Progresszív minőségfejlesztés és változásmenedzsment a szociális szférában Dr. Hajnal Miklós Pál (AdWare Q1 Kft, Magyar Hospice Alapítvány) Bevezetés A szervezetfejlesztés – és ezen belül különösen a minőségfejlesztés és a változások kezelése – a szociális szféra legvitatottabb diszciplínái közé tartozik. Sokszor még a probléma létjogosultságát is megkérdőjelezik [V1], de a viták jelentős része a fogalmak különböző értelmezéséből fakad, ámbár jelentős koncepcionális különbségek is föllelhetők. A viták többnyire elméleti jellegűek, a témával a gyakorlatban foglalkozók között sokkal nagyobb az egyetértés a megoldás
mikéntjét
illetően.
Mindenesetre
tény,
hogy
az
egységes
problémakezelést körülményessé teszi a szociális szféra rendkívüli, a bölcsőtől a koporsóig tartó diverzitása. Ami viszont minden szolgáltatási formában azonos: a változás, amelyet kezelni, sőt menedzselni kell, ha a szolgáltató talpon akar maradni. A szociális szféra sajátosságai a minőség- és szervezetfejlesztés szemszögéből A szociális szféra helyzete és szerepe sajátos társadalmi beágyazottsága révén különleges, hiszen gyakorlatilag minden állampolgárt érint, infrastrukturális és financiális eszközállománya összemérhető az iparéval, de azzal ellentétben szolgáltatási kötelezettség terheli. Nem könnyű a szolgáltatási minőség értelmezése, hiszen jórészt látens, de egyre fokozódó igényeket kell kielégítenie, fogyatkozó erőforrások birtokában. A helyzetet az is rontja, hogy az egészségügyet a szürke-gazdaságon keresztül úgy-ahogy életben tartó pluszforrások
a
szociális
szférában
jószerével
ismeretlenek,
és
a
„magánszolgáltatók” térnyerését hatásosabban korlátozzák a jogszabályok és finanszírozási anomáliák, mint az egészségügyben [H10]. A szolgáltatási minőség definiálatlanságából vezethető le a minőségügy további fontos elemeinek ambivalens volta. Már magának a legfőbb szereplőnek, a
szolgáltatást igénybe vevőnek a megnevezése sem egységes: lakó, gondozott, ápolt, gyermek, fiatal, drogos, hajléktalan, s.í.t., hogy az undorító „nyugger”, „fogyis” stb. megalázásokról ne is beszéljünk. A sokféle megnevezésből még a „kliens” a legelfogadhatóbb, különösen, ha lehántjuk róla pejoratív „klientúrá”-t idéző asszociációt. Jelentős átértelmezésre szorul a tervezés, fejlesztés, kutatás fogalomköre, mivel ezek mögött lényegesen más tartalom húzódik meg, mint a gazdaság egyéb területein (leszámítva az egészségügyet, amely itt a legfőbb fogódzót jelenti). A legnagyobb gondot a fejlesztés okozza, mivel – ha továbblépünk az egyszerű „mezei” minőségfejlesztés felől az önértékelés és változásmenedzsment irányába – a termékgyártás és fizetős szolgáltatások terén megkövetelt, a piaci nyomás által diktált projektszerű és kényszerű termék- és szolgáltatásfejlesztés, legalábbis szemléletmódjában és módszereiben ma még nem tekinthető a szociális szféra sajátjának [H4]. A progresszív szervezetfejlesztés A progresszivitás egyik általánosan elterjedt értelmezésének lényege, hogy az alapellátás elsődlegességének hangsúlyozása mellett progresszíven, egymásra épülő ellátó rendszerek jöjjenek létre. Még az alapellátás minden településen megvalósítandó, addig a különböző, eltérő rászorultságon alapuló és eltérő színvonalú ellátást nyújtó bentlakásos intézmények nagyobb városokban vagy megyei
szinten
jelennek
meg.
A
progresszivitás
figyelembevételével
elkerülhető, hogy bármilyen probléma megoldására a legfejlettebb és ezáltal a legdrágább intézményeket vegyük igénybe. Mint látható, ez az értelmezés gyakorlatilag a bentlakásos (idősellátó) intézményekre vonatkozik, és a szolgáltatás területi és szakmai színvonalbeli tagozódását (hierarchiáját) jelenti [K3]. Esetünkben ettől eltérő és tágabb értelmezést alkalmazunk. Eszerint a progresszivitás különféle szervezetfejlesztési metodológiák egymásra épülő, egyre fejlettebb sorozatát jeleníti meg, és minden szociális szolgáltatás-típusra
értelmezhető. Ebben az értelemben haladunk a továbbiakban az egyszerűbbtől a komplexebb felé. Interdiszciplináris teamek A szociális intézményi szervezetfejlesztést a hagyományos módon csak szuboptimálisan, gyenge hatékonysággal lehet elvégezni. A munkatársak bevonásának, a személyes felelősség fokozásának, a szakmai követelmények valódi integrálásának egyik hatékony módszere nagyobb szociális szolgáltató intézményekben az interdiszciplináris munkacsoportok (teamek) szervezése. A közös tevékenykedés során jó kommunikáció alakul ki az együttműködő munkatársak között, akik ismerik a team-működés pszichológiáját, ennek birtokában
a
konfliktusokat
pozitív
irányba
fordítják,
így
kölcsönös
támogatottság igénye és ténye alakul ki, és más csoportokkal jó együttműködő készség valósul meg. Minden csoportban többféle szakma képviselői vesznek részt, így a problémákat sokoldalúan tudják kezelni. Az egyes teamek szakmaspecifikus, illetve intézmény-szintű területeket fognak át, meghatározott munkaterv szerint tevékenykednek, és a felülvizsgálat időpontjáig konkrét folyamatleírásokat produkálnak. A progresszivitás következő szintje a minőségirányítási (minőség-menedzsment) rendszer kiépítése, melyben a teamek működésének egyik legfontosabb célja a kulcsfolyamatok leírása, a minőségfejlesztés diverzifikációja és beépülése az intézmény mindennapos tevékenységébe [H8]. Az egyes teamek témakörei: bázis, gondozás, mentálhigiéné/habilitáció, módszertan,
gondozotti-jog,
kliens-információ,
-dokumentáció,
minőségfejlesztés és mérés, kockázatkezelés, infrastruktúra és eszköz, (gyógyászat). A bázis-team operatív munkáját munkaterv és rendszeres összejövetelek segítik. A teamek konkrét feladatait, a minőség-jellemzők, minőség-célok és minőség-indikátorok meghatározásában, mérésében és a
minőségirányítási rendszer fejlesztésében betöltött szerepét a tevékenység első lépéseként kidolgozandó munkaterv tartalmazza [B1]. Minőségirányítási rendszer (MIR) Mivel a szociális szféra szakmai szabályozói még nem kerültek bevezetésre, az irányítási
rendszer
kialakításának
jelenlegi
támpontja
az
ISO
9000
szabványcsalád [M1], [M2], [M3]. Ennek a szociális intézményekben jól alkalmazható értelmezését és a realizálásra szolgáló metodológiát gyakorlati tapasztalatok alapján sikerült kidolgozni [H1]--[H7]. A szervezetfejlesztés legalapvetőbb feladata, hogy az intézmény ismerje saját folyamatait és fel tudja tárni azok diszfunkcióit. Az interdiszciplináris teamek révén a folyamatok identifikációja hatékonyan megvalósítható. A szociális szolgáltatók összetett struktúrája, az intézmények bonyolult szakmai, emberi kapcsolatrendszere a szervezetfejlesztést nagyon megnehezíti. Ezért a szokványos technikák rendszerint csődöt mondanak, és számottevő, a lényeget érintő eredmények többnyire csak projekt-rendszerben lefolytatott munkával érhetők el. A projekt-rendszerű munka nagyobb fegyelmet és néha több adminisztrációt igényel a szokványos „esemény-vezérelt” tevékenységnél, ami gyakran nem egyéb sodródásnál. A projekt-munka főbb elemei: 1. Alapozás: a projekt definiálása, projekt-menedzser kijelölése, funkcionális felelősök kijelölése, projekt-team összeállítása, szervezeti szerepek azonosítása. 2. Célok, tervek, előkészületek: a projekt céljainak összeállítása, a célok definíciója, a feladatok lebontása, a teljesítések lebontása. 3.
Becslések,
felmérések,
források
tervezése,
felhasználása:
költségmenedzsment kidolgozása, a szervezet felmérése, koncepció kidolgozása, misszió és politikák, a tevékenységek és időtartamuk meghatározása. 4. Kommunikáció a projekt megvalósítása során: hatékony team-beli és partneri kommunikációs rendszer kidolgozása, az írásos és szóbeli kommunikáció helyes arányának meghatározása, tárgyalások megfelelő előkészítése.
5. Projekt-terv készítése és alkalmazása: szükség szerint részletezett projekt-terv kidolgozása, a projekt-terv végrehajtása, az eltérések írásbeli indoklása, mérföldkövek kijelölése és fázisjelentések készítése, menet közben folyamatos kockázatelemzés, a költségek alakulásának nyomon követése. 6. A projekt eredményes lezárása: a teljesítés egyértelművé tétele és elfogadtatása, a lezárás kommunikációja, publikálás. A kulcsfontosságú folyamatok A szociális szolgáltatásoknál általában nem okoz különösebb nehézséget a kulcsfolyamatok meghatározása, mivel maga a tevékenység folyamatszerű. A szociális szolgáltatási folyamatok igen sokrétűek. Példaképpen az alábbiakban felsorolunk néhány folyamatot. Fő folyamatoknak tekinthetjük a következőket: (általános és fogyatékos emberekre vonatkozó) bentlakásos gondozás, (idősek, gyermekek) nappali gondozása, házi segítségnyújtás és gondozás, utcai szociális munka, tanyagondnokság. Ezeken belül – kicsit más felfogásban - további folyamatok ismerhetők fel: családsegítés, gyermekjóléti szolgálat, élelmezés, szülőhelyettesítés, információs tanácsadás, idősek klubja, nappali melegedő, hajléktalan átmeneti szállás, családok átmeneti otthona, s.í.t. A folyamatok kapcsolódnak egymáshoz, és működtetésükhöz természetesen segítő és kiszolgáló
folyamatok
járulnak,
mint
pl.
konyha,
takarítás,
műszaki
berendezések kezelése, szállítás, kertészet, stb. A továbbiakban – a teljesség igénye nélkül – röviden áttekintjük azokat a kritikus
tételeket,
amelyeknek
különös
figyelmet
kell
szentelni
a
minőségirányítási rendszer kiépítése során. Misszió, küldetés. A mai szociális szféra egyik legdrámaibb dilemmája, hogy össze kellene egyeztetni a humánumot, a szolidaritási elvet az üzleti, piaci szemlélettel. A misszió, küldetés megfogalmazása rendszerint emelkedett hangvételű. Ha komolyan veszik, segít csatasorba állítani a munkatársakat. A
szociális szolgáltatások sikere kétségkívül jórészt azon múlik, hogy minden munkatárs egy közös célért fáradozik-e. Az emberi erőforrás. A szociális szolgáltatásokban az emberi tényezőnek, a humán erőforrásnak kiemelt jelentősége van a szolgáltatás személyes jellege, illetve a kliensek jórészének kiszolgáltatott helyzete folytán. Ezt a körülményt árnyalja ugyanakkor a személyzet állandó, vagy időszakos túlterheltsége, gyakran hajszoltsága, ami fásultsághoz, a tevékenység elgépiesedéséhez vezet. A látens bűntudat és az egzisztenciális bizonytalanság nem kívánt formában manifesztálódik: a munkatársak a messianizmus és teljes közöny között vergődnek, a gondozószemélyzet körében fokozódik a pályaelhagyás. Új színfoltként árnyalják az ápolási/gondozási körképet az önkéntesek, akikkel kapcsolatos alapprobléma az, hogy az ellátáshoz/szolgáltatáshoz általában nem elegendő a jó szándék, a segítőkészség, hanem szaktudás is igényeltetik. Ugyanakkor a szociális szolgáltatások „alap-diplomása”, a szociális munkás társadalmi presztizse – talán a „social worker” szerencsétlen tükörfordításának köszönhetően is – messze nem éri el az orvosét. Ugyanakkor a vele szemben tanúsított etikai elvárások meghaladják az általános társadalmi igényszintet [V2]. A kliens (gondozotti) jogok. A fejlett országokban az emberi jogok – és ezen belül a meglehetősen kiszolgáltatott szociális gondozottak jogai – fokozott védelemben részesülnek. A kliens-jogok támogatásához meghatározásra kerülnek azok a jogok, amelyeket ismernek a kliensek és tisztában vannak az érvényesítés lehetőségeivel. Az ellátók képzésben részesülnek azért, hogy megértsék, elfogadják a kliensek hitét és értékrendjét, és olyan meggondolt és kielégítő ellátást biztosítsanak, amely tiszteletben tartja a kliensek méltóságát. Total quality management (TQM) technikák alkalmazása A TQM filozófia különösen jól alkalmazható a szociális szférában, mivel az itt dolgozók nagy többsége eleve elkötelezett, empatikusan viszonyul klienseihez
és ösztönösen törekszik saját tevékenységének folyamatos jobbítására. ATQM filozófia a minőséget alapvető stratégiai tényezőnek tekinti, melynek lényege, hogy a létrejövő szolgáltatás teljességgel kielégíti mind a belső, mind a külső érdekelt feleket – elsősorban a klienseket – azáltal, hogy megfelel kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. Az egyes alapelvek a következők: (i) kliensközpontúság (ii) a folyamatok javítása (iii) teljes elkötelezettség. A TQM filozófia és metodológia mára eléggé beépült az ISO 9000 szabvány-család alapú
minőségirányítási
koncepcióba,
így
a
korábbi
ISO
vs
TQM
összehasonlítás, sőt szembeállítás lassan okafogyottá válik. Nem csökken ugyanakkor a TQM filozófia bázisán kifejlesztett TQM eszközök és módszerek jelentősége, hiszen ezek a folyamatos minőségfejlesztés hasznos eszközei. A szociális szférában elterjedten használják ezek egy részét (brain storming, Ishikawa diagram, benchmarking, stb.) [G2]. Spontán önértékelés (komplex SWOT-COMP-PEST analízis) A progresszivitás következő szintje a spontán önértékelés, melynek egyik hatásos eszköze a komplex SWOT analízis, az általános gyakorlathoz képest további dimenziókkal bővítve (COMP, PEST). (A SWOT acronymus-ban szereplő betűk jelentése: belső tényezők: S – strenghts: erősségek, W – weaknesses: gyengeségek, külső tényezők: O – opportunities: lehetőségek, T – threats:
veszélyek.)
A módszer célja, hogy az intézmény belső és külső érdekelt felei által észlelt szolgáltatási minőség láthatóvá, megnevezhetővé, ezáltal hozzáférhetővé váljon a munkatársak számára. A módszer lényege: segít csoportos munkában összegyűjteni és rendszerezni mindazokat az információkat, véleményeket, amelyek az intézményre, az ott dolgozókra, a végzett munka eredményességére, a fejlesztési lehetőségekre, stb. vonatkoznak. A S, W, O, T tényezők differenciálását teszi lehetővé a COMP felbontás. Az egyes betűknek itt többféle értelmezést adhatunk. A COMP acronymus-ban szereplő betűk jelentése: C – customer: vevő, ügyfél, páciens, circumstances:
körülmények, infrastruktúra, berendezések, eszközök, O - organisation: szervezet, operation: működés, M - money: pénz, material: anyag, method: módszer, P - personnel: személyzet, humán erőforrás, profession: szakma. A külső tényezők (lehetőségek, veszélyek) árnyaltabb megközelítését teszi lehetővé a PEST analízis. A PEST acronymus-ban szereplő betűk jelentése: P – politics: (nagy-, egészségügyi-, helyi-) politika, E - economy: gazdaság (nemzetgazdaság, aktuális gazdasági környezet), S - society: társadalom (össztársadalom, lokális érdekközösség), T - technology: technológia (általános műszaki színvonal, adott eszközök). A módszer alkalmazásának 6 fázisa különíthető el: I. Adat- (információ-) gyűjtés brain storming technikával a SWOT témakörökben, II. Az adatok rendezése a COMP elvek szerint, III. A külső tényezők differenciálása a PEST elvek szerint, IV. Kereszt-kapcsolatok keresése, V. A lehetőségek és akadályok feltárása, VI. Tevékenységek (intézkedések) megállapítása. A kiértékelés többirányú lehet. Értékelhetjük: a közös munka hasznosítható eredményeit, a csapatmunkát (szellem, kooperativitás), az egyes munkatársak aktivitását, kreativitását, a minőség iránti elkötelezettségünket, a negatív tényezők felszínre bukkanását, stb. Irányított önértékelés és –fejlesztés (EFQM modell alkalmazása) Az EFQM – European Foundation for Quality Management - kiválósági modellje lényegében irányított önértékelés és rendszeres, folyamatos fejlesztés. Az EFQM Európai Kiválóság Modellje szolgáltat alapot az Európai Minőségi Díj és a Magyar Minőségi Díj elnyeréséhez [S1], [S2], [S3]. Alkalmazásának főbb lépései: cselekvési terv készítése, kérdéslisták összeállítása, teljesítménymutatók kidolgozása, belső interjúk lefolytatása, a válaszok összesítése, kiértékelése, intézkedési terv elkészítése. A módszer alkalmazásánál az egyes alkritériumokra a RADAR technikát kell implementálni: Results (eredmények) definiálása, Approach (megközelítés, módszer) az eredmények elérésére,
Deployment (alkalmazás, a feladatok szintjére történő lebontás), Assessment és Review (áttekintés, elemzés és értékelés) a szükséges teendők meghatározására. A konkrét technikákat tekintve az EFQM modell egészségügyi alkalmazására számos hazai és nemzetközi kísérlet történt [M4]. Ugyanakkor egyrészt ezek az alkalmazások többnyire nagy és szakmailag kiváló, ISO/MEES (korábban KES) követelmények szerint tanúsított intézményekben történtek, másrészt a jelentős erőfeszítések ellenére is ezek az alkalmazások elszigetelt jelenségeknek, szakmai
kuriózumoknak
bizonyultak.
A
szociális
szférában
történő
alkalmazásról pedig csak két esetben tudunk (Békéscsabai ESZI, Szent Erzsébet Otthon) [H11], [H12]. Az elterjedést nyilván gátolják az ismert nehézségek. Változásmenedzsment (BPR) A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a szolgáltatók többsége statikusan gondolkodik és képtelen kezelni a változásokat. Ezért a MIR, TQM, EFQM, stb. mellett a progresszivitás következő lépcsőjeként be kell építeni az intézmények irányítási rendszerébe a változásmenedzsmentet (BPR: Business Process Reorganization) [P2]. Tényként kell kezelni azt a megállapítást, hogy „A minőség nem egyéb, mint folyamatos innováció”, mivel a legjobb szolgáltatás is kifut egy idő után. Természetesen nem elegendő a szolgáltatás minőségét szakadatlan helyesbítéssel javítani, a feladat előbb-utóbb „túlnövi” a szolgáltatást létrehozó szervezetet, ha nem képes önmaga is folyamatosan megújulni. Mivel a szociális szolgáltatók társadalmi és gazdasági környezete egyre dinamikusabban változik, fel kell számolni az állandóság, a változatlanság illúzióját, és a szolgáltatókat fel kell készíteni a permanens változások ésszerű kezelésére. A változásmenedzsment legfontosabb elemei a következők: (i) Oktatás a BPR elveiről és gyakorlatáról, (ii) A BPR projekt lokális szereplőinek kiválasztása, (iii) A BPR projekt generatív fázisának lefolytatása a kongruencia modell alapján, (iv) Reorganizáció segítése a menedzsment döntése nyomán.
Ahhoz, hogy a változásmenedzsment projekt megvalósítható legyen, pontosan meg kell indokolni, hogy a jelenlegi működésben hol rejlenek a diszkrepanciák és miért is kell átalakítani a tevékenységet. Ennek eszköze egy „jelenkép” és egy abból levezethető „jövőkép” megalkotása, amit a szolgáltató vezető munkatársai közösen végeznek. A jelenkép gerincét azok az indítékok alkotják, melyek a menedzsmentet a fejlesztés elkezdésére késztették. A jövőkép felvázolja annak a szervezetnek a képét, amilyenné a szolgáltató válni szeretne [H12]. A szakmai szabályozók és indikátorok szerepe a szervezetfejlesztésben A szociális ágazat országos szintű szabályozásának általános rendszere három komponenst foglal magába (ugyanezek a komponensek jelentkeznek intézményi szinten is) [H9]. I. Jogi szabályozás: a működés általános feltételeit, törvényességi kereteit írja elő kötelező erővel, II. Adminisztratív szabályozás: az intézményi működés technikai és dokumentációs követelményeit írja elő, szintén kötelező erővel, III. Szakmai szabályozás: a szolgáltatási tevékenység szakmai követelményeinek és módszereinek megjelenítése. A szakmai szabályozásnak négy alapvető eleme van. 1. Követelmények megfogalmazása szabványok, standardok, protokollok, irányelvek, stb. formájában, 2. A követelmények teljesülésének mérésére szolgáló indikátorok megalkotása, 3. A szolgáltatási folyamat ellenőrzése, felügyelete szolgáltatás-specifikus metodológiával, az indikátorok révén, 4. Az eltérések nyomán a szükséges következtetések levonása, helyesbítő és megelőző intézkedések megtétele, következmények érvényesítése. A standard előre megfogalmazott elvárások összessége, melynek teljesítése szükséges feltétel a kívánt szolgáltatási minőség eléréséhez. A standardok csoportjai: (1) Strukturális standardok, melyek minden szolgáltatás-típusra vonatkoznak, és a működés általános követelményeit határozzák meg, (2) Szolgáltatási (folyamat) standardok, melyek az egyes szolgáltatás-típusok specifikus követelményeit határozzák meg, (3) Eredmény standardok, melyek az
egyes szolgáltatások eredményességének meghatározását, mérhetőségét és összehasonlíthatóságát szolgálják Az irányelv az elérhető tudományos és gyakorlati bizonyítékokkal alátámasztott, szisztematikusan kifejlesztett döntési ajánlások sorozata, melyek adott igénybevevő csoportra irányuló szolgáltatási módozatok elveit és gyakorlati megvalósításait adják meg. A protokoll az aktuális gyakorlatot leíró, azaz a konkrétan végzett, meghatározott egészségügyi – orvosi, ápolási, illetve szociális ellátás, gondozás, beavatkozás elvégzéséhez szükséges események és tevékenységek rendszerezett listája. A standardok, valamint egyéb szabályozó dokumentumok (irányelvek, protokollok)
kifejlesztése
jelenleg
is
folyik,
ezért
a
fentiek
csupán
tájékoztatónak tekinthetők [K1], [K2]. Az indikátorok egyre növekvő szerepet játszanak a szociális szolgáltató szervezetek
fejlesztésében.
Az
indikátorok
a
mérhetőséget,
az
összehasonlíthatóságot szolgálják. Jelentőségüket az adja, hogy mérhetővé teszik az amúgy igen nehezen mérhető életminőség megőrzési és -javító folyamatokat és szolgáltatásokat. Helyes választásuk esetén betölthetik a minőségügyben és a szociális szférában megkívánt mértékek szerepét. Az indikátorok a mérhetőség révén lehetővé teszik az összehasonlítást is (benchmarking). Az indikátorok fajtái: a) Eredmény indikátor: azt méri, hogy mi történik, vagy mi nem történik egy folyamat, vagy folyamatok eredményeképp, b) Folyamat indikátor: egy elkülönült cselekményt mér, melyet egy kezelés, vagy szolgáltatás megvalósítása céljából hajtanak végre, c) Struktúra indikátor: a folyamatok és az ellátás megvalósításához rendelt erőforrások bemeneteit méri. Esettanulmány: a Békéscsaba Kistérségi Egyesített Szociális Intézmény
Az előadásban ismertetjük a Békéscsabai ESZI-ben végzett szervezetfejlesztés eredményeit. A lényeg: az egyes munkacsoportokban végzett minőségfejlesztés igazi közösségformáló erővé vált, a különböző területen dolgozóknak rálátása nyílt a többi területen dolgozók munkájára, ennek köszönhetően pozitív szemléletváltás ment végbe a szervezeten belül. Szabályozottság jött létre a munkafolyamatok során, melyet a team-ek saját maguk alakítottak ki, és a külső-belső visszatükrözés jelentősége fokozódott: a munkatársak tudatossága nőtt [H12]. Záró gondolatok A tapasztalatok szerint a folyamatos szervezetfejlesztés rendkívül hatékony eszköz a vezetőség kezében. Alapfeltétel: szakmailag korrekt, jogszerű működés, elkötelezett vezetőség és munkatársak, de a megvalósításhoz szükséges, hogy a munkatársak, ezen belül a projekt-tagok higgyenek is az ügy sikerében.
A
munka
során
nélkülözhetetlen
a
folyamatos
és
profi
kommunikáció, a napi tevékenységgel, a valós folyamatokkal való intenzív kapcsolat, és hát kell egy jó külső projektvezető. A BPR nagyon kemény munkát igényel, és nem spórolhatók meg az előző lépések (MIR, SWOT, EFQM) de aki talpon akar maradni ebben a dinamikusan változó világban, ezt az utat kell járnia.
Irodalom [B1] Békéscsaba Kistérségi Egyesített Szociális Intézmény: Minőségirányítási Kézikönyv, 2010. [E1] Egészségügyi Minisztérium: Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok – MEES kézikönyv V.01 (2007) Egészségügyi közlöny LVII. évfolyam 4. szám p.705-826. [E2] Eszik Zoltán: Találkozások a minőségi idősgondozással. Humán Fejlesztők Kollégiuma, Debrecen, 2004. [F1] Dr. Frey Mária: A szociális gazdaság szervezetei és terjedésük a magyar munkaerőpiacon. Kapocs különszám: Kutatás, fejlesztés a Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet műhelyeiben. 2007/1. [G1] Gayer Gyuláné: A minőségügyi fejlesztés lehetőségei a szociális és foglalkoztatási szféra kisméretű nonprofit szervezeteinél. SZOLID tanulmányok. http://www.allamreform.hu/letoltheto/szocialis_ugyek/hazai/Geyer_Gyulane [G2] Dr. Gődény Sándor szerk.: A klinikai hatékonyság fejlesztése az egészségügyben. Pro Die Kiadó, 2007. [H1] Dr. Hajnal Miklós Pál: Integrált irányítási rendszerek kifejlesztése egészségügyi intézményekben. Új ISO 9000 – Új gyakorlat. Magyarországi Tanúsított Cégek ISO 9000 Fóruma IX. Nemzeti Konferenciája (Balatonfüred, 2002. szeptember 12-14) kiadványa. [H2] Dr. Hajnal Miklós Pál: Integrált minőségirányítási rendszer kialakításának szempontjai és módszerei az egészségügyi szervezetekben. A Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok DEMIN-2003 (Debrecen, 2003) konferencia kiadványa „Hatékonyság az egészségügyi ellátásban”, p. 185-189. [H3] Dr. Hajnal Miklós Pál: Integrált minőségirányítási rendszerek kialakításának tapasztalatai egészségügyi szervezetekben. Magyar Minőség XIII. évfolyam 2. szám, 2004. február, p. 15-23. [H4] Dr. Hajnal Miklós Pál: Minőségközpontú menedzsment az egészségügyi és szociális intézményekben. Szociális Menedzser 7, évfolyam, 6/2005. szám p. 56-61. [H5] Dr. Hajnal Miklós Pál: Integrált irányítási rendszerek és modellek alkalmazási lehetőségei és buktatói az egészségügyben. IME Információ Menedzsment az Egészségügyben IV. évfolyam 9. szám 2005. december, p. 3036. [H6] Dr. Hajnal Miklós Pál: Minőségirányítás az egészségügyben. Róth András (szerkesztő, lektor: Varga Lajos): ISO 9000:2000 minőségügyi rendszer. Aktuális tanácsadó minőségirányítási szakembereknek. 12.7. fejezet. VERLAG DASHÖFER Szakkiadó Kft. és T. Bt. Budapest, 2004
[H7] Dr. Hajnal Miklós Pál: A KES és JES standardok alkalmazási tapasztalatai. A Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok DEMIN-2007 (Debrecen, 2007) konferencia kiadványa „Változások az egészségügyben – a minőség szempontjai”, p. 219-228. [H8] Dr. Hajnal Miklós Pál: A szociális szolgáltatások minőségfejlesztésének speciális problémái. Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet, Tanulmány No.:401120/3, 2007. [H9] Dr. Hajnal Miklós Pál: A szociális és gyermekvédelmi szakmai szabályozók kifejlesztése. http://www.szmi.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=312 [H10] Dr. Hajnal Miklós Pál: A szociális szolgáltatások minőségfejlesztésének speciális problémái. http://www.szmi.hu/index.php?.option=com....id [H11] Dr Hajnal Miklós Pál: Az európai minőségmodell a szociális intézményben. Szociális Igazgatók Magyarországi Egyesülete konferenciája (Zalakaros, 2009) [H12] Dr. Hajnal Miklós Pál: Változásmenedzsment (BPR) a szociális intézményekben. „Kapaszkodó” Szociális Börze Innováció és Menedzsment a szociális ellátásban. Pápa, 2011. [H13] Dr. Hegyesi Gábor: A szociális szolgáltatással minőségpolitika. SZOLID tanulmányok, Budapest, 2004.
kapcsolatos
[K1] Kellermann Éva: A szociális és gyermekvédelmi területen zajló standardizációs folyamat technikai és gyakorlati kérdései. Kapocs 36 VII. évf. 3. sz. 2008. [K2] Dr. Kozma Judit: A szociális szolgáltatások modernizációjának kérdései a szociális munka szempontjából. Kapocs különszám: Kutatás, fejlesztés a Szociálpolitikai és Munkaügyi Intézet műhelyeiben. 2007/1. [K3] Dr. Kóbor Gyula: A szociális http://www.mezod.hu/letoltes/szocigalap.doc
igazgatás
alapelvei.
[M1] MSZ EN ISO 9000:2005 Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár. Magyar szabvány. [M2] MSZ EN ISO 9001:2009 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények. Magyar szabvány. [M3] MSZ EN ISO 9004:2010 Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a teljesítés tökéletesítéséhez. Magyar szabvány. [M4] Minőségfejlesztési Központ: Egészségügyi Minőségi Díj Modell. Budapest, 2009. [P1] Pál Tibor: Minőségügy a gyermekvédelmi intézményekben. SZOLID tanulmányok, Budapest, 2004.
[P2] Dr. Poór József: Menedzsment tanácsadási kézikönyv. KJK-KERSZÖV, Budapest, 2001. [S1] Sugár Karolina: EFQM – új modell, vagy szabvány? http://www.qualitymmt.hu/adat/fájlok/letoltesek/magyar-elektronikus-folyoirat/nm_20012009_12MM [S2] Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület: 2009. évi Nemzeti Minőségi Díj pályázati útmutató. Budapest, 2009. [S3] Sződi Sándor: Egészségügyi Minőség Díj helyett nyerjünk Nemzeti Minőségi Díjat! A DEMIN-2007 (Debrecen, 2007) konferencia kiadványa „Változások az egészségügyben – a minőség szempontjai”, p. 147-152. [V1] Dr. Varga István: Lehetséges-e a „minőségbiztosítás” a szociális szférában? Kapocs 36 VII. évf. 3. sz. 2008. [V2] Veress Gábor, Kovács Károly: Igény, erkölcs, minőség. Magyar Minőség 9-11., p. 15-20, 2000 [V3] Veress Gábor: A szociális szolgáltatások minőségbiztosítása. SZOLID tanulmányok, Budapest, 2004.
