodás jellemzi, 1864-ben korszerű mezőgazdasági gyártelep épült Mátészalkán , 1887-től kiépültek a vasútvonalak, bankokat, patikákat nyitottak, 1888-ban az országban elsőként itt használták közvilágításra a villanyt. A két világháború közti negyedszázad a városi rangját vesztett, ugyanakkor megyeszékhellyé vált nagyközség látványos fejlődésének időszaka. Mátészalka Trianon után előbb Szatmár, majd Szatmár-Ugocsa-Bereg, illetve Szatmár-Bereg vármegyék központja volt. Ebben a szerepkörében ismét a térség központjává vált. Lakossága a vissza- és idetelepülőkkel jelentősen megnőtt. 1950-ben Szabolcs-Szatmár megye létrehozásával megszűnt megyeszékhelyi szerepe. 1969. augusztus 1-én Mátészalkát várossá nyilvánították. A dinamikus és eredményes városfejlesztő tevékenységet ismerte el a Magyar Urbanisztikai Társaság 1981. szeptember 24-én, amikor a városnak a Hild János emlékérmet adományozta. Mátészalka fekvését tekintve idegenforgalmi kapuja a még érintetlen természeti szépségekkel rendelkező szatmári tájegységnek. A túristvándi vizimalom, a szatmárcsekei kopjafás temető, a csarodai és a tákosi műemlék templomok a tarpai, panyolai pálinkafőzdék ugyanúgy fél órás autózással elérhetők, mint a tiszai, szamosközi horgász-, vadász-, túra- és kirándulóhelyek, vagy a bátorligeti ősláp, a nyírbátori gótikus templomok, a máriapócsi zarándokhely, vagy a vajai Vay kastély és a horgásztó. A várostól 30 km-nyi távolságra Romániába, 50 km-nyire Ukrajnába léphetünk át több átkelő helyen is. Földrajzi elhelyezkedéséből adódóan a település tudatosan készül a kelet-európai gazdasági kapcsolatok egyik hídfőállásának szerepére. Mátészalka város lakossága közel 18 ezer fő. Az elmúlt öt évben azonban a lakosság létszáma tendenciaszerű csökkenést mutat. A születések száma az elmúlt évtizedek csökkenő tendenciája mellett 1998-tól stagnál. A felnövekvő és a 18-59 éves korosztály száma folyamatosan csökken. Ezzel szemben a 60 év feletti lakosok létszáma emelkedik, így megállapítható, hogy a város lakossága fokozatosan öregszik. A gyermekkorú lakosság pedig egyre szűkülő alapot képez a 4


korfán, ami a jövedelemtermelő és jövedelemfogyasztó népcsoportok létszáma közötti különbség további szélesedését vetíti előre, valamint azt, hogy e trendet várhatóan követi majd az óvodába, iskolába járó gyerekek létszáma is. Mátészalka a Szatmár-Bereg térség legnagyobb iskolavárosa, a 2007/2008-as tanévet összesen 5775 fő általános iskolai és középiskolai tanuló kezdte meg. A középiskolák vonzáskörzete Mátészalka agglomerációja, de igény szerint a megye teljes területéről vannak beiratkozások. Három bázisiskolája, bázisóvodája, iskolaszövetségi központja is emeli a helyi közoktatás rangját, elismertségét. Az utóbbi évek iskolaszerkezeti átalakulásai nem voltak hatással az intézményekre, így a hagyományos nyolc évfolyamos általános iskolai oktatás, illetve a négy évfolyamos középiskola a jellemző. A közoktatási feladatellátásban összesen egy nem önkormányzati intézmény kínál általános iskolai alternatívát: a II. Rákóczi Ferenc tagiskola épületszárnyában a 2001/2002-es tanévben kezdte működését a Kálvin János Református Általános Iskola, felmenő rendszerben 1-1 tanulócsoporttal. Az Önkormányzat jelenleg a következő általános iskolákat: Képes Géza Általános Iskola, Móricz Zsigmond Tehetségfejlesztő és Általános Iskola, Széchenyi István Általános Iskola, Móra Ferenc Általános Iskola és Speciális Előkészítő Szakiskola, valamint középfokú oktatási intézményeket: Mátészalkai Szakképző Iskola és Kollégium és Esze Tamás Gimnázium működteti.

5


2. A dokumentum célja és felépítése Mátészalka Polgármesteri Hivatala sikeresen pályázott az Államreform Operatív Program keretében (ÁROP), így egy több szakaszból álló szervezetfejlesztési folyamatot indított el. Az ÁROP keretében megvalósított szervezetfejlesztési folyamat pályázatban meghatározott célja új szervezési-működési kultúra széleskörű elterjesztése a polgármesteri, illetve körjegyzőségi hivatalokban elsősorban a stratégiai menedzsment, az eredményességi szemlélet, a felügyelt intézmények felé a jó gazda hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével. Mátészalka Polgármesteri Hivatala több tevékenységre is vállalkozott az ÁROP- pályázatból. Ezeknek a tevékenységeknek a megvalósulásával készítettük el jelen záró dokumentációt. Ezzel célunk áttekinteni és összefoglalni a fejlesztés lépéseit, legfontosabb eredményeit, valamint a működéssel szembeni elvárások teljesülését. A dokumentum első részében bemutatjuk a szervezetfejlesztés egyes lépéseit, azok legfontosabb céljait és eredményeit, valamint, hogy a részletesebb tartalmakat melyik korábbi tanulmányban lehet megtalálni. A fejezetben kitérünk arra is, hogy az általunk megvalósított fejlesztési modulok hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Ezt követően összegyűjtjük, hogy a tevékenységünk során vállalt horizontális szempontok hogyan teljesültek a fejlesztéssel, és ezt kifejezetten melyik modul támogatta. Végül a fejlesztési projekt során vállalt indikátorok teljesülését mutatjuk be.

6


3. A szervezetfejlesztés eredményeinek összefoglalása Az alábbiakban áttekintjük a különböző modulokban megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységeket, illetve az azok során elért eredményeket.

3.1

Diagnosztika

A szervezetfejlesztési folyamat legelső lépése a szervezeti Diagnózis volt. Feltártuk a szervezetben rejlő elakadásokat és azok lehetséges okait, valamint azokat az erősségeket, amelyekre támaszkodva

a

változások

felépíthetők,

a

további

szervezetfejlesztési

tevékenységek

megvalósíthatók. Az információk feldolgozásánál a belső adottságok és a jelenlegi működés feltérképezése volt az elsődleges célunk, így a teljesítményprizma modell érintettjei közül a hivatali munkatársak (dolgozók és vezetők) szempontjainak megismerése állt a vizsgálat központjában. Ennek érdekében személyes interjúkat készítettünk az alpolgármesterrel, a jegyzővel és a hivatal osztályvezetőivel. A félig strukturált interjúkon a hivatal működését kívántuk feltárni, megismerni a szervezeti légkört, az elakadások és erősségek szubjektív, emberi oldalát, valamint azokat a tényezőket, amelyek a szervezeti folyamatok hatékony működését gátolják. Az interjúk mellett kérdőíves felmérést is végeztünk a hivatal munkatársai körében, amelyeken keresztül a hivatallal, mint munkahellyel és a munkakörülményekkel (fizikai környezet, vezetés, feladatok stb.) kapcsolatos elvárásaikat és elégedettségüket kívántuk megismerni. A kérdőíveket anonim módon vettük fel, a hivatal munkatársaitól összesen 67 db érkezett vissza. A visszaérkezett kérdőívekkel igazoljuk a munkavállalók bevonását. A diagnosztikai vizsgálódás legfőbb eredményei a következők voltak: •

A hivatal jelenlegi működésével kapcsolatban a hivatal vezetői kiemelték, hogy az irodák együttműködésére nagymértékben jellemző a versengés, az egyéni érdekek előtérbe helyezése és a közös felelősségvállalás alacsony szintje. Az irodákon átívelő folyamatok és feladatok teljesítésében jellemző, hogy a saját iroda feladatainak határáig terjed a felelősségvállalás, ami az elvégzett feladatok minőségén és a határidők betartásában is hátrányosan nyilvánul meg. Nem csak az irodák, hanem a hivatal vezetésének szintjén is hiányzik az egységességhez, egy irányba húzáshoz szükséges közös cél. Hivatali szinten magas és egyenlőtlen a leterheltség, az együttműködés 7


problémái mögött erősen meghúzódó tényező a további leépítésektől való félelem (11.o). •

A

feladatvégzéshez

kapcsolódó

információáramlásra

jellemzően

a

vezetői

értekezleteken kerül sor, amelyek gyakoriságának lecsökkenése kedvezőtlenül hat a rövid és hosszú távú vezetői feladatok (tervezés, ellenőrzés, delegálás) végzésére. Az egész hivatal szintjén jellemző a delegálás hiánya és az erős információs kontroll, amely egyrészt túlterheltté teszi a vezetőket, másrészt hosszú távon csökkenti a munkatársak motivációit. Ezek hátterében általános jelenség a bizalom alacsony szintje (12.o). •

A hivatal működésére az ügyfélközpontúság jellemző, amelynek előnyeit az ügyfelek, hátrányait pedig a hivatal tapasztalja meg. Jellemző a reaktív működés, valamint vezetői szinten a delegálás hiányából fakadó túlzott bevonódás az ügyfélmunkába. Az ügyfélmentes időszakokat maga a hivatal se tudja betartani azzal, hogy mindig kiszolgálják az érkező ügyfeleket, és emiatt jellemzőek az ügyfélfogadási időn kívüli ügyfélzavarások. Ez a munkavégzés megszakításához és lassulásához vezet, amely hatással van a teljesítmény minőségére is (12-13.o).

Ezekről részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatala szervezetéről készített Diagnózisról (Budapest, 2009. június 22.) „A vezetői interjúk tanulságai” fejezetében írunk. •

A munkatársak körében felvett kérdőívek tanulságai közé tartozik, hogy a munkatársak legfontosabb elvárásai a hivatallal szemben az anyagi megbecsültség, a munkahely stabilitása, a vezetők emberi bánásmódja, a szakmai megbecsültség és a barátságos légkör. Ezek közül a leginkább a vezetők emberi bánásmódjával és a barátságos légkörrel elégedettek a munkatársak, legkevésbé pedig az anyagi és szakmai megbecsültséggel. A munkatársakat leginkább a teljesítményük elismerése ösztönzi nagyon erőfeszítésekre, legkevésbé pedig az előrelépési lehetőség (14-19.o).

Ezekről részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatala szervezetéről készített Diagnózisról (Budapest, 2009. június 22.) „Dolgozói kérdőívek eredményei” fejezetében írunk.

3.2

Főfolyamat-átvilágítás, -átstrukturálás

A Főfolyamat elemzés modul a Diagnózishoz nagyon hasonló célokkal rendelkezik: a szervezet működésének megismerése, a folyamatokban lévő anomáliák feltárása, az erősségek 8


feltérképezése. A Diagnózisban a belső adottságokat helyeztük a vizsgálat középpontjába, a főfolyamatok átvilágításánál azonban a külső környezetet elemeztük részletesen. A hivatal főfolyamatainak kiemelt érintettjei a hivatal felkereső ügyfelek valamint az önkormányzat által fenntartott intézmények és a saját tulajdonú Kft-k, akikkel való együttműködésben a város vezetése megszervezi a vállalt feladatok ellátását. A modulban a hivatal külső érintettjeinek – felügyelt intézmények és ügyfelek – igényeit és észleléseit rendszereztük elvárásokká, hogy azok később becsatornázhatóak legyenek a szervezet célkitűzési közé. Az érintettek hivatallal kapcsolatos véleményének megismerése, és a kapcsolattartás működésének feltérképezése érdekében személyes interjúkat készítettünk a hivatalhoz kapcsolódó intézmények vezetőivel. Emellett kérdőíves felmérést is folytattunk a hivatallal kapcsolatban álló intézmények, valamint az ügyfelek körében. A hivatal külső érintettjeihez kapcsolódó főfolyamatok átvilágításának legfontosabb eredményei a következők voltak (a kapcsolódó ábrát lásd 7.2 fejezet): •

A felügyelt intézmények gazdálkodásával kapcsolatos ügyekre vonatkozóan az önkormányzat kialakította az intézmények összevonásából, és a gazdasági ügyek intézésére létrehozott szervezetekből (MÁSZIK, VIGASZ) kialakított struktúrát. A gazdálkodáson kívüli ügyekben a hivatalon belül, külön erre létrehozott Intézményi, Közművelődési és Sport Iroda foglalkozik, amely tükrözi a feladatok mennyiségét és fontosságát a hivatal számára. Az összevont intézményeket érzékenyen érintette önállóságuk korlátozása, amely rányomja a bélyegét a hivatallal való kapcsolatukra (911. o).

•

A kapcsolattartás egyik kiemelkedő területe az adatszolgáltatás és információáramlás, amely az interjúk alapján gyakran elakadásokkal terhelt. A VIGASZ felé történő adatszolgáltatás sok időt és energiát vesz el az intézményektől, ami kedvezőtlenül befolyásolja a kapcsolatot. Az információáramlás terén a későn érkező, pontatlan információkat és a döntések csúszását emelték ki a vezetők, az információk felhasználásával kapcsolatban pedig azt, hogy nincs is valóban szükség mindenre, annak ellenére, hogy dolgozni kell az adatokkal. Az intézmények közül nem egyformán tapasztalja ezt mindenki, ennek ellenére megjelenik rendszer szinten a hatékonytalanság és elégedetlenség. Az információkkal kapcsolatban észlelt problémák hátterében meghúzódó tényezők egy irányba mutatnak a diagnózisban feltárt, a hivatal vezetőinek együttműködését érintő kérdésekkel, amelyek nem csak a 9


hivatal falain belül okoznak leterheltségi, együttműködési és információáramlási problémát, hanem az intézmények felé is (12-14.o). •

Az intézmények által ellátandó feladatok kiadásának, szervezettségének és szervezhetőségének kérdése is kiemelkedett a vezetői interjúk során. Az intézmények közül többen tapasztalják, hogy olyan szakmai munkát vár tőlük a hivatal, amire nincsenek felkészülve, kevés idejük van rá, és kevéssé tervezhetőek. A hatékonyságvesztés a feladatok megoldása terén is megjelenik (14-15.o).

•

Az intézmények körében felvett kérdőívek alapján azt mondhatjuk, hogy az intézmények számára az időben történő tájékoztatás, az őket érintő döntésekbe való bevonás és az ellátandó feladatok tervezhetősége bizonyult a legfontosabb elvárásnak, és ezek közül egyikkel sincsenek igazán megelégedve (16-19.o).

Erről részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál készített Főfolyamatelemzésről (Budapest, 2009. július 24.) II. fejezetekben írunk. •

A hivatalba érkező lakossági ügyfelek által kitöltött kérdőívek legfontosabb eredményei közé tartozik, hogy a kérdőív által mért összes tényező fontos az ügyfelek számára, és alapvetően elégedettek a hivatal működésével. Ez alátámasztja a hivatal igyekezetét az ügyfélbarátságra. Az ügyfelek számára az ügyfélbarátsághoz elengedhetetlen az ügyintézők szakértelme, udvariassága és az ügyintézés gyorsasága, amely tényezők mentén a hivatal jól teljesít, az ügyfelek megelégedésére. A munkavállalók szakmai teljesítménye így nem csak az ügyfelek számára, de a hivatal számára is fontos, ennek elismerése motiválóan hat. Az ügyfelek várakozási idővel kapcsolatos válaszai is elégedettségüket tükrözik, ami a gyors ügyintézéshez fontos számukra (20-24.o).

Erről részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál készített Főfolyamatelemzésről (Budapest, 2009. július 24.) III. fejezetekben írunk.

3.3

Stratégiai workshop, stratégiai térkép

A stratégiai workshop (műhelymunka) a diagnózis elkészítését és a főfolyamatok elemzését követő szervezetfejlesztési lépés, és mint ilyen, támaszkodik a diagnosztikus programelemek eredményeire. Célja, hogy a hivatal közvetlen vezetése az érintettek – korábbi folyamatelemek során felmért – elvárásainak kielégítésére olyan stratégiákat alakítson ki, amelyek reagálni tudnak 10


ezekre az elvárásokra, így növelve az érintettek elégedettségét és a szervezet sikerességét. Az összes érintett elvárásainak ismeretében a cél tehát olyan szervezeti irányvonalak meghatározása volt, amelyek a kielégítik ezeket az igényeket, levetíthetők a napi működés szintjére és a szervezet tagjai számára motiválóak. A stratégiai műhelymunkán a hivatal vezetősége vett részt az irodavezetők és a jegyző személyében. A munka legfontosabb bemenetei diagnosztika dolgozói kérdőíveinek eredményei, a főfolyamat elemzés intézményi kérdőíveinek és ügyfélkérdőíveinek eredményei, valamint a vezetői és intézményi interjúk információi. A műhelymunka során közösen értelmeztük a fejlesztés addigi vizsgálódásának eredményeit, felállítottuk a résztvevők számára közös és motiváló jövőképet, majd ez alapján meghatároztuk a főbb fejlődési pontokat és a hozzájuk kapcsolódó célokat. A találkozó legfontosabb eredményei (lásd 7.3 fejezet) lettek a hivatal számára megalkotott: •

A hivatal jövőképe (11.o), A szervezet főbb fejlődési pontjai, és ezek kapcsolatát mutató stratégiai térkép (16.o)

A modul kiemelt stratégiai fókuszai a következők, melyekhez a résztvevők meghatározták az első lépéseket: •

A jelen állapot és működés alapos megértéséhez a résztvevők közösen értelmezték a kérdőíves felmérések eredményeit. Ennek során nem elsősorban a visszajelző adatokra reflektáltak, hanem az ezzel kapcsolatos, hivatalon belüli háttértényezőket hozták előtérbe. Ez jelzi az ezen a területen érzékelhető, a szervezetfejlesztés korábbi lépése során már feltárt problémák fontosságát, illetve azt, hogy milyen árat fizet a szervezet az ügyfélközpontú működés ilyen színvonalú fenntartásáért (vezetői funkciók csökkenése, reaktív működésmód proaktivitás helyett, alkalmazottak munkamagánélet egyensúlyának felborulása, hosszú távon kiégése, ügyintézés sebességének és minőségének csökkenése).

Erről részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál tartott Stratégiai műhelymunkáról (Budapest, 2010. március 30.) 4.1.1 (8-9.o) és 4.1.2 (9-10.o) fejezetekben írunk. •

A műhelymunkán rendhagyó módon, ez közös kép megalkotásán keresztül született meg a hivatal jövőképe. Az elkészült rajz egy háromtestű katamaránt ábrázol. A középső hajótest maga a hivatal, amely vitorlával, hajócsavarral, propellerrel és 11


kerekekkel egyaránt felszerelt, azaz minden körülmények között képes előre haladni. A két oldalsó hajótest az ügyfeleket szimbolizálja, ezekről sorompóval felszerelt összekötő hidak vezetnek a középső hajótestre. Fontos, hogy mind a három hajótest egy irányba néz, és egy szintben van, azaz a hivatal és az ügyfelek partneri kapcsolatban állnak. A rajz felső részében megjelenik a település és a magyar nemzet zászlója, az égen olajágat tartó madár repül. Az összkép egy nyugodt, ugyanakkor dinamikus, az akadályokat leküzdeni képes szervezetet jelenít meg előttünk, amely partneri együttműködésben halad előre a működésének érintettjeivel (10-11.o). Erről részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál tartott Stratégiai műhelymunkáról (Budapest, 2010. március 30.) 4.2 fejezetben írunk. •

A kívánt jövőkép eléréséhez a következő fókuszterületeket (stratégiai célokat) határozták meg a résztvevők, amelyeket további alcélokra bontottuk, és a megvalósításukhoz vezető akciókat gyűjtöttünk: Stratégiai célok

Alcélok Növekedjen

a

középvezetői

szintű

team

munkák száma (17.o) Együttműködés (12.o)

Rendszeres egyeztető fórumok szervezése az egyes osztályokon (17.o) Rendszeres stratégiai szintű egyeztetések a felső- és középvezetés között (17.o)

Problémamegoldás (13.o)

Az együttműködéssel megvalósított alcélok Az intézmények informáltságának növelése (18.o)

Partneri kapcsolat az ügyfelekkel (13.o)

Az ügyfélfogadási idő betartása (19.o) Az ügyfél-tájékozottság növelése (19.o)

Stabilitás a célokban (13.o)

Irodákon belül (és irodák között) jobban szétosztott feladatok (20.o)

12


Irodák munkaprofiljának tisztítása és fenntartása (20-21.o) Tiszta munkaprofilok (22.o) Gördülékeny együttműködés (22.o) Rugalmasság a mindennapokban (13.o)

A szervezet önfejlesztő képességének fokozása (22.o) Delegálás (22.o) Vezetői szerepek és feladatok definiálása (22.o) Vezetői készségek fejlesztése és gyakorlatba ültetése (stratégiai látásmód, szervezőkészség, bevonás, motiválás, delegálás, empowerment)

Vezetés (14.o)

(22.o) Belső szervezeti célok meghatározása (22.o) Felelősségek delegálása alacsonyabb szervezeti szintekre,

a

rendelkezésre

álló

személyi

erőforrások használata (22.o) Az alcélok tartalmáről és a kapcsolódó akciókról részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál tartott Stratégiai műhelymunkáról (Budapest, 2010. március 30.) 4.3 és 4.4 fejezetekben írunk.

3.4

Ügyfélszolgálati folyamatok elemzése

Az ügyfélszolgálati folyamatok, a polgármesteri hivatal lakossághoz kötődő legfontosabb tevékenysége. A modul célja ezeknek a folyamatoknak a felülvizsgálata és hatékonyságuk növelése volt. Részletes folyamatelemzésen keresztül olyan újításokat javasoltunk, amelyek jobban illeszkednek a hivatal által megfogalmazott küldetéshez és stratégiai célokhoz. A folyamatelemzés előzményeként szolgáltak a diagnosztika és főfolyamat elemzés vizsgálódásai és megállapításai, így a kérdőívek és a vezetői interjúk tanulságai. A folyamatelemzés célja volt feltárni a Hivatal ügyfélszolgálatának folyamataiban rejlő elakadásokat, tudatosítani az automatizmusokat és megtalálni a hatékonyságvesztéshez vezető okokat. Ennek eredményeként 13


egy hatékonyabb, gyorsabb, így az ügyfelek igényeit jobban kiszolgáló ügyfélszolgálatot hozva létre. A folyamatok elemzésén, leírásán és szabályozásán egy egész napos műhelymunka keretében dolgoztunk a hivatal ügyfélszolgálati folyamatokban érintett ügyintézőivel. A helyszíni műhelymunkán a jelenlevőkkel közösen szedtük össze a jelenlegi működés jellemzőit, amivel egyben feltérképeztük a folyamtok erősségeit és gyengeségeit is. A felmérés eredményeként átvizsgáltunk két folyamatot – ügyfélfogadás és ügyintézés. A folyamatok ábráit lásd 7.4 fejezetben. Erről részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál tartott Ügyfélszolgálati folyamatelemzésről (Budapest, 2009. december 9.) „Megoldási javaslatok” fejezetében írunk. •

Tanácsadói javaslatunk egyrészt a folyamatban lévő funkcionális egységekre, másrészt a szervezeti/szerkezeti átalakításokra vonatkoztak. A hivatalban megnövekedett feladatok száma magával hozta, hogy újabb funkcionálisan is önálló tevékenységek alakultak ki, mint az ügyfél tájékoztatás. Ez a tevékenység volumenében eléggé jelentős ahhoz, hogy a meglévő munkamód alkalmazásával növelje a leterhelést és hátráltassa a folyamatot, és ahhoz, hogy önálló tevékenységként definiálódjon a hivatalon belül. A fentiekhez igazodva egy olyan hivatali szerkezetet kell kialakítani, ahol a fenti funkcionális egységek kellő hangsúlyt kapnak, és ahol az érdemi ügyintézés – az ügyfelek minőséggel kapcsolatos elvárásait megvalósító szakmai munka – az azt támogató folyamatoktól – ügyfélfogadás és ügyfél tájékoztatás elkülönített formában tud megvalósulni. Erre az országban több jól működő modell is létezik. Az átalakítás előnyei, hogy az ügyfelek gyorsabban kapnak tájékoztatást, az ügyintézők idejük nagyobb részében tudnak a minőségi munkára koncentrálni, valamint, hogy az ügyfelek tájékozottabban érkeznek a hivatalba, így ügyeiket gyorsabban tudják intézni, amely csökkenti a hivatal leterheltségét, és növeli az ügyfelek elégedettségét. (19.o).

Erről részletesen a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál tartott Ügyfélszolgálati folyamatelemzésről (Budapest, 2009. december 9.) „Tanácsadói javaslat az ügyintézési folyamat átalakítására” fejezetében írunk.

14


3.5

Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás elemzése

A felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás és együttműködés a Polgármesteri Hivatal külső érintettekhez köthető másik legfontosabb tevékenysége. A modul célja a Főfolyamat elemzés során felvetett problémakörök mélyebb vizsgálata, a mögöttük húzódó oksági rendszer feltárása, és megfelelő átalakításokkal a munkafolyamatok hatékonyságának növelése volt. Olyan újításokat vezettünk be, amelyek jobban illeszkednek a hivatal által megfogalmazott Küldetéshez és stratégiai célokhoz, valamint segítik a korábbi fejlesztési modulokban (a diagnózisban és a főfolyamatban) feltárt nehézségek megoldását. A felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás folyamatainak vizsgálatakor kiindulási alapként használtuk a korábbi fejlesztési modulok vizsgálódásainak megállapításait (diagnosztika és főfolyamat elemzés interjúi az intézmények vezetőivel, valamint az intézményi kérdőívek). A felügyelt intézmények és a hivatal együttműködésének elemzése során összegyűjtöttük a hivatal és intézmények közötti kapcsolattartás és együttműködés jellemzőit, majd feltérképeztük ennek jelenleg tapasztalt elakadásit. Az összeállított probléma listáról kiválasztott legfőbb nehézséget teljes körűen kielemeztük, megoldásokat kerestünk rá, majd a megoldások megvalósításához szükséges tevékenységeket és azok hatásait jártuk körbe. Ennek keretében a kapcsolattartás és adatszolgáltatás folyamatait vizsgáltuk át alaposan, amelyek átalakítására tanácsadói javaslatokat is tettünk. A modul fő megállapításai a következők lettek: •

A felügyelt intézmények és a hivatal kapcsolattartásában több problématerületet is azonosítottunk (10.o): o A felettes szervek felé történő adatszolgáltatási feladatok határidejének rövidsége o Nem egységes az információkezelés a hivatalhoz kapcsolódások eltérő jellegéből adódóan o Az intézményi rendszer újonnan kialakított formális struktúrája nem teljesen követi az informális struktúrát, a két rendszer távolodik egymástól o Jelenleg még nem követhető egy egységes rendszerben az adatszolgáltatás

15


o Hiányzik a működést és feladatmegoldást átfogóan és egységesen mérő és értékelő rendszer o Az intézmények és a Hivatal vezetése közötti szervezett fórumok alacsony számából adódóan kevés lehetőség nyílik a közös, személyes szintű előre mutató és a működés és együttműködés hatékonyságát javító akciók kidolgozására •

Az információ begyűjtési-, feldolgozási- és továbbítási problémák részben az intézményhálózat szerves fejlődésének melléktermékeként jöttek létre. Az intézményi átszervezések felemás módon megvalósult racionalizálási lépései egyértelműen magukkal hozták bizonyos funkciók megkettőződését, és az információtovábbítási utak megtöbbszöröződéséhez vezettek. Ebből következik, hogy a hivatal mind az információkérés, mind pedig az információtovábbítással kapcsolatos folyamatok működtetéséhez több útvonalat használ, így óhatatlanul elveszik információ vagy ellenkezőleg ugyanaz az információ megtöbbszörözve kering a rendszerben. A hivatal és az intézmények dolgozói csak többlet energia befektetés árán képesek ellensúlyozni a rendszer hiányosságaiból fakadó információkezelési hiányosságokat, ezért fejlesztési javaslatainkat elsősorban az alapok megszilárdítása, azaz információ-begyűjtési, feldolgozási és –továbbítási folyamatok, rendszerek kialakítása mentén gyűjtöttük össze (11.o).

•

A hivatal és az intézmények kapcsolattartásának fejlesztésére a javaslatunk közös és rendszeres

egyeztető

fórum

létrehozása.

A

hivatal

és

az

intézmények

együttműködésének erősségei, gátló tényezői, akciótervek megfogalmazása az akadályok megszűntetése; előre mutató, jövőbeli célok megalkotása és azok közös megvalósításának előkészítése a működés hatékonysága érdekében; az intézmények és a hivatal közötti kölcsönös visszajelzési rendszer bevezetése a működés hatékonyságára vonatkozóan; rendszeres, legalább évenként egyszeri visszajelzés az intézményektől

a

hivatal

működésére

vonatkozóan,

valamint

ezeknek

a

visszajelzéseknek az összegzése és akcióba fordítása kerülne napirendre (13-15.o). Erről részletesen a hivatalnak készített Tanácsadói összegzés és javaslatok Mátészalka Polgármesteri Hivatala részére készített Felügyelt intézményekkel kapcsolattartásról témában készült elemzésről (Budapest, 2009. október 26.) „Problématerületek” és „Tanácsadói javaslatok” fejezeteiben írunk.

16


3.6

Partnerek a döntéshozatalban

Az önkormányzat a vele egyenrangú, szintén a városért, a városban tevékenykedő partnerekkel: vállalkozókkal, civil szervezetekkel, társhatóságokkal együtt tudja elérni a legfontosabb célokat. A kapcsolat fejlesztése során áttekintettük a jelen történeti adottságait, és bevezettünk olyan fókuszokat, amik tovább erősíthetik mind a döntések előkészítését, szélesebb körű megtárgyalását, mind a célok közös végrehajtását, a helyi nem önkormányzati erők összekapcsolását. A fejlesztési folyamatnak ebben a szakaszában leírtuk a mátészalkai önkormányzat partnereinek körét, majd összefoglaltuk a velük kapcsolatosan összegyűlt, a döntéshozatallal kapcsolatban releváns adatokat. Ezek alapján áttekintjük azokat a fejlesztési lehetőségeket, amelyek elősegítik a partnerség kialakítását ezekkel a csoportokkal, szervezetekkel. A mátészalkai hivatal esetében külső partnerek között a felügyelt intézményeket, a lakosságot és a helyi civileket értelmeztük, belső partnerekként pedig a hivatal szervezeti egységeit, amelyek a hivatal és az önkormányzat működésében rész vesznek. A partnerek döntéshozatalának fejlesztésével kapcsolatban végzett munka főbb eredményei a következők voltak (a kapcsolódó ábrákat lásd 7.6 fejezetben): •

Intézményekkel, mint külső partnerekkel kapcsolatban a fejlesztés korábbi eredményei között megállapítottuk, hogy az intézmények az információáramlás és adatszolgáltatás, valamint az őket érintő döntésekbe való bevonás terén szeretnék, ha javulna a kapcsolatuk a hivatallal. A bevonás működtetése akkor hatékony, ha létezik módszer és eljárás az érintettek véleményének rendszeres begyűjtésére, az adatok feldolgozására és kiértékelésére, az érintettek pedig választ kapnak a kiértékelés eredményéről és véleményezhetik az értékelés során kialakult döntési alternatívákat. A döntéshozó az alternatívák közül történő választás során továbbra is támaszkodik az érintettek véleményére, a megvalósítás után pedig közösen elemzik a végeredményt, és ha szükséges, módosító intézkedéseket foganatosítanak (6-9.o).

•

A bevonás lehetséges és javasolt módjaiként a tájékoztatást (kommunikációs kampányok, weboldal, plakátok kihelyezése, helyi újságban cikkek megjelentetése, szórólaposztás, sajtótájékoztató) és a kétoldalú párbeszéd kezdeményezését (lakossági 17


fórumok, kérdőíves véleményfelmérés/elégedettség felmérés majd visszajelzés az eredményekről, fogadóórák, információs iroda működtetése, web alapú fórumok működtetése, rendszeres megbeszélések, többoldalú egyeztetések szervezése az érintettek képviselőivel) nevezetük meg (11.o). Erről részletesen a hivatalnak készített Tanácsadói összegzés és javaslatok Mátészalka Polgármesteri Hivatala részére készített Partnerek a döntéshozatalban témában készült elemzésről (Budapest, 2009. október 30.) „Az intézmények, mint külső partnerek” fejezetében írunk. •

Lakosság bevonása az önkormányzat és a hivatal működésében több formában is megvalósul. Egyrészt a törvényileg is előírt lakossági fórumokon keresztül, amelyeket jelenleg főként tájékoztatásra és az esetleges panaszok, igények begyűjtésére adnak lehetőséget (16.o).

Erről részletesen a hivatalnak készített Tanácsadói összegzés és javaslatok Mátészalka Polgármesteri Hivatala részére készített Partnerek a döntéshozatalban témában készült elemzésről (Budapest, 2009. október 30.) „A lakosság bevonása a döntési folyamatba” fejezetben írunk. •

Egy másik, a jövő egyre fontosabb csatornája lehet a lakossággal való kapcsolattartásnak a Városfejlesztési Társaság működése. A városban a közeljövőben megvalósuló fejlesztések kapcsán a tervezett fejlesztésekkel kapcsolatos igények összegyűjtése, a fejlesztési projektek ütemtervének ismertetése, a fejlesztésekkel kapcsolatos alternatívák kommunikációja és a meghozott döntések kommunikációja lehetnek azok a lépések, amelyeket keresztül a Társaság a lakossággal való kapcsolatot rendszeresen és megfelelő minőségben működtetni tudja (16-17.o).

Erről részletesen a hivatalnak készített Tanácsadói összegzés és javaslatok Mátészalka Polgármesteri Hivatala részére készített Partnerek a döntéshozatalban témában készült elemzésről (Budapest, 2009. október 30.) „A lakosság és a Városfejlesztési Társaság kapcsolata” fejezetben írunk. •

A hivatal és a civilek kapcsolattartása tulajdonképpen a lakossággal való kapcsolattartás egy szervezeti keretek között megvalósuló módja. A jól szervezett civil kapcsolatok egy város életében nagy jelentőséggel bírnak és nagyban segíthetik a város fejlődését. A döntésekbe történő bevonásra egy jól működő modell az intézményesített civil tanács bevezetése, amely tanács – jellemzően azokon a településeken, ahol nagy létszámú és

18


aktív a civil szerveződés – a helyi civilek érdekképviselete, és amely intézményesített formában kerül bevonásra az önkormányzati döntések meghozatalába (19.o). Erről részletesen a hivatalnak készített Tanácsadói összegzés és javaslatok Mátészalka Polgármesteri Hivatala részére készített Partnerek a döntéshozatalban témában készült elemzésről (Budapest, 2009. október 30.) „Az önkormányzat kapcsolata a civilekkel” fejezetben írunk. •

A hivatal esetében a belső partnerek azok a szervezeti egységek, amelyek saját hozzájárulásukkal közvetlenül járulnak hozzá az Önkormányzat működéséhez. A hivatal különböző szintjein a működés során különböző döntések születnek, amelyek meghozatalához és a döntések előkészítettségéhez egy szervezeti egység különböző szintjeinek, illetve az egyes szervezeti egységeknek az együttműködése, partnersége szükséges. A mátészalkai hivatal esetében ez a belső partnerség, az együttműködés leginkább az szervezeti egységek között még fejlesztendő terület. Az együttműködés akadozása a döntési folyamatot leginkább az információ áramlás szempontjából akadályozza (20-21.o).

•

A hivatalon belüli partnerség erősítése érdekében javasolt az irodák közötti együttműködés fejlesztése, a szükséges képzések, tréningek formájában. Ezzel növelhető

a

komplex,

irodák

közötti

együttműködést

igénylő

döntések

meghozatalának gyorsasága és minősége. A belső partnerek döntésekbe való bevonása érdekében javasolt továbbá a vezetői értekezletek rendszeresítése, a gyakoribb és pontosabb fentről lefelé és lentről felfelé irányuló kommunikáció, olyan fórumok rendszeres szervezése, amelyek lehetővé teszik, hogy a szervezet működését érintő döntések meghozatalába a döntések érintettjei is bevonódhassanak, valamint a hatósági munka során meghozandó döntések támogatása érdekében egy belső információs rendszer létrehozása, amely függetleníti a munkához szükséges információkat az információk gazdájától (22-23.o). Erről részletesen a hivatalnak készített Tanácsadói összegzés és javaslatok Mátészalka Polgármesteri Hivatala részére készített Partnerek a döntéshozatalban témában készült elemzésről (Budapest, 2009. október 30.) „Belső partnerek a döntéshozatalban” fejezetben írunk.

3.7

Eredményességi mutatószámok

Az eredményességi mutatószámok kialakítása egy integráló folyamatelem volt, amikor az összes korábbi tanulmány eredményeit felhasználva a hosszú és középtávú célokat összekapcsoltuk a 19


hétköznapok működésével. Meghatároztuk a stratégiai célokhoz köthető eredménymutatókat, és javaslatokat fogalmaztunk meg a változások menedzselésére vonatkozóan. A mutatók kialakítása és bevezetése eszköz a szervezeti hatékonyság mérésére, a folyamatok ellenőrzésére, valamint a stratégia és jövőkép folyamatos kommunikálására és a teljesítményértékelésre. Az eredményességi mutatószám-rendszer a Balanced ScoreCard, vagyis a kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer részét képezi. Az eredményességi mutatószámok a külső érintettek (vevők) elvárásainak való megfelelés visszajelzésére alkalmasak, a kiegyensúlyozott mutatószámok pedig azt mérik, milyen szervezeten belüli változtatásokat kell eszközölni a vevői elégedettség eléréséhez.

A

mutatószám-rendszer

kidolgozásához

első

lépésben

összegyűjtöttük

a

szervezetfejlesztés során kijelölt célokat, és a három vizsgált érintetti csoportnak (felügyelt intézmények, lakosság, dolgozók) megfelelően összefoglaltuk őket. A Hivatal vezetőivel egy workshop keretében áttekintettük a különböző témakörökben meghatározott célkitűzéseket, majd olyan indikátorokat kerestünk a külső célok teljesülésének mérésére, amelyek megfelelnek egy mutatószám összes lényeges minőségi kritériumának. Ennek eredményeképpen egy olyan eredményességi mutatószám-rendszer alakult ki, amely alkalmas az érintettek elégedettségének mérésére, a javításra irányuló akciók hatékonyságának ellenőrzésére. A műhelymunka legfontosabb eredményei •

A különböző fejlesztési modulok (diagnosztika, főfolyamat elemzés, stratégiai workshop, ügyfélszolgálati folyamatok, felügyelt intézmények, partnerek bevonása) során meghatározott, érintetti csoportok szerint rendszerezett és strukturált célok, amelyek egy része a hivatal külső céljait jeleníti meg, egy része pedig a belsőket. Az eredményességi mutatószámokat a hivatal külső céljaihoz alakítottuk ki, ezért a következőkben ezeket foglaljuk össze.

20


Érintetti csoport

Külső célok Intézményi elégedettség javítása az együttműködés hatékonyságának növelése által Intézményi elégedettség javítása az információáramlás hatékonyságának növelése által Az intézmények informáltságának növelése

Felügyelt intézmények (9-11.o)

A feladatok tervezhetőségének, a feladatkiadás szervezettségének növelése Partneri viszonyulás és közös felelősségvállalás megvalósítása Intézményi elégedettség javítása az intézmények döntéshozatalba való bevonása, és az intézményeket érintő döntésekről való időbeni tájékoztatás révén A jelenlegi magas ügyfél-elégedettségi szint megtartása Ügyfélbarát működésmód megőrzése

Lakosság (12-14.o)

Az ügyfél-tájékozottság növelése Lakossági tájékozottság növelése Lakossági ügyfelek partnerségbe való bevonása Dolgozói elégedettség javítása a Hivatal belső szervezettségének növelésével Dolgozói elégedettség növelése az információáramlás hatékonyságának javítása által

Dolgozók (15-17.o)

Dolgozói elégedettség javítása a vezetők egymás közötti együttműködésének erősítése által Vezetési funkciók erősítése a hatékonyabb működés érdekében, ami a dolgozók elégedettségét is befolyásolja Dolgozói motiváció növelése szakmai megbecsültség, elismerés révén Bizalom (szakmai és emberi) fejlesztése

21

MÁTÉSZALKA POLGÁRMESTERI HIVATALA ÁROP PROJEKTZÁRÓ DOKUMENTUM Budapest, 2010. július 30. •

Az érintettek elvárásainak megfelelő működéshez kitűzött célok a következő mutatószám-rendszert építettük fel: Érintetti csoport

Mutatószám Intézményi elégedettség-mérés eredményei


Megoldott / felvetett problémák száma az együttműködés kapcsán Lakossági elégedettség mérés eredménye (évente) Az ügyintézéssel kapcsolatban beérkezett lakossági panaszok száma / összes ügyiratszám Előzetes időpont-kérések, bejelentkezések aránya (releváns ügytípusoknál)

Lakosság (21-22.o)

Letöltések száma az elektronikusan elérhető ügyiratoknál Felkészülten/felkészületlenül érkező ügyfelek aránya Hiánypótlás miatt megszakított ügyek aránya Különböző kommunikációs csatornák használata révén lefedhető ügyfelek köre Lakossági fórumok száma Dolgozói elégedettség-mérés eredményei Vezetők ügyintézői és vezetői feladatokra fordított idejének aránya Vezetői túlórák száma Szakmai elismerésre lehetőséget adó fórumok

Dolgozók (23-24.o)

száma Nyilvános szóbeli dicséretek száma (a teljes hivatalon belül; osztályon belül) A vezetők által megtartott teljesítményértékelő visszajelzések száma Csapatépítő, együttműködést fejlesztő tréningek száma (osztályszinten)

22


A tanulmányban továbbá bemutattunk néhány olyan eredményességi mutatót, mellyel a hivatal számára kialakított mutatószám-rendszer igény szerint kiegészíthető, bővíthető. Két kiemelt területen foglaltunk össze más önkormányzatoknál is alkalmazott mérőszámokat: a Képviselő testület elégedettségére vonatkozóan, illetve a pénzügyi stabilitással kapcsolatban, amelyek közvetve szintén a képviselők, mint negyedik érintetti csoport elvárásainak való megfelelést jelzik (25-26.o).

A külső célokhoz rendelt mutatószámok megfelelő használatához a mutatók elvárt célértékét és a megvalósítását kijelölő akciókat is meghatároztuk. A mutatók, kapcsolódó célértékek és akciók, valamint a benchmarking mutatók kifejtését a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál készített Eredményességi mutatószámrendszerről (2010. július 23.) 3. és 4. fejezetei tartalmazzák.

3.8

Balanced Score Card

A Balanced ScoreCard keretében egy olyan kiegyensúlyozott mutatószámrendszert dolgoztunk ki, amely segítségével a hivatal folyamatosan ellenőrizni tudja azt, hogy az általa meghatározott legfontosabb tényezőkben hogyan teljesít, milyen eredményeket hoz a szervezet működtetése. A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer eredményeképp összegyűjtöttük azokat a releváns mutatókat, amelyek segítenek a kijelölt pályán tartani az önkormányzatot. A kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer alapját az eredményességi mutatószámok kialakításakor összegyűjtött, a szervezetfejlesztés során kijelölt célok használtuk fel, amelyeket a három vizsgált érintetti csoportnak (felügyelt intézmények, lakosság, dolgozók) megfelelően strukturáltunk. A kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer létrehozásakor a Hivatal vezetőivel egy workshop keretében áttekintettük a különböző témakörökben meghatározott belső célkitűzéseket, amelyek teljesülésének mérésére kerestünk indikátorokat. Ebben szempontunk volt, hogy egy mutatószám összes

lényeges

minőségi

kritériumának

megfeleljenek.

Eredményképpen

egy

olyan

kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer alakult ki, amely alkalmas a hivatal belső működési hatékonyságának

mérésére,

a

javításra

irányuló

változtatási

lépések

hatékonyságának

ellenőrzésére. A műhelymunkán való részvételt jelenléti ívvel igazoljuk. A műhelymunka legfontosabb eredményei a következők lettek (a részletes táblázatokat lásd a 7.8 fejezetben): •

A

stratégiai

céllebontás

lehetőségét 23

biztosító

BSC

belső

célkitűzései.


Érintetti csoport

Belső célok A Hivatal és az intézmények együttműködési erősségeinek, gátló tényezőinek felmérése (a Hivatal gyűjtsön adatokat az intézményektől arra vonatkozóan, hogy miben tudná szolgáltatásait még inkább az intézmények igényeihez igazítani) Az összegyűjtött adatok közös elemezése és értelmezése egyeztető fórumok keretében A feltárt működési problémákra vonatkozóan akciótervek közös kidolgozása A végrehajtott akciók közös értékelése Előre mutató, jövőbeli célok megalkotása és azok közös megvalósításának előkészítése a működés hatékonysága érdekében Az intézmények és a Hivatal közötti kölcsönös visszajelzési rendszer bevezetése a működés hatékonyságára


vonatkozóan Rendszeres, legalább évenként egyszeri visszajelzés az intézményektől a Hivatal működésére vonatkozóan, valamint ezeknek a visszajelzéseknek az összegzése és akcióba fordítása Adatszolgáltatási feladatok hatékonyabb ellátására irányuló megoldások kidolgozása A Hivatal és az intézmények közötti adatszolgáltatási folyamatban lévő hatékonyságvesztést előidéző tényezők feltárása és kiküszöbölése Redundáns információk kiszűrése, a redundanciát előidéző tényezők felszámolása Információáramlás javítása a Hivatalon belül, a szervezeti egységek között Integrált adatbázis felállítása A Hivatal és az intézmények közötti közös és rendszeres egyeztető fórum létrehozása

24


Érintetti csoport

Belső célok A hivataltól az intézmények felé érkező feladatkiadási és az ezzel kapcsolatos információs folyamatok részletes átvizsgálása és átalakítása az elvárásoknak megfelelően Gazdasági feladatok ellátása kapcsán az intézményi kompetenciák javítása Feladatok időben történő kiadása


A döntéshozatali folyamat minden szakaszában az érintettek rendelkezésére bocsátani az információkat Módszer és eljárás kialakítása az érintettek véleményének rendszeres begyűjtésére Döntési alternatívák személyes egyeztetése annak érdekében, hogy biztosítsák az intézmények részére a döntéshez való hozzájárulást a végső elfogadás előtt A városvezetés szándékainak és az érintettek szempontjainak egyeztetése, konszenzusos megegyezések elérése Motiváció fenntartása a Hivatal munkatársaiban a szakmai teljesítmény elismerése, az ügyfelek pozitív véleményének visszacsatolása révén Folyamatos ügyfélfogadásból adódó magas minőségi kockázat csökkentése A Hivatal épületében való tájékozódás elősegítése

Lakosság (11-13.o)

Telefonos ügyfélzavarások csökkentése, megszüntetése A jó teljesítmény fenntartására vonatkozó stratégiák megfogalmazása és lebontása a szervezet minden szintjére A jelenlegi teljesítmény leadását biztosító szervezeti munkafolyamatok tudatosítása, a szervezeti „beidegződések” kiiktatása, illetve ezen folyamatok hatékonyság alapján történő vizsgálata és átalakítása Az ügyfélfogadási idő betartása Gépi tájékoztatás (automata telefonközpont) bevezetése

25


Érintetti csoport

Belső célok Önálló funkcionális egység létrehozása az ügyintézés folyamatában az ügyfelek tájékoztatására, az ehhez kapcsolódó szervezeti átalakítások végrehajtása A határozatok rendszeres frissítése és aktualizálása a honlapon, a honlap fejlesztése a döntési folyamat különböző lépései nyomon követhetővé tételére Lakossági fórumok funkciójának bővítése (A tervezett fejlesztésekkel kapcsolatos igények összegyűjtése; A fejlesztési projektek ütemtervének ismertetése; A fejlesztésekkel kapcsolatos alternatívák kommunikációja; A meghozott döntések kommunikációja) Döntési alternatívák személyes egyeztetése annak érdekében, hogy transzparenssé téve a kidolgozott lehetőségeket, és biztosítsák a döntéshez való hozzájárulást a végső elfogadás előtt

Lakosság (11-13.o)

A városvezetés szándékainak és az érintettek szempontjainak egyeztetése, konszenzusos megegyezések elérése A Városfejlesztési Társaság és az érintettek közötti kapcsolat kialakításához és fenntartásához szükséges erőforrások biztosítása, erre vonatkozó feladatok beépítése a Társaság munkaköri rendszerébe Tájékoztatás – kommunikációs kampányok, weboldal, plakátok kihelyezése, helyi újságban cikkek megjelentetése, szórólaposztás, sajtótájékoztató Kétoldalú párbeszéd kezdeményezése – lakossági fórumok, kérdőíves véleményfelmérés/elégedettség felmérés majd visszajelzés az eredményekről, fogadóórák, információs iroda működtetése, web alapú fórumok működtetése, rendszeres megbeszélések, többoldalú egyeztetések szervezése az érintettek képviselőivel Az érintettek minden esetben kapjanak visszajelzést kérdéseikre, felvetéseikre, ötleteikre és lássák, merre tart a megvalósítás folyamata Projektmenedzsment kompetenciák kialakítása a Városfejlesztési Társaság hatékony működtetéséhez

26


A feladatok helye jól meghatározott legyen a szervezetben, azokat a kompetencia-központban végezzék Irodák munkaprofiljának tisztítása és fenntartása Irodák közötti egyenletes leterheltség Irodákon belül (és irodák között) jobban szétosztott feladatok Közös és egységes felelősségvállalás erősítése a szervezeti célokért (irodák együttműködését igénylő feladatok határideje, minősége megfelelő legyen) Irodák közötti együttműködés fejlesztése szükséges képzések, tréningek formájában Az információk átadására, feladatok kiadására és tervezésre dedikált fórumok újbóli növelése Rendszeres egyezető fórumok szervezése az egyes osztályokon Dolgozók (14-16.o)

A vezetői értekezletek (munkatársi és vezetői körben egyaránt) rendszeresítése, a gyakoribb és pontosabb fentről lefelé és lentről felfelé irányuló kommunikáció Növekedjen a középvezetői szintű teammunkák száma Rendszeres stratégiai szintű egyeztetések a felső- és középvezetés között Vezetői értekezlet funkcióinak bővítése (tervezés, szervezés, ellenőrzés, célok kijelölése, feladatkiosztás, felelősök kijelölése, delegálás) Vezetői szerepek és feladatok definiálása Vezetői készségek fejlesztése és gyakorlatba ültetése (stratégiai látásmód, szervezőkészség, bevonás, delegálás) Vezetői leterheltség csökkentése a delegálás erősítésével, az ügyintézői tevékenységek csökkentésével Felelősségek delegálása alacsonyabb szervezeti szintekre, a rendelkezésre álló személyi erőforrások használata Belső szervezeti célok meghatározása

27


A célkitűzéseknek megfelelően a következő mutatószám-rendszert alakítottuk ki:

Érintetti csoport


Lakosság (24-29.o)

Mutatószám Intézményi igényfelmérések száma Intézményi igényfelmérések eredményeit egyeztető fórumok száma A feltárt működési problémákra vonatkozóan kidolgozott akciótervek száma Projektértékelő értekezletek száma Közösen kitűzött stratégiai célok száma Az együttműködés stratégiai céljainak elérésére végrehajtott projekttervek száma Az együttműködés hatékonyságára irányuló projekteket értékelő egyezetések száma Adatszolgáltatás hatékonyabbá tételének lehetőségeit elemző ötletbörzék száma Az adatszolgáltatásban feltárt nehézségek orvoslására irányuló megoldási ötletek száma Korábban beszolgáltatott adatok ismételt bekéréseinek száma a Hivatal részéről Adatbázis létrehozásának határideje Az intézményi és a hivatali vezetők közötti szakmai egyeztető fórumok száma Felülvizsgált feladatkiadási folyamatok száma / összes feladat Intézményi felelősök részére szervezett képzések száma Előre látható határidők száma / összes feladat Éves ütemtervben betervezett feladatok száma / előre látható feladatok aránya Időben / utolsó pillanatban kiadott feladatok aránya Honlap frissítésének gyakorisága döntés-előkészítés kapcsán Intézményekkel kapcsolatos döntés-előkészítés során a döntési alternatívákat egyezető fórumok száma Intézményekkel előzetesen egyeztetett döntések száma / összes intézményi döntés Ügyfél-elégedettség mérés eredményeit visszajelző fórumok száma Tájékozódás miatti személyes ügyfélzavarások száma Kihelyezett ügyfél-irányítók / tájékozódási pontok aránya Tájékozódási célú telefonos ügyfél-zavarások / érdemi ügyintézéshez kapcsolódó telefonos ügyfélhívások aránya Ügyfél-elégedettség fenntartására irányuló stratégiai célok száma Ügyfél-elégedettség fenntartására irányuló projektek száma Felülvizsgált és újraütemezett ügyintézési folyamatok száma Sikeresen meggyorsított / felülvizsgált ügyintézési folyamatok aránya Ténylegesen megvalósuló ügyfélmentes munkaidő Nem ügyfélfogadási időben történő ügyintézés Automata telefonközpont létrehozásának határideje 28


Érintetti csoport

Lakosság (24-29.o)

Dolgozók (30-34.o)

Mutatószám Előzetes ügyfél-tájékoztatás lehetőségeit elemző megbeszélések száma Ügyfél-tájékoztató egység létrehozásának határideje Honlap frissítésének gyakorisága döntés-előkészítés kapcsán A tervezett fejlesztésekkel kapcsolatosan összegyűjtött igények száma Lakossági fórumon ismertetett fejlesztési projekttervek száma Lakossági fórumon kommunikált döntések száma Egy döntés kapcsán kommunikált alternatívák száma A lakossággal előzetesen egyeztetett döntések száma / összes lakosságot érintő döntés Városfejlesztési Társaság munkakörébe delegált / delegálható kapcsolattartási feladatok aránya Kommunikációs kampányok száma/év Helyi újságban megjelenő cikkek száma/ év Plakátkihelyezések száma/év Szórólaposztások száma/év Sajtótájékoztatók száma /év Lakossági fórumok száma/év Fogadóórák száma/hét Információs iroda működtetése Web alapú fórumok száma Visszajelzések / felvetett ötletek aránya Projektmenedzsment képzések száma az érintett munkatársak esetében Egyértelmű felelősökkel rendelkező feladatok aránya Egyedi, nem rutinszerű feladatok aránya az összes feladathoz képest Kompetencia profilok száma/munkakörök száma Szervezeti egységekre vonatkozó feladatleírások száma Felülvizsgált munkaköri leírások aránya Munkatársakat tájékoztató fórumok száma a feladatkiosztás rendjéről Egy ügyintézőre szignált, iktatott ügyek száma Határidő-csúszások száma irodákon átívelő feladatok esetén Információk felkutatására fordított idő aránya irodákon átívelő feladatok esetén A szervezeten belüli információáramlást biztosító fórumok száma Rendszeresen megtartott osztályértekezletek száma Rendszeresen megtartott osztályvezetői értekezletek száma Középvezetői szintű teammunkák száma Felső- és középvezetői stratégiai egyeztetések száma Vezetői értekezleten meghatározott akciók (feladat + felelős + határidő) száma Felülvizsgált vezetői munkaköri leírások aránya 29


Érintetti csoport

Dolgozók (30-34.o)

•

Mutatószám Vezetői készségfejlesztő tréningek száma Vezetők által intézett ügymenetek száma/ügymenetek száma Szervezeti szintre vetített döntésvégrehajtás / döntés Döntési jogkörök tekintetében átvizsgált munkaköri leírások aránya Szervezeti döntési hierarchia dokumentációja Kitűzött belső szervezeti célok száma Stratégiai célok elérésére irányuló projektek száma

A mutatószám-rendszer kialakítása mellett a használat és a gyakorlatba ültetéshez szükséges lépéseket is összefoglaltuk. A mutatószám-rendszerek használata egy komplex, a működés minden területét érintő változási folyamatot elindítását feltételezi a hivatalon belül, melyhez felsővezetői kezdeményezés, támogatás és ellenőrzés szükséges. Ennek megvalósításához egy vezetői mérési folyamatot alakítottunk ki, melynek bevezetéséhez bemutattunk egy általános változáskezelési modellt, hogy további szempontokat adjunk a vezetők számára a folyamat támogatásához (35-40.o)

A belső célokhoz rendelt mutatószámok megfelelő használatához a mutatók elvárt célértékét és a megvalósítását kijelölő akciókat is meghatároztuk. A mutatók, kapcsolódó célértékek és akciók, valamint a bevezetéshez és a változáshoz kapcsolódó folyamatok kifejtését a hivatalnak készített Visszajelző anyag Mátészalka Polgármesteri Hivatalánál készített Balanced ScoreCard-ról (2010. július 28.) 3. és 4. fejezetei tartalmazzák.

30


3.9

A projektelemek egymásra épülése

A szervezetfejlesztési folyamat elmeinek egymáshoz kapcsolódását, és ebből következően a fejlesztési tevékenység folyamat jellegét illusztrálja az alábbi ábra.

A szervezetfejlesztési folyamatot egy átfogó helyzetfeltárással indítottuk el, amivel célunk volt megismerni a hivatalt, a kiinduló helyzetet, valamint rálátni a működés erősségeire, nehézségeire, a felszínen megjelenő problémák tüneteire és felkutatni a mögöttük meghúzódó összefüggéseket. Ezt a célt a diagnosztika és a főfolyamatok elemzése biztosította. A helyzetképek kialakításához a teljesítményprizma módszerét használtuk, amivel a hivatal legfőbb érintettjeinek szempontjából vizsgáltuk meg a hivatal működését és ezáltal az érintettek elégedettségét. A diagnosztika elemen belül kaptunk egy képet a hivatal belső érintettjeinek (dolgozók, képviselő testület) elégedettségéről, a főfolyamat elemzés pedig a külső érintettek (felügyelt intézmények, ügyfelek) szempontjából világította meg a hivatal működésének az érintettek számára megelégedést és elégedetlenséget keltő vonásait.

31


A diagnózis és a főfolyamat átvilágítás eredményei voltak az első számú bemenetei a stratégiai workshopnak. Ez a fejlesztési alkalom segítette azt, hogy a hivatal vezetői számára letisztázódjanak a legfontosabb érintettek, azok elvárásai, és kapjanak egy képet arról, hogy a hivatal működése és teljesítménye milyen kapcsolatban áll az érintettjei elvárásaival. A műhelymunka során a hivatal vezetése megfogalmazta a hivatal létezésének célját, majd összegyűjtötte a számukra vonzó és elérendő jövőkép elemeit, végül az annak megvalósítását segítő értékeket. Ezekre építkezve összeállítottuk a stratégiai térképet, amely rendszerbe foglalta a hivatal céljait. A stratégiai műhelymunkán megfogalmazott értékek és célok lettek a további fejlesztési modulok sorvezetői, mert kijelölték azokat a legfontosabb irányokat, célokat, elvárásokat és prioritásokat, amik mentén a hivatal ügyfélszolgálati, felügyelt intézményeihez és partnereihez kapcsolódó folyamataiban az átalakítási és optimalizálási lehetőségeket kerestük és beépítettük. A fejlesztési folyamat zárását az eredményességi és Balanced ScoreCard modulok jelentették, amelyek kiindulási alapjai szintén a stratégiai műhelymunka célkitűzései, irányvonalai voltak. Ezeket kellet kiegészíteni és összeilleszteni a többi fejlesztési modulban kialakult újabb célokkal és elvárásokkal, majd az elérendő célokhoz vezető akciókat, és a teljesítményt jól mérő mutatókat megfogalmazni. A kialakított mutatók nem csak a további teljesítmény mérését és a jelzőrendszeren keresztül a beavatkozás lehetőségét teremtik meg, hanem a rendszerbe foglalt és összeillesztett célokon keresztül a korábbi fejlesztési átalakításokat is figyelembe véve csatolnak vissza a mindennapi működés szintjén.

32


4. Horizontális szempontok teljesülése A fejezetben bemutatjuk, hogyan járultak hozzá az egyes szervezetfejlesztési tevékenységek a vállalt horizontális szempontok teljesüléséhez.

4.1

Cél- és értékrend szerinti működés

A szempont kifejtése: Annak a felvállalása és nyilvánosságra hozatala, hogy az adott szervezeti célok miként teljesülnek, illetve a teljesülés eredményeinek a visszacsatolása a szervezeti működésbe. Dokumentálni szükséges a célok mérésének a módját. Az értékelésnek ki kell terjednie az ügyfelek és a belső munkatársak elégedettségének a nyomon követésére is. Ellenőrzési dokumentumok a megvalósítás során: Teljesítmény és minőségértékelés dokumentációja. Mely tevékenységben hogyan jelenik meg ezen fenntarthatósági szempont? A fenti fenntarthatósági szempont az alábbi projektelemekben jelenik meg: Diagnosztika,

A szervezeti működés belső és külső érintettjeinek (a Hivatal

Főfolyamat-

munkatársainak, intézményi partnereinek és lakossági ügyfeleinek)

átvilágítás

elvárásait és elégedettségét kérdőíves módszerrel mértük fel, a kiértékelt eredményeket dokumentáltuk és visszajeleztük. Mindez összhangban van a szervezeti célok teljesülésének nyilvánosságra hozatalával.

Stratégiai

Ezen modul keretén belül történt meg az elégedettségi felmérések

workshop

eredményeinek szóbeli visszajelzése a vezetőség felé, amely az érintetti elvárások mélyebb tudatosítását szolgálja. A modul során megfogalmazott küldetés-nyilatkozatra, értékrendre és főbb stratégiai szintű szervezeti célokra alapozva kerültek a későbbi lépések során a főbb szervezeti folyamatok átalakításra, amely biztosítja a célok és értékek beépülését a szervezet működésébe.

Eredményességi

Az eredményességi mutatószámok a célokat fordítják le számokká,

mutatószámok

amelyek elérését időkhöz lehet kötni, definiálni lehet részteljesítéseket, nyomon

lehet

követni

33

a

megvalósulásukat.

Ezzel

egy

világos


jelzőrendszert hoz létre arra vonatkozóan, hogy a kitűzött célok hogyan teljesülnek, hol tart adott időpontban az elérésük, mennyire épültek be a szervezet működésébe. Balanced

A Balanced ScoreCard azért kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, mert

ScoreCard

nem csak arra helyezi a fókuszt, hogy milyen eredmények jönnek létre a szervezet működése következtében, hanem arra is, hogy milyen folyamatokat kell megváltoztatni és milyen belső szervezéseket kell elvégezni ahhoz, hogy az eredmények létrejöjjenek. A Balanced ScoreCard szemléletben kidolgozott mutatószámok a belső szervezési célok eredményességének mérését teszik lehetővé, elősegítik, hogy a cél- és értékrend szerinti működés ellenőrizhetővé váljon a szervezet vezetői számára.

4.2

A társadalmi értékek megjelenítése a szervezeti célok között

A szempont kifejtése: A szervezet által felvállalt célok értékorientációjában a szakterületet érintő egyes társadalmi értékek megjelenítése, illetve a célok nyilvánosságra hozatala. Az értékorientáció kiterjedhet a releváns szakterületi célok kiemelésére is. Ellenőrzési dokumentumok a megvalósítás során: A közzétett szervezeti célok. Mely tevékenységben hogyan jelenik meg ezen fenntarthatósági szempont? A különböző projektelemek közül az alábbi két modul támogatja legmarkánsabban a fenntarthatósági szempont teljesülését: Főfolyamat-

A főfolyamat elemzés során a hivatal működésének külső érintettjei által kiemelt

átvilágítás

elvárások, az ezek teljesülésével való elégedettség, valamint a feltárt kapcsolati jellemzők definiálják tulajdonképpen azon társadalmi értékeket, melyek a fejlesztési folyamat további lépéseiben a szervezeti célokba beépítésre kerültek.

Stratégiai

A stratégiai műhelymunka során megfogalmazott küldetésnyilatkozat és

workshop

értékrend közzététele támogatja a fenntarthatósági szempont megvalósulását. Ezen kívül a diagnózisra és a főfolyamatok feltérképezésére alapozva a hivatal közvetlen vezetése olyan stratégiákat alakított ki, amelyek reagálni tudnak a feltárt elvárásokra, társadalmi értékekre így növelve az érintettek (ügyfelek)

34


elégedettségét, ezáltal a szervezet sikerességét. Ez a lépés kulcsfontosságú volt abban, hogy a feltárt társadalmi értékek megjelenjenek a szervezeti célkitűzésekben, ezáltal becsatornázódjanak a szervezetfejlesztés további tevékenységeibe. Az ügyfelek számára értéket teremtő folyamatokat a későbbi modulok során a stratégiai workshopon megfogalmazott stratégiai céloknak való megfelelés figyelembe vételével alakítottuk át. A teljesítményprizma, mint szervezetfejlesztési módszertan szerepe a fenntarthatósági szempont megvalósításában A fenti modulokon kívül a teljes folyamat során az alkalmazott szervezetfejlesztési módszertan, a teljesítményprizma átfogóan támogatja a társadalmi értékek megjelenését a szervezeti célkitűzésekben, illetve a teljes fejlesztési folyamat során. A teljesítményprizma megközelítés szerint ugyanis a szervezetek működésének célja, hogy az érintettek elvárásait kielégítse, és ennek mentén értékeli a szervezet sikerességét is. Az értékteremtés tehát úgy valósul meg, hogy a szervezet érintettjeinek elvárásai, vagyis a társadalmi értékek kielégülnek. A polgármesteri hivatalok működésének és feladatainak törvényi keretei gyakorlatilag pontosan megnevezik azokat az érintetteket, akik számára a hivatalnak értéket kell teremtenie, akik elvárásait ki kell elégítenie. Ezen érintettek a következők: -

az önkormányzati tevékenységek mentén a Képviselő Testület;

-

és az Önkormányzat által fenntartott intézmények;

-

a hatósági tevékenységek mentén a lakosság; illetve

-

mivel a hivatal is egy munkaszervezet, ezért az ott dolgozók szintén fontos érintettjei a hivatal munkájának.

Ezen érintettek a Hivatal működése szempontjából a leglényegesebbek, és akikre a Hivatal működése a legnagyobb hatással van. Ide sorolhatók még továbbá az állami felügyelő szervek, a városi civilek, illetve az itt megjelölt érintettek is tovább szegmentálhatók a helyi viszonyoknak megfelelően. A stratégiailag legfontosabb érintettek, az ügyfelek elvárásai (azaz a társadalmi értékek) áttekintése alapján a hivatal vezetése meghatározta az érintetti elvárásoknak való megfelelés stratégiai célkitűzéseit.

35


A szervezet működésének mélyebb vizsgálata (ügyfélszolgálati folyamatok, intézményi kapcsolattartás elemzése) során különböző módszerekkel azt vizsgáltuk meg, hogy a szervezet jelenlegi folyamatai mennyire támogatják a kitűzött stratégia megvalósulását, hol kell az elemzett folyamatokon változtatni, vagy milyen új folyamatokat kell létrehozni ahhoz, hogy a stratégiát támogató szervezeti működés alakuljon ki. Az eredményességi mutatószámokat és a kiegyenlített mutatószám-rendszert a fejlesztés korábbi lépései során kitűzött célokkal összhangban hoztuk létre. A meghatározott mutatószámok rendszeres mérése ilyen módon biztosítja, hogy a hivatal működése a feltárt társadalmi értékek szerint valósulhasson meg. Az alábbi ábra összefoglalja a teljesítményprizma módszertanának Hivatalokra adaptált folyamatát:

36


5. A projekt során vállalt indikátorok teljesülése A fejezetben bemutatjuk a mátészalkai polgármesteri hivatal szervezetfejlesztésének vállalt indikátorait, és azok teljesülését az egyes tevékenységek során.

5.1

Átvizsgált folyamatok

5.1.1

Ügyfélszolgálati folyamatok

Folyamat megnevezése: Ügyfélfogadás folyamata Folyamat megnevezése: Ügyintézés folyamata 5.1.2

Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás

Folyamat megnevezése: A felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás folyamata Folyamat megnevezése: Az adatszolgáltatás folyamata 5.1.3

Partnerek a döntéshozatalban

Folyamat megnevezése: Általános döntési folyamat Folyamat megnevezése: A Városfejlesztési Társaság és érintettjeinek bevonása

5.1.4

Hivatali belső koordinációs funkció

Folyamat megnevezése: Rendszeres vezetői értekezletek, hivatali koordináció Folyamat megnevezése: Vezetői mérési folyamat

37


5.2

Átalakított folyamatok

5.2.1

Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás

Folyamat megnevezése: A felügyelt intézményekkel való rendszeres kapcsolattartás folyamata Folyamat megnevezése: Az intézmények elégedettség mérésének folyamata

5.2.2

Lakossági ügyfelekkel való kapcsolat

Folyamat megnevezése: Ügyfél elégedettség mérés folyamata 5.2.3

Balanced ScoreCard

Folyamat megnevezése: Vezetői mérési folyamat 5.2.4

Hivatali belső koordinációs funkció

Folyamat megnevezése: Rendszeres vezetői értekezletek folyamata

5.3

Bevont főállású munkavállalók

A szervezetfejlesztési folyamat kezdetén, a diagnózis készítésébe vontunk be 67 főállású munkavállalót, ami a munkavállalók 65%-át teszi ki. A diagnózis kialakításakor célunk volt a hivatal működésének lehető legteljesebb megértése. A szervezetfejlesztési folyamatok során, a Diagnózis és a Stratégiai műhelymunka tevékenységeknél személyes interjúkon vett részt a Hivatal 9 osztályának a vezetője. A munkavállalók bevonását a dolgozói elégedettségi kérdőív felvételével értük el és igazoljuk. A projekt elvárás 80% volt. Ügyfélszolgálati folyamatelemzésnél bevonásra került a hivatal ügyfélszolgálati tevékenységét ellátó munkatársai közül 8 fő. A projekt elvárás 80% volt. A Hivatal dolgozói létszáma a projekt záró napján 104 fő volt. A szervezetfejlesztési tevékenységekben részt vett munkatársak: 9+67+8 Fő=84 fő, azaz a dolgozók 80%-a.

38


5.4

Bevont partnerek

A Főfolyamat átvilágítás során az intézményi elégedettségi kérdőívek felvételével vontuk be a hivatal partnereit, így ebben a modulban a teljes körű lefedettségre való törekvés következtében összesen 7 partnertől érkezett vissza kitöltött kérdőív. Felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás vizsgálata során az intézmények képviselőinek részvételével interjúkat készítettünk a fenti 7 intézmény vezetőjével, valamint a Szalka Távhő Kft. ügyvezetőjével. A kitöltött kérdőívek és a műhelymunka átfedését szem előtt tartva összesen 7 partnert vontunk be a szervezetfejlesztés során.

39


6. Összefoglalás Az áttekintett eredményeket az alábbi táblázatok foglalják össze: Projektelemek

Társadalmi fenntarthatóság szempontjai

szervezetfejlesztési

Cél- és értékrend szerinti működés

Társadalmi értékek megjelenítése a

eredményei Diagnosztika

szervezeti célok között Munkatársak

elégedettségének

mérése Főfolyamat-átvilágítás

Intézményi és ügyfél-elégedettség Külső mérése

Stratégiai workshop

elvárásainak

megismerése

Visszacsatolás a szervezet vezetői Stratégiai célkitűzések kijelölése felé,

cél-

és

értékrend az érintettek elvárásai alapján

megfogalmazása Ügyfélszolgálati folyamatok Felügyelt intézmények Eredményességi

Eszközrendszer

mutatószámok

szervezeti célok teljesülésének, az

Balanced Score Card

érintettek

kidolgozása

a

értékek megvalósulásának mérésére

Projektzárás

40

Projektzáró dokumentum

Recommend Documents