Problem Solving Approach DALAM PENGENDALIAN KUALITAS

Departemen Teknik Industri - ITB

TI-3221 PENGENDALIAN KUALITAS STATISTIK

TOPIK 5

Problem Solving Approach DALAM PENGENDALIAN KUALITAS

1

LD/SEM II-03/04



KONSEP PENGENDALIAN

TARGET

Inputs PROSES

INSPEKSI (Pengukuran & Komparasi) Ya

SESUAI? Tidak

KOREKSI

Ya

Produk Baik

KOREKSI? Tidak

Sekrap

LD/SEM II-03/04

2

1



PENGENDALIAN MANDIRI PERSYARATAN: 1. Pengetahuan tentang APA YANG SEHARUSNYA dilakukan a. Standar produk (spesifikasi produk); b. Standar proses (spesifikasi proses); c. Deskripsi kerja & tanggung jawab yang jelas. Checkpoints: a. Pemberian informasi yang jelas; b. Pemberian informasi tentang prioritas/tingkat keseriusan; c. Penjelasan tentang arah & alasan pekerjaan; d. Penetapan spesifikasi proses: • What the process standards are • Why control is needed; • Who is responsible for control • What & how to measure; • When to measure; • How to report routine data; • Who is responsible for data reporting; • How to audit; • Who is responsible for audit; • What to do with product that is out of compliance; • Who developed the standards. e. Pembuatan checklist 3

LD/SEM II-03/04



2. Pengetahuan tentang APA YANG DILAKUKAN Pekerja harus mempunyai cara untuk mengetahui kesesuaian kinerja mereka dengan standar yang ditetapkan: • Kesesuaian produk yang dihasilkan dengan spesifikasi produk; • Kesesuaian proses dengan spesifikasi proses. Checkpoints: a. Adanya sistem feedback yang baik kepada pekerja: • • • • •

b. c. d. e. f. g. h.

LD/SEM II-03/04

Mudah dibaca seketika; Berkaitan hanya dengan beberapa cacat penting; Berkaitan hanya dengan cacat yang berkaitan dengan kendali pekerja; Memberikan informasi tentang gejala & sebab yang tepat; Memberikan cukup informasi untuk tindakan koreksi.

Feedback berhubungan dengan tindakan yang harus diambil pekerja; Adanya feedback untuk supervisor: Matrix summary: workers vs defects; Analisis Pareto: profil cacat; Analisis data komputer & reporting; Informasi kualitas otomatis; Checklist: kondisi gages, metoda kerja, evaluasi pengukuran sebagai dasar penyesuaian proses, pembahasan hasil inspeksi. 4

2



3. KEMAMPUAN UNTUK MENGATUR PERSYARATAN (management controllable factors): a. Proses harus dapat memenuhi toleransi yang ditetapkan; b. Proses harus responsif terhadap tindakan pengaturan dalam hubungan sebab-akibat yang dapat diprediksi guna meminimumkan variasi; c. Pekerja harus dilatih dalam penggunaan mekanisme & prosedur kontrol (pengaturan); d. Tindakan penyesuaian tidak merupakan tindakan tidak menyenangkan bagi pekerja; SISTEM KENDALI & KONSEP DOMINASI: 1. Setup-dominant • Proses mempunyai reprodusibilitas & stabilitas tinggi selama proses; • Fokus sistem kendali: verifikasi setup sebelum proses dimulai; • Contoh: drilling, labelling, heat sealing, printing, & presswork.

2. Time-dominant • Kondisi proses berubah sesuai dengan waktu (keausan tool, penurunan reagen, peningkatan panas mesin); • Fokus sistem kendali: cek proses secara terjadual dengan feedback yang memungkinkan pekerja melakukan penyesuaian. • Contoh: screw machining, volume filling, wood carding, papermaking.

3. Component-dominant • Kualitas material & komponen sangat menentukan kualitas produk akhir; • Fokus sistem kendali: hubungan dengan supplier (inspeksi material masuk, sorting lot inferior); • Contoh: operasi perakitan, proses formulasi makanan. 5

LD/SEM II-03/04



PENGENDALIAN KONVENSIONAL vs PENGENDALIAN MANDIRI: MANDIRI: Pengendalian Mandiri: What, Why, How (+ when, who) PENGENDALIAN KONVENSIONAL

PENGENDALIAN MANDIRI

Standar, target (spesifikasi)

Pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan

Pengukuran, komparasi

Pengetahuan tentang kinerja

Tindakan koreksi

Cara mengendalikan proses

Perhatian utama pada proses eksekusi

Perhatian utama sebelum proses eksekusi

LD/SEM II-03/04

6

3



CONTINUOUS IMPROVEMENT PEMAHAMAN: • •

•

Suatu bentuk enterprise learning Melibatkan semua pekerja: top managemen, middle management, supervisors, shop floor workers, support staf dengan motivasi untuk selalu mencari perbaikan Budaya kaizen: mecari peluang perbaikan – ¾ Masalah = peluang perbaikan

A

P

C

D

A

P

C

D

Continuous Improvement

7

LD/SEM II-03/04



Contoh: Hasil Penerapan KAIZEN di Jepang

600,000

14

500,000

12

8

300,000

6

200,000

4

86

85

19

19

83

84

19

82

19

19

19

19

19

19 LD/SEM II-03/04

81

0

80

2

0

78

100,000

L n (P r i c e )

10

400,000

79

P r i c e (J P Y )

COSTS OF SEMICONDUCTOR LASERS USED INCOMPACT-DISC PLAYERS

•

Compact-disc players using semiconductor lasers went through hundreds of small improvements, increasing quality and reliability, and decreasing manufacturing costs.

8

4



Siklus Aktivitas Kaizen: SIKLUS PDCA AN

C

T

PL

A

Act: Jika hasil memuaskan, masukkan perubahan pada SOP dan latih pekerja untuk menguasainya

Plan: y Identifikasi masalah y Analisis masalah y Perencanaan penanggulangan

Check: Periksa hasil, & tentukan tingkat pencapaiannya

CH

DO

PDCA Cycle

EC

K

Do: y Implementasi rencana solusi y Memastikan skill pekerja ang diperlukan

9

LD/SEM II-03/04



Process Improvement & SPC: Deming Cycle (PDCA) & SDCA (Standardize–Do–Check–Action) Kaizen

Kaizen

LD/SEM II-03/04

A

P

C

D

A

S

C

D

A

P

C

D

A

S

C

D

Maintenanc e: SOP

Maintenanc e: SOP

10

5



Problem Solving Cycle: PDCA Cycle

WHAT

Definisi Masalah

Analisis Masalah

PLAN PLAN

Plan (Manajemen) Do P Action (Manajemen)

A

WHY

Identifikasi Sebab

HOW

Rencana Pemecahan

D C Pekerja

Check (Inspektur & Manajemen)

DO DO

Implementasi

CHECK CHECK

Konfirmasi Hasil & Penyesuaian

ACTION ACTION

SOP Baru & Pelatihan (Standarisasi)

11

LD/SEM II-03/04


PLAN


Problem Solving Cycle: PDCA Cycle

A

P

C

D

LD/SEM II-03/04

A

P

C

D

DO

Continuous Improvement CHECK

ACTION

12

6



Faktor Kegagalan Program Perbaikan Proses: • Lack of top management leadership & commitment • Expectations of quick results • Lack of true employee empowerment • Failure to recognize the need for culture change • Limited scope of application • Emphasis on the internal rather than the external customers

13

LD/SEM II-03/04



Program Dasar Perbaikan Proses: Big-Q and Little-q • Big-Q: Program perbaikan yang mengintegrasikan TQM dalam struktur & strategi perusahaan dengan dukungan penuh dari manajemen puncak. • Little-q: Program yang menekankan pada pelatihan, perangkat, dan teknik-teknik TQM, tetapi tanpa perubahan mendasar pada budaya kerja. LD/SEM II-03/04

14

7



Big-Q & Little-q:

100

Quality Improvement (%)

90 80 70 60

Big "Q"

50 40 30

Little "q"

20 10 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10

Time (Years)

Big-Q: • Active & aggressive driving by top management • Fundamental changes in culture, structure, & processes • Well-articulated strategies • Concepts integrated into the fabric of the company • Persistent, long-term results

15

LD/SEM II-03/04



Big-Q & Little-q: Little-q:

100

Quality Improvement (%)

90

Little top management support

80

Training, tools, & techniques emphasized, not fundamental change

70 60

Big "Q"

50 40 30

Lack of an overall strategy

Little "q"

20

Philosophy not integrated with end-to-end processes

10 0 0

1

2

3

4

5

6

Time (Years)

LD/SEM II-03/04

7

8

9 10

Some initial results, but fading within three years or so

16

8



Kaizen as An Umbrella Concept KAIZEN y y y y y y y y y y

Procedure redesign Value-stream reinvention Customer orientation TQM, QC Training Suggestion system Productivity improvement Robotics IT platform evolution EDI (Electronic Data Interchange) evolution y Software designed for continuous improvement

y y y y y y y y y y y y

JIT techniques Continuous-flow manufacturing Small group activities Quality improvement Cooperative labor-management relations Product improvement New product development Relationships with suppliers Relationships with customers Business modeling Repository-based development Enterprise redesign

17

LD/SEM II-03/04



Japanese & Western Approaches: Kriteria - P & Kriteria - R PROSES A

B

C

D

E

Usaha Perbaikan

Performansi

Dukungan & Stimulasi

Pengendalian dengan carrot & stick

Kriteria - P

LD/SEM II-03/04

HASIL

Kriteria - Q

18

9



Japanese & Western Perceptions: Kaizen & Management Top Management

Innovation

Middle Management

Kaizen

Improvement

Maintenance (SOP)

Maintenance (SOP)

Supervisors Workers

(1) Japanese perceptions of job functions (a) Top Management

(2) Japanese perceptions of job functions (b)

Innovation

Middle Management Maintenance (SOP)

Supervisors

ing ion i on ent Vis ent i nv Re gem t e ana he s M ty an uali Cl e al Q Maintenance T ot

(SOP)

Workers (3) Western perceptions of job functions (4) Current practice in many western companies

19

LD/SEM II-03/04



Comparison: TQM/Kaizen & Clean-sheet Reinvention Dimension

KAIZEN

Clean-sheet Revention

Effect

Short-term but dramatic

Pace Timeframe Change Participation

Long-term & long-lasting but not dramatic Small, steady improvement Continuous & incremental Gradual & constant Everybody

Approach

Collectivism – group efforts

Mode Spark

Maintain & improve Know-how of current processes

Investment

Little initial investment, major effort to sustain ongoing TQM Effort orientation People Process & efforts for better results Evaluation

LD/SEM II-03/04

Quantum-leap improvement Intermittent & non incremental Abrupt & volatile Few “champions”, IT, strong leadership Individualism – strong, innovative leadership Scrap & rebuild Technological breakthroough; new theories, innovative thinking Large initial investment Technology Results for profits

20

10



Results

Results

Comparison: TQM/Kaizen & Clean-sheet Reinvention

Time

Time (3) Pattern from Kaizen, or TQM, slow and steady improvement

(1) Ideal pattern from quantum-leap redesign

Inovasi

Aktual

Time (2) Actual pattern from quantum-leap redesign. Note: Without Kaizen, procedure tend to deteriorate. There are new problems with new procedures

LD/SEM II-03/04

Inovasi

Results

Maintenance

KAIZEN

Inovasi

Results

Maintenance

Inovasi

Standar Baru

Standar (what should be)

Time (4) Reinvention and Kaizen.. Note: With Kaizen, reinvented process is made more practical. Its problems are solved. Many small improvements increase productivity & quality. 21

11

Problem Solving Approach DALAM PENGENDALIAN KUALITAS

Recommend Documents