PrimaVera Working Paper Series. BUIGEN of BARSTEN trendbreuken in de informatievoorziening

PrimaVera Working Paper Series

PrimaVera Working Paper 2001-01

BUIGEN of BARSTEN trendbreuken in de informatievoorziening Tinus de Gouw, Niek van der Sanden, Jan Truijens January 2001

Category: managerial paper Status: submitted for publication

Universiteit van Amsterdam Department of Accountancy & Information Management Roetersstraat 11 1018 WB Amsterdam Http:// primavera.fee.uva.nl

Copyright  2001 by the Universiteit van Amsterdam All rights reserved. No part of this article may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic of mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the authors.

Buigen of Barsten, trendbreuken in de informatievoorziening

BUIGEN of BARSTEN trendbreuken in de informatievoorziening Tinus de Gouw Altuïtion Niek van der Sanden Ordina Finance Jan Truijens University of Amsterdam

ABSTRACT: BEND OR BURST Innovations in products, services and distribution and changes in the conduct of business frequently clash with current systems and technical facilities. In some cases it is possible to implement changes in IS, in others there is no elasticity left and than restructuring the application portfolio and the technical configuration is necessary – a new architecture has to be designed to support the very new products, channels and management information requirements. This article describes an instrument that supports the assessment of business-changes and their impact on IS. It enables management both to anticipate on essential restructuring and to evade technical adventures. Therefore it indicates the necessity of developing a new information architecture in an early stage.

KEY WORDS AND PHRASES: information architecture, ICT development control, business-ICT alignment

2


Inhoudsopgave

1

Inleiding: als het bestaande spoor niet meer voldoet.................................................................................................... 4 vraagstelling........................................................................................................................................................................... 5 artikelopzet............................................................................................................................................................................. 5

2

Architecturen en architecten.......................................................................................................................................... 6 architectuurdefinitie ............................................................................................................................................................... 6 informatie-architectuur als managementinstrument ............................................................................................................... 7

3

Merkbare veranderingen meetbaar maken .................................................................................................................. 8 business-veranderingen.......................................................................................................................................................... 8 vier veranderingsdimensies.................................................................................................................................................... 8

4

Deuken, scheuren of breukvlakken?............................................................................................................................ 10 4.1

Marktoriëntatie ...................................................................................................................................................... 10

markt. segmentatie.............................................................................................................................................................. 10 segmentatie. één-op-één ..................................................................................................................................................... 11 4.2

Distributie.............................................................................................................................................................. 11

mono-channel . multi-channel ............................................................................................................................................ 11 multi-channel . all-channel ................................................................................................................................................. 12 4.3

Productvoering ...................................................................................................................................................... 12

enkelvoudig . samengesteld pakket..................................................................................................................................... 12 pakket . component............................................................................................................................................................. 13 4.4

Bedrijfsvoering ...................................................................................................................................................... 13

afdeling . business-unit ....................................................................................................................................................... 13 business-unit . netwerk ....................................................................................................................................................... 13 5

6

Het mes erin? ................................................................................................................................................................. 14 5.1

Taxatie van potentiële breukvlakken ..................................................................................................................... 14

5.2

‘Legacy’ ................................................................................................................................................................ 15

Scenario’s voor migratie ............................................................................................................................................... 16 6.1

Migratie-overwegingen ......................................................................................................................................... 16

‘big bang?’ ........................................................................................................................................................................... 16 dominerende bijverschijnselen? ........................................................................................................................................... 17 de kosten van “pappen en nat houden” ................................................................................................................................ 17 migratie-impact .................................................................................................................................................................... 17 6.2

Herstructureringsscenario ...................................................................................................................................... 18

6.3

In een notedop... .................................................................................................................................................... 18

afsluiting .............................................................................................................................................................................. 19 Geraadpleegde literatuur ....................................................................................................................................................... 19 Over de auteurs....................................................................................................................................................................... 20

3


1

Inleiding: als het bestaande spoor niet meer voldoet...

Bij grote “ICT-based” ondernemingen staat de informatievoorziening eigenlijk voortdurend in de steigers. In de applicatieportfolio is altijd wel ergens een applicatie of database in onderhoud, er worden nieuwe applicaties gebouwd en nieuwe releases van pakketten geïnstalleerd. Voor de technische faciliteiten is het al niet anders: verouderde, afgeschreven apparatuur wordt vervangen, bestaande apparatuur wordt uitgebreid en nieuwe in gebruik genomen. Al die veranderingen en uitbreidingen kunnen worden doorgevoerd terwijl de operaties doorgang vinden. Professioneel beheer is hier natuurlijk een voorwaarde maar nog belangrijker is het dat de veranderingen beperkte impact hebben, geen schokgolven veroorzaken en de structuur van de informatievoorziening niet aantasten. Was het maar zo. Veel aanpassingen aan de informatievoorziening kunnen binnen de bestaande en beproefde applicatieve en technische lijnen plaats vinden, fundamentele veranderingen kunnen echter niet altijd vermeden worden. In een paar voorbeelden lichten we dat toe. Van een bedrijf dat van een afdelingsgerichte organisatie overgaat naar business-units, moet de programmatuur voor de financiële administratie en de verantwoording vervangen. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de betrokken medewerkers maar ook voor de geautomatiseerde systemen die boekingen en resultaten doorspelen aan de administratie. Hier is de impact van de vervangingsoperatie wellicht beperkt en is de noodzaak van architectuuraanpassingen derhalve eveneens beperkt, zoniet afwezig – dat hangt van de bestaande administratieve koppelvlakken af alsook van het verschil tussen de bestaande en de nieuwe diagnosestekkers voor het managementdashboard. Een onderneming, met vestigingen in het hele land die elk over een lokaal netwerk met PC’s beschikken, wil de onderlinge communicatie tussen de vestigingen verbeteren. Daartoe wil het van mail-systeem wisselen. Iedere werkplek is in het geding, het gehele adresseringsstelsel moet worden herzien en ook applicaties die van berichtenuitwisseling gebruik maken moeten worden aangepast omdat de message-middleware wijzigt. Dit geval: vernieuwing van het berichtenverkeer, tussen mensen en tussen applicaties, vergt natuurlijk een zorgvuldig georkestreerde operatie. Maar een grootscheepse actie, hoe bewerkelijk ook, hoeft nog geen ingrijpende (architectuur-)verandering met zich te brengen. Dat hangt bijvoorbeeld af van de architectuuropvatting en de hoeveelheid technologie en productbeschrijving die men daarin wenst op te nemen. Er zijn informatie-architecten die louter functionele lijnen trekken en er zijn architecten die implementatieregels en -richtlijnen tot en met technische standaarden en productpreferenties doortrekken. Een financiële dienstverlener beschikt over een omvangrijk bancair bedrijf en over een verzekeringsbedrijf met waardevolle levenproducten. De druk om combinatieproducten te ontwikkelen 4


neemt toe en de eisen die marketing stelt aan de kwaliteit en de snelheid van combi-productontwikkeling worden dringender. Dit heeft geleid tot het besluit één gemeenschappelijke cliënten-database in te richten en de productsystemen in een service-architectuur op te nemen zodat productcombinaties minder complex geïmplementeerd kunnen worden. Dat betekent nogal wat. Productsystemen moeten “op de schop”, front-office applicaties moeten worden aangepast en de wijze van onderling verrekenen tussen de bedrijven vergt ingrepen. Deze derde situatieschets is waarschijnlijk het duidelijkst. De verzuilde applicatieportfolio moet kantelen en de voor verwerking geoptimaliseerde ‘verticale’ systemen moeten ‘horizontaal’ minder eenkennig worden om in verschillende combinaties te kunnen functioneren. Kanteling is eveneens vereist om een klanteninformatiebasis voor gemeenschappelijk gebruik te verkrijgen. Allerlei applicaties moeten derhalve worden aangepast, database-nieuwbouw moet worden aanbesteed en de gewenste nieuwe relaties komen neer op herstructurering van grote delen van de applicatieportfolio: de informatie-architectuur wijzigt ingrijpend. vraagstelling Veranderingen in de bedrijvigheid – de primaire en de ondersteunende bedrijfsprocessen – en in de besturing daarvan kunnen verstrekkende gevolgen hebben voor de informatievoorziening, gevolgen die structurele veranderingen in de informatievoorziening met zich brengen en architecturele ingrepen vergen. Omgekeerd zullen structurele veranderingen in de informatievoorziening andere ondersteuningsmogelijkheden bieden. De vraag is nu wanneer een structurele verandering in de informatievoorziening noodzakelijk of gewenst is. –

Welke voorgenomen veranderingen zijn gebaat met architectuuraanpassing?

–

Welke veranderingen in de bedrijvigheid vergen architectuuraanpassing?

–

In welke gevallen geeft architectuuraanpassing extra kansen op de gewenste vernieuwing?

Anders gesteld: wanneer schiet de bestaande informatie-architectuur te kort en moet er een trendbreuk worden geforceerd? artikelopzet Voor een trefzekere benadering van het vraagstuk is het nodig over een ondubbelzinnig architectuurbegrip te beschikken; in §2 wordt het begrip informatie-architectuur geïntroduceerd en gedefinieerd. In §3 wordt een beeld geschetst van een viertal kenmerkende bedrijfsdimensies en van hun invloed op de informatievoorziening bij veranderingen. Voor elke dimensie wordt een eenvoudige metriek gegeven, waardoor merkbare veranderingen in de bedrijvigheid ook meetbaar worden. Deze ‘bedrijfswijzer’ wordt in §4 beoordeeld op de kritische overgangen in de diverse dimensies, opdat kan worden voorspeld welke vernieuwingen in bedrijf en technologie tot trendbreuken in de informatievoorziening kunnen leiden. In §5 wordt vervolgens het antwoord op de vraag “buigen of barsten?” gegeven op grond van die vernieuwingsconsequenties en de kwaliteit van de vertreksituatie.

5


Als trendbreuken niet meer te vermijden zijn, is er een herstructurering nodig. Maar om structurele veranderingen in de informatievoorziening te kunnen beheersen en besturen is er een nieuwe informatie-architectuur nodig. De implementatie daarvan kent natuurlijk vrijheidsgraden en de belangrijkste migratie-aspecten komen in §6 aan de orde. Bij business-veranderingen in een informatie-intensieve organisatie bepalen de implementatiemogelijkheden van de informatie-architectuur immers mede de realisatiesnelheid. Daarmee is de redenering rond.

2

Architecturen en architecten

Er worden in de literatuur veel verschillende soorten architecturen onderscheiden en evenzovele definities van deze architecturen. Als overall-aanduiding voor de functionaliteit van de geautomatiseerde informatievoorziening-als-geheel is “informatie-architectuur” in zwang geraakt. Men heeft het vaak over “systeemarchitectuur” om de applicatieve invulling van de informatievoorziening of de samenstelling van de (gewenste) applicatieportfolio aan te geven. “Technische architectuur” wordt wel gebruikt om het geheel van computer- en communicatiemiddelen aan te geven, al dan niet inclusief de basisuitrusting (operating system, utilities, e.d.) en de standaard functies (communicatie- en kantoorfuncties). Bepaalde aspecten van de informatievoorziening, die functionele, applicatieve en technische invalshoeken verdragen, worden ook “architectuur” genoemd, zoals: beveiligingsarchitectuur en autorisatie-architectuur. architectuurdefinitie In dit artikel verstaan wij onder een informatie-architectuur: een beschrijving van de functies van de informatievoorziening als geheel, een gestructureerde en samenhangende beschrijving van de samenstellende elementen, en een beschrijving van de randvoorwaarden, regels en richtlijnen waarbinnen ontwerp, realisatie en exploitatie van die voorziening mogelijk is. Een informatie-architectuur bestaat daarmee uit drie onderdelen: –

een

beschrijving

van

de

bestaande

dan

wel

gewenste

functionaliteit

van

de

informatievoorziening; –

de belangrijkste onderscheiden elementen en hun inhoudelijke – “logische” – samenhang;

–

de condities die realisatie en gebruik mogelijk maken.

Het gaat er in dit artikel overigens niet om een theoretisch correcte definitie te ontwikkelen voor een informatie-architectuur maar om het doel dat met een informatie-architectuur wordt nagestreefd, namelijk: te komen tot een samenhangende en bestuurbare inrichting voor de informatievoorziening. Anders geformuleerd: van de informatie-architectuur zijn functie, structuur én realisatievoorwaarden de bepalende en kenmerkende eigenschappen. De kneep zit ‘m allereerst in de detaillering van de 6


architectuurbeschrijving, in de “korrelgrootte” van de systeemschets die samenstelling en structuur ontbloot en van de condities waaraan realisatie en exploitatie moeten voldoen. Maar ook de condities voor realisatie en gebruik onderscheiden een architectuur van een “whiteboard wensdroom”. Volgens bovengegeven definitie geeft de informatie-architectuur de samenhang tussen de belangrijkste samenstellende elementen van de informatievoorziening van een organisatie aan. Naar onze mening zijn dat in ieder geval: applicaties, gegevens, kennis en technische infrastructuur. Daar komt dan het stelsel van richtlijnen, uitgangspunten en applicaties

gegevensinfrastructuur

randvoorwaarden bij voor de (verdere) ontwikkeling van de informatievoorziening. Het gaat bij de informatie-architectuur

kennistechnische infrastructuur infrastructuur

vooral om het overzicht en minder om het inzicht in applicatieve en technologische details. Daarvoor zijn andere

fig. 2.1: elementen

van

informatievoorziening

de

beschrijvingen,

die

op

verschillende

aspecten

van

de

informatievoorziening inzoomen, zoals de systeemarchitectuur,

kennisarchitectuur, gegevensarchitectuur en technische architectuur, die allen onderdeel zijn van de informatie-architectuur. informatie-architectuur als managementinstrument Een informatie-architectuur – de overall-beschrijving van de informatievoorziening – is geen ontwerpdocument dat, nader uitgewerkt, tot een verzameling systeemspecificaties leidt, noch een bestek waarop een aannemer kan inschrijven. In onze opvatting is de informatie-architectuur in de eerste plaats een managementinstrument om logische structurering en ordelijke inrichting van de informatievoorziening te kunnen besturen. Voor een dergelijke managementbenadering zijn verschillende argumenten te geven. Een informatie-architectuur geeft de beschrijving van een voorziening die voor een organisatie belangrijk is en geeft de voorwaarden voor realisatie die kostbaar is: belang en impact van de informatievoorziening zijn nu eenmaal groot. Realisatie van de plannen die voor de informatievooziening zijn ontwikkeld, heeft derhalve organisatie-impact die de nodige managementaandacht vergt. De plannen zélf vergen natuurlijk managementsupport als ze al niet samen met het management zijn ontwikkeld. De neerslag van die plannen in architectuur moet derhalve voor het management begrijpelijk en hanteerbaar zijn. De toekomstplannen zijn zowel functioneel als constructief. Business-verantwoordelijken zullen in die plannen ook hùn toekomst moeten zien. Besluitvorming is dus een essentiële stap bij de vaststelling van “dáár gaan we heen” en “zó gaan we dat doen”. De informatie-architectuur zal daarom een bijdrage aan besluitvorming moeten leveren. De beschrijving van de informatievoorziening dient toekomstbestendig te zijn. Allerlei tijdgebonden details doen er niet toe als het om zicht op en bewaking van de samenhang gaat.

7


Daarnaast zijn er argumenten op het terrein van de praktische haalbaarheid. Een ontwerpdocument zou niet alleen voldoende gedetailleerd moeten zijn maar ook correct en consistent waar het om de functionele, technische en gebruikseigenschappen gaat; dit is in de praktijk ondoenlijk. Bovendien betekent dit óf fixatie over een reeks van (realisatie-)jaren óf voortdurende aanpassing van een ontwerp dat juist bestendigheid moet brengen. Maar zo werkt het niet. Een bouwbestek voor de totale informatievoorziening vergt nog méér detaillering dan een ontwerpdocument. Daar komen allerlei technische keuzes bij. Een onbegonnen zaak.

3

Merkbare veranderingen meetbaar maken

Een belangrijke eis voor een informatie-architectuur is toekomstbestendigheid. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat een informatie-architectuur nooit kan veranderen. Maar een architectuur moet aanpasbaar zijn, anders zal elke verandering de overall-structuur aantasten en daarmee allerlei essentiële eigenschappen voor gebruik en beheer in gevaar brengen. business-veranderingen Vanuit de business bezien, wordt het architectuuraandachtsgebied bepaald door de segmentatie van de markt, door de wijze waarop met klanten wordt gecommuniceerd, door de aard en veranderlijkheid van de producten, door de bestaande en gewenste procesmatige en organisatorische inrichting, etcetera. De informatievoorziening beoogt immers de producten de bedrijfsvoering van een organisatie te ondersteunen dan wel mogelijk te maken – niet alleen nu, maar ook in de toekomst. Eén van de doelstellingen van een informatiearchitectuur is dan ook om aan te geven welke delen van de informatievoorziening stabiel (en dus beheersbaarder en bestendiger) kunnen worden ingericht en welke delen noodzakelijk flexibel (en dus eenvoudiger aanpasbaar) moeten zijn. Deze noodzaak tot flexibiliteit komt natuurlijk voort uit de behoefte om producten en processen snel aan veranderende (markt-)omstandigheden aan te kunnen passen en om door inzet van technologie nieuwe mogelijkheden te creëren. vier veranderingsdimensies markt en klant distributie

productvoering bedrijfsvoering

fig. 3.1: veranderingsdimensies

Voor veranderingen in de informatievoorziening onderscheiden we vier belangrijke veroorzakers; veranderingen in: –

marktbenadering

–

distributie

–

producten en productvoering

–

bedrijfsvoering.

8


Hieronder werken we dit viertal veranderingen verder uit en maken we in elke dimensie een onderverdeling zodat we een bedrijf ook in elk van de vier dimensies kunnen typeren. De gedachte hierachter is tweeledig: bij elk bedrijfstype komen informatorische voorzieningen (systemen, gegevensbeheer, e.d.) voor die min of meer kenmerkend voor dat bedrijfstype zijn, bij veranderingen in het bedrijfstype is de sprong in één of meer dimensies min of meer kenmerkend voor de invloed van die veranderingen op de informatievoorziening.

marktoriëntatie marktoriëntatie

markt markt

segmentatie segmentatie

één-op-één één-op-één

Omdat

het

ons

mede

om

de

flexibiliteit van de distributievorm

monochannel

multichannel

geïntegreerd multichannel

informatievoorzie-

productvoering

enkelvoudig

samengesteld

componenten

ning gaat, willen we kunnen vaststellen

bedrijfsvoering

afdeling

business-unit

netwerk

in welke mate veranderingen in de bedrijvigheid nog in

fig. 3.2: bedrijfswijzer

lijn zijn met de bestaande informatie-architectuur en dus zonder grote breukvlakken in de bestaande informatievoorziening passen. De hieronder uitgewerkte bedrijfswijzer, in figuur 3.2 afgebeeld, is bij die vaststelling behulpzaam. De bedrijfswijzer bestaat uit vier meetlatten die evenzovele dimensies van de bedrijfsontwikkeling in beeld brengen. In het kort: MARKTORIËNTATIE

geeft aan op welke wijze het bedrijf met zijn omgeving zaken doet. Is er

gesegmenteerd, is er diep gesegmenteerd, is er sprake van segmenten ter grootte één? De informatievoorziening zal stellig de kenmerken van de marktoriëntatie dragen, zeker nu Customer Relationship Management een allesbepalende invloed op bedrijfsprocessen lijkt te krijgen... DISTRIBUTIEVORM

is de wijze waarop de producten aan de markt worden aangeboden. Dat kan

variëren van monochannel via multichannel tot geïntegreerd-multichannel, waarin kanalen samenwerken. Een voorbeeld van een monochannel-benadering is het bedienen van de markt via vaste tussenpersonen. Een geïntegreerde multichannel-aanpak houdt samenhang tussen de kanalen in en consistente communicatie met klanten óver alle beschikbare kanalen. PRODUCTVOERING

is de wijze waarop de organisatie haar producten heeft vormgegeven,

variërend van enkelvoudige producten (zoals een verzekering), via pakketproducten (zoals een woonverzekering) tot varabele samenstellingen van allerlei productcomponenten (zoals een ‘all finance’- of ‘employee benefits’-product.

9


De BEDRIJFSVOERING is de wijze waarop de processen en procesketens zijn ingericht en de organisatie is gestructureerd om de klanten te kunnen bedienen en de producten te kunnen voeren. We onderscheiden een traditionele, hiërarchische afdelingsgerichte structuur, een meer op autonomie gerichte business-unit structuur en een informele, vrije netwerkorganisatie. koppeling van business-veranderingen en architectuurdimensies De bedrijfswijzer maakt het mogelijk een bedrijf te positioneren voor die aspecten van de bedrijvigheid die sterk afhankelijk zijn van de beschikbare informatievoorziening. Uit dit verband tussen de bedrijfswijzer en de informatievoorziening kan de impact van een bedrijfsverandering op de informatievoorziening worden bepaald. Aldus kan bij veranderingen aan de business-kant worden vastgesteld hoe groot de schokgolven kunnen zijn. markt en klant distributie

applicaties

gegevensinfrastructuur

kennistechnische infrastructuur infrastructuur

productvoering bedrijfsvoering

fig. 3.3: samenhang tussen bedrijfswijzer en informatievoorziening

De vraag is immers: vergen veranderingen slechts beperkte aanpassing van de informatievoorziening of schieten de bestaande functies en de beschikbare samenstelling hinderlijk te kort, zijn ingrijpende aanpassingen vereist en moet de informatie-architectuur worden aangepast? Kortom: is het buigen of barsten?

4

Deuken, scheuren of breukvlakken?

Voor de vier onderscheiden dimensies gaan we na welke overgangen kùnnen leiden tot schokgolven in de informatievoorziening en dan nopen tot aanpassing van de informatie-architectuur. Men moet zich daarbij realiseren dat het om taxaties gaat die per bedrijfstak, per organisatietype en per organisatie kunnen verschillen. Het gaat ons om de wijze van benaderen, niet om de uitkomsten.

4.1

Marktoriëntatie

marktoriëntatie marktoriëntatie

markt markt

segmentatie segmentatie

één-op-één één-op-één

markt. segmentatie De marktoriëntatie bepaalt in hoge mate de vorm en samenstelling van de informatievoorziening. Een marktgeoriënteerde organisatie legt de nadruk op de kwaliteit van product of dienst. In een op efficiency gerichte bedrijfsvoering daarentegen ligt de nadruk op standaardisatie en formalisatie van het primaire proces. De back-office is daarmee bepalend voor de organisatorische en dus ook 10


informatorische inrichting. Een op segmenten georiënteerde organisatie wordt gekenmerkt door het streven naar onderscheidend vermogen en maximale groei. De effectiviteit van de verkoopprocessen staat voorop en voor de informatievoorziening komt het accent dan te liggen op de front-office ondersteuning en het beheren van markt- en klantgegevens. Een ommezwaai van back-office naar front-office zal de informatievoorziening op zijn kop zetten, het uiterste van de informatie-architectuur vergen en waarschijnlijk deuken en scheuren achterlaten. segmentatie. één-op-één Een één-op-één oriëntatie wordt gekenmerkt door het streven naar persoonlijke relaties met individuele klanten. De nadruk ligt op het kunnen inleven in de klantsituatie en het daarop afstemmen van het individuele aanbod aan deze klant. Het accent ligt op de persoonlijke communicatie met klant, waarbij front- en back-office zijn gekoppeld. Voor de informatievoorziening komt de nadruk te liggen op communicatiemiddelen en op de beschikbaarheid van klanten marktinformatie. Om de klant zo snel mogelijk te kunnen helpen, dient ook productinformatie direct beschikbaar te zijn. Toepassing van deze één-op-één marktbenadering zal (te) veel van de informatievoorziening vergen. Bovendien zullen distributie, producten en bedrijfsvoering als gevolg van deze gewijzigde oriëntatie ook hogere eisen stellen aan de informatievoorziening. De bestaande informatie-architectuur zal niet berekend zijn op functionele eisen die één-op-één oriëntatie vraagt en barst uit zijn voegen. 4.2

Distributie distributievorm

monochannel

multichannel

geïntegreerd multichannel

mono-channel . multi-channel Het toevoegen van één of meerdere kanalen brengt op zichzelf geen grote verschuivingen in de informatie-architectuur te weeg. Door de toevoeging van een kanaal veranderen producten qua omvang en inhoud niet en de benodigde gegevens en daaraan gekoppelde registraties hoeven evenmin gewijzigd te worden. De impact ligt voornamelijk in de ondersteuning én afstemming van de kanalen. Nieuwe besturingskwesties zullen de vraag naar managementinformatie doen toenemen. De druk komt te liggen op applicatieve en technologische kwesties. De rekbaarheid bepaalt in hoeverre bestaande producten en gegevens ontsloten kunnen worden met de bestaande applicaties en achterliggende technologie. Wordt bijvoorbeeld een ‘call centre’ als kanaal toegevoegd dan is vaak een extra ingang op de cliëntendatabase en een aangepast interface voldoende en dit kan meestal zonder schokkende ingrepen worden gerealiseerd: bijbuigen van de bestaande toepassingen zal dus kunnen volstaan. De toevoeging van Internet als verkoop- en bedieningskanaal vergt veel van de beveiligingssystematiek. Afhankelijk van de (her)bruikbaarheid van beschikbare onderdelen wordt het dan buigen of barsten.

11


multi-channel . all-channel Ingrijpender is de stap van “méér kanalen” naar “geïntegreerde kanalen”. De overstap van niet-gebundelde kanalen naar kanalenintegratie legt grote druk op de bestaande voorzieningen. De klant (en ook de organisatie) zal namelijk steeds up-to-date zicht willen hebben op de producten en diensten die hij afneemt, via welk kanaal ook. Dit vereist niets minder dan dat ieder kanaal toegang moet hebben tot dezelfde gegevens en dat ieder kanaal over hetzelfde klantbeeld beschikt. De bestaande gegevenshuishouding komt door dergelijke nieuwe eisen van algemene beschikbaarheid en actualiteit onder druk te staan. Kanalen en processen dienen ingericht en op elkaar afgestemd te worden: klantcontacten dienen ‘realtime’ geregistreerd te worden. Gezien het gevarieerde procesverloop en de eis van ‘real-time’ informatievoorziening heeft de overgang naar ‘all-channel’ grote impact op verschillende delen van de informatievoorziening. Met name de bestaande technologie zal door de historische vervlechting (legacy!) en de toegespitste ondersteuning per kanaal de transitie bemoeilijken. Actuele informatieverstrekking omtrent kanaal- en processtatus zal lastig te implementeren zijn – hetzelfde geldt voor de bijbehorende autorisatievoorziening en de beveiligingssystematiek. De architectuur kan die druk niet weerstaan en barst. 4.3

Productvoering productvoering

enkelvoudig

samengesteld

componenten

enkelvoudig . samengesteld pakket Bij enkelvoudig producten is veelal van specifieke, productgebonden ondersteuning en van daarop aangepaste distributie en procesinrichting sprake. Bij bundeling van bestaande enkelvoudige producten is de keuzevrijheid voor de klant in theorie beperkt tot keuzes voor de enkelvoudige producten die tezamen het pakket vormen. Pakketteren vergt beperkte wijzigingen in de toepassingen en de bijbehorende gegevens, immers: de bestaande producten vormen de pakketten. Om die pakketten te kunnen ondersteunen zijn vaak wel extra (proces-)gegevens nodig en zullen enkele veranderingen noodzakelijk zijn in de applicatieve ondersteuning en de bijbehorende procesinrichting. Pakketten worden meestal als een schil óm bestaande applicaties gerealiseerd. De schil bundelt en registreert de producten, en is feitelijk een “technische strik”... Het voortbrengingsproces van een pakket zal wellicht anders gaan verlopen en de verschillende procesflows van bestaande producten dienen dan verknoopt te worden tot één keten. Autorisatie en organisatorische inbedding vergen enige aanpassing, meestal zonder grote schokgolven. Samenvoegen van producten tot een pakket betekent dus meestal dat de bestaande informatie-architectuur kan meebuigen.

12


pakket . component Bij pakketteren is de keuze nog beperkt – bij een ‘component-based’ productvoering is het keuzespectrum vele malen groter. Productcomponenten maken het een klant mogelijk zijn eigen product te assembleren. Het voeren van op componenten gebaseerde producten heeft derhalve verregaande gevolgen voor de bestaande informatievoorziening en de actieve onderdelen daarvan. De componenten en hun specifieke klantgerichte invulling vereisen een volstrekt andersoortige registratie dan enkelvoudige of samengestelde (pakket-)registraties. Wil men productcomponenten aanbieden (zoals bijvoorbeeld bij all-finance producten het geval is) dan kàn een aanpassing niet meer volstaan en zijn er nieuwe, modulaire applicaties nodig die in staat zijn om snel het beoogde product op de markt te zetten en te ondersteunen. De informatie-architectuur zal verband moeten leggen tussen de productcomponenten, procescomponenten en informatiecomponenten – in alle gevallen een variant van barsten.

4.4

Bedrijfsvoering

bedrijfsvoering

afdeling

business-unit

netwerk

afdeling . business-unit Bedrijven die afdelingsgericht zijn georganiseerd, zijn veelal verkaveld in sterk gescheiden functies en processen en kennen slechts beperkte onderlinge afstemming tussen afdelingen. Daardoor is per afdeling een “passende” informatievoorziening gegroeid en zullen ook de registraties sterk van elkaar verschillen. In de organisatie is de materiekennis in staven en afdelingen aanwezig, waardoor deze vaak gefragmenteerd is. Bij de overgang naar business-units zullen gespreide systemen en registraties in een nieuwe samenhang moeten functioneren en op één managementnoemer moeten worden gebracht. Belangrijker nog is de noodzaak (taakgerichte) afdelingen tot één zelfstandige, resultaatverantwoordelijke organisatie te smeden, met eigen winst- en verliesrekening, eigen planning- & control-functies, eigen middelenbeheer, etcetera. Om deze stap te maken zal de architectuur vrijwel zeker opnieuw moeten worden opgesteld. Dat betekent: gecontroleerd laten barsten om aan de functionele eisen van de nieuwe verantwoordelijkheden te kunnen voldoen en voldoende rek te krijgen voor een volgende transitie... business-unit . netwerk Een netwerkorganisatie kan niet zonder communicatie, coöperatie en flexibele inzet van expertise; processen en activiteiten worden op verschillende niveau’s en plaatsen uitgevoerd en vereisen soepele ondersteuning. Als gevolg hiervan zal de opbouw van processen een modulair karakter krijgen: er zijn immers geen vaste maar flexibele procesketens die door de hele netwerkorganisatie heenlopen. 13


Het accent komt te liggen op de besturing van de netwerkorganisatie(ketens) en de verdeling van de werklast daarbinnen (allocatie van middelen) om de klant maximaal te kunnen bedienen. Toegang tot en uitwisseling van de juiste gegevens is hierbij cruciaal. Indien bij de eerste transitiestap, van afdeling naar business-unit, voldoende rekening gehouden is met algemene inzetbaarheid van de informatorische voorzieningen, barst bij deze tweede transitie de architectuur niet. Er is ruimte om te buigen.

5

Het mes erin?

Er is natuurlijk geen panklaar recept waarmee de vraag ‘buigen of barsten?’ volstrekt instrumenteel zou kunnen worden behandeld en beantwoord. Veel hangt immers af van bijzondere specifieke omstandigheden zoals de haast waarmee maatregelen moeten worden geïmplementeerd, de schaal waarop dat dient te gebeuren en de mate waarin aan allerlei technische en organisatorische randvoorwaarden is voldaan. Maar toch is er wel een en ander te systematiseren. Het gaat om de vraag welke (voorgenomen) veranderingen in de bedrijvigheid tot méér dan kleine, lokale wijzigingen in de informatievoorziening zullen leiden en tot grondige aanpassing van de informatie-architectuur nopen.

5.1

Taxatie van potentiële breukvlakken

De aspectsgewijze breukvlakverkenning in de vorige paragraaf leidt rechtstreeks tot enkele, in de praktijk beproefde, vuistregels. Een met de bedrijfswijzer geïndiceerd business-breukvlak kan vertaald worden in een zeer waarschijnlijke aanpassingsnoodzaak voor de informatie-architectuur, zeker als verschillende architectuurelementen tegelijk geïnfecteerd zullen worden. Herschikking van bestaande componenten wordt in dat geval immers erg complex en het zicht op bestaande en nieuwe (deel)structuren verdwijnt in de mist van mogelijke migraties. In slogan-vorm: als er in één van de dimensies een business-breukvlak dreigt te ontstaan dat structurele gevolgen zal hebben, dan is de noodzaak van architectuurvernieuwing in zicht; als er in verschillende dimensies een business-breukvlak zal ontstaan, dan is architectuurvernieuwing geboden; verandering in een business-dimensie die tot een breukvlak in de informatievoorziening leidt, noopt waarschijnlijk tot verschillende aanpassingen in de informatie-architectuur. Ter ondersteuning van de laatste vuistregel verwijzen we naar de al eerder genoemde overgang naar een één-op-één klantbenadering, die zowel gevolgen heeft voor de communicatievoorzieningen als 14


voor de gegevensvastlegging en de kennisinfrastructuur. Waar het bij een architectuur om samenhang en structuur gaat, zal een nieuwe informatie-architectuur dus inzicht dienen te verschaffen in de relatie tussen de beoogde veranderingen en de nieuwe functies, samenstelling en structuur van de informatiearchitectuur. Als er een veelheid aan opzichzelf nog overkomelijke veranderingen op de informatievoorziening afkomen, is aanpassing van de informatie-architectuur misschien niet dringend maar vaak wel wenselijk. Op allerlei plaatsen zal het gaan knarsen. Zowel in de toepassingslagen als in de gegevenslaag van de architectuur zullen aanpassingen met de nodige behoedzaamheid moeten worden doorgevoerd, aanpassingen die samenhangen en dus onder strakke regie moeten worden uitgevoerd. Het kan zelfs zijn dat het doorvoeren van complexe veranderingen lastiger, tijdrovender en kostbaarder is dan een herstructurering en meer risico’s voor succesvolle business-verandering met zich brengt. Dat hangt mede af van de huidige staat van de informatievoorziening en van de kwaliteit van het informatiemanagement. Kort gezegd: bij een veelheid aan op zichzelf niet-kritische aanpassingen moet een herstructureringsoptie niet bij voorbaat worden verworpen; complexe migraties genereren informatietechnische risico’s met grote business-repercussies.

5.2

‘Legacy’

Een oordeel over de staat waarin de informatievoorziening verkeert, is vaak moeilijk te geven. Maar de (hoge) onderhoudslast waar veel ondernemingen mee worstelen, komt ergens vandaan! De technologische ontwikkelingen hebben voor een groot aantal generatiewisselingen gezorgd en de voortdurend wijzigende opvattingen over applicatie-ontwikkeling en applicatiestructuren komen daar bij. Er is zowel in technologisch als in applicatief opzicht sprake van een verscheidenheid aan samenlevingscontracten tussen componenten uit verschillende technologietijdperken. Men moet Oscar Wilde’s uitspraak dan ook letterlijk nemen: ‘wie veel verleden heeft, heeft weinig toekomst’. Een architectuurargument zal dit effect nog versterken. De informatievoorziening zal, door allerlei vernieuwingen in het verleden die níet volgens moderne inzichten van openheid, uitbreidbaarheid en leveranciersonafhankelijkheid zijn gerealiseerd, waarschijnlijk geen fraaie projectie van een ordelijke architectuur zijn. Meestal hebben efficiency-overwegingen ook tot extra dwarsverbanden en grensvervaging geleid en is structuur aan prestatie opgeofferd. Vertaald naar ons onderwerp, komt dat op het volgende neer: hoe meer ICT-generaties samen leven, des te bewerkelijker zijn de onderdelen van de informatievoorziening; hoe meer ICT-generaties in bedrijf zijn, hoe groter de kloof tussen de gewenste informatiearchitectuur en de feitelijke functionaliteit en structuur; 15


hoe langer de informatie-architectuur is gehandhaafd, des te groter is de kans op structurele erosie en des te noodzakelijker is herdefiniëring van de informatie-architectuur. Los van allerlei veranderingen uit business-ontwikkelingen waarop de informatievoorziening moet inspelen, is de complexiteit die uit veroudering van de componenten en erosie van de structuur voortkomt waard om aangepakt te worden. Immers, àls veranderingen ingrijpend zijn, zal historische ballast een implementatietraject verzwaren en - erger nog - misschien zelfs onmogelijk maken.

6

Scenario’s voor migratie

In deze laatste paragraaf worden enkele migratievarianten aan de orde gesteld om de concrete consequenties van een ingrijpende architectuurverandering te belichten. Als is vastgesteld dat de informatievoorziening grondig moet worden aangepast om in nieuwe business-omstandigheden naar behoren te functioneren, volgt de vraag hoe die veranderingen moeten worden doorgevoerd. Naast het opstellen van een nieuwe informatie-architectuur is immers ook de implementatie van die architectuur aan de orde.

6.1

Migratie-overwegingen

Grondig aanpassen van de informatievoorziening vergt de nodige stuurmanskunst: synchronisatie met de business-processen is voortdurend aan de orde en de technische complexiteit vereist eveneens een vaste hand. Bovendien geldt op ieder moment dat tijdens de verbouwing de verkoop gewoon doorgaat. Zonder een goed bestemmingsplan – een informatie-architectuur – lijkt het voor de meeste organisaties onmogelijk een complex veranderingstraject uit te voeren. ‘big bang?’ Een verandering-in-één-keer wordt vaak gezien als een ‘alles-of-niets’ gok die met een onderneming en zijn informatievoorziening maar beter niet kan worden genomen. Maar dit kan niet alleen een laf maar ook een onjuist standpunt zijn. Laf? Geleidelijke veranderingen kennen veelal complexe projectstructuren en lange doorlooptijden. Als ergens in het netwerk van migratiestapjes iets mis gaat, is er geen ‘hoofdschuldige’ maar een falende deelprojectleider. Het resultaat wordt niet geboekt maar de migratieregisseur is onschuldig. Onjuist? Een complexe migratie leidt tot veel ‘project-drukte’, brengt allerlei bekende trammelant mee van planning en budgettering en bezetting en kennis en ... het is de vraag of in al die inspanningen het einddoel steeds zichtbaar blijft en zijn motiverende werking behoudt. Het is evenzeer de vraag of die inspanningen tezamen niet méér risico vormen dan een big-bang aanpak. Verkruimelen van een risico over een groot aantal trajecten maakt dat risico minder tastbaar maar ook minder beheersbaar.

16


dominerende bijverschijnselen? Verandering in de informatievoorziening vergt èn afstemming met business-ontwikkelingen èn afweging van technische haalbaarheden. Fundamentele koerswijzigingen worden vaak vermeden omdat justificatie en besluitvorming moeilijk ‘rond’ te krijgen zijn. Maar afscheid nemen van ‘legacy’ en vermijden van complexe migraties heeft ook voordelen. De verplichte aandacht voor oplossingen uit het verleden en de energie die in multi-projecttrajecten gaat zitten, vergen veel van informatiemanagement en kunnen verlammend werken. Bij het taxeren van de noodzaak tot fundamentele hertekening van de informatie-architectuur hoort dus tevens de taxatie of de aandacht nog in voldoende mate uitgaat naar voor de business relevante zaken. Het managen van bijverschijnselen is soms een noodzakelijk kwaad, maar niet altijd. de kosten van “pappen en nat houden” Het lijkt er af en toe op dat de informatievoorziening van grote ondernemingen verlamd wordt door de successen uit het verleden. De kosten nemen toe maar de meerwaarde van vernieuwingen neemt af omdat er steeds meer ‘monumentenzorg’ nodig is. Met de hier geïntroduceerde bedrijfswijzer kan worden gesondeerd of voorgenomen (en soms gedwongen) veranderingen in de bedrijvigheid nog langs de bestaande architecturele lijnen kunnen worden gerealiseerd en in de bestaande informatievoorziening geïncorporeerd. Een andere vraag dient echter óók beantwoord te worden: als het mogelijk is nog langs bestaande lijnen verder te werken, is dat dan ook wenselijk? migratie-impact Na herformulering van de informatie-architectuur, gestoeld op verwachte business-veranderingen, zal de implementatie-impact afhangen van het zwaartepunt van de veranderingen. In enkele vuistregels samengevat: veranderingen die de lopende business niet belemmeren en het directe verdienvermogen niet aantasten, kunnen (planmatig) eenvoudiger worden doorgevoerd dan veranderingen die direct ingrijpen op de dagelijkse transacties; veranderingen waarvan de noodzaak overduidelijk is en die aan de kern van de gewenste business-verandering bijdragen, zijn de spilveranderingen die de migratie aandrijven; veranderingen die grote, gelijktijdig te realiseren veranderingen in de informatievoorziening vergen, zouden heroverwogen moeten worden en zijn reden om de informatie-architectuur in meer detail te formuleren – gelijktijdige herstructurering van front- en back-office is een voorbeeld hiervan; veranderingen die gevolg zijn van een één-op-één relatie tussen business- en informatiearchitectuur zijn in meerdere opzichten ideaal – ze bewijzen de juistheid van de architectuur en ‘trekken’ de verandering.

17


6.2

Herstructureringsscenario

Het passende veranderscenario wordt uiteindelijk bepaald door de verwachting binnen afzienbare tijd tegen een breuk aan te lopen en door de mate van aanpasbaarheid van de elementen van de informatievoorziening. Op grond van de technische aanpasbaarheid, de investeringsrealiteit en de businessurgentie kan worden vastgesteld welk scenario preferent is. Aanpassing van de technische infrastructuur is vaak ingrijpend. Het gaat meestal om hoge uitgaven gedurende een reeks van jaren. Maar soms valt aan herstructurering van de infrastructuur niet meer te ontkomen, bijvoorbeeld als de bestaande infrastructuur het geïntegreerde multi-channel distributieconcept niet meer kan ondersteunen. Bij een verwachte breuk is het daarom verstandig na te gaan of een aanpassing van de technische infrastructuur vereist is. Dan is het maar het beste die ook voortvarend uit te voeren. Aanpassing van de gegevensinfrastructuur is eveneens zeer ingrijpend. De complexiteit van een dergelijke aanpassing hangt mede van de huidige structuur van de bedrijfsgegevens af en de kwaliteit van het gegevensmanagement. Worden de betreffende gegevens door de applicatie beheerd, dan zal een geheel nieuw stelsel van basisregistraties moeten worden ontwikkeld. Verschuift de productvoering naar componenten, dan is het juist verstandig informatiecomponenten te ontwikkelen die uit een combinatie van gegevenselementen en gebruiksfunctionaliteit bestaan – een ‘aanpassing’ die feitelijk op volledige nieuwbouw neerkomt. Applicaties zijn in architectureel opzicht vaak nog het eenvoudigst aan te passen. Dit kan door uitbreiding en toevoeging van de benodigde functionaliteit, door bundeling van bestaande applicaties tot een nieuwe applicatie (‘wrapping’), door aanschaf van een standaardpakket of door volledige nieuwbouw. Voor infrastructurele applicaties, zoals bij kantoor- of ERP-pakketten het geval is, gelden soortgelijke argumenten als voor de technische infrastructuur; de aanpak zal er sterk op lijken. De kennisinfrastructuur kan veelal niet eenvoudig worden aangepast, al was het alleen maar omdat die in het verleden meestal impliciet gebleven is en vervlochten met de functionaliteit van business-applicaties. Aanpassing heeft in de praktijk eenzelfde gewicht als aanpassing van de gegevensinfrastructuur. Maar gebrek aan ervaring hiermee zal veel organisaties tot bescheiden doelstellingen dwingen.

6.3

In een notedop...

Koppeling

van

de

business-veranderingen

aan

de

mate

van

aanpasbaarheid

van

de

informatievoorziening werpt een nieuw licht op de veranderingsambities. Business-veranderingen die leiden tot buigen van de bestaande informatievoorziening hebben, lijkt het, vooral gevolgen voor de applicatieve toepassingen maar business-veranderingen die leiden tot barsten vergen met name fundamentele aanpassingen van de infrastructuur. Het is derhalve zinvol bij voorgenomen business-

18


veranderingen vooraf na te gaan welke gevolgen deze veranderingen voor de informatievoorziening hebben en hoe daarmee kan worden omgegaan. afsluiting In dit artikel hebben we, in de vorm van de bedrijfswijzer, een instrument beschreven dat de temperatuur van de informatie-voorziening bij voorgenomen business-veranderingen opneemt. Grote veranderingen vergen aanpassing van de informatie-architectuur – een karwei dat ondernomen móet worden voordat de migratie wordt ingezet. Zonder een bestemmingsplan wordt het immers niks.

Geraadpleegde literatuur Brandt R. Allen, Andrew C. Boynton: Information Architecture: In Search of Efficient Flexibility,MIS Quarterly, December 1991, pp. 435-445; Cor Franke, Tinus de Gouw en Jan van Hamond: Informatie-architectuur als basis voor flexibiliteit, Informatie, 1995, jrg. 37, nr. 9, pp. 538-547; J. Truijens: De kleur van informatietechnologie, Management & Informatie, jrg. 2, nr. 3, 1995, pg. 2135; drs. A.W. Abcouwer en J.Truijens: Pleidooi voor een gedifferentieerde informatiestrategie, Management & Informatie, jrg. 4, nr. 6, 1996, pg. 28-40; Eberhardt Rechtin, Mark W. Maier:The art of systems architecting, CRC Press LLC, Boca Raton, Florida USA, 1997, ISBN 0-8493-7836-2; Jan Truijens: Caoutchouc in Computers en Communicatie: over de Flexibiliteit van de Informatievoorziening, Management & Informatie, jrg. 5, 1997, nr. 3, pg. 26-38; J. Truijens: Lusten en lasten van informatie- en communicatietechnologie (ICT) (uit: ICT-thema's voor managers I, onder redactie van prof. drs. J.A. Oosterhaven, pg. 9-21), Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn/Diegem, 1998, ISBN 90 14 05564 1: Prof. dr. ir. Walter De Backer: Informatie-Infrastructuur en haar onzichtbare architect, Management & Informatie, jrg. 6, 1998, nr. 2, pg. 29-40; Maikel Batelaan en Jan Truijens: Waarom de rek er uit is, Nijenrode Management Review, nr. 13, november /december 1998, pp. 8-17; Niek van der Sanden: Ontwerpen van Informatie-architectuur: un Tour de Force, Afstudeerscriptie Bestuurlijke Informatiekunde, Katholieke Universiteit Brabant, 1999; Tinus de Gouw, Fons van Haelst: Product-, markt- of klantgericht informatiseren, een bewuste vertaling van strategie naar structuur, Informatie, oktober 2000, jrg. 42, pp. 10-16; Tinus de Gouw, Aad Groenendijk, Nico de Ruiter: Besturing van de informatiefunctie – een samenspel van rollen, organisatieprincipes en functies, Informatie, juni 2000, jrg. 42, pp. 8-16; 19


Michael Sikkema: Ontwikkelen onder architectuur, Informatie, juni 2000, jrg. 42, pp. 34-40.

Over de auteurs

Tinus de Gouw is bestuurskundige en werkt momenteel als senior consultant bij Altuïtion. Hij richt zich op de besturing en vormgeving van complexe alignmentvraagstukken tussen strategie, marketing en ICT. Daarvoor werkte hij bij CAP-Gemini en Ordina, eveneens in alignment en architecturen. Hij heeft een aantal publicaties op architectuurgebied op zijn naam staan. Niek van der Sanden is werkzaam als consultant bij Ordina Finance. Hij is in 1999 afgestudeerd als informatiekundige aan de KUB en heeft in zijn laatste studiejaar een omvangrijk onderzoek verricht naar verschillende architectuurconcepten alsmede aanpak en ontwerp van informatie-architectuur. E-mail: [email protected] Jan Truijens werkt bij Rabobank Nederland momenteel aan de ontwikkeling van multi-channel CRMvoorzieningen. Daarvoor was hij verantwoordelijk voor de financiële systemen en de verslaglegging, en heeft hij aan de architectuur van de bancaire toepassingen gewerkt. Tevens is hij part-time docent aan de Universiteit van Amsterdam, vooral op het terrein van de informatie-infrastructuur. Hij is coauteur van twee boeken en heeft een aantal artikelen over infrastructuur en architectuur gepubliceerd. E-mail: [email protected]

20

PrimaVera Working Paper Series. BUIGEN of BARSTEN trendbreuken in de informatievoorziening

Recommend Documents