Plánování a řízení projektů – zkouškové otázky (vypracováno r. 2013)
1.Historie projektového řízení Zakladatel: Henry L. Gantt (1861 - 1919) • 1901 - první společnost pro řízení projektů (výstavba např. Hooverovy přehrady) • první postupy: Ganttův diagram - časová osa, lineární diagram • Henry L. Gannt: projekty je třeba řídit jako sled činností, kdy pracovník je jen v roli zdroje. Opačný pohled, tj. řízení prací = přímé řízení pracovníků, v té době prosazovali např.: F. W. Taylor (vybírat, školit a rozvíjet každého zaměstnance odborným způsobem, poskytovat detailní instrukce a dohled nad každým pracovníkem a nad plněním jeho úkolů) a H. Fayol (Řízení práce a pracovníků je třeba: plánovat, organizovat, přikazovat, koordinovat a kontrolovat. => od řízení lidí k řízení činností 50. léta – rozvoj metod síťové analýzy CPM => byla vyvinuta jako společný projekt dvou společností: DuPont Corporation a Remington Rand Corporation pro řízení projektů správy továren. PERT (Program Evaluation and Review Technique) => americký válečný program: POLARIS (1958) MPM (Metra Potential Method) => Metoda měření potenciálů v sítích (Bernard Roy, 1958) 60.léta => projekty se stochastickou strukturou: GERT 80.léta => rozvoj uzlových grafů (AON) a první softwarové aplikace pro řízení projektů 90.Léta 20. století => řízení projektu je především o řízení lidských zdrojů • velké rozšíření softwarových nástrojů pro řízení projektů. • aplikace měkkých přístupů a postupů teorie omezení: • Critical Chain Method (Dr. E. Goldratt, 1996 – autor „Teorie omezení“ = najděme slabé místo a zlepšeme ho, pořiďme mu vše ostatní, slabá místa při řízení projektu: dělání věcí na poslední chvíli, vytváření skrytých časových rezerv – nepřiznání skutečné náročnosti, nikdo neskončí práci dříve než musí) Současnost: Vysoký počet neúspěšných projektů, které končí daleko po termínu a s několikanásobně převýšeným rozpočtem, vede odbornou a profesní sféru v posledních desetiletích k vytváření standardů pro řízení projektů. Mnohé z nich získaly mezinárodní prestiž a uznání. • Čtyři dnes nejpoužívanější standardy: –ICB - IPMA Competence Baseline(International Project Management Association) => standard je založen na popisu a struktuře potřebných kompetencí (vznik v Evropě zač. 90. let 20. stol.) – PMI (Project management institute) => standard se věnuje nutným procesům a znalostem pro řízení projektů (vznik USA v 80. letech 20. st.) – PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments – no.2) - The APM Group Limited => standard se dívá na projekt jako na podnikatelský záměr, je vydáván a rozvíjen vládou VB od konce 80. let 20. st. – ISO 10 006 (International Organization for Standardization) Standardy si fyzické nebo právnické osoby osvojují tzv.certifikací u certifikačních autorit.
2. a 3. Vysvětlete pojmy a) Projektové řízení: • def. je plánování, organizování a řízení činností a jejich zdrojů v rámci uceleného projektu za respektování časových, zdrojových a nákladových omezení (obvykle s cílem dosažení maximálního ekonomického efektu) • Je to souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů. (KERZNER, 1979) také aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu. (Project Management Institute ®, 2004) b) Projekt: • def. posloupnost činností, které je třeba provést k dosažení stanoveného cíle. • Je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: – dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn; – definováno datum začátku a konce uskutečnění; – stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.(KERZNER, 1979) • Také to je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku. (Project Management Institute ®, 2004) • Také je to sled navazujících činností s daným počátkem a koncem časového horizontu, jehož účelem je realizace určitého cíle, dokumentu nebo služby při disponibilních zdrojích, je jím také nazývána forma, kterou jsou prováděny vědecké výzkumy, školní úlohy, prováděna přestavba rodinného domu nebo výstavba jaderné elektrárny. Charakteristiky projektu: Limitující faktory projektu: =>jasně definovaný začátek a konec => čas =>jasně definovaný cíl => zdroje =>disponibilními zdroji => náklady =>omezenými náklady => zkušenosti tvůrce =>omezeným časem =>požadovanou kvalitou =>systémovostí =>jedinečností =>nejistotou s rizikem c) Cíl projektu: • Vyjadřuje očekávané změny, které jsou dobře měřitelné a snadno kontrolované. K jeho naplnění jsou aplikovány lidské, přírodní, energetické, finanční a jiné zdroje. Cílem je tedy budoucí výsledek, kterého chceme realizovaným projektem nebo změnou dosáhnout • Důležité určit: 1. Co má být projektem dosaženo 2. Jak bude výsledek a průběh projektu plánován a sledován 3. Omezení ukazatelů 4. Priority cílů a příslušných úkolů pro přiřazená dostupných zdrojů 5. Koordinační požadavky d) Činnost (úkol) • Je to časově ohraničená aktivita zdroje, v rámci které je prováděna práce, jenž je potřebná pro naplnění cíle projektu. Je časově ohraničená = má svůj počátek a konec na časové ose. Typy úkolů => běžný, souhrnný, milník, opakovaný úkol. • Úkol charakterizuje: název, dobu trvání, práce, náklady a jméno zdroje (zdrojů) -1-
e) Zdroj = je to faktor, který zabezpečuje činnost, může jím být osoba, ale také zařízení, služby nebo písek, pohonné hmoty, automobil aj. tedy vše co je vyžadováno ke splnění úkolu. Může ovlivnit rozsah projektu a čas potřebný k jeho dokončení. Zdroje související přímo s prací jsou pracovní zdroje (osoby, zařízení) a práce, které přímo nesouvisejí, ale používají se v průběhu projektu se nazývají materiálové zdroje (papír, barva, palivo) • Charakteristiky zdoje => název, typ (materiální, pracovní), maximální počet jednotek, cena, kalendář • Je uspořádaný soubor lidí, strojů a nástrojů, který je prezentován z hlediska pracovních úkonů jako celek a při jeho užívání vznikají finanční náklady. Alokace zdroje = přiřazení zdroje na činnost. f) Portfolio (účel: spravování zdrojů, které jsou přerozdělovány) => obsahuje projekty a programy g) Program (účel: naplnění jednotného cíle, strategického záměru)=>tvoří ho související projekty 4. K čemu slouží? a) Projektová kancelář (Project Management Office, PMO) • Je v organizaci podniku pro správné řízení projektů nenahraditelná – její existence je podmínkou! • Hlavním úkolem projektové kanceláře je: – příprava podkladů pro zahájení projektů; – sestavování projektových týmů a steering committee. – metodická podpora realizace projektů; – spravování programů a portfolií; – ověřování výstupů a dosažených cílů u jednotlivých projektů a programů (vytváření zpětné vazby).
5. Co vyjadřuje projektový trojimperativ? • Projekt představuje 3 roviny, ve kterých se pohybujeme. Úspěšný projekt je ten, který dosáhl požadovaných cílů – splnil parametry ve 3 dimenzích.
6. Co by měl splňovat cíl projektu?
b) Steering committee • Je rozhodčí komisí, která řeší konflikty a schvaluje významné změny u projektů a programů. Členové této komise mohou být z libovolné úrovně řízení dané společnosti, nebo ze společnosti zákazníka, popřípadě z cizí nezávislé organizace či instituce.
7. K čemu složí logický rámec a jaké jsou jeho náležitosti. • užívá se při inicializaci projektu • je mezinárodně uznávaný a často i vyžadovaný státními a mezinárodními institucemi • kvalita návrhu projektu závisí na logických vazbách, z kterých následně vyplývají základní parametry projektu • návrh je nutné provádět v týmu • postup v LR -2-
8. Co vyjadřuje a k čemu slouží WBS (Work Breakdown Structure) • patří mezi základní nástroje projektového řízení a je vhodnou metodou rozdělení projektu do pracovních balíků nebo činností. Jejím úkolem je zajistit, aby všechny požadavky projektové činnosti byly logicky definovány a propojeny. Vytváří se od nejvyšší úrovně projektu, kde identifikuje hlavní komponenty, ty jsou dále členěny na detailnější jednotky, je to tedy osnova rozpisu prací v podobě stromu (typ síťového modelu). • je analytická technika, jejímž cílem je rozložit projekt nebo souhrnný úkol na jednotlivé činnosti až do úrovně,kdy je možné přiřadit na konkrétní činnost zdroje, odpovědnou osobu, celkový rozsah práce a časovou dotaci. • Činnosti jsou podle potřeby číslované, a to většinou podle úrovně a pořadí. • WBS je užívaná spolu s Ganttovým diagramem jako zaklad harmonogramu projektu. • Kód WBS = unikátní označeni činnosti v projektu. 9. Co vyjadřuje a k čemu slouží Ganttův diagram? • Je druh pruhoveho diagramu, ktery se využiva pro graficke znazorněni naplanovanych činnosti v čase. (slouží k zobrazení časové náročnosti a posloupnosti jednotlivých činností pr • Vynalezen a pojmenovany po Henry L. Ganttovi (1861 - 1919), jenž byl americkym strojnim inženyrem a konzultantem v oblasti managementu a řizeni projektů (např. Hooverova přehrada). • V původni podobě Ganttův diagram neobsahuje vztahy mezi činnostmi (navaznosti); ty byly přidany později při rozvoji softwarovych nastrojů pro projektove řizeni. • Prvni dochovany Ganttův diagram byl vytvořen v roce 1896 • KarolemAdamieckim(polskeho původu), ktery však svůj koncept nepublikoval. • Slouži k zobrazeni časove naročnosti a posloupnosti jednotlivych činnosti projektu. • je zakladnim nastrojem v oblasti projektoveho řizeni a časove analyzy projektů. • umožňuje přehledně prezentovat aktuální stav na projektu, směrný a aktuální plán, zejména údaje časového rozvrhu, práce, nákladů, financování a zisku projektu. • nejpoužívanější forma prezentace projektových modelů • hlavní výhodou je přehlednost projektových ukazatelé na časové ose a přehlednost hierarchické struktury projektu.
10. Jaký je rozdíl mezi směrným a aktuálním plánem projektu? Směrný plán projektu = základní osnova projektu, ke které se v dalších fázích projektového řízení vracíme. Má funkci srovnávací základny a proto by neměl být v průběhu projektu měněn. Aktuální plán vzniká uložením směrného plánu, a slouží k zaznamenávání změn v projektu Směrný vs. Aktualni plan projektu Jedná se o porovnáváním směrného a aktuálního planu projektu posuzujeme stav a vývoj projektu. Ukazují posun od předpokládaného průběhu úkolů k průběhu skutečnému. Jsou podkladem pro nákladovou analýzu projektu (tzv. EVA – Earned Value Analysis; resp. EVM – Earned Value Management). Slouží k nákladovým analýzám. 11. Vysvětlete co zahrnuje zdrojová analýza projektu. • Spočívá v identifikaci potřebných zdrojů pro dosažení cílů projektu, v přiřazení správných zdrojů ve správný čas na správném místě a také ve spravování zdrojů a řešení zdrojových konfliktů. • Zdroje: Materialove – neobnovitelne; pracovni – obnovitelne, Smišene – např. rychle opotřebitelne součastky. Zdroje nesmí být přetížené • Základní parametry zdrojů: o Název zdroje o Typ zdroje (pracovní, materiálový nebo náklady) o Iniciály o Maximální počet jednotek (někdy bývá označován jako mohutnost zdroje) o Příslušnost zdroje do zdrojové skupiny o Základní kalendář přiřazený každému zdroji o Standardní sazba, která určuje časově orientované náklady v době povolené základním kalendářem o Přesčasová sazba, která je přípustná pouze za předpokladu, že je zdroji povolena přesčasová práce o Náklady na použití, kdy jde o náklad na použití jednotky zdroje na konkrétní činnost, který nezávisí na délce používání zdroje a kalkuluje se ihned s počátkem činnosti o Nabíhání nákladů, které je možné na začátku, na konci nebo průběžně -3-
12. Co znamená zdrojově přípustný projekt? • zdrojově přípustný projekt je tehdy, když má dostatek zdrojů pro jakýkoliv svůj okamžik své realizace, tedy když platí o Ak – mohutnost zdroje o rk – parametr přiřazení – intenzita čerpání k-tého zdroje o ak(t) – disponibilita k-tého zdroje v čase t (= Ak – rk(t)) • jakmile v libovolném okamžiku realizace projektu chybí zdroj u činnosti, tedy práce není prováděna, nastává tzv. ZDROJOVÝ KONFLIKT 13. Jaký je vztah mezi dobou trvání, jednotkami zdroje a prací? => tyto pojmy určují zda je zdroj kritický (určující) a to ve vzorcích: a) doba trvání = max (práce/jednotky) b) jednotky = doba/práce c) práce = doba * jednotky 14. Co vyjadřuje zdrojový konflikt a jak je možné ho řešit? Zdrojový konflikt = v libovolném okamžiku realizace chybí zdroj u činnosti, práce tedy není prováděna Řešení zdrojových konfliktů: 1. algoritmy matematického programování (vázaný extrémem funkce) 2. kombinatoricky (velké množství variant řešení) 3. komplexně analytické a heuristické metody a. heuristické m. => zaměřeny na pravděpodobné varianty b. analytické m. => úkoly s vazbou FS – důležitější než SS; úkol delší – projekt důležitější; úkoly bližší od počátku – důležitější Řešení v SW zdrojových konfliktů: a) ruční řešení (převážně kritické úkoly) • zvýšení disponibilního množství přetíženého zdroje (navýšení mohutnosti zdrojů) o Extenzivni způsob. o Dočasne řešeni. o Nema vliv na dobu trvani, naklady,ani praci. • povolení přesčasové práce o Vliv na naklady. o Nema vliv na dobu trvani a praci. • změna intenzity čerpání příslušného zdroje o risk o snížení vede k prodlouženi činnosti. o sniženi pouze u nekritickych činnosti. o může ovlivnit dobu trvani, o neovlivni naklady a praci. • přerozvržení práce (změna rozvrhu práce) o může mit vliv na dobu trvani. o nema vliv na naklady a praci. • posunutí počátku činnosti až na dobu, kdy budou zdroje k dispozici
o min. posun prace do doby, kdy budou zdroje k dispozici. o vznika parametr zpožděni (delay). o vliv na dobu trvani. o nema vliv na naklady a praci. • přerušení činnosti na dobu, kdy nejsou zdroje k dispozici o může mit vliv na dobu trvani. o nema vliv na naklady a praci. • substituce nebo připojením jiných zdrojů o nahrazeni zdroje zdrojem jinym. o vliv na naklady, dobu trvani, ale ne na praci. b) automatické řešení => princip minimalizace zpožďování počátků zdrojově nepřípustných projektů: • vyrovnání v rámci časové rezervy o Vyrovnani zdrojů pouze u nekritickych činnosti. o Nema vliv na dokončeni projektu. • Změna přiřazeni ukolu o Zdroj zpracovava ukol nezavisle na dalšich zdrojich (pozor na připad: auto-řidič; nutna kontrola). • Rozděleni zbyvajici prace o Neměni delku trvani ukolu, zachova vytvořenou vazbu celeho ukolu => Žádná z alternativ řešeni nemá (by neměla mít) vliv na práci ani zrušení úkolu není řešeni! 15. Popište životní cyklus projektu a jeho fáze realizace Životní cyklus projektu = časová perioda od formulace projektu až po jeho ukončení a vyhodnocení. Zahrnuje tvorbu, existenci a likvidaci vytvořeného díla v jeho ekologických a ekonomických souvislostech. Je řízen v celém jeho životním cyklu v několika fázích, které se mohou v průběhu životnosti projektu cyklicky opakovat. 1. Zahájení projektu • Iniciace projektu - seznámení se s problematikou, navázání, kontaktů, sestavení plánu jak zahájit projekt. • Specifikace cílů a rozsahu projektu. • Sestavení organizační struktury projektu: o Kdo jsou sponzoři, kdo všechno bude v řídící radě projektu. o Kdo bude vedoucí projektu a jeho etap, kdo bude členem týmu. • Sestavení věcné struktury projektu: o Naplánování etap projektu a jejich dílčích kroků (činností). o Odhadnutí pracnosti a dob trvání u jednotlivých činností. o Identifikace zdrojů a přidělení zdrojů k činnostem. -4-
o Sestavení harmonogramu projektu (směrný plán projektu). o Sestavení rozpočtu a potřebného cash flow. • Specifikace procedur pro řízení projektu (dle firemního standardu): o Pro řízení kvality v projektu. o Pro řízení postupu (realizace projektu). o Pro řízení komunikace v organizační struktuře projektu. o Pro řízení případných změn v projektu. o Pro řízení krizí během realizace projektu. • Sestavení věcného rámce: o Analýza rizik v projektu. o Analýza výnosů a nákladů projektu. o Stanovení kritérií úspěšnosti projektu. 2.Řízení projektu • Řízení postupu etap a činností. • Řízení subdodavatelů. • Řízení změn (revize harmonogramu a rizik). • Řízení kvality a kontroly. • Řízení krizí. 3.Uzavření projektu o Závěrečná kontrola produktů a cílů. o Ukončení projektu. o Zjištění přínosů projektu (popř. naplánování sledování těchto přínosů). o Zdokonalení postupu řízení (zpětná vazba).
5.
Ukončovací procesy: Ověření dosažených cílů a kvality produktu projektu, ukončení všech aktivit v projektu, předání zakázky zákazníkovi. 17. O kterých znalostních oblastech procesů je možné hovořit při řízení projektu? Standard PMI znalostní oblasti vymezuje takto: 1. Řízení integrace projektu (Project IntegrationManagement) 2. Řízení rozsahu a rámce projektu (Project ScopeManagement) 3. Řízení projektu v čase (Project Time Management) 4. Řízení nákladů projektu (Project Cost Management) 5. Řízení kvality projektu (Project Quality Management) 6. Řízení lidských zdrojů v projektu (Project Human ResourceManagement) 7. Řízení komunikace v projektu (Project CommunicationsManagement) 8. Řízení rizik v projektu (Project Risk Management) 9. Řízení zakázek / dodávek (Project ProcurementManagement) Jednotlivé znalostní oblasti procesů blíže viz. 2. přednáška 18. Vyjmenujte základní dokumentaci projektu, co v ní musí být obsaženo a proč? Před zahájení projektu Studie příležitosti (Opportunity study)
16. O kterých procesech či skupinách projektů je možné hovořit při řízení projektu? 1. Přípravné procesy: Stanovení popisu cílů, odhad pracnosti a nákladů projektu, odhad doby trvání, aj. 2. Procesy pro plánování: Identifikace všech aktivit projektu (WBS), požadavků, rizik a možných omezení projektu, sestavení harmonogramu, aj. 3. Procesy realizace: Koordinace pracovních činností v projektu, zajišťování komunikace, čerpání zdrojů, řízení dodávek, změnové řízení projektu, aj. 4. Kontrolní a monitorovací procesy: Nastavení kontrolních, dozorčích a opravných mechanismů pro včasné rozpoznání hrozeb a případnou změnu v projektu.
Studie proveditelnosti (Feasibility study) Investiční studie (Investment study)
-5-
Při zahájení projektu Identifikační listina projektu (ILP) Plán řízení projektu (Project management plan) Revidovaná studie proveditelnosti s popisem projektu Směrný plán (Baseline)
V průběhu realizace projektu Průběžné zprávy (reflektující změnové říz.)
Po skončení projektu Závěrečná zpráva (včetně zpětné vazby)
Hlavní dokumenty projektu aneb„Co projekt musí mít“ PMI mezi základní dokumenty projektu řadí: a)Základní listina projektu (Project Charter) – formálně opravňuje projekt realizovat; formální vymezení projektu (vize, cíle, účastníci, příležitosti, rizika, zdroje, ..). b) Rozsah a oblast projektu (Project Scope Statement) – vymezuje stav, kterého má být dosaženo; věcné vymezení projektu (Logický rámec, WBS, ..). c) Plán řízení projektu (také: Harmonogram projektu, Plán projektu) (Project Management Plan) – uvádí, jak bude práce prováděna. 19. Vysvětlete pojem „Project Charter“ Využívá se často ve fázi přípravy projektu jako souhrnný dokument, a to ve struktuře: 1. Popis projektu 2. Obchodní cíle projektu a kritéria úspěchu 3. Zúčastněné strany 4. Dlouhodobá strategie a vize 5. Rozsah projektu 6. Předpoklady a vazby projektu 7. Omezení vnitřní a vnější 8. Milníky – fáze projektu 9. Možná rizika a ohrožení 10. Potřebné zdroje
o Pokud je menší než jedna, skutečné náklady jsou vyšší než plánované, což je nepříznivá skutečnost. o Pokud je větší než jedna, pak čerpané náklady jsou nižší než plánované, což může být výhoda, pokud to nebrzdí provádění plánových činností. •SPI (Schedule performance index) => SPI=EV/PV=BCWP/BCWS o Pokud je roven jedné, probíhá vše v časovém plánu. o Pokud má hodnotu větší než jedna, probíhají práce v předstihu,což je velmi dobré (pokud tím netrpí kvalita). o Pokud je menší než jedna, dochází při plnění činností ke zpožďování. 23. Popište strukturu řízení rizik v projektu o Řízení rizik = oblast, která je tvořena souborem aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím preventivních opatření nebo korektních zásahů odvraceny události a odstraňovány vlivy, které by mohly ohrozit řiditelnost plánovaných procesů, nebo by vedli k jiným nechtěným výsledkům cílů. Jejich cílem je snaha snížit pravděpodobnosti a dopad nepříznivých událostí na výsledek a cíle projektu. o Struktura řízení projektu je způsob jak stanovit rizika, která se v projektu nacházejí a popřípadě stanovit nápravná opatření nebo způsoby jak těmto rizikům předejít.
20. U jaké analýzy v projektu a proč provádíme srovnávání směrného a aktuálního plánu? Provádí se u nákladové analýzy a to z důvodu posoužení stavu a vývoje projektu. Ukazují posun od předpokládaného průběhu úkolů k průběhu skutečnému. Jsou podkladem pro nákladovou analýzu projektu (tzv. EVA – Earned Value Analysis; resp. EVM – Earned Value Management). 21. Co vyjadřují a k čemu se užívají následující ukazatele: Používají se v nákladové analýze projektu. BCWS (PV) - Budgeted Cost of Work Scheduled – rozpočtové náklady plánovaných prací Náklady – které mají být na daný úkol vyčerpány mezi datem zahájení úkolu a stavovým datem. BCWS = BAC * (plánované % dokončenosti) / 100 (BAC – rozpočet na dokončení) BCWP (EV) – (Budgeted Cost of Work Performed) - rozpočtové náklady provedených prací Procentuální hodnota množství rozpočtu, které mělo být vynaloženo na dané množství práce úkolu vyjádřené procentuální hodnotou. BCWP = BAC * (reálné % dokončenosti) / 100 (BAC – rozpočet na dokončení) ACWP (AC) –( Actual Cost of Work Performed)- skutečné náklady provedených prací Celkové skutečné náklady, které vznikly v průběhu provádění práce na úkolu za dané období. 22. Jakým způsobem lze užít indexy EVM pro vývoj a sledování projektu K sledování vývoje nákladů na projekt: •CPI (Cost performance index) => CPI=EV/AC=BCWP/ACWP o Pokud je roven jedné, probíhá čerpání nákladů shodně s plánem.
-6-
24. Popište kvalitativní a kvantitativní analýzu v projektu, čím se liší? Kvalitativní analýza (nedílná součást Kvantitativní analýza dokumentace projektu) = slovní strukturované ohodnocení rizik = číselné vyjádření a rozšíření významným z hlediska jejich vlivu a předpokladů vzniku způsobem Registr rizik projektu Spočívá ve stanovení: Spočívá ve stanovení: 1. závažnosti rizika 1. pravděpodobnosti 2. předvídatelnosti rizika vzniku(výskytu)jednotlivých rizik 3. potencionální vazby a vztahy mezi riziky 2. celková hodnota v projektu (dopad), která je 4. stupeň kontrolovatelnosti a odvratitelnosti působením rizika ohrožena (budoucí i skryté rizika následky) 3. očekávaná hodnota rizika Výstupem je rozšíření a doplnění registru rizik o Vytváří podklady pro prioritizaci opatření a klasifikaci a závažnosti rizika obranných strategií v plánu řízení rizik projektu. Je možné využít stupnice slovních hodnot (malý Podává základní kalkulace pro stanovení – střední – vysoký) rozpočtových rezerv P pro nenadálé události a krize Provádí se pomocí metod: Poskytuje fakta pro vyjednávání se zákazníkem a) Brainstorming (spontánně generovaný velký nebo s nadřízeným orgánem nebo v rámci týmu. počet nápadů na dané téma v neformálním prostředí a kolektivu) Provádí se za pomoci: b) Metoda Deplhi (využití dotazníků s pevně a) matematické statistiky (časové řady, danými otázkami, kdy experti anonymně hodnotí prognostiky) a zdůvodňuje své hodnocení) b) pojistné matematiky (demografie) c) Crawford Slips (tzv. brainwriting něco jako c) jiné disciplíny brainstorming) d) Root Cause Identification e) Thinking Process f) Sokratovská metoda g) Diagramy a síťové grafy
25. Jakým způsobem je možné v projektu stanovit očekávanou hodnotu rizika? Očekávanou hodnotu rizika můžeme buď a) přesně stanovit => pomocí finančních jednotek (dopad) a relativní četnosti v procentech (výskyt) b) přibližně odhadnout => pomocí bodové stupnice dle zkušenosti a praxe o obě charakteristiky slouží ke stanovení celkové očekávané hodnoty rizika a provádí se SOUČINEM o vzorec pro výpočet očekávané hodnoty rizika (OHR): OHR = suma náklady z působení rizika * pravděpodobnost výskytu rizika
o očekávaná hodnota rizika = celková hodnota rizika, tedy výsledná kvantifikace rizika (např. při nízkých nákladech nebo nízké pravděpodobnosti výskytu je i celková hodnota rizika nízká a riziko pak lze považovat za málo důležité) 26. Vyjmenujte a popište nástroje, které lze užít při identifikaci a kvalitativní analýze rizik? a) Brainstorming => skupinová technika zaměřená na spontánní generování velkého počtu nápadů na dané téma v neformálním prostředí a kolektivu. Je to založeno na tom, že lidé ve skupině vymyslí více než by vymysleli jednotlivě, je důležité si při něm poznamenávat jednotlivé návrhy, vybírat více vhodných návrhů a vracet se k nim a vhodně stimulovat účastníky. b) Metoda Delphi => patří mezi metody expertního odhadování kdy je užíváno dotazníků s pevně danými otázkami, hodnocení nezávislých expertů je zcela anonymní, expert musí vždy své hodnocení zdůvodnit, hodnocení probíhá ve více kolech, kdy každý expert hodnotí informace od ostatních, výsledky jsou zpracovány statisticky a průběžně po každém kole, kol může být více a experti se mohou vyjadřovat opakované na základě průběžných výsledků. c)Crawford Slips => jedna z prvotních forem „brainwritingu“ pro velké i malé skupiny expertů (50200 účastníků). Postup metody: o každý účastník obdrží lístky papíru (trhací bloček) o účastníkům je prezentován a popsán problém, a to co nejsrozumitelněji a nejstručněji o účastníci píší sve návrhy a řešení na lístky (1 lístek = 1 myšlenka), lístky poté odevzdávají o návrhy na lístkách jsou tématicky tříděny, jsou zjištěny četnosti jednotlivých návrhů a témat a stanoveno pořadí. o výsledek šetření je dán účastníkům k vyjádření (získání zpětné vazby) d) Root Cause Identification – metoda hledání prvotních příčin e) Thinking Process f) Sokratovska metoda g) Diagramy a siťove grafy 27. Vyjmenujte a popište nástroje, které lze užít při kvantifikaci rizik v projektu? a) matematické statistiky (časové řady, prognostiky) b) pojistné matematiky c) dalších disciplín. 28. Jaké existují současné metody řízení rizik a popište jejich principy: a) bodová metoda s mapou rizik (neužívanější) Mapa rizik = riziko je umístěno v grafu podle bodových souřadnic a je hodnoceno podle kvadrantu. Rizika lze porovnávat mezi sebou vzdáleností od počátku o na obou osách je užívána bodová stupnice od 0 bodu do 10 bodů (lze využít i stupnici v % (0100%) o hodnocení se provádí subjektivním nebo expertním odhadem Matice rizik = jednotlivá rizika se zapisují do příslušného kvadrantu podle bodů. Hodnoty v matici vyjadřují celkovou hodnotu rizika v kvadrantu o dopad a možnost výskytu rizika je možné ohodnotit (1 bodem – malý; 2 body – střední; 3 body – vysoký) o hodnocení se provádí subjektivním nebo expertním odhadem
-7-
o celková hodnota je tvořena součinem bodů za dopad a výskyt – možnost klasifikace rizik do 6 skupin podle závažnosti b) V Čechách užívané: 1. IPR (Identifikace procesů a rizik) metoda pro řízení rizik identifikace procesů vede k identifikaci rizik předpokládá dominové a lavinové efekty a efekt „nejslabšího článku“ užívá „checklistů“ pro výpočet a klasifikaci rizik vytváří hierarchii rizik a formuluje argumenty 2. RIPRANTM(Risk PRoject ANalysis) celý proces analýzy se skládá z fází: a) příprava analýzy rizik b) identifikace rizika c) kvantifikace rizika d) odezva na riziko e) celkové zhodnocení rizika činnost v jednotlivých fázích jsou koncipovány procesy, které na sebe navazují akceptuje filosofii jakosti (TQM) podle ISO norem a respektuje zásady pro Risk Project Managment podle standardů IMPA a PMI 3. UMPRA (Univerzální Matice Rizikové Analýzy) c) Další existující => FRAP (Facility Risk Analysis Process), FMEA, CRAMM, HAZOP ….. 29. Vysvětlete pojmy: a) Multitaskung = možné riziko růstu nákladů a zpožďování projektu => nastává tehdy, když je zdroj alokován (přiřazen) na více úkolů najednou a je nucen v čase se mezi nimi přesouvat což může způsobit zpoždění, protože vzniká potřeba více času, který je nutný na přípravu úkolu, při změně úkolu nebo je ho třeba na odpočinek. => řešením tohoto problému se zapívá např. metoda CRITICAL CHAIN b) Studentův syndrom = možné riziko zpoždění 2. typu, říká, že pokud na nějakou činnost byla plánována určitá časová rezerva je spotřebována dříve než jí je potřeba, tedy nikdo nekončí práci dříve než je to potřeba. Odvozena od chování studentů a jejich způsob přípravy (zpracování) určitých zadaných úkolů. c) Parkinsonův zákon =možné riziko zpoždění 3. stupně, říká, že práce přibývá úměrně s tím, kolik času na ni můžeme vynaložit. Viz rčení „Nejvíce práce mívá ten, kdo na ni má celý den“ => práce na činnost trvá minimálně tak dlouho, kolik je času na činnost přiděleno, i v případě, že je úkol dokončen dříve, tuto možnost nepřiznáme a čekáme do doby, než máme oficiální dobu ukončení činnosti, což vede k mrhání času, který bychom mohli využít na další úkol a vytvořit si tak časovou rezervu na jeho splnění v případě nějakých komplikací. 30. Jaká znáte slabá místa při řízení projektu a co je slabým místem v projektu. • Každé slabé místo projektu je nejenom zdroje rizik, ale také místem jejich možné identifikace. • Řízení rizik v projektu jsme schopni tehdy, jestliže dokážeme odhadovat slabá místa projektu. • Slabá místa – lidé dělají práci na poslední chvíli, skryté časové rezervy
31. Co vyjadřuje kritická cesta v projektu a jak ji odhalíme? CPM (Critical Path Method = Metoda kritické cesty) KRITICKÁ CESTA = nejdelší posloupnost na sebe navazujících činností v projektu, s celkovou časovou rezervou nula, tedy nemá žádnou časovou rezervu a svým zpožděním ohrožuje celý projekt. o deterministická metoda síťové analýzy na grafech AOA podle, které stanovíme dobu trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty, což je vzájemně na sebe navazující činnosti, které jsou výpočtem označené za kritické. o používají se u projektů, jejichž činnosti dobře známe o odhalíme ji výpočtem časových parametrů jednotlivých činností (úkolů) 32. Jaké existují metody síťové analýzy + popis. A) CPM (Critical Path Method) => determistická metoda síťové analýzy v grafech AOA, jejíž cílem je stanovit dobu trvání na základě délky tzv. kritické cesty. (známe dobu trvání činnosti) B) PERT (Program Evaluation and Review Technique) => cílem takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. (doba trvání není přesně známa, je dána pouze určitou pravděpodobností, není teda konstantou, ale náhodnou veličinou s určitým rozdělením pravděpodobnosti) C) MPM (Metra Potential Method) => hlavní zástupce metod sloužících k časové analýze grafů typu „činnost na uzelu“ tedy AON, cílem je výpočet termínů jednotlivých činností, určení časových rezerv a nalezení kritické cesty, předpokládá deterministické projekty, ale s využitím potenciálů hran a tak umožňuje modelovat a počítat projekty s intervalovým zadáním některých časových parametrů 33. Jaké existují modely síťové analýzy + popis. => Jedná se o GRAFY uzly a hranami, které mohou být ohodnoceny a to a) uzly: délka trvání či jeho náklad b) hrany: délka, typ vazby Typy sítí: A) AOA (Activity on Arc) => hranově ohodnocené projektové sítě B) AON (Activity on Node) => uzlově ohodnocené projektové sítě 34. Jaké znáte typy časových rezerv v metodě CPM, interpretujte je z hlediska jejich závažnosti. a) interferenční (kritická) rezerva uzlů i: o lze díky ní stanovit průběh kritické cesty, protože pro uzly spojující 2 kritické činnosti (Ri) platí, že se = 0, což znamená, že kritická cesta prochází uzly s nulovou interferenční rezervou o vzoreček: Ri = T1i – T0i b) celková časová rezerva činnosti (ij): o největší časová rezerva činnost, představující časový úsek, o který se lze zpozdit (prodloužit) činnost, aniž by došlo ke zpoždění termínu ukončení projektu. Při jejím vyčerpání se činnost stává kritickou a má vždy nulovou celkovou rezervu. o vzoreček: rcij = T1j – (T0i + tij) c) volná časová rezerva činnosti (ij): o rezerva, představující časový úsek, o který lze zpozdit (prodloužit) činnost, aniž by došlo k narušení nejdříve možného počátku činnosti následující, tedy k jejímu zpoždění o vzoreček: rvij = T0j – (T0i + tij) d) nezávislá časová rezerva činnosti (ij):
-8-
o nejmenší časová rezerva činnosti (může mít i zápornou hodnotu). Její vyčerpání nemá přímý vliv na časové relace v síti. o vzoreček: rnij = T0j – (T1i + tij) e) zvláštní (závislá) časová rezerva činnosti (ij): o o rezerva, jejíž využití může snížit celkovou a volnou rezervu následujících činností, ale nemá vliv na činnost předcházející. o vzoreček: rzij = T1j – (T1i + tij)
časové termíny uzlů mohou mít při stejné střední hodnotě rozdílnou variabilitu rozdělení resp. rozdílnou hodnotu rozptylů. Důsledkem je rozdílná pravděpodobnost překročení či nedosažení termínu uzlů při stejných hodnotách doby trvání. o (Nevýhody: náročné časově a pracné předpoklad neomezených zdrojů je velmi silný používá se většinou na rozsáhlé a složité projekty)
Grafické znázornění časových rezerv:
36. Jak je možné ovlivnit riziko zpoždění užitím metody PERT? a) „Skryté časové rezervy“, když je zdrojem činnosti projektu zaměstnanec, který se ve svých pracovních navycích blíží k tezi prvního Parkinsonova zákona, tzn. práci vykonává tak dlouho kolik na ni má času, i když by ji mohl dokončit dříve, pak je možné počítat v časovém odhadu se skrytou časovou rezervou
b) „Práce na poslední chvíli“, když je zdrojem činnosti projektu zaměstnanec, který se ve svých pracovních navycích blíží k Studentovu syndromu, tzn. vykonává práci na poslední chvíli, i když na ni měl vymezený určitý čas, je možné předpokládat jeho extrémní přetížení na konci.
35. Jaké jsou výhody a možnosti metody PERT? Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) = takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. o stochastická metoda CPM s odlišnou dobou trvání není přesně známa, je dána pouze s určitou pravděpodobností, není to konstanta, ale náhodná veličina s určitým rozdělením pravděpodobnosti o odvozena v roce 1958 pro účely Úřadu válečného námořnictva USA při vývoji rakétového systému Polaris o nejužívanější metoda pro řízení projektů v současnosti o dílčí kroky výpočtu: 1. výpočet středních hodnot a rozptylů jednotlivé činnosti 2. výpočet všech termínů nejdříve možných a nejpozději přípustných pro všechny uzly stanovené tzv. očekávané kritické cesty 3. provedení pravděpodobnostní analýzy: posouzení pravděpodobnosti vzniku časových rezervy uzlů, pravděpodobnost konkrétní kritické cesty, pravděpodobnost dodržení plánovaného termínu dokončení atd. o Výhody: Počítá s nejistotou
c) modifikace tří bodového odhadu pro praxi
o kdy parametrem sigma může být koeficient odhadu pro očekávané maximální vytížení zdroje v % během realizace 37. Vysvětlete možnosti a výhody užití FUZZY PŘÍSTUPŮ v projektovém řízení Fuzzy přístupy: o tento přístup dává prvkům možnost tak trochu patřit a trochu nepatřit do množiny charakterizované určitou funkcí a tak vlastně nalézá třetí možnost výrokové logiky o využívá se zde fuzzy množin, díky kterým je možné vyjádřit různé lingvistické pojmy o hodně využito v logice standardních technologiích aplikovaných v analýze dat a senzorů a rovněž v obchodní sféře -9-
o důvodem vytvoření tohoto systému bylo i to, ze zde byla velká komplexita mnohých systémů, které není vždy možné řešit například expertními systémy, protože velká komplexita u systémů způsobuje s rostoucím počtem prvků pokles lidské schopnosti vytvářet o systému přesné soudy. Také bylo důvodem vzniku to, že dnes existuje mnoho modelů, ale my je umíme popsat jen verbálně. o výhody: schopnost modelovat vysoce komplexní obchodní problémy vylepšení kognitivní modelování expertních systémů možnost využití celé řady stochastických postupů možnost využití některých klasických analytických postupů z maticových teorií vylepšené zpracování nejistoty a možnosti lepší postižení reálné situace za použití jednodušších postupů při zpracování fuzzy modelu aproximace libovoulnou spojitou funkci díky fuzzy množině 38. Jaké jsou možnosti využití metody GERT při řízení projektů. Metoda GERT (=Graphical Evaluation and Review Technique) o Matematicke metody pro časovou analyzu projektů: o Odvozena začatkem 60. let 20. stoleti a od te doby několikrat modifikovana. o Stochasticka modifikace metody CPM, kdy realizace činnosti a tim i nasledně uzlů v grafu je dana pravděpodobnosti p(a). o V praxi se uživa zřidka a to předevšim pro analyzu realne realizace projektu jako celku. o Příklad v přednášce 8 39. Jaké jsou výhody a nevýhody metody MPM a pro jaký model síťových grafů byla odvozena? MPM (Metra Potential Method – Metoda měření potenciálů v sítích) o hlavní zástupce metod sloužící k časové analýze grafů typu „činnosti na uzlu“ => AON o cílem je výpočet termínů jednotlivých činností, určení časových rezerv a nalezení kritické cesty. o předpokládá deterministické projekty s využitím potenciálů hran, díky nimž umožňuje modelovat a počítat projekty s intervalovým zadáním některých časových parametrů. o předpokládá, že činnosti jsou vzájemně provázány svými počátky (neplatí teda žádná vazba ukončení předchůdce na zahájení následníka!) a ohodnocení hrany spojující následující činnosti reprezentuje vzdálenost těchto dvou počátků o Lze namodelovat jakýkoliv typ vazby mezi činnostmi, včetně vazby charakteristické pro modely CPM (tedy zahájení následníka po dokončení předchůdce) => stačí ohodnotit hranu délkou trvání předchůdce. o výhoda: možnost práce s intervalovým zadáním parametrů vazeb, tedy možnost zadat časový interval, ve kterém musí začít následující úkol po začátku úkolu předchozího. o Nevýhoda: model nemusí být vždy řešitelný o často používané vazby mezi činnostmi: Finish to start Finish to finish Start to start Start to finish (zřídka užívaná)
40. Jakým způsobem je možné užít simulační modely v projektovém řízení o Simulace je numericka metoda, ktera spočiva v experimentovani s matematickym modelem reálného systemu na počitači. o Simulace je proces, během něhož počitač napodobuje realne situace. o Ziskane a analyzovane vysledky umožňuji usuzovat nachovani, vlastnosti a funkce modelovaneho systemu. o Zakladni prvky simulačniho modelu a) Proměnné – Vstupni proměnné (Řiditelne, Neřiditelne, Nahodne) – Stavove proměnne – Parametry modelu – Vystupni proměnne a) Funkční vztahy – Různa nastaveni parametrů modelu. –Vztahy mezi vstupnimi a vystupnimi proměnnymi. –Charakter pravděpodobnostnich zakonů. Realizace simulačnich modelů • VĚDA nebo UMĚNI • Programova realizace – vhodna struktura (imperativni vs. neimperativni přistup) • Specialni simulačni jazyky (Simula, …) • Standardni programovaci jazyky (Visual Basic, C++, Object Pascal, …) • Objektove programovani (Lisp, Smalltalk, …) Postup při simulačnim modelovani • Sestrojeni souboru matematickych a logickych vztahů. • Zahrnuti nahodnych vlivů do modelu. • Zahrnuti času do modelu. • Postupne vypočty s různymi vstupnimi udaji. Vyhody a nevyhody simulaci • Výhody – Neni nutne experimentovat přimo se systemem. – Pomohou v připadě, že analyticke řešeni je obtižne. • Nevýhody – Model neni obecně platny. – Nezjistime zavislost mezi vstupy a vystupy. Projekt jako simulačni model =>Techniky tabulkové simulace • Samostatné odvětví: „Simulation on spreadsheets“ • Realizace modelů => v řadcich (sloupcich) x na listech • Využiti integrovanych funkci (netřeba specializovanych jazyků). • Dynamika modelu dana rozsahem (počtem řadků, listů). Simulační model na bázi PERT (Příklady v přednášce 8)
- 10 -
41. Jaké jsou principy teorie omezení a jaký vztah má k projektovému řízení? = nalezení slabého (úzkého, kritického) místa v projektu a jeho následné zlepšení (rozšíření, zabezpečení) a) princip Sokratovské metody o způsob zobrazování a vnímání reality, hledání konfliktu a jeho následné řešení, cílem je to, že člověk by měl na tento problém přijít sám díky otázkám od někoho jiného, nedozvíme se tedy správnou odpověď od někoho, ale jsme dotazování až do té doby dokud na odpověď sami nepřijdeme o první důležitá část celkového konceptu řešení problému podle metody TOC, který provádí inicializaci změny v organizaci prolomením mezilidských bariér a eliminací možných strachů. b) princip pěti kroků teorie omezení o zahrnut ve všech dílčích přístupech metody TOC, představuje návod podle něhož dochází k: 1. identifikaci omezení systému (interní/externí/hmotné/nehmotné) => krok 1 2. maximálnímu využití daného omezení => krok 2 3. podřízení všeho v systému (podniku) tomuto omezení => krok 3 4. odstranění omezení => krok 4 5. jestliže bylo omezení odstraněno, cyklus se opakuje návratem zpět k zásadě uvedené v 1. kroku => krok 5 5. krok hraje v TOC důležitou roli a to i před pouhým uzavřením pomyslného kruhu, protože tento krok zachycuje fakt, že v rychle se měnícím okolním prostředí neexistují trvalá a stálá, definitivní a konečná řešení , což může vést k ustrnutí podniku a jeho minimální snahu se dále zlepšovat prostřednictvím identifikace dalších omezení. kladen velký důraz na to, aby se setrvačnost nestala tím hlavním podnikovým omezením!! důležitý základ pro rozhodování, i když rozhodují ještě 2 důležité „předběžné kroky“, které jsou v návaznosti na pětistupňovou škálu označeny jako: 1. stanovení cíle systému/projektu (krok 0) 2. měření pokroku směrem k dosažení cíle (krok 0-5) tento doplněk zdůrazňuje vzájemnou souvislost mezi hledáním omezení a jeho vazbou na definovaný cíl, bez specifikace cíle a jeho následného měření by nebylo prakticky možné naplnit první krok, tedy identifikovat omezení 42. Jaké nástroje a metody teorie omezení znáte + jejich popis. Nástroje TOC: 1. Thinking Process (TOC/TC) = analýza příčinných souvislostí, která využívá kvalitativního přístupu s užitím otázek typu: jestliže – potom – protože o vychází ze základního poznání nezbytnosti: jestliže chci – pak musím o snaží se najít odpovědi na otázky: Co změnit? Na co to změnit? Jak vyvolat požadované změny? 2. Drum-Buffer-Rope (DBR) = harmonizace výrobního řetezce o části DBR: Drum (buben) => vytvoření plánu výroby podle kritického místa, úzké (kritické) místo určuje rytmus výroby
Buffer (zásobník) => vytvoření časových a materiálových zásobníků práce před kritickým místem výroby, každá minuta ztracená v kritickém místě systému je nenahraditelná a každá hodina ušetřena v jiném než kritickém místě nemá žádný ekonomický význam. Rope (lano) => vytvoření plánu výroby pro nekritické zdroje, ostatní nekritická místa výroby nesmí být zbytečně přetěžována (zahlcována), když průtok udává nejužší místo v řetězci 3. Critical Chain (CC) = konfrontace (střetnutí) kritické cesty a alokace zdrojů Metody TOC: a) Sokratovská metoda (viz. S. princip) b) Critical Chain Method (CCM – metoda kritického řetězů) (viz. otázka č. 43) 43. Popište metodu kritického řetězu (CCM) a napište její výhody a přínosy pro řízení projektů. = kritický řetěz je zobecněním kritické cesty, protože není určen pouze nejdelší posloupností činností, danou logickými a časovými návaznostmi jak je tomu v případě kritické cesty, ale také dostupností jednotlivých zdrojů v daném časovém intervalu. o vznik v 90. letech 20. století a autorem je E. M. Goldratt, popsal ji pouze kvalitativně, tzv. v manažerských románech, takže metoda nebyla matematicky formalizována o tato metoda pracuje s tzv. očišťováním dob trvání u jednotlivých činností, kdy do grafu projektu přidává tzv. buffery jako časové a zdrojové nárazníky o vychází z Parkinsonova projektového zákona, Studentova syndromu a multitaskingu (=přeskakování mezi úkoly, čas na přípravu před zahájením úkolu nebo při změně úkolu/typu práce či na nutný odpočinek) o pokud dojde při realizaci projektu ke zpoždění činnosti a tím ke zpoždění podpůrnosti cest či kritické cesty, zpoždění „ukrajuje“ z časového nárazníků, toto „ukrajování“ či průnik do časových nárazníků je nutné sledovat a dle jeho velikosti provádět předběžná a obranná opatření o příklad v přednášce č. 9 44. Jaký je vztah systémového myšlení a projektového řízení a co víte o systémové analýze? Systemovy přistup ≈ systemove myšleni => mělo by mit pět urovni / pět stupňů poznani: 1. Vymezeni hranice a měřitka zkoumaneho systemu. Definovani prvků systemu a vazeb mezi nimi. 2. Popsani cile a chovani systemu. Tzn. kvantifikace či kvalifikace vstupů a vystupů, popis vnitřni transformace. 3. Učelove definovani systemu. Zachyceni souvislosti mezi strukturou a chovanim systemu. Možnost aplikace jako modelu. 4. Zachyceni a popis možnych změn systemu v čase. Tzn. struktura, chovani i cil systemu podlehaji změnam. 5. Rozlišeni změn systemu na ty, ktere maji přičinu v samotnem systemu, a na ty, ktere souviseji se změnami v okoli. Problémy mohou byt: a) dobře strukturovane o byvaji jednoduche a snadno algoritmizovatelne; o nachazeji se v opakovanych situacich a jsou často rutinni; o aplikaci byvaji tzv. tvrde systemy.
- 11 -
b) špatně strukturovane o často se jedna o nove a neopakovatelne situace; o maji velky počet faktorů ovlivňujicich rozhodnuti; o jejich kvantitatifikace byva obtižna až nemožna; o aplikaci byvaji tzv. měkke systemy; Systémová analýza = soubor úloh a metod, jejichž cílem je zjištění nebo zabezpečení systémových vlastností sledovaného objektu. - charakteristika úloh systémové analýzy: • musí být odlišné obsahem a metodami řešení od ostatních úloh • vychází se z poznatků obecné teorie systému • lze je uspořádat do těchto skupin: 1.) o celku objektu
- 3 typy úloh: - v systému – tyto úlohy nepatří do systémové analýzy, řeší je příslušní specialisté (z plánování, z účetnictví apod.) - na systému – úlohy o cílovosti chování systému a jsou předmětem systémové analýzy (řeší vztah prvku a celku) - o systému – vždycky se dají převést na úlohy na systému 2.) o průběhu vývoje objektu 3.) o podmínkách existence 4.) o rozměru návaznosti na složitost objektu - úlohy systémové analýzy a jejich řešení: - velmi rozsáhlá, proto problémy s řešitelností, s algoritmy (výpočty) - šest tříd úloh, u kterých existují určité postupy řešení: 1. stanovení soudržnosti, částí a celku – úlohy o hranici, společném rozhraní 2. hledání cesty v systému – úlohy na grafech 3. kapacitní úlohy – úlohy sdílení zdrojů a kapacit
4. strukturní úlohy – zjišťují důsledky strukturních změn na chování 5. stanovení cílů – nejsložitější úlohy systémové analýzy, dále se člení podle různých kritérií, např. podle druhů cílů, z hlediska zdrojů 6. určení chování systému – metody dosahování cíle 45. Jaký je význam a jaké je úloha projektové kanceláře v organizaci podniku? = je v podniku proto, aby docházelo ke správnému řízení projektů, je pro podnik nenahraditelná a její existence je podmínkou o hlavním úkolem (PMO) je: příprava podkladů pro zahájení projektů (iniciace) sestavování projektových týmů a steering committee metodická podpora realizace projektů ověřování výstupů a dosažení cílů u jednotlivých projektů a programů (vytváření zpětné vazby) o typy projektové kanceláře a) podpůrná PMO => podporuje, ale nekontroluje projekty, zaměřuje se na znalostní centra a administraci b) kontrolní PMO => podporuje a kontroluje, vedle znalostních center se zaměřuje na monitoring a analýzu projektů c) řídící PMO => podporuje a kontroluje projekty, řídí program a portfolio projektů, plně zodpovídá za řízení projektů v organizaci 46. Jaké manažerské role mohou vznikat v projektové kanceláři a v jakém by měli být vztahu k ostatnímu managementu podniku (liniovému, vrcholovému) Pozice Řízení Koordinace Strategický rozvoj org. K. programů Ředitel programu Řízení a rozvoj programů Řízení programů K. projektů Manažer programu Řízení projektu K. projektových týmů Tvorba projektových plánů K. komunikačních kanálů Organizace a obsazení Vyjednávání mezi zájmovými Manažer projektu projektu sk. Hodnocení stavu projektu a tvorba hlášení Řízení technických K. pracovních skupin v rámci implementací úkolu Asistence při plánování a Asistent manažera projektu řízení zdrojů Koordinace výstupů projektu KOORDINACE (= synchronizace a integrace činností, odpovědností a velení, tak aby zajistily, že prostředky jsou používány nejvíce efektivně při sledování stanovených cílů) ŘÍZENÍ (=
- 12 -
47. Vysvětlete pojmy + interpretujte z hlediska hierarchie cílů o tyto pojmy tvoří struktury v projektovém řízení, patří taky do návazných aktivit PMO, kdy PMO řídí portfolia a subportfolita (zařazuje projekty do portfolií, schvaluje přiřazení zdrojů na projekt, spravuje zdrojovou základnu z hlediska mohutnosti a disponibility zdrojů) a také řídí program (vytváří a spravuje programy, zařazuje projekty do programů a vyhodnocuje naplnění programu) o 3P => Projekt, Program, Portfolio ….managment a) projekt (má cíl a je vymezen časem) = jedinečný sled aktivit a úkolů, který má svůj specifický cíl, jenž má být naplněn, definováno datum začátku a konce, stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci a svou prioritu, svůj přínos a rizikovost b) program = ustanoven pro naplnění strategického cíle, definován v časovém rámci, je u něho sledován celkový přínos a naplnění a je tvořen souvisejícími projekty, které jsou zpravidla v jeho rámci zahajovány c) portfolio = zahrnuje všechny realizující, připravované či přerušované projekty, které se dělí o společnou zdrojovou základnu o tvořeno zdrojovou základnou, jejíž zdroje jsou přerozdělovány dle priorit k jednotlivým projektům o řídí ho manažer portfolia, který je zodpovědný obvykle přímo a jen vrcholovému vedení o dělí se často na subportfolita a obsahuje projekty a programy Hierarchie cílů (dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých)
48. Vysvětlete pojmy a interpretujte je také z hlediska velikosti podniku a projektového týmu. a) Multiprojektování (…využívání 3P) = řízení více projektů souběžně, a to pomocí PMO, kdy využívá řízení projektů podle priorit. • je prováděno manažeři programů a manažeři portfolií, kteří mají status ředitele (tzv. Projects Director – rozlišeno při certifikacích (PMI, IPMA)). • také je často je založeno na outsourcingu a subdodávkách a v praxi je realizováno za pomoci serverových softwarových aplikací užívajících SQL servery a tenké www klienty.
b) Multi-dimensionální projekty/programy = soustava souvisejících projektů se synchronizací jednotlivých výstupů (dílčích plnění), kdy se jedná o silně komplexní (složité, chaotické) systémy. • Synchronizace harmonogramů, zdrojových základen, kontrolních a ukončovacích procesů sebou přináší extrémní nároky na řízení. • Efektivita řízení a koordinace v multi-dimensionálních projektech je založena na informačních tocích (procesech) a systémové integraci (ICT). c) Projektově orientovaná společnost = orientace na projekt a jeho dimenzy, kdy její převládající strategií v řízení a podnikovou kulturou je projektové řízení ; je založena na kombinaci dočasných a stálých organizačních struktur. • Je tedy schopna: – být flexibilní vůči změnám; – decentralizovat odpovědnost při řízení; – vytvářet zpětnou vazbu, zdokonalovat se. Interpretace z hlediska velikosti podniku a projektového týmu: a) Řízení projektů v mezinárodním prostředí • Kulturní odlišnosti mohou být hrozbou i příležitostí (jiné zvyky v subordinaci, pracovní návyky, způsoby motivace; charakter schůzek (např. dochvilnost, temperament), aj.). • Skrytým i zjevným ohrožením může být jazyková bariéra nebo metrický systém (např. centimetry vs. palce). • Mezinárodní projektový tým = vysoká komplexita mezilidských vztahů a komunikace v projektu. • Vyšší nároky na přípravu a precizaci základních dokumentů projektu (Charter project, Project plan, Project Risk Management, aj.). b) Řízení virtuálních projektových týmů • Členové projektového týmu jsou distribuovány v různých lokalitách (městech či zemích světa). • Efektivita i samotná existence týmu je odvislá od komunikace, a technické či technologické podpory
(videokonference = náhrady týmových setkání, aj.). • Vyšší nároky na techniky motivace a odměňování členů týmu. • Vyšší nároky na přípravu a precizaci dokumentů projektu a
metodik práce (plán řízení rizik, plán komunikace). • Vznikají nová a specifická rizika díky skrývání lokálních nedostatků v projektu nebo zkreslování informací při jejich pořízení a předávání (Framing effect). c)Řízení projektů v malých organizacích • I zde mohou vznikat tvůrčí a unikátní aktivity s vysokým stupněm neurčitosti, pro které je vhodné užít PM. • Mnohdy platí: cíl projektu = cíl podnikatelského záměru firmy. • Vlastnosti PM v malých organizacích: + krátká doba trvání (v měsících), nízký rozpočet a malý projektový tým; + malý počet úrovní WBS a užívání jednoduchých SW nástrojů; + intenzivní osobní kontakt = nízké náklady na komunikaci, reporting a motivaci; + rychlé komunikační kanály a rychlá implementace rozhodnutí;
- 13 -
+ vysoká spolehlivost odhadů pracnosti a dob trvání (osobní znalost prostředí); – vyšší citlivost vůči rizikům: neúspěch projektu = neúspěch firmy; – nedostatek financí pro získání specialisty = omezení kvality projektu; – manažer projektu (programu) bývá manažerem firmy a často chybí podpora
PMO či asistent projektového manažera = riziko neefektivního time
managementu a konfliktu zájmu; – nízké cash-flow firmy = zpoždění projektu se obtížně překonává; – velká míra neformálních vazeb a vlivů = nečitelnost struktury rolí a kompetencí; 49. Jaké znáte mezinárodní standardy a normy projektového řízení? Popište je. Standardy v projektovém řízení o Vysoký počet neúspěšných projektů, které končí daleko po termínu a s několikanásobně převýšeným rozpočtem, vede odbornou a profesní sféru v posledních desetiletích k vytváření standardů pro řízení projektů. Mnohéz nich získaly mezinárodní prestiž, uznání a postavení. o Čtyři dnes nejpoužívanější standardy a normy: – IPMA (International Project Management Association) – PMI (Project management institute) – PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments – no.2) – ISO 9001 – ISO 9004 – ISO 10 006 (International Organization for Standardization) Certifikace = ověření znalostí, dovedností a schopností u osoby nebo firmy třetí nezávislou stranou (tj. certifikační autoritou). o Udělená certifikace buď je nebo by měla být časově omezena. Často se provádí tzv. recertifikace. o Nositelem certifikace ve standardu může být fyzická osoba, podle normy může být právnická osoba. ISO 10 006 (International Organization for Standardization) o Standard byl přijat do českých státních norem jako ČSN ISO 10 006. Certifikační autoritou je Český normalizační institut (ČNI) (www.cni.cz). o Cílem normy ČSN ISO 10006:2004 „Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů“ je podat návod jak uplatnit management jakosti v procesech managementu projektu. o Norma ISO 10 006 zahrnuje: – definice pojmů (např. co je to projekt, aj.), – pravidla pro vedení společnosti, – zásady pro procesy vztahující se ke zdrojům, pro procesy realizace a procesy monitorování, analyzování a zlepšování. o Standard ISO 10 006 je založen na osmi zásadách managementu jakosti vyplývající z ISO 9000. 50. Jaká je struktura standardu PMI a jak se liší od standardu IPMA? (PMBok a ICB jsou standardy! PMI a IPMA jsou pouze instituce!!!) PMI - Project Management Institute = je nezisková asociace a profesní sdružení pro projektové řízení v USA Struktura standardu PMI: PMBoK je rozdělen do 3 hlavních oddílů:
• Rámec řízení projektu (obecné vymezení problematiky PM) o Hlavní dokumenty projektu aneb„Co projekt musí mít“ PMI mezi základní dokumenty projektu řadí: a. Základní listina projektu: (Project Charter) – formálně opravňuje projekt realizovat; formální vymezení projektu (vize, cíle, účastníci, příležitosti, rizika, zdroje, ..). b. Rozsah a oblast projektu: (Project Scope Statement) – vymezuje stav, kterého má být dosaženo; věcné vymezení projektu (Logický rámec, WBS, ..). c. Plán řízení projektu: (také: Harmonogram projektu, Plán projektu) (Project Management Plan) – uvádí, jak bude práce prováděna. • Procesy při řízení projektu (PMI definuje 44 procesů v 5 skupinách (fázích)) 1. Přípravné procesy: Stanovení popisu cílů, odhad pracnosti a nákladů projektu, odhad doby trvání, aj. 2. Procesy pro plánování: Identifikace všech aktivit projektu (WBS), požadavků, rizik a možných omezení projektu, sestavení harmonogramu, aj. 3. Procesy realizace: Koordinace pracovních činností v projektu, zajišťování komunikace, čerpání zdrojů, řízení dodávek, změnové řízení projektu, aj. 4. Kontrolní a monitorovací procesy: Nastavení kontrolních, dozorčích a opravných mechanismů pro včasné rozpoznání hrozeb a případnou změnu v projektu. 5. Ukončovací procesy: Ověření dosažených cílů a kvality produktu projektu, ukončení všech aktivit v projektu, předání zakázky zákazníkovi. • Znalostní oblasti řízení projektu (PMI vymezuje 9 znalostních oblastí) 1) Řízení integrace projektu (Project Integration Management) 2) Řízení rozsahu a rámce projektu (Project Scope Management) 3) Řízení projektu v čase (Project Time Management) 4) Řízení nákladů projektu (Project Cost Management) 5) Řízení kvality projektu (Project Quality Management) 6) Řízení lidských zdrojů v projektu (Project Human Resource Management) 7) Řízení komunikace v projektu (Project Communications Management) 8) Řízení rizik v projektu (Project Risk Management) 9) Řízení zakázek / dodávek (Project Procurement Management) IPMA (International Project Management Association) o Standard je založen na popisu, rozlišení a struktuře kompetencí: o Kompetence je definována jako: „Soubor znalostí, osobních přístupů, dovedností a souvisejících zkušeností, kterých je pro úspěch v určité pozici potřeba.“ o Definice a pojmy v IPMA Kompetence projektového manažera: – Slovo „kompetence“ má původ v latinském slově „competentia“, které lze překládat jako „ten, kdo má právo soudit“ nebo „ten, kdo má právo promluvit“. Standard IPMA rozlišuje kompetence na: – technické – vymezují základy řízení projektů, – behaviorální – vymezují práci s lidskými zdroji, členy týmu, se zúčastněným stranami,
- 14 -
– kontextové – vymezují oblast kontextu projektu a jeho řízení. Stupně kompetencí (taxonomie standardu): A – stupeň excellence, vedení programů, strategické vedení B – stupeň vyšší znalosti a dovednosti pro vedení programu a projektů C – stupeň praktických znalostí a zkušeností pro vedení projektu D – stupeň praktických znalostí pro podporu řízení a tvorbu dokumentace Struktura competence u IPMA • Element každé kompetence je ve standardu IPMA tvořen textem rozčleněným do následujících částí: o Popis dané oblasti. o Možné procesní kroky, které lze doporučit k vykonání. o Odborná či profesní témata, která se kompetence týkají. o Klíčové doporučení (keycompetence), conby manažer měl znát a umět. o Vztahy vůči okolí v dané oblasti, které s kompetencí souvisí.
- 15 -
