Pochopení procesů územní samosprávy a státní správy Při tvorbě informačních a komunikačních systémů musíme mít na zřeteli skutečnost, že jde o dva základní typy procesů: procesy státní správy a procesy samosprávy. S ohledem na budování pozitivního vztahu mezi občanem a veřejnou správou je užitečné, aby občan: • jako volič dokázal rozlišit výše uvedené typy procesů, aby se dokázal orientovat ve struktuře veřejné správy a věděl do čí kompetence ten který problém spadá, aby byl schopen rozlišit, zda je o něm rozhodováno na úrovni vlády či ministerstev a jeho řešení je financováno ze státního rozpočtu, nebo zda tento problém je plně v kompetenci místní územní samosprávy, • jako zákazník nevnímal toto rozlišení negativně, aby se necítil bezradný v situaci, kdy se jeden vymlouvá na druhého. Proto při poskytování informací prostřednictvím „komunikačních uzlů“ musíme na jedné straně dokázat rozlišit informace a postupy, které vychází z celostátně platné legislativy a informace a postupy závislé na rozhodnutí místních územních samospráv a na druhé straně musíme usilovat o jejich vzájemné propojení. Praxe ukazuje, že ani samotní starostové obcí si neuvědomují dosah svých samosprávných pravomocí a na poli čistě samosprávného rozhodování požadují po okresních úřadech direktivy. Typickým příkladem je školství, kde se v posledních letech staly aktuálními otázky zrušení či zachování obecních škol. Cílem naší práce by mělo být dosažení větší provázanosti a srozumitelnosti postupů při výkonu veřejné správy a přeměna nesourodých a roztroušených dat ve smysluplné informace umožňující naplňování potřeb občanů i veřejné správy. Vybavení institucí veřejné správy technickými a technologickými novinkami je přinejmenším stejně důležité jako nalezení či vytvoření spojovacích článků a průsečíků, bez nichž se komunikace mezi institucemi veřejné správy a mezi jednotlivými správními úrovněmi i resorty neobejde. Personální zajištění informačních a komunikačních systémů, včetně vzdělávání a kultivace dovedností týmové práce. V organizačních řádech větších úřadů nacházíme hned několik oddělení, která se specializují na práci s veřejností a vytváření databází. Zkušenosti ze zahraničí naznačují, že na úřadě vedle sebe existují:
[Zadejte text.]
• tisková a informační služba (zajišťuje styk s médii, vydává radniční zpravodaje, které se současně prezentují i v elektronické podobě na internetu, informuje i o organizacích městem zřizovaných), • služby občanům (tato oddělení vytvářejí databáze událostí, poskytují informace o kultuře, sportu a dění ve městě i na radnici - například kde všude se konají vánoční trhy, jaké konference se na radnici připravují apod. a zřizují centra služeb občanům, vydávají také tištěné materiály o službách jednotlivých oddělení), • oddělení statistiky (shromažďuje údaje o městě, vytváří ukazatele srovnatelné s ostatními evropskými městy), automatizované elektronické zpracování dat, informační a komunikační technologie (udržuje techniku, zajišťuje zpracování informací i metodiku a vyhodnocování zpětné vazby), • koordinační a rozvojové oddělení, které připravuje nové projekty a uvádí je do života.
Domníváme se, že ochota a vstřícnost v poskytování informací a služeb souvisí se zakotvením práce s informacemi v organizačním řádu a tím, jak se promítá do pracovních náplní. V řádech, směrnicích a pokynech, které usměrňují chod organizací veřejné správy, bude třeba sjednotit chápání informatiky a zohlednit je tím, že vzniknou nové funkce a všechny stávající funkce budou více zdůrazňovat kvalitu práce, zodpovědnost a horizontální vztahy. Analýzou organizačních řádů jsme také zjistili, že informatika je chápána spíše okrajově jako „údržba techniky“, nikoli jako činnost související s tvorbou databází a podkladů pro rozhodování, není systematicky propojována s komunikačními aktivitami, publikační činností a krizovým managementem. Proto bude nutné tyto aktivity propojit a standardizovat pracovní náplně s ohledem na vytvářené popisy postupů. Novelizované pracovní náplně by měly zahrnovat nejen výčet agend, které daný úředník zabezpečuje a výčet provozních činností, které s tím souvisejí. Postrádáme zde informace o tom:
• jaké informace ten který pracovník shromažďuje a jak je vyhodnocuje, • s kým ochotně spolupracuje, • jak se vzdělává (včetně pravidelných rozborů činnosti, výměn zkušeností apod.), • jak je kontrolován v pozitivním smyslu slova (zpětná vazba), • kdo jej zastupuje (a to jak v případě nepřítomnosti v pracovní době, mimo pracovní dobu nebo i v polední přestávce).
2
[Zadejte text.]
Součástí atestace způsobilosti k výkonu činností pracovníků veřejné správy by neměla být jen znalost zákona, ale i schopnost využívat jej v rámci daného kontextu a poskytovat tak občanům komplexní informace a rovný přístup k informacím. Co lze tedy doporučit na závěr?
Pokusme se splnit následující předpoklady pro vytvoření příznivé atmosféry pro provádění organizačních a dalších změn. Provádění organizačních změn patří bezesporu k rizikovým procesům, poněvadž se přímo dotýká jednotlivých osob, jejich sociálních jistot. Úspěšnost samotných organizačních změn je přitom velmi obtížné předem zaručit. Organizátor nesmí k modelování struktur přistupovat pouze technokraticky, ale musí si uvědomit, že na zdárném průběhu reorganizace se nezanedbatelnou měrou podílejí i postoje pracovníků. Musí proto od počátku usilovat o vytvoření příznivé pro inovační atmosféry. Tedy několik užitečných rad pro provádění organizačních struktur s marketingovým dopadem, ovlivňujte vnitřní prostředí instituce či firmy: 1. Dejte všem, kteří o to projeví zájem, možnost podílet se na procesu změny organizace. 2. Na přípravě organizační změny by se měli podílet zejména budoucí realizátoři. 3. Nic tak nedemotivuje, jako nedostatek informací. 4. S návrhem nové organizace by měl kolektiv seznámit člověk, který má neformální autoritu a podporu kolektivu. 5. Vysvětlete lidem výhody, které nové řešení přináší. 6. Dejte lidem šanci se s novou situací vyrovnat. 7. Provádějte účelné změny, ne jen reorganizace. Z uvedených zásad lze odvodit pravidla pro manažera a možnosti řešení v konkrétních situacích. Mezi základní úkoly manažera patří analyzovat vnitřní faktory, ovlivňující chod organizace a oddělení. Jsou to zejména: -
Organizační vlivy, tj. velikost podniku či organizace, tvar a složitost organizační struktury včetně prostorového hlediska, používaná technika a technologie, informační a komunikační systém,
-
Charakter práce, její obsah, podnětnost, rozmanitost, obtížnost, rizikovost, individuální nebo týmový charakter práce apod.,
3
[Zadejte text.]
-
Zaměstnanci, jejich počet, kvalifikační, ekonomická, sociální a prostorová struktura, jejich mobilita, fluktuace, hodnotové orientace, jejich očekávání, rodinné zázemí, bytové a jiné životní podmínky.
-
sladění dílčích cílů organizace spojených s financemi, prodejem, službami, se zájmy zaměstnanců útvaru,
-
Úroveň informačního systému v organizaci, soulad jeho obsahového zaměření s potřebami řízení a nutností aktualizovat a rozšiřovat tyto informace ve spolupráci se samotnými zaměstnanci a s jejich vedoucími.
-
Kultura organizace a konfliktní situace. Každý podnik nebo intituce jsou jedinečné. Shodné rysy mezi jednotlivými organizacemi můžeme najít v jejich jednotlivých částech. Každá organizace tvoří svoji jedinečnou kulturu, které se musí všichni aktivně přizpůsobovat.
K tomu patří respektování některých klíčových hodnot jako např. úroveň služeb, inovací, dodržování hospodárnosti a pracovní kázně. Na kvalitativní stránku formování lidských zdrojů se zaměřuje celá řada manažerských metod (ovlivňovací metody řízení), zejména metody řízení pracovního výkonu a rozvoje pracovníků. V managementu i v marketingu můžeme přitom vymezit dva základní způsoby ovlivňování pracovníků – neosobní a osobní:
Neosobní ovlivňování je spojeno s působením formálních a závazných pravidel řízení organizace, s organizačními a pracovními normami, které mají závazný charakter a zaměřují se v první řadě na řízení procesů. Jejich silnou stránkou je přesnost, závaznost a efektivnosti výstupu a bývají označovány jako „tvrdé“ (hard) faktory řízení. Avšak jejich působení má neosobní charakter, pracovník je činnosti může chápat jako odcizené normy řízení potlačující jeho osobnost, osobní postoje a jeho osobní vliv na celkový výsledek činnosti. Osobní ovlivňování, které je založeno na mezilidském působení se snaží eliminovat tuto negativní stránku působení, zdůraznit význam osobnosti, individuálního pozitivního vztahu k obsahu práce, cílům firmy, spolupracovníkům.
Jejich základem jsou procesy ovlivňování na bázi mezilidských vztahů, motivace, vlivu podnikového klimatu, neformálních norem chování skupin a identifikace s institucí či firmou. Bývají považovány za „měkké“ (soft) faktory řízení. Jsou obtížně měřitelné 4
[Zadejte text.]
a kvantifikovatelné, jejich specifikace vyžaduje uplatnění evaluačních procesů. Hranice mezi nimi nejsou vždy zcela ostré a v praxi se nejčastěji užívá jejich kombinace. Základem pro výběr řešení musí být formulace strategie práce útvaru a to vyžaduje odpovědět si na nejméně tři otázky: -
kde se právě nyní nacházíme, to plyne z analýzy současného stavu ,
-
kde chceme být za rok, za dva, za tři nebo dokonce za pět let. Tuto je otázka návrhů možných řešení je třeba vyvodit z věcných úkolů, nutnosti jejich personálního zabezpečení, prověření četnosti, důležitosti a návaznosti prováděných činností na oddělení. Cílem je návrh a výběr formulace strategie.
-
jak se tam dostaneme, tuto otázku je třeba prodiskutovat jak s vedením tak se zaměstnanci, kteří musí znát tyto cíle, protože se budou podílet na jejich naplňování.
Nelze nezopakovat význam systému řízení kvality, tedy normu: ISO 9001 -Systém managementu kvality. Jeho základními úkoly jsou: Formální uznání potřeby řídit kvalitu managementem i zaměstnanci společnosti •Závazek průběžně zlepšovat kvalitu na základě naměřených dat a pravidelně ověřovat soulad se standardem (recertifikace) •Evidence záznamů průběhu produkce a komunikace s klienty •Vývoj nových produktů po ověřitelných krocích •Zajištění průběžného měření výkonu a kvality •Existence postupů pro řešení zjištěných závad Za jeho aspekty považujeme: Kvalitu, tj. produkt nebo poskytnutá služba splňuje požadavky nebo očekávání svých uživatelů a zadavatelů, Kvantitu: produkt nebo službu, která svým rozsahem a množstvím odpovídá požadavkům. Termín: produkt nebo službu dodáváme v očekávaném nebo dohodnutém čase. Rozpočet: produkt nebo služba je dodána za očekávanou nebo dohodnutou cenu. Pro hodnocení úspěšnosti často využíváme tzv. testování. Požadavky by měly být kategorizovány podle: • Funkcionality (funkčnost) • Usability(použitelnost) 5
[Zadejte text.]
• Reliability(spolehlivost) • Performance (výkon) • Supportability(podporovatelnost)V některých případech jsou kategorizovány i další typy požadavků, například technologická omezení či business pravidla.
Požadavky, tak jako cíle by měly respektovat koncepce SMART, tj. být: • Specifické (přesné a jasné) • Měřitelné • Akceptovatelné (a dosažitelné) • Realizovatelné (a relevantní, tedy věcně správné) • Termínované (a také testovatelné)
Shrnutí Co je tedy základním úkolem a cílem veřejné správy, ke kterým potřebuje i zabezpečení funkce marketingu? Jednoduše řečeno spokojenost občanů, ale i pracovníků VS. Spokojenost je slovo, se kterým se v každodenním životě setkáváme často. Pokud se zeptáte, co přesně si pod tímto pojmem lidé představují, dostanete řadu odpovědí typu: „No to je přece jasné – spokojenost znamená „být v pohodě“ nebo „nemít starosti“ nebo „spokojený jsem, když se mi daří“ nebo také „když jde vše podle mých představ“ a podobně. Dalších podobných možností je velmi mnoho. Všechny výše uvedené reakce vyjadřují názor člověka na jeho vnímání toho, s čím je či není spokojen. Neboli vnímání toho, do jaké míry byly splněny jeho požadavky (nebo představy, očekávání) na situaci, kterou prožívá nebo na službu, která je mu poskytována. Odpovídá-li skutečnost jeho očekávání je spokojen, není-li jeho očekávání z větší míry naplněno, je nespokojen. Jak můžeme spokojenost jednoduše definovat? V normě ISO 9000 můžeme najít tuto definici spokojenosti: Spokojenost občanů s životem a děním v obci, regionu či kraji je vnímání těchto občanů, týkající se stupně splnění jejich požadavků na kvalitu života ve městě, regionu či kraji. Z toho lze odvodit: pojem kvalita života i marketingový pohled. Spokojenost zákazníků úřadu je vnímání těchto zákazníků týkající se stupně splnění jejich požadavků na poskytovanou veřejnou službu/ produkt. Spokojenost zaměstnanců je vnímání zaměstnanců týkající se stupně splnění jejich očekávání a požadavků na pracovní podmínky, na jejich působení či plnění úkolů, na řízení úřadu atd. 6
[Zadejte text.]
Chceme-li opravdu výkonně řídit úřad nebo jakoukoli organizaci, je vodné aplikovat správným způsobem např. metodu Balanced Scorecard (dále BSC). Patří k metodě strategického řízení, kdy pomocí vyvážených a vybraných ukazatelů realizujeme strategii a tím hodnotíme i kritérium spokojenosti.
Obr. č. 4- Metoda BSC
Jádrem metody NSC je soubor vyvážených indikátorů (z hlediska terminologie CAF to znamená, klíčové výsledky). Takže další užité indikátory:
Kde všude se s šetřením spokojenosti můžeme setkat? Šetření spokojenosti patří k nástrojům zjišťování zpětné vazby. Používá se ve všech metodách kvality. Popisem postupů o získávání zpětné vazby o tom, zda jsou zákazníci úřadu nebo občané města/ kraje spokojeni, je cílem marketingových studií.
7
[Zadejte text.]
Je vhodné je používat, pokud uplatňujeme ve svém městě, regionu či kraji místní agendu, komunitní plánování, projekt. Např. marketingový projekt „Zdravé město“. Obsahuje řadu aktivit, souvisejících s prací s veřejností, participací, komunikací a zapojováním veřejnosti do rozhodovacích procesů (www.nszm.cz). Obecně je šetření spokojenosti také nástrojem marketingu včetně konceptu městského marketingu.
Výzkumy veřejného mínění včetně různých šetření spokojenosti provádí na úrovni celé republiky řada organizací. Například na stránkách Centra pro výzkum veřejného mínění (součástí Sociologického ústavu AV ČR – www.cvvm.cas.cz) je možné se seznámit s výsledky celé řady šetření, které se týkají spokojenosti. V tiskových zprávách se dočteme o spokojenosti s životem v místě bydliště, o spokojenosti občanů s fungováním demokracie, o spokojenosti s politickou situací, spokojenosti s osobním životem a obavy veřejnosti, spokojenosti s životními podmínkami v místě bydliště a podobně. Ale je zapotřebí si uvědomit, že spokojenost je pojem relativní. „Vnímaní“ (viz definice spokojenosti) je na první pohled něco velmi iracionálního, obtížně uchopitelného. Vnímání je spojeno s city a pocity. Proto není snadné spokojenost měřit. Jak je to vlastně s racionalitou či iracionalitou člověka? To výstižně popsal profesor Jaroslav Vencálek z Ostravské university -„Úžasný je člověk jako celek, jako jednota fyziologických orgánů a současně plejáda nehmotných prvků, tvořících lidskou bytost. Nejde přitom o pouhý soubor či souhrn hmotných (racionálních) a nehmotných (iracionálních) částí lidské existence, ale především, a zejména jde o princip vzájemné provázanosti racionálních a iracionálních prvků lidské existence, která podmiňuje spokojený život člověka na Zemi.“ Vztahy, které mají na spokojenost vliv, probíhají ve dvojím prostředí – ve vnitřním prostředí člověka (fyzická podstata, intelekt, duchovní úroveň) a ve vnějším prostředí (příroda, ostatní lidé a jejich sociálně ekonomické aktivity).
Spokojenost patří k tak zvaným „měkkým“ indikátorům. Co to znamená? Jde o vnímání zákazníků či občanů, do jaké míry jsou či nejsou plněna jejich očekávání. Čili, jak už bylo řečeno, jde o pocity a city. Na rozdíl od toho „tvrdé“ indikátory vyjadřují – pokud jsou vhodně zvoleny - objektivní skutečnosti. U kvality života jde například o míru nezaměstnanosti, průměrné platy, ekologickou stopu, dostupnost služeb, hustotu silniční sítě, dopravní obslužnost, počet parkovacích míst na obyvatele sídliště atd.
8
[Zadejte text.]
V praxi to však může znamenat, že i v místech, kde je dle „tvrdých“ indikátorů nižší kvalita života (vyšší nezaměstnanost, horší dostupnost atd.) může být vyšší spokojenost s kvalitou života a naopak.
Spokojenost je tedy velmi „relativní“. Čím to může být? Důvodů může být celá řada, například: -
náročností nebo naopak skromností lidí nebo jejich „naturelem“.
-
schopností „umět prodat i to málo“. Některá města (nebo obecně organizace veřejného sektoru) nemají nijak výrazné výsledky, ale dokáží výborně komunikovat se svými občany či zákazníky.
Tyto organizace si totiž uvědomují, že lidé obvykle nereagují dle skutečnosti, ale reagují na své představy o této skutečnosti. A představy jsou výrazně ovlivňovány médii. zlepšením nebo případně zhoršením, které se projevilo od posledního šetření. V místech, kde kvalita života je dlouhodobě vysoká, mohou mít horší výsledky měření spokojenosti než místa, kde sice jsou dle „tvrdých“ indikátorů stále horší podmínky, ale v poslední době došlo k jejich výraznému zlepšení. V takovémto případě lidé reagují na kladnou změnu, kterou ještě mají v živé paměti. I přes tato omezení nám šetření spokojenosti poskytuje dobrou zpětnou vazbu. Zejména může být důležité při posuzování účelnosti či neúčelnosti některých aktivit.
Spokojenost a snižování byrokracie Za zmínku stojí vztah spokojenosti zastupitelů nebo spokojenosti zákazníků úřadu k byrokracii. Můžeme slyšet, že volení zástupci a někdy též zákazníci úřadu nejsou spokojeni s prací úřadu, protože je příliš pomalý, má komplikované postupy vyřizování, je v něm mnoho úředníků – zkrátka je pro ně složitý a „byrokratický“. Lze tedy říci, že volají po jednoduchosti. To je jistě oprávněný požadavek. Skutečná jednoduchost při výkonu státní správy i při plnění úkolů samosprávy je „sestrou“ spokojenosti. Jenže jednoduchost vzniká vždy až z porozumění celku v jeho mnohotvárnosti a porozumění potřebných souvislostí. Znalost souvislostí je nesmírně cenná! Pokud chceme účinně bojovat za snižování byrokracie, je nutné porozumět fungování úřadu jako celku a pochopit všechny potřebné souvislosti (vazby). Pak můžeme dosáhnout vynikajících výsledků a udělat významné kroky ke spokojenosti
9
[Zadejte text.]
Zde bych chtěla uvést 1 příklad z praxe. Marketing pro samosprávy – komunikace s veřejností“ se uvádí: „ jen 4% nespokojených lidí si stěžuje. Na každou stížnost připadá 26 dalších nespokojených lidí. Ještě horší je, že 65 – 90% nespokojených lidí, kteří si nestěžují, ztrácejí důvěru vůči tomu, kdo službu poskytuje. Na druhé straně, když si lidé stěžují a jejich problém je rychle vyřešený, až 82% z nich to dokáže ocenit loajálností, důvěrou a věrností.
Kvalita versus výkonnost a spokojenost Při posuzování kterékoli veřejné služby můžeme výsledky hodnotit podle kritérií: kvalita pro zákazníka této služby (zahrnuje dostupnost včetně časové) výkonnost veřejné služby náklady vynaložené na tuto službu.
Čtvrtým kritériem je spokojenost zákazníků a spokojenost zaměstnanců.
Přičemž je jasné, že výkony / náklady = produktivita. Při posuzování těchto čtyř kritérií (kvalita – výkonnost – náklady - spokojenost) veřejné služby je třeba brát v úvahu, že cílem veřejné správy je zvyšovat kvalitu života občanů. Kvalita, výkonnost a spokojenost s konkrétní veřejnou službou mohou přispět k naplňování tohoto cíle. Nejprve se budeme věnovat vztahu kvality, výkonnosti a nákladů na veřejnou službu. Ideální stav je, když se všechna 3 kriteria zlepšují, cílem je zlepšit alespoň jedno z kritérií. Negativní vývoj je, když se zhoršuje 1 nebo více kritérií viz tabulka.
10
[Zadejte text.]
Vztah kvalita- výkonnost- náklady veřejné služby – tabulka č.2 výkonnost
kvalita
náklady
IDEÁLNÍ SITUACE Příklady cílů : cíl l
stanovení
nebo cíl 2
0 0
0
Cíl 3 Atd.
0 Mnoho dalších
Negativní vývoj
kombinací 0
nebo
0
Atd.
Mnoho dalších
0 0
kombinací
krize
=růst, = pokles, 0= stagnace,
= výrazný růst
To co je výše formou tabulky, vypadá velmi jednoduše. V praxi to však nese mnoho problémů: v organizacích veřejné správy je častou špatnou praxí, že se ani jedno z těchto kritérií dostatečně neměří (nebo nemonitoruje). nebo se měří (např. náklady) na úrovni úřadu a ne na úrovni jednotlivé služby. K dostatečnému sledování nákladů je potřeba zavést manažerské účetnictví a jasně definovat jaké informace, jak často a proč potřebuji. Tuto situaci ve sledování nákladů by mohl výrazně zlepšit promyšleně vybudovaný systém finanční kontroly dle zákona o finanční kontrole. Obvykle se však tento systém omezí jen na provádění auditů. Nestal se tak mostem ke skutečnému finančnímu controllingu, který je odvozen od strategie a postihuje všechny potřebné vazby: (strategie – operativa, náklady – výkonnost – kvalita – spokojenost, výsledky – předpoklady pro výsledky, účelnost – efektivnost – hospodárnost). neměří se výkonnost procesů (veřejné služby) a jednotlivých pracovníků.
11
[Zadejte text.]
Nejsou stanoveny cílové hodnoty výkonnosti a nejsou propojeny s odměňováním nebo jsou stanoveny naprosto nekonkrétně. K výkonnostním parametrům řadíme např. počet úkonů na pracovníka, počet vedených spisů na pracovníka, počty rozhodnutí na pracovníka, počty investic atd. Obvykle u žádného pracovníka nevystačíme s jedním parametrem. Obvykle je třeba mít více výkonnostních parametrů. Velkým problémem je, jak nastavit (např. u přeneseného výkonu státní správy) hranice výkonu. Velkou pomocí je, pokud provádíme benchmarking – porovnávání se srovnatelnými organizacemi za účelem učení se od druhých. Pověřené úřady III. stupně se mohou zapojit do „Benchmarkingové iniciativy“, která jim v této oblasti může výrazně pomoci (viz www.benchmarking.vcvscr.cz/). Provázání výkonnostních parametrů se strategií dle BSC, což je metoda strategického managementu. Další problémy jsou s měřením kvality, kdy kvalita je často naprosto „přehlížena“ nebo je na kvalitu pohlíženo jen jako na dostupnost služby. Je to mimo jiné dáno tím, že nejsou vymezeny kvalitativní znaky jednotlivých služeb (dostupnost časová i místní, spolehlivost hodnocená např. pomocí počtu zrušených rozhodnutí, způsob přijetí a zacházení, komunikace, kompetentnost a porozumění zaměstnanců, vhodnost prostředí a vybavení atd. Pokud se měří náklady – výkonnost – kvalita, nehledá se vliv těchto parametrů na spokojenost zákazníků/ občanů. A vše to by měl znát manažer.
Naprostého ideálu lze dosáhnout, pokud by se nám současně dařilo: naplňovat očekávání zákazníků/ občanů (zvyšovat jejich spokojenost) zvyšovat spokojenost zaměstnanců, což znamená zlepšovat jejich vnímání týkající se stupně splnění jejich požadavků na pracovní podmínky a řízení úřadu. současně snižovat náklady, zlepšovat kvalitu a zvyšovat výkonnost.
12
[Zadejte text.]
Jak ovšem charakterizovat znaky služeb? Nejčastěji užívám tato kritéria:
Dostupnost Místní - geografická (například vzdálenost od zastávek MHD a od parkoviště pro zákazníky, dostupnost klientských pracovišť, orientační systém v budově atd.), časová (např. doba otevření, počet úředních hodin týdně atd.), dostupnost pro handicapované osoby, dostupnost možnosti pro stížnosti atd. Spolehlivost Služba se provede v dohodnutém čase (době), služba se provede ve stanoveném standardu (správným způsobem), bez chyb a právních nedostatků (například vysoký počet zrušených rozhodnutí odvolacím orgánem vyjadřuje nízkou spolehlivost). Čekací doba. Doba čekání ve frontě, doba objednání. Obvykle se hodnotí průměrná hodnota. Doba vyřízení Doba potřebná pro vyřízení, může zahrnovat také čekací dobu. Obvykle se hodnotí průměrná hodnota. Kompetence a způsobilost. Schopnost zaměstnanců aplikovat znalosti, zkušenosti, odbornost a schopnosti při poskytování konkrétní služby. Přijetí, zacházení a porozumění. Vstřícnost, respekt, vlídnost, ohleduplnost, vhodnost oblečení a prostředí, péče o zákazníka, znalost individuálních či specifických přání různých zákazníků. Komunikace Schopnost informovat a naslouchat zákazníkům a občanům, vyjasnění podmínek dialogu. Jistota
Znaky je vždy třeba definovat pro konkrétní službu. Při definování znaků je vhodné dotazovat se zákazníků, co je pro ně důležité. Nebo se alespoň pokusit se vcítit do očekávání zákazníků. Často se setkáváme s názorem, že – „Když jdu na úřad, připadám si jako v pohádce o kohoutkovi a slepičce. Než něco vyřídím, běhám z jedněch dveří do druhých. A ještě k tomu po mě vyžadují dokumenty, které by si snadno mohli zajistit sami. Je to hrozné ….“V podstatě jde o počet návštěv či míst k vyřízení. K definování znaků je možné použít některé ze sedmi nástrojů vedení nebo sedmi nástrojů řízení kvality např. využit diagramu afinity pro seskupení námětů týkající se znaků služeb do logických celků. Diagram tedy slouží k ujasnění a utřídění si myšlenek.
13
Závěrem ještě stručně doporučení přístupu vydaného OSN v roce2000, a to pod názvem „ Goog governance“, což lze přeložit jako dobré vládnutí, nebo dokonce i dělat věci správně.
Pro veřejnou správu by to mělo znamenat: Zvyšování kvality života obyvatel Zvyšování spokojenosti Správně znamená kvalitně, levně a včas
Umět myslet a plánovat strategicky, přitom dodržovat kvalitu řešení běžných (operativních problémů v čase), mít zpětnou vazbu od občanů o míře spokojenosti, tj. jak vnímají kvalitu života, aktivity úřadu či obecně úrovně organizace VS- to lze modelově vyjádřit schématem č. 2.
Schéma č.2- Aktivity úřadu a kvalita
SNAHOU JE ZVĚTŠOVAT PRŮNIK
Co vytváří základnu (rámec) v tomto modelu? Jsou to: Systémový přístup k řízení, obce, města, regionu při tvorbě a realizace strategie, Partnerství a komunikace při zapojení občanů do rozhodování, tzv. městský marketing, etické principy, možnosti využívat zdroje a podmínky.
To vše lze zjednodušeně vyjádřit graficky, viz obr. č. 5- Řízení kvality
Komentář. Základem procesního řízení je členění procesů. •
PROCESY ČLENÍME NA:
•
Hlavní, řídící a podpůrné.
•
Hlavní- přinášejí užitnou hodnotu, nebo se týkají přímo zákazníka nebo občana) např. procesy přeneseného výkonu státní správy a samosprávy, vždy se zpětnou vazbou
Z prováděné analýza agend veřejné správy zřejmé, že je nutné odstranění dublujících se agend a výběr agend, které musí provádět stát a agend, které by naopak mohl a měl provádět soukromý sektor, •
a sběr a vyhodnocení informací o možnostech využití samoregulace a spoluregulace namísto regulatorních řešení
•
resp. v nejširším slova smyslu, přesná definice výstupů, což je základem pro měření.
Jak naznačuje ekonomická teorie byrokracie, mají agendy a činnosti ve veřejné správě tendence se navzájem multiplikovat a nabývat v čase na objemu, a to jak z pohledu počtu •
zaměstnanců, tak co do počtu jednotlivých agend a činností.
•
Jak naznačuje např. studie Benáček, Kabele (2000), není v tomto ohledu ani Česká republika výjimkou, což v zásadě potvrzují i údaje Českého statistického úřadu.
•
To dokazuje i další obr. č. 6 Počty zaměstnanců ve veřejné správě
http://www.esfcr.cz/projekty/procesni-modelovani-agend-verejne-spravy – prostředky na realizaci těchto analýz má k dispozici Ministerstvo vnitra České republiky, tento projekt nicméně explicitně neobsahuje požadavek nastavení KPI (což by souběžně napomohlo
[Zadejte text.]
pravidelnému měření produktivity) a rovněž z něj bez dalšího nevyplyne ani identifikace agend, které by mohl namísto státu provádět soukromý sektor. V posledních letech se organizace veřejné správy zaměřují na kvalitu komunikace a služeb ve vztahu ke svým klientům a dalším zainteresovaným skupinám. Proto pro ně je aktuální i tzv. relationship, nebo-li, vztahový marketing Vztahový marketing je jedním z druhů marketingu. V souvislosti s veřejnou správou může být dán do souvislostí s tzv. teritoriálním marketingem, který bývá praktikován územními složkami státu. Dle toho na jaké úrovni správy je marketing realizován, jedná se o marketing regionální či městský. Teritoriální marketing se zaměřuje na dosahování cílů obcí a regionů 71 Výzkum je součástí výstupu projektu Ministerstva pro místní rozvoj č. WD-19-07-1. Ministerstvo pro místní rozvoj: Konkurenceschopnost malých měst v České republice [online]. 2008 [cit. 2010-05-04]. Dostupný z WWW: http://www.mmr-vyzkum.cz/ prostřednictvím uspokojování potřeb hlavních cílových skupin, které jsou pro územní jednotku důležité. Mezi tyto aktéry spadají občané, návštěvníci, investoři, atd. Mnoho měst a obcí realizuje marketing, aniž by si uvědomovali, že něco obdobného vůbec vykonávají nebo tento pojem nejsou schopni interpretovat, popřípadě interpretují zcela odlišně. Všeobecně je možné říci, že o marketing města a obce je stále větší zájem a jeho popularita se neustále zvyšuje. Přesto se, ale prohlubuje nepoměr mezi teoretickým přístupem a přístupem praktickým. Důležité je také zmínit, že každé město a obec se vydává vlastní cestou a aplikace marketingu bývá odlišná. Na to jakou cestou se vydá, má vliv několik faktorů, kterými mohou být např. tradice, vnímání úkolů městského marketingu, jeho organizačních forem či spolupráce s občany, podnikateli atd. V rámci teritoriálního marketingu mají úřady možnost sáhnout po vztahovém marketingu, jako jedné z možností, jak s těmito aktéry jednat a utvářet vztahy, které jsou pro ně důležité a významné. Cílem použití nástrojů vztahového marketingu v rámci marketingu teritoriálního se mohou úřady snažit o vytvoření vztahů k zákazníkům, ale i konkurentům (další obce či kraje), koordinovat vztahy nejen v rámci územní jednotky, ale i uvnitř např. lidí v úřadu. Dá se tak hovořit o třech hlavních směrech, kterými se marketing vztahů v rámci lokální veřejné správy ubírá a to ke vztahům se zákazníky, vztahům s konkurenty a k vnitřním vazbám územní jednotky, kam spadají partnerské vztahy subjektů a vztahy úředníků v úřadu. Vzájemné vazby mezi těmito aktéry naznačuje následující obrázek č.7 .
17
Obr. č. 5 - Základní vzájemné vztahy v rámci lokální veřejné správy (k zákazníkům-lidem, ke konkurenci a k vnitřním vazbám územní jednotky a vztahy úředníků v úřadu)
Teritoriální marketing
Vztahový marketing
zákazníci
konkurence
Vnitřní prostředí
Důvodů proč úřady územních jednotek vůbec přistupují k praktikování marketingu a proč jeho popularita neustále stoupá, je mnoho. Jedná se o příčiny všeobecné, které ale odrážejí problémy českých měst a důvody, proč česká města začala také marketing využívat. Navíc tyto skutečnosti reflektují i příčiny, proč úřady přistupují k marketingu vztahů vědomě nebo intuitivně. V důsledku globalizace, ekonomické integrace a liberalizace obchodu se mezi městy, regiony a státy prohlubují rozdíly mezi úspěšnými a neúspěšnými městy a regiony, a to je nutí hledat nové inovativní přístupy, které by jim umožnily udržet či zvýšit konkurenceschopnost, a to např. tím, že zajistí dobré vztahy s významnými podniky pro dané území a tím sníží šanci na odchod firmy z území, neboť ta bude mít k územní jednotce vypěstovaný kladný vztah.
[Zadejte text.]
Exogenní redistribuční politiky jsou slabé a města a regiony jsou nuceny aktivně a lépe využívat dosud nevyužité zdroje. Za tímto účelem je nezbytné vytvářet nové efektivně fungující instituce a flexibilnější metody řízení územního rozvoje. Zostřující se konkurence nutí města a regiony k provádění podpůrné ekonomické politiky, a to zejména podpory malého a středního podnikání, a také atrakci investorů a investic, přilákání turistů a kvalitních lidských zdrojů. Na tyto aktéry bývá vztahový marketing přímo cílen a především tyto příčiny jasně souvisí s užitím marketingu vztahů.
Komerční suburbanizace vede ke ztrátě významných funkcí v centrech měst a k jejich „devitalizaci“. To vyvolává potřebu maloobchodníků v centrech měst, vlastníků nemovitostí, veřejné správy a kulturních institucí hledat a realizovat nové koncepty revitalizace a zvýšení atraktivity vnitřních měst a to na bázi komunikace a kooperace. Právě kooperace a komunikace jsou nástroji, které vztahový marketing aktivně využívá.
Zvyšující se nároky obyvatelstva na kvalitu života vedou k potřebě získání většího množství finančních prostředků, které vedou k vytváření partnerství veřejného a soukromého sektoru. Při uplatňování vztahového marketingu se města také kromě jiných aktérů zaměřují na činitele ze soukromého sektoru, neboť si jsou vědoma nezbytnosti navodit a prohloubit vztahy také s nimi. Díky nim totiž může město zajistit obyvatelům lepší kvalitu života, ale také se lépe vyrovnat s konkurencí.
Nástroje, které úřady používají při aplikaci marketingu vztahů
Výčet nástrojů, které úřady ČR uplatňují při využívání marketingu vztahů 1. Osobní kontakt, setkávání, pohovory, porady. 2. Komunikace prostřednictvím telefonu, internetu, e-mailu a klasické pošty. 3. Neformální setkávání, projekty, společenské akce, regionální a celostátní média. 4. Dotazníková šetření spokojenosti zaměstnanců, občanů a podnikatelů.
Vedle důležitosti vztahů je však ještě jedna kategorie hodnotící daný vztah a tou je kvalita. Obecně platí, že pokud by vztah byl vnímaný jako nekvalitní a užitek nepřinášející lze jen těžko předpokládat, že by vztahový marketing úřadů mohl být považován za efektivní.
19
[Zadejte text.]
Marketingové aktivity organizací ve veřejné správě a neziskových organizací mohou být včleněny do jedné kategorie, protože mnoho jejich produktů je shodných, zejména v oblasti zdraví, vzdělávání, ochrany majetku, prevence kriminality, péče o rodinu a občanských práv. Přesto se zde nalezne několik odlišností. Především to, že veřejný sektor získává finanční podporu z veřejných fondů, zatímco neziskové organizace jsou odkázány na dobrovolné příspěvky, fondy nebo granty. Neziskové organizace také často, především z finančních důvodů, zaměstnávají pracovníky na zkrácený pracovní úvazek a velké množství dobrovolníků. Je nutné se také zabývat etickým aspektem v marketingu neziskových organizací a organizací působících ve veřejném sektoru. Říká, že „veřejné a neziskové organizace čelí množství etických dilemat při propagování sociálních událostí. Je pro ně lepší vypořádat se s touto problematikou v počáteční fázi plánování než být nuceny udělat to později pod tlakem kritiky. Etika v marketingu je podmnožina etiky podnikání, vztahující se k problematice morálky, vycházející z marketingové praxe a zahrnující inzerování, prodej, umístění produktu a ocenění. Sounáležitost s komunitou nebo společenskou problematikou lze vyjádřit ještě blíže. Jde, jak již bylo dříve uvedeno, o tzv. sdílený marketing - cause-related marketing a tato sponzorství zahrnují firemní vazby s neziskovými organizacemi a charitami. Sponzorství je vnímáno také jako nevtíravá reklama a jako prostředek zlepšeného vnímání společnosti. Marketing událostí – event. marketing a také cause-related marketing je důležitý pro upevnění vztahu firma – zákazník/veřejnost. Sdílený marketing má různou míru zapojení jak firmy, tak zákazníka. Vysvětlením tohoto základního faktoru spolupráce mezi účastníky na trhu je zdůrazněna často opomíjená možnost, jakým způsobem lze získávat marketingové výhody a upevnit postavení firmy mezi konkurencí. Marketingové aktivity organizací ve veřejné správě a neziskových organizací mohou být včleněny do jedné kategorie, protože mnoho jejich produktů je shodných, zejména v oblasti zdraví, vzdělávání, ochrany majetku, prevence kriminality, péče o rodinu a občanských práv. Říká se často, že „veřejné a neziskové organizace čelí množství etických dilemat při propagování sociálních událostí. Je pro ně lepší vypořádat se s touto problematikou v počáteční fázi plánování daných akcí, než být nuceny udělat to později pod tlakem kritiky. Etika v marketingu je podmnožina etiky podnikání, vztahující se k problematice morálky, a patří také do sektoru veřejné správy a samosprávy, i neziskových organizací.
20
[Zadejte text.]
V závěru chci připomenout, že např. Colett a Fenton (4) definují sponzorství jako: „… asociativní marketingový nástroj, který vytváří vzájemnou značku a obchodní hodnotu pro jak sponzora, tak sponzorovanou aktivitu.“ Dále se sponzoring liší od reklamy také tím, že reklama je pod plnou kontrolou toho, kdo ji platí, její sdělení jsou zřetelná a přímá a firma rozhoduje o tom, kdy, kde a jak bude reklama zveřejněna. Navíc reklama vyžaduje určitou dobu, kdy budou informace o výrobku nebo službě zpracovány a pochopeny. Sponzorství tedy můžeme definovat jako „klidné neverbální médim,“ v porovnání s reklamou, jejíž sdělení jsou vizuální, verbální a s doplňujícím kontextem
21
[Zadejte text.]
22
