Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján
[email protected] mobil: +36-20-485-02-80
Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First assessor IPMA Munkahelyek és képzettség: 2010PMT Kft. Ügyvezető igazgató 2008Semmelweis egyetem kinevezett mesteroktató. 2004-2008 Technikai igazgató (Minor Rt., Protege Kft.) 2001-2004 Lufthansa Systems Hungária Üzletág és projekt igazgató 1990-2001Magyarországi bank szektor IT projektvezető és Banki főosztályvezető 1979-1983 BDGMF, BME mérnöktovábbképző
Szakmai gyakorlat: Projekt menedzsment képzés és vizsgáztatás IT projekt, program, portfolió menedzsment IT rendszer szervezés IT rendszer fejlesztés és üzemeltetés Banki üzletágvezetés, és IT üzemeltetés PM tanácsadás PM coaching
Iparági és módszertani gyakorlat: Iparági gyakorlat: Banki, IT, Ipari, IT üzemeltetési, egészségügyi PM Módszertani: project, program, portfolió menedzsment, Stratégia menedzsment, 6 szigma, IPMA módszertan
Tapasztalatok az autóipari beszállító cégek Projektmenedzsment helyzetéről Szempontok: Jellemző projekt típusok Emberi erőforrás Projekt, Program, Portfolió státusz Módszertan Anyavállalati Projektmenedzsment státusz Helyi vezetői elfogadottság Technikai eszköz háttér Definiált PM folyamatok
Tapasztalatok három autóipari beszállító cég Projektmenedzsment helyzetéről Jellemző projekt típusok: • • • • •
Új termék bevezetés Új gyártóeszköz beszerzés, telepítés Folyamatok, volumen, minőség, teljesítmény, fejlesztés Logisztikai projektek Gyártási folyamatok fejlesztése
Hiányzó PM tudás és gyakorlat Szakmérnökök egyben projektvezetők is
Tapasztalatok három autóipari beszállító cég projektmenedzsment helyzetéről Hiányzó Projekt Program és Portfolió menedzsment szemlélet Anyacég rendelkezik szabványos PM folyamatokkal A hazai cégnél nincs teljes körű bevezetés, hiányzó integráció Alacsony éves projektszám Nem definiált a projekt fogalom- és folyamat rendszer
Tapasztalatok három autóipari beszállító cég projektmenedzsment helyzetéről Hiányzó projekt menedzsment módszertani és eszköz ismeret Projekt szerepek keveredése Az anyacég PM módszertana nagy adminisztratív terhet rak a leányvállalatra Nem alkalmaznak független projektmenedzsereket
A projekt menedzsment bevezetésének célrendszere
Ne növekedjen a dokumentációs munka indokolatlanul
A projektek legyenek hatékonyabbak
Erőforrás kihasználtság és elosztás legyen hatékonyabb
Legyenek egyértelműek a PM folyamatok
A PM-ek státusza, hatóköre szerepe legyen tisztázott
Módszertan legyen skálázható
A projektmenedzsment evolúciója 2. Szint Fejlődő Dimenziók • Emberi • PPM • Gazdasági • Technológiai • Kapcsolatok
3. Szint Meghatározott
4. Szint Menedzselt
5. Szint Optimalizált
1. Szint Kezdeti
0. szint Nem létező
Reaktív
Alakuló alapelvek
Kezdeti integráció
Hatékony növekedés
Vállalati irányultság
Ad hoc
Fejlődés, a növekedő érettségi fokok irányába
8
PPP menedzsment érettségi modell 0. szint: Nem létező Ad hoc
1. szint Induló szint Követő
2. szint: Fejlődő Kialakuló
3. szint: 4. szint: Meghatározott, Definiált Irányított Kezdeti integráció Hatékonyság növelő
5. szint: Optimalizált Vállalati szintű orientáció
Emberek
A csapat az először elérhető szakemberekből áll össze. A PPM az egyedi menedzserek érdekeltségétől és intézkedéseitől függ. Nincs dedikált projektvezető szerep.
Az elsődleges projektek már megfelelő személyzetet kap, minden más az először elérhetők csoportjából áll össze. Elérhető a PM szerep, de elsődlegesen még egyedi vezetőtől függő.
Megalakul a PMO. A programokat házon belül menedzselik. A projekt csapat, és erőforrás kapacitás feladatait már definiálják és felterjesztik az igényeket.
A PPM vezető szerepet formalizálják, elindul specializáció, Erőforrás csoportok megosztása, csoportosítása elkezdődik. Mátrix szervezet kialakulása.
PPM vezetők hálózata működik a vállalat minden szintjén, egyesített modell szerint. Munkafolyamatok kitűnőségi modelljeinek fejlesztése, Lehetővé válik a Kapacitás tervezés
PPM vezetők a vállalat minden területén működnek. Elfogadott szakosodás mentén, maximum teljesítmény elérésével. (program és portfolió stratégia mentén)
PPM folyamatok
A projekteket szervezeti vezetőkhöz vagy csoport vezetőkhöz rendelik, Nincsenek formális PPM folyamatok, hozzárendelt költségvetéssel, kivéve, ha külső szállító végzi a szolgáltatást.
A kritikus projektek minden folyamata a vonali menedzsmenthez van rendelve. A szállítóknak nagy kezdeményezési lehetőségük van.
Léteznek és működnek PPM folyamatok. Megszervezik a PMO-t, Kialakulóban van a PPM megértése. A kockázatokat már figyelik.
Megszervezik a PPM funkciókat. A projekteket portfolió bázison fogadják el. A vállalati szerkezeti funkciókat bevonják.
Azonos projekteket programként vezetik A portfoliókat aktívan kezelik.
A portfolió menedzsmentet a szakmai szintek fölött kezelik. Teljes körű PMO működik, az aktualitásokat azonos időben kezelik.
Technológia
Projekt tervezők, Projekt tervező, ütemező táblázatok és más eszközök és mérföldkő eszközök szakaszos jelentések bevezetése. alkalmazása, projektszerű alapon.
Projekt együttműködési és csapa munkahelyek működtetése.
Portfolió eszközök rendelkezésre állnak. Irányítópult szerű jelentések.
Munkafolyamat hozzáadása az eszközökhöz Az üzleti felhasználók hasznosnak fogadják el az eszközöket
Egységes integrált jelentési rendszer szolgáltatja a jelentéseket, az együttműködést és a szolgáltatási csatornákat.
PPP menedzsment érettségi modell 0. szint: Nem létező Ad hoc
1. szint Induló szint Követő
2. szint: Fejlődő Kialakuló
3. szint: Meghatározott, Definiált Kezdeti integráció
Pénzügyi irányítás A projekteket formális költségvetés, haszon vagy kockázat elemzés nélkül vezetik.
A projekt költségeket és munkaórákat rögzítik, és előrejelzést készítenek. Minden projektre készül költség-haszon elemzés.
A költségeket rögzítik és előre jelzik. A hasznot meghatározzák és a stratégia része a portfolióban.
Kapcsolatok
A kapcsolati menedzser szerepkör bevonásával.
A projekt rendelkezik pénzügyi becslésekkel. Az aktuális költségeket becsülik. Létezik alapszintű haszon elemzés. A programok csak A szakmai és üzleti beszállítókkal szervezetek együtt valósíthatóak meg. működni szándékoznak, Szakmai szervezetek és z általában üzleti elemző üzleti szervezetek közreműködésével, kommunikációja ad hoc és a PM felügyeletével. jellegű
4. szint: Irányított Hatékonyság növelő
A stratégiát modellezik és megfelelő szinten optimalizálják, kezelik a kockázatokat, a haszon realizációt nyomon követik. A kapcsolati menedzsert A kapcsolati menedzser megbízható az üzletág teljes jogú tanácsadónak tekintik. tanácsadó partnere.
5. szint: Optimalizált Vállalati szintű orientáció
A programoknak saját pénzügyi forrásai vannak, és a teljes életciklus során elérhető.
Figyelembe veszik a szociális aspektusokat is, úgy is mint a működő ellátási csatornákat.
Az üzleti környezet Vizió Küldetés Stratégiai Szint Fejlesztés / Taktikai Szint Operatív Szint
Politika
Portfolió szint Program és projekt szint
Projekt, Program, Portfolió A PMO működésének három szintje Stratégia
PORTFÓLIÓMENEDZSMENT Hatókör meghatározás
PROGRAMMENEDZSMENT Széleskörű programtervezés
Projekt szállítások koordinációja
Változás és kockázatmenedzsment
Eredmények mérése
A feladat hatóköre
PROJEKTMENEDZSMENT Integráció
Taktika (szakmai)
Befektetési haszon kockázat optimalizálás
Üzleti IT/IS együttműködés
Aktív portfólió teljesítmény figyelés Üzleti környezet változás adaptáció
Minőség Érdekeltek
Költségvetés
Hatókör
Ütemezés
Kockázat
Erőforrás
Beszerzés
Kommunikáció
Üzletszakma
Vállalati
