PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉMU

PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉMU

Registrační číslo: CZ.1.07/4. 1. 00/33.0013

Projekt: K2 kvalita a konkurenceschopnost v neformálním vzdělávání

nastartujte svoji organizaci

POKYNY K POUŽITÍ SYSTÉMU OLINA – ON‑LINE NÁSTROJE PRO ŘÍZENÍ KVALITY V ORGANIZACÍCH ZÁJMOVÉHO A NEFORMÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ Mgr. Pavel Brabenec, Mgr. Tomáš Machalík, Ph.D.

PŘÍRUČKA PRO ZAVÁDĚNÍ NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ KVALITY PROSTŘEDNICTVÍM SYSTÉM OLINA Pokyny k použití systému OLINA – on‑line nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a ne‑ formálního vzdělávání Autoři textů: Mgr. Pavel Brabenec, Mgr. Tomáš Machalík, Ph.D. Odborná spolupráce: Mgr. Irena Hošková Jazyková úprava: Mgr. Vlasta Kohoutová Graická úprava: Martin Krupa Vydal Národní institut pro další vzdělávání (zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků), Senovážné náměstí 25, 110 00 Praha 1 v rámci Individuálního projektu národního K2 – kvalita a kon‑ kurenceschopnost v neformálním vzdělávání (www.ka2.cz; www.nidv.cz) Copyright © Národní institut pro další vzdělávání, 2015

Obsah 1 Systém pro řízení kvality OLINA ................................................................................9 1. 1 Administrace systému – pokyny pro uživatele .................................................13 1. 1. 1 Registrace nového uživatele a přihlášení do systému ............................14 1. 2 Prostředí pro správu systému – Administrační modul ......................................19 2 Hodnocení organizace – Hodnoticí modul ...............................................................25 2. 1 Procesní analýza – vstup do řízení kvality .......................................................26 2. 1. 1 Procesy a subprocesy..........................................................................28 2. 1. 2 Procesní analýza v praxi prostřednictvím systému OLINA .......................29 2. 1. 3 Provedení Procesní analýzy v devíti krocích...........................................30 2. 2 Hodnocení hlavního procesu ........................................................................ 44 2. 2. 1 Přehled subprocesů (dle typu činností) ................................................45 2. 2. 2 Provedení hodnocení hlavní činnosti v pěti krocích ...............................47 2. 3 Model CAF...................................................................................................51 2. 3. 1 Model CAF v praxi prostřednictvím systému OLINA ............................... 54 2. 3. 2 Provedení modelu CAF v pěti krocích ....................................................56 2. 4 Interní audit – prověření řízení organizace sebehodnocením ...........................66 2. 4. 1 Principy Interního auditu a přínos zavedení pravidelných prověrek .........67 2. 4. 2 Interní audit v praxi prostřednictvím systému OLINA..............................68 2. 4. 3 Provedení Interního auditu v šesti krocích ............................................69 3 Hodnocení pracovníků – Kompetenční modul ..........................................................77 3. 1 Pojetí klíčových kompetencí .........................................................................78 3. 2. Kompetenční modely...................................................................................80 3. 3 Testování kompetencí v pěti krocích ..............................................................81 3. 4 Systém 360° zpětné vazby a hodnocení kolegů ve dvou krocích .......................86 4 Rozvoj kompetencí – Studijní modul .......................................................................88 4. 1 Nabídka vzdělávání ......................................................................................88 4. 1. 1 Speciika e‑learningových vzdělávacích programů ................................91 4. 1. 2 Anotace a struktura e‑learningových vzdělávacích programů .................93

3

Použité zdroje ........................................................................................................105 Slovník pojmů ........................................................................................................106 Přílohy ..................................................................................................................119 Příloha 1 – Harmonogram Procesní analýzy..............................................................120 Příloha 2 – Typizovaná mapa procesů ......................................................................121 Příloha 3 – Vyplněná karta hlavního procesu ............................................................123 Příloha 4 – Návrh měřitelných ukazatelů výkonnosti (sub)procesu .............................125 Příloha 5 – Vzorové otázky modelu CAF ....................................................................128 Příloha 6 – Vzorové otázky Interního auditu ..............................................................131 Příloha 7 – Kompetenční modely .............................................................................133

4

Úvodní slovo aneb www.kvalita.nidv.cz Otázkami kvality neformálního vzdělávání v České republice se již od roku 2009 systematicky zabýval Národní institut dětí a mládeže, po němž tuto agendu v roce 2014 v celém rozsahu převzal Národní institut pro další vzdělávání (NIDV). V rámci řešení dvou navazujících národních projektů připravily realizační týmy nástroje řízení kvality i podmínky pro jejich úspěšnou pilotáž. V podtextu těchto tendencí je třeba vidět nejen evropské trendy v této oblasti, ale především snahu samotných organizací odpovědět na vnitřní vývoj prostředí neformálního vzdělávání. Se stále se zvyšující dostupností a specializací vzdělávání určeného jejich pracovníkům se objevuje silná vnitřní poptávka po měření výkonnosti jednotlivých procesů, deinici jejích znaků, racionalizaci řízení, kontrole a evaluaci realizovaných činností. Vznikají autonomní systémy hodnocení procesů a výstupů určené rozvětveným organizačním strukturám velkých dobrovolnických organizací, objevují se i případy zavádění norem řízení kvality převzatých z výrobní sféry (normy ISO). Vedení větších i menších nestátních neziskových organizací, ale také školských zařízení pro zájmové vzdělávání si uvědomuje výhody jisté standardizace postupů, což může být chápáno také jako přirozený důsledek faktu, že v této sféře již dávno zdomácněly vybrané nástroje manažerské praxe mající za cíl podporovat základní logiku plánovaných činností (SWOT, STEP, SMART analýzy atp.). Samotné zavádění nástrojů řízení kvality do organizací zájmového a neformálního vzdělávání realizované NIDV je vedeno jednoduchými principy vycházejícími z premisy, že čím kvalitnější organizace je, tím kvalitnější výstupy také poskytuje svým klientům. Bez nadsázky lze říci, že dobře řízená organizace je potom ta, která řídí své činnosti, a nikoli naopak. Sneseme‑li poněkud abstraktní rovinu procesů a dílčích činností do reality běžného pracovního dne, ve kterém se daná organizace pohybuje, ocitáme se u pracovníků, bez kterých by procesy nevykazovaly žádoucí parametry, výstupy. V ideálním případě je tedy fungující organizace řízená správnými lidmi na správných místech.

5

Z těchto myšlenek vzešla v roce 2012 konstrukce on‑line systému pro řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání – OLINA, jehož uživatelskou příručku vám právě nabízíme. Samotný systém prošel v roce 2015 po pilotážích za účasti zástupců organizací cílové skupiny zásadními úpravami a významným doplněním, které představuje nástroj pro hodnocení hlavního procesu. Mimoto mají uživatelé možnost ocenit novou graickou podobu, jež odpovídá současným trendům, ovládání, které je intuitivní a adekvátně uživatelsky přívětivé. Společně s úpravou vzhledu došlo ke zjednodušení a upřesnění informačních textů, návodů, i samotných metodik k jednotlivým nástrojům systému. Uživatelé tak při práci se systémem OLINA pocítí, že pracují s moderním, erudovaným, svěžím a jednoduchým nástrojem, který jim může skutečně (a bezplatně) pomoci při nastavování efektivního fungování organizace. Systém OLINA je postaven na třech pilířích (modulech), které poskytují vzájemně se podporující funkce. Jsou jimi hodnoticí, kompetenční a studijní modul. První z nich nabízí hodnocení procesů a činností probíhajících v organizaci pomocí Procesní analýzy, modiikovaného modelu CAF (Common Assessment Framework), případně Interního auditu. V návaznosti na posouzení probíhajících činností pokračuje hodnocení kompetencí řídících pracovníků organizace pomocí kompetenčního modulu. Úrovně kompetencí identiikované pomocí testů je pak možné zvyšovat ve třetím, studijním modulu, který je vstupem do vzdělávacího prostředí s nabídkou e‑learningových nebo prezenčních vzdělávacích programů. Jelikož je systém přístupný on‑line, doplňuje základní funkční moduly ještě administrativní rozhraní pro správce, kterým je v modelovém případě vedoucí pracovník (ředitel/ předseda) uživatelské organizace. Samotná práce na vlastní kvalitě je v rámci NIDV však nabízena v širším rámci. Ačkoliv je systém snadno ovladatelný, vyžaduje jistou míru předporozumění pro otázky řízení kvality, procesního a strategického řízení. Již zdánlivě jednoduchý požadavek, aby si zájemce o řízení kvality udělal nejprve jasno v tom, co míní kvalitou, a co pro něj už kvalita není, může být počátečním kamenem úrazu. Do podobných problémů se dostane také ten, kdo nebude schopen práci na kvalitě uchopit jinak než prostřednictvím měřitelných ukazatelů výkonnosti jednotlivých procesů a činností, které zahrnují.

6

Pro úplné začátečníky je proto připravena podpora v podobě konzultantů k zavádění kvality, kteří jsou proškolováni k tomu, aby v organizacích (ideálně vlastních) působili jako fundovaní garanti řízení kvality. Vedle vzdělávacího programu pro ty, kteří budou zavádět kvalitu ve vlastních organizacích, byli v NIDV připraveni také odborní konzultanti, schopní pomoci s řešením konkrétních odborných problémů rozvoje organizace, deinovaných za použití některého z hodnoticích nástrojů. V neposlední řadě budou moci organizace, které v této aktivitě naleznou cestu, jak poskytovat lepší služby dětem, rodičům a dalším zainteresovaným stranám, prezentovat svou práci na kvalitě prostřednictvím značky udělované Národním institutem pro další vzdělávání. Péče o vlastní rozvoj tak bude podpořena zviditelněním členství v klubu organizací, které díky systému OLINA vědí, kam míří (a kdy tam budou). Věříme, že se mezi tyto organizace zařadí i ta vaše! Realizační tým projektu K2

7

8

1 Systém pro řízení kvality OLINA Systém OLINA je jednoduchý nástroj zaměřený na hodnocení a rozvoj organizací, dobrovolníků a pracovníků v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. Jeho hlavními přednostmi jsou jednoduchost, přehlednost, snadná ovladatelnost, dostupná podpora a především – jeho využívání je zdarma. Systém OLINA byl vytvořen v rámci projektu Klíče pro životv a dále byl rozvíjen v projektu K2 – kvalita a konkurenceschopnost v neformálním vzdělávání1, který realizoval Národní institut pro další vzdělávání2. V rámci obou projektů se na tvorbě systému podílelo více než čtyřicet organizací zabývajících se zájmovým a neformálním vzděláváním a expertů na jednotlivé oblasti, které systém zahrnuje.

Obr. 1 – Úvodní stránka systému OLINA Projekt K2 – kvalita a konkurenceschopnost v neformálním vzdělávání (registrační číslo: CZ.1.07/4. 1. 00/33.0013) realizoval Národní institut dětí a mládeže (od 1. 1. 2014 Národní institut pro další vzdělávání) spolu s Minister‑ stvem školství, mládeže a tělovýchovy. Tuto publikaci, stejně jako ostatní výstupy projektu, naleznete na webových stránkách www.ka2.cz a www.nidv.cz. 2 Přímo řízená organizace Ministerstva školství, mládeže a  tělovýchovy ČR. Na základě transformačních opat‑ ření a sloučením Národního institutu dětí a mládeže s Národním institutem pro další vzdělávání zajišťujeme od 1.  ledna  2014 také činnosti dosud vykonávané NIDM. V  souladu se vzdělávací politikou státu a  v  kontextu se zahraničními trendy ve vzdělávání zabezpečujeme již řadu let profesní rozvoj pedagogických pracovníků škol a škol‑ ských zařízení pro zájmové a další vzdělávání a pracovníků nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží v celé České republice. 1

9

Systém obsahuje tři základní moduly, které propojují jednotlivé nástroje v logický celek zaměřený na posílení organizací i lidí, kteří se angažují v jejich řízení. Vychází přitom z jednoduchého schématu, který říká, že za jednotlivými činnostmi v organizaci jsou vždy konkrétní lidé nadaní určitými znalostmi, dovednostmi – kompetencemi. Pro správný průběh činností je přitom stěžejní, aby úroveň těchto kompetencí odpovídala požadavkům na kvalitu výstupů. Není‑li tomu tak, pak vzniká požadavek na cílený rozvoj kompetencí, tedy vzdělávání. Při správném nastavení procesů jsou pak lidé s potřebnými kompetencemi zárukou spokojenosti klientů, účastníků vzdělávání.

Obr. 2 – Úvodní stránka systému OLINA - moduly

Unikátnost systému OLINA tkví právě ve srozumitelném propojení všech tří vzájemně se podmiňujících částí – hodnocení organizace a výstupů její činnosti (A), hodnocení pracovníků či dobrovolníků (B) a jejich rozvoj prostřednictvím vzdělávání (C). Správné vyvážení těchto prvků přináší do organizace základní prvky řízení kvality: Hodnoticí modul Tento modul pomáhá ověřit správnost a nastavení činností v organizaci, umožňuje označit nedostatky v řízení organizace a jednoduše nastavit opatření na jejich odstranění, a to prostřednictvím nástrojů: Procesní analýza Provedení Procesní analýzy je doporučeným prvním krokem k zavedení procesního řízení v organizaci. Využitím tohoto nástroje získáte ucelený přehled o všech 10

důležitých činnostech nezbytných pro naplňování strategických cílů a poslání organizace. Výstupem Procesní analýzy je mapa procesů složená z karet jednotlivých procesů, jež zachycují měřitelné ukazatele výkonnosti organizace. Systém automaticky upozorňuje na neplnění předepsaných hodnot a pro dosažení stanovených cílových hodnot nabízí nastavení Akčního plánu. Interní audit Interní audit prověří za pomoci předdeinovaných otázek kvalitu činností, jejichž výčet bezprostředně navazuje na procesy uvedené v Procesní analýze. Použití tohoto nástroje neklade v porovnání s modelem CAF na uživatele tak vysoké personální a časové nároky. Systém navíc povoluje úpravy stávajících otázek dle speciických potřeb konkrétní organizace. Výstupem z provedeného auditu je závěrečná zpráva shrnující zjištěné nedostatky a soubor nápravných opatření přijatých na jejich odstranění. Model CAF Při použití modelu CAF získáte komplexní přehled o kvalitě řízení vaší organizace prostřednictvím devíti přednastavených kritérií. Tento nástroj oproti Internímu auditu předpokládá široké zapojení členů organizace a nabízí volný prostor k diskusi o jejím stavu a možném dalším rozvoji. Výsledkem práce interních týmů je bodové hodnocení jednotlivých kritérií a návrhy na odstranění negativních zjištění prostřednictvím Akčních plánů. Výstupem je vedle Akčních plánů závěrečná zpráva s informacemi o silných a slabých stránkách organizace. Hodnocení činnosti (hlavního procesu) Součástí Procesní analýzy je nástroj pro hodnocení výchovných a vzdělávacích činností. Díky přednastaveným ukazatelům výkonnosti získáte snadno přehled o důležitých parametrech realizace procesu výchovy a vzdělávání. Současně systém nabízí metodickou podporu a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů činností. V případě neplnění plánovaných cílových hodnot procesu lze jednoduše přejít k vytvoření Akčního plánu obsahujícího nápravná opatření.

11

Kompetenční modul Tento modul slouží pro zjištění aktuální úrovně znalostí pracovníků či dobrovolníků odpovídajících za jednotlivé činnosti v organizaci. Obsahuje také možnost provést hodnocení vlastních kolegyň a kolegů, a to vše prostřednictvím nástrojů: Testování kompetencí Testování probíhá s použitím dvou na sobě závislých testů – testu úrovně kompetence a navazujícího testu znalostí. Každá kompetence je rozepsána do několika úrovní, které se stupňují. Nejvyšší dosažitelná úroveň předpokládá široký rozvoj znalostí, dovedností, postojů, které se k ní vážou. Otázky pokrývají kompetence odborné obecné, speciické i měkké. Rozsah testování může být pro každého uživatele jiný, závisí na individuálním nastavení systému. Výsledky testování jsou přehledně zpracovány do podoby tabulky obsahující případná doporučení pro další rozvoj kompetence ve Studijním modulu (viz dále). Systém hodnocení 360° zpětné vazby Zapojením externích hodnotitelů lze dosáhnout zpřesnění testování kompetencí a získat ucelenější obraz o tom, jak nás vnímá nejbližší okolí. Výsledky se propisují do celkového hodnocení kompetencí zobrazeného v závěrečné zprávě, a to včetně slovních komentářů hodnotitelů. Systém 360° zpětné vazby je jednou z metod, která má své místo v komplexu posuzování a následného rozvoje kompetencí pracovníků organizace realizovaných v rámci tzv. center rozvoje (Development Centre3). Studijní modul Tento modul přímo navazuje na výsledky testování kompetencí a nabízí velké množství akreditovaných vzdělávacích kurzů, které pomáhají zvýšit úroveň znalostí, rozvíjet dovednosti ve speciických oblastech práce s dětmi a mládeží. Základní nabídka je rozdělena do dvou větví:

3

Viz www.developmentcentre.nidv.cz 12

E‑learningové programy (distanční vzdělávání) Nabídka studia zahrnuje osm elearningových programů zaměřených na rozvoj klíčových kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží. Programy mají přímou vazbu na výsledky testování jednotlivých osob v Kompetenčním modulu, využívají moderní metody výuky v podobě případových studií, audio a video ukázek a společných diskusních fór. Studiem provází zkušení tutoři, kteří pomáhají zvládnout jak technickou, tak obsahovou stránku studia. Široké spektrum kurzů dalšího vzdělávání (prezenční vzdělávání) Široký výběr z nabídky programů dalšího vzdělávání v oblasti managementu a pedagogiky s možností on‑line přihlášení. Součástí nabídky jsou vzdělávací programy k prohlubování odborné kvaliikace i ke splnění kvaliikačních předpokladů4. Programy jsou realizovány převážně prezenční formou v krajských centrech vzdělávání a podpory Národního institutu pro další vzdělávání.

1. 1 Administrace systému – pokyny pro uživatele Systém pro řízení kvality OLINA funguje v internetovém prostředí, je tedy dostupný odkudkoli a na jakémkoli zařízení vybaveném funkčním připojením a prohlížečem. Systém spustíte zadáním adresy www.kvalita.nidv.cz do vašeho webového prohlížeče. Při jeho tvorbě bylo využito nejmodernějšího programovacího jazyka, tvůrci dbali na nejvyšší možnou úroveň zabezpečení. Současně je prostředí optimalizováno pro všechny nejrozšířenější webové prohlížeče, jakými jsou Mozilla Firefox, Google Chrome, Internet Explorer či Opera. Se systémem lze také pracovat prostřednictvím chytrého telefonu, tabletu či jiného dotykového zařízení. Při práci se systémem OLINA se můžete setkat se třemi základními uživatelskými rolemi, od nichž jsou odvozena příslušná uživatelská práva: 4 Dle Vyhlášky č. 317/2005 Sb., v posledním znění o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků

13

Správce systému Tato role přísluší odpovědnému pracovníkovi Národního institutu pro další vzdělávání. Uživatelská práva správce systému spočívají ve schvalování žádostí o registraci uživatelů a nových organizací. Dále pak v nastavování parametrů jednotlivých nástrojů systému (nové sady otázek apod.). Správce organizace Doporučuje se, aby tuto roli zastával vedoucí pracovník uživatelské organizace (ředitel/předseda), avšak tato role může být delegována na jakéhokoliv jiného pracovníka v rámci organizační struktury. Správce organizace5 schvaluje registrace jednotlivých dalších uživatelů, kteří žádají o zařazení do příslušné organizace. Dále nastavuje nové sady otázek v rámci jednotlivých nástrojů systému a dílčí uživatelská práva. Uživatel Jedná se o nejběžnější roli v rámci systému. Uživatel je člen, zaměstnanec či dobrovolník organizace, nastavení jeho uživatelských práv provádí správce domovské organizace.

1. 1. 1 Registrace nového uživatele a přihlášení do systému Registrace Prvním krokem pro vstup do systému je registrace prostřednictvím tlačítka „Vytvořit účet“. Pro úspěšné vytvoření účtu musíte zadat vaše jméno, příjmení, e‑mail a heslo, kterým budete později do systému vstupovat. Obratem bude na vámi uvedenou e‑mailovou adresu doručena zpráva potvrzující zadané údaje, včetně 5

Systém povoluje nastavení více správců organizace. 14

informace, že vaše žádost o registraci bude schválena správcem systému NIDV. Ve většině případů dochází ke schválení nového uživatele v řádu hodin. Správce systému vás bude o schválení žádosti informovat zasláním e‑mailové zprávy.

Obr. 3 – Registrační formulář systému OLINA

Obr. 4 – Potvrzení registrace uživatele

15

Přihlášení Pro samotné přihlášení do systému zvolte tlačítko „Přihlásit se“ a zadejte váš e‑mail (má funkci uživatelského jména) a heslo, které jste si nastavili v rámci předchozí registrace. Následně se ocitnete v pracovním prostředí systému, ve kterém máte možnost přiřadit se pod již registrovanou organizaci nebo registrovat novou.

Obr. 5 – Přihlašovací formulář

Práce s organizací Vyberte ze seznamu organizaci, pod níž spadáte6 (organizace byla již dříve zaregistrována v systému) a zvolte pracovní pozici, kterou v jejím rámci zastáváte. Pokud tak učiníte, vaše žádost bude zaslána správci organizace, který potvrdí, nebo odmítne vaše přiřazení k vybrané organizaci, o čemž budete informováni e‑mailovou zprávou.

6 Systém dovoluje působení jednoho uživatele pod více organizacemi. Při přihlášení má uživatel možnost přepínat se mezi svými organizacemi prostřednictvím „Nástěnky“.

16

Obr. 6 – Přiřazení uživatele k organizaci, registrace organizace

Obr. 7 - Přiřazení uživatele ke konkrétní organizaci

Registrace organizace Pokud vaše organizace v systému doposud není registrována, stačí přejít tlačítkem „Registrovat organizaci“ na formulář, do kterého vložíte IČ organizace a zvolíte možnost „Načíst údaje z ARES“7. Ručně je nutné doplnit ty údaje, které nejsou automaticky načteny. Následně vyčkejte na schválení správcem systému, že můžete s organizací pracovat. Ve většině případů dochází ke schválení v řádu hodin, o schválení budete informovat e‑mailovou zprávou.

ARES je aplikace Ministerstva inancí, která má za cíl souhrnně zpřístupnit údaje z informačních systémů pro vedení registrů a evidencí veřejné správy o ekonomických subjektech. 7

17

Obr. 8 – Registrace organizace

18

1. 2 Prostředí pro správu systému – Administrační modul V právem horním rohu obrazovky se nachází ikona pro vstup do Administračního modulu ovládajícího celý systém. Po jejím rozkliknutí získáte možnost nastavovat a provádět úpravy osobních údajů uživatele (Můj proil, Mé organizace) a organizace (Správa organizace8), dále budete moci přistoupit k nastavení jednotlivých nástrojů9 systému (Kompetenční modul, Procesní analýza, Interní audit, model CAF). Na tomto místě se také můžete ze systému bezpečně odhlásit.

Obr. 9 – Administrační modul systému OLINA

Osobní nastavení – dostupné pro každého uživatele Můj proil Slouží k úpravě osobních údajů uživatele, včetně nastavení nového hesla. 8 9

Tato volba je dostupná jen uživatelům s právy Správce organizace. Tyto volby jsou dostupné pouze uživatelům s právy Správce organizace. 19

Obr. 10 – Úprava osobních údajů uživatele

Mé organizace Přehled organizací, ke kterým je uživatel přiřazen, zároveň se zde nachází možnost přiřazení k již zaregistrované organizaci v systému, či založení proilu nové organizace. Další možnosti, které uživatel může využít, je „přepnout se“ do jiné organizace10, editovat pracovní pozici či upravit údaje organizace11.

Obr. 11 – Přehled organizací, ke kterým je uživatel přiřazen

Administrace – dostupné pouze pro správce organizace 10 11

20

Volba dostupná pouze pro uživatele, kteří jsou přiřazeni pod více organizací. Tato volba je dostupná jen uživatelům s právy Správce organizace.

Správa organizace Správce organizace má možnost v této části administračního modulu editovat základní údaje o organizaci. Zároveň může spravovat všechny uživatelské účty osob, které jsou přiřazeny pod danou organizaci. Správa jednotlivých účtů obsahuje možnosti úprav osobních údajů (jméno, příjmení, e‑mail), stavu uživatele (Aktivní, Čeká na schválení, Neaktivní) a role v organizaci (správce organizace x uživatel). Správce organizace má také možnost nastavovat uživatelům různé přístupy k jednotlivým nástrojům (povolen x nepovolen) či se přihlásit pod účtem konkrétního uživatele (vtělení).

Obr. 12 – Správa organizace, přehled uživatelů

Obr. 13 – Editace členství uživatele v organizaci

21

Kompetenční modul V této položce se nastavuje nová sada testových otázek pro testování kompetencí a hodnocení prostřednictvím 360° zpětné vazby12. Díky tlačítku „Nová sada“ lze vytvořit novou sadu otázek pro testování, kterou lze libovolně pojmenovat (např. testování – 2015), současně je nutno vybrat výchozí seznam kompetencí13 k testování a uložit ji. Pokud se má v budoucnu testování opakovat, je postup obdobný – opět je třeba vytvořit novou sadu, přičemž k té dříve vytvořené se lze vrátit výběrem z nabídky. Dalším krokem k testování kompetencí je přiřazení jednotlivých kompetencí uživatelům, což lze učinit prostřednictvím záložky „Nastavení kompetencí členů organizace“. Zde čekají správce dvě možnosti, z nichž tou první je nastavení kompetencí na základě typizovaných kompetenčních modelů, a druhou nastavení hodnotitelů a výběru kompetencí pro hodnocení pomocí 360° zpětné vazby. (Více viz kapitola Hodnocení pracovníků – Kompetenční modul) Procesní analýza Na tomto místě se nastavuje nová sada procesní mapy14. Tlačítkem „Nová sada“ vytvoříte novou sadu pro vyplňování procesní mapy, kterou si pojmenujte (např. procesní mapa – 2015), zároveň je potřeba určit vedoucího organizace (ředitel/předseda), který bude mít v rámci Procesní analýzy speciální pravomoci. Obdobně jako u ostatních nástrojů i zde platí, že pokud budete chtít Procesní analýzu opakovat, je nutné vytvořit novou sadu. Ke dříve vytvořené sadě se lze vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola Procesní analýza – vstup do řízení kvality) Interní audit Zde se nastavuje nová sada otázek Interního auditu. Tlačítkem „Nová sada“ vytvoříte novou sadu, kterou si jednoznačně pojmenujte (např. interní audit – 12 13 14

22

Nastavení sady testových otázek je jednotné pro testování kompetencí a 360° zpětnou vazbu. Základní přednastavené testové otázky. Nastavení sady procesní mapy je jednotné pro nástroj Hodnocení činnosti (hlavního procesu).

2015), poté určíte hlavního auditora a vedoucího organizace (ředitel/předseda), kteří budou mít v rámci realizace auditu speciální pravomoci. Pokud budete chtít Interní audit opakovat, musíte vytvořit novou sadu, k té dříve vytvořené se lze vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola Interní audit – prověření řízení organizace sebehodnocením) Model CAF V této části se nastavuje nová sada otázek modelu CAF. Prostřednictvím tlačítka „Nová sada“ vytvoříte novou sadu pro toto kolo prověřování, kterou si pojmenujte (např. model CAF – 2015), zároveň určíte vedoucího CAF týmu a vedoucího organizace (ředitel/předseda), kteří budou mít v rámci realizace hodnocení prostřednictvím modelu CAF speciální pravomoci. Až budete provedení modelu CAF v budoucnu opakovat, musíte vždy vytvořit novou sadu. K té dříve vytvořené se lze kdykoliv vrátit výběrem z nabídky. (Více viz kapitola model CAF – zlepšování organizace prostřednictvím sebehodnocení)

Odhlášení ze systému Pro bezpečné opuštění systému použijte tlačítko „Odhlásit“, které je umístěno v administračním modulu. Uživatelská podpora Národní institut pro další vzdělávání nabízí pro uživatele systému OLINA, kteří si nevědí s čímkoliv rady, dvojí typ podpory. V levém dolním rohu obrazovky lze v případě potíží technického či obsahového rázu využít kontaktní formulář a odeslat své dotazy či komentáře správci. Další možností je využít přímý telefonický kontakt na uvedené odpovědné osoby, které vám vždy rády pomohou, poradí. Druhým typem podpory je přímé zaškolení do tématu řízení kvality a využívání jednotlivých nástrojů systému OLINA. Toto vzdělávání je po dohodě možno realizovat buďto na některém z krajských pracovišť NIDV, či přímo na místě, ve vaší organizaci. 23

Obr. 14 – Uživatelská podpora systému OLINA

24

2 Hodnocení organizace – Hodnoticí modul Díky nástrojům Hodnoticího modulu si jednoduchým způsobem nastavíte procesní řízení v organizaci. Procesní analýza a nástroj Hodnocení činnosti (hlavního procesu) vám za pomoci měřitelných ukazatelů poskytnou prostor pro monitorování efektivnosti realizovaných aktivit. Pro identiikaci nedostatků v řízení organizace a jejich následné odstranění lze využít buďto nástroje Interní audit, nebo modelu CAF, které jsou modiikované pro oblast zájmového a neformálního vzdělávání.

Obr. 15 – Hodnoticí modul systému OLINA

Nástroje systému OLINA jsou využitelné pro všechny organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání, z hlediska funkčnosti není nutné rozlišovat mezi střediskem volného času (SVČ) či nestátní neziskovou organizací pracující s dětmi a mládeží (NNO). Z dosavadních zkušeností se zaváděním systému OLINA v organizacích naopak vzešlo doporučení pro Interní audit, který se jeví být vhodnější pro organizace s jednou úrovní řízení a nižším počtem pracovníků. Jeho realizace je časově i organizačně (personálně) méně náročná. Oproti tomu zavedení modelu CAF lze doporučit v organizacích s vícestupňovým řízením, neboť tyto organizace mají vyšší počet pracovníků, případně i pobočky a další úrovně řízení, které je vhodné do hodnocení zapojit. Ruku v ruce s tím nabízí model CAF více

25

prostoru pro deinování rozvojových plánů a celkové strategické úvahy o rozvoji organizace dovnitř i navenek. 15 Ať už se rozhodnete pro kterýkoliv z těchto nástrojů, on‑line systém vás provede jeho zavedením a na jeho konci vám nabídne různé formy výstupních zpráv a přehledných reportů. Výsledky jednotlivých cyklů hodnocení se navíc automaticky ukládají, což přináší možnost srovnávat výsledky s minulým obdobím a v případě potřeby se k nim vracet. V neposlední řadě můžete v průběhu práce s jednotlivými nástroji a deinování dílčích cílů a plánů na zlepšení očekávat aktivní odezvu systému v podobě textových potvrzení a automaticky zasílaných e‑mailových upozornění. Přínos pro vaši organizaci při využívání Hodnoticího modulu systému OLINA: * modernizace systému řízení organizace * identiikace nedostatků v řízení organizace a jejich odstranění * deinování silných a slabých stránek, potenciálu pro rozvoj pracovníků, činností i organizace * získání dokladu o kontrolní činnosti i materiálu pro meziroční srovnávání rozvoje * seznámení pracovníků i dobrovolníků s činnostmi prováděnými v rámci organizace * prvek prezentace organizace a její činnosti vůči partnerům, zřizovateli či veřejnosti

2. 1 Procesní analýza – vstup do řízení kvality Prostřednictvím Procesní analýzy systému OLINA získáte ucelený přehled o činnostech vykonávaných ve vaší organizaci, včetně těch, které jsou nezbytné pro naplňování stanovených strategických cílů a celkového poslání vaší organizace.

BRABENEC, Pavel et al. Implementační příručka: Pokyny k použití systému OLINA – online nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Národní institut dětí a mládeže Mini‑ sterstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012. ISBN 978‑80‑87449‑35‑6. 15

26

Procesní analýza vás systematicky provede nastavením procesního řízení ve vaší organizaci. Nemálo organizací působících také v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání je stále řízeno tzv. funkčním přístupem, jehož hlavním znakem je dělení práce mezi jednotlivá oddělení, nejčastěji členěná na základě daných odborností. Toto členění odráží organizační strukturu organizace. Nevýhodou uvedeného přístupu je relativně snadné sklouznutí k provádění duplicitních činností, zvýšený informační šum, a také nejednoznačné přiřazení odpovědnosti dle kompetencí pracovníků, což se může snadno odrážet v kvalitě poskytovaných služeb. Doplňkem a současně alternativou k řízení organizace dle oddělení je řízení procesní, zaměřené na prováděné činnosti.16 Cílem procesního řízení je rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efektivně, účelně a hospodárně reagovala na požadavky klientů. V případě procesního řízení se deinuje sled činností prováděných napříč organizací v rámci různých procesů. To dává celkový obraz o probíhajícím pracovním postupu. Pro každý proces se deinují vstupy, výstupy, zdroje, odpovědnosti a měřitelné ukazatele výkonnosti procesu. Vše s jediným cílem – aby byla dodržována kvalita výsledných výstupů, v našem případě poskytovaných služeb. V této souvislosti je ovšem nutné zároveň dodat, že pro vzdělávací organizace není procesní přístup prozatím tím převládajícím. Je nasnadě, že o to více leží jeho zavedení a následné správné fungování na bedrech vedení těchto organizací, které pro něj musí vytvořit dobré podmínky, přesvědčit a motivovat své kolegyně a kolegy, neboť bezesporu vyžaduje i jistou změnu myšlení.

16 Srov. GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978‑80‑251‑1987‑7.

27

2. 1. 1 Procesy a subprocesy Proces si lze představit jako opakující se činnosti podle stejného nebo obdobného scénáře. Jedná se o soubor na sebe navazujících aktivit, jejichž prostřednictvím vznikají výstupy (jako jsou produkty nebo služby). Subproces je dílčí část procesu, která má svůj jasně deinovaný výstup, má zpravidla jiného vlastníka či je upraven samostatným předpisem. Členění procesů na subprocesy je vhodné při větším rozsahu vykonávaných činností v rámci jednoho procesu. Zajistí to lepší přehlednosti a snazší monitoring dílčích částí jednoho procesu. Za procesy lze tedy považovat soubor činností naplňující ilosoii cyklu PDCA (Plan – Do – Check – Act). Ten je nedílnou součástí každého procesu, který se plánuje, realizuje, kontroluje, a do dalšího jeho opakování se přenáší zpracované připomínky a nápravná opatření mající přinést hmatatelné zlepšení. Se zkratkou PDCA se budete setkávat vždy tam, kde bude řeč o systémech řízení kvality. Postihuje ve zhuštěné podobě základní princip zlepšování činností, a tím i ilosoii řízení kvality: * P – Plan (Plánuj) – stanovení cílů a činností nezbytných k dosažení výstupů v souladu s požadavky klientů a se strategií organizace * D – DO (Dělej, prováděj) – realizace stanoveného plánu činností a cílů * C – Check (Kontroluj) – monitorování a vyhodnocování, zda bylo plánovaných výsledků dosaženo * A – Act (Jednej) – na základě vyhodnocení výsledků je nutné deinovat (Plánovat) nápravná opatření za účelem zlepšování výkonnosti procesu při dalším provádění (cyklus se tím dostává na svůj začátek, ovšem na kvalitativně vyšší úrovni) Jednotlivé procesy můžeme třídit do tří skupin dle jejich důležitosti, s tímto pojetím se také setkáme při jejich popisu v systému OLINA: * Hlavní procesy – přímo naplňují poslání organizace v podobě výstupů (služeb pro klienty, v našem případě např. realizace příměstského tábora) * Řídicí procesy – zajišťují podmínky pro kvalitní naplňování poslání a řízení celé organizace (zpracování strategií)

28

* Podpůrné procesy – zajišťují podmínky pro ostatní procesy a chod celé organizace prostřednictvím zdrojů (materiálních, informačních apod.) Procesy jsou pro každou organizaci speciické a liší se v závislosti na typu a velikosti organizace. V systému OLINA naleznete jedenáct přednastavených procesů – 6 řídicích, 1 hlavní, 4 podpůrné. Tyto procesy byly vydeinovány na základě analýzy řízení vybraných organizací různých velikostí, a stále probíhající diskuse s vedoucími pracovníky organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání. Pro samotné používání systému OLINA je důležité vědět, že každá organizace má možnost si názvy a typizované třídění procesů upravit, případně doplnit o procesy a subprocesy dle aktuálního stavu.

Obr. 23 - Přidání nového subprocesu/procesu

2. 1. 2 Procesní analýza v praxi prostřednictvím systému OLINA Provedení Procesní analýzy je prvním krokem k zavedení procesního řízení v organizaci. Jejím prostřednictvím v organizaci identiikujete procesy, které v ní probíhají a jež jsou nezbytné pro dennodenní chod i naplňování strategických cílů a poslání. Následující text vás provede jednotlivými fázemi realizace Procesní analýzy, na jejímž konci bude mapa procesů složená z tzv. karet procesů. Karty představují způsob, jak mít na jednom místě přehledně uspořádány všechny důležité ukazatele o výkonnosti organizace a zapojení lidí do jejich činností.

29

2. 1. 3 Provedení Procesní analýzy v devíti krocích Nastavení nové sady procesní mapy Prvním krokem k provedení Procesní analýzy v organizaci je nastavení nové „sady“ procesní mapy. Toto právo náleží pouze správci organizace, který tak může učinit v administraci systému pod položkou označenou „Procesní analýza“.

Obr. 16 – Nastavení nové sady Procesní analýzy

Sestavení týmu pro provedení Procesní analýzy V týmu, který bude pracovat na zavádění procesního řízení do organizace, by měli být zastoupeni všichni vedoucí pracovníci, aby byla jednak zajištěna návaznost na dlouhodobé cíle organizace, jednak podpořena motivace ostatních kolegyň a kolegů. Velmi vhodné je, aby členy týmu tvořili pracovníci, kteří jsou potenciálními vlastníky procesu, tj. osoby odpovědné za realizaci činností konkrétního procesu. Tým je řízen jeho vedoucím. Vedoucím týmu bývá zpravidla ustaven ředitel/předseda organizace, případně jeho zástupce. Doporučuje se také, aby absolvoval školení v rámci akreditovaného vzdělávacího programu pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání“, který nabízí Národní institut pro další vzdělávání17. Toto školení pomůže vedle studia implementační příručky správně instruovat ostatní členy týmu při provádění Procesní analýzy.

17

30

www.nidv.cz

Ideální velikost týmu není předepsána, odvisí od velikosti a personálních možností té které organizace. Stejně tak není možné stanovit univerzální časovou lhůtu, která je pro provedení Procesní analýzy potřeba. Nicméně, z dosavadních zkušeností se zaváděním systému OLINA v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání vyplývá, že 2–3člennému týmu ze středně velkého SVČ zabere Procesní analýza připravovaná „na zelené louce“ přibližně 15 dnů společného času, tedy cca 120 hodin. Pokud je však analýza již jednou hotova a mapa procesu sestavena, doznává při zachování základních parametrů organizace v průběhu času jen velmi málo změn. Všechny zásadní úpravy jdou vždy ruku v ruce s celkovými úpravami fungování organizace. Čím větší změny v činnostech a zaměření organizace v průběhu času prodělává, tím větší jsou pochopitelně i úpravy v kartách, které je popisují. Stanovení harmonogramu Je na vedoucím týmu, aby sestavil harmonogram18 provedení Procesní analýzy v organizaci. V harmonogramu by měly být uvedeny termíny, v kterých se uskuteční úvodní zaškolení týmu a dále jednotlivá setkání k identiikaci procesů, tvorbě mapy procesů, karet procesů a nastavení měřitelných ukazatelů výkonnosti procesů. Velmi důležité je, aby vedoucí harmonogram představil všem členům svého týmu, a pokud není současně ředitelem/předsedou organizace, také jejímu nejužšímu vedení. Zaškolení týmu do základů procesního řízení Pro hladký průběh Procesní analýzy je nutné krátké zaškolení členů týmu do základních principů a zásad procesního řízení dle níže uvedené osnovy. Tohoto zaškolení by se měl ujmout vedoucí týmu, který ideálně předtím absolvoval akreditovaný vzdělávací program pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání“. Bez alespoň základních znalostí a praktických zkušeností ze zavádění procesního řízení bude identiikace procesů a následná deinice měřitelných ukazatelů, stejně jako správná obsluha webového prostředí systému, velmi obtížná.

18

Příloha 1 – Harmonogram Procesní analýzy 31

Doporučená osnova školení: * Práce se systémem OLINA * Pojmy a deinice vztahující se k procesnímu řízení * Principy a přínosy procesního řízení * Postup zavádění procesního řízení v organizaci * Identiikace procesů, tvorba mapy procesů * Popis procesů prostřednictvím karet * Stanovení měřitelných ukazatelů Zpracování základní mapy procesů Samotné zpracování mapy procesů vychází z řízené diskuse procesního týmu. Členové týmu v jejím rámci projednávají jeden po druhém procesy z typizované mapy procesů19 a navrhují její doplnění o speciické procesy či subprocesy probíhající v jejich organizaci. V závislosti na velikosti organice se členové procesního týmu mohou pochopitelně shodnout i na odstranění či sloučení některých procesů. Řídicí procesy

Hlavní procesy

Podpůrné procesy

Strategie, plánování

Fundraising

Marketing, PR

Kontrolní systém, evaluace, nápravná opatření

Finanční management Lidské zdroje Řízení projektů Řízení organizace

Výchova a vzdělávání

Správa majetku Dokumentace, vnitřní normy

Tabulka č. 1. Systém OLINA, Procesní analýza, typizovaná mapa procesů

Obecně je při posuzování procesů třeba vzít v úvahu nezbytné podmínky, které by měly být splněny pro každý proces: * Zahrnuje proces činnosti, které jsou pro fungování organizace opravdu důležité?

19

32

Příloha 2 – Typizovaná mapa procesů

* Lze proces monitorovat? A jsme připraveni vyhodnocování procesu brát jako základ pro jeho další zlepšování? Každý proces se sleduje prostřednictvím měřitelných ukazatelů (v případě hlavního procesu to může být např. počet dětí v pravidelné činnosti). Pokud se stanovenými procesy nechceme takto pracovat, je na zvážení, zda má smysl příslušný proces zařazovat. * Opakují se činnosti v procesu pravidelně s určitou četností? * Pokud jsou činnosti prováděny ojediněle, ztrácí záměr k vytvoření procesu svůj smysl. * Zahrnuje proces činnosti, za které je odpovědná jedna konkrétní osoba? V procesním řízení musí platit, že za činnosti v rámci procesu odpovídá tzv. „vlastník procesu“, který řídí tým ostatních pracovníků. U hlavních procesů se doporučuje stanovit subprocesy. Důvodem je skutečnost, že ve skupině hlavních procesů se uskutečňuje poslání organizace a plnění její strategie, realizace požadavků a očekávání klientů. Dalším důvodem rozdělení navrženého procesu na subprocesy je také potřeba, aby určité kompetence v organizaci byly delegovány na nižší úrovně řízení a za vše neodpovídal pouze vedoucí organizace. * Potřebujeme tento proces? V případě řídicích a podpůrných procesů je třeba zejména u menších organizací zvážit, zda je vhodné mít stanoveny všechny procesy, které navrhuje typizovaná mapa, a zda případně některé neseskupit. Výstupem této fáze by měla být jednoduchá aktuální mapa procesů s odpovědnými osobami (vlastníky procesů), respektující speciické podmínky konkrétní organizace. Podle vnitřních zvyklostí je také možno názvy procesů upravit tak, aby lépe odpovídaly praxi v dané organizaci. I tuto editaci systém OLINA dovoluje.

33

Obr. 17 – Mapa a karty procesů

Zpracování karet procesů V dalším kroku popíše určený vlastník daný proces prostřednictvím karty procesu (šablona). Procesní tým přitom předem určí, jak detailně mají být jednotlivé procesy popsány. Obecně platí, že podrobně popsat je vhodné procesy s vyšší četností opakování. Ústřední roli v této fázi hraje „vlastník procesu“, shrňme si tedy základní okruh jeho kompetencí a odpovědnosti: * Podává sedy organizace o výsledcích dosažených v procesu * Informování ředitele/předsedy organizace o problémech při realizaci činností procesu a jejich řešení * Prosazování požadavků a očekávání klientů procesu * Vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění nastavených ukazatelů

34

Obr. 18 – Karta procesu

Položky karty procesu20 a. Karta procesu na rok Období, po které je daná karta procesu platná. Př.: 2015 b. Název procesu Systém OLINA automaticky zobrazuje název procesu či subprocesu, ke kterému se karta vztahuje. c. Kategorie procesu Systém OLINA automaticky zobrazuje název kategorie (Řídicí, Hlavní, Podpůrný) dle zařazení procesu, pro který je karta vytvářena. d. Vlastník procesu Osoba, která je odpovědná za realizaci činností a výstupů konkrétního procesu v odpovídající kvalitě, za jeho aktualizaci, monitorování a vyhodnocování měřitelných ukazatelů procesu. e. Členové týmu Osoby podílející se na realizaci činností procesu. f. Vytížení z celkového pracovního fondu (%)

Srov NOVOTNÝ, Petr. Školení vlastníků procesů aplikace „Mapa procesů“. [online]. Krajský úřad Karlovar‑ ského kraje. [cit. 2015‑05‑20]. Dostupný z WWW: < http://www.caf‑kk.cz/administrace/soubory_ke_staze‑ ni/1358416024_cz_prezentace15062012vlastnici_procesu.pdf

20

35

Odhad časového vytížení pracovníků při realizaci činností v daném procesu, přičemž pokud se pracovník podílí i na realizaci jiného procesu, tak se hodnota vytížení sčítá. Výsledné hodnoty lze zobrazit prostřednictvím exportu závěrečné zprávy. Př.: Pracovník v procesu Lidské zdroje vykonává činnosti, které mu zabírají 60 % z jeho celkového pracovního fondu. V procesu Správa majetku vykonává činnosti, které mu zabírají 30 %, celkové časové vytížení daného pracovníka v organizaci je 90 % a „rezerva“ pro jeho další zaúkolování činí za současných podmínek pouze 10 %. g. Charakteristika Krátký slovní popis, který slouží pro upřesnění či rozšíření názvu procesu s ohledem na výstupy. Určený především pro orientaci vnějšího čtenáře. h. Vstupy procesu Všechny podněty, na základě kterých je proces zahájen a jsou nezbytné pro jeho realizaci. Vstupy jsou obvykle: » požadavky klientů (např. poptávka rodičů) » legislativní požadavky (např. vyhláška č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání) » dokumenty (např. ŠVP, celoroční vzdělávací program, metodiky) » výstupy jiných procesů (např. personální řízení – dostatek kvaliikovaných pracovníků) i. Činnosti v procesu Sled úkonů, které mají na výstupu jeden měřitelný produkt/službu. Procesní tým určuje, jak podrobně se jednotlivé úkony (kroky) rozpracují a popíší. Příklad činností při pořádání příměstských táborů: » Zjišťování potřeb a poptávky rodičů » Příprava ročního plánu pobytových akcí, obsahu » Příprava a aktualizace povinné dokumentace » Realizace táborů » Kontrolní činnost » Vyhodnocení j. Výstupy 36

Jedná se o jednoznačný výstup procesu, který představuje produkt či službu „odevzdanou“ klientovi, čímž je zpravidla proces ukončen. Např. zrealizovaný tábor, výprava, kroužek, soutěž. k. Klienti Osoby, kterým jsou určeny výstupy procesu. Klientem může být osoba vně (rodič, účastník vzdělávání, člen, dítě, veřejnost, obec, škola atd.), ale také uvnitř organizace (kolega, navazující proces apod.). l. Ukazatele výkonnosti procesu Jedná se o měřitelné veličiny, jejichž hodnota vypovídá o míře naplnění cíle procesu. Tuto veličinu ovlivňují činnosti realizované v procesu. Ukazatele výkonnosti procesu poskytují informace o tom, zda je proces realizován dle stanovených cílů a představ vedení organizace. Nastavení ukazatelů není snadné a do velké míry ovlivňuje praktickou využitelnost Procesní analýzy. Doporučujeme zaměřit se na tři základní roviny: Ukazatele zaměřené na inanční stránku procesu Příklad: * 1. Co se měří? Množství vybraných inancí na kroužek/rentabilita kroužku * 2. Jak se měří? V Kč * 3. Kdy se měří? Čtvrtletně * 4. Cílová hodnota 28 600 (100% pokrytí nákladů na realizaci kroužku) Ukazatele zaměřené na kvalitu služeb (klienty) Příklad: * 1. Co se měří? Hodnocení spokojenosti klientů * 2. Jak se měří? Dotazník s bodovým hodnocením * 3. Kdy se měří? Ročně * 4. Cílová hodnota 85% spokojenost účastníků s akcemi Ukazatele zaměřené na proces (kvaliikaci pracovníků, problémová místa): Příklad: * 1. Co se měří? Míra luktuace pracovníků * 2. Jak se měří? Z evidencí, databází * 3. Kdy se měří? Pololetně 37

* 4. Cílová hodnota max. 5% luktuace pracovníků

Obr. 19 – Ukazatele výkonnosti procesu

Speciikum nastavení ukazatelů u hlavního procesu a jeho subprocesů Hodnocení hlavního procesu rozvíjí systém OLINA na zvláštní platformě odvozené od popisu karet procesů a deinic měřitelných ukazatelů výkonnosti procesu. Pod záložkou „Hodnocení činnosti“ naleznete v Hodnoticím modulu vstup do popisu karty hlavního procesu, která ovšem na rozdíl od ostatních popisů jde dále směrem k přednastavené nabídce popisů činností, ukazatelů a metodických pomůcek určených k jejich měření. Jelikož je hodnocení hlavního procesu vedeno cestou vyplňování karty hlavního procesu, je plně kompatibilní s nástrojem Procesní analýza a zapadá do sestavované mapy procesů organizace.

Cílová hodnota V návaznosti na stanovené měřitelné ukazatele navrhuje vlastník procesu cílové hodnoty, kterých plánuje v příslušném roce dosáhnout. Cílové hodnoty jsou konkrétní číselné údaje, vyjadřující měřitelný stav. Při zavádění procesního řízení se může stát, že některý z ukazatelů výkonnosti procesu je na začátku nevhodně 38

stanoven a neposkytuje požadované informace o procesu. V takovém případě je žádoucí nevhodný ukazatel vypustit a nahradit vhodnějším. Obdobně může nastat i situace, kdy dochází k výraznému neplnění cílových hodnot stanoveného ukazatele, avšak způsobenému objektivními příčinami, které při plánování ukazatelů nemohly být známy. V takovém případě je na vedoucím organizace posoudit situaci a případně provést úpravu cílové hodnoty příslušného ukazatele výkonnosti procesu. Hodnocení Hodnocení jednotlivých měřitelných ukazatelů provádí vlastník procesu ve zvolených časových obdobích (ročně, kvartálně, za školní rok, školní pololetí či kalendářní pololetí). Systém OLINA jej automaticky informuje prostřednictvím e‑mailové zprávy o blížícím se konci termínu doplnění údajů. Současně systém automaticky vyhodnocuje a upozorňuje na ne/dosažení plánované cílové hodnoty. V případě jejího nedosažení je na vlastníkovi procesu, aby navrhl tzv. Akční plán pro zlepšování. Souhrn všech ukazatelů je zobrazen na záložce „Přehled ukazatelů“ (viz dále krok č. 7). m. Plán zdrojů Zdroje jsou obecné prostředky nezbytné pro realizaci procesu. Plánování zdrojů provádí vlastník procesu pro zajištění správného fungování procesu. V oblasti řízení kvality pracujeme se čtyřmi typy zdrojů: Lidské zdroje jsou obecně počty osob, jejich vzdělání a zkušenosti nutné k zabezpečení realizace činností procesu (např. : řidičské oprávnění skupiny B, způsobilost dle vyhlášky č… apod.). Materiální zdroje představují materiál, který bude potřebný k realizaci činností procesu (např. : fotoaparát, počet stanů a podsad potřebných pro organizaci tábora apod.). Informační zdroje jsou informace‑data potřebné pro realizaci činností procesu (databáze, informační systémy, rejstříky apod.). Finanční zdroje jsou nutné pro inanční zabezpečení činností procesu (např. : členské příspěvky, prostředky od zřizovatele, granty a projekty ESF apod.). n. Zpracoval

39

Systém automaticky zapisuje jméno vlastníka procesu. V případě tisku karty procesu může vlastník stvrdit údaje uvedené na kartě svým podpisem. o. Datum Systém automaticky zapisuje datum poslední změny provedené v dané kartě. Projednání a schválení karet procesů V této fázi představí vlastníci procesů na společném jednání členů týmu zpracované návrhy karet. Ostatní členové týmu je připomínkují se zvláštním ohledem na to, zda splňují níže uvedená kritéria: * informace uvedené v kartách jsou v souladu se záměry organizace (popisy činností, stanovené ukazatele, plánované cílové stavy) * cílové hodnoty jsou možná v některých ohledech ambiciózní, ale vždy splnitelné * požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení organizace akceptovatelné * po projednání a případné úpravě schvaluje konečnou podobu karet procesů ředitel/předseda organizace * vyhodnocení měřitelných ukazatelů a nastavování Akčních plánů V záložce „Přehled ukazatelů“ naleznete souhrnný přehled všech měřitelných ukazatelů nastavených v jednotlivých kartách procesů. Tento přehled slouží vedoucímu pracovníkovi organizace k rychlému monitorování plnění cílů stanovených procesů. V případě, že nejsou předepsané hodnoty včas či dostatečně plněny, systém OLINA jej automaticky upozorňuje prostřednictvím e‑mailové zprávy.

40

Obr. 20 - Přehled měřitelných ukazatelů

Do situace, kdy nedojde k plnění plánovaných hodnot ukazatelů a tím i správného průběhu celého procesu, se můžete dostat velmi lehce. Může to být způsobeno nepřesným zadáním hodnoty na začátku, ale také změnou podmínek v průběhu realizace procesu. Pro řešení případů, kdy je neplnění předepsaných hodnot způsobeno nesprávnými postupy či jednoduše opomenutím, slouží tzv. Akční plány (v záložce Přehled ukazatelů). Smyslem nastavení Akčního plánu je navést realizátory zpět k dosažení stanovené cílové hodnoty u konkrétního ukazatele procesu.

Obr. 21 – Akční plán

41

Akční plán V případě, že u konkrétního měřitelného ukazatele nedošlo k naplnění cílové hodnoty, je nutné stanovit nápravné opatření, tzv. Akční plán. Položky Akčního plánu a. Název procesu Systém automaticky zapisuje název procesu či subprocesu, ke kterému se Akční plán vztahuje. b. Kategorie procesu Systém automaticky zapisuje název kategorie procesu (Řídicí, Hlavní, Podpůrný), pro který je plán vytvářen. c. Vlastník procesu Systém automaticky zapisuje osobu, která je v kartě procesu uvedena jako vlastník. Tento pracovník je odpovědný za tvorbu návrhu nápravného opatření, po jeho schválení ředitelem/předsedou organizace odpovídá také za realizaci přijatých opatření. d. Ukazatel Systém automaticky zapisuje měřitelný ukazatel, ke kterému se Akční plán vztahuje. e. Komentář k současnému stavu Vlastník procesu stručně popisuje současný stav, zdůvodnění vztahující se k nenaplnění cílové hodnoty daného ukazatele. f. Úkoly stanovení opatření Vlastník procesu navrhuje realizaci konkrétních činností, které povedou k nápravě (včetně odpovědných osob). Cílem těchto opatření je naplnění stanovené cílové hodnoty v budoucnu. Odpovědným osobám pak systém OLINA automaticky zasílá e‑mailové upozornění, že mají realizovat zadanou činnost směřující k nápravě. O stavu plnění úkolu informují odpovědné osoby procentuálním vyjádřením. g. Komentář k plnění Vlastník procesu přidává stručný komentář k plnění opatření (problémy, prodlevy, apod.). h. Stav opatření

42

Ředitel/předseda organizace posuzuje, zda byly splněny přiřazené úkoly a následně mění status opatření (Zavedeno‑Nezavedeno‑Probíhá). i. Zpracoval Z nabídky je vybrána osoba, která akční plán zpracovala, nejčastěji se jedná o vlastníka procesu nebo ředitele/předsedu organizace. j. Datum Systém automaticky zapisuje datum poslední změny provedené v Akčním plánu. Export výsledků Prostřednictvím záložky „Export“ můžete zobrazit či vytisknout výsledky z Procesní analýzy v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva nabízí kompletní popis procesního řízení ve vaší organizaci. Přiložená mapa procesů přehledně popisuje jednotlivé procesy a subprocesy prostřednictvím karet, které obsahují měřitelné ukazatele stanovené za účelem monitorování efektivnosti realizovaných činností. V závěrečné zprávě naleznete také sumář časového vytížení pracovníků organizace včetně uvedení odpovědnosti za realizaci činností konkrétního procesu.

Obr. 22 – Export závěrečné zprávy z Procesní analýzy

43

Jak s výsledky Procesní analýzy pracovat? S inálními výsledky realizace Procesní analýzy je žádoucí seznámit všechny pracovníky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si svou roli v popsaných procesech, činnostech a současně i spoluzodpovědnost za plnění dílčích ukazatelů. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad při tvorbě strategických cílů, plánů organizace nebo také (výňatky z ní) k prezentaci organizace a způsobů její práce směrem k partnerům, zřizovateli, členům, široké veřejnosti.

2. 2 Hodnocení hlavního procesu Součástí Procesní analýzy je nástroj pro hodnocení výchovných a vzdělávacích činností ve vaší organizaci. Díky přednastaveným ukazatelům výkonnosti získáte snadno přehled o důležitých parametrech realizace procesu výchovy a vzdělávání. Současně vám systém nabízí metodickou podporu a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů činností. V případě neplnění plánovaných cílových hodnot procesu můžete přejít k vytvoření Akčního plánu obsahujícího nápravná opatření.

Obr. 24 – Nástroj Hodnocení činnosti (Hlavní proces)

Procesy a subprocesy, které se řadí do skupiny tzv. Hlavních procesů, jsou činnosti, které přímo naplňují poslání organizace v podobě výstupů. V rámci oblasti zájmového a neformálního vzdělávání si výstupy hlavního procesu lze představit ve formě poskytovaných služeb pro klienty (děti, mládež, rodiče, účastníky, čle-

44

ny, školy apod.), a to například prostřednictvím realizace táborové, pravidelné či příležitostné činnosti. Nástroj pro hodnocení činnosti (hlavního procesu) je součástí Hodnoticího modulu systému OLINA, jehož prostřednictvím lze hodnotit výchovné a vzdělávací činnosti v organizaci, a tím zajistit odpovídající kvalitu poskytovaných služeb. Tento nástroj je propojen s Procesní analýzou, což znamená, že provedené změny v kartách hlavního procesu a souvisejících subprocesů se promítnou do celkové mapy procesů uložené v Procesní analýze, a naopak. Systém OLINA nabízí v rámci hodnocení hlavního procesu možnost vybrat si z přednastavených karet subprocesů, které odrážejí typově nejčastěji realizované činnosti. U karty každého subprocesu nabízí systém přednastavené ukazatele výkonnosti, díky nimž lze získat snadno přehled o důležitých parametrech realizace procesu výchovy a vzdělávání v organizaci. Součástí je také metodická podpora a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů činností (např. dotazníky).

2. 2. 1 Přehled subprocesů (dle typu činností)

Pobytové akce Organizovaná činnost v rámci pobytové akce trvá déle než pět dní, zaměřená na rozvoj kompetencí v dané oblasti a rekreaci. Tyto akce se zpravidla odehrávají mimo sídlo pořádající organizace. Pořadateli mohou být školská zařízení pro zájmové vzdělávání, nestátní neziskové organizace, samospráva, soukromé a další subjekty. Vžité označení pro tento druh činnosti je nejčastěji „tábor“. Pravidelná činnost Pravidelná, organizovaná, zájmová či oddílová činnost, zaměřená na rozvoj kompetencí v dané oblasti (znalostí, dovedností, postojů, hodnot). Obvykle se ode45

hrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových organizacích, soukromých a dalších subjektech pod vedením pedagoga, lektora, vedoucího, trenéra apod. Nejčastěji je známa jako činnost v kroužcích a oddílech. Příležitostná činnost Jednorázová akce pořádaná pro běžnou veřejnost či konkrétní cílovou skupinu za účelem vzdělávání či rekreace (zábavy). Může se jednat o akce pro děti (např. dětský den), oblastní závody a soutěže apod. Zpravidla se odehrávají ve veřejných prostorech nebo v prostorech zajištěných organizátory. Těmi mohou být školská zařízení pro zájmové vzdělávání, nestátní neziskové organizace, samospráva, soukromé a další subjekty. Spontánní činnost Aktivita, při které se účastníkům poskytuje prostor pro jejich zájmovou, neorganizovanou činnost bez pedagogických zásahů a dozoru. Lze sem řadit například tzv. otevřený klub mládeže provozovaný v rámci školských zařízení pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových organizací a dalších subjektů. Soutěže Porovnání dovedností, znalostí jednotlivců, týmů za daných podmínek v určitém, bezpečném prostředí. Tyto aktivity organizované školskými zařízeními pro zájmové vzdělávání či nestátními neziskovými organizacemi mohou mít různé zaměření, více či méně organizovaný charakter, návaznost na regionální a nadregionální kola apod. Výukové programy Podpůrný výukový celek, který doplňuje pravidelnou (vzdělávací) činnost nebo školní vzdělávací program/výchovně vzdělávací plán dané organizace. Výukový program je zpravidla realizován netradiční formou a je připravován na zakázku jiné organizace. Obvykle se odehrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdě-

46

lávání, nestátních neziskových organizacích, soukromých a dalších subjektech pod vedením pedagoga, lektora, vedoucího, trenéra apod. Vzdělávací akce Systematické prohlubování a doplňování znalostí a dovedností formou vzdělávání jednotlivců dle jejich potřeb a požadavků k osobnímu růstu. Obvykle se odehrává ve školských zařízeních pro zájmové vzdělávání, nestátních neziskových organizacích, soukromých a dalších subjektech pod vedením pedagoga, lektora, vedoucího, trenéra apod. Nejčastěji je známa jako jednorázový vzdělávací kurz (pro veřejnost).

2. 2. 2 Provedení hodnocení hlavní činnosti v pěti krocích 1. Nastavení nové sady Pokud jste se rozhodli využít pouze nástroj Hodnocení činnosti (hlavního procesu), aniž byste předtím v organizaci provedli celkovou Procesní analýzu (viz kap. 1.1), musíte jako první krok nastavit tzv. novou sadu procesů. Toto právo náleží pouze správci organizace, který v administraci systému vybere položku s názvem Procesní analýza, kde novou sadu jednoduše nastaví. 2. Zpracování karty hlavního procesu a subprocesů Pokud jste v organizaci již využili nástroj Procesní analýza, v jehož rámci jste již vydeinovali a popsali jednotlivé procesy a subprocesy, včetně skupiny hlavních procesů, můžete tento krok přeskočit. Pakliže jste se rozhodli využít pouze tento nástroj bez návaznosti na Procesní analýzu, pak je nutno uchopit hlavní proces a dílčí subprocesy, které probíhají ve vaší organizaci. Pro tento účel systém OLINA automaticky nabízí přednastavenou kartu hlavního procesu (Výchova a vzdělávání). Další a doporučenou volbou je přidání subprocesu popisujícího jeden z nejčastějších typů činností (pravidelná činnost, příležitostná činnost, soutěže apod.). Pro usnadnění obsahují karty 47

subprocesů vzorový přehled měřitelných ukazatelů a u některých z nich lze navíc využít nabídky pomůcek k hodnocení vybraných činností. Při deinování a popisu karet hlavního procesu a subprocesů postupujte podle metodických kroků uvedených v kapitole Procesní analýza (kap. 1. 1. 3).

Obr. 25 – Karty hlavního procesu/subprocesů

3. Vyhodnocení měřitelných ukazatelů a nastavování Akčních plánů V záložce „Přehled ukazatelů“ naleznete souhrnný přehled všech měřitelných ukazatelů zapsaných v kartě hlavního procesu a jednotlivých kartách subprocesů. Tento přehled slouží vedoucímu pracovníkovi organizace k přehlednému a rychlému monitorování plnění cílů stanovených v hlavním procesu (a subprocesech). V situaci, kdy nedojde k plnění plánovaných hodnot ukazatelů, a tím i správnému průběhu činností v procesu či subprocesu, nastupují tzv. Akční plány. Smyslem nastavení Akčního plánu je navést realizátory zpět k dosažení stanovené cílové hodnoty u konkrétního ukazatele procesu. Jednotlivé položky Akčního plánu a jejich správné plnění je popsáno v kapitole Procesní analýza (1. 1. 3).

48

Obr. 26 – Přehled měřitelných ukazatelů hlavního procesu

4. Přehled metodických pomůcek Pomůcky pod záložkou „Přehled pomůcek“ lze využít pro hodnocení jednotlivých typů činností. Každá z pomůcek je přiřazena k určitému měřitelnému ukazateli a nabízí se automaticky při vyplňování karet subprocesů. Jedná se o vzorové evaluační dotazníky zaměřené na hodnocení po stránce organizační, obsahové a personálního zajištění. V každé části dotazníku je skupina otázek, které jsou vhodné k evaluaci dané činnosti. Dotazníky lze upravit dle aktuálních potřeb organizace, není tedy nutné je využít všechny či striktně dodržovat jejich znění. Je pouze na hodnotitelích, na kterou stránku činnosti mají v úmyslu se zaměřit a které otázky pro vlastní evaluaci použijí či jak její znění upraví. Každý z evaluačních dotazníků je doplněn o metodiku využití a vyhodnocení výsledků. V případě potřeby máte možnost vložit do systému vlastní pomůcku (dotazník, hospitační arch, metodiku výpočtu apod.) ověřenou praxí a využívanou ve vaší organizaci. V dalším kole hodnocení se k ní pak jen jednoduše vrátíte.

49

Obr. 27 – Přehled pomůcek, vložení nové pomůcky

5. Export výsledků Prostřednictvím záložky „Export“ lze zobrazit či vytisknout výsledky z hodnocení hlavního procesu v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva nabízí kompletní popis hlavního procesu a subprocesů ve vaší organizaci. Jednotlivé karty obsahují měřitelné ukazatele stanovené za účelem monitorování efektivnosti realizovaných činností, včetně nápravných opatření nastavených prostřednictvím Akčních plánů.

Obr. 28 – Export závěrečné zprávy z Hodnocení činnosti

50

Jak s výsledky pracovat? S inálními výsledky z hodnocení hlavního procesu je žádoucí seznámit všechny pracovníky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si svou roli v popsaných procesech a subprocesech, činnostech, a současně spoluzodpovědnost za plnění dílčích ukazatelů. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad při tvorbě strategických plánů, re/deinici cílů nebo také (výňatky z ní) k prezentaci organizace a způsobů její práce směrem k partnerům, zřizovateli či širokému členstvu a veřejnosti.

2. 3 Model CAF Díky modelu CAF získáte komplexní přehled o kvalitě řízení vaší organizace prostřednictvím devíti přednastavených kritérií. Výsledkem práce interního CAF týmu je bodové hodnocení jednotlivých kritérií a návrhy na odstranění negativních zjištění prostřednictvím Akčních plánů. Výstupem je vedle Akčních plánů závěrečná zpráva s informacemi o silných a slabých stránkách vaší organizace. Společný hodnoticí rámec – model CAF (Common Assessment Framework) umožňuje získat celkový přehled o nejdůležitějších předpokladech a výsledcích organizace a jejich vzájemné provázanosti. Vytváří se tak prostor pro proces učení se, který může organizaci posunout na vyšší stupeň rozvoje. Model CAF je založený na předpokladu, že vynikající výsledky v oblasti výkonnosti organizace, služeb, pracovníků a společnosti lze dosáhnout prostřednictvím vedení organizace, které řídí strategii a plánování, pracovníky, partnerství, zdroje a procesy. Model CAF je nástroj, který byl původně vytvořen pro sebehodnocení organizací veřejného sektoru, včetně škol, s možností vzájemného porovnávání mezi podobnými organizacemi. Tento nástroj byl v roce 2012 modiikován pro potřeby organizací poskytujících zájmové a neformální vzdělávání, vycházejíc primárně z Aplikační příručky modelu CAF pro školy s přihlédnutím k novější verzi CAF CZ 2009 a CAF 2013. Rozhodnutí o vhodnosti využití tohoto nástroje pro sebehodnocení organizací působících v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání vycházelo z výsledků 51

z ověřování evaluačních nástrojů, které se uskutečnilo v roce 2010 za účasti šesti organizací (3x středisko voleného času, 3x nestátní nezisková organizace pracující s dětmi a mládeží). Další důležitou skutečností pro využití modelu CAF je jeho relativně nenáročné provedení a možnost využití bez poplatků. Převedení modelu CAF do elektronického prostředí a možnost jeho on‑line zpracování je pak velmi významným a svého druhu ojedinělým krokem, který přispěl k další simpliikaci jeho zavedení. Hlavním přínosem realizace modelu CAF je komplexní přehled o kvalitě řízení organizace prostřednictvím devíti přednastavených kritérií s cílem strukturovaně identiikovat její silné a slabé stránky. Další přínosy využití modelu CAF v organizaci lze spatřit v: * hodnocení organizace na základě důkazů měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení * podpoře vazby mezi cíli, strategiemi a procesy organizace * vytváření ducha spolupráce mezi pracovníky či dobrovolníky, a to jejich zapojením do procesu zlepšování * příležitosti pro pojmenování hmatatelného pokroku a úspěchů organizace * řízení činností organizace na základě PDCA cyklu Struktura modelu CAF

Schéma 1 - Systém OLINA, struktura modelu CAF 52

Struktura členěná do 9 kritérií určuje hlavní aspekty, na něž je třeba se zaměřit při každé analýze organizace. Kritéria 1 až 5 se zabývají manažerskými praktikami organizace a nazývají se předpoklady. Ty určují, co organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosahovala požadovaných výsledků. V kritériích 6 až 9 se hodnotí výsledky dosahované v oblasti klientů, pracovníků, společnosti (sociální odpovědnosti) a klíčových výsledků výkonnosti prostřednictvím měření vnímání a měření dosahované výkonnosti. Každé kritérium je dále členěné na subkritéria. Těch je 28 a představují hlavní otázky, na které je třeba odpovědět při hodnocení organizace. Subkritéria jsou dále ilustrována příklady, které podrobněji vysvětlují jejich obsah a naznačují, jakým oblastem je třeba věnovat pozornost při hodnocení – jak organizace naplňuje požadavky subkritérií. Začlenění závěrů z hodnocení předpokladů a výsledků do vlastního řízení organizace pak zajišťuje trvalý cyklus inovací a učení se, který provází organizaci na její cestě k rozvoji.21 Při detailnějším prostudování lze ve struktuře modelu CAF spatřit i blízké vazby mezi kritérii Předpokladů a Výsledků. Propojení mezi levou a pravou stranou modelu je tvořeno vztahem mezi příčinami a následky/dopady a rovněž zpětnou vazbou z pravé strany (výsledky) na levou (předpoklady). Ověření vztahu příčiny a následku je nezbytně důležité pro sebehodnocení, v rámci kterého hodnotitel vždy musí ověřit shodu mezi daným výsledkem a „důkazy“ shromážděnými podle příslušných kritérií a subkritérií na straně předpokladů. Tuto shodu lze v některých případech ověřit jen obtížně, neboť vzhledem k charakteru organizace se různé příčiny při dosahování výsledků vzájemně ovlivňují. Vždy však je při hodnocení nutné ověřit, zda existuje příslušná zpětná vazba, od výsledků na pravé straně k příslušným kritériím předpokladů na levé straně modelu. V praxi sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF znamená, že na základě formulace daného kritéria se v organizaci zhodnotí, zda je činnost plánována, prováděna či přezkoumávána (v jaké kvalitě, úrovni a rozsahu). Pro ověření pravdivosti je vždy nutné doložit důkaz, tzn. dokument, postup, seznam, přehled, vnitřní předpis, výsledek, nějakou dohledatelnou hodnotu. Model CAF nabízí panel hodnocení v rozsahu 0–100 bodů. O výši počtu bodů ke každému kritériu přiViz BALÁŠ, Lubomír. et al. Společný hodnotící rámec (CAF): Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Pra‑ ha: Národní informační středisko podpory kvality, 2013. ISBN 978‑80‑02‑02472‑9.

21

53

tom rozhoduje sama organizace, resp. členové hodnoticího CAF týmu. V případě, že jsou při sebehodnocení zjištěny nedostatky, jejich odstranění se uskutečňuje formou tzv. Akčních plánů. Systém nápravných opatření je v principu obdobný jako při provádění Procesní analýzy.

2. 3. 1 Model CAF v praxi prostřednictvím systému OLINA Princip sebehodnocení zůstal i po převedení do plně elektronické podoby zachován. Stále je důležité, aby se na samém začátku správně nadeinovaly činnosti, které se přenesou a využijí v dalších kolech22 sebehodnocení. Postupnou reakcí na zjištěné nedostatky a zaváděním nápravných opatření prostřednictvím Akčních plánů by mělo dojít ke stabilizaci, zlepšování a efektivnímu fungování systému řízení kvality. Pozornému čtenáři implementační příručky jistě není třeba zvlášť zdůrazňovat, že úspěšné provedení procesní analýzy (viz kapitola 1.1) výrazně vylepšuje startovní pozici CAF týmu23 před samotným zahájením prověřování.

Obr. 29 – Model CAF – metodika

Před zahájením sebehodnocení pomocí modelu CAF se doporučuje, aby alespoň jedna osoba z organizace absolvovala školení v rámci akreditovaného vzdělávacího programu pro „konzultanty k zavádění kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání“, které nabízí Národní institut pro další vzdělávání. 22 23

54

Sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF se doporučuje opakovat jednou za 2–3 roky. CAF tým – skupina osob vybraná k provedení sebehodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF

Z pohledu organizace by bylo také velmi vhodné, aby měla deinovanou či nastavenou vizi, poslání, stanovené cíle a deinované procesy. Důležitým předpokladem pro úspěšné sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF je také pozitivní zainteresovanost vedení organizace a jmenování vhodné osoby do role vedoucího CAF týmu (koordinátora) a neméně odpovědné jmenování dalších členů CAF týmu. Dalším z předpokladů zaručujících úspěšné provedení sebehodnocení je informovat všechny pracovníky i dobrovolníky o realizaci modelu CAF v organizaci a objasnit důvody, cíle a přínos, který bude sebehodnocení pro organizaci mít. Jak bylo výše naznačeno, při konkrétní realizaci modelu CAF v organizaci se předpokládá široké zapojení členů organizace, neboť nabízí prostor k diskusi o jejím stavu a možném dalším rozvoji. Ideální velikost pracovního týmu odvisí pochopitelně od velikosti a personálních možností té které organizace, doporučuje se však do realizace zapojit tým o 3–15 osobách. Složení CAF týmu by mělo být z pracovníků či dobrovolníků napříč organizační strukturou organizace. Časová lhůta, která je pro provedení modelu CAF potřeba, opět záleží na organizaci samotné. Nicméně z dosavadních zkušeností se zaváděním systému OLINA v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání vyplývá, že sedmičlennému týmu ze středně velkého SVČ zabere model CAF přibližně 15 dnů, tj. 120 hodin čistého času. Provést sebehodnocení dle modelu CAF je dobrovolným rozhodnutím každé organizace. Záleží přímo na rozhodnutí vedení, jakým způsobem sebehodnocení provede, na jakých organizačních úrovních, v jaké hloubce a rozsahu. Sebehodnocení by mělo směřovat k deinování silných stránek, identiikaci slabých stránek a nedostatků v systému řízení organizace, nikoliv k honbě za co nejvyšším získaným bodovým hodnocením.

55

2. 3. 2 Provedení modelu CAF v pěti krocích Sestavení týmu a stanovení harmonogramu Vedoucí organizace (ředitel/předseda) určí vedoucího CAF týmu, který bude odpovědný za koordinaci celého procesu sebehodnocení. Doporučuje se, aby tento pracovník absolvoval akreditovaný vzdělávací program pro konzultanty k zavádění nástrojů kvality, který nabízí Národní institut pro další vzdělávání.

Obr. 30 – Nastavení nové sady modelu CAF

Nastavení vedoucího CAF týmu v systému: * Správce organizace v administraci systému otevře položku s názvem model CAF, ve které ze seznamu vybere osobu, která byla určena jako vedoucí CAF týmu. Vedoucí nastaví tzv. novou sadu hodnocení a poté můžete přejít k plnému využití nástroje model CAF. Uživatelská práva vedoucího CAF týmu: * Vedoucí týmu dále nastavuje harmonogram provedení sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF. Společně s vedoucím organizace vybírá další členy týmu, kterým v systému přiřazuje kritéria24, ve kterých budou sbírat důkazy a následně provádět hodnocení. Na závěr nastavení uloží anebo přímo pošle vybraným osobám e‑mailové upozornění obsahující informaci o jejich nominaci do CAF týmu (a harmonogram). Pro jedno kritérium se doporučuje přiřadit 1–2 osoby, které spolupracují při sběru důkazů (v systému přiřadíte více osob k jednomu kritériu použitím klávesy Ctrl a následným označením jména osoby kurzorem).

24

56

Obr. 31 – Nastavení CAF týmu

Stanovení harmonogramu realizace Vedoucí CAF týmu nastaví harmonogram realizace modelu CAF v organizaci tak, aby zaručoval dostatečný časový prostor pro seznámení pracovníků s problematikou, shromažďování důkazů, bodové hodnocení všemi členy týmu a zpracování námětů do Akčních plánů. Z praxe lze odhadnout, že sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF zabere cca 8–12 dnů v průběhu tří na sebe navazujících měsíců. Skutečná doba realizace sebehodnocení však závisí na rozhodnutí vedoucího CAF týmu a vedoucího organizace.

57

Obr. 32– Stanovení harmonogramu v modelu CAF

Zaškolení týmu do principů modelu CAF Vedoucí CAF týmu, který absolvoval akreditovaný vzdělávací program, vyškolí vybrané členy CAF týmu z principů sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF. Záměrem školení je pomoci vytvořit základní podmínky pro práci CAF týmu. V rámci školení je proto nutné: * podrobně prezentovat model CAF, jeho zásady a principy * představit členy CAF týmu a harmonogram * vysvětlit účel, cíl a přínos pro organizaci * vyjasnit proces postupu hodnocení (sběr důkazů, bodové hodnocení, komentáře) * seznámit členy CAF týmu s on‑line zpracováváním podkladů a hodnocením * představit proces zpracování a využití výstupů (Akční plány, závěrečná zpráva)25 Sběr důkazů a hodnocení Sebehodnocení a zlepšování organizace je velmi obtížné bez spolehlivých informací týkajících se nejrůznějších funkcí organizace. Model CAF podněcuje shromažďování a využívání těchto informací, ale ty velmi často při prvním sebehod25 Srov. SOUKUPOVÁ, Veronika et al. Společný hodnoticí rámec pro školy ‑ sebehodnocením ke zvyšování kvality a efektivity škol. Praha: Česká společnost pro jakost, 2007. ISBN 80‑02‑01873‑7.

58

nocení nejsou k dispozici. To je důvodem, proč je model CAF často označován jako „hodnocení od nuly“, neboť poukazuje na oblasti, ve kterých je nutné s měřením začít. Čím více se zlepšuje výkonnost organizace, tím systematičtěji a rychleji se shromažďují a řídí informace uvnitř i vně organizace26.

Obr. 33 – Sběr důkazů a hodnocení

Pracovníci, kterým bylo přiděleno některé z devíti kritérií, začnou dle harmonogramu shromažďovat27 důkazy potvrzující odpovědi na jednotlivé otázky28. Svá zjištění budou následně zaznamenávat do formulářů systému OLINA29, načež přidělí také počet bodů a zapíší svůj komentář. Pokud členové týmu k daným zjištěním navrhují i náměty na zlepšení, pak v systému označí zařazení dané otázky do návrhů pro tvorbu Akčních plánů. Po ukončení sběru důkazů a hodnocení je nutno záznamy uložit a inálně uzavřít subkritérium – tento krok je impulsem pro skupinové hodnocení. Teprve pak mohou totiž zbývající členové CAF týmu (kterým bylo doposud vyhrazeno hodnocení jiných subkritérií) provést své bodové hodnocení.

Viz BALÁŠ, Lubomír. et al. Společný hodnotící rámec (CAF): Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Pra‑ ha: Národní informační středisko podpory kvality, 2013. ISBN 978‑80‑02‑02472‑9. 27 Sběr důkazů by měl probíhat fyzickou kontrolou, nikoliv jen od počítače. 28 Příloha 5 – Vzorové otázky modelu CAF 29 Systém OLINA nabízí nápovědu k jednotlivým otázkám po najetí kurzoru na symbol otazníku.

26

59

Obr. 34 – Formulář kritéria č. 1. Vedení

Pro hodnocení prostřednictvím kumulativního přidělování bodů se využívá tzv. panelů pro klasické hodnocení, rozdělených na panel předpokladů (kritéria CAF 1 až 5) a panel výsledků (kritéria CAF 6 až 9): Bodování panelu předpokladů Určeno pro kritéria CAF 1–5 * Pro hodnocení je k dispozici stobodová stupnice * Hodnocení se provádí po jednotlivých subkritériích * Vybírá se úroveň, které organizace dosahuje: PLAN – DO – CHECK – ACT

60

* Jedná se o kumulativní způsob hodnocení – pro dosažení určité fáze cyklu PDCA (např. CHECK), musí být naplněny předcházející fáze cyklu (v tomto případě PLAN a DO) Bodové hodnocení od 0 do 100 se přiděluje podle míry naplnění, které bylo dosaženo v rámci dané úrovně PANEL PŘEDPOKLADŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ Popis

Bodové hodnocení

Důkazy

V této oblasti nejsme aktivní. Máme velmi omezené nebo žádné informace.

0–10

Žádné důkazy nebo pouze nejasné představy

PLAN (plánuj)

Činnosti v této oblasti plánujeme (máme plán).

11–30

Některé nepřesvědčivé důkazy týkající se některých oblastí

DO (realizuj)

Realizujeme (plán) plánované činnosti.

31–50

Několik důkazů týkající se relevantních oblastí

CHECK (zkontroluj)

Kontrolujeme, zda děláme správné věci správným způsobem.

51–70

Přesvědčivé důkazy týkající se většiny oblastí

ACT (reaguj)

Na základě kontroly v případě potřeby upravujeme naše činnosti.

71–90

Velmi přesvědčivé důkazy týkající se většiny oblastí

(PDCA)

Vše, co děláme, také plánujeme, realizujeme a pravidelně přezkoumáváme a učíme se od druhých.

91–100

Excelentní důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organizacemi

Fáze

Tabulka č. 2. Systém OLINA, model CAF, panel předpokladů

Bodování panelu výsledků Určeno pro kritéria 6–9 (panel výsledků) * Pro hodnocení je k dispozici stobodová stupnice rozdělená do šesti úrovní * Pro každou úroveň můžete brát v úvahu trend nebo dosažení cíle, případně obojí. PANEL VÝSLEDKŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ ÚROVNĚ

Bodové hodnocení

Výsledky se neměří a/nebo nejsou dostupné žádné informace.

0–10

Výsledky se měří a ukazují negativní trendy a/nebo výsledky nesplňují stanovené cíle.

11–30

Výsledky jsou konstantní nebo vykazují mírný pokrok a/nebo jsou splněny některé stanovené cíle.

31–50

Výsledky vykazují rostoucí (pozitivní) trendy a/nebo je splněna většina stanovených cílů.

51–70

Výsledky ukazují na značný pokrok a/nebo jsou splněny všechny stanovené cíle.

71–90

61

PANEL VÝSLEDKŮ – BODOVÉ HODNOCENÍ ÚROVNĚ

Bodové hodnocení

Jsou dosahovány výjimečné a trvale udržitelné výsledky. Všechny stanovené cíle jsou splněny. Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi jsou pozitivní.

91–100

Tabulka č. 3. Systém OLINA, model CAF, panel výsledků

Výsledné hodnoty Systém automaticky vypočítává výslednou bodovou hodnotu za subkritérium či celé kritérium, vždy se jedná o aritmetický průměr z výsledků hodnocení všech členů týmu. Optimálním výsledkem hodnocení je stav blížící se úrovni 100 bodů v rámci jednotlivých kritérií. K výsledkům bodové úrovně lze obecně říci, že výsledky bodování v oblasti kritérií předpokladů (kritéria 1–5) jsou většinou lepší než v oblasti kritérií výsledků (kritéria 6–9). To je dáno tím, že předpoklady bývají v organizacích na určité úrovni nastaveny oproti oblasti výsledků, která často není monitorována a měřena – nejsou obvykle jasně stanoveny cíle, oproti kterým by se dopady porovnávaly. Je‑li bodování v oblasti kritérií výsledků (např. spokojenosti klientů) na nízké úrovni, nemusí to vždy znamenat, že klienti jsou nespokojeni, ale jednoduše například to, že se jejich spokojenost neměří. Návrhy pro Akční plán V rámci procesu hodnocení jednotlivých kritérií byly členy týmu zaznamenávány návrhy (náměty) pro tvorbu Akčních plánů. Nyní je čas, aby se uskutečnilo setkání celého týmu s vedením organizace, na kterém proběhne vyhodnocení sběru důkazů, bodového hodnocení a především vytipování nedostatků, které mají nejvyšší prioritu30. Na jejich odstranění se bude pracovat prostřednictvím Akčních plánů. Společné jednání moderuje vedoucí CAF týmu, který pro něj disponuje dostatečnými podklady v podobě přehledu hodnocení kritérií jednotlivými členy týmu, včetně komentářů.

Cílem je prostřednictvím diskuse vybrat maximálně 5–10 návrhů na změnu s největší prioritou. Stanovení počtu návrhů na změnu k zpracování prostřednictvím Akčního plánu samozřejmě stanovuje vedoucí organizace společně s vedoucím CAF týmu dle personálních a časových možností organizace.

30

62

Obr. 35 – Přehled návrhů pro Akční plán

* Položky formuláře Akčního plánu * Název zlepšované činnosti * Krátký slovní popis, který slouží pro označení zlepšované činnosti. Kritérium * Systém OLINA automaticky zapisuje název kritéria CAF, ke kterému se karta Akčního plánu vztahuje. Subkritérium * Systém OLINA automaticky zapisuje název subkritéria CAF, ke kterému se karta Akčního plánu vztahuje. Otázka * Systém OLINA automaticky zapisuje název otázky, ke kterému se karta Akčního plánu vztahuje. Odpovědná osoba za realizaci * Vyberte ze seznamu osobu, která bude odpovědná za realizaci celého Akčního plánu. Komentář k současnému stavu 63

* Na základě dílčích komentářů jednotlivých členů týmů formulujte inální verzi komentáře se zdůrazněním nedostatků. Datum zjištění * Systém OLINA automaticky vloží datum tvorby Akčního plánu. Komentář k plnění (opatření) * Formulujte krátký komentář hodnotící výsledný stav činnosti po změně. Název (opatření) * Stanovte jeden či více kroků k nápravě a termínujte je. Za každý krok formulovaný jako úkol zodpovídá jedna osoba, která uvádí míru jeho dosažení procentuálním vyjádřením. Odpovídá * Vyberte ze seznamu osobu, která bude odpovědná za realizaci dílčího opatření – úkolu. Stav opatření * Vedoucí pracovník organizace rozhoduje o tom, zda je na základě provedených nápravných kroků opatření zavedeno, probíhá či je doposud nezavedeno. Datum označení stavu * Systém OLINA automaticky zapisuje datum označení stavu Akčního plánu. Vedoucí organizace * Systém OLINA automaticky zapisuje jméno vedoucího organizace, který byl deinován při počátečním nastavení modelu CAF – administrace. Odeslat opatření odpovědným osobám * Po vyplnění kartu uložte a odešlete e‑mailem odpovědným pracovníkům jako úkol.

64

Obr. 36 – Formulář Akčního plánu

Export výsledků Prostřednictvím záložky „Export“ můžete zobrazit či vytisknout výsledky ze sebehodnocení prostřednictvím modelu CAF v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva nabízí kompletní přehled o hodnocení stavu organizace na podkladě devíti kritérií. Dokument obsahuje časový harmonogram realizace hodnocení, znění jednotlivých kritérií s odpovědnými osobami a uvedením bodového ohodnocení. Zpráva dále shrnuje jednotlivá zjištění a stanovená nápravná opatření k identiikovaným nedostatkům. Přílohou jsou kompletní formuláře hodnocení se zněním otázek a seznamem důkazů.

65

Obr. 37 – Export závěrečné zprávy z provedení modelu CAF

Jak s výsledky pracovat? S inálními výsledky z realizace modelu CAF je žádoucí seznámit všechny pracovníky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si zjištěné nedostatky a současně spoluzodpovědnost za plnění dílčích kroků v rámci nápravných opatření. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad pro řízení organizace založené na důkazech, zdroj dat o kontrolní činnosti i materiál pro meziroční srovnávání rozvoje organizace.

2. 4 Interní audit – prověření řízení organizace sebehodnocením Interní audit prověří za pomoci předdeinovaných otázek kvalitu činností, jejichž výčet bezprostředně navazuje na procesy uvedené v Procesní analýze. Použití tohoto nástroje neklade v porovnání s modelem CAF na uživatele tak vysoké personální a časové nároky a nabízí větší lexibilitu v možnosti upravit si stávající otázky dle speciických potřeb organizace. Výstupem je závěrečná zpráva shrnující zjištěné nedostatky a soubor nápravných opatření přijatých na jejich odstranění.

66

Obr. 38 – Interní audit - metodika

2. 4. 1 Principy Interního auditu a přínos zavedení pravidelných prověrek V případě Interního auditu se jedná se o pravidelné prověrky, při nichž se má zjistit úroveň fungujícího systému řízení v organizaci, jinými slovy – má se potvrdit, že nastavený a dokumentovaný systém řízení dané organizace je vyhovující a je vhodně aplikován do jednotlivých procesů (činností). Není‑li tomu tak, jsou podávány podněty ke zlepšování a k přijetí nápravných a preventivních opatření. Principem Interního auditu je v zásadě zhodnocení shody procesu s požadavky (otázkami auditu). Provedením Interního auditu lze zjistit, zda je systém řízení organizace dostatečně a vhodně popsán v interní dokumentaci, stanovit efektivnost uplatňovaného systému z hlediska splnění daných cílů organizace, identiikovat nedostatky a oblasti potenciálního zlepšování či efektivnosti fungování systému řízení. Hlavním přínosem provedení Interního auditu je komplexní a rychlé prověření všech procesů v organizaci prostřednictvím jednoduchých otázek. Další přínosy pro využití nástroje lze spatřovat v: * důkladné přípravě na externí audit a další kontroly * měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelných prověrek * identiikaci nedostatků prověřením vazeb mezi cíli, strategiemi a procesy organizace * dobré příležitosti pro nalezení podnětů pro efektivnější řízení organizace 67

* přizpůsobení otázek Interního auditu na míru konkrétní organizaci * ověření, že plánované činnosti odpovídají požadavkům klientů31 Obdobně jako u modelu CAF přináší plné převedení Interního auditu do elektronického prostředí všechny výhody on‑line přístupu. Svým způsobem unikátní krok přispívá k pohodlí uživatele, a tím přímo podporuje využitelnost mezi organizacemi cílové skupiny. Jednotné pracovní prostředí nabízí nejen moderní design webových aplikací, ale i rychlý a distribuovaný přístup uživatelů s možností archivace dat pro pozdější využití.

2. 4. 2 Interní audit v praxi prostřednictvím systému OLINA Navrhovaný postup provedení Interního auditu vychází ze základních požadavků směrnice na provádění Interních auditů kvality dle EN ISO 19011 s modiikacemi pro provádění auditů pro organizace v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. Jeho cílem je, aby si tyto organizace mohly ve stanovených oblastech systému řízení (zpravidla deinovaných procesy) vyhodnotit, kde stanovený systém řízení organizace funguje, a kde je naopak prostor pro nápravu nebo zlepšování32. Pro provedení Interního auditu v prostředí systému OLINA byl vytvořen seznam otázek vycházející z požadavků obecného managementu organizace a z požadavků normy ISO 9001 využitelných pro organizace všech typů. Na základě typizované mapy procesů pro organizace zájmového a neformálního vzdělávání bylo popsáno 11 procesů k prověřování zahrnující 89 otázek.

31 Srov. GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978‑80‑251‑1987‑7. 32 HENRIK, Pavel. Interní audit ‑ metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání. Praha: Národní institut dětí a mládeže Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012.

68

Řídicí procesy

Hlavní procesy

Podpůrné procesy

Strategie, plánování

Fundraising

Marketing, PR

Kontrolní systém, evaluace, nápravná opatření Výchova a vzdělávání

Finanční management

Správa majetku

Lidské zdroje Řízení projektů

Dokumentace, vnitřní normy

Řízení organizace

Tabulka č. 4. Systém OLINA, Interní audit, procesy

2. 4. 3 Provedení Interního auditu v šesti krocích Stanovení pracovního týmu Prvním krokem k provedení Interního auditu prostřednictvím systému OLINA je nastavení „sady“ otázek včetně odpovědných osob za realizaci auditu. Tato úloha náleží pouze správci organizace, který tak musí učinit v administraci systému, kde určuje: * Vedoucího organizace (ředitel, předseda), který má právo nahlížet do všech částí auditu a zároveň provádí kontrolu zavádění nápravných opatření do praxe organizace. * Hlavního auditora, který zodpovídá za přípravu, provedení a vyhodnocení celé realizace Interního auditu v organizaci. V rámci plánování dílčích auditů nastavuje vlastníky procesů33 a zároveň vybírá auditory, kterým přiděluje jednotlivé procesy k prověření. Hlavní auditor dále kontroluje dodržování postupů a požadavků auditu dle metodiky. Po skončení prověřování vytváří závěrečnou zprávu, kterou předkládá vedoucímu organizace. Doporučuje se, aby osoba určená jako hlavní auditor absolvovala akreditovaný vzdělávací program pro konzultanty k zavádění nástrojů kvality, který nabízí Národní institut pro další vzdělávání.

Osoby odpovědné za realizaci činností a výstupů konkrétního procesu, za jeho aktualizaci, monitorování a vyhod‑ nocování měřitelných ukazatelů.

33

69

Obr. 39 – Nastavení nové sady Interního auditu

Nastavení procesů a plánu auditů Hlavní auditor má možnost upravit přednastavené procesy. Může odstranit stávající ze seznamu či přidat nový. V rámci tvorby plánů jednotlivých auditů stanoví cíl a přehled zdrojů, které budou prověřovány. Systém mu automaticky nabízí vzorové texty, které je možné vložit a přizpůsobit momentálním požadavkům. Při sestavování plánů určí odpovědné auditory34, jejichž úkolem bude prověřovat procesy dle metodiky. Dále nastaví vlastníka procesu včetně harmonogramu a osob, které mají být při provádění auditů přítomni35.

34 Doporučuje se, aby i tito pracovníci absolvovali akreditovaný vzdělávací program pro konzultanty k zavádění kvality. Případně mohou být proškoleni od hlavního auditora, který daný program absolvoval. Složení týmu auditorů vychází pochopitelně z personálních možností organizace, v případě potřeby je možné si zajistit interního auditora externím způsobem prostřednictvím Národního institutu pro další vzdělávání. 35 Výběr více osob ze seznamu probíhá kurzorem myši při současném přidržení tlačítka „Ctrl“.

70

Obr. 40 – Nastavení procesů a plánů auditu

Doporučuje se, aby inální plány vytvořené hlavním auditorem odsouhlasil vedoucí organizace dříve, než hlavní auditor prostřednictvím systému rozešle vybraným pracovníkům e‑mailové upozornění s informacemi uvedenými v plánu.

Obr. 41 – Podrobný plán auditu

71

Provedení auditu – úprava otázek Audit lze zahájit se vzorovými otázkami, které pokrývají základní oblasti činností většiny organizací. V případě potřeby je možné před zahájením otázky upravit či rozšířit jejich počet dle potřeb konkrétní organizace. Toto právo náleží hlavnímu auditorovi ve spolupráci s vedoucím organizace.

Obr. 42 – Úprava otázek interního auditu

Provedení auditu – hodnocení Před začátkem prověřování si vybraní auditoři prostudují příslušnou dokumentaci, zápis z posledního auditu a překontrolují seznam otázek (viz bod 3). Při samotném provádění Interního auditu se auditoři setkávají s vlastníky prověřovaných procesů a s dalšími přizvanými osobami dle stanovaného plánu, aby byl výsledný obraz o stavu procesu co nejkomplexnější. Vlastní provedení Interních auditů na místě s určenými pracovníky je zahájeno sdělením cílů a kritérií auditů, potvrzením časového rozvrhu, ujištění o zachování důvěrnosti a sdělením o možných výsledcích auditů a jejich využití.

72

Obr. 43 – Provedení auditu – seznam procesů

Auditor (auditoři) prověřuje jednotlivé procesy prostřednictvím seznamu otázek36, ke kterým v systému OLINA doplní odpovědnou osobu (dotázaný), s níž vede rozhovor a zapisuje zjištěné důkazy37, jež mu byly předloženy38. Na základě kritického posouzení důkazů označí stav procesu (nesplněno, splněno s doporučením, splněno s výhradami, nesplněno) a okomentuje svá zjištění. Pokud auditor u některé otázky vybere jeden z posledních tří zmíněných stavů, systém automaticky zařadí tuto otázku do záložky „Zjištění z auditu“ za účelem možnosti vytvoření nápravného opatření. Po ukončení prověřování jednoho z procesů auditor uloží a inálně uzavře audit, načež systém automaticky informuje hlavního auditora o ukončení prověřování dané oblasti.

36 37 38

Příloha 6 – Vzorové otázky Interního auditu Auditor důkazy předložené v papírové či elektronické formě musí vždy nestranně a podrobně prozkoumat. Systém OLINA nabízí nápovědu k jednotlivým otázkám po najetí kurzoru na symbol otazníku. 73

Obr. 44 – Formulář provedení auditu

Jednotlivé procesy organizace mohou být prověřovány současně (najednou), nebo může být prověrka rozložena v průběhu roku tak, aby byl pokryt celý systém řízení organizace 1x za dva až tři roky. Při plánování rozsahu a zaměření auditu se přihlíží ke stavu a důležitosti (vlivu na zajištění kvality služeb pro klienty) jednotlivých procesů, a také k výsledkům předcházejících auditů, případným stížnostem, apod. Zjištění z auditu – nastavení opatření Veškeré zjištěné a označené nedostatky systém automaticky eviduje. Postup a forma odstranění zjištěných nedostatků jsou plně v kompetenci vedení organizace, respektive prověřovaných a odpovídá jejich možnostem. Vedoucí organizace určuje, které nedostatky mají nejvyšší prioritu a na základě toho společně s hlavním auditorem (případně s odpovědným pracovníkem) vytvoří kartu opatření, v jejímž rámci pojmenuje příčiny a stanoví jedno či více nápravných opatření ke zjištěným nedostatkům.

74

Obr. 45 – Přehled zjištění z auditu

Za každé opatření musí být určena odpovědná osoba, která uvádí míru jeho dosažení. Obdobně jako u ostatních nástrojů lze kartu po vyplnění uložit a odeslat e‑mailem odpovědným pracovníkům jako úkol. Ředitel/předseda organizace pak rozhoduje o tom, které opatření bylo zavedeno či jeho realizace stále probíhá, tedy nebylo naplněno.

Obr. 46 – Karta opatření 75

Export výsledků Prostřednictvím záložky „Export“ můžete zobrazit či vytisknout výsledky ze sebehodnocení prostřednictvím nástroje Interní audit v podobě souhrnné závěrečné zprávy. Tato zpráva obsahuje kompletní přehled o realizaci auditů jednotlivých procesů v organizaci. Souhrnný plán auditů je členěn dle kategorií procesů (Ŕídicí, Hlavní, Podpůrné) a zachycuje dobu i místo provedení auditů, včetně uvedení vlastníků procesů a interních auditorů. Zpráva dále shrnuje jednotlivá zjištění z prověřovaných procesů a stanovená nápravná opatření ke zjištěným nedostatkům. Přílohou zprávy jsou podrobné plány jednotlivých auditů zahrnující záznamové archy s otázkami a doloženými důkazy.

Obr. 47 – Export závěrečné zprávy z Interního auditu

Jak s výsledky pracovat? S inálními výsledky z prověřování pomocí nástroje Interní audit je žádoucí seznámit všechny pracovníky organizace tak, aby jim porozuměli, uvědomili si zjištěné nedostatky i spoluzodpovědnost za plnění dílčích kroků v rámci nápravných opatření. Závěrečnou zprávu lze využít jako podklad pro řízení organizace, zdroj dat o kontrolní činnosti i materiál pro meziroční srovnávání rozvoje organizace.

76

3 Hodnocení pracovníků – Kompetenční modul Kompetenční modul je určen pro hodnocení kompetencí lidí zodpovědných za řízení či vykonávání klíčových procesů ve vaší organizaci. Modul umožňuje otestování úrovně až 30 klíčových kompetencí opřených o kompetenční modely deinované pro konkrétní pozice. Součástí kompetenčního modulu je také možnost využít externí hodnocení v rámci systému 360° zpětné vazby. Jedná se o vícezdrojové hodnocení, do kterého jsou zapojeni kromě samotného pracovníka a jeho nadřízeného také spolupracovníci, klienti, rodiče, externí pracovníci a další osoby dle výběru. Tento modul přináší vedoucím pracovníkům ucelený přehled o úrovni kompetencí jejich kolegyň a kolegů díky závěrečné zprávě, která je východiskem pro správné nastavení plánu k prohlubování jejich odborné kvaliikace. Pokud se v budoucnu rozhodnete pro hlubší diagnostiku, můžete využít metodu Development Centre, která byla vytvořena konkrétně pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání.39

Obr. 48 – Kompetenční modul

Development Centre je považováno za jednu z nejúčinnějších metod při rozvoji pracovníků. Tato metoda je do‑ poručována v případech, kdy organizace má zájem pracovat se svými klíčovými lidmi na rozvoji jejich kompetencí obzvláště pečlivě. Jedná se o několikadenní program, během kterého absolvuje skupina pracovníků řadu diagnos‑ tických, event. psychodiagnostických aktivit. Metodické materiály k provedení Development Centre naleznete na www.developmentcentre.nidv.cz

39

77

3. 1 Pojetí klíčových kompetencí Kompetence lze charakterizovat jako soubor předpokladů člověka k vykonávání určité činnosti. Za klíčové kompetence považujeme souhrn vědomostí, dovedností, schopností, postojů a hodnot důležitých pro osobní rozvoj a uplatnění každého člena společnosti. Kompetence vedoucího pracovníka (manažera) představují soubor znalostí, dovedností, schopností a postojů, které jsou předpokladem k dosahování výkonnosti na vedoucí pracovní pozici, jsou způsobilostí k řízení. Kompetenční modul systému OLINA obsahuje řadu kompetencí rozdělených do tří funkčních skupin (obecné odborné, speciické odborné a měkké kompetence). Toto dělení relektuje popis kvaliikací, které zavádí Národní soustava kvaliikací (a povolání)40 v rámci snahy o prostupnost formálního a neformálního vzdělávání pod heslem „není důležité, kde jste se co naučili, ale co umíte“. Měkké a speciické odborné kompetence jsou rozepsány do pěti úrovní (i s úrovní „nula“ do šesti úrovní), přičemž míra osvojení kompetence narůstá vzestupně na škále 0–5. Úroveň 0 je jakýmsi „počátečním stavem“ a hodnota 5 vyjadřuje nejvyšší úroveň rozvoje dané kompetence. Obecné odborné kompetence, jako jsou například jazykové způsobilosti, rozdělujeme do tří (čtyř i s úrovní „nula“) úrovní, přičemž míra kompetence narůstá vzestupně na škále 0–3 (hodnota 3 vyjadřuje nejvyšší úroveň kompetence). Přehled klíčových kompetencí vydeinovaných pro organizace zájmového a neformálního vzdělávání:

40 Srov. http://www.narodnikvaliikace.cz, www.nsp.cz 78

MĚKKÉ KOMPETENCE

SPECIFICKÉ TENCE

Efektivní komunikace a prezentace

Vyhledávání a zajištění inančních zdrojů (fundraising)

Kooperace (spolupráce)

ODBORNÉ

KOMEP-

Strategické řízení

OBECNÉ ODBORNÉ KOMPETENCE Právní povědomí Ekonomické povědomí

Kreativita

Řízení lidských zdrojů, personalistika

Jazyková způsobilost v češtině

Flexibilita

Vzdělávání dětí, mládeže a dospělých

Počítačová způsobilost

Uspokojování klientských potřeb Samostatnost.

Projektové řízení

Numerická způsobilost

Řízení kvality Risk management

Výkonnost Podnikavost Celoživotní učení Objevování a orientace v informacích

Správa a údržba majetku Marketing, PR Ekonomické a inanční řízení a controlling

Řešení problémů Plánování a organizace práce Zvládání zátěže Vedení lidí (leadership) Získávání ostatních

 Tabulka č. 5. Systém OLINA, Kompetenční modul, přehled klíčových kompetencí

79

3. 2. Kompetenční modely Kompetenční model je soubor dílčích kompetencí – schopností, dovedností, znalostí a dalších předpokladů, které se vztahují ke konkrétní pracovní pozici. Systém OLINA obsahuje41 šest základních hodnoticích šablon, které odrážejí kompetenční modely vydeinované pro řídící pracovníky středisek volného času a pracovníky či dobrovolníky nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží.42 Přehled kompetenčních modelů43: 1. Všeobecná hodnoticí šablona (vlastní výběr) – speciická šablona, jejímž prostřednictvím může správce organizace vybrat a nastavit požadované kompetence z 30 připravených kompetencí a zvolit k nim potřebné úrovně. 2. Kompetenční model manažera střediska volného času, který zodpovídá za řízení organizace s jednostupňovou strukturou řízení, kde existuje kumulace funkcí pro řízení organizace, pedagogické a ekonomické činnosti. 3. Kompetenční model zástupce pro ekonomickou činnost střediska volného času nebo ekonoma nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží s minimálně dvoustupňovým řízením, který zodpovídá za řízení ekonomické činnosti. Jedná se o manažerskou pozici druhého stupně řízení v organizaci. 4. Kompetenční model zástupce pro pedagogickou činnost střediska volného času nebo garant vzdělávání nestátní neziskové organizace s minimálně dvoustupňovým řízením, který zodpovídá za řízení pedagogické činnosti. Jedná se o manažerskou pozici druhého stupně řízení v organizaci. 5. Kompetenční model manažera nestátní neziskové organizace, který zodpovídá za řízení organizace s jednostupňovou strukturou řízení, kde existuje kumulace funkcí pro řízení organizace, pedagogické a ekonomické činnosti. 6. Kompetenční model manažera střediska volného času nebo nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží, který zodpovídá za řízení Konkrétní kompetenční model lze nastavit v administračním modulu systému. Příloha 7 – Kompetenční modely 43 Kompetenční modely vydeinované na základě provedeného výzkumného šetření, kterého se účastnili vedoucí pracovníci organizací zájmového a neformálního vzdělávání, jsou v graické podobě znázorněné v příloze č. 7 41 42

80

organizace s minimálně dvoustupňovou strukturou řízení, ve které existují samostatné manažerské pozice pro řízení pedagogické a ekonomické činnosti.

3. 3 Testování kompetencí v pěti krocích

Obr. 49 – Testování kompetencí - metodika

Nastavení nové sady testů kompetencí Prvním krokem k testování kompetencí pracovníků organizace je nastavení nové „sady“ testových otázek. Toto právo náleží pouze správci organizace, který tak může učinit v administraci systému pod položkou označenou „Kompetenční modul“.

Obr. 50 – Nastavení nové sady testů kompetencí

81

Nastavení kompetenčních modelů V tomto kroku je na správci organizace, aby jednotlivým pracovníkům či dobrovolníkům nastavil jeden z šesti typových kompetenčních modelů (položka „Nastavení kompetencí členů organizace“). U všech šesti modelů lze požadovaný počet či úroveň kompetencí upravit dle požadavků konkrétní pracovní pozice v organizaci.

Obr. 51 – Nastavení kompetenčních modelů

Testování kompetencí V kompetenčním modulu (levé menu), testování kompetencí, je v záložce „Provést testování“ zobrazený seznam klíčových kompetencí, které vám byly nastaveny k testování. Pro každou kompetenci vyplňte nejprve test úrovně kompetence a následně navazující test znalostí.

82

Obr. 52 – Přehled kompetencí k testování

Obr. 53 – Testování – test úrovně

Přehled výsledků Souhrnný přehled výsledků z testování vybraných kompetencí ukazuje požadovanou44 a výslednou45 úroveň rozvoje kompetence. V případě, že nedosáhnete na požadovanou úroveň, systém vám automaticky nabídne přechod do Studijní44 Požadovaná úroveň je úroveň, kterou správce organizace nastavil v administračním modulu a které byste měli dosáhnout. 45 Výsledná úroveň je úroveň, které jste dosáhli v rámci svého testování společně s hodnocením vašich kolegů (360° zpětná vazba).

83

ho modulu, ve kterém si můžete vybrat z nabídky vzdělávacích programů a dále se rozvíjet. Podrobnější výsledky s popisem úrovní zobrazíte klepnutím na název konkrétní kompetence.

Obr. 54 – Přehled výsledků z testování

Obr. 55 – Detail výsledků kompetence Kooperace 84

Export výsledků Prostřednictvím záložky „Export“ můžete zobrazit či vytisknout souhrnný přehled vašich úrovní kompetencí klíčových pro činnost v oblasti práce s dětmi a mládeží. Součástí této zprávy je také přehled hodnocení z 360° zpětné vazby, které posuzuje vaše kompetence z pohledu kolegy či nadřízeného. Získáte tím informace o tom, jak vás vnímá vaše pracovní okolí, a máte možnost vše porovnat s vaším hodnocením sebe samého. V příloze také naleznete podrobné výsledky včetně znění vámi dosažených úrovní hodnocených kompetencí. Správce či vedoucí organizace může využít souhrnný export manažerského přehledu, který nabízí kompletní výsledky z testování kompetencí všech pracovníků organizace.

Obr. 56 – Export závěrečných zpráv z testování kompetencí

Jak s výsledky pracovat? Výstup v podobě závěrečné zprávy je určen zejména pro potřebu konkrétních pracovníků či pro potřeby vedoucího organizace (v případě manažerského přehledu), přináší přehled aktuálních úrovní znalostí ve vybraných kompetencích. V návaznosti na výstupy se doporučuje sestavit rozvojový plán pracovníka, přičemž k rozvoji vybraných kompetencí lze pohodlně využít Studijní modul systému OLINA. V nabídce naleznete množství vzdělávacích programů zaměřených na rozvoj klíčových kompetencí či programů k získání a prohlubování odborné

85

kvaliikace dle Vyhlášky č. 317/2005 Sb., o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním systému pedagogických pracovníků.

3. 4 Systém 360° zpětné vazby a hodnocení kolegů ve dvou krocích Systém třistašedesátistupňové (360°) zpětné vazby je vícezdrojové hodnocení, které posuzuje kompetence z pohledu vašeho kolegy či nadřízeného. Hodnocením kolegyň nebo kolegů zpřesňuje celkové testování kompetencí. Získané hodnocení z 360° zpětné vazby se započítává do celkového výsledku, který určuje výslednou úroveň konkrétní kompetence. Výsledky naleznete v Testování kompetencí v záložce „Přehled výsledků“.

Obr. 57 – 360°zpětná vazba - metodika

Nastavení hodnotitelů a kompetencí Správce organizace nastavuje46 v administraci (Kompetenční modul => Nastavení kompetencí členů organizace) pro vybrané pracovníky jejich hodnotitele, hodnocené kompetence a jejich vzájemný vztah (nadřízený, kolega, podřízený, ostatní). Pokud se rozhodnete hodnotit více kompetencí u vybraného pracovníka, Před nastavením hodnotitelů a kompetencí v administraci nastavte novou sadu testových otázek (pouze pokud jste tak již neučinili, v rámci testování kompetencí (viz kapitola 3.3).

46

86

je nutné vždy nastavenou kompetenci uložit, vrátit se o krok zpět a vybrat další. Tímto způsobem se změna zapisuje.

Obr. 58 – Nastavení kompetencí a pracovníků k vzájemnému hodnocení

Provedení hodnocení V kompetenčním modulu (levé menu), 360° hodnocení, je v záložce „Provést hodnocení“ uvedeno jméno osoby (či více osob), kterou máte hodnotit, a také zobrazeny kompetence, jejichž rozvoj máte u dotyčného posoudit. Okruh hodnocených osob pro vás stanovil správce organizace.

Obr. 59 - Přehled kompetencí k hodnocení v rámci 360°zpětné vazby

87

4 Rozvoj kompetencí – Studijní modul V přímé návaznosti na testování kompetencí vede Studijní modul k rozvoji znalostí, schopností a dovedností prostřednictvím široké nabídky prakticky orientovaných vzdělávacích programů – prezenčních i distančních. Dostupné programy jsou akreditovány Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy v rámci systému dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků a po jejich úspěšném absolvování účastníci obdrží osvědčení.

Obr. 60 – Studijní modul

4. 1 Nabídka vzdělávání

Obr. 61 – Studijní modul – o modulu 88

Studijní modul zahrnuje dvě základní skupiny vzdělávacích programů pro rozvoj kompetencí: Nabídka dalšího vzdělávání Široká nabídka vzdělávacích programů dalšího vzdělávání v oblasti managementu a pedagogiky. Součástí této nabídky jsou aktuálně vypsané vzdělávací programy k prohlubování odborné kvaliikace i ke splnění kvaliikačních předpokladů dle Vyhlášky č. 317/2005 o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků47, jež se objevují na webovém portálu NIDV. Programy, na které se můžete přímo z prostředí systému OLINA přihlásit, jsou realizovány převážně prezenční formou v krajských centrech vzdělávání a podpory Národního institutu pro další vzdělávání.

Obr. 62 – Přehled nabídky dalšího vzdělávání

E‑learningové vzdělávací programy Studijní modul systému OLINA nabízí osm elearningových programů navázaných přímo na měření kompetencí řídících pracovníků školských zařízení pro zájmové vzdělávání a nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží (Kompetenční modul). Při studiu jsou využívány moderní metody výuky v podobě Vyhláška č. 317/2005 Sb., o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků, akreditační komisi a kariérním sys‑ tému pedagogických pracovníků

47

89

případových studií, audio a video ukázek a společných diskusních fór. Studiem účastníky provází zkušení tutoři, kteří pomáhají zvládnout jak technickou, tak obsahovou stránku studia. Tutora lze vnímat jako učitele, ale také konzultanta a kouče v jedné osobě, řídí jednotlivé studijní aktivity a hodnotí úkoly účastníků i jejich zapojení v kurzu. Kdykoliv v průběhu kurzu se na něj účastníci mohou obracet s dotazy a připomínkami. Účastníci jej také mohou využít jako poradce, který je připraven pomoci řešit případné studijní, ale i pracovními problémy související s tématem kurzu.

Obr. 63 – Přehled nabídky e -learningových programů

Stávající nabídka e‑learningových vzdělávacích programů je zaměřena na rozvoj čtyř měkkých a čtyř odborných speciických kompetencí, přičemž do budoucna se počítá s jejím rozšiřováním: * Kompetence k efektivní komunikaci a prezentaci * Kompetence k řešení problémů * Kompetence k plánování a organizaci práce * Kompetence k vedení lidí (leadership) * Kompetence k vyhledávání a zajištění inančních zdrojů (fundraising) * Kompetence ke strategickému řízení * Kompetence k řízení lidských zdrojů, personalistice * Kompetence k projektovému řízení

90

4. 1. 1 Speciika e‑learningových vzdělávacích programů E‑learning je realizován v prostředí LMS Moodle, což je softwarový balíček pro tvorbu výukových systémů a elektronických kurzů. Výuka probíhá asynchronní formou, je tedy aplikována v různých časech, může se jí účastnit jak jeden, tak více studentů, kteří z nějakého důvodu nemohou navzájem reagovat v reálném čase.

Obr. 64 – Prostředí LMS Moodle (kurz Efektivní komunikace a prezentace)

Cílem e‑learningových programů je pomoci účastníkům dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetencí, kterou potřebují k výkonu své činnosti v organizaci. Vzdělávací programy jsou postaveny na šesti úrovních kompetence (0–5) s časovou dotací 24 hodin pro každý vzdělávací program, má‑li být absolvován od úrovně „nula“. V ideálním případě účastník postupuje programem od naměřené (nižší) úrovně k požadované (ev. nejvyšší). Každé úrovni kompetence je přitom v e‑learningu věnována jedna samostatná kapitola. Délka celého studia je zpravidla šest týdnů, což předpokládá absolvování jedné kapitoly týdně. Největší výhodou e‑learningových programů je fakt, že jsou propojeny s reálným životem organizací zájmového a neformálního vzdělávání, vycházejí z něj. Účast91

níci si díky tomu snadněji osvojují potřebné znalosti, především je ale budou schopni smysluplně aplikovat v praxi vlastních organizací. Většina vzdělávacích programů je řada vzájemně propojených e‑learningových podpor, které vedoucím pracovníkům poskytnou praktické, a nikoli jen teoretické návody, jak dosáhnout vytčených cílů organizace. Nedílnou součástí kapitol jsou případové studie ve formě výukových ilmů nebo textů, které učí správnému rozhodování se na příkladu zobecněné problémové situace.

Obr. 65 – Případová studie – výukový ilm

Tyto simulace umožňují vžít se do situace řešitele při řešení praktického problému a na základě popisu situace deinovat hlavní problém, analyzovat situaci či hledat alternativy pro rozhodování. Z teoretického hlediska je každá kapitola studia postavena na čtyřech fázích, během kterých dochází k efektivnímu učení se: * 1. fáze – Získání zprostředkované zkušenosti V této fázi účastníci sledují výukové ilmy – případové studie, kde probíhá příběh týkající se dané problematiky. * 2. fáze – Analýza případové situace 92

Zde účastníci prozkoumají případovou situaci z řady hledisek a hledají odpovědi na otázky – „co se stalo a jaké může být řešení této situace“. Přemýšlejí o situaci, sledují opakovaně celý příběh, pozorují jednotlivé postavy, uvažují o řešeních. * 3. fáze – Teoretické zarámování V této části kapitoly je účastníkům nabídnuta teoretická základna prostřednictvím studijních textů, na jejichž základě si potvrzují (nebo nepotvrzují) správnost svého poznání. Patří sem i aktivní experimentování, plánování, generalizace závěrů do nových konceptů, testování nových koncepcí (změny našeho poznání, nové zkušenosti, poučení ze zkušenosti). * 4. fáze – Hledání vlastních cest Na základě předchozích fází si účastníci v tomto kroku prostřednictvím závěrečného úkolu zpracovávají plán, jak podobné situace řešit v jejich organizaci nebo jak těmto situacím předcházet. Důležité je, aby obsah byl maximálně praktický a byl směřován na hledání cest ve vlastní organizaci.

Anotace a struktura e‑learningových vzdělávacích programů48 Efektivní komunikace a prezentace Cílem vzdělávacího programu je rozvíjet u účastníků kompetenci k efektivní komunikaci a prezentaci a pomoci jim dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetence, kterou potřebují k výkonu své práce. Naučit účastníky efektivně komunikovat v písemné i ústní formě, naslouchat druhým, prezentovat a přiměřeně prosazovat svoje myšlenky a názory. Seznámit účastníky s metodami používanými v oblasti efektivní komunikace a prezentace, rozšířit a prohloubit jejich znalosti, zkušenosti, a přispět tak k jejich dalšímu osobnímu rozvoji.

BRABENEC, Pavel et al. Implementační příručka: Pokyny k použití systému OLINA – online nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Národní institut dětí a mládeže Mini‑ sterstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012. ISBN 978‑80‑87449‑35‑6. 48

93

Kapitola 1: * Základní aspekty komunikace * Proces a poruchy komunikace * Verbální komunikace * Úvod do naslouchání Kapitola 2: * Komunikace v organizaci – role manažera * Vnitřní a vnější komunikace v organizaci * Zavádění pravidel komunikace v organizaci * Rozhovor v manažerské praxi Kapitola 3: * Dvě roviny sdělení * Omyly ve vnímání a hodnocení druhých lidí * Neverbální komunikace * Příprava mluveného projevu a prezentace Kapitola 4: * Efektivní naslouchání * Styly naslouchání * Techniky aktivního naslouchání * Zpětná vazba Kapitola 5: * Speciika skupinové komunikace * Porady * Vyjednávání * Asertivita Kapitola 6: * Emoce v komunikaci manažera * Zvládání konliktů * Zdravá komunikace manažera * Řešení problémů 94

Cílem vzdělávacího programu je rozvíjet u účastníků kompetenci k řešení problémů a pomoci jim dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetence, kterou potřebují k výkonu své práce. Vést účastníky k osvojení schopnosti aktivně a samostatně přistupovat k řešení problémů, deinovat podstatu problému, jeho příčiny a následky, hledat varianty řešení a zvolit nejlepší způsob jeho řešení. Naučit je předcházet vzniku problému v budoucnu. Seznámit účastníky s metodami používanými v oblasti řešení problémů, rozšířit a prohloubit jejich znalosti, zkušenosti, a přispět tak k jejich dalšímu osobnímu rozvoji. Kapitola 1 * Konlikt – spor – problém. Vymezení pojmů. * Čtyři fáze změny * Riziko a nejistota * Podstata problému * Fáze řešení problému Kapitola 2 * Základní prvky procesu řešení problémů * Identiikace a formulace problému * Obecné myšlenkové postupy při řešení problémů Kapitola 3 * Analýza problému * Kreativní myšlení Kapitola 4 * Způsoby rozhodování * Racionální a intuitivní rozhodování * Analýza silového pole * Systémové chyby myšlení Kapitola 5 * Realizace řešení * Kontrola realizace řešení * Nedostatky rizikového rozhodování 95

* Systém včasného varování a nástroje pro stanovení dopadu rizikových variant Kapitola 6 * Týmové řešení problémů a faktory jeho kvality * Charakteristiky skupiny a jejich práce dle typů rozhodovacích problémů * Výhody a nevýhody skupinového řešení problémů Plánování a organizaci práce Cílem vzdělávacího programu je rozvíjet u účastníků kompetenci k plánování a organizaci práce a pomoci jim dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetence, kterou potřebují k výkonu své práce. Naučit účastníky efektivně plánovat a organizovat svoji práci i práci druhých, rozlišovat priority a podle toho se samostatně rozhodovat a jednat, stanovovat cíle a vize a motivovat okolí k jejich dosažení. Seznámit účastníky s metodami používanými v oblasti plánování a organizace práce, rozšířit a prohloubit jejich znalosti, zkušenosti, a přispět tak k jejich dalšímu osobnímu rozvoji. Kapitola 1 * Uvedení do tématu a základní terminologie * Time management jako nástroj plánování a organizace práce * Time management a sebeřízení * Od 0. k 1. generaci plánování Kapitola 2 * Druhy plánování * Rozdíl mezi naléhavým a důležitým * Zloději času a plýtvání časem * Od 1. ke 2. generaci plánování Kapitola 3 * Od 2. ke 3. generaci plánování * Paretovo pravidlo * Práce s prioritami 96

* Eisenhowerův princip * Výkonnostní křivka Kapitola 4 * Denní plán * Analýza využití času * Pravidelné úkoly Kapitola 5 * Tři pilíře života * Tvorba týdenního plánu * Zásady delegování * Princip SMART * Klíčové oblasti * Plánování cílů a úkolů * Čtvrtá generace plánování Kapitola 6 * Osobní cíle * Osobní systém * Vedení lidí (leadership) * Cílem vzdělávacího programu je rozvíjet u účastníků kompetenci k vedení lidí a pomoci účastníkům dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetence, kterou potřebují k výkonu své práce. Seznámit účastníky s metodami používanými v oblasti vedení lidí, rozšířit a prohloubit jejich znalosti, zkušenosti, a přispět tak k jejich dalšímu osobnímu rozvoji. Kapitola 1 * Řízení lidí v organizaci * Personální činnosti a jejich význam * Dílčí personální činnosti Kapitola 2 * Vyhledávání a výběr pracovníků * Výběrový rozhovor 97

* Assessment centrum * Adaptace pracovníků Kapitola 3 * Motivace a stimulace pracovníků * Motivační strategie organizace * Zjišťování motivační struktury pracovníků * Tvorba motivačního programu organizace * Přínos vybraných teorií pracovní motivace pro praxi Kapitola 4 * Hodnocení pracovníků * Přehled metod pracovního hodnocení * Systém hodnocení pracovníků v organizaci * Metody pracovního hodnocení * Hodnoticí rozhovor Kapitola 5 * Vzdělávání a rozvoj pracovníků * Metody a formy vzdělávání pracovníků * Koučing * Mentoring * Development Centre * Vyhodnocení efektivnosti vzdělávacích a rozvojových aktivit Kapitola 6 * Personální strategie * Personální politika * Personální plánování * Hodnocení systému řízení lidských zdrojů v organizaci Vyhledávání a zajištění inančních zdrojů (fundraising) Cílem vzdělávacího programu je rozvíjet u účastníků kompetenci k fundraisingu a pomoci jim dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetence, kterou potřebují 98

k výkonu své práce. Naučit účastníky orientovat se v oblasti vyhledávání a zajišťování inančních prostředků či jiných zdrojů na činnost organizace, vytvořit fundraisingovou strategii a zajistit její naplňování ve stanoveném období. Seznámit účastníky s metodami používanými v oblasti fundraisingu, rozšířit a prohloubit jejich znalosti, zkušenosti, a přispět tak k jejich dalšímu osobnímu rozvoji. Kapitola 1 * Co je to fundraising * Dárce versus sponzor * Motivace dárce * Proč potřebujeme fundraising * Příprava na fundraising Kapitola 2 * Fundraisingová strategie * Principy fundraisingové strategie * Dlouhodobé a dílčí cíle ve fundraisingu * Druhy fundraisingové strategie * Analytické nástroje ve fundraisingu * Finanční rozpočet a zdroje * Fundraisingové metody Kapitola 3 * Individuální a iremní dárci * Zásady komunikace s dárcem * Právní aspekty fundraisingu Kapitola 4 * Evropské fondy * Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost * Financování projektů Kapitola 5 * Fundraiser * Úkoly fundraisera 99

* Fundraiserské týmy * Práce s fundraisery a fundraiserskými týmy Kapitola 6 * Fundraising * Fundraisingová strategie * Projekt * Zdroje inancování * Komunikace s dárci * Personální zajištění fundraisingu Strategické řízení Cílem vzdělávacího programu je rozvíjet u účastníků kompetenci k strategickému řízení a pomoci jim dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetence, kterou potřebují k výkonu své práce. Seznámit účastníky s metodami strategické analýzy, strategického řízení a strategického plánování v organizaci, rozšířit a prohloubit jejich znalosti, zkušenosti, a přispět tak k jejich dalšímu osobnímu rozvoji. Kapitola 1 * Základy strategického řízení * Strategický plán * Struktura strategického plánu * Základní principy plánování * Forecasting – prognózování Kapitola 2 * Poslání a jeho důležitost * Vize * Základní principy tvorby vize * Nástroje při tvorbě vize Kapitola 3 * Analýza SWOT a její faktory * Postup při realizaci analýzy SWOT 100

* Nástroje hodnocení faktorů analýzy SWOT Kapitola 4 * Klienti – zákazníci organizace * Primární versus sekundární klienti – zákazníci * Principy tvorby strategického plánu organizace * Princip SMART * PEST Analýza * Porterův model pěti hybných sil Kapitola 5 * Organizační struktura * Organizace ve smyslu organizování * Efektivnost organizačního uspořádání Kapitola 6 * Konstrukce organizační struktury * Klasiikace organizačních struktur Řízení lidských zdrojů, personalistika Cílem vzdělávacího programu je rozvíjet u účastníků kompetenci k řízení lidských zdrojů a personalistice a pomoci jim dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetence, kterou potřebují k výkonu své práce. Naučit účastníky plánovat a uskutečňovat komplexní personální agendu a využívat komplexní metody rozvoje lidských zdrojů. Seznámit účastníky s nástroji používanými v oblasti řízení lidských zdrojů, rozšířit a prohloubit jejich znalosti, zkušenosti, a přispět tak k jejich dalšímu osobnímu rozvoji. Kapitola 1 * Řízení lidí v organizaci * Personální činnosti a jejich význam * Dílčí personální činnosti

101

Kapitola 2 * Vyhledávání a výběr pracovníků * Výběrový rozhovor * Assessment centrum * Adaptace pracovníků Kapitola 3 * Motivace a stimulace pracovníků * Motivační strategie organizace * Zjišťování motivační struktury pracovníků * Tvorba motivačního programu organizace * Přínos vybraných teorií pracovní motivace pro praxi Kapitola 4 * Hodnocení pracovníků * Přehled metod pracovního hodnocení * Systém hodnocení pracovníků v organizaci * Metody pracovního hodnocení * Hodnoticí rozhovor Kapitola 5 * Vzdělávání a rozvoj pracovníků * Metody a formy vzdělávání pracovníků * Koučing * Mentoring * Development Centre * Vyhodnocení efektivnosti vzdělávacích a rozvojových aktivit Kapitola 6 * Personální strategie * Personální politika * Personální plánování * Hodnocení systému řízení lidských zdrojů v organizaci

102

Projektové řízení Cílem vzdělávacího programu je rozvíjet u účastníků kompetenci k projektovému řízení a pomoci jim dosáhnout takové úrovně rozvoje kompetence, kterou potřebují k výkonu své práce. Naučit účastníky řídit projekt ve všech jeho oblastech a fázích, koordinovat a řídit projektový tým, řídit změny v projektu a uplatňovat ve své práci principy managementu rizik. Seznámit účastníky s metodami používanými v oblasti projektového řízení, rozšířit a prohloubit jejich znalosti, zkušenosti, a přispět tak k jejich dalšímu osobnímu rozvoji. Kapitola 1 * Projekt * Formulování cíle * Trojimperativ projektu * Rozdíl mezi cílem a přínosy projektu Kapitola 2 * Struktura projektu * Fáze projektu * Skupiny projektových činností Kapitola 3 * WBS * Rozpočet * Časový harmonogram Kapitola 4 * Organizační a řídicí struktura projektového týmu * Koordinace pracovních úkolů * Projektové reportování Kapitola 5 * Rozdíl mezi hrozbou a rizikem * Projektová rizika * Řízení rizik projektu 103

Kapitola 6 * Rozvoj projektové kultury v organizaci * Rozdíl mezi projektem, programem a portfoliem

104

Použité zdroje * BALÁŠ, Lubomír et al. Společný hodnotící rámec (CAF): Zlepšování organizace pomocí sebehodnocení. Praha: Národní informační středisko podpory kvality, 2013. ISBN 978‑80‑02‑02472‑9. * BRABENEC, Pavel et al. Implementační příručka: Pokyny k použití systému OLINA – online nástroje pro řízení kvality v organizacích zájmového a neformálního vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Národní institut dětí a mládeže Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012. ISBN 978‑80‑87449‑35‑6. * GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném sektoru: teoretická východiska a praktické příklady. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978‑80‑251‑1987‑7. * HENRIK, Pavel. Interní audit ‑ metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání. Praha: Národní institut dětí a mládeže Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012. * HENRIK, Pavel. Model CAF – metodika pro organizace poskytující zájmové a neformální vzdělávání. Praha: Národní institut dětí a mládeže Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012. * HENRIK, Pavel. Procesní analýza – metodika zavádění procesního řízení v organizacích poskytujících zájmové a neformální vzdělávání. Praha: Národní institut dětí a mládeže Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy, 2012. * NOVOTNÝ, Petr. Školení vlastníků procesů aplikace „Mapa procesů“. [online]. Krajský úřad Karlovarského kraje. [cit. 2015‑05‑20]. Dostupný z WWW: < http://www.caf‑kk.cz/administrace/soubory_ke_stazeni/1358416024_cz_prezentace15062012vlastnici_procesu.pdf>. * SOUKUPOVÁ, Veronika et al. Společný hodnoticí rámec pro školy ‑ sebehodnocením ke zvyšování kvality a efektivity škol. Praha: Česká společnost pro jakost, 2007. ISBN 80‑02‑01873‑7.

105

Slovník pojmů Administrační modul Modul systému OLINA, který slouží ke správě organizace a nastavování jednotlivých nástrojů systému. Akční plán Akční plán je soubor nápravných opatření k zjištěným nedostatkům v rámci Interního auditu, Modelu CAF, či Procesní analýzy. ARES Aplikace Ministerstva inancí, která má za cíl souhrnně zpřístupnit údaje z informačních systémů pro vedení registrů a evidencí veřejné správy o ekonomických subjektech. Systém OLINA využívá tuto aplikaci k načtení základních údajů o organizaci. Audit Odborné hodnocení zaměřené na přezkoumání a vyhodnocení činností organizace a jejích výsledků. Lze rozlišit úrovně auditu: * Interní audit – prováděný vybranými a proškolenými pracovníky organizace, kteří se kromě provádění kontroly v souladu s předpisy podílejí na kontrole efektivity interního řízení organizace. * Externí audit – prováděný nezávislým, k auditu oprávněným orgánem. Auditor Pracovníci, kteří byli určeny hlavním auditorem provádět prověřování jednotlivých procesů při realizaci Interního auditu. Benchlearning Proces učení se, jak zlepšovat činnost sdílením poznatků, informací, a někdy i zdrojů. Je považován za efektivní způsob zavádění organizačních změn. Benchmarking 106

Nástroj strategického managementu, jehož smyslem je zjištění pozice zkoumaného subjektu v určitém kontextu a zároveň zpracování návrhů na jeho zlepšení na základě srovnání s vybranými subjekty. Důraz je kladen na využití předností a potlačení nedostatků. V praxi benchmarking obvykle provází: * pravidelné porovnávání aspektů výkonnosti (funkce a procesy) s organizacemi, které podle obecného mínění uplatňují dobrou praxi, * zjišťování možností pro zlepšování výkonnosti, * snaha nalézat nové přístupy vedoucí ke zlepšení výkonnosti, * realizace jednotlivých zlepšení, * následné monitorování pokroku a přezkoumání přínosů. CAF tým Skupina osob vybraná k provedení sebehodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF. Cílová skupina Cílová skupina projektu K2 – kvalita a konkurenceschopnost v neformálním vzdělávání a taktéž cílová skupina uživatelů systému OLINA jsou: * pracovníci škol a školských zařízení pro zájmové vzdělávání, * vedoucí pracovníci škol a školských zařízení pro zájmové vzdělávání, * pracovníci a dobrovolníci nestátních neziskových organizací pracující s dětmi a mládeží. Cyklus PDCA (PDCA Cycle, Deming Cycle) Demingův zlepšovací cyklus, který představuje jednoduchou metodu zlepšování realizační fáze projektu. Je založen na čtyřfázovém cyklu, jehož neustálé opakování zajišťuje průběžné zlepšování: * Plan (plánování – projektová fáze), * Do (realizace – prováděcí fáze), * Check (přezkoumání – kontrolní fáze), * Act (zavedení – realizační fáze). Development Centre

107

Development Centre vycházejí z principů diagnostických programů zaměřených na rozvoj zaměstnanců. Cílem je pomoci účastníkům, aby si uvědomili schopnosti, které jejich práce vyžaduje, a aby si vytvořili své vlastní plány osobního rozvoje, směřující ke zlepšení jejich výkonu na současném pracovním místě a k pokroku v jejich kariéře. V průběhu programu (sledu teoretických a praktických aktivit) jsou zkoumány schopnosti potřebné v budoucnosti. Důkaz Informace podporující tvrzení nebo fakt. Důkaz je nezbytný při formování jasného závěru nebo konečného úsudku při hodnocení prostřednictvím modelu CAF či Interního auditu. Efektivnost Rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. EFQM Model excelence EFQM vychází z přístupu TQM – Total Quality Management. Při jeho používání je uplatňováno sebehodnocení organizace ve všech oblastech její činnosti. Toto sebehodnocení je členěno do devíti kritérií, podle kterých se procesy a činnosti v organizaci srovnávají s nejúspěšnějšími organizacemi. E‑learningové studium (e‑learning) Vzdělávací proces využívající informační a komunikační technologie k realizaci kurzů, k distribuci studijního obsahu, komunikaci mezi studenty a pedagogy a k řízení studia. Patří k němu neodmyslitelně tutor (tedy učitel a konzultant v jednom) a společenství ostatních studentů. Výhody studia formou e‑learningu: * nezávislost na místě a čase, * možnost výběru osobního tempa a postupu, * významná individualizace studia, mnohem více interakcí mezi tutorem a studentem, * společenství studentů jako prostředí spolupráce a sdílení zkušeností, 108

* cílení výuky do praxe, „learning by doing“, tedy „učíme se vlastní praxí“, * možnost využití multimédií, tudíž lze působit na studenty s odlišným způsobem vnímání, * možnost mapovat celý vzdělávací proces, sledovat jeho průběh, obtížné prvky programu a celkový efekt výuky, a reagovat tak pružně na potřeby studentů. Funkční přístup Přístup k řízení organizace, jehož hlavním znakem je dělení práce mezi jednotlivá oddělení, nejčastěji členěná na základě daných odborností. Toto členění odráží organizační strukturu organizace. Hlavní auditor Pracovník, který zodpovídá za přípravu, provedení a vyhodnocení celé realizace Interního auditu v organizaci. V rámci plánování dílčích auditů nastavuje vlastníky procesů a zároveň vybírá auditory, kterým přiděluje jednotlivé procesy k prověření. Hlavní auditor dále kontroluje dodržování postupů a požadavků auditu dle metodiky. Po skončení prověřování vytváří závěrečnou zprávu, kterou předkládá vedoucímu organizace. Hodnocení činnosti Nástroj systému OLINA pro hodnocení výchovných a vzdělávacích činností v organizaci. Díky přednastaveným ukazatelům výkonnosti lze získat snadno přehled o důležitých parametrech realizace procesu výchovy a vzdělávání. Současně systém nabízí metodickou podporu a pomůcky k hodnocení jednotlivých typů činností. Hodnoticí modul Modul systému OLINA, který pomáhá ověřit správnost a nastavení činností v organizaci, umožňuje označit nedostatky v řízení organizace a jednoduše nastavit opatření na jejich odstranění. Interní audit Pravidelné prověrky, při nichž se má zjistit úroveň fungujícího systému řízení v organizaci, jinými slovy – má se potvrdit, že nastavený a dokumen109

tovaný systém řízení dané organizace je vyhovující a je vhodně aplikován do jednotlivých procesů (činností). Není‑li tomu tak, jsou podávány podněty ke zlepšování a k přijetí nápravných a preventivních opatření. ISO 19011 Norma, která poskytuje návod pro řízení programů auditů, provádění interních nebo externích auditů systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu, a rovněž pro odbornou způsobilost a hodnocení auditorů. ISO 9001 Mezinárodní kriteriální norma stanovující požadavky na systém řízení kvality, zejména se zaměřením na efektivnost systému řízení kvality při plnění požadavků zákazníka. ISO je mezinárodně užívaná zkratka pro Mezinárodní organizaci pro standardizaci (International Organization for Standardization) založenou v roce 1947. Organizace má sídlo ve Švýcarsku. Karta procesu Formulář, který slouží k popisu určitého procesu. Klíčové kompetence Souhrn vědomostí, dovedností, schopností, postojů a hodnot důležitých pro osobní rozvoj a uplatnění každého člena společnosti. Jejich výběr a pojetí vychází z hodnot obecně přijímaných ve společnosti a z obecně sdílených představ o tom, které kompetence jedince přispívají k jeho vzdělávání, spokojenému a úspěšnému životu a k posilování funkcí občanské společnosti. V rámci projektu zahrnujeme do pojmu klíčové kompetence i odborné kompetence. (viz Rámcový vzdělávací program pro základní vzdělávání; Metodika pro podporu tvorby ŠVP ve školských zařízeních pro zájmové vzdělávání). Kompetenční mezera Rozdíl mezi požadovanou a skutečnou úrovní kompetence vycházející z požadavků dané pracovní pozice. 110

Kompetence měkké Měkkými kompetencemi rozumíme především interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Jedná se o přenositelné kompetence, které se nevážou přímo jen ke konkrétnímu pracovnímu místu nebo konkrétnímu výkonu. Měkké kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice. Škála 0–5 představuje kombinaci verbálního a číselného hodnocení. Kompetence obecné odborné Obecné odborné kompetence jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo nesouvisejí se specializací jedince. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1–3 (základní, běžná, vysoká úroveň). Jedná se o kombinaci verbálního a číselného hodnocení. Kompetence speciické odborné Speciické odborné kompetence jsou souborem odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Speciické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice. Škála 0–5 představuje kombinaci verbálního a číselného hodnocení. Kompetenční model Shrnuje vhodné znalosti a dovednosti, včetně minimální požadované úrovně ve vazbě na pracovní činnosti typické pro danou pozici. Kompetenční modul Modul systému OLINA, který slouží pro zjištění aktuální úrovně znalostí pracovníků či dobrovolníků odpovídajících za jednotlivé činnosti v organizaci. Obsahuje také možnost provést hodnocení vlastních kolegyň a kolegů prostřednictvím systému 360° zpětné vazby.

111

Kurz dalšího vzdělávání Vzdělávací program k prohlubování odborné kvaliikace i ke splnění kvaliikačních předpokladů dle Vyhlášky č. 317/2005 o dalším vzdělávání pedagogických pracovníků. Kvalita Kvalita je míra naplňování požadavků klientů na služby/činnosti a výstupy poskytovanými organizacemi. Learning management systém (LMS) Elektronický systém pro řízení výuky, který řeší administrativu a organizaci e‑learningové výuky, např. v prostředí LMS Moodle. Studijní materiály jsou tvořeny převážně ve formě HTML (web) stránek, v nichž jsou kromě textů vloženy i multimediální objekty (zvukové záznamy, obrázky, videa apod.). Mapa procesů Mapa procesů je přehledné členění všech procesů a činností v organizaci. Měřitelné ukazatele procesu Měřitelné veličiny, jejichž hodnota vypovídá o míře naplnění cíle procesu. Metodická pomůcka Vzorové evaluační dotazníky zaměřené na hodnocení měřitelných ukazatelů v rámci hlavního procesu, a to po stránce organizační, obsahové a personálního zajištění. Model CAF (Common Assessment Framework) Společný hodnoticí rámec. Vychází z Modelu excelence EFQM a jeho výhodou je existence modiikace pro implementaci do škol. Vytvořila ho Evropská nadace pro management kvality. Aplikace metody není vázána licenční smlouvou a lze ji zavádět i bez účasti placených konzultantů. Pro docílení kvalitních a trvalých výstupů

112

je však třeba externí hodnotitel. Výstupem není certiikát, ale vlastní zlepšení fungování organizace. Národní institut pro další vzdělávání (NIDV) Přímo řízená organizace Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Na základě transformačních opatření a sloučením Národního institutu dětí a mládeže s Národním institutem pro další vzdělávání zajišťujeme od 1. ledna 2014 také činnosti vykonávané dosud NIDM. V souladu se vzdělávací politikou státu a v kontextu se zahraničními trendy ve vzdělávání zabezpečujeme již řadu let profesní rozvoj pedagogických pracovníků škol a školských zařízení pro zájmové a další vzdělávání a dále pracovníků nestátních neziskových organizací pracujících s dětmi a mládeží v celé České republice. Nová sada Před používáním jednotlivých nástrojů systému OLINA správce organizace musí v administračním modulu nastavit novou sadu otázek pro hodnocení. Pokud se má v budoucnu hodnocení opakovat, je postup obdobný – opět je třeba vytvořit novou sadu, přičemž k té dříve vytvořené se lze vrátit výběrem s nabídky. Organizace neformálního vzdělávání Organizacemi neformálního vzdělávání jsou nestátní neziskové organizace dětí a mládeže nebo pracující s dětmi a mládeží, které poskytují neformální vzdělávání podle platné legislativy. Organizace poskytující zájmové vzdělávání Školská zařízení pro zájmové vzdělávání – střediska volného času, školní družiny a školní kluby. Podrobně je zájmové vzdělávání vyspeciikováno ve vyhlášce č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání. Poslání Popis smyslu existence organizace. Popis toho, čeho by organizace měla dosáhnout pro své zainteresované strany. Poslání organizace veřejného sektoru vychází z veřejné politiky a/nebo mandátu vyplývajícího ze záko-

113

na. Konečné cíle, které si organizace klade v rámci svého poslání, jsou formulovány v její vizi. Proces Proces je deinován jako soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu účinnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. Rozlišujeme: * řídicí procesy – procesy pro řízení organizace a podpůrných procesů, * hlavní procesy – procesy pro poskytování služeb/produktů (např. výchova a vzdělávání), * podpůrné procesy – procesy zajišťující potřebné zdroje. Procesní analýza Provedení Procesní analýzy je doporučeným prvním krokem k zavedení procesního řízení v organizaci. Využitím nástroje Procesní analýza lze získat ucelený přehled o všech důležitých činnostech nezbytných pro naplňování strategických cílů a poslání organizace. Procesní řízení Přístup k řízení organizace, jehož cílem je rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efektivně, účelně a hospodárně reagovala na požadavky klientů. V případě procesního řízení se deinuje sled činností prováděných napříč organizací v rámci různých procesů. Individuální projekt národní Klíče pro život Národní institut dětí a mládeže společně s Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy v letech 2009–2013 realizovaly národní projekt Klíče pro život – Rozvoj klíčových kompetencí v zájmovém a neformálním vzdělávání. Cílem projektu je výrazné posílení celoživotního vzdělávání lidí pracujících s dětmi a mládeží, a hlavně zkvalitnění systému podporujícího trvalý a udržitelný rozvoj zájmového a neformálního vzdělávání.

114

Individuální projekt národní K2 – kvalita a konkurenceschopnost v neformálním vzdělávání Cílem projektu je přispět k prosazení významu neformálního vzdělávání, zároveň odpovědět na potřebu zvýšení zaměstnavatelnosti a konkurenceschopnosti občanů na trhu práce. Jeho aktivity se zaměřují na kvalitativní změny v nestátních neziskových organizacích a školských zařízeních pro zájmové vzdělávání jako zásadní trend pro trvale udržitelný rozvoj neformálního vzdělávání (včetně zájmového). Řízení kvality Snaha o neustálé zlepšování, jehož výsledkem jsou efektivnější procesy a ve svém důsledku snížené náklady a zvýšená produktivita. Sebehodnocení Proces sebehodnocení účastníka vzdělávací aktivity, jehož výsledkem je subjektivní posouzení úrovně dosažení stanovených cílů vzdělávací aktivity. Výsledek může být podkladem pro nápravná opatření. Sebehodnocení organizace Proces hodnocení úrovně systému řízení v organizaci interními pracovníky či dobrovolníky. Výsledky sebehodnocení se využívají k posouzení stupně splnění stanovených cílů a sledování průběhu jejich naplňování, speciikaci oblastí s dobrými/špatnými výsledky, jsou podkladem pro ověření účinnosti přijatých nápravných opatření a vyhodnocení dosažených zlepšení. SMART SMART je pět kroků, které stručně popisují, jaké vlastnosti mají mít chytře stanovené cíle. Stanovený cíl musí být Speciický – Měřitelný – Ambiciózní – Realistický – Termínovaný. Správce organizace Doporučuje se, aby tuto roli zastával vedoucí pracovník uživatelské organizace (ředitel/předseda), avšak tato role může být delegována na jakéhokoliv jiného pracovníka v rámci organizační struktury. Správce organizace schvaluje registrace jednotlivých dalších uživatelů, kteří žádají 115

o zařazení do příslušné organizace. Dále nastavuje nové sady otázek v rámci jednotlivých nástrojů systému a dílčí uživatelská práva. Správce systému Pracovník Národního institutu pro další vzdělávání, který spravuje systém OLINA. Tento pracovník schvaluje žádosti o registraci uživatelů a nových organizací, dále pak nastavuje parametry jednotlivých nástrojů systému (nové sady otázek apod.). Strategické řízení Strategické řízení se dá charakterizovat jako dlouhodobý plán: „Co chci dokázat v budoucnosti.“ Může se také charakterizovat jako „jasná představa, jak porazit konkurenci v dlouhodobé perspektivě“. Studijní modul Modul systému OLINA, který přímo navazuje na výsledky testování kompetencí (Kompetenční modul) a nabízí velké množství akreditovaných vzdělávacích kurzů, které pomáhají zvýšit úroveň znalostí, rozvíjet dovednosti ve speciických oblastech práce s dětmi a mládeží. Subproces Subproces je dílčí část procesu, která má svůj jasně deinovaný výstup, má zpravidla jiného vlastníka či je upraven samostatným předpisem. Členění procesů na subprocesy je vhodné při větším rozsahu vykonávaných činností v rámci jednoho procesu. SWOT analýza SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identiikovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, spojené s určitým projektem. Systém OLINA Systém OLINA je jednoduchý nástroj zaměřený na hodnocení organizací, dobrovolníků a pracovníků v oblasti zájmového a neformálního vzdělávání. Jeho hlavními přednostmi jsou jednoduchost, přehlednost, snadná ovladatelnost, a především, jeho využívání je zdarma. 116

Systém 360° zpětné vazby Systém hodnocení pracovníků, který poskytuje informace o kompetencích pracovníků, o jejich pracovním výkonu a pracovním chování z více zdrojů (od různých hodnotitelů). Uživatel Jedná se o nejběžnější uživatelskou roli v rámci systému OLINA. Uživatel je člen, zaměstnanec či dobrovolník organizace, nastavení jeho uživatelských práv provádí správce domovské organizace. Vedoucí CAF týmu Vedoucí týmu, který provádí sebehodnocení organizace prostřednictvím modelu CAF. Společně s vedoucím organizace vybírá další členy týmu, kterým v systému přiřazuje kritéria, ve kterých budou sbírat důkazy a následně provádět hodnocení. Vedoucí organizace Pracovník zastávající vedoucí funkci v organizaci (ředitel/předseda). Vize Dosažitelná představa o tom, co chce organizace dělat a kam chce směřovat. Souvislosti této představy jsou dány posláním organizace. Vlastník procesu Osoba odpovědná za provádění a zlepšování procesu, případně za jeho navrhování, koordinaci a začlenění do organizace. Vzdělávací program Vzdělávací program vymezuje obsah, rozsah a podmínky vzdělávání, stanoví konkrétní cíle vzdělávání, délku, formy, obsah a časový plán vzdělávání, podmínky přijímání uchazečů, průběhu a ukončování vzdělávání, označení dokladu o ukončení vzdělávání, pokud bude tento doklad vydáván, popis materiálních, personálních a ekonomických podmínek a podmínek bezpečnosti práce a ochrany zdraví.

117

Zainteresované strany Osoby nebo skupiny osob mající zájem na výkonnosti nebo úspěchu organizace, např. klienti, občané, veřejnost, pracovníci, média, dodavatelé, podnikatelé, škola. Zainteresovanou stranou může být také sama organizace nebo její část. Všechny zainteresované strany nemají stejné postavení; můžeme vnímat kladnou i zápornou (stěžovatel) zainteresovanost.

118

Přílohy

119

Příloha 1 – Harmonogram Procesní analýzy Harmonogram realizace Procesní analýzy Organizace: Realizace

Od:

Do:

Úvodní školení

Dne:

Místnost:

Setkání k identiikaci procesů: Setkání k tvorbě mapy procesů: Zpracování karet procesů: Závěrečné Hodnoticí setkání Realizační tým Jméno a příjmení

120

Od:

Do:

Příloha 2 – Typizovaná mapa procesů Řídicí procesy

Hlavní procesy

Podpůrné procesy

Strategie, plánování

Výchova a vzdělávání

Fundraising

analýza výchozího stavu zpracování strategického plánu a vize organizace zpracování krátkodobého plánu

Pravidelná činnost Příležitostná činnost Pobytové akce Výukové programy Spontánní činnost, soutěže

analýza potřeb, analýza příležitostí a dárců fundraisingová strategie a plán organizace péče a podpora stávajících dárců

Marketing, PR

Kontrolní systém, evaluace a nápravná opatření

marketingový plán vnitřní a vnější systém komunikace kultura a vizuální identita organizace, etický kodex

vnější sytém – příprava pro vnější kontrolu vnitřní systém – evidence, určení odpovědností pro nápravy chyb

Finanční management

Správa majetku

analýza a plánování inančních potřeb analýza inančních prostředků plánování inančních zdrojů dílčí rozpočty v organizaci řízení rozpočtu, investice, účetnictví

deinice majetku – druhy majetku – vlastní organizace systém pravidel zacházení s majetkem nákup, evidence, vyřazení, oprava, údržba, prodej

Lidské zdroje

Dokumentace vnitřní normy

personální plán (personální politika) popis pracovních pozic a jejich typologie plán vzdělávání a kariérní růst – osobní plán výběr a vyhledávání nových pracovníků personalistika – kompletní administrativa hodnocení osobních plánů a odměňování

identiikace nezbytné a realizované dokumentace systém vedení a aktualizace dokumentace seznamování se směrnicemi a vnitřními toky archivace a skartace

121

Řízení projektů sledování trendů – analýza sestavení týmu a deinice odpovědností v projektu metodika přípravy, řízení, realizace hodnocení a ukončení projektů Řízení organizace řízení kvality procesní řízení

122

Příloha 3 – Vyplněná karta hlavního procesu Karta procesu na rok

2015

Název procesu

Výchova a vzdělávání/ Pravidelná činnost

Kategorie procesu

Hlavní procesy

Vlastník procesu

Pavel Brabenec

Vytížení z celkového pracovního fondu (%)

100

Člen týmu

Radek Maca

Vytížení z celkového pracovního fondu (%)

100

Odebrat

Člen týmu

Tomáš Machalík

Vytížení z celkového pracovního fondu (%)

70

Odebrat

Členové týmu

Přidat člena týmu Charakteristika

Zajištění realizace pravidelné činnosti

Vstupy procesu

Rámcový vzdělávací program pro základní vzdělávání Zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících Vyhláška MŠMT č. 74/2005 Sb., o zájmovém vzdělávání

Činnosti v procesu Název

Zjišťování potřeb a poptávky rodičů

Odebrat

Název

Realizace pravidelné zájmové činnosti v kroužcích

Odebrat

Název

Vyhodnocení pravidelné činnosti

Odebrat

Výstupy procesu

150x realizovaných kroužků

Klienti

‑ děti, žáci, mládež, rodiče (účastníci kroužků, pobytů, táborů apod.) ‑ Kraj a ostatní zadavatelé

123

Ukazatele výkonnosti procesu Informace o měřitelných ukazatelích na kartě procesu jsou ke stažení zde. Roční

Název

Spokojenost účastníků se zájmovými útvary/výchovnými jednotkami

Cílová hodnota

80 %

Název

Počet účastníků programů

Cílová hodnota

800

Roční hodnota

Nástroj

Dotazník spokojenosti

Nástroj

Vyberte

85 %

Přidat roční ukazatel Čtvrtletní

1. čtvrtletí

345

2. čtvrtletí

205

3. čtvrtletí

189

4. čtvrtletí

267

Přidat čtvrtletní ukazatel Školní rok

Název

Počet hospitací

Cílová hodnota

30

Nástroj 1. pololetí

15

2. pololetí

Přidat ukazatel pro školní rok Plán zdrojů Lidské zdroje

potřeba 10 vedoucích

Materiální zdroje

velký sál

Informační zdroje

lms moodle

Finanční zdroje

DPVV

Zpracoval

Brabenec Pavel

Datum

1. 6. 2015

124

Vyberte 15

Příloha 4 – Návrh měřitelných ukazatelů výkonnosti (sub)procesu POBYTOVÉ AKCE – návrh měřitelných ukazatelů výkonnosti (sub)procesu Popis

Organizovaná činnost v rámci pobytové akce trvající déle než pět dní, zaměřená na rozvoj kompetencí v dané oblasti a na rekreaci. Zpravidla se odehrává mimo sídla pořádajících organizací. Těmi mohou být školská zařízení pro zájmové vzdělávání (SVČ, ŠK, ŠD), nestátní neziskové organizace (NNO), samospráva, soukromé a další subjekty. Nejčastěji je známa jako tábor.

Měřitelné ukazatele

Cílová hodnota

Metodické pokyny k hodnocení

Spokojenost účastníků s pobytovými akcemi (souhrnné zhodnocení)

%

Využijte připravené evaluační otázky při realizaci dotazníkového šetření za účelem zjištění spokojenosti účastníků s pobytovými akcemi realizovanými ve vaší organizaci. Metodické pokyny k provedení šetření naleznete přímo v připraveném dotazníku (viz systém OLINA => přehled pomůcek).

Spokojenost s obsahovou náplní pobytových akcí

počet

Využijte připravené evaluační otázky při realizaci dotazníkového šetření za účelem zjištění spokojenosti účastníků s obsahovou náplní pobytových akcí realizovaných ve vaší organizaci. Metodické pokyny k provedení šetření naleznete přímo v připraveném dotazníku (viz systém OLINA => přehled pomůcek).

Počet pobytových akcí, jejichž cíle jsou v souladu s uvedenými cíli ŠVP/VVP organizace

počet

Porovnejte stanovené cíle jednotlivých pobytových akcí s cíli uvedenými v ŠVP/VVP vaší organizace. Ve vámi stanoveném období porovnejte počet pobytových akcí, jejichž cíle jsou v souladu s cíli uvedenými v ŠVP/VVP s plánovanou cílovou hodnotou.

Zaměření: OBSAH

125

POBYTOVÉ AKCE – návrh měřitelných ukazatelů výkonnosti (sub)procesu Popis

Organizovaná činnost v rámci pobytové akce trvající déle než pět dní, zaměřená na rozvoj kompetencí v dané oblasti a na rekreaci. Zpravidla se odehrávámimo sídla pořádajících organizací. Těmi mohou být školská zařízení pro zájmové vzdělávání (SVČ, ŠK, ŠD), nestátní neziskové organizace (NNO), samospráva, soukromé a další subjekty. Nejčastěji je známa jako tábor.

Měřitelné ukazatele

Cílová hodnota

Metodické pokyny k hodnocení

Spokojenost s organizačním zabezpečením

%

Využijte připravené evaluační otázky při realizaci dotazníkového šetření za účelem zjištění spokojenosti účastníků s organizačním zabezpečením pobytových akcí realizovaných ve vaší organizaci. Metodické pokyny k provedení šetření naleznete přímo v připraveném dotazníku (viz systém OLINA => přehled pomůcek).

Spokojenost rodičů s organizačním zajištěním

%

Využijte připravené evaluační otázky při realizaci dotazníkového šetření za účelem zjištění spokojenosti rodičů s organizačním zajištěním pobytových akcí realizovaných vaší organizací. Metodické pokyny k provedení šetření naleznete přímo v připraveném dotazníku (viz systém OLINA => přehled pomůcek).

Návratnost evaluačních dotazníků hodnocení spokojenosti účastníků

%

Zvolte minimální procentuální požadovanou návratnost dotazníků spokojenosti účastníků. Ve vámi stanoveném období porovnejte skutečnou návratnost s plánovanou cílovou hodnotou.

Počet akcí

počet

Stanovte počet plánovaných pobytových akcí. Ve vámi stanoveném období proveďte porovnání aktuálně realizovaných pobytových akcí s plánovanou cílovou hodnotou.

Zaměření: ORGANIZAČNÍ ZAJIŠTĚNÍ

126

realizovaných

pobytových

POBYTOVÉ AKCE – návrh měřitelných ukazatelů výkonnosti (sub)procesu Organizovaná činnost v rámci pobytové akce trvající déle než pět dní, zaměřená na rozvoj kompetencí v dané oblasti a na rekreaci. Zpravidla se odehrává mimo sídla pořádajících organizací. Těmi mohou být školská zařízení pro zájmové vzdělávání (SVČ, ŠK, ŠD), nestátní neziskové organizace (NNO), samospráva, soukromé a další subjekty. Nejčastěji je známa jako tábor.

Popis

Měřitelné ukazatele

Cílová hodnota

Metodické pokyny k hodnocení

Zvýšení kvaliikace pracovníků/ dobrovolníků zajišťujících pobytové akce

%

Stanovte plánovaný procentuální počet pracovníků/dobrovolníků, u kterých plánujete zvýšit jejich kvaliikaci. Ve vámi stanoveném období proveďte srovnání počtu pracovníků/dobrovolníků, kteří dosáhli zvýšení své kvaliikace s plánovanou cílovou hodnotou.

Získání předepsané kvaliikace pracovníků/dobrovolníků zajišťujících pobytové akce

počet

Stanovte počet pracovníků/dobrovolníků, kterým předepisujete získání kvaliikace. Ve vámi stanoveném období proveďte srovnání počtu pracovníků/dobrovolníků, kteří získali kvaliikaci s plánovanou cílovou hodnotou.

Podíl kvaliikovaných pracovníků/ dobrovolníků realizujících pobytové akce

%

Stanovte plánovaný procentuální počet kvaliikovaných pracovníků/ dobrovolníků ze všech potřebných pracovníků/dobrovolníků pro zajištění pobytových akcí organizace. Ve vámi zvoleném období porovnejte aktuální procentuální počet kvaliikovaných pracovníků/dobrovolníků s plánovanou cílovou hodnotou.

Zaměření: PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ

127

Příloha 5 – Vzorové otázky modelu CAF

Kritérium: Pracovníci

Subkritérium 3.1 Transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování 1. Pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů vzhledem k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran 2. Pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů vzhledem k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran 3. Zajištění kvaliikovaných lidských zdrojů s cílem plnit úkoly organizace (přijímání, umísťování a rozvoj pracovníků, vyvažování pravomocí a odpovědností) 4. Zajištění potřebných lidských zdrojů při vytváření a rozvíjení služeb 5. Vypracování a rozvíjení koncepce řízení lidských zdrojů obsahující objektivní kritéria přijímání pracovníků, kariérního růstu, odměňování a jmenování pracovníků do pracovních funkcí 6. Zabezpečení vhodných pracovních podmínek v celé organizaci, včetně péče o zdraví a požadavků na bezpečnost práce 7. Řízení přijímání a kariérního růstu pracovníků s ohledem na dostupnost zaměstnávání a rovné příležitosti (např. pohlaví, sexuální orientace, postižení, věk, rasa a náboženské vyznání) 8. Zabezpečení podmínek přispívajících k rovnováze pracovního a osobního života pracovníků 9. Věnování zvláštní pozornosti potřebám znevýhodněných pracovníků a lidem s postižením

128

Subkritérium 3.2 Zjišťování,  rozvíjení  a  využívání  kompetencí  pracovníků  a  slaďování  cílů  jednotlivců  s  cíli  organizace 1. Zjišťování aktuálních kompetencí na úrovni individuální a na úrovni organizace z hlediska znalostí, dovedností a postojů 2. Projednávání, stanovování a sdělování strategie pro rozvíjení kompetencí, zahrnující mimo jiné celkový schválený plán vzdělávání vycházející ze současných a budoucích potřeb organizace a jednotlivců (rozlišující mezi povinnými a volitelnými vzdělávacími programy) 3. Vypracování a odsouhlasení plánů osobního rozvoje a vzdělávání pro všechny pracovníky se zvláštním důrazem na schopnosti jednat s klienty a partnery, případně včetně odborného výcviku na poskytování služeb 4. Rozvíjení manažerských a vůdčích kompetencí vztahující se na pracovníky organizace, občany/zákazníky a partnery 5. Zajištění podpory a pomoci novým pracovníkům (např. mentoring, koučování a tutoring) 6. Podpora vnitřní a vnější mobility pracovníků 7. Rozvíjení a šíření moderních způsobů vzdělávání (např. využívání multimédií, školení při práci, e‑learning) 8. Plánování vzdělávacích aktivit a rozvíjení komunikačních dovedností pracovníků pro zvládnutí rizikových situací a pro řešení konliktů zájmů 9. Řízení dopadů vzdělávání a rozvoje pracovníků v porovnání s náklady vynaloženými na tyto činnosti

Subkritérium 3.3 Zapojování pracovníků rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí 1. Propagování kultury otevřené komunikace a dialogu a podpora týmové práce 2. Podporování pracovníků k předkládání nápadů a návrhů prostřednictvím vhodných nástrojů (např. systém podávání návrhů, pracovní týmy, brainstorming) 129

3. Zapojování pracovníků do tvorby plánů, strategií a cílů, navrhování procesů a provádění aktivit pro zlepšování 4. Hledání dohody vedoucích pracovníků a pracovníků v otázce cílů a způsobů měření 5. Pravidelné provádění průzkumů názorů pracovníků a zveřejňování jejich výsledků 6. Umožnění pracovníkům poskytnout zpětnou vazbu svým nadřízeným 7. Konzultování se zástupci pracovníků (např. odbory)

130

Příloha 6 – Vzorové otázky Interního auditu

Proces Výchova a vzdělávání 1. Jakým způsobem (a kdo?) odpovídá za plánování hlavních činností a aktivit, které jsou nabízeny klientům? Jsou při plánování zvažovány požadavky klientů? 2. Jakým způsobem probíhá zjišťování potřeb a očekávání klientů? Je organizace schopna pružně reagovat? 3. Jakým způsobem probíhá komunikace s klienty (o nabízených aktivitách, o průběhu dlouhodobějších akcí)? 4. Jsou vyvíjeny nové aktivity? Kdo je za ně odpovědný? Jakým způsobem se ověřují před jejich realizací? Je vyhodnocována úspěšnost nových aktivit po určitém stanoveném období? 5. Kdo odpovídá a jakým způsobem jsou vybíráni externí pracovníci k zabezpečování výchovných a vzdělávacích činností organizace? 6. Kdo odpovídá za kontrolu nakupovaných služeb a produktů (např. autodopravce, poskytovatel ubytování, spotřebního materiálu)? 7. Mají vedoucí aktivit (akcí) dostatečnou dokumentaci a předpisy k provádění svěřených činností? 8. Mají vedoucí aktivit (akcí) vhodné a dostatečné „zázemí“ (např. místnost, technické vybavení, spotřební materiál…) k zajištění plánovaných aktivit? 9. Jakým způsobem se vyhodnocují činnosti určené pro klienty z hlediska plnění stanovených cílů? 10. Jakým způsobem je zajištěna zpětná vazba od klientů a její vyhodnocování? 11. Jsou k dispozici potřebné dokumenty a záznamy k dané aktivitě (akci)? 12. Jakým způsobem jsou aktivity (kroužky, tábory, jednorázové akce, oddílová činnost) plánovány? Kdo je za ně odpovědný? 13. Byly stanoveny, realizovány a vyhodnoceny výchovně‑vzdělávací cíle dané aktivity? 14. Existují postupy pro realizaci dané činnosti? Jsou vedeny záznamy o aktivitách (např. docházka, seznamy účastníků, letáky…)? 131

15. Jsou vedoucí aktivit způsobilí ke své činnosti? 16. Jsou dodržovány hygienické a bezpečnostní předpisy i další související legislativa? 17. Kdo je odpovědný za komunikaci se zainteresovanými stranami při realizaci výchovných a vzdělávacích činností (úřady, zdravotníci, policie, hasiči…)? 18. Proces Strategie, plánování 19. Jakým způsobem se vedení angažuje při tvorbě, plánování a zlepšování systému řízení organizace? 20. Jakým způsobem se zjišťují požadavky klientů a dalších zainteresovaných stran (děti, žáci, studenti, rodiče, účastníci dalšího vzdělávání, zřizovatelé, významní sponzoři…), a jak jsou zapracovávány do strategie a cílů? 21. Stanovilo (a pravidelně vyhodnocuje) vedení vizi a strategii organizace? Podílejí se na tvorbě strategie i ostatní pracovníci, ev. nižší články organizace? 22. Stanovuje (a vyhodnocuje) vedení organizace stanovené cíle a plány? 23. Jsou s těmito dokumenty (vize, strategie, cíle, plány) seznamováni pracovníci uvnitř organizace? Jsou tyto dokumenty srozumitelné? 24. Stanovilo vedení organizace odpovědnosti a pravomoci pracovníků v oblasti řízení a zajišťování všech činností v rámci organizace? 25. Jsou o odpovědnostech a pravomocech informováni všichni pracovníci? Je nastavení odpovědnosti a pravomocí aktuální? 26. Jakým způsobem funguje komunikace v rámci organizace? Mají pracovníci dostatečné a aktuální informace, které potřebují k zabezpečení činností, za které odpovídají? 27. Dochází v plánovaných intervalech k vyhodnocování systému řízení organizace (včetně vizí, cílů, zpětných vazeb, hospodaření…)? 28. Podílejí se na tvorbě strategického plánu pracovníci organizace? 29. Identiikovalo vedení organizace své klienty, partnery a zainteresované strany? 30. Existuje v organizaci vnitřní informační systém? Kdo je odpovědný za jeho údržbu a aktualizaci?

132

Příloha 7 – Kompetenční modely

133

Manažer (ředitel) SVČ s jednostupňovým řízením Kompetenční model manažera, který zodpovídá za řízení střediska volného času s jednostupňovou strukturou řízení, kde existuje kumulace funkcí pro řízení organizace, pedagogické a ekonomické činnosti. Hlavní úkoly a zodpovědnosti: * strategické a operativní řízení organizace, včetně jednotlivých středisek a poboček * odpovědnost za ekonomické řízení a pedagogickou činnost * spoluúčast na vytváření plánů a rozpočtů * vyhledávání nových příležitostí a inančních zdrojů * hodnocení činnosti a reporting zřizovateli * kontrolní činnost v pedagogické oblasti, hospitační činnost * tvorba vzdělávacích plánů, nastavování procesů a metodiky vzdělávacích činností * odpovědnost za kvalitu vykonávaných činností * řízení lidských zdrojů * přímá pedagogická práce * reprezentace a propagace organizace na veřejnosti * tvorba směrnic, interních dokumentů * jednání s úřady a institucemi veřejné správy a samosprávy * jednání s klienty * zodpovědnost za správu a údržbu majetku, včetně revitalizace budov a technického vybavení učeben * Příklady konkrétních činností: * strategické plánování lidských zdrojů, výběr a hodnocení zaměstnanců a externích spolupracovníků, motivace a jejich rozvoj, vedení porad * zatřídění zaměstnanců do platových skupin v souladu s katalogem prací * hospitace v kurzech a vzdělávacích aktivitách a hodnocení pracovního výkonu pedagogických pracovníků * kontrola rozpočtů a vyhodnocování inančních výsledků * jednání s klienty, tj. s dětmi a mládeží, a s rodiči, případně s dalšími klienty organizace 134

* přímá pedagogická práce v rozsahu min. 2 hodin týdně * řešení operativních problémů * administrativní činnost (příprava smluv, statistiky, reporting, výkaznictví atd.) Navrhovaný kompetenční model: Manažer (ředitel) SVČ s jednostupňovým řízením

Obecné odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, nesouvisejících přímo se specializací. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1–3 (základní, běžná, vysoká úroveň).

Speciické odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Speciické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0–5.

Měkké kompetence Měkkými kompetencemi rozumíme interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Měkké kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0–5.

135

Zástupce pro ekonomickou činnost SVČ nebo ekonom NNO pracující s dětmi a mládeží Kompetenční model zástupce pro ekonomickou činnost střediska volného času nebo ekonoma nestátní neziskové organizace pracujícího s dětmi a mládeží s minimálně dvoustupňovým řízením, který zodpovídá za řízení ekonomické činnosti. Jedná se o manažerskou pozici druhého stupně řízení v organizaci. Hlavní úkoly a zodpovědnosti: * strategické inanční řízení a příprava rozpočtů, včetně kontroly plnění rozpočtů * zodpovídá za vedení a správnost účetnictví, včetně mzdového účetnictví * zodpovídá za vyhlašování a kontrolu realizace veřejných zakázek * příprava žádostí o dotace a kontrola jejich čerpání * inanční kontrola, příprava rozborů hospodaření, výročních zpráv a dalších relevantních dokumentů * vymáhání pohledávek * provádí vymezené činnosti v oblasti personalistiky a řízení lidských zdrojů * zodpovídá za přípravu potřebných smluv a dohod * zodpovídá za správu majetku organizace ve vymezeném rozsahu * příprava směrnic v oblasti inančního řízení organizace * vyhotovení statistických výkazů * Příklady konkrétních činností: * navržení výše a struktury rozpočtu organizace pro další rok * vyhledávání dotačních titulů relevantních pro danou instituci * vedení personálních složek zaměstnanců * výběr zaměstnanců na ekonomickém úseku, jejich hodnocení a motivace * jednání s právníkem o přípravě potřebných smluv a dohod * administrativní činnost Navrhovaný kompetenční model: Zástupce pro ekonomickou činnost SVČ nebo ekonoma NNO pracující s dětmi a mládeží

136

Obecné odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, nesouvisejících přímo se specializací. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1–3 (základní, běžná, vysoká úroveň).

Speciické odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Speciické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0–5.

Měkké kompetence Měkkými kompetencemi rozumíme interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Měkké kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0–5.

137

Zástupce pro pedagogickou činnost SVČ nebo garant vzdělávání NNO pracující s dětmi a mládeží Kompetenční model zástupce pro pedagogickou činnost střediska volného času nebo garanta vzdělávání nestátní neziskové organizace s minimálně dvoustupňovým řízením, který zodpovídá za řízení pedagogické činnosti. Jedná se o manažerskou pozici druhého stupně řízení v organizaci. Hlavní úkoly a zodpovědnosti: * strategické plánování a příprava ročních plánů vzdělávání organizace * kontrolní činnost a plnění plánů z pedagogického hlediska * vytváření metodik, postupů a obsahových náplní kurzů * hospitační činnost v kurzech a vzdělávacích aktivitách * vedení lidí – vedoucích jednotlivých oddělení, přímá pedagogická práce v kurzech * zodpovědnost za personální obsazení – internisté/externisté * koordinace vzdělávacích aktivit s ostatními organizacemi * zpracování statistických výkazů * jednání s klienty * reprezentace a propagace zařízení na veřejnosti, zajištění kontaktu s veřejností * příprava podkladů pro grantovou činnost Příklady konkrétních činností: * vedení výběrových rozhovorů a výběr zaměstnanců a externích spolupracovníků, příprava pracovních smluv * hodnocení zaměstnanců a externích spolupracovníků * hospitace v kurzech a vzdělávacích aktivitách a hodnocení pracovního výkonu pedagogických pracovníků * úpravy a aktualizace pedagogických směrnic * jednání s klienty, tj. s dětmi a mládeží, s rodiči, případně s dalšími klienty organizace * přímá pedagogická práce * tvorba vzdělávacích plánů a příprava zájmové činnosti * organizační zajištění akcí a kurzů 138

* zpracování statistik a přehledů pro zřizovatele * příprava podkladů pro grantovou činnost * řešení operativních problémů * administrativní činnost (reporting, výkazy atd.) Navrhovaný kompetenční model: Zástupce pro pedagogickou činnost SVČ nebo garanta vzdělávání NNO pracující s dětmi a mládeží

Obecné odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, nesouvisejících přímo se specializací. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1–3 (základní, běžná, vysoká úroveň).

Speciické odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Speciické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0–5.

Měkké kompetence Měkkými kompetencemi rozumíme interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Měkké kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0–5.

139

Manažer NNO pracující s dětmi a mládeží s jednostupňovým řízením Kompetenční model manažera nestátní neziskové organizace, který zodpovídá za řízení organizace s jednostupňovou strukturou řízení, kde existuje kumulace funkcí pro řízení organizace, pedagogické a ekonomické činnosti. Hlavní úkoly a zodpovědnosti manažerů: * řízení organizace nebo oddílu, skupiny * odpovědnost za ekonomické řízení a zájmově‑vzdělávací činnost * analyzování potřeb organizace, deinování strategie a tvorba plánů * tvorba inančních plánů a rozpočtů * získávání projektových dotací a následné řízení projektů * vyhledávání nových příležitostí a inančních zdrojů * provádění hodnocení činnosti a odpovědnost za kvalitu vykonávaných činností * řízení týmu dobrovolníků * přímá pedagogická práce * reprezentace a propagace organizace na veřejnosti * jednání s úřady a institucemi veřejné správy a samosprávy, s donátory, a dalšími partnery * jednání s klienty * správa svěřeného majetku * Příklady konkrétních činností: * výběr zaměstnanců, dobrovolníků nebo externích spolupracovníků * hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců nebo externích spolupracovníků * zajištění pracovních podmínek – klubovny, energie, pomůcky atd. * hodnocení zájmově‑vzdělávací činnosti z hlediska kvality a výsledků * kontrola rozpočtů a vyhodnocování inančních výsledků * řešení operativních problémů s klienty nebo zaměstnanci * administrativní činnost (příprava smluv, statistik, reportů, výkazů atd.) * účast na společenských akcích a reprezentace organizace * vedení porad

140

Navrhovaný kompetenční model: Manažer NNO pracující s dětmi a mládeží s jednostupňovým řízením

Obecné odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, nesouvisejících přímo se specializací. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1–3 (základní, běžná, vysoká úroveň).

Speciické odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Speciické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0–5.

Měkké kompetence Měkkými kompetencemi rozumíme interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Měkké kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0– 5.

141

Manažer SVČ a NNO pracující s dětmi a mládeží s minimálně dvojstupňovým řízením Kompetenční model manažera střediska volného času nebo nestátní neziskové organizace pracující s dětmi a mládeží, který zodpovídá za řízení organizace s minimálně dvoustupňovou strukturou řízení, ve které existují samostatné manažerské pozice pro řízení pedagogické a ekonomické činnosti. Hlavní úkoly a zodpovědnosti manažerů: * strategické a operativní řízení organizace, včetně jednotlivých středisek a poboček * řízení projektů, včetně mezinárodních * odpovědnost za ekonomické řízení a pedagogickou činnost * spoluúčast na vytváření plánů a rozpočtů * tvorba a schvalování vzdělávacích plánů * vyhledávání nových příležitostí a inančních zdrojů * hodnocení činnosti a reporting zřizovateli * odpovědnost za kvalitu vykonávaných činností * řízení lidských zdrojů * přímá pedagogická práce * reprezentace a propagace organizace na veřejnosti * tvorba směrnic, interních dokumentů * jednání s úřady a institucemi veřejné správy a samosprávy a dalšími partnery * jednání s klienty Příklady konkrétních činností: * strategické plánování lidských zdrojů, vedení výběrových rozhovorů a výběr zaměstnanců, externistů a dobrovolníků, jejich hodnocení, motivace a rozvoj, * vedení porad * zatřídění zaměstnanců do platových skupin v souladu s katalogem prací * kontrola rozpočtů a vyhodnocování inančních výsledků * přímá pedagogická práce * tvorba vzdělávacích plánů a příprava zájmové činnosti 142

* řešení operativních problémů (s klienty nebo zaměstnanci) * administrativní činnost (příprava smluv, statistiky, reporting, výkaznictví atd.) * účast na společenských akcích a reprezentace organizace Navrhovaný kompetenční model: Manažer SVČ a NNO pracující s dětmi a mládeží s minimálně dvojstupňovým řízením

Obecné odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, nesouvisejících přímo se specializací. Mají průřezový charakter a jsou napříč obory přenositelné a uplatnitelné. Obecné odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice 1–3 (základní, běžná, vysoká úroveň).

Speciické odborné kompetence Soubor odborných požadavků potřebných pro kvalitní výkon práce, které přímo souvisejí s konkrétní specializací. Speciické odborné kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0–5.

Měkké kompetence Měkkými kompetencemi rozumíme interpersonální kompetence nebo kognitivní kompetence. Měkké kompetence jsou popsány formou kombinované stupnice na škále 0– 5.

143

nastartujte svoji organizaci

Chaloupky o. p. s. (Jozef Zetěk, ředitel) „Velmi hodnotný nástroj pro školská zařízení, které chtějí řídit a zvyšovat kvalitu svých služeb.“ SVČ Pohořelice (Monika Janičatová, ředitelka) „Při práci se systémem jsme si uvědomili důležitý fakt, že je velmi užitečné a přínosné mít strukturované procesy v organizaci.“ DDM hlavního města Prahy (Libor Bezděk, ředitel) „Systém je dobrým pomocníkem při hodnocení organizace i zaměstnanců. Systém může přispět ke zkvalitnění práce a řídících činností.“ YMCA v České republice (Jaroslav Hynek, sekretář pro vnitřní věci) „Jedná se o soubor řady užitečných nástrojů, které mohou účinně pomoci při analýze organizace, jejích struktur i pracovních postupů.“ Rodina Předbořice (Petra Fořtová, vedoucí pracovník) „Velkou výhodou systému je možnost nastavení a kontroly jednotlivých činností směrem zevnitř organizace.“