Predstavenie moderného podnikového riadenia cez veľkú stavebnú spoločnosť

Bankovní institut vysoká škola Katedra ekonomiky a spoločenských vied

Predstavenie moderného podnikového riadenia cez veľkú stavebnú spoločnosť

Bakalárska práca

Autor:

Zsolt Tóth Bankovní management

Vedúci práce:

Titul, meno a priezvisko

Odborný konzultant:

MSc. János Murányi

Galanta

December 2012

Vyhlásenie Dolu podpísaný vyhlasujem, ţe bakalársku respektíve diplomovú prácu som vypracoval samostatne a v zozname som uviedol všetku pouţitú literatúru. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou. Som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej elektronickej databázy. Galanta, 07.12.2012

Zsolt Tóth

Zhrnutie Cieľom mojej práce je predstavenie skupiny STRABAG SE ako popredného stavebného veľkopodniku v Európe, jej člena - spoločnosť STRABAG-MML Kft. fungujúcu v Maďarsku a jej systém podnikového riadenia. Definujem záväzné smernice zavedené vlastníkmi a vrcholovým manaţmentom, ako aj očakávania kladené na skupinu. Vo svojej práci poskytnem cez racionalizačné kroky STRABAG-MML Kft. prehľad metód krízového riadenia, ktoré sú aplikovateľné v systémoch podnikového riadenia.

Annotation My thesis aims to Strabag SE as one of the leading construction companies in the European region, focused on the group member named STRABAG MML Kft which is seated in Hungary, I describe the system of corporate governance. I present the guidelines, requirements and expectations set by the owners and the top management. In my dissertation - The STRABAG MML Ltd. I will give an outlook over some rationalizing steps gives several crisis management modes for the corporate governance system.

Obsah Vyhlásenie ............................................................................................................ 2 Zhrnutie ............................................................................................................... 3 Annotation ........................................................................................................... 3 Úvod ...................................................................................................................... 5 1. Vznik dopytu po ERP .................................................................................. 7 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

Podniky ................................................................................................................................... 7 Hlavné vlastnosti ERP systémov ............................................................................................. 8 Informačné systémy ............................................................................................................. 11 Dolovanie dát........................................................................................................................ 14

2. Koncern STRABAG................................................................................... 21 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

Vlastnícka štruktúra .............................................................................................................. 24 Organizačná štruktúra .......................................................................................................... 25 Aktuálne ekonomické údaje ................................................................................................. 27 Vízia a stratégia firmy ........................................................................................................... 28 Roky krízy .............................................................................................................................. 29

3. Zásady riadenia vybranej spoločnosti ...................................................... 29 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Organizácia a vedenie ........................................................................................................... 32 Podnikové plánovanie a hodnotenie (riadenie podniku) ..................................................... 34 Zamestnanci a zdroje ............................................................................................................ 36 Obchodná činnosť................................................................................................................. 39

4. Informačné systémy v podnikovom riadení ............................................ 45 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Úloha informácií a informatiky ............................................................................................. 45 Informačné systémy podnikového riadenia ......................................................................... 47 Zavedenie informačného systému podnikového riadenia ................................................... 49 Vlastné softvéry spoločnosti Strabag ................................................................................... 49 Používanie informačných systémov v období krízy .............................................................. 57

5. Zvýšenie efektivity cez podnikovú infraštruktúru .................................. 58 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

Zainteresovanosť vo zvyšovaní efektivity ............................................................................. 59 Efektivita a užitočnosť .......................................................................................................... 60 Riadenie kvality a rizík .......................................................................................................... 61 Hodnotenie investícií ............................................................................................................ 63

ZÁVER ............................................................................................................... 64 Pouţitá literatúra (bibliografia) ....................................................................... 66

4

Úvod Radikálna

transformácia

výroby

počas uplynulých

desaťročí

viedla

k vzniku

priemyselnej veľkovýroby a k zaloţeniu súvisiacich podnikov. Následkom takejto centralizácie bolo zvýšenie mnoţstva výstupov a koncentrácia kapitálu. Podniky sa stali organizáciami, ktoré pouţitím ľudskej pracovnej sily ako humánneho kapitálu, surovín ako vstupov a kapitálu vo vlastníctve podniku vytvárajú hodnotu. Svet počas uplynulých niekoľkých desaťročí prešiel veľkou zmenou z hľadiska rozšírenia dostupnosti podnikových zdrojov, dnes sa uţ nevyhnutné vstupy pre výrobu dajú zaobstarať z ktoréhokoľvek kúta sveta. Druhým sprievodným znakom globalizačných procesov sú trhy vyrábaných statkov. Podniky dokáţu kúpiť a predať svoje produkty nezávisle od svojej geografickej polohy. Za nevýhodu globálneho trhu môţeme povaţovať nárast konkurencie medzi podnikmi a zosilnenie s tým súvisiacej súťaţe vo všetkých oblastiach sluţieb a priemyslu. Pre podniky sa v dôsledku toho v uplynulých rokoch stala čoraz dôleţitejšou podpora príslušných podnikových funkcií informačnými systémami. Druhým dôleţitým aspektom je spolupráca podnikov. Podniky v záujme optimálneho fungovania outsourcujú alebo nakupujú od iných podnikov čoraz viac sluţieb. Plynulá spolupráca s mnohými dodávateľmi a inými odosielajúcimi podnikmi, sa stáva čoraz významnejšou. Tretím, ale azda najdôleţitejším aspektom, je prehľadný systém vedenia podniku. Na svetových trhoch sú externé vplyvy oveľa komplikovanejšie a menia sa oveľa rýchlejšie ako na lokálnych trhoch. Pri prijímaní rozhodnutí vrcholového manaţmentu je potrebné vyhodnocovať mnoho zloţitých kritérií a na základe nich nájsť tie správne odpovede. Na tieto aspekty poskytuje vhodnú odpoveď súbor podnikových informačných systémov vyplývajúci z vývoja informatiky, ktorý sa postupom času stále rozširuje. Na vývoj

aplikácií

a systémov

cielene

podporujúcich

fungovanie

podnikov

sa

špecializovalo veľa spoločností, ako napríklad IBM, Oracle alebo SAP AG. Pomocou mnohých druhov informačných systémov podporujú materiálové hospodárstvo a administratívu uţ od 70. rokov. Súčasné systémy sú komplexné a ponúkajú aplikácie pre takmer všetky podnikové funkcie. 5

Ţivotaschopnosť podniku ovplyvňuje schopnosť prispôsobenia sa zmenám a výzvam prostredia, ďalej schopnosť podniku ovplyvniť svoje prostredie v záujme dosahovania vlastných cieľov. V súčasnej zrýchlenej informačnej spoločnosti, vo svete globalizácie, je

potrebné

neustále

udrţiavať

a vyvíjať

ţivotaschopnosť

podniku,

ktorého

zdôrazňovanie je v prípade krízového riadenia veľmi dôleţité. Skúsenosti z praxe potvrdzujú, ţe adekvátne zavedené a prevádzkované informačné systémy môţu byť úspešnými nástrojmi včasného rozpoznania a riadenia krízy.

I. V prvej časti práce by som chcel predstaviť moderné podniky a vznik systémov podporujúcich hospodárenie s podnikovými zdrojmi, ktoré sú pre podniky s významnejším trhovým podielom v súčasnosti uţ nevyhnutné, čiţe v mnohých prípadoch neznamenajú iba konkurenčnú výhodu, ale sú nevyhnutné aj pre jej udrţanie.

II. V druhej časti práce stručne opíšem skupinu STRABAG.

III. V tretej časti práce predstavím záväzné smernice zavedené vrcholovým vedením skupiny (vrcholový manaţment, predstavenstvo SE), podľa ktorých sú v rámci podniku prijímané rozhodnutia.

IV. V poslednej časti práce spomeniem informačné systémy v podnikovom riadení, softvéry a moduly pouţívané skupinou STRABAG.

6

1.

Vznik dopytu po ERP

1.1. Podniky Podniky môţeme najvhodnejšie definovať prostredníctvom medziľudských vzťahov. Spolupráca ľudí pre dosahovanie určitých cieľov je súčasťou kaţdodenného ţivota. Pracujú na dosahovaní základných cieľov takto vznikajúcich organizácií.

„Obchodné podnikanie je takou činnosťou človeka, ktorej základným cieľom a významom je uspokojovanie potrieb spotrebiteľov s dosiahnutím zisku.“ (Chikán Attila,Vállalatgazdaságtan, str. 16)

Organizácia ľudí vytvárajúca zisk a vyrábajúca produkty sa nazýva obchodný podnik. Obchodné podniky sa odlišujú veľkosťou, činnosťou a štruktúrou, ale ich základným cieľom je vţdy ziskové fungovanie a tvorba profitu, ktoré chcú dosiahnuť na báze samostatného kapitálu a pracovnej sily, prijímajúc pri tom rizikové faktory. Úlohy rozličných typov podnikov sú rôzne, ale v podstate všetky sú zamerané na vytváranie hodnoty vo forme výroby produktov alebo poskytovania sluţieb. K procesu vytvárania hodnoty sú potrebné vstupy a suroviny, ktoré sú spojené so vznikom prepravných a skladovacích prác. Výroba produktu a vyrobený produkt je taktieţ spätý s mnohými úlohami. Okrem toho je potrebné riadiť aj účtovné povinnosti podniku, nehovoriac o financiách a likvidite. Fungovanie podnikov je komplexné a rozmanité, pre správne rozhodovanie ich vedenia je preto potrebný prísun náleţitých informácií. Svet globálnych trhov určujú obrovské medzinárodné trhy, na ktorých je v kaţdej oblasti veľká konkurencia. Získanie a udrţanie konkurenčnej výhody je moţné iba prostredníctvom nákladovo efektívneho fungovania, rýchlym rozpoznaním a reakciou na zmeny trhu. Prístupy k podnikovému riadeniu sa v priebehu času menia. Existuje mnoho teórií o orientácii na zisk, ale v prípade všetkých je kľúčovým faktorom vţdy efektivita. K tomu je potrebné vytvoriť systém pokrývajúci všetky oblasti podniku, ktorý podporou 7

rozhodovania podnikového vedenia dokáţe poskytnúť vhodné informácie pre presné a včasné prijímanie rozhodnutí. Je potrebné garantovať adekvátne plánovacie, kontrolné a analytické nástroje, ako aj nevyhnutné presné informácie. Iba takýmto spôsobom je moţné dosiahnuť dlhodobé rozhodovanie prispôsobujúce sa zmenám na trhu, cez krátkodobú stratégiu vychádzajúcu z analýzy historických a odhadu budúcich dát. Téma kontrolingu zabezpečuje mnoho techník riadenia, ktorých počítačová implementácia pomôţe dosiahnuť vytýčené ciele. Podnikové obsluţné systémy môţeme podľa toho, či podporujú vrcholový a stredný manaţment alebo najzákladnejšie výrobné, prevádzkové a finančné procesy, rozdeliť na dve základné skupiny. Do prvej skupiny patria systémy podporujúce rozhodovanie, do druhej systémy riadiace a distribuujúce zdroje. Spomínané dva systémy sú v prípade stredných a veľkých podnikov spravidla prepojené. Mnoho konkrétnych informačných riešení podporuje pomocou komplexných systémov podniky, ktoré chcú disponovať účinnými zbraňami.

1.2. Hlavné vlastnosti ERP systémov 1.2.1. Vývoj Informačné riešenia sa v podnikovom riadení začali pouţívať v 60. rokoch minulého storočia. V tom čase sa začínala vyvíjať iba informačná podpora procesov súvisiacich so skladovaním v rámci tzv. MRP (Material Requirements Planning) systémov. V 70. rokoch bol prostredníctvom rozšírenia MRP vytvorený systém MRP s uzavretým cyklom. Tento systém riadil uţ aj dimenziu času. Termíny, plánovanie a načasovanie sa stali monitorovateľnými, výrobu a nákup dokázali čoraz viac zosúladiť. Systémy skutočne vyuţívajúce moţnosti rýchleho vývoja IT sa objavili v 80. rokoch pod názvom MRP II (Manufactuing Resources Planning), ktoré umoţnili riadenie všetkých zdrojov podniku potrebných pre výrobu produktov.

„Je to proces, ktorý umožňuje efektívne plánovanie všetkých zdrojov výrobného podniku. Vypracováva prevádzkový a finančný plán, aplikuje simulačnú metódu na zodpovedanie otázok typu „Čo by sa stalo, ak?“. Dokáže splniť širokú paletu vzájomne 8

prepojených úkonov: vypracuje obchodný, predajný, prevádzkový, výrobný plán a harmonogram, naplánuje materiálové a kapacitné požiadavky, prevádzkuje systémy pre riadenie kapacity a surovín. Údaje týchto systémov sú zabudované do rozličných finančných reportov (napr. obchodný plán, rozpočet prepravy, prognóza zásob atď.).“ (http://www.erport.hu/index.php?id=24)

Manaţovanie celého zásobovacieho cyklu podnikového riadenia bolo však vyriešené iba vznikom ERP systémov s riešeniami zameranými na štandardné obchodné procesy. Najvýznamnejším rozdielom je integrované vyhotovenie, ktoré uţ nevyuţíva ostrovné systémy. Systémy ERP II integrovali aj riadenie externých procesov podniku. Najnovšie verzie ERP systémov poskytujú riešenia pre rozhodovanie vrcholového vedenia s úplnou integráciou funkcií kontrolingu.

1.2.2. ERP Na uspokojenie nových poţiadaviek bolo vytvorených mnoho informačných riešení, ktoré súhrnne nazývame Integrovaným systémom podnikového riadenia alebo Systémom pre plánovanie podnikových zdrojov (Enterprise Resource Planner, ERP). Tieto systémy integrujú obchodné procesy a uskutočňujú ich v reálnom čase. Pod integráciou rozumieme to, ţe rôzne divízie podniku pracujú z rovnakej databázy bez ohľadu na geografické faktory alebo činnosť, a to cez moduly zabezpečované systémom. Kritérium reálneho času znamená okamţitú aktualizáciu zmien databázy v súvisiacich moduloch, zabezpečujúc tým konzistenciu údajov systému. ERP systém ako plánovač podnikových zdrojov v skutočnosti pokrýva vnútorné fungovanie podniku, ako aj riadenie úloh spojených s externými partnermi, zabezpečiac tým základ optimálneho fungovania podniku. Jeho moduly spravidla zabezpečujú komplexné riadenie výroby, logistiky, predaja, manaţmentu ľudských zdrojov a úloh finančného zúčtovania. Vďaka integrovanej databáze sa sprehľadní fungovanie podniku a minimalizuje sa redundantné ukladanie údajov, čím sa ušetria zdroje, hoci chyby vyplývajúce z chybného zadávania údajov sú ťaţko riešiteľné. ERP systém má okrem výhod aj mnohé nevýhody. Náklady na zavedenie systému sú veľmi vysoké a okrem investícií do hardvéru a softvéru zahŕňajú aj rôzne poradenské a iné skryté náklady. Implementácia 9

môţe spravidla trvať aj 1 aţ 2 roky. Počas tohto obdobia môţe časť pracovníkov kvôli zmenám v pracovných procesoch odísť z podniku a zaškolenie novej pracovnej sily je spojené s ďalšími nákladmi.

1.2.3. Výhody ERP Kritérium reálneho času ERP zabezpečuje pre stredný a vrcholový manaţment vţdy aktuálne informácie. Prostredníctvom fungovania koncentrovaného na vedenie vytvára riešenie pre náleţité informovanie zákazníkov, starostlivosť o vzťahy s kupujúcimi, ako aj pre rýchle a účinné riešenie vzniknutých problémov. Základné kritériá pre generovanie ukazovateľov a súvislostí potrebných pre kontroling zabezpečí pre všetky oblasti podniku. Prostredníctvom automatizácie procesov zniţuje náklady a umoţňuje adekvátne riadenie kvality, vďaka čomu ju aj náleţite zvyšuje. Podnik pouţívajúci dobre fungujúci systém podnikového riadenia môţe v krátkej dobe dosiahnuť veľké zvýšenie efektivity. Spoľahlivé plánovanie, dobrá kvalita a cena vedie k zvýšeniu hodnoty firmy.

1.2.4. Nevýhody ERP Napriek vysokým nákladom vynaloţeným na zavedenie systému nie je bezpodmienečne zaručené jeho správne fungovanie. Zvýšenie efektivity má okrem existencie systému mnoho ďalších podmienok. Reorganizácia interných procesov, na ktoré boli zamestnanci zvyknutí, môţe viesť k strate mnohých pracovníkov. Zavedenie systému môţe okrem toho zapríčiniť všeobecnú depresiu v podniku spojenú s dodatočnými nákladmi. Strata zamestnancov počas zavádzania systému je citlivým bodom aj kvôli nákladovosti zaškoľovania. Vysoké riziko sa skrýva aj vo finančnom krytí. Pred rozhodnutím o zavedení systému je dôleţité zohľadniť aj to, ţe popri fixných a dodatočných nákladoch sa zisk z optimálneho fungovania systému môţe oneskoriť. Podnik na to musí byť pripravený stabilným finančným pozadím. Zavedenie systému podnikového riadenia môţe napriek všetkým spomenutým problémom zabezpečiť veľkú konkurenčnú výhodu.

10

1.3. Informačné systémy 1.3.1. Vznik, vývoj Prostredníctvom plánovania podnikových zdrojov je moţné dosiahnuť optimálne a nákladovo efektívne fungovanie na základe dlhodobej stratégie. V súčasnosti sú dlhodobé ciele bez rozpoznania a vhodnej reakcie na trhové zmeny iba ťaţko dosiahnuteľné. Informačné systémy prostredníctvom rôznych analytických nástrojov ponúkajú pomoc pri identifikácii a riešení mnohých problémov. Trojstupňový model: Data Processing (DP): automatizácia procesov na báze informácií Management Information Systems (MIS): informačné systémy pre riadenie Strategic

Information

Systems

(SIS):

posilňovanie

konkurencieschopnosti

Pomocou trojstupňového modelu vypracovaného Johnom Wardom môţeme jednoducho opísať vývoj podnikových systémov. DP zabezpečoval v 60. rokoch zaznamenávanie a ukladanie dát, ako aj jednoduchšie transakcie v rámci podniku. Relatívne nevyspelý systém nepriniesol pre podniky výhodu, keďţe rozličné automatizované procesy často neboli vzájomne kompatibilné, čo úplne potlačilo ich efektivitu. Na začiatku 70. rokov sa uţ počet poskytovaných sluţieb zvýšil, ale potreby vrcholového vedenia podnikov stále nedokázali uspokojiť. V polovici 70. rokov vznikol vďaka rozšíreniu informačných systémov podnikov a zvýšenia mnoţstva ich údajov dopyt na vytvorenie kontrolingového prístupu. Tento dopyt mal uspokojiť MIS. Cieľom MIS je podporiť prácu vedúcich zamestnancov. Vychádza z databáz transakcií vyriešiac tým chyby vyplývajúce z rozdielneho ukladania údajov v jednotlivých oddelených systémoch. Nerieši len úlohy zberu a ukladania dát, ale ponúka aj

11

manaţérske funkcie pre podporu rozhodovania (dlhodobé rozhodovanie, plánovanie, kontrola). Rýchle rozšírenie počítačov urýchlilo vývoj MIS. MIS sa stal charakteristickým systémom 70. rokov pre podporu vedenia. Rozšírením nástrojov bol v 90. rokoch vytvorený EIS (Executive Information Systems), čiţe informačný systém na podporu riadenia. Okrem interných dátových zdrojov podnikov zvláda uţ aj zber externých údajov. Prostredníctvom toho zabezpečuje príslušné údaje pre rozhodovanie vrcholového manaţmentu. Pomocou nástrojov DSS (Decision Support System) na podporu rozhodovania poskytuje aj moţnosť modelovania alternatív.

„Systém na podporu rozhodovania je interaktívny systém na báze počítačov, ktorý použitím databáz a modelov pomáha osobám prijímajúcim rozhodnutia vyriešiť nevhodne štruktúrované problémy." (http://www.biprojekt.hu/Dontestamogato-rendszer.htm)

EIS integruje doplnky zabezpečujúce dlhodobé zlepšovanie výkonu vyţadované SIS.

Felsőv.

Vrcholové vedenie

Döntés-előkészítők

Pracovníci pripravujúci rozhodnutia

Funkcionális középvezetők

Strední vedúci pracovníci

Végrehajtók (operatív tevékenység végzői)

Pracovníci vykonávajúci operatívne činnosti

Informačné systémy v 80. rokoch

12

Takto vznikol prvý efektívny PIS (Podnikový informačný systém). V 90. rokoch sa táto štruktúra vďaka technologickému vývoju a potrebám vedenia výrazne zmenila.

Uzleti inteligencia megoldások

Riešenia obchodnej inteligencie

Integrált vállalatirányítási rendszer

Integrovaný systém podnikového riadenia

Transformácia informačných systémov V 90. rokoch bol vďaka vývoju ERP systémov pokrytý celý systém funkcií podnikov, ktoré integrovane uchovávali a spravovali všetky potrebné údaje. Takto sa predchádzajúce funkcie DP (EDP/TPS) a MIS zabudovali do príslušných modulov ERP. Úlohy podporujúce rozhodovanie vrcholového manaţmentu boli rozšírené novými riešeniami Obchodnej inteligencie (BI, Business Intelligence). Tieto riešenia vznikli z ekonomických a obchodných príčin. Vplyvom globalizácie sa zmenilo trhové prostredie. Vznikli nové trhy, na tých existujúcich súťaţilo o trhové podiely mnoho konkurenčných podnikov. Rýchla identifikácia a reakcia na zmeny ekonomických faktorov je dnes uţ na väčších trhoch nevyhnutná. Získanie nových a udrţanie

existujúcich

zákazníkov,

ovládanie

preferencií

a monitorovateľnosť

procesov, sú pre fungovanie podniku rozhodujúce. Medzi najdôleţitejšie komponenty podporujúce systémy BI patrí dátový sklad (data warehouse) a riešenia pre dolovanie dát (data mining) zabezpečované ERP systémom.

13

1.4. Dolovanie dát

„Súhrn postupov a metód, pomocou ktorých sú rozpoznateľné predtým neznáme súvislosti medzi údajmi nahromadenými v podnikoch, ako aj skryté trendy a zákonitosti. Cieľom analýzy je, aby takto získané informácie boli použité na zabezpečenie obchodných preferencií, úspechov a podporu rozhodovania.“ (http://www.erport.hu/index.php?id=24)

Dolovanie dát je analytická metóda modelovania údajov veľkých databáz za účelom získavania nových informácií, identifikácie skrytých procesov pre získanie a udrţanie obchodnej výhody. Technológia bola vyvinutá vyuţitím viacerých vedeckých odborov, ako napríklad štatistiky, umelej inteligencie, strojového učenia, databáz alebo neurónových sietí. Poskytuje pomoc pre udrţanie existujúcich a získanie nových klientov. Dolovanie dát funguje s pouţitím psychologických a demografických údajov uchovávaných v podniku. Získanie obrovských objemov údajov a nových informácií je najúčinnejšie pomocou technológie dátového skladu.

14

1.4.1. Dátový sklad (DW) „Dátový sklad (data warehouse) je tematicky orientovaná, integrovaná, trvalá a časovo závislá zbierka údajov v službách podpory rozhodovania vedenia.“ (Gábor András és munkatársai, Üzleti Informatika, str. 117) Vlastnosti dátového skladu Orientovaný na predmet: zber údajov na základe tematických okruhov. Integrovaný: zrušenie nekonzistentného zaznamenávania údajov medzi operatívnymi oddeleniami podniku pomocou štandardizácie. Nemenný: údaje zostávajú po zaznamenaní nemenné. Historický: údaje kvôli analýzam a zisťovaniu trendov ukladá spolu s dátumom a časovým intervalom. Dátové sklady sú nástrojmi riešení obchodnej inteligencie pre obsluhu údajov. Údaje pochádzajúce z rôznych externých a interných zdrojov sa spravidla neukladajú normalizovane, redundantne. Pomocou rozličných metaúdajov systematizujú obrovské objemy dát. Medzi úlohy dátového skladu patrí vytvorenie kontaktu z operatívnych databáz, čistenie údajov, dopĺňanie údajov, periodická aktualizácia dátového skladu a zabezpečovanie konzistencie. Tieto úlohy vykonáva samostatný komponent. Druhou veľmi dôleţitou úlohou je zabezpečovanie údajov pre aplikácie, spravidla z dátových kociek pomocou prístupu OLAP. Okrem toho je zabezpečený aj SQL prístup. Pomocou komponentu obsahujúceho špeciálne aplikácie sa môţu pouţívať rôzne analytické a reportingové aplikácie. Okrem toho je k dispozícii aj špeciálny nástroj na ukladanie metadát a kontrolu.

15

Úkony dátového skladu

Dátové sklady uchovávajú dátové štruktúry vytvorené podľa daného dátového modelu, vzťahy medzi údajmi a hierarchie. Nevyhnutnými nástrojmi dátového skladu ukladajúceho takéto komplexné štruktúry sú nasledujúce úkony: Zaznamenávanie dát: Údaje dátových skladov spravidla pochádzajú z rozdielnych miest. Zaznamenávanie rozličných údajov je potrebné zaručiť rôznymi postupmi. Spôsob a forma zaznamenania údaju do dátového skladu závisí od charakteru údaju a komponentu ţiadajúceho jeho zaznamenanie. Čistenie údajov: Nahrávané údaje môţu byť neúplné. Takéto časti údajov je potrebné doplniť príslušnými údajmi. Odlišné môţe byť aj kódovanie údajov, v takomto prípade musia byť skonvertované do vyhovujúceho formátu. Po vyčistení údajov systémom sa väčšinou vyţaduje aj manuálne čistenie, keďţe iba časť chýb je moţné riešiť automatizovane. Aktualizácia: Aktualizácia údajov dátového skladu závisí od spôsobu pouţitia údajov. Existujú údaje, ktoré sú aktualizované týţdenne, denne, niektoré aj kaţdú minútu. Riešenia dátových skladov

Veľkosť a vyhotovenie dátových skladov závisí od funkcií, ktoré majú vykonávať. Dátový trh: Pre určitú skupinu uţívateľov podniku s menšími analytickými jednotkami a jednotkami pre ukladanie dát ODS (Operational Data Store): Jednoduché ukladanie dát na úrovni podniku. Dátový sklad: Ukladanie dát na úrovni podniku. Pracuje z viacerých dátových zdrojov. Extraprise Data Warehouse: Databanka svetovej úrovne (údaje B2B, B2C).

16

Virtuálny dátový sklad: Pre údaje dátového skladu nie je vytvorená databáza.

1.4.2. Techniky zberu údajov

OLTP Transakčné systémy OLTP (On-Line Transaction Processing) sú väčšinou postavené na relačných databázach a sú vhodné na vykonávanie administratívnych úloh a automatizáciu spracovávania kancelárskych údajov. Systémy OLTP získavajú údaje zo serverov DBMS (DataBase Management Systems) pomocou transakčných úkonov. To znamená, ţe čiastkové úkony spájajú do väčších, súdrţných celkov. Tieto komplexné úkony nazývame transakciami. Úkon sa vykoná aţ po splnení všetkých základných úloh, v prípade chyby sa navráti pôvodný stav. Vlastnosti systémov OLTP: Orientované na správu údajov: V prvom rade je dôleţité ukladanie a dostupnosť dát, nie efektivita analýzy. Aktuálny stav: Ukladá aktuálne údaje. Konzistencia: Zachovanie správnosti údajov. Správa konkurenčného prístupu. Homogénne údaje: Jeden správca databázy. Normalizované ukladanie údajov. Krátky čas uskutočnenia transakcie.

Systémy OLTP dokáţu spravovať veľký objem dát, pričom dobu prístupu k údajom efektívne udrţiavajú na nízkej úrovni. Zmeny sú jednoducho monitorovateľné a relatívne ľahko integrovateľné.

17

Nedostatky OLTP, jeho potreba

Funkcie systémov OLTP sú efektívne, ale potreby podpory rozhodovania vedenia uţ nedokáţu dostatočne uspokojiť. Vyhľadávania sú štandardné, keďţe jednoduchý uţívateľ spravidla nepozná relačnú algebru, ktorá tvorí podklad pre kompletné vyhľadávanie.

Kvôli

rozkúskovanému

ukladaniu

údajov

je

pre

vytvorenie

komplikovanejších vyhľadávaní potrebné poznať celú štruktúru údajov. V určitých prípadoch je potrebné zvýšiť počet interných údajov, kedy sa môţu stretnúť nehomogénne údaje, ktorých synchronizácia si vyţaduje hlbšie poznatky z oblasti informatiky. OLAP

„OLAP je skratka pre analytické spracovanie on-line (on-line analytical processing). S týmito aplikáciami sú teda spojené úlohy spracovania a analýzy informácií, ktoré je potrebné uskutočniť v záujme nejakého cieľa pre podporu rozhodovania.“ (Kovács László, OLAP rendszerek alapjai, str.3) Technológia OLAP odstránila chyby a nedostatky OLTP. Kritériá kladené na systémy OLAP zhrnul Edgar F. Codd do 12 bodov: Multidimenzionálny koncept (Multi-Dimensional Conceptual View): Je potrebné sa prispôsobiť viacdimenzionálnemu pohľadu podnikov na svet. Prehľadnosť

(Transparency):

Zabezpečenie

adekvátnej

prehľadnosti

uţívateľských funkcií. Moţnosť nastavenia prístupu (Accessibility): Zabezpečenie dostupnosti údajov. Neustály

reporting

(Consistent

Reporting

Performance):

Zabezpečenie

vyhovujúceho času odozvy aj v prípade zvýšeného objemu údajov. Architektúra klient/server (Client-Server architecture). Všeobecná dimenzionalita (Generic Dimensionality): V základnej štruktúre sú všetky dimenzie rovnocenné. Dynamické spracovávania riedkych matíc (Dynamic Sparse Matrix Handling): Dostupné údaje sú väčšinou neúplné, vytvárajú riedke matice. Ich spracovávanie je z hľadiska výkonu kritické. 18

Multiuţívateľská podpora (Multi-User Support): Keďţe sa jedná o podnikový systém, zabezpečenie pouţívania viacerými uţívateľmi je nevyhnutné. Neobmedzené

dimenzionálne

operácie

(Unrestricted

Cross-Dimensional

Operations): Základná podmienka analytických nástrojov. Intuitívne spracovávanie údajov (Intuitive Data Manipulation): Zabezpečenie jednoduchého prístupu k údajom pre uţívateľov. Pruţný reporting (Flexible Reporting): Zabezpečenie rozličného zobrazenia výsledkov analýz. Neobmedzený počet dimenzií a úrovní agregácie (Unlimited Dimensions and Aggregation Levels): Zabezpečenie najmenej 15 úrovní dimenzií. OLAP vs. OLTP Tieto dva systémy sa rozlišujú vo svojich základných cieľoch a úlohách, preto sa ich odporúča realizovať zvlášť. OLTP je systém orientovaný na transakcie, OLAP na analýzy. Je zrejmé, ţe štruktúra údajov vyţadovaných týmito systémami je odlišná. OLTP vykonávajúci kaţdodenné administratívne funkcie je orientovaný na aplikácie, kým OLAP podporujúci rozhodovanie vrcholového vedenia je zameraný na témy. Systémy OLAP pracujú s historickými údajmi a nemenia existujúce údaje. Údaje zobrazujú agregovane, v multidimenzionálnom náhľade. V prípade systémov OLTP sa údaje aj zaznamenávajú, sú zobrazované detailne, na základnej úrovni v relačnom náhľade. Systémy OLTP pouţíva mnoho uţívateľov za účelom kaţdodenného zaznamenávania údajov, oproti tomu OLAP pouţíva na získanie údajov iba malý počet zamestnancov stredného a vrcholového manaţmentu. Operácie OLAP Systémy OLAP vyţadujú iný druh implementácie údajov ako OLTP. Vhodné sluţby pre komplexné, agregované a viacdimenzionálne spracovávanie údajov ponúka technológia dátového skladu. Agregácia (rolling up): Vynechanie jednej dimenzie, prostredníctvom zhrnutia údajov patriacich k jednej dimenzii. Rozčlenenie (drill down): Opačná operácia agregácie. Údaje prostredníctvom zavedenia nových dimenzií rozčleníme na časti. Pivoting: Otočenie dátovej kocky. Selekcia (selection): Skúmame jeden údaj a príslušné údaje jednej dimenzie. 19

Sekanie (slicing and dicing): Kocku skúmame prostredníctvom jednej dimenzie dátovej kocky. V prípade dicingu skúmame čiastkovú kocku danej kocky.

Normalizovaný dátový model E/R pouţívaný systémom OLTP je v prípade OLAP-u kvôli zachovaniu efektivity nepouţiteľný. Databázy OLAP pozostávajú z dátových tabuliek zoskupených okolo skutočných údajov, a okrem toho obsahujú aj redundantné, agregované údaje. Väčšina systémov preferuje pouţívanie hviezdicovej schémy. Výhodou systému je, ţe je jednoduchý, vyţaduje málo join operácií, je jednoducho realizovateľný a funguje pri uloţení malého mnoţstva metaúdajov. Ako nevýhodu môţeme

spomenúť

tvorbu

agregačných

údajov,

redundantné

ukladanie

dimenzionálnych údajov, a v prípade viacdimenzionality pokles výkonnosti. Schému moţno vylepšiť aplikáciou tzv. hviezdicovej schémy alebo schémy snehovej vloţky. Tieto schémy sa v podstate vytvárajú normalizáciou dimenzionálnych tabuliek. Štruktúry OLAP Teoretické realizácie majú 3 fyzické riešenia: 1. MOLAP (Multidimensonal OLAP): Údaje sú aj fyzicky priamo ukladané

v multidimenzionálnej

štruktúre.

Samostatne

spracováva

skutočné

a dimenzionálne údaje. Dimenzie ukladá v dátovej kocke, ukazovatele a hierarchiu dimenzií s príslušným indexovaním, odvodené údaje a agregované údaje dátovej kocky vo virtuálnej dátovej kocke. Takto je časť údajov ukladaná redundantne pri zabezpečení krátkeho času prístupu. 2. ROLAP (Relacional OLAP): Je zaloţený na riešeniach tradičných relačných

databáz. Predstavuje medzivrstvu medzi relačnými databázami a uţívateľskými nástrojmi. Prístupovými nástrojmi SQL konvertuje získané údaje do multidimenzionálnej štruktúry. Toto riešenie umoţňuje normalizované ukladanie údajov, údaje potrebné pre nástroje OLAP a OLTP je moţné ukladať na jednom mieste. Nevýhodou je menej efektívne fungovanie ako v prípade MOLAP-u. Efektivitu ROLAP-u moţno vylepšiť špeciálnymi tabuľkami (agregačné tabuľky), rozčlenením väčších tabuliek na čiastkové (delenie).

20

3. HOLAP (hybridný OLAP): Systém podporujúci multidimenzionálnu aj relačnú

schému.

1.4.3. Obchodná inteligencia (BI) „Predstavuje súbor metód a pojmov, ktoré používaním údajov a systémov na báze skutočných údajov zlepšujú proces rozhodovania.“ (Orbán Anna, Vezető információs rendszerek a közigazgatásban, str. 27)

BI sa často prelína s definíciou dátových skladov, keďţe dátové sklady pokrývajú väčšinu úloh BI alebo zabezpečujú základné nástroje obsluhy. K riešeniam obchodnej inteligencie patria riešenia EIS a DSS, ktoré spolu s ERP systémami vykonávajú informačné modelovanie podniku. Nástroje OLAP zabezpečujú pomocou nástrojov dolovania dát analýzu údajov, komplexné historické a budúce analýzy.

2. Koncern STRABAG STRABAG je popredná európska stavebná spoločnosť pôsobiaca uţ vyše dvesto rokov vo všetkých oblastiach stavebného priemyslu, ktorej činnosť pokrýva celý svet. Koncern STRABAG ako vedúci poskytovateľ stavebných sluţieb zamestnáva celosvetovo vo svojich vyše 500 pobočkách viac ako 76 900 osôb. Hodnota stavebných sluţieb firmy je takmer 14,3 miliardy eur. Akciová spoločnosť STRABAG Építő Zártkörűen Működő Részvénytársaság vznikla zlúčením dvoch veľkých stavebných skupín, rakúskeho BAU HOLDING AG a nemecko-rakúskeho STRABAG AG v roku 2000. Spoločnosť STRABAG-MML Magas- és Mérnöki Létesítmény Építő Korlátolt Felelősségű Társaság pokrývajúca celé odvetvie pozemného staviteľstva vznikla v roku 2007 transformáciou (vyčlenením) zo spoločnosti STRABAG Építő Zrt. Pozemné staviteľstvo vykonáva spolu s

21

organizáciami a spolupracovníkmi právnych predchodcov (Ilbau Kft., Strabag Hungária Építő Rt. a ERA Kft.), kým špeciálne technológie inţinierskeho staviteľstva získala prostredníctvom odkúpenia spoločnosti KÉV-METRO Kft. Organizácie STRABAGMML Kft. prispôsobené regiónom Maďarska vykonávajú svoju činnosť s pokrytím celej krajiny. Realizujú nákupné centrá, administratívne budovy, výrobné haly, závody, skládky odpadov, čističky odpadových vôd, nemocnice, školy, športové zariadenia, parkoviská, mosty a metrá. Predmet podnikania spoločnosti STRABAG je mimoriadne rozmanitý, maximálne sa prispôsobuje výzvam domáceho, ako aj zahraničného trhu, poskytuje individuálne a komplexné riešenia od drobných diel po veľkolepé projekty veľkého rozsahu. Skupinová koncepcia spoločnosti STRABAG ponúka zadávateľom širokú paletu obchodných činností zaloţených na moduloch, ktoré zahŕňajú všetky dôleţité úlohy súvisiace so stavbou – od predloţenia ponuky cez realizáciu po bezproblémové uvedenie do prevádzky. Odborná kompetencia najvyššej úrovne, inovatívne know-how orientované na budúcnosť a vynikajúca interná infraštruktúra umoţňujú, aby podnik dokázal poţiadavky svojich zadávateľov uspokojovať bezpečne, ekonomicky, rýchlo a pruţne.

22

Ágazat

Odvetvie

Vállalati területek

Podnikové oblasti

Magas- és mérnöki létesítmények

Pozemné a inţinierske stavby

Közlekedésépítés

Dopravné stavby

Különleges terület, koncessziók

Zvláštne oblasti a koncesie

Németország

Nemecko

Ausztria/Svájc

Rakúsko/Švajčiarsko

Ausztria

Rakúsko

Csehország/Szlovákia

ČR/SR

Vasútépítés

Stavba ţelezníc

Magyarország

Maďarsko

Lengyelország

Poľsko

Építőanyagok

Stavebné materiály

Alagútépítés

Stavba tunelov 23

Speciális mélyépítés és alagútépítés

Špeciálne inţinierske stavby a stavba tunelov

Szolgáltatások

Sluţby

Ingatlan fejlesztés

Rozvoj nehnuteľností

Infrastruktúra

Infraštruktúra

Nemzetközi

Medzinárodné

Központi terület

Centrálna oblasť

Központi technika

Centrálna technika

Konszern-Törzskari terület

Líniová oblasť koncernu

Revízió

Revízia

Szerződés menedzsment

Manaţment zmlúv

Štruktúra koncernu STRABAG (zdroj: interné údaje spoločnosti Strabag)

2.1. Vlastnícka štruktúra Koncern STRABAG je verejná spoločnosť s uzavretým vedením. Hans Peter Haselsteiner, generálny riaditeľ STRABAG SE a jeho rodina vlastnia 29,5 % akcií. Skupina Raiffeisen a UNIQA sú akcionármi od roku 1998, a od roku 2007 je akcionárom aj ruský Basic Element’s Rasperia Trading kontrolovaný Olegom Deripaskom.

saját részvények

vlastné akcie

kis részvények

malé akcie

24

Haselsteiner csoport

skupina Haselsteiner

UNIQA csoport

skupina UNIQA

STRABAG országok és projektek

krajiny a projekty STRABAG

STRABAG Németország

STRABAG Nemecko

STRABAG országok

krajiny STRABAG Štruktúra akcionárov (zdroj: www.strabag.com)

2.2. Organizačná štruktúra Štruktúra koncernu STRABAG sa člení predovšetkým podľa činnosti, jednotlivé odvetvové celky fungujú vţdy pod vedením jedného technického a jedného ekonomického vedúceho, vďaka čomu sú za fungovanie dvoch celých odvetví zodpovedné dve osoby. Odvetvoví vedúci tvoria vrcholové vedenie koncernu. Pre komplexné splnenie úloh sa zároveň popri odvetvovom členení podľa činností vytvorili aj takzvané servisné závody. Vedenie odvetví koordinuje fungovanie direkcií, vrcholovému vedeniu je povinné predkladať pravidelné správy a zúčtovania. Odvetvoví vedúci prevádzkujú jednotlivé celky samostatne v duchu a v rámci obchodnej politiky koncernu, pri zohľadnení spoločne stanovených cieľov a plánov. Riadenie

a organizovanie

operatívnej

činnosti

sa

organizačnej časti, pod vedením jednotlivých direkcií.

25

uskutočňuje

v podliehajúcej

Hierarchická štruktúra (zdroj: Strabag SE - Výročná správa 2011)

26

Operatív:

Operatívna oblasť:

ágazati terület

odvetvová oblasť

Direkció

Direkcia

Terület

Oblasť

FCO/Csoport

FCO/Skupina

Szolgáltató terület:

Oblasť sluţieb:

központi terület/törzskari szervezet

centrálna oblasť/líniová organizácia

Direkció

Direkcia

Terület

Oblasť

FCO/Csoport

FCO/Skupina

Kst

Kst (Kostenstelle) Základná organizačná štruktúra

2.3. Aktuálne ekonomické údaje Počas posudzovania spoločnosti nesmieme zabudnúť na hodnotenie činnosti podľa ročných uzávierok. V roku 2011 je pozorovateľný stavebný úpadok 10,8 %, ktorý rádovo prekračuje skoršie prognózy. Napriek tomu STRABAG na základe údajov 27

konsolidovaných v Maďarsku dosiahol obrať vo výške 436,08 miliónov eur, vďaka čomu sa na tomto trhu stal vedúcim poskytovateľom. Na celkovom stavebnom trhu Maďarska dosiahol podiel 6,4 %, v rámci toho v odvetví výstavby ciest pri zohľadnení celého maďarského stavebného segmentu 15,4 %. Na trhu pozemného staviteľstva získal 38 % celkových výkonov, v dôsledku čoho sa účtovné údaje spoločnosti STRABAG-MML Kft. vyvíjali podľa údajov niţšie uvedenej tabuľky:

Tisíc HUF Názov

2007

CELKOVÁ SÚVAHA

36 428 187 30 851 839 34 085 767 34 693 485 31 225 533

Čisté trţby z predaja

22 450 851 78 223 055 65 327 597 77 276 719 58 231 260

ZISK PRED ZDANENÍM

651 710

1 723 329

1 915 059

2 019 199

Schválené dividendy

0

1 400 000

900 000

1 400 000

BILANČNÝ VÝSLEDOK

624 640

57 439

756 457

322 176

2008

2009

2010

2011

648 340 348 340

Údaje o hospodárení STRABAG-MML Kft. (zdroj: výročné správy)

2.4. Vízia a stratégia firmy Jednoznačnou víziou spoločnosti je poskytovanie prvotriednych európskych stavebných sluţieb. Hospodársky rast a objednávky štátneho sektora vo veľkej miere ovplyvňujú činnosť v stavebníctve, preto je pre expanziu podniku bezpodmienečne potrebné v dôsledku krízy dobre premyslené geografické pôsobenie, prípadné rozširovanie, aktívna účasť v PPP, čiţe projektoch verejno-súkromného partnerstva, a činnosť zvyšujúca hodnotu počas fungovania. Podnik sa v jednotlivých oblastiach fungovania rozčlenil tak, ţe na nové zmeny prostredia dokáţe relatívne rýchlo a efektívne reagovať, a zároveň si udrţať svoju ekonomickú rovnováhu. Flexibilita však ani v tomto prípade nemôţe znamenať to, ţe sa fungovanie bude v kaţdom roku riadiť novou stratégiou, ale ţe bude realizované premyslenými, dlhodobými cieľmi, s vyuţitím príslušných nástrojov a regulátorov. Tento prístup odzrkadľuje aj štruktúra, podľa ktorej je takmer kaţdá fáza stavebnej realizácie vyriešiteľná v rámci podniku, t.j. od ťaţby a spracovania surovín aţ po komplexnú prevádzku realizovaných stavieb. 28

V kontexte maďarského podniku si môţeme predstaviť európsku koncepciu celého koncernu. Čiţe to, ţe podnik je prítomný vo všetkých oblastiach súvisiacich so stavebníctvom.

2.5. Roky krízy

Vo všeobecnosti moţno konštatovať, ţe do dnešného dňa prítomný negatívny vplyv finančnej krízy, ktorá vypukla v roku 2008, sa v stavebníctve prejavil znásobene. Kríza bola v Maďarsku spojená s poklesom investičnej aktivity a obmedzením štátnych dotácií, keďţe štát a účastníci hospodárstva sa snaţili udrţať na uzde svoje náklady v prvom rade zníţením výdavkov. Zúţenie trhu výstavby bytov zapríčinené krízou je okrem zniţovania nákladov spojené aj so zúţením zdrojov (počet zamestnancov, nástroje, zásoby atď.). Tieto negatívne faktory viedli aj v prípade spoločnosti STRABAG k nútenej štrukturálnej transformácii potrebnej z hľadiska racionalizácie nákladov. Mnoho malých a stredných podnikov zbankrotovalo, viacero veľkých podnikov sa stiahlo z maďarského trhu. „Šance na preţitie“ koncernových podnikov so štruktúrou podobnou štruktúre STRABAG-u sú výrazne lepšie, ako v prípade malých a stredných podnikov. Kvôli pôsobeniu vo viacerých krajinách Európy a sveta umoţňuje prípadný lepší výkon a úspešné fungovanie dosahované v ostatných krajinách podstatne účinnejšie riadiť likviditu podniku.

3. Zásady riadenia vybranej spoločnosti Vízia / Stratégia Budovanie vízie – Budovanie hodnôt – Budovanie Európy STRABAG je významným európskym stavebným podnikom, ktorý je bohatý na tradície, pozostáva z podnikov zakorenených v Európe a z ľudí pracujúcich v týchto podnikoch.

29

Kompetenciami, inovačnými zručnosťami a motiváciou zamestnancov, ako aj s tým spojenou prísnou, ale prehľadnou organizačnou štruktúrou je na dobrej ceste k tomu, aby sa stal vedúcim poskytovateľom stavebných sluţieb v Európe. Šírka a medzinárodnosť činnosti podniku v spojení s hĺbkou skúseností a odborných znalostí zabezpečuje stabilný a hospodárny základ, na ktorom sa dokáţe ďalej dynamicky rozvíjať. Zamestnanci Výkon a kompetencie zamestnancov zdruţené s ich schopnosťami a ochotou vykonávať interdisciplinárnu skupinovú prácu vytvárajú kľúčový bod úspechu firmy. Dôleţitou základnou zásadou riadenia je vysoký stupeň vlastnej zodpovednosti kaţdého zamestnanca. Podnik podporuje aktívne preventívne opatrenia slúţiace na zachovanie zdravia zamestnancov a bezpečnosti pracoviska, a nezabúda ani na pracovníkov, ktorí sa dostali do ťaţkej ţivotnej situácie. Klienti Prácu je potrebné vykonávať v súlade s oprávnenými poţiadavkami a očakávaniami klientov, a vytvárať tým vysokú mieru pridanej hodnoty. V zmysle partnerskej spolupráce je komunikácia s klientmi otvorená a prehľadná. Podnik takto buduje trvalé a dôverné obchodné vzťahy pri dodrţaní potrebnej miery mlčanlivosti a diskrétnosti. Podnik svojím prístupom ku klientom, odbornosťou, inovačnými schopnosťami a výhodnými cenami spĺňa poţiadavky trhu. Subdodávatelia a dodávatelia Podnik v zmysle kvality a hospodárnosti vyuţíva počas výkonu prác okrem vlastných kompetencií a rezerv aj sluţby vybraných a overených subdodávateľov a dodávateľov. Tímová spolupráca zaloţená na úprimnosti, otvorenosti, integrite a korektnosti je počas toho zárukou pre dlhodobé a úspešné partnerské vzťahy.

30

Ekonomický úspech Pri uplatňovaní zodpovednosti voči zástupcom dotknutých subjektov (akcionári, klienti, zamestnanci, subdodávatelia, konkurencia, médiá a spoločnosť) je dôleţité, aby bola vykonávaná práca zisková, zachovala si istý finančný základ, a aby boli riziká udrţané na náleţitej úrovni. Pri trvalom udrţiavaní hospodárnosti je preto prvoradým cieľom neustály vývoj a dôsledné vyuţívanie nástrojov za účelom identifikácie a predchádzania ekonomickým rizikám (tzv. „predchádzanie flopom“) vo všetkých fázach výstavby. Ekonomická zodpovednosť Podnik sa počas realizácie svojich cieľov musí vţdy správať zodpovedne vo vzťahu k svojmu prostrediu, a pre zdravý vývoj európskeho trhu povaţuje svoje etické normy (etický kódex) za prvoradé. V súlade s tým prijíma kultúrne rozdiely, presadzuje korektnú súťaţ, zohľadňuje platné zákony a smernice, a v súlade s environmentálnymi zásadami obozretne rieši otázky energie, surovín, odpadov a emisie škodlivých látok. Okrem toho pomocou vybraných humanitárnych, spoločenských, verejnoprospešných, vzdelávacích alebo kultúrnych organizácií a inštitúcií podporuje aj verejný záujem. Vytrvalé fungovanie Uvedomujúc si zodpovednosť voči ľuďom, spoločnosti a prostrediu, s ohľadom na budúce generácie hospodári vytrvalo a pri svojich obchodných rozhodnutiach zohľadňuje vyššie spomenuté zásady. To všetko je zdokumentované externou inštitúciou v rámci pravidelne vyhotovovanej správy. Strategické ciele na jednotlivé plánovacie obdobia sú definované pre jednotlivé odvetvia resp. podnikové oblasti, v zhode s predsedníctvom SE*, a musia byť v súlade s nasledujúcimi zásadami: „Prostredníctvom najvýhodnejších nákladov, najmotivovanejších zamestnancov s najlepšími znalosťami a silou inovácií, je potrebné na každom definovanom trhu a odvetví dosiahnuť a udržať si vedúce postavenie.“ 31

3.1. Organizácia a vedenie 3.1.1. Organizačná štruktúra Pod vedením najvyššieho koncernového podniku STRABAG SE fungujú na trhu v rámci celej medzinárodnej organizácie právne samostatné národné podniky. Najvyššou organizačnou jednotkou koncernu je odvetvie. Pre vytýčené ciele koncernu garantuje organizačná štruktúra rozhodnutia, ktoré sú blízko trhu a zabezpečujú potrebné koordinované a kontrolované vedenie. To sa oddeľuje od firemno-právnej štruktúry. Paleta výkonov jednotlivých odvetví pokrýva všetky fázy realizácie. Odvetvia si svoju obchodnú činnosť vzájomne odsúhlasujú a doplňujú sa. Priradenie obchodných činností k jednotlivým odvetviam je potrebné vykonať a dodrţiavať tak, aby pokrývali celý trh.

3.1.2. Zodpovednosť a právomoci (štruktúra vedenia) Riaditeľstvo SE je zodpovedné za jednotné riadenie, peňaţnú (finančnú) rovnováhu Koncernu a jeho úlohou je ochrana (zachovanie) záujmov celého koncernu. Okrem toho definuje program vedenia podnikov v jednotlivých štátoch a strategické ciele koncernu. Riaditeľstvo zabezpečuje riadenie, manaţment podnikov v jednotlivých štátoch koordináciu a kontrolu, v prípade ústredných oblastí, lineárnych oblastí koncernu a priamo riadených direkcií (bez vedenia podniku daného štátu) organizačný poriadok. Vedenie podnikov v rámci jednotlivých štátov riadi obchod v rámci obchodnej politiky koncernu samostatne, na vlastnú zodpovednosť, čiţe zodpovedá za dosahovanie cieľov vytýčených v strategickom a operatívnom plánovaní, ako aj realizovanie jednotlivých vopred definovaných opatrení. Všetky operatívne obchodné činnosti vykonávajú direkcie. Direkcie sú zodpovedné za dosiahnutie najlepšieho moţného výsledku na priradených regionálnych trhoch, pod vedením, koordináciou a kontrolou vedenia podnikov v jednotlivých krajinách. Riadenie vedúcich priamo riadených direkcií sa

32

uskutočňuje cez kompetentné riaditeľstvo SE. Servisné závody sa organizujú v centrálnych oblastiach a fungujú ako direkcie. V otázke zodpovednosti sú nezávislé od operatívnych podnikov a direkcií. Servisné závody v jednotlivých krajinách koordinuje centrálny oblastný vedúci. Dôleţitejšie záleţitosti odsúhlasuje centrálna oblasť, vedenie koncernu a vedenia podnikov. Body prepojenia a spolupráca medzi servisnými závodmi a operatívnymi jednotkami je upravená v zmluvách o poskytovaní sluţieb. Zodpovednosť, úlohy a právomoci členov predstavenstva, vedúcich podnikov v jednotlivých krajinách a vedúcich direkcií obsahuje organizačný poriadok. V prípade funkcií v rámci direkcií sú ciele, odborné úlohy a úlohy vedenia upravené v popisoch pracovných miest. Zachovanie a vývoj systému riadenia je úlohou zodpovedných a poverených osôb:

Hatáskör Konszern Ország (minden szervezeti egység) Direkció Felelős SE-Igazgatóság Országvezetés vagy direkcióvezető Direkcióvezető Megbízott Koordinátor (koordinátori bizottság) Országmegbízott Direkciómegbízott

Právomoc Koncern Krajina (všetky organizačné jednotky) Direkcia Zodpovedný Predstavenstvo SE Vedenie podniku v danej krajine alebo vedenie direkcie Vedenie direkcie Poverený Koordinátor (komisia koordinátorov) Poverená osoba podniku v danej krajine Poverená osoba direkcie

3.1.3. Regulácie Systém riadenia je dokumentovaný v Príručke pre vedenie a v nasledujúcich reguláciách:

33

Irányítási kézikönyv Príručka pre vedenie text: Príručka pre vedenie opisuje všetky systémy riadenia pre realizáciu zásad. További szabályozások Ostatné pravidlá text: Kolektívne zmluvy Štatút koncernu Obchodné a procesné postupy na základe rozhodnutí vedenia SE alebo vedenia podnikových oblastí Pracovný poriadok Zmluvy o poskytovaní sluţieb medzi operatívnymi jednotkami a centrálnou oblasťou Odborné príručky pre servisné závody Príručky pre direkcie Pracovné príručky atď.

Všetky regulácie sú identifikovateľné prostredníctvom názvu, dátumu vydania a v prípade potreby podľa poradového čísla, jednotlivé oblasti, na ktoré sa vzťahujú, sú vymedzené. Platná regulácia je v systéme riadenia dostupná prostredníctvom oprávnených osôb.

3.2. Podnikové plánovanie a hodnotenie (riadenie podniku) 3.2.1. Plánovanie a kontroling Strategické plánovanie, operatívne plánovanie a kontroling sú dôleţitými riadiacimi nástrojmi Koncernu. Cieľom strategického plánovania je dlhodobé zlepšovanie zmluvných stavebných výkonov, produktov

a trhovej

pozície

prostredníctvom

cieleného

vyuţívania

technických, finančných a personálnych zdrojov. Stratové zdroje musia byť odstránené, úspechy je potrebné posilňovať a nájsť nové príleţitosti.

34

Strategickú koncepciu vypracovanú na základe analýz, v ktorej sú definované strategické ciele a plánované opatrenia spolu s potrebnými zdrojmi a predpokladaným výsledkom, vydáva Predstavenstvo SE po hodnotení a v danom prípade adaptovaní. Operatívne plánovanie dopĺňa strategické rámce krátko- a strednodobými obchodnopolitickými cieľmi a opatreniami. Operatívny plán na ďalší rok vypracovávajú na konci roka direkcie / vedúci podnikov v jednotlivých krajinách, ktorý je následne vydaný Predstavenstvom SE v januári kaţdého roka po rokovaní s vedúcimi podnikov v jednotlivých krajinách a vedením priamo riadených direkcií. Kontroling pomocou systematického porovnania plánu a skutočnosti monitoruje aktuálnu obchodnú činnosť.

3.2.2. Hodnotenie Pre hodnotenie podniku je potrebné porovnať smerodajné ukazovatele s cieľmi vytýčenými na dané obdobie. Odchýlky sa preskúmajú a vyhodnotia. V prípade potreby sú prijaté nápravné opatrenia. Stanovia sa moţnosti zlepšenia, ktoré sa následne pouţijú pre dosiahnutie ďalšieho vývoja. Hodnotenie podniku je vţdy dokumentované. Hodnotenie a ďalší rozvoj systému riadenia je súčasťou hodnotenia podniku.

3.2.3. Interná komunikácia Interná komunikácia a tok informácií sa uskutočňuje v stanovenej informačnej reťazi prostredníctvom zápisníc, správ a elektronického informačného systému. Oznámenia mimo informačnej reťaze sú označované odkazom na zdroj alebo na kompetentnú oblasť.

35

Porada koncernu Odvetvová porada Porada vedúcich direkcií

Poverená osoba direkcie

Poverená osoba danej krajiny

Koordinátor koncernu

Vedúci líniovej koncernovej oblasti

Ústredný oblastný vedúci

Oblastný vedúci

Vedúci direkcie

Vedúci podniku v danej krajine

Právomoc

Predstavenstvo SE

Účastník podľa právomoci: X... pravidelne E... Podľa vlastného uváţenia B... Podľa potreby

Vedúci servisného závodu v danej krajine

Grémiá Príleţitosť/ rok

Systém riadenia

Koncern

X

X

X

X

X

2

Odvetvie

X

X

X

B

X

1

Podľa krajín a odvetví

E

X X

B

B

Porada oblastných vedúcich

Podľa krajín a odvetví

E

X X

X

Zasadnutie oblastných vedúcich

Direkcia

X

X

B

B

B

do 12

B

X

1 X podľa plánu

3.3. Zamestnanci a zdroje 3.3.1. Zamestnanci Obsluha podniku podľa stanoveného plánu sa uskutočňuje prostredníctvom výkonných a kompetentných zamestnancov (odborníkov), podporou osobného rozvoja školeniami a ďalším vzdelávaním podľa stanoveného postupu. Dôleţité fázy rozvoja personálu sú: • Personálne plánovanie • Prijímanie personálu • Zavedenie a zaškolenie • Rozhovory, rozvoj a plánovanie nástupcov • Školenie zamestnancov

36

Efektivitu zabezpečuje stanovené rozdeľovanie úloh, spolupráca medzi operatívnymi jednotkami a personálnym vedením. Poverené osoby sú pre udrţanie a ďalší rozvoj systému riadenia zaškoľované, vymenované a sú im udelené právomoci v súlade s ich príslušnými kompetenciami (riadenie kvality, bezpečnosť práce, ochrana prostredia, nebezpečné látky atď.).

3.3.2. Informácie Informáciami sú okrem interných regulácií aj nariadenia, predpisy, normy, smernice, trhové a odborné informácie. V záujme vyuţitia údajov tvoriacich podklad pre stratégie, ciele a rozhodnutia, ako aj informácií získaných prostredníctvom týchto údajov, respektíve rozvoja úrovne poznatkov v rámci podniku je získavanie, postúpenie, zabezpečovanie a dôverné spracovávanie informácií v potrebnej miere regulované.

3.3.3. Centrálne oblasti / Lineárna koncernová oblasť Pre zabezpečovanie efektívneho výkonu operatívnych jednotiek a dosiahnutie hospodárnosti celého podniku sú k dispozícii centrálne (cezhraničné) oblasti podriadené Predstavenstvu SE a Lineárnej koncernovej oblasti. Nemajú právo vydávať pokyny pre podnikové oblasti a priamo riadené direkcie. Dôleţité záleţitosti sú odsúhlasované vedúcimi centrálnych oblastí a podnikovými oblastnými vedeniami.

3.3.4. Úlohy Centrálnych oblastí BMTI: Hospodárenie s nástrojmi (investičná politika, prenájom a opravy, inštalované technologické zariadenia, debnenie). BRVZ: Súvaha, dane a účtovníctvo, financie, kontroling / analýza rizík / poistenie / nehnuteľnosti, personálne informácie, rozvoj personálu. TPA: Politika technického rozvoja – (kvalita / zabezpečovanie kvality / technické know-how / výskum / vývoj), systém riadenia. BPM: Optimalizácia procesov pouţitím teórie Lean cez úplný hodnotový reťazec firmy STRABAG SE; Logistika a zabezpečovanie nástrojov. Centrálna technika: Interná technika a know-how, podpora operatívnych oblastí na úrovni koncernu; Spojenie najdôleţitejších technických kompetencií cez všetky 37

stavebné procesy (akvizícia, vypracovanie ponuky, plán realizácie, koordinácia plánu, odborné vedenie stavby); Udrţanie technickej konkurencieschopnosti cez patenty, pracovné nástroje (IT), školenia a PR. Líniová koncernová oblasť Revízia: Interná kontrola všetkých odvetví vo všetkých krajinách (predmetná, riadna a mimoriadna kontrola). Manaţment zmlúv: Pomoc pri realizácii zmlúv vo všetkých otázkach stavebníctva (analýza zmlúv, aplikácia zmlúv, právne základy); Flop analýza a predchádzanie Flopom CLS: Právne poradenstvo vo všetkých oblastiach práva (vrátane stavebníctva, prevodu vlastníctva, nehnuteľností, spoločností, kartelov) s výnimkou pracovného práva.

3.3.5. Pracovné prostredie Pre zamestnancov je za účelom zabezpečenia podmienok pre efektívny výkon práce a dodrţiavania zákonných predpisov o bezpečnosti, ochrane zdravia a ţivotného prostredia udrţiavané potrebné pracovné prostredie. Stavby, výrobné miesta, priestory a zariadenia, pracovné metódy, pracovné stroje a nástroje, vrátane ich zriadenia, nákupu, pouţívania a údrţby sú v súlade so zákonnými predpismi, predpismi o ochrane zdravia pri práci a predpismi o prevencii úrazov. Zodpovednosť a výkon sú organizované a dokumentované v súlade s národnými poţiadavkami.

3.3.6. Stavebné stroje a zariadenia Pre hospodárne stavebné výkony, ktoré sú v súlade s predpismi, ako aj pre výrobu produktov je potrebné vybaviť stavebné a výrobné priestory príslušnými a spoľahlivými stavebnými strojmi a zariadeniami. Skúšobné a meracie zariadenia sú pod regulovaným dohľadom. Závody BMTI so servismi a mobilnými dielňami poskytujú operatívnym jednotkám nástroje a zariadenia, zabezpečujú ich údrţbu, kontrolu, opravu a monitorovanie ich hospodárnosti (rentability).

38

3.3.7. Nákup Cieľ nákupu: kvalitné zásobovanie produktmi a sluţbami doručovanými včas, a dlhodobý partnerský vzťah s dodávateľmi a subdodávateľmi. Nákup majú na starosti operatívne jednotky cez podporu centrálneho manaţmentu nákupu. V záujme úspechu a súčasne aj spokojnosti zákazníkov s výkonom podniku sú dodrţiavané a dokumentované nasledujúce kroky: • Jednoznačný a úplný opis nakupovaných produktov a výkonov. • Klasifikácia

a

výber

(prvých)

dodávateľov,

poskytovateľov

sluţieb

a subdodávateľov. • Potvrdenie pre príjemcu o kritériách kontroly produktu a sluţby pri prevzatí. • Pravidelné hodnotenie poskytovateľov sluţieb, dodávateľov a subdodávateľov, na základe ktorého sa prijíma rozhodnutie o vyuţití ich sluţieb v budúcnosti.

3.4. Obchodná činnosť Obchodná činnosť zameraná na zákazníka je základom podnikového úspechu. Cieľom je tvorba hodnoty prostredníctvom činnosti v oblasti stavebného priemyslu. Smerovanie obchodnej činnosti sa stanovuje a plánuje na základe strategických cieľov a základných údajov podnikového plánovania, následne sa po analýze tvorby hodnoty hodnotí aj efektivita. Obchodná činnosť zahŕňa: • Získavanie trhových informácií • Projektový rozvoj a predaj • Realizáciu projektov • Výrobu stavebných materiálov a komponentov • Realizáciu - / koncesný model Obchodná činnosť je doplnená plnením a optimálnou podporou poţiadaviek zákazníkov a zapojením partnerských vzťahov v kaţdej fáze projektu (Team concept).

39

Obchodná činnosť a príslušné procesy sú vykonávané v súlade s regulovanými procesmi a zodpovednosťami. Ciele a výsledky procesov sú plánované a vyhodnocované. Realizácia je riadená z technického, ekonomického aj právneho hľadiska. Na to slúţia okrem iného nástroje kontrolingu. Dôleţité údaje sú zaznamenávané. Procesy v pozemnom staviteľstve, inţinierskych stavbách, stavbe ciest a tunelov Hodnota je v podstate vytváraná odborným plánovaním a realizáciou stavebných zákaziek. Získanie zákazky (akvizícia) Cieľom získania zákazky je vypracovanie takej ponuky pre zákazníka, ktorá ho presvedčí a vedie k uzatvoreniu zmluvy. K získaniu zákazky patrí: • Marketing / akvizícia • Kontrola dokumentácie odovzdanej zadávateľovi z hľadiska úplnosti, rozporov a realizovateľnosti. • Kontrola dokumentácie z technického, ekonomického a právneho hľadiska podľa predpísaných poţiadaviek. • Odhad vplyvov zmluvných povinností na kvalitu, termíny a náklady. • Stanovenie nákladov realizácie. • Identifikácia a hodnotenie rizík a príleţitostí. • Identifikácia rizikových a ziskových priráţok. • Dokumentovanie predchádzajúcich udalostí, kontroly zmluvy a kalkulácií pre monitorovanie všetkých faktorov ovplyvňujúcich tvorbu ceny. Kompetentná oblasť/jednotka pri zohľadnení povinnosti podávania správ rozhodne o tom,

ktorý

projekt

schváli.

Dopyty,

ktoré

presahujú

záujmy

a kapacity

oblasti/jednotky, sú cez direkcie umiestnené v rámci koncernu v záujme toho, aby boli zákazníci príslušne podporovaní uţ aj v tejto fáze. Úspešná akvizícia sa končí kalkuláciou zákazky.

40

Miera efektivity akvizície sa hodnotí pomerom získaných zákaziek a poskytnutých ponúk. Pri zohľadnení cieľov podnikového plánu sa do hodnotenia dajú zaviesť aj ďalšie parametre. Realizácia / výroba / záruka / reklamácia a zákaznícky servis Cieľom realizácie (=plnenia zákazky) je, aby bol objekt včas odovzdaný objednávateľovi na základe zmluvy, bez chýb a nedostatkov a v rámci ekonomických rámcov projektu, ďalej, aby boli nároky vysporiadané počas záručnej doby / doby premlčania. Plánovanie realizácie vykonáva v závislosti od predpisov projektu oblasť realizácie s podporou interných poskytovateľov sluţieb, alebo ho v rámci verejnej súťaţe zadáva projektovým kanceláriám. Projektové plnenia zadané externým firmám a/alebo poskytnuté zadávateľom sú kontrolované

z hľadiska

úplnosti,

technickej

realizovateľnosti,

hospodárnosti

a stanoveného termínu. Pre vytvorenie vhodných podmienok sú uţ počas prípravy stanovené potrebné úkony, zodpovednosti a nástroje: • Informovanie zodpovedných osôb v miere potrebnej pre realizáciu sa zabezpečuje na rokovaní o začatí projektu (stavby). • Kontrolné plány a technické skúšky spĺňajúce kvalitatívny charakter projektu. • Kontrola nákladov a termínov prostredníctvom pravidelných správ o výkonoch a výsledkoch. • Opatrenia vedenia v prípade odchýlenia sa od plánu. • Identifikácia a riadenie zmien / doplnenie zmluvy. O naplánovaných stavbách sú vyhotovované mesačné projektové správy. Správa obsahuje nasledovné: dôleţité charakteristické údaje stavby, ako aj jednoznačné a štandardizované poznatky stavebnej skupiny (vedúcich). Adekvátna stavebná dokumentácia, ktorá obsahuje aj kontrolu externých plnení, zabezpečuje monitorovateľnosť dôleţitých projektových údajov. Táto dokumentácia je na rokovaní o ukončení projektu a/alebo po zhodnotení známych rizík a príleţitostí, 41

chýb a opatrení zaznamenaných vo vyhodnotení projektových údajov uloţená na príslušnom mieste. Pre meranie efektivity realizácie je - dodrţanie termínu, - splnenie technických poţiadaviek, - a dodrţanie nákladov porovnané s pracovnou kalkuláciou (plán nákladov alebo kalkulácia). Spokojnosť zákazníkov je pravidelne monitorovaná a hodnotená vedúcimi v súlade so štruktúrou vedenia. Obchodné procesy oddelenia nehnuteľností a zariadení Hodnota je vytváraná prostredníctvom vývoja, plánovania, realizácie, predaja, a v danom prípade prevádzkovania. • Výber a stanovenie projektu • Vývoj, ponuka a zmluvy • Realizácia, záruka / reklamácia a zákaznícky servis • Prevádzkovanie, údrţba, udrţiavanie a marketing Obchodná činnosť je vykonávaná v úzkej spolupráci s operatívnymi jednotkami koncernu, pri zohľadnení stanovených postupov. Priebeh procesu a výsledok sa hodnotí a riadi prostredníctvom porovnávania cieľov stanovených v jednotlivých fázach. Dosiahnutie

výsledného

cieľa

je

hodnotené

stupňom

spokojnosti

zákazníka

a dosiahnutým ziskom. Obchodné činnosti Property & Facility manaţmentu Portfólio výkonov zahŕňa: • Real Estate Manaţment (napr. manaţment vlastníctva nehnuteľností, manaţment obchodných zariadení, manaţment nehnuteľností)

42

• Manaţment

technických

zariadení

(napr.

technické

vybavenie

budov,

zabezpečenie energie a klimatizácie) • Manaţment infraštrukturálnych zariadení Sekundárnymi

procesmi

vedení

domácich

a medzinárodných

klientov

bude

v jednotných strategických rámcoch a rámcoch súvisiacich so ţivotným cyklom vytvorená hodnota za účelom toho, aby boli budovy, ich systémy, procesy a zariadenia neustále k dispozícii, udrţiavané v prevádzkyschopnom stave, a aby uspokojovali meniace sa nároky organizácií a trhu. Procesy sú cez prísne ciele a kontrolu riadené jednotne na základe výsledkov spokojnosti zákazníkov a dosiahnutého zisku.

3.4.1. Meranie, analýza a vývoj V podniku sa meria priebeh obchodných procesov, ich výsledky a dosiahnutie vytýčených cieľov. Po analýzach a hodnoteniach sú v prípade potreby prijaté opatrenia zamerané na riadenie alebo vývoj. Kontroly Na realizáciu projektov sa dohliada prostredníctvom kontrol. Kontroly sú vykonávané podľa zmlúv zodpovedne, sebakontrolou, ako napr.: • Kontrola pri prijatí: kontrola predpísaných vlastností a kvality poskytnutých alebo nakúpených produktov. • Kontrola počas výroby: ak nie je moţné vykonať neskoršie kontroly, alebo ak sú riziká takouto kontrolou rozpoznateľné a minimalizovateľné skôr. • Finálna

kontrola:

finálna

kontrola

dohodnutého

plnenia/dodávky

pred

odovzdaním zákazníkovi. Audity Audity slúţia na hodnotenie efektívnosti systému riadenia, zistenie toho, či sú procesy vhodné na dosiahnutie vytýčených cieľov, či sú dodrţiavané, a či je moţné zlepšiť jednotlivé kroky týchto procesov.

43

O opatreniach a výsledkoch je vyhotovený záznam, ktorý je postúpený zodpovedným osobám za účelom vyhodnotenia. Opravné preventívne opatrenia a opatrenia pre rozvoj sú kontrolované a hodnotené z hľadiska efektivity a realizácie. Revízia Vnútropodnikové revízie sú vykonávané v rámci manaţmentu rizík, neutrálnymi a účelovými kontrolami nezávislými od procesov za účelom identifikácie a prevencie rizík. Vo fáze predkladania ponúk a realizácie sú tieto kontroly vykonávané na základe regulovane vyberaných kritérií. Správy o revíziách sú doručené operatívnym jednotkám, vedúcim podnikov v jednotlivých krajinách, predstavenstvu a v danom prípade aj audítorom. Zistenia vzťahujúce sa na systém riadenia sú odovzdané povereným osobám z jednotlivých krajín. Prevencia a oprava Prevencia a opravné opatrenia slúţia na rýchlu nápravu postupov alebo očakávaného stavu systému. Na odstránenie stratových zdrojov sú prijímané preventívne opatrenia, predovšetkým v nasledujúcich oblastiach: pracovné prostredie, ochrana ţivotného prostredia, analýza rizík a príprava na realizáciu ponúk a zmlúv. O opatreniach a výsledkoch je vyhotovený záznam, ktorý je postúpený zodpovedným osobám za účelom vyhodnotenia. Proces vývoja Podnik sa rozvíja programami a činnosťami vzťahujúcimi sa na úroveň výkonu, procesy, systém alebo interné štruktúry (infraštruktúra, informácie, komunikácie). O opatreniach a výsledkoch je vyhotovený záznam, ktorý je postúpený zodpovedným osobám za účelom vyhodnotenia.

44

4. Informačné systémy v podnikovom riadení 4.1. Úloha informácií a informatiky Nie je potrebné zdĺhavo dokazovať, ţe v prípade akejkoľvek témy v oblasti ekonomiky (ekonómia, teória investícií, financie, marketing, účtovníctvo atď.) je pojem informácia s veľkou pravdepodobnosťou spomenutý najmenej raz. Význam informácií nie je spojený s rozšírením počítačov. Ţijeme s čoraz väčším objemom informácií, ktorého zvyšovanie sa začalo zrýchľovať po rozšírení písania a tlače kníh. Spoločnosť sa začala organizovať tak, ţe bez informačných technológií sa uţ dnes nezaobíde takmer ţiadna podniková administratíva, plánovanie, obeh financií atď. Činnosti človeka a vzťahy medzi ľuďmi sa v čoraz širšom zmysle a väčšom rozsahu zakladajú na systéme elektronických riešení (napr. mobilný telefón, e-mail atď.). Podniky pouţívajú na podporu svojho fungovania elektronické nástroje uţ od čias objavenia prvých počítačov. Vývoj počítačov zlepšil aj informačné a komunikačné procesy podnikov. Podniky, ktoré včas rozpoznali efektivitu týchto prístrojov a boli ochotné obetovať v záujme vývoja, získali v krátkej dobe významnú konkurenčnú výhodu. Samozrejme, ako všetky technické novinky, v počiatkoch boli dostupné iba pre veľké podniky, ktoré mali dostatok zdrojov na nákup takýchto zariadení. Vznik globálnych podnikov je sčasti pripisovaný tomuto procesu, zároveň však vďaka multinacionálnym veľkopodnikom boli vyvinuté integrované systémy podnikového riadenia. Počítače pouţívané na výpočtové a neskôr na čoraz zloţitejšie funkcie sa prvýkrát objavili práve v týchto spoločnostiach. Rozvojom informačných nástrojov a postupov boli elektronicky podporované ďalšie a ďalšie funkcie. Vytvorili sa podnikové databázy, v ktorých boli údaje ukladané elektronickou cestou, vďaka čomu sa čoraz zriedkavejšie spracovávali informácie v nákladnejšej a komplikovanejšej papierovej podobe. Čiastkové podnikové oblasti si spočiatku vytvárali oddelené informačné systémy, v tom čase mal kaţdý jeden podnikový modul v záujme rýchleho spracovania dát vlastnú informačnú podporu. 45

Dynamickým vývojom a rozšírením interných počítačových sietí a Internetu sa však spojenie týchto systémov pod jediné rozhranie stalo nevyhnutným. Platí to na všetky podnikové systémy podporujúce interný a externý tok informácií. V tom čase vznikli dnešné systémy podnikového riadenia a systémy podporujúce plánovanie podnikových zdrojov (Enterprise Resource Planning - ERP). Po integrovaných systémoch podnikového riadenia, respektíve súčasne s nimi sa objavili interné administratívne systémy, ktoré sa rozšírili najmä v segmente malých a stredných podnikov. Tieto systémy v súčasnosti spravujú mnoho dôleţitých funkcií vo vnútropodnikovom formálnom toku informácií, v dôsledku čoho sa vyvinula obchodná sféra, v ktorej trhový podiel a uplatnenie závisí v rozhodujúcej miere od informačnej podpory stojacej v pozadí podniku. V dôsledku vyššie uvedených procesov disponuje väčšina súčasných podnikov moderným integrovaným systémom podnikového riadenia. Logickým následkom však je, ţe projekty veľkých podnikov „ubúdajú“ a vývojári veľkých integrovaných systémov, respektíve firmy špecializované na zavádzanie týchto systémov, sa čoraz viac zameriavajú na segment malých a stredných podnikov. Rozsah jednotlivých projektov (a výška ziskov vytváraných týmito projektmi) je v segmente malých a stredných podnikov podstatne menší, napriek tomu tento sektor tvoriaci jadro ekonomiky nesmieme podceniť. Šesťdesiat najväčších domácich dodávateľov systémov dosiahlo z predaja riešení na riadenie výroby počas uplynulého roka trţby vo výške 29 miliárd forintov, a podľa očakávaní sa táto suma bude tento rok ďalej zvyšovať. V súčasnosti funguje v Maďarsku vyše sto firiem dodávajúcich integrované administratívne systémy a systémy podnikového riadenia, z ktorých pribliţne dvadsať podnikov dosahuje väčšinu ich celkového obratu. Väčšina dodávateľov vyvíja integrované administratívne systémy pre malé a stredné podniky, pričom malé vývojárske firmy dosahujú z predaja svojich výrobkov relatívne nízky obrat.

46

4.2. Informačné systémy podnikového riadenia

Za informáciu povaţujeme všetky údaje obsahujúce nové poznatky, ktoré sú potrebné a dostupné, a vďaka ktorým sa zníţi neistota uţívateľa informácie. Informačný systém je kaţdý taký systém, ktorý monitoruje údaje o prostredí podniku, zhromaţďuje ich, a súčasne spravuje vnútropodnikové činnosti a výmenu informácií s prostredím. Tieto údaje následne systematizuje a vo forme spracovanej informácie poskytuje vrcholovému vedeniu a osobám prijímajúcim rozhodnutia. Podľa tohto prístupu môţeme identifikovať tri hlavné zloţky informačných systémov: o Technické vybavenie, prostredníctvom ktorého sú prepojiteľné rozličné oddelené subsystémy, ktoré aj samostatne slúţia podnikovým cieľom. V súčasnosti sú to výkonné počítače zaberajúce málo miesta a softvéry. o Spracované údaje, t.j. skutočné informácie, ktorých dôleţitou funkciou je, ţe sú postúpené

osobám

prijímajúcim

rozhodnutia

v systematizovanej

forme

pripravenej na priame pouţitie. o Osoba prijímajúca rozhodnutia, ktorá pomocou informácií o podniku poskytnutých informačným systémom prijíma rozhodnutia v záujme splnenia podnikovej stratégie (plánovanie, realizácia, kontrola činností). Integrované informačné systémy podnikového riadenia vykonávajú organizované zhromaţďovanie, spracovávanie, postúpenie a počítačové rozširovanie informácií. Integrované systémy riadenia zabezpečujú prispôsobenie sa rýchlo sa meniacemu prostrediu podniku a zvýšenie flexibility. Sprístupňujú podnikové aplikácie, ktoré integrovaním získanej informácie pomáhajú podniku dosiahnuť zisk z obchodných údajov. Poţiadavky kladené na integrované informačné systémy: Zaznamenávanie informácií na mieste ich vzniku a podľa moţností v reálnom čase, vylúčenie zaznamenania rovnakých údajov na rôznych miestach a v rôznom čase. Osoby pouţívajúce informačný systém získavajú prístup k údajom a procesom iba v rozsahu svojich prístupových práv. Regulácia fyzických procesov podniku prostredníctvom spätnej väzby v správnom čase a podľa moţností s minimálnymi nákladmi. 47

Podpora krátko- a strednodobého plánovania prostredníctvom vypracovania rôznych verzií plánov a umoţnením ich porovnávania. Nástroj pre vrcholové vedenie podniku, pomocou ktorého má počas svojej kaţdodennej práce jednoduchý prístup k potrebným údajom. Integrované systémy podnikového riadenia zabezpečujú také otvorené podnikové aplikácie, ktoré integrovaním informácií a postupov maximalizujú zisk vyplývajúci z obchodných vzťahov. Tieto aplikácie umoţňujú, aby uţívatelia dosahovali konzistentné výsledky cez podnikové siete a zabezpečujú pruţnosť, ktorá je potrebná pre prispôsobenie sa neustále sa meniacemu podnikovému prostrediu. Kaţdý podnik musí nezávisle od oblasti svojho pôsobenia viesť vo vyostrenej konkurencii na trhu neustály boj o udrţanie svojej trhovej pozície a klientov. Vedúci podnikov musia v oblasti riadenia zásob, výberu dodávateľov alebo financií prijímať rozhodnutia často krát veľmi rýchlo. Aj jedno nesprávne alebo neskoré rozhodnutie vedenia dokáţe napáchať váţne, dokonca aţ osudné škody. Prijatie potrebných rozhodnutí je často brzdené nedostatkom, neúplnosťou alebo neusporiadanosťou údajov a informácií. Pouţívaním integrovaných systémov podnikového riadenia je moţné procesy nielen zmodernizovať a automatizovať, ale vďaka prehľadnejšej organizácii je moţné jednoduchšie získavať, analyzovať a zobrazovať údaje súvisiace s činnosťou. Prostredníctvom monitorovania informácií v reálnom čase sa zlepšuje vyuţitie kapacít, optimalizujú sa procesy, skracuje sa doba potrebná na prijatie rozhodnutí, ktoré sú podloţenejšie a presnejšie, zlepšuje sa konkurencieschopnosť a vznikajú nové konkurenčné výhody.

V prípade

integrovaných

systémov

podnikového

riadenia

je

zjednodušenou

administráciou moţné predísť chybám vznikajúcim pri viacnásobnom manuálnom zaznamenávaní údajov, okrem toho sa všetky informácie súvisiace s hospodárením podniku ukladajú prehľadne v jedinom systéme. Údaje zaznamenávané v systéme sa dajú mnohými spôsobmi filtrovať, vďaka čomu vedenie podniku získa rýchly prístup k informáciám týkajúcim sa hospodárenia.

48

4.3. Zavedenie informačného systému podnikového riadenia

ERP systémy sú štandardné softvéry, ktoré sú väčšinou dostupné uţ hotové. Má to svoju výhodu v tom, ţe nezaťaţujú podniky nákladným vytváraním vlastných softvérov. Systémy sú vyrábané podľa fiktívneho modelu, obsahujú mimoriadne širokú škálu štandardných funkcií, ktoré je moţné počas zavádzania prispôsobiť osobitostiam a potrebám daného podniku. V mnohých prípadoch je vhodnejšie prispôsobiť podnik softvéru, ako softvér podniku, zamedziac tým zníţeniu účinnosti ERP systému alebo sťaţeniu prípadnej aktualizácie systému.

4.4. Vlastné softvéry spoločnosti Strabag

Koncern STRABAG sa spolieha na vlastné softvéry predovšetkým vo vytváraní systémov podnikového riadenia. V minulosti musela spoločnosť prijať rozhodnutie, či má pred väčšou fúziou ďalej rozvíjať vlastný administratívny systém zaloţený na technológii IBM400, alebo má zaviesť systém SAP, ktorý bol na začiatku 21. storočia uţ široko dostupný a mal vyhovujúcu kvalitatívnu úroveň. Na základe okolností, vyhovujúceho toku informácií, nárokov kladených na vývoj, unikátnej štruktúry a zohľadnení nákladov bol zvolený administratívny systém AS400. Tento systém spolu s nespočetným mnoţstvom programových úprav tvorí dodnes jadro podnikovej evidencie a účtovníctva. K informačného systému, ktorý je v súčasnosti prevádzkovaný na vyše 500 miestach, sa pripája pribliţne 22 000 zariadení/uţívateľov, informácie sa zhromaţďujú a spracovávajú na centrálnom serveri pomocou rámcového programu AS400 a jeho modulov.

49

Főmenü

Hlavné menu

Általános áttekintés

Všeobecný prehľad

Gazdasági alkalmazások

Ekonomické aplikácie

Technikai feldolgozás

Technické spracovanie

BRVZ-osztályok

Oddelenia BRVZ

Ország kiválasztás

Vybrať krajinu

Átjelentkezés másik rendszerbe

Prehlásiť sa do iného systému

Nyelvváltás

Zmeniť jazyk

Jelszó változtatása

Zmeniť heslo

Jogosultságok igénylése

Ţiadosť o prístupové práva

Kilépés

Koniec

Választás

Vybrať

Nyomtatások

Tlač

Nyomtató kiválasztása

Vybrať tlačiareň

Jednotlivé moduly sú prechodné, realizujú aj analytickú evidenciu a syntetické účtovníctvo. V týchto moduloch sa evidujú hmotné aktíva, zúčtovávajú sa ich odpisy a investície. V systéme je vedené komplexné účtovníctvo, účtujú sa faktúry dodávateľov 50

a zákazníkov, riadia sa nákladové strediská, kalkuluje sa zisk a zostavuje sa súvaha. Môţeme teda smelo konštatovať, ţe systém poskytuje komplexné pokrytie, z mnoţstva rozmanitých modulov je moţné jednoducho vytvoriť informácie potrebné pre jednotlivé úrovne vedenia, a to v ľubovoľnom členení. V programe fungujúcom podľa štruktúry rovnakej v kaţdej krajine koncernu je samozrejme mnoho modulov, ktoré musia byť prispôsobené špecifikám danej krajiny v súlade s miestnou legislatívou. Okrem štandardných softvérov sú v súlade s potrebami stavebného priemyslu pouţívané mnohé iné aplikácie. V prvom rade aplikácie slúţiace na plánovanie a kalkuláciu rozpočtu, ktoré sú spravidla vyrábané na základe vlastného vývoja, presnejšie so zapojením medzinárodných programovacích firiem, pri zabudovaní individuálnych nárokov. Na uspokojenie informačných potrieb vedenia boli zavedené mnohé programy na báze internetu, ktoré sú vhodné na spracovávanie tendrov, vyhotovovanie evidencií, prijímanie rozhodnutí a uspokojovanie potrieb objednávateľov, a zároveň sú pomocou rozličných modulov vhodné na generovanie veľkého mnoţstva informácií. Výhody zavedenia informačného systému podnikového riadenia: o Pouţívaním spoločných databáz integruje finančné informácie, vďaka čomu nemôţu vzniknúť rozporné finančné analýzy. o Umoţňuje lepšiu prehľadnosť podnikových smerníc a zabudovane obsahuje národné alebo medzinárodné právne poţiadavky. o Integruje informácie o zákazníkoch. V informačných systémoch

sa dá

jednoduchým vyhľadaním pomocou čísla objednávky zistiť stav objednávky. Môţeme spoznať zvyklosti a očakávania klientov, vďaka čomu je moţné vytvoriť nové distribučné kanály. o Štandardizuje a zrýchľuje procesy, ktoré sa môţu realizovať iba jediným optimálnym spôsobom, ktorý bol v systéme vopred určený, pri najniţších moţných nákladoch. o Optimalizáciou logistických funkcií zniţuje stav zásob. Zásoby tvoria obeţný kapitál podniku, ktorého čo najčastejšie pouţitie počas danej výrobnej fázy umoţňuje dosiahnutie vyššieho zisku.

51

o Umoţňuje integrovateľnosť procesov vytvárajúcich hodnotu, zohráva dôleţitú úlohu v krátko-, stredno- a dlhodobom plánovaní, nájdení nových obchodných príleţitostí, vypracovaní, aplikácii a kontrole konkurencieschopných stratégií. o Pre zamestnancov zabezpečuje rýchly a jednoduchý prístup k podnikovým informáciám a databázam. o Umoţňuje evidovať aj informácie o ľudských zdrojoch. Popri nesporných výhodách zavedenia informačných systémov podnikového riadenia je dôleţité spomenúť aj jeho slabé stránky, keďţe zavedenie nového systému prináša okrem pozitívnych zmien aj riziká a nevýhody. V spojitosti so zavedením nového systému sa môţe zvýšiť tlak na uţívateľov, na osvojenie si fungovania takéhoto systému je totiţ potrebný čas. Vyţaduje sa čas na cvičenie, je potrebné zabezpečiť cvičnú verziu systému, v ktorom uţívatelia nemôţu spôsobiť ţiadne škody. Spoznanie nových informácií môţe úplne zmeniť aj vnútornú štruktúru podniku. Prekvapujúci výsledok môţe mať nedosiahnutie očakávaného zisku po zavedení systému. Keďţe tieto systémy dokáţu automatizovať obrovské mnoţstvo pracovných procesov, môţe sa stať, ţe nahradia prácu celého jedného oddelenia. V dôsledku toho sa oddelenie stane nepotrebným, čo môţe viesť k vysokým nákladom a vyriešenie týchto problémov môţe byť časovo náročné. Môţe to zvýšiť napätie v rámci podniku a depresiu po zavedení takýchto systémov. Zavedenie nového informačného systému je samozrejme spojené s nákladmi, keďţe je potrebné jeho kontinuálne prevádzkovanie, údrţba a prípadná aktualizácia. So zavedením môţu byť spojené aj odvodené náklady na zaškolenie zamestnancov. Sú potrební aj kľúčoví uţívatelia, ktorí sa od začiatku podieľajú na procese zavádzania a dokáţu podporiť ostatných uţívateľov počas pouţívania systému. Dôleţité je aj prispôsobenie systému profilu podniku. Integrovať sa majú výlučne tie procesy, ktoré sú lepšie ako vlastné procesy podniku, procesy lepšie od konkurencie si treba ponechať. Môţeme konštatovať, ţe ak podnik dokáţe zabezpečiť finančné a ľudské zdroje potrebné pre zavedenie dobre fungujúceho informačného systému riadenia, dokáţe výrazne zvýšiť svoju efektivitu a konkurencieschopnosť. 52

4.4.1. Výber administratívneho systému

V ţivote skupiny STRABAG zohrávala dôleţitú úlohu druhá polovica 90. rokov, kedy začala dynamicky expandovať v germánskej jazykovej oblasti, a po otvorení východného bloku aj v Československu a Maďarsku. S rozsiahlym rozširovaním je spojená aj rozmanitosť účtovného systému rozličných integrovaných podnikov, respektíve narástol dopyt po spracovávaní účtovníckych údajov. To všetko postavilo vedenie podniku pred veľkú dilemu – ako zabezpečiť prehľadnosť a jednotnosť skupiny s tým, aby bol vytvorený účtovný systém spĺňajúci aj zákonné predpisy, ktoré sú v kaţdej krajine odlišné. Existovali dve alternatívy. Na jednej strane zakúpenie systémov SAP, ktoré v tom čase mali svoj debut uţ za sebou, alebo vyuţitie integrovaných administratívnych softvérov zaloţených na serveri IBM AS400 a ich doladenie vlastnou skupinou vývojárov. Keďţe SAP ponúkal zväčša hotové riešenia s určitou mierou prispôsobenia, vedenie sa rozhodlo pre program AS400 pouţívaný materskou spoločnosťou.

IBM AS400

Systém, ktorý je v beţnom jazyku v rámci podniku nazývaný iba AS 400 alebo AS4U, je v podstate súbor pozostávajúci zo servera iSeries a programového balíka iSeries spoločnosti IBM. Koncern STRABAG ho začal prostredníctvom vlastného vývoja rozširovať. Systém AS400 je nástrojom na podporu administratívy a riadenie výroby v rámci podniku, zároveň zabezpečuje realizáciu finančných, účtovných a kontrolingových procesov.

Umiestnenie

systému

v rámci

informačných

systémov

a moţnosti

obchodného modelovania sú dôkazom toho, ţe aj napriek odlišným procesom medzi krajinami jednotlivých organizačných celkov a koncernu STRABAG dokáţe fungovať ako štandardný systém. Počas prevádzkovania systému je potrebné zdôrazniť vysokú mieru disponibility a jednoduché vykonanie úprav prispôsobujúcich sa štruktúre systému. Databázy a aplikácie centrálneho servera, ktorý sa v súčasnosti nachádza na dvoch miestach - v meste Spittal an der Drau a v Kolíne, sú pre vírusy a tretie osoby vďaka technológii zameranej na objekt nedostupné. Pouţívanie systému zabezpečuje

53

organizáciu podnikových funkcií do prísnych procesov, kontrolu realizácie podľa prístupových práv respektíve na základe systému vychádzajúceho z uzatvorených a auditovateľných transakcií komplexné informovanie vedenia a obchodný kontroling.

4.4.2. Jednotlivé subsystémy AS400 Finančný a účtovný modul Účtovný modul nedokáţe kvôli pouţívaniu systému vo viacerých krajinách jednotne fungovať vo všetkých krajinách koncernu. V súlade s tým je program v potrebnej miere upravený a vybavený dodatočnými informačnými celkami. Účtovný systém vďaka tomu spĺňa okrem maďarských účtovných predpisov aj poţiadavky IAS (medzinárodné účtovné štandardy). Pomocou tohto modelu je moţné vďaka širokej škále finančných evidencií zabezpečiť optimálny cash-flow manaţment a riadenie pohľadávok, ako aj vedenie beţných účtov dodávateľov, evidenciu beţných účtov zákazníkov, subsystém bankového účtovníctva, monitorovanie a účtovanie pokladní. Modul pre hospodárenie s aktívami Koncern kvôli širokému okruhu činností a v súvislosti so stavebnými technológiami pouţíva veľké mnoţstvo nástrojov a v rámci nich aj mnohé veľmi drahé zariadenia. Pomocou modulu, ktorý je dostupný z celého koncernu, sú podľa prístupových práv dostupné údaje o účtovaní aktív. Hodnotová evidencia a účtovanie investovaných aktív, stanovenie amortizácie, ako aj zúčtovanie, je realizované v tomto module. Výkonové údaje, zisk a objednávky Na uspokojenie informačných potrieb vedenia pre krátkodobé plánovanie je najvhodnejší tento modul. Pri uzatvorení jednotlivých zmlúv sú v tomto segmente systému zriadené nákladové strediská, je tu vytvorená prognóza zmluvy podľa výkonov a zisku. Tieto sú v prvom kroku spracované po uzatvorení zmlúv s objednávateľmi, následne sú v súlade s pravidlami podnikového kontrolingu aktualizované ročné plány podľa

jednotlivých

dekád.

V spojitosti

s uvedeným

sú

v kaţdom

mesiaci

zaznamenávané a vyhodnocované aj údaje výkonov a zúčtovania zisku. Mzdový modul Mzdové účtovníctvo je vykonávané v samostatnom module, v ktorom sa účtujú a vyhodnocujú aj ostatné personálne náklady. Primárne údaje poskytuje samotné 54

mzdové účtovníctvo, v prípade ktorého sú kvôli vysokému počtu krajín pokrytých koncernom a rozdielom v zákonných predpisoch jednotlivých krajín spracovávané doplňujúce a dodatočné údaje, ktoré sú v kaţdej krajine rozdielne. Následne je vypracovaná primárna mzdová štatistika, ktorá môţe byť exportovaná podľa úrovne prístupových práv. Účtovanie nákladov Subsystém vykonáva spárovanie príjmov a výdavkov podľa účtovných tried definovaných

v účtovnom

systéme

a nákladových

stredísk

zriadených

podľa

jednotlivých projektov. Výpisy nákladových stredísk obsahujú všetky fakty súvisiace so stavbou a pomocnou prevádzkou. V časti účtovania nákladov bola definovaná aj podniková štruktúra jednotlivých organizácií. Vďaka tomu sú jednotlivé odvetvia definovateľné ako kombinácia jedného písmena a jedného čísla, podliehajúce firmy troma číslicami, direkcie dvoma písmenami, oblasti dvoma písmenami, skupiny dvoma písmenami a skutočné nákladové strediská ako kombinácia štyroch písmen. Na základe toho je v celej štruktúre koncernu moţné jednoznačne identifikovať a priradiť kaţdú organizačnú jednotku k tzv. organigramu vytvorenému podľa podnikovej hierarchie. Údrţba Pomocou tejto funkcie je moţné vykonávať jednoduchšie administrátorské úlohy, ako napríklad prideľovanie prístupových práv alebo spárovanie jednotlivých skupín a uţívateľov. Okrem toho je moţné nastaviť jednotlivé vyhľadávania uţívateľov ako štandardné. Tento modul je vhodný aj na zaznamenávanie termínov a oznamovanie aktuálnych informácií.

Výhody pouţívania systému Pre

realizáciu

a manaţovanie

prehľadných,

auditovateľných

podnikových

administratívnych a ekonomických procesov je nevyhnutné, aby komplexné procesy obsluhoval systém, ktorý integroval úplný podnikový systém. Procesy sú riadené integrovaným systémom zaloţeným na jedinom centrálnom počítači, v ktorom sú ukladané všetky programy a údaje. Vďaka integrovanosti systému sú údaje zaznamenávané do systému prostredníctvom jednorazového zaznamenania v príslušnom module systému, následne sú po zaznamenaní a spracovaní automaticky dostupné 55

ďalším modulom programu alebo osobám s príslušnými prístupovými údajmi. V dôsledku toho je moţné radikálne zníţiť náklady na administratívu, zaznamenávanie údajov, ukladanie a ladenie údajov, vyfiltrovať chyby a moţnosti zneuţitia. Ďalšou výhodou systému zaloţeného na centrálnom počítači a automatického spravovania dátových vzťahov medzi jednotlivými oblasťami je, ţe údaje sú v počítači vţdy aktuálne, v súlade so skutočným stavom. V dôsledku toho sú pre vedenie podniku online spôsobom dostupné také informácie, ktoré sú nevyhnutné pre prijímanie rýchlych a správnych rozhodnutí. Systém umoţňuje vytvorenie on-line pripojenia s riešeniami súčasných elektronických obchodných systémov (EDI, eCommerce), systémov na automatizáciu kancelárií, dokumentujúcich skupinové práce a administratívu, ako aj systémov poskytujúcich informácie pre vedenie, to všetko voliteľne, v prostredí identickom s prevádzkovaným AS400. Systém podnikového riadenia Podľa jednotlivých úrovní prístupových práv je moţné nastaviť úplný prístup, prístup, ktorý umoţňuje vykonávať zmeny, prístup povoľujúci iba zobrazovanie údajov a neoprávnený prístup. Vďaka uzavretosti funkcií AS400, konzistencii údajov rôznych úrovní a kontrole prístupu sú údaje dostupné v systéme spoľahlivé, kontrolovateľné a auditovateľné podľa ich záznamu a transakcií.

Systémy na podporu vedenia súvisiace s administratívou V ţivote koncernu zohráva vyššie opísaný systém AS400 dôleţitú úlohu. Body pripojenia programu nemôţu byť zanedbané ani pri nákupe a vývoji softvérov. Primárnou činnosťou skupiny sú stavebné prace, ktorých rozpočet je vypracovávaný v samostatnom programe, ktorý sa stará aj o nepretrţitú údrţbu v súlade s úrovňou realizácie. Program ARRIBA poskytuje podľa úrovne prístupových práv prístup k projektovým správam obsahujúcim denné údaje, ako aj údaje o celom ţivotnom cyklu daného projektu.

56

4.5. Pouţívanie informačných systémov v období krízy Na internete, v televízii a rádiách sa správy o kríze ešte stále umiestňujú na popredných priečkach. Zo správ sa dozvedáme aj to, ţe jedným z jej najväčších porazených je stavebný priemysel a trhy, ktorých účastníci nemali dostatok vlastných zdrojov pre investície, ale do financovania svojich investícií (kúpa nehnuteľností, stavba) museli zapojiť aj externé zdroje (úvery). V súčasnom ekonomickom prostredí si nielen jednotlivci, ale aj firmy premyslia svoje výdavky a prevádzkové procesy. Ktoré nástroje vyuţívajú podniky v období recesie ako prvé na zniţovanie nákladov alebo zvyšovanie príjmov? V čase krízy je najlepším riešením zniţovanie nákladov. Keďţe fixné náklady sa dajú zníţiť iba veľmi ťaţko, podniky začínajú väčšinou okresávať svoje variabilné náklady. Náklady je moţné zníţiť v mnohých oblastiach, v rámci nich by som upozornil na jednu špeciálnu oblasť - informačné systémy podnikov. Keďţe informatika nie je povaţovaná za nástroj priamo vytvárajúci zisk (okrem firiem, ktoré sú špecializované na túto činnosť), často sa stáva obeťou zniţovania nákladov. Podľa môjho názoru však podniky v čase krízy dokáţu zabezpečiť dlhodobé preţitie iba investíciou do budúcnosti, aby po skončení krízy mohli poskytovať svoje sluţby posilnene, s obnovenou silou, a to platí nielen na stavebný priemysel, ale na všetky odvetvia. Podstatne jednoduchšia je situácia podnikov, ktoré si uţ dávnejšie uvedomili dôleţitosť zavedenia systému podnikového riadenia (ERP) a podporného systému na riadenie vzťahov so zákazníkmi (CRM - Customer Relationship Management). ERP a CRM systémy poskytujú podnikom nasledujúce výhody: náklady sa stanú kontrolovateľnými, obchodné informácie sú aktuálne; kontrola procesov; pohľadávky sa prostredníctvom zabudovaných automatizmov minimalizujú; o objednávateľoch a ich spotrebiteľských zvyklostiach sú dostupné aktuálne údaje; marketingová stratégia je namiesto beţných kanálov individualizovateľná; pomocou ERP systému je moţné vytvárať efektívne obchodné plány; o firme a jej partneroch sú dostupné spoľahlivé a presné informácie. 57

Tieto nástroje môţu byť veľmi lákavé tieţ pre podniky, ktoré ešte nemajú zavedený ERP alebo CRM systém, zároveň však tie podniky, ktoré si neuvedomia, ţe tieto nástroje môţu byť skutočne efektívne iba s vhodným počítačovým pozadím, ich nikdy nebudú vedieť dostatočne vyuţiť. Dôleţité je uvedomiť si aj to, ţe zavedenie a prevádzkovanie ERP systému neprináša podnikom a ich vedeniu iba finančné náklady. Úspech ERP systému nezávisí iba od samotného systému, ale aj od firmy, ktorá ho zavádza, a predovšetkým od uţívateľov. Profesionálne prevádzkovanie je zárukou toho, ţe sa so zadávaných údajov budú môcť generovať vţdy presné informácie. Zhrnúc predchádzajúce môţeme konštatovať, ţe ERP a CRM systém okrem toho, ţe dáva do rúk vedenia podniku nástroj na riadenie podniku na základe odborných podkladov, umoţňuje aj to, aby bol všeobecný marketing (aj) v ťaţkých situáciách realizovaný úsporne prostredníctvom riešení zaloţených na informáciách získavaných zo systému.

5. Zvýšenie

efektivity

cez

podnikovú

infraštruktúru V súčasnosti má uţ väčšina podnikov zavedený nejaký informačný systém na podporu svojich obchodných procesov. Za ciele takýchto systémov povaţujú zvýšenie spoľahlivosti

sluţieb,

lepšie

uspokojovanie

zákazníckych

potrieb,

zníţenie

prevádzkových nákladov a lepšie spĺňanie úradných poţiadaviek. Všetky z vyššie uvedených očakávaní sa snaţia o zvýšenie efektivity uspokojovania nárokov pri výkone práce, čiţe ak sa uţ má práca vykonať, malo by to byť čo najlacnejšie. Druhým moţným spôsobom zvýšenia efektivity je preskúmanie opodstatnenosti práce pred jej vykonaním, cieľom je čo najefektívnejšie vyuţitie infraštruktúry, ktorá je k dispozícii.

58

V prípade hospodárenia s podnikovým majetkom je moţné dosiahnuť efektivitu tak, ţe údrţba, obnova a rekonštrukcia nástrojov potrebných k fungovaniu sa pri zohľadnení prijateľného rizika vykoná iba v odôvodnenej miere. Pri rozhodovaní o prioritách údrţby a rekonštrukcií je smerodajná ziskovosť premietnutá do ţivotného cyklu.

5.1. Zainteresovanosť vo zvyšovaní efektivity Pri zavádzaní integrovaných systémov podnikového riadenia je rozhodujúcou organizačnou otázkou uplatnenie takzvanej kontrolingovej filozofie, podľa ktorej má mať kaţdá práca objednávateľa a realizátora, ktorá nemôţe byť tou istou organizačnou jednotkou. Je potrebné rozlišovať medzi prevádzkovateľom, ktorý stanovuje úlohy, a poskytovateľom sluţieb, ktorý je zainteresovaný v čo najefektívnejšom výkone úloh prijatých vo forme objednávky. Rozlíšenie je odôvodnené aj v rámci podniku, čím sa vytvára interný trh.

Efektivita sa dosahuje prostredníctvom konfrontácie záujmov jednotlivých účastníkov. Zmeraním výkonu interného dodávateľa sa dá okamţite porovnať s moţnosťami externého trhu. Ak interný dodávateľ nedokáţe konkurovať externým dodávateľom, vedenie môţe rozhodnúť o prípadnom outsourcingu. Podkladom pre efektívnejšie fungovanie môţu byť aj rôzne úrovne rozhodovacej autonómie jednotlivých organizácií v rámci podniku. Môţu to byť nasledujúce typy organizácií: Cost-center alebo podľa prístupu zameraného na náklady je za vývoj nákladov zodpovedná organizácia a jej vedenie. Priamym cieľom je minimalizácia nákladov a dodrţanie rozpočtových rámcov. Tento prístup je z hľadiska podnikového úspechu menej inšpiratívny. Túto koncepciu je vhodné aplikovať vtedy, ak organizačná jednotka nedokáţe svojou činnosťou významne ovplyvniť výsledok. Profit-center alebo ziskové centrum znamená, ţe organizácia a jej vedenie má záujem o dosiahnutie čo najvyššieho zisku. Cieľom je maximalizácia zisku dosahovaného z investícií. Dôleţité je spomenúť, ţe zvýšenie profitu za kaţdú cenu umoţňuje iba krátkodobú optimalizáciu. 59

Investment-center alebo investičné centrum je typ organizácie, ktorej vedenie sa okrem profitu snaţí dosiahnuť aj čo najziskovejšie prevádzkovanie zvereného kapitálu. Z hľadiska efektivity sa podloţené závery dajú odvodiť iba z dlhodobejšieho vývoja výnosov z kapitálu, preto narastá význam dlhodobých investícií. Môţeme vidieť, ţe medzi organizačnými jednotkami sa nejedná o rozdiely v zúčtovaní, ale o zvyšovanie výkonu prostredníctvom definovania záujmov.

5.2. Efektivita a uţitočnosť Pod efektivitou rozumieme úsporné vyuţívanie zdrojov, ktoré sú k dispozícii v obmedzenej miere, čiţe finančných prostriedkov (kapitálu), času, ľudských zdrojov, energie, prírodných zdrojov a materiálu. V širšom zmysle môţeme hovoriť o efektivite pracovných výkonov a obchodných procesov. Efektívni sme vtedy, ak pri dosahovaní našich cieľov pouţijeme čo najmenej zdrojov, čiţe pri vyuţití zdrojov, ktoré sú k dispozícii, dokáţeme dosiahnuť maximálny zisk. Dosiahnutie príslušného výkonu sa očakáva aj v prípade nástrojov, sluţieb alebo prevádzky, pod efektivitou nástrojov však rozumieme mieru ich pouţiteľnosti. Nutnosť neustáleho zvyšovania efektivity sa javí ako ţiaduci trend. Problém spôsobuje to, ak organizácia vykonáva čoraz „efektívnejšiu“ prácu bez konkrétnych cieľov a predstáv. Nesporný je fakt, ţe pracovné procesy sa dajú vţdy zlepšiť, zároveň však treba zohľadniť to, ţe počas zvyšovania efektivity musíme vychádzať zo skutočne potrebných primárnych úloh a ich opodstatnenosti. Dôleţitejšie otázky vznikajúce počas procesov: • Je skutočne potrebné vykonať danú prácu? • S akými rizikami môţe byť spojené prípadné odloţenie práce? • Pokiaľ je potrebná, kedy by sme ju mali vykonať? • Aké ciele chceme dosiahnuť vykonaním tejto práce? • Je moţné dosiahnuť tento cieľ aj iným spôsobom? • Kto dokáţe vykonať túto prácu najkvalitnejšie? Môţeme vyuţiť sluţby externého realizátora?

60

5.3. Riadenie kvality a rizík Kvalita v spojitosti s podnikovými obchodnými procesmi (vedenie podniku, plánovanie, prevádzkovanie, odstraňovanie chýb, údrţba, investovanie, PR) znamená úroveň sluţieb, kým v prípade produktov pokrýva kvalitu, ktorej garantovanie môţe byť interpretované ako jedna z podmienok hospodárenia s majetkom. Prostredníctvom systémov riadenia kvality sú procesy organizované prehľadným, monitorovateľným dodatočne reprodukovateľným spôsobom, respektíve vţdy je moţné identifikovať právomoc a zodpovednosť. Riadenie kvality znamená aj to, ţe práca je vykonávaná starostlivo plánovaným, kontrolovateľným spôsobom pri dodrţaní stanovených predpisov, produkujúc tým zlepšenie efektivity. Zabezpečovanie kvality dokáţe trvalo produkovať úspech iba vtedy, ak pri preukázaní spokojnosti spotrebiteľov sú motivovaní aj zamestnanci, keďţe nemotivovaní zamestnanci znamenajú najväčšie plytvanie so zdrojmi.

V procesoch spoločnosti STRABAG je systém riadenia kvality pomôckou pre lepšie vymedzenie a plnenie podnikových cieľov. Zmluvne stanovené kvalitatívne poţiadavky slúţia na zabezpečovanie stavebných výkonov a sluţieb vyţadovaných zadávateľmi, ako aj na dosiahnutie vytýčených cieľov. Systém riadenia kvality je zaloţený na celopodnikovej aplikácii koncepcie riadenia plán/skutočnosť. Dosiahnutie predpísaných cieľov podniku, ako aj vytýčených cieľov zákaziek sa realizuje viacerými krokmi: •

Stanovenie strednodobých a dlhodobých cieľov odvetvia pozemného staviteľstva a inţinierskych stavieb.

•

Stanovenie a hodnotenie kvalitatívnych cieľov na poradách vedenia.

•

Vytyčovanie dosiahnuteľných a merateľných cieľov (termíny, náklady atď.).

•

Neustále porovnávanie plánu a skutočnosti (hodiny, náklady atď.).

•

Sledovanie a priebeţná náprava odchýlok.

V spoločnosti STRABAG je systém riadenia kvality hodnotený na 3 úrovniach:

61

•

Po interných auditoch je na poradách hodnotené fungovanie systému podľa jednotlivých oblastí.

•

Osoba riadiaca kvalitu daného odvetvia má s vedením Direkcií poradu o kontrole direkcií na základe zápisníc a skúseností z porád jednotlivých oblastí, ktorých dokumenty následne doručí osobe poverenej riadením kvality podnikov v jednotlivých krajinách.

•

Osoba zodpovedná za riadenie kvality podniku v danej krajine podá na základe zápisníc na stretnutí vedení podnikov jednotlivých krajín správu pre osobu zodpovednú za riadenie kvality celého koncernu.

Riadenie rizík je úzko spojené s podnikovou stratégiou, je to vlastne diagnóza, ktorá sa skladá z identifikácie, merania, analýzy a vyhodnotenia. Slúţi na rozpoznanie a prevenciu krízových situácií vznikajúcich počas hospodárenia s majetkom podniku. Počas výkonu činnosti môţu vzniknúť napríklad nasledujúce riziká: •

Kvantitatívne riziko súvisí s bezpečnosťou zásobovania, počas ktorej sa skúma, v akej miere dokáţe podnik v danom období splniť objednávky, keďţe aj v prípade dostatočne dimenzovaného systému môţu vzniknúť výpadky sluţieb. Prevenciou takýchto výpadkov je vytvorenie primeraných zásob.

•

Pod kvalitatívnym rizikom rozumieme vplyvy na kvalitu produktu. Najvhodnejším spôsobom kontroly kvality je meranie spokojnosti zákazníkov. Cielenými otázkami o projekte je potrebné získať informácie o tom, nakoľko boli zadávatelia spokojní s realizáciou a kvalitou poskytnutých výkonov. V prípade negatívnych odpovedí musí oblastný vedúci v spolupráci s osobou zodpovednou za riadenie kvality prijať príslušné opatrenia.

•

Podmienkou prevencie ekonomických rizík je dostatočný príjem pokrývajúci náklady. V prípade väčších podnikov to neznamená problém, v prípade menších sú však náklady vyššie. Ak tieto dve charakteristiky, čiţe strana zdrojov a strana potrieb nie je v trvalej rovnováhe, je ohrozené dlhodobé zabezpečenie fungovania podniku.

V prípade všetkých rizík je potrebné kvantifikovať ich mieru alebo stanoviť kategórie stupňov, a počas prijímania rozhodnutí zobrať do úvahy aj prijateľné riziká.

62

5.4. Hodnotenie investícií Cieľom prevádzkovania podnikov je, aby bol cez uspokojovanie spotrebiteľských potrieb vytváraný zisk, alebo aby v prípade neziskových záujmov bola realizovaná prevencia strát. V prípade výrobných spoločností je mimoriadny dôraz kladený na dlhodobé uspokojovanie spotrebiteľských potrieb. Ani počas rozhodovaní o investíciách nemôţeme zabudnúť na ekonomické prvky. Zariadenia, ktoré sú rekonštruované alebo vznikajú v dôsledku investovania kapitálu, je potrebné zohľadniť aj ako investíciu vytvárajúcu príjmy. Ekonomické hodnotenie investícií nie je jediným a rozhodujúcim prvkom procesu prípravy rozhodnutí. Investičné rozhodnutia sú tvorené subjektívnymi a objektívnymi prvkami. Nasledujúce ekonomické ukazovatele zjednodušujú úlohu osôb zodpovedných za rozhodovanie: •

Doba návratnosti poskytuje odpoveď na to, za koľko rokov fungovania sa vráti investovaný kapitál.

•

Čistá súčasná hodnota NPV (Net Present Value) vyjadruje čistý zisk z investície dosiahnutý počas plánovaného obdobia diskontovaný na termín investície. Ak je hodnota NPV negatívna, investícia je stratová. Nulová čistá súčasná hodnota znamená návratnosť investície, ale príjem ešte nie je kladný. V prípade NPV je vlastne otázkou miera výnosu, pri ktorom sú smerodajné očakávania vlastníka.

•

Miera vnútornej návratnosti IRR (Internal Rate of Return) je miera úrokovej sadzby, pri ktorej sa investícia počas stanoveného obdobia vráti. Pomocou miery vnútornej návratnosti môţeme priorizovať jednotlivé investičné poloţky. Zo strany investície odpovedá na otázku „kam mám investovať peniaze“.

•

Účtovná miera výnosnosti ARR (Accounting Rate of Return) slúţi na meranie návratnosti investície, ktoré môţe byť z účtovného hľadiska vykonané veľmi jednoducho. Tento spôsob hodnotenia porovnáva priemerný ročný rast zisku s hodnotami všetkých investícií. Slúţi na rýchly odhad očakávaného zisku projektov a môţe byť podkladom pre

63

porovnávanie rôznych projektov. Ten projekt je výhodnejší, ktorého ARR hodnota je vyššia. Výnosnosť investovaného kapitálu ROI (Return on Investment) meria

•

efektivitu investovania podniku v záujme dosiahnutia čo najvyššieho zisku. Vyjadruje mieru cieľa, ktorý má byť dosiahnutý danou investíciou. Inak povedané, vyjadruje vzťah medzi očakávaným výsledkom a investíciami. Výnosnosť aktív ROA (Return on Asset) predstavuje podiel hodnoty

•

zisku k priemernej hodnote aktív. Vyjadruje schopnosť aktív vytvárať zisk.

ZÁVER Presvedčil som sa o tom, ţe sa pre podniky v uplynulých rokoch stala čoraz dôleţitejšou podpora príslušných podnikových funkcií informačným systémom. Dôvodom je dynamický vývoj technológií, adaptácia podnikov s rozmanitou geografickou polohou do jedného systému, ako aj prehľadné podnikové vedenie na základe vţdy aktuálnych informácií.

Pri

prijímaní

rozhodnutí

vrcholového

manaţmentu

je

potrebné

vyhodnocovať mnoho zloţitých kritérií a na základe nich nájsť tie správne odpovede. Na tieto body poskytuje odpoveď súbor podnikových informačných riešení vyplývajúcich z vývoja informatiky. Skúsenosti z praxe potvrdzujú, ţe vhodne zavedené a prevádzkované informačné systémy môţu byť úspešnými prostriedkami včasného rozpoznania kríz, včasného definovania rizík a ich riadenia. Tieto systémy sa pre podniky stali nevyhnutným nástrojom udrţania konkurenčnej výhody. Cieľom mojej práce bolo predstavenie systému podnikového riadenia skupiny STRABAG. V duchu toho som chcel poukázať na význam integrovaných systémov podnikového riadenia. Stručne som predstavil skupinu STRABAG, historický vývoj informačných technológií a nevyhnutnosť ich zavedenia. Na základe záväzných smerníc zavedených v skupine som opísal očakávania podnikového vedenia, hlavné smery, organizačnú štruktúru skupiny, rozhodovacie právomoci a obchodné procesy. Môţem

64

konštatovať, ţe v skupine STRABAG je práca vykonávaná podľa jednoznačných a jasných zásad, vedenie podniku je centralizované.

65

Pouţitá literatúra (bibliografia) Michael C. Jensen

Tulajdonosok és menedzserek A vállalatirányítás természete

Ram Charan

Vezetés egy bizonytalan korban

Reszegi László – Wimmer Ágnes Hatékony piac, hatékony vállalat Chikán Attila:

Vállalatgazdaságtan

Gábor András és munkatársai:

Üzleti Informatika, Bolognai Tankönyvsorozat

Orbán Anna:

Vezető Információs rendszerek a közigazgatásban

Kovács László:

OLAP rendszerek alapjai, Miskolci Egyetem

Dr. Schwarczenberger Istvánné:

A versenyképes vállalatirányítás

John Ward:

Információs-rendszerek szervezési elvei

Internet:

www.strabag.com www.strabag.hu www.ksh.hu www.opten.hu www.index.hu http://www.doksi.hu/get.php?lid=1222 http://www.erport.hu/index.php?id=24 http://www.controllingportal.hu/?doc=it_kezdet&p=2 http://www.standard-team.hu/erp-rendszerek.html

http://www.biprojekt.hu/Dontestamogato-rendszer.htm

66