PROJEKT STABILIZACE ZAMĚSTNANCŮ
Mgr. Radka Lankašová, Ing. Věra Kučerová
8. ročník ceny o nejlepší personální projekt – HR Excellence Award
Název soutěžního projektu: PROJEKT STABILIZACE ZAMĚSTNANCŮ Název organizace: DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. Heyrovského 476 462 07 Liberec
Založena:
12.7.2001
Provoz zahájen:
17.5.2004
Produkt:
klimatizační jednotky do automobilů a jejich komponenty
Počet zaměstnanců:
1831
Obchodní obrat:
7,118 miliard Kč (plánováno pro rok 2007)
Popis výchozí situace Vysoká míra fluktuace, minimum
benefitů pro zaměstnance,
nelichotivá pověst firmy v rámci
Libereckého kraje, firma velmi uzavřená veřejnosti – nutnost průzkumu spokojenosti zaměstnanců.
V listopadu 2006 proběhl ve firmě průzkum spokojenosti zaměstnanců. Cílem tohoto průzkumu bylo: •
Zlepšit proces řízení
•
Zlepšit pracovní podmínky
•
Analyzovat důvod nespokojenosti zaměstnanců
•
Dostat společnost do povědomí veřejnosti
Průzkum byl realizován formou pohovorů s 10% všech zaměstnanců , 10% zaměstnanců z vedoucích pozic a také s pracovníky HR. Tým pohovorujících byl složen z HR manažerů evropských poboček společnosti Denso a tlumočníků. Tím byl zajištěn nezaujatý pohled třetích osob. Celý průzkum probíhal 5 dnů. Samotný pohovor byl v délce 50 minut. Účastníci obdrželi anonymní dotazníky, které byli pro cizojazyčné zaměstnance přeloženy do jejich mateřštiny (nutné vzhledem k velkému podílu cizinců pracujících v naší společnosti). Dotazníky byly rozděleny na tyto kategorie: obecná charakteristika, efektivita řízení, postupy oddělení lidských zdrojů, pracovní prostředí a ostatní. Účastníci používali bodové hodnocení od 1 do 5, kde 5 znamenalo velmi dobré a 1 velmi špatné. 2
Dotazníky se ihned elektronicky zpracovávaly. Podrobné výsledky byly do 1 měsíce zveřejněny zaměstnancům. Z výsledků průzkumu vyplynuly následující 3 kritické oblasti: Komunikace Odměňování a systém benefitů Pracovní podmínky Vedení společnosti v únoru 2007 nominovalo pracovní skupinu s názvem GREEN TEAM, která měla za úkol připravit projekt, jehož cílem bylo zaměřit se na identifikované problémy a ty odstranit.
PLÁNOVÁNÍ Pracovní skupina GREEN TEAM začala připravovat projekt stabilizace zaměstnanců.
Krátkodobé strategie stabilizace 1. Zlepšit komunikaci mezi vedením společnosti a zaměstnanci •
Komunikovat a objasnit firemní vizi, strategii, cíle a úkoly společnosti všem zaměstnancům
•
Předávat důležité informace všem zaměstnancům
•
Vzděláváním zlepšovat schopnosti manažerů, zejména soft skills
2. Vytvořit konkurenceschopné odměňování a systém benefitů •
Zrevidovat a nastavit konkurenceschopné základní mzdy
•
Zrevidovat současné benefity
•
Zavést nové zaměstnanecké výhody
3. Zlepšit pracovní podmínky a podporovat vzdělávání a trénink zaměstnanců •
Zahájit zaměstnanecký trénink
•
Zlepšit pracovní podmínky
IMPLEMENTACE Vzhledem k tomu, že za nejkritičtější oblast považujeme komunikaci, zaměřili jsme se v roce 2007 hlavně na ni. Uvědomujeme si, že komunikace je jedním z nejdůležitějších nástrojů ve velké společnosti a víme, že se výsledky zavádění nových kroků rychle projeví v atmosféře celé společnosti.
3
1. Komunikace Pro lepší představu změn, ke kterým došlo v rámci uskutečňování kroků projektu stabilizace zaměstnanců, uvedeme vždy výchozí situaci a situaci současnou.
Porady - výchozí situace: Proces výroby neposkytuje prostor pro rozsáhlejší komunikaci mezi vedoucími pracovníky a výrobními dělníky a původní 5 minutová porada nestačí. Nově: V pětiminutových každodenních poradách pokračujeme, ale i za cenu vysokých nákladů pro společnost jsme si vyhradili jednou měsíčně půl hodiny z pracovní doby na poradu, která slouží k předávání
dlouhodobějších informací o oddělení, vývoji firmy celkově, hospodářských výsledcích,
aktualitách a poskytuje prostor pro přímou zpětnou vazbu mezi top managementem a zaměstnanci.
Nástěnky - výchozí situace: V rámci společnosti máme mnoho různých nástěnek, velké množství informací na nich, ale zaměstnanci mají málo času, kdy si je mohou číst, neorientují se mezi velmi důležitými a „pouze“ informativními sděleními. Komunikace ve výrobě je ztížena pro zaměstnance bez přístupu k mailu. Nově: Do odpočinkové zóny jsme na stoly namontovali plexiskla, pod která vkládáme informace pro zaměstnance. Tím nenásilně využijeme času, kdy mají zaměstnanci přestávku a tráví ji v odpočinkové zóně. Informace se k nim rychle dostane. Všechny informace jsou v podobě barevných letáků / plakátů, aby již z dálky pracovníky zaujali. Všechny informace jsou dvojjazyčně (česky/polsky). (viz. příloha obrázek č.1)
Informace jsme ponechali i na nástěnkách. Zaměstnanci mohou vždy při příchodu do firmy vidět na světelné tabuli upozornění na novou informaci.Text na světelné tabuli je dvojjazyčně a vždy obsahuje odkaz na příslušnou nástěnku, kde je možné nalézt podrobnější informace. Zaměstnanec se může ihned orientovat na informace, která jej zajímá. (viz.příloha - obrázek č.2)
Interní časopis - výchozí situace: Vedení společnosti nevydávalo časopis. Nově: Začali jsme vydávat časopis „Denso Dnes“, který obsahuje nejen novinky, ale i informace o významných událostech, které se již staly, nebo naopak připravovaných aktivitách. Každé číslo obsahuje úvodní slovo představitele vedení. Zaměstnanci mají možnost odnést si časopis domů a v klidu si jej přečíst. Stále větší náklad časopisu dokládá jeho stoupající oblibu. Opět vydáván dvojjazyčně. (viz. příloha - obrázek č.3)
4
Yellow Box - výchozí situace: Tento nástroj zpětné vazby nebyl používán. Zaměstnanci měli občas obavu komunikovat s nadřízenými, neměli čas jít na personální oddělení, nebo nedostávali dostatečnou zpětnou vazbu od nadřízeného. Nově: Vytvořili jsme nástroj pro komunikaci zaměstnanců s vedením společnosti tzv.“Yellow Box“. Každý zaměstnanec má díky tomuto nástroji příležitost k vyjádření svých připomínek, názorů, doporučení a zpětné vazby. Ve firmě jsme umístili 3 „Yellow Boxy“. U každého z nich jsou k dispozici formuláře do kterých mohou zaměstnanci napsat své připomínky. Každý týden jsou příspěvky vyvěšeny na nástěnku (bez jména autora). Vždy je určena zodpovědná osoba, do jejíž kompetence dotaz spadá a ta tyto příspěvky do týdne zodpoví. Odpovědi jsou také zveřejněny na nástěnce. Pokud je zde osobní dotaz, nevhodný na zveřejnění, je autor kontaktován osobně. Abychom podpořili četnost a podepisování příspěvků, zavedli jsme od srpna 2007 slosování obdržených dotazů. Každý měsíc je vylosován jeden autor, který obdrží jako poděkování za svůj příspěvek
poukázku na nákup v podnikové jídelně.
Z výsledků je vidět, že zavedení tohoto nástroje zlepšilo informovanost zaměstnanců, jejich důvěru ve vedení firmy. Slosování dotazů podpořilo aktivitu našich zaměstnanců a zároveň se téměř vytratila i anonymita
dotazů.
(viz.
příloha
–
obrázek
č.4
a
č.5)
Výbor zaměstnanců - výchozí situace: Výbor zaměstnanců nevyvíjel dostatečnou aktivitu. Nově: Vedení společnosti se rozhodlo podpořit práci Výboru zaměstnanců (zástupci ze všech oddělení ve firmě), která sbírá podněty a připomínky od svých kolegů. Následně předloží tyto body na agendu. Výbor zaměstnanců se měsíčně schází s vedením společnosti a tyto body řeší. Výsledky jednání jsou k dispozici členům Výboru zaměstnanců v elektronické podobě a všem ostatním zaměstnancům na nástěnce. Tento komunikační nástroj se také velmi osvědčil, protože zajišťuje kontakt zaměstnanců s nejvyšším vedením.
Setkání s prezidentem
- výchozí situace: Žádný přímý kontakt pracovníků výroby s vedením
společnosti. Nově:
Zavedli jsme měsíční setkání s prezidentem společnosti tzv. meetingy 10+10. Vždy je
nominováno 10 zaměstnanců odborovou organizací a 10 zaměstnanců vedením společnosti. Tato setkání mají za úkol jednak podpořit přímou diskusi zaměstnanců s nejvyšším vedením a součastně připomínky zaměstnanců získat nezprostředkovaně. Je to další z důležitých kroků, jak se vedení může přiblížit svým zaměstnancům a zaměstnanci naopak poskytují vedení cennou přímou zpětnou vazbu.
Webové stránky - výchozí situace: Společnost nebyla známá širší veřejnosti, protože neměla webové stránky. Chyběl informační zdroj, kde by si potenciální zaměstnanci načerpali informace a novinky o naší společnosti. 5
Nově: Vytvořili jsme www.denso.cz , která nahradila dřívější propojení na webové stránky evropské centrály Denso. Je vidět, že takový krok byl více než zapotřebí, což dokazuje fakt, že tyto stránky navštívilo za první měsíc přes milion lidí. (viz. příloha – obrázek č. 6)
V blízké době plánujeme i spuštění intranetu, který zlepší informovanost zaměstnanců a umožní jim zefektivnit jejich působení ve firmě (např. budou el. formuláře apod.).
2. Konkurenceschopné odměňování a systém benefitů Společnost nabízela minimum benefitů, což jistě zapřičinilo, že se tato oblast stala v průzkumu jednou z nejkritičtějších. Snažili jsme se proto vyjít zaměstnancům co nejrychleji vstříc a postupně zavádět nové zaměstnanecké výhody. Nebudeme zde detailně popisovat všechny novinky v rámci projektu stabilizace zaměstnanců, ale zmíníme pouze ty nejzajímavější. Právě ty se setkaly s největší oblibou u zaměstnanců. Je to např. otevření rehabilitačního centra (viz. příloha – obrázek č.7), měření cholesterolu, zavedení penzijního/životního pojištění, oběd zdarma k významné události jako bylo například výročí založení naší společnosti, mikulášská besídka pro zaměstnance a jejich děti. Rodiče prvňáčků ocenili možnost čerpat placené volno při nástupu jejich potomků do 1.třídy. Společnost začala poskytovat odměny k výročí 5 let v zaměstnání a k životnímu jubileu 50 let. V neposlední řadě bychom také rádi zmínili rozšíření výběru sportovních aktivit, kterých se mohou bezplatně zaměstnanci účastnit. Patří mezi ně hokej, fotbal, stolní tenis, floorbal a aerobic-pilates. V některých aktivitách si mohou pravidelně naši zaměstnanci měřit síly s týmy ostatních společností Libereckého kraje v mezifiremních turnajích. Pro milovníky pasivního sportu nabízíme zvýhodněné permanentní vstupenky na utkání ledního hokeje a basketbalu.
3. Pracovní podmínky Snažíme se podporovat schopnosti a rozvoj zaměstnanců a to především formou školení a přednášek souvisejících s jejich pracovní náplní. Zaměstnanec ihned po nástupu do zaměstnání absolvuje školení, tzv. „basic level“. Jedná se o 5 denní školení, které se skládá z 2 denního teoretického tréninku ve školícím centru a 2 denního školení na svém pracovišti. Pro výrobní dělníky jsme nově zřídili tréninkové linky přímo ve výrobě, kde se zaměstnanci učí šroubování, předcházení defektům a opět teorii (viz. příloha – obrázek č.8). Poslední den završí toto školení testem. Následně navazuje tzv. middle level, což je 1 denní školení ve výrobě. Zde se zaměstnanec učí montáž dílů, práci v taktu a schopnosti rozeznávat defekty. Opět toto školení završí testem. Další trénink tzv.“high level“ zatím připravujeme. Bude se jednat o trénink po 6 měsících, který bude opakováním „middle levelu“, a zaměřením se na detaily každé pozice. Začali jsme také školit seřizovače a mistry na měření práce, časové snímky dne a plýtvání materiálu, což spolu se školením soft skills výrazně rozšířilo jejich vědomosti a zapojilo je do hnutí KAIZEN. 6
Pracovní podmínky se nám v letošním roce podařilo také zpříjemnit zvýšením počtu nápojových automatů a zároveň rozšířením jejich nabídky, která se skládá převážně z minerálních vod. Dlouhodobý problém s vysokou teplotou na pracovištích během letního období se nám z části podařilo vyřešit vybudováním automaticky otevíratelných světlíků nad výrobními linkami. V průběhu příštího roku je naplánováno vybudování lokálních klimatizací, které tento problém vyřeší zcela. Velkého pokroku jsme dosáhli v ergonomii práce. Zaměstnance školíme teoreticky, prakticky, podporujeme jejich „zlepšováky“ na uspořádání pracovního místa a usnadnění práce. Zvolili jsme také praktickou zábavnou pomůcku, která má mezi zaměstnanci velký úspěch - Ergoman a Ergowoman (viz. příloha – obrázek č.9). Snažíme se nejen zlepšovat pracovní podmínky týkající se přímo výkonu práce, ale i podporovat aktivity, které utužují kolektiv a přispívají týmové práci. Velký úspěch sklidila např. soutěž zručnosti v utahování šroubů, kde mezi sebou soutěžili týmy z výrobních linek o nejkratší čas utahování těchto šroubů. První 3 týmy získali věcné ceny.
VÝSLEDKY Necelý rok po provedení průzkumu spokojenosti a zahájení implementace kroků z projektu stabilizace zaměstnanců již sklízíme úspěchy. Zřejmé jsou jak z kladných ohlasů zaměstnanců, tak ze stále klesající fluktuace za tento poslední rok. Pro srovnání uvádíme míru fluktuace před průzkumem spokojenosti zaměstnanců, kdy v září 2006 dosáhla fluktuace 3,2%, o rok později, kdy byly zavedeny všechny popsané kroky se tento ukazatel snížil v září 2007 na 1,3%. Výčtem
aktivit projekt stabilizace nekončí, pečlivě jsou připravovány další novinky, které jistě
zaměstnance potěší a věříme, že přispějí k jejich spokojenosti, profesionalitě a pomohou vyvrátit nepravdivé a nelichotivě fámy o japonských společnostech, které jsou v povědomí veřejnosti neprávem zakořeněny. Společnosti záleží na všech svých zaměstnancích a podporuje všechny kroky vedoucí ke zlepšení pracovních podmínek. Jejím cílem je mít informované, spokojené a motivované zaměstnance.
Přestože se mohou aktivity projektu stabilizace zaměstnanců zdát pro někoho nedůležité a v ostatních firmách brané jako standard, pro japonskou kulturu nejsou úplně typické. To, že se nám podařilo rozjet tento projekt a uskutečnit výše zmíněné kroky v pouhých 8 měsících, považujeme za přínos pro firmu a velkou změnu, která radikálně mění tvář společnosti. Je to také hlavní důvod naší účasti v 8. ročníku ceny o nejlepší personální projekt.
7
