Program rozvoje Jihomoravského kraje Část 6. Implementace

Program rozvoje Jihomoravského kraje 2014 - 2017

Část 6. Implementace

Pořizovatel: Jihomoravský kraj Zpracovatel: HaskoningDHV CR, s.r.o

červenec 2014

Program rozvoje Jihomoravského kraje 2014 – 2017 6 Implementace

Obsah

Obsah....................................................................................................................................................... 1 1

Úvod ................................................................................................................................................ 2

2

Rámec realizace Programu .............................................................................................................. 3 2.1

Rozdělení kompetencí ............................................................................................................. 3

2.2

Procesní rámec realizace ....................................................................................................... 11

3

Vyhodnocení Programu ................................................................................................................. 13

4

Monitoring ..................................................................................................................................... 15

Seznam tabulek Tabulka 1: Rozdělení kompetencí odborů KÚ JMK ve vztahu k aktivitám Programu: ............................ 5 Tabulka 2: Organizační schéma ............................................................................................................. 11 Tabulka 3: Seznam indikátorů výsledku ................................................................................................ 17

1


1 Úvod Implementace ve zkratce stanovuje, jaké subjekty se na naplňování a uvádění PRJMK podílejí a jaké jsou jejich úkoly, rozděluje zodpovědnosti za naplňování jednotlivých částí (aktivit) zpracovaného Programu a formuluje základní nástroje implementace a procesy mezi jednotlivými subjekty. Významnou součástí implementačního mechanismu Programu je nastavení systému monitoringu. Monitorovací indikátory, ze kterých se tento systém skládá, představují kvantifikaci navržených intervencí – tedy převedení plánovaných aktivit a cílů do číselného vyjádření, které je možné měřit. Monitorovací systém tak poskytuje nezbytné informace o tom, do jaké míry a ve kterých oblastech je Program dostatečně naplňován a naopak, kde při jeho realizaci vznikají deficity. Toto měření je nutné realizovat nikoliv na úrovni výstupů – tedy bezprostředních, hmatatelných projevů realizace navržených aktivit (např. kilometry postavených silnic, počet podpořených podniků, atd.), ale rovněž na úrovni cílů. Aktivity jsou totiž navrženy tak, aby přispívaly k naplňování cílů (specifických, globálních) Programu. Proto je důležité, aby měl Program schopnost měřit, zda se tato kauzální vazba skutečně projevuje. Z tohoto důvodu byly na úrovni specifických cílů nastaveny indikátory výsledku. Indikátory dopadu, které se vážou na globální cíle Programu, jsou převzaty ze Strategie rozvoje Jihomoravského kraje 2020, k jejímuž naplňování (tj. k dosahování jejích cílů) PRJMK slouží. V neposlední řadě je navržen systém vyhodnocování Programu. Podrobný popis toho, do jaké míry Program naplnil své cíle, kde naopak selhal a výrazně vyniknul – a alespoň základní analýza příčin těchto výsledků –představuje totiž neocenitelný vstup pro zpracování další generace koncepčních dokumentů Jihomoravského kraje.

2


2 Rámec realizace Programu Rámec realizace Programu nastavuje procesy, které mají zajistit jeho správnou implementaci a dosahování stanovených cílů. Při nastavování implementace je nutné zajistit nejen procesy, které povedou k naplňování navržených aktivit Programu, ale také další procesy, které povedou k naplňování Programu jako celku. Dalším důležitým aspektem implementace Programu je její provázání s dalšími standardními procesy chodu Krajského úřadu tak, aby se procesy směřující k naplňování Programu staly integrální součástí standardního procesního rámce, nikoliv aktivity „navíc“. Obzvláště důležité je potom provázat procesy naplňování strategie s přípravou rozpočtu a rozpočtového výhledu JMK. Návrh procesů implementace Programu vychází ze zkušeností s implementací předchozího PRJMK. Nedochází tedy k dramatickému přepracování rámce realizace Programu, spíše byly pouze do již existujícího systému zapracovány praktické zkušenosti z posledních čtyř let. Návrh rovněž zohledňuje procesy pro implementaci Strategie rozvoje Jihomoravského kraje 2020.

2.1 Rozdělení kompetencí Klíčové rozhodovací pravomoci ohledně implementace Programu mají politické orgány JMK, tedy zastupitelstvo a rada kraje. Zastupitelstvo kraje je 1x ročně informováno o stavu implementace Programu ve formě výročních zpráv o realizaci. Zastupitelstvo by mělo věcné zaměření Programu, stejně jako informace o postupu jeho implementace, brát v potaz jako klíčový vstup pro řízení rozvoje kraje, především potom při sestavování rozpočtu kraje a při zásadních rozhodnutích (např. co se týče investic) souvisejících s rozvojem kraje. Rada kraje je orgánem zodpovědným za implementaci Programu a schvaluje jeho aktivity a intervence. Kolektivně či prostřednictvím radních zodpovědných za úkoly v jednotlivých oblastech činnosti ve vztahu k jednotlivým prioritám vytváří podmínky pro naplňování Programu a pro spolupráci subjektů, které se na implementaci Programu podílejí. Rada obdrží a projedná 1x ročně zprávu o plnění Programu. Odbor regionálního rozvoje (ORR) je stanoven manažerem (administrátorem) realizace Programu. Zajišťuje každodenní administraci Programu a spolupracuje se všemi subjekty, které jsou do implementace zapojeny. Úkolem ORR tak je především zajišťovat klíčové výstupy implementace – zprávy o realizaci a hodnocení naplňování Programu, návrhy na jeho aktualizaci a provázanost procesů na tvorbu rozpočtu kraje. ORR tedy shromažďuje data, která mu, na jeho výzvu, poskytují ostatní subjekty zapojené do implementace a zpracovává z nich ucelené výstupy. ORR má klíčovou zodpovědnost za monitoring plnění Programu. Důležitým úkolem ORR potom bude také, vzhledem ke specifickým podmínkám období, pro které je Program zpracován, aktualizace informací o vhodných finančních zdrojích pro financování projektů, zejména potom ze strukturálních fondů EU a jejich

3


monitoring. V kompetenci ORR je rovněž iniciace projektů v případě, že z monitorovacích aktivit vyplývá, že některá z klíčových aktivit Programu není dostatečně projektově podpořena. Odborné útvary kraje (odbory) mají zodpovědnost za konkrétní plnění aktivit Programu, které spadají do jejich odvětvové působnosti. Pro každou navrženou aktivitu Programu je stanoven její garant, tedy některý z odborů KÚ. V případě, že daná aktivita zasahuje do kompetencí více odborů, jsou stanoveny také spolupracující subjekty – jejich zapojení do naplňování dané aktivity koordinuje garant. Garant aktivity komunikuje s manažerem strategie (ORR) a zároveň s nositeli projektů (v případě, že není sám jejich nositelem). Od realizátorů shromažďuje data související s realizací jejich projektů (vstupy a výstupy) a na výzvu ORR je potom poskytuje pro potřeby vyhodnocení Programu spolu s kvalitativní informací o naplňování dané aktivity v uplynulém období. V některých případech poskytuje rovněž specifická data k měření indikátorů výsledku (pokud je jako zdroj dat určen Jihomoravský kraj). Rozdělení garancí za jednotlivé aktivity je zpracováno v matici níže. Realizátoři projektů jsou zapojeni do implementace Programu. Ti jsou nositeli konkrétních rozhodnutí, dotací, investic a projektů, kterými jsou naplňovány aktivity Programu. Komunikují především s odbornými útvary kraje, které garantují odpovídající aktivity a průběžně jim poskytují informace a data k postupu realizace svých projektů.

Je vhodné, aby do implementace Programu byly zapojeny také další subjekty (spolupracující subjekty jednotlivých aktivit). Ideální formou jejich zapojení je zachování tematických pracovních skupin, které se podílely na sestavení Programu. Zasedání těchto pracovních skupin by mohlo probíhat 1x ročně: po vydání zprávy o naplňování Programu by ji tyto pracovní skupiny reflektovaly a mohly by poskytovat doporučení pro další naplňování Programu. Zachování tematických pracovních skupin pro fázi realizace strategických dokumentů není v kontextu ČR příliš obvyklé, poskytuje ovšem velmi dobrou příležitost pro nezávislou reflexi postupu naplňování Programu a může nabídnout cenné nápady a podněty pro dosahování lepšího plnění, případně pro dílčí aktualizaci Programu, pokud se ukáže, že některé jeho části nefungují tak, jak bylo předpokládáno.

4


ORR

OŽP

OŠ

OSV

OZ

OKŘ

OVV

OD

OINV

OUPSŘ

OK

OS

Odbor regionálního rozvoje

Odbor životního prostředí

Odbor školství

Odbor sociálních věcí

Odbor zdravotnictví

Odbor kanceláře ředitelky

Odbor vnějších vztahů (od 1.9.2014 Odbor kancelář hejtmana)

Odbor dopravy

Odbor Investic

Odbor územního plánování a stavebního řádu

Odbor kultury a památkové péče (od 1.9.2014 Odbor regionálního rozvoje)

Odbor správní

Tabulka 1: Rozdělení kompetencí odborů KÚ JMK ve vztahu k aktivitám Programu:

1. Rozvoj znalostní ekonomiky a podpora pólů růstu 1.a Zvyšování kvality a cílenosti VaV v kraji 1.a.1 XX 1.a.2 XX 1.a.3 XX 1.a.4 XX 1.b Internacionalizace VaV a podpora mezinárodní spolupráce 1.b.1 XX 1.b.2 X XX 1.b.3 X XX 1.b.4 X XX 1.b.5 X XX 1.b.6 X XX 1.b.7 X XX 1.b.8 X XX 1.c Podpora transferu technologií a rozvoj znalostí ekonomiky 1.c.1 XX 1.c.2 XX 1.c.3 XX 1.c.4 XX 1.c.5 XX 1.d Rozvoj podnikatelského prostředí 1.d.1 XX 1.d.2 XX 1.d.3 XX 1.d.4 XX

5


1.d.5 XX 1.d.6 XX 1.d.7 XX 1.d.8 XX 1.e Systematické budování image kraje jako regionu atraktivního pro investice a pro špičkovou vědu a výzkum 1.e.1 XX X 1.e.2 XX 1.e.3 XX X 2. Snižování regionálních disparit 2.a Rozvoj potenciálu lokálního cestovního ruchu 2.a.1 XX 2.a.2 XX 2.a.3 XX 2.a.4 XX 2.a.5 XX 2.a.6 XX 2.a.7 XX 2.a.8 XX 2.a.9 XX X X 2.a.10 XX 2.a.11 XX 2.b Posílení kvality a kompetence místní samosprávy a místních iniciativ 2.b.1 XX 2.b.2 XX 2.b.3 XX 2.b.4 XX 2.b.5 XX 2.b.6 XX 2.b.7 XX 2.b.8 XX 2.b.9 XX 2.c Rozvoj podnikatelských aktivit 2.c.1 X XX 2.c.2 XX 2.c.3 XX 2.c.4 XX 2.c.5 XX 2.c.6 XX 2.c.7 XX 2.c.8 XX 2.c.9 XX X 2.c.10 XX

6


2.c.11 XX 2.d Rozvoj zemědělství, vinařství a na ně navázaných oborů 2.d.1 XX 2.d.2 X XX 2.d.3 XX 2.d.4 XX 2.d.5 XX 2.d.6 XX 2.d.7 XX 2.d.8 XX 2.d.9 XX 2.d.10 XX 2.e Rozvoj přeshraniční spolupráce 2.e.1 XX X 2.e.2 XX 2.e.3 XX 2.e.4 XX 2.e.5 XX 3. Atraktivní region pro obyvatele, návštěvníky i investory 3.a Zachování kvality a dostupnosti veřejných služeb v sociální oblasti 3.a.1 XX 3.a.2 XX 3.a.3 XX 3.a.4 XX 3.a.5 XX 3.a.6 XX 3.a.7 XX 3.a.8 XX 3.a.9 XX 3.b Zlepšování zdravotního stavu obyvatel 3.b.1 XX 3.b.2 XX 3.b.3 XX 3.b.4 XX 3.b.5 XX 3.b.6 XX 3.c Rozvoj kvality vzdělávání 3.c.1 X XX 3.c.2 XX 3.c.3 X XX 3.c.4 XX 3.c.5 XX 3.c.6 XX

7


3.c.7 XX X 3.c.8 XX X 3.c.9 XX 3.c.10 XX 3.c.11 XX 3.c.12 XX 3.c.13 XX 3.c.14 X XX 3.c.15 XX 3.c.16 XX X 3.c.17 XX 3.c.18 XX 3.c.19 XX 3.c.20 X XX 3.c.21 XX 3.c.22 X XX 3.c.23 XX 3.d Zajištění kvalitní veřejné správy 3.d.1 XX 3.d.2 XX 3.d.3 XX 3.d.4 X 3.d.5 X XX 3.d.6 X XX 3.d.7 XX 3.d.8 XX 3.d.9 XX 3.e Posilování bezpečnosti 3.e.1 XX 3.e.2 XX 3.e.3 XX 3.e.4 3.e.5 XX 3.e.6 XX 3.f Zvyšování kvality životního prostředí, udržitelný rozvoj území 3.f.1 XX 3.f.2 XX 3.f.3 XX 3.f.4 XX 3.f.5 XX 3.f.6 XX 3.f.7 XX 3.f.8 X XX

8

XX

X

XX


3.f.9 X XX X 3.f.10 XX 3.f.11 XX 3.f.12 XX 3.f.13 3.g Atraktivita kraje pro cestovní ruch 3.g.1 XX 3.g.2 XX 3.g.3 XX 3.g.4 XX 3.g.5 XX 3.g.6 XX 3.h Kultura, sport a volný čas 3.h.1 X X 3.h.2 XX X 3.h.3 X 3.h.4 XX 3.h.5 X X 3.h.6 XX 3.h.7 XX 3.i Kvalitní a dostupná technická infrastruktura 3.i.1 XX 3.i.2 XX 3.i.3 XX 4. Rozvoj dostupnosti a dopravní obslužnosti kraje 4.a Kapacitní a kvalitní napojení kraje na globální centra sítí TEN-T 4.a.1 XX 4.a.2 XX 4.a.3 XX 4.a.4 XX 4.a.5 XX 4.a.6 X XX X 4.a.7 XX 4.b Rozvoj silniční sítě kraje 4.b.1 XX 4.b.2 XX 4.b.3 XX 4.b.4 XX 4.b.5 XX 4.b.6 XX 4.c Rozvoj infrastruktury pro kolejovou dopravu v kraji 4.c.1 XX 4.c.2 XX

9

XX

XX X XX XX

X X X X X X


4.c.3 XX X 4.c.4 XX 4.d Rozvoj veřejné dopravy v kraji 4.d.1 XX 4.d.2 XX 4.d.3 XX 4.d.4 XX 4.d.5 XX 4.e Rozvoj infrastruktury pro nemotorovou dopravu (event.: alternativních dopravních systémů) 4.e.1 XX 4.e.2 XX 4.e.3 XX 4.e.4 XX 4.e.5 XX 4.e.6 XX 4.e.7 XX

XX – garance X - spolupráce

10


2.2 Procesní rámec realizace Hlavní kroky související s naplňováním Programu v jeho ročním cyklu jsou shrnuty v následujícím organizačním schématu. Realizaci těchto kroků je nutné zajistit procesně tak, jak je v procesním řízení KÚ obvyklé (např. směrnicemi). Organizační schéma tak znázorňuje především procesy mezi klíčovými subjekty realizace Programu, definovanými výše (tj. mezi Manažerem Program – ORR, věcně příslušnými odbory, kterým byla určena role garantů aktivit Programu a realizátorů konkrétních projektů). Tabulka 2: Organizační schéma

Leden

Únor

Březen

„Manažer“ PRJMK (odbor Věcně příslušné odbory regionálního rozvoje) Iniciace přípravy podkladů pro vyhodnocení naplňování PRJMK v předchozím roce Koordinace přípravy podkladů pro Komunikace s realizátory vyhodnocení a vyhodnocení ročního Konzultace k návrhu plnění aktivit v gesci úpravy podmínek realizace Návrh úpravy podmínek realizace, zpracování souhrnného hodnocení realizace ve formě zprávy pro zastupitelstvo

Realizátoři

Zpracování podkladů pro roční hodnocení

Duben Květen Červen Promítnutí finančních potřeb pro realizaci Programu v příštím roce do přípravy rozpočtu na následující rok

Červenec

Srpen Září

Říjen

Koordinace finančního nastavení rozpočtu ve vztahu k Programu rozvoje (spolupráce s odborem ekonomickým)

Listopad Prosinec

Pozn. Barevné rozlišení procesních kroků dle toho, ke kterému roku realizace Programu se vztahují:

11


Rok

x–1

x

x+1

Barva

Procesy implementace stojí na dvou pilířích: vyhodnocení realizace v předchozím roce a následná úprava podmínek pro realizaci Programu v aktuálním roce. Tyto dvě činnosti musí být procesně zajištěny takovým způsobem, aby bylo dosaženo jejich dynamické rovnováhy. Roční vyhodnocení tedy musí být bezprostředním vstupem pro plánování aktivit, které by naplňovaly Program v následujícím roce, a naopak, aktivity, které byly v daném roce ve prospěch naplňování Programu realizovány, musí být ve vyhodnocení komplexně zpracovány. Roční vyhodnocení je tedy nutné zpracovat co nejdříve tak, aby byla zajištěna jeho bezprostřední provazba do následujícího období. Je ovšem zřejmé, že toho není možné dosáhnout absolutně – především finanční plánování realizace Programu v následujícím roce (x+1) musí být zahájeno řádově o měsíce dříve, než je k dispozici vyhodnocení naplňování Programu v aktuálním roce (x) – jak je z tabulky výše zřejmé, první aktivity směřující k finančnímu plánování realizace Programu v následujícím roce jsou realizovány již cca v červenci (tedy v polovině naplňování Programu v roce x). Z tohoto důvodu je nutné pracovat především s vyhodnocením naplňování Programu v již uplynulém roce (x-1). Jinými slovy, způsob, jakým má být Program v daném roce (x+1) naplňován je ovlivněn hodnocením dvou předchozích roků – zatímco věcné plnění Programu se může spoléhat více na hodnocení roku bezprostředně předcházejícího (x), finanční plánování je založeno především na výstupech předloňského naplňování Programu (x-1).

12


3 Vyhodnocení Programu V souladu s nastavenými implementačními procesy Strategie rozvoje Jihomoravského kraje 2020 má docházet jednou za čtyři roky k ověření dopadů „Strategie“. Vzhledem k pozici Programu jako de facto operačního dokumentu Strategie (tedy dokumentu, kterým se řídí naplňování cílů Strategie ve střednědobém horizontu) je vhodné, aby toto ověření dopadů mělo formu vyhodnocení končícího Programu. Takové opatření poskytne maximální efektivitu, poněvadž sloučí dvě činnosti, které je nutné realizovat (měření dopadu Strategie a závěrečné vyhodnocení Programu) a které spolu maximálně souvisí. Závěrečné vyhodnocení Programu je vhodné realizovat již v posledním roce jeho působnosti tak, aby mohlo být podkladem pro zpracování nového Programu (v opačném případě se bude muset zpracovatel nového Programu spolehnout na vyhodnocení Programu, který tomu aktuálnímu předcházel, tedy na data stará více než 3 roky) – logicky tak budou ovšem vyhodnocovány pouze první tři (maximálně tři a půl) roky realizace Programu. Na závěrečné vyhodnocení je rovněž nutné poskytnout dostatečný časový prostor tak, aby bylo možné zpracovat doprovodné analýzy a vlastní šetření. Je proto vhodné, aby bylo vyhodnocení provedeno v samostatné zakázce oddělené od zpracování nového Programu. Závěrečné vyhodnocení Programu by nemělo být pouhým sumářem zpráv o realizaci Programu v posledních třech letech. Vyhodnocení musí poskytnout přidanou hodnotu v podobě interpretace výsledků naplňování Programu a především analýzu Programu na úrovni dopadu – tedy jeho dopadu na cílové skupiny v území intervencí a míry, do jaké Program přispěl k naplňování globálních cílů a vize Strategie. Právě na analýzu dopadu by měl být při vyhodnocování kladen největší důraz. Ten by přitom neměl být měřen pouze prostřednictvím kvantifikace stanovených indikátorů dopadu. Je totiž zřejmé, že kauzální souvislost mezi zaznamenaným vývojem na indikátorech dopadu a vlastními aktivitami Programu může být často velmi slabá. Trendy zaznamenané indikátory dopadu totiž často závisí spíše na externích faktorech. Zpracovatel analýzy by proto měl mít schopnost detekovat způsob (contribution) a míru (attribution) jak Program ke sledovaným změnám přispěl. Navíc musí dobré vyhodnocení poskytnout informaci o dopadu Programu na cílové skupiny – konečným cílem realizace Programu a Strategie totiž, dle formulované vize, je „kraj, kde je radost žít“. Zpracovatel vyhodnocení by proto měl implementovat metody hodnocení, které jsou schopny zachytit právě dopad intervencí na jejich cílové skupiny v území například ve formě průzkumů, kvalitativních šetření (např. formou fokusních skupin) a dalších metod, jejichž náležitý mix („triangulace“) poskytne komplexní informaci o tom, jak implementace Programu ovlivňuje cílové skupiny. Navíc bude těmito metodami možné zachytit také nepředpokládané důsledky implementace Programu (ať už pozitivní nebo negativní), což představuje jednu z nejcennějších informací pro zpracování nového Programu. Zpracování kvalitního vyhodnocení je podmíněno pečlivým zpracováním zadání. Toto zadání by mělo obsahovat tzv. evaluační otázky – tedy dotazy, které bude zadavatel (kraj) zpracovateli hodnocení v souvislosti s působením Programu klást. Většinově půjde pochopitelně o obecné otázky související

13


s věcným zaměřením Programu, pozornost by ovšem měla být věnována také formulaci specifických evaluačních otázek, které souvisí se specifickým důrazem daného Programu (pro aktuální Program by proto mohla být formulován například dotaz na to, do jaké míry a jakým způsobem Program přispěl ke snižování regionálních disparit v JMK – vzhledem ke specifickému důrazu tohoto dokumentu právě na problematiku disparit).

14


4 Monitoring Procesy zajišťující sběr monitorovacích dat jsou součástí implementačního rámce strategie a byly naznačeny výše. Při jejich formulaci byl kladen důraz na maximální kontinuitu s procesy sběru monitorovacích dat předcházejícího Programu. V rámci Programu byly zachovány čtyři základní úrovně monitorovacích indikátorů: 

Indikátory vstupů – zachycují finanční, materiální a případně personální či jiné vstupy určené na realizaci aktivit.



Indikátory výstupů – zachycují rozsah (objem) výstupů z realizace jednotlivých aktivit. Slouží pro posouzení činností směřujících k dosažení cílů Programu. Jsou konkretizovány u jednotlivých aktivit v návrhové části. Dle věcného zaměření aktivity mají kvantitativní či kvalitativní charakter (v takovém případě jsou zpravidla binární – nabývají hodnoty „ano“ nebo „ne“).



Indikátory výsledků – zachycují bezprostřední důsledky způsobené realizací Programu. Váží se tedy na očekávané kauzální vztahy a kvantifikují změnu, které mělo být prostřednictvím výstupů (bezprostředně) dosaženo. V architektuře návrhu Programu jsou indikátory výsledků navázány na jeho specifické cíle.



Indikátory dopadu – monitorují změnu, která je v kauzálním řetězci návrhu o několik kroků dále. Jinými slovy, mají schopnost měřit celkovou změnu, které má být Programem dosaženo (tedy pokrok na cestě k dosahování vize), bezprostřední příčinná souvislost mezi výstupy realizace Programu a měřenými dopady je ovšem zpravidla již značně oslabena – na hodnoty výstupů působí velká řada dalších vlivů a identifikovat jaká míra změny je přímo přičitatelná působení Programu je zpravidla velice obtížné. Vzhledem k tomu, že indikátory dopadu měří změnu v dlouhodobém horizontu, nejsou pro Program, jako střednědobý dokument, formulovány. Vlastním smyslem existence Programu ovšem je přispívat k dosahování dopadů (tj. celkových cílů), které si vytyčila Strategie rozvoje Jihomoravského kraje 2020. Indikátory dopadu je proto vhodné vyčíslit a analyzovat v rámci závěrečného vyhodnocení Programu. Blíže viz kapitola „Vyhodnocení Programu“.

Indikátory vstupů a výstupů sledují garanti jednotlivých aktivit a dodávají je pro vyhodnocení „manažeru“ Programu (viz procesní rámec výše). Indikátory plnění cílů (výsledků, resp. dopadů) jsou shromažďovány „manažerem“ Programu buď z veřejných informačních zdrojů či od odborů kraje zodpovědných za sledování příslušného indikátoru. Indikátory výstupů jsou logicky stanoveny na úrovni jednotlivých aktivit. Jejich agregace bude spočívat v kumulaci hodnot dosahovaných projekty přiřazenými do těchto aktivit. Indikátory výsledků jsou specifikovány na úrovni specifických cílů a jsou uvedeny v následující tabulce. Monitoring procesu realizace PRJMK je navrhován v následujících krocích: 

shromáždění indikátorů vstupů a výstupů od jednotlivých realizátorů aktivit,

15




soustředění informací o vstupech a výstupech realizace jednotlivých aktivit věcně příslušným odborem,



předání přehledu vstupů a výstupů za jednotlivé hodnoty na odbor regionálního rozvoje spolu s informacemi za indikátory výsledku, které by odbor případně sledoval,



soustředění údajů za jednotlivá opatření a priority, vyhodnocení efektů,



zpracování informativní zprávy s doporučeními na aktualizace.

Realizátorům jednotlivých aktivit bude každý rok předložen formulář, do něhož zaznamenají pokrok, jehož bylo v rámci dané aktivity dosaženo (popis, vynaložené finanční prostředky, plnění indikátoru). Každý z realizátorů zaznamená hodnoty indikátorů uvedené u jednotlivých aktivit. Souhrn indikátorů výstupů za všechny aktivity zpracuje „manažer“ Programu. Kromě toho budou „manažerem“ Programu zjišťovány také výše uvedené hodnoty výsledků a dopadů.

Formuláře pro sběr údajů: Sběr indikátorů výstupů Název aktivity Realizátor: Slovní zhodnocení realizace aktivity: Finanční plnění (vynaložené finanční prostředky v tis. Kč) Indikátor výstupů Indikátor výstupů …

Hodnota Hodnota …

Sběr indikátorů výsledků Název priority Indikátor Indikátor …

Měrná jednotka Měrná jednotka …

16

Hodnota Hodnota …


Indikátory výsledku ve vztahu k specifickým cílům Tabulka 3: Seznam indikátorů výsledku

Měrná Referenční Datum Zdroj dat jednotka hodnota hodnoty SC1: Zvýšit kvalitu veřejného výzkumu v JMK prostřednictvím zlepšování materiálních podmínek, budování kvalitních výzkumných týmů, zajišťování kvalitních lidských zdrojů a vysoké úrovně strategického řízení Název indikátoru

Počet zaměstnanců ve výzkumu a vývoji (přepočtené osoby)

počet

10607

2012

ČSÚ, ročenka, kap. 19

Počet patentových přihlášek

počet

103

2012


Objem prostředků na VaV

mil. Kč

14654

2012


Podíl vědeckých publikací autorů a spoluautorů z JMK / Brna v top 10 % celosvětově % nejcitovanějších publikací změna oproti Mezinárodní ranking univerzit a výzkumných předchozímu organizací v JMK (změna) období

RIS IV

RIS IV

Počet grantů Horizon 2020 s účastí výzkumné počet RIS IV organizace z JMK a současně s účastí firem Počet nositelů ERC grantů a individuálních zahraničních prestižních grantů dle definice v RIS počet RIS IV IV zaměstnaných ve výzkumných organizacích v JMK SC2: Posílit rozvoj malého a středního podnikání a zavádění inovací prostřednictvím spolupráce mezi výzkumnými organizacemi a aplikační sférou

Počet podniků zaměstnávajících 1 - 249 osob a vykazujících aktivitu v klíčových CZ-NACE

počet

Počet firem, které úspěšně ukončily inkubační program

počet

Počet firem z JMK, spolupracujících s výzkumnou organizací z JMK formou dotovaného grantového počet projektu Počet firem se sídlem v JMK s vlastními výdaji na počet výzkum a vývoj přesahujícími 10 mil. Kč ročně

17

26: 89 27: 301 28: 281 33: 311 62: 452 72: 53 74: 571

2013

ČSÚ

KÚ JMK, podnik. inkubátory JMK

RIS IV RIS IV


Počet firem zapojených do nadnárodních / mezinárodních VaV projektů

počet

CORDIS, RIS IV

Počet mezinárodních patentů (PCT patenty) z počet RIS IV JMK - podané přihlášky SC3: Zlepšit prezentaci kraje v klíčových oborech navenek (vůči potenciálním investorům) i dovnitř kraje Existence regionálního marketingu a značky ano/ne ne 2013 KÚ JMK regionu Počet marketingových produktů a kampaní s jasně definovanou cílovou skupinou a v souladu s počet KÚ a CCR JM marketingovou strategií kraje SC4: Využít lokální potenciál cestovního ruchu pro stimulaci ekonomického rozvoje prostřednictvím rozvoje lokálních atraktivit, vhodné profilace v cestovním ruchu, zavedení systémů řízení destinací prostřednictvím spolupráce všech relevantních aktérů a zvyšování kvality služeb i lidských zdrojů. Počet návštěvníků v kraji (alespoň jedno Počet 1 099 351 2012 ČSÚ přenocování v HUZ) Počet návštěvníků lázeňských zařízení Počet ORR Počet dní Průměrná doba pobytu – kraj a vytipované ORP / pobytu / počet 3,0 dny obce návštěvníků

Čisté využití lůžek / pokojů v ubytovacích zařízeních

Počet obsazených / 23,4 počet celkových (v %)

2012

ČSÚ

2012

ČSÚ

Podíl jednodenních návštěvníků

Podíl

léto 2013: 61 %, zima 2013 2013: 85 %

Celková průměrná spokojenost návštěvníků s návštěvou JMK

Bodové hodnocení

léto 2013: 1,2; zima 2013 2013: 1,5

Czechtour.: www.monitoring.czec htourism.cz Czechtour.: www.monitoring.czec htourism.cz

SC5: Zajistit kvalitu a kompetenci místní samosprávy jako základního předpokladu a současně nástroje řešení problému zaostávání znevýhodněných částí kraje a posílit spolupráci mezi místní samosprávou a dalšími významnými aktéry. Podíl správních obvodů obcí s rozšířenou působností vybavených všemi základními veřejnými službami (MŠ, ZŠ, SŠ, ordinace Počet ORR praktického lékaře, domov pro seniory, domov s pečovatelskou službou) na celkovém počtu správních obvodů ORP Podíl obecních úřadů v kraji se zavedeným % ORR systémem řízení dle standardizovaných norem Počet oprávněných stížností na výkon státní správy v jednotlivých obcích Počet ORR

18


SC6: Zvýšit konkurenceschopnost místních podnikatelů a jejich napojení na vnější trhy i na ekonomické aktivity ve stabilizovaných územích kraje (zejména brněnské aglomeraci), rozšířit nabídku pracovních příležitostí. Počet aktivních podnikatelských subjektů na Počet 140,2 2013 ČSÚ 1000 obyvatel Podíl počtu podnikajících fyzických osob a % 25,3 2012 ČSÚ - ročenka celkového počtu obyvatel ve věku 15 – 64 let Podíl podnikatelských subjektů zaměstnávajících jednu a více osob na všech podnikatelských % 25,7 2013 ČSÚ subjektech (uvádějících počet zaměstnanců) SC7: Stabilizovat krajinu s ohledem na její produkční funkci i z hlediska jejích přírodních hodnot a zvýšit udržitelnost, konkurenceschopnost a image zemědělství jako strategického odvětví z hlediska místní ekonomiky (vč. navazujících odvětví) i péče o krajinu. Podíl ekologicky stabilních ploch (sady, trvalé travní porosty, lesní pozemky) na celkové rozloze % 35,7 2012 ČSÚ kraje Nově zalesněné plochy ha 1626 2012 ČSÚ Objem zemědělské produkce mil. Kč 15 149 2011 ČSÚ Počet obcí s dokončenými komplexními pozemkovými úpravami

Počet

185

2013

Ministerstvo zemědělství

SC8: Rozvoj potenciálu přeshraniční spolupráce pro ekonomický rozvoj příhraničních oblastí. Objem podpořených projektů na podporu Mil. Kč ORR příhraniční spolupráce Počet nových partnerských projektů obcí a měst počet ORR v příhraničí SC9: Zajistit kvalitní, dostupné a individuálním potřebám odpovídající sociální služby a zdravotní péči a další služby pro všechny cílové skupiny vedoucí ke snižování rizika sociálního vyloučení a vyloučení z trhu práce u ohrožených cílových skupin a k zlepšování zdravotního stavu obyvatel. Celková kapacita (počet míst) zařízení sociálních počet 8 657 2012 ČSÚ - ročenka služeb Celkový počet osob, jimž byla poskytnuta sociální počet služba

17 219

2012

ČSÚ - ročenka

Počet neuspokojených žadatelů v zařízeních pro seniory

počet

10 106

2012

ČSÚ - ročenka

roky

muži: 75,21 ženy: 81,71

2011-2012 ČSÚ - ročenka

Průměrná očekávaná délka života mužů a žen

19


Podíl vybraných onemocnění v populaci

počet pacientů

Zhoubné novotvary: 9 834 Diabetes: 92 076 Akutní infarkt myokardu: 9 162 Cévní nemoci mozku: 33 348 Alergická onemocn.: 96 362

Průměrná pracovní neschopnost

%

3

2011-2012 ÚZIS - ročenka

2012

ČSÚ - ročenka

SC10 Zvýšit vzdělanost obyvatel kraje a prohloubit její vazbu na trh práce, posílit význam a zvýšit zájem obyvatel o další vzdělávání. Čtenářské, matematické a přírodovědné mat.gram. Národní zprávy PISA, dovednosti absolventů základních škol dle testů bodové skóre 491 (ČR: 2012 ÚIV PISA 499) http://vysledky.cerma t.cz

Výsledky státních maturit v kraji

bodové skóre

Míra nezaměstnanosti obyvatel ve věku 15 - 24 let

%

23,5

2012

ČSÚ - ročenka

Dlouhodobě nezaměstnaní jako % celkového ekonomicky aktivního obyvatelstva

%

9,2

2012

MPSV, statistika nezaměstnanosti

Míra zaměstnanosti cizinců jako % cizinců % 80,3 2011 ČSÚ - ročenka legálně žijících v ČR SC11 Zvýšit efektivitu a zlepšit obraz veřejné správy Počet podaných oprávněných stížností na KÚ, úřady OPÚ a úřady ORP (společný s SC 5) Podíl obecních úřadů v kraji se zavedeným systémem řízení dle standardizovaných norem (společný s SC 5)

Podíl orgánů státní správy - obcí - poskytujících své služby on-line (úplné elektronické podání)

%

12,3

2011

ČSÚ: Využívání internetu ve státní správě

SC12 Posílit bezpečnost obyvatel prostřednictvím zvyšování efektivity fungování integrovaného záchranného systému, zvyšováním bezpečnosti na pozemních komunikacích a prevencí kriminality Počet trestných činů na 1000 obyvatel

počet

29 533

2012

ČSÚ - ročenka

Počet osob usmrcených při dopravních nehodách

počet

50

2012

ČSÚ - ročenka

20


SC 13 Zajistit podmínky pro udržitelný rozvoj území a efektivní ochrany proti živelným pohromám. Počet ochráněných obyvatel vybudovanými počet KÚ JMK protipovodňovými opatřeními Objem zadržené vody prostřednictvím m3 KÚ JMK vybudovaných protipovodňových opatření Počet odstraněných ekologických zátěží

počet

KÚ JMK

SO2 2125,5; Emise základních znečišťujících látek do ovzduší tuna Nox 2011 (SO2, NOx, CO) 2958,6; CO 4199,6 Podíl ekologicky stabilních ploch na celkové rozloze kraje (společný s SC 7)

ČSÚ - ročenka

Podíl čištěných odpadních vod

%

97,5

2012

ČSÚ - ročenka

Podíl recyklovaných odpadů

%

25,6

2011

ČSÚ - ročenka

SC14 Zvýšit efektivitu marketingu JMK z hlediska všech potenciálních cílových skupin a atraktivity JMK Existence regionálního marketingu a značky regionu (společný s SC3) Počet marketingových produktů a kampaní s jasně definovanou cílovou skupinou a v souladu s marketingovou strategií kraje (společný s SC3) SC15 Zajistit podmínky pro atraktivní kulturní a volnočasovou nabídku a pro aktivní trávení volného času bez indikátoru SC16 Zajistit dostatečně kapacitní a dlouhodobě udržitelné zásobování pitnou vodou a energiemi a jejich využívání Objem vyrobené pitné vody pro veřejnou mil. m3 64,4 2012 ČSÚ potřebu Poměr energie vložené do sítě a energie využité odběrateli v kraji (energetická soběstačnost % 27,4 2012 ERÚ: Roční zpráva kraje) Podíl výroby energie z OZE v kraji k celkové % 10,7 2012 ERÚ: Roční zpráva spotřebě v kraji SC17: Vytvořit kvalitní a kapacitní páteřní infrastrukturu pro silniční a cyklistickou dopravu a zlepšit napojení Brna na evropská centra. Hustota sítě dálnic a rychlostních silnic v kraji Počet dopravních nehod na 1000 evidovaných vozidel Délka silnic 2. a 3. třídy opravených / rekonstruovaných v posledních 3 letech na celkové délce těchto silnic v kraji Počet pravidelných leteckých linek osobní dopravy

Km / 100 km2

62

2012

ČSÚ - ročenka

počet

9,8

2012

ČSÚ - ročenka

%

OPD

Počet

21

4

2013/2014 Letiště Brno


Počet uživatelů vybraných cyklostezek dle Sčítání uživatelů cyklostezek na území Jihomoravského počet kraje

JMK00001 - 23 693; JMK00002 11/2010 - 8 204; JMK00003 - 8 263

http://www.cyklojizni-morava.cz/

SC18: Zmodernizovat a zkvalitnit páteřní infrastrukturu pro kolejovou dopravu Délka modernizovaných a revitalizovaných tratí km SŽDC Vydáno pravomocné stavební rozhodnutí ano/ne ne 2013 JMK ohledně řešení ŽUB SC19: Dále rozvíjet systém veřejné dopravy v kraji a jeho propojení s dalšími formami dopravy. Počet cestujících ve veřejné (železniční a veřejné počet 92 867 2010 ČSÚ - ročenka autobusové) dopravě v rámci kraje Počet přepravených osob IDS

osobokilometry 662

22

2010

Kordis

Program rozvoje Jihomoravského kraje Část 6. Implementace

Recommend Documents