Příručka pro místní rozvoj

Příručka pro místní rozvoj

Obsah

Úvod 1. Co je místní hospodářský rozvoj 2. Zajištění konkurenční výhody 3. Kdo se účastní 4. Vedení procesu 5. Role obce v místním hospodářském rozvoji 6. O tom, jako postupovat krok za krokem

Přílohy I. Seznam zkratek

2

Úvod

Na celém světě se vztahy mezi vládou a orgány místní samosprávy proměňují. To má přímý dopad na mnohé aspekty života na lokální úrovni. Existuje obecná tendence k decentralizaci, při které se zvýší místní autonomie v celé řadě oblastí. Dochází též k posunu od národního vymezení politiky k jejímu místnímu vymezení. Decentralizace se stala horkou otázkou, která zahrnuje místní určování ekonomických faktorů, důraz na stanovení a využití výhod na poli hospodářské soutěže, stejně tak jako místní rozhodování ohledně daňové politiky, vytváření pracovních příležitostí a kvality života. Stručně řečeno, značná část odpovědnosti za hospodářský vývoj/rozvoj se dnes přesunula na místní úroveň. I přes jisté spojitosti a podobné vymezení pojmů, které charakterizují pojem místního hospodářského rozvoje (MHR) existují rozdíly v přístupu a důrazu, které jsou závislé na tom, ve které části světa má být uplatňován.

1. Co je místní hospodářský rozvoj? Existuje téměř tolik definic MHR, jako je lidí zapojených do tohoto procesu. Společným faktorem je, že MHR představuje snahu vynaloženou společenstvím na zlepšení hospodářských podmínek a tudíž kvality života. Níže je uvedena neformální definice MHR. Jinou možností je definice používaná Světovou bankou: „MHR spočívá v budování hospodářské kapacity místní oblasti tak, aby se zlepšila její hospodářská budoucnost a zlepšila se kvalita života pro všechny. Je to proces, ve kterém partneři ze sektoru veřejnosti, podnikání a nevládních organizací pracují společně na vytvoření lepších podmínek pro hospodářský růst a vytváření pracovních příležitostí.“ (Swinburn et al, Local Economic Development: A Primer (Washington DC : Bertelsmann Stiftung, Gutesloh, The World Bank, 2006)). Přesná definice bude záviset na okolnostech, ale jak ilustrují tyto dva příklady, mluvíme vlastně o tom samém. Definujeme-li MHR, je důležité uvědomit si, že MHR představuje pouze část úsilí vynakládaného společenstvím na růst a rozvoj. Aby byl MHR opravdu efektivní, musí být chápán jako integrální část širšího procesu. Územní plánování, finanční opatření a vývoj a údržba infrastruktury města mají rovněž zásadní důležitost pro úspěch MHR.

Součásti MHR MHR má čtyři hlavní součásti. 1. Přilákat nové investice je podle chápání mnohých lidí snad nejdůležitější součástí MHR. To obnáší „přilákání vnějších investic“ a „vnitřní rozvoj“, což obojí souvisí především s vytvářením pracovních příležitostí. 2. Zachování stávajících pracovních míst je možná jednou z nejdůležitějších součástí MHR. V mnoha případech zajištění kontinuity zaměstnanosti se ukáže jako mnohem úspěšnější při posilování ekonomie než strategie investic velkého rozsahu. 3. Ačkoli někteří tvrdí, že posílení daňové základy je spíše důsledek než součást MHR, v těch částech světa, ve kterých místní samospráva hraje významnou roli při rozvoji

3

Úvod

místní ekonomiky, má zásadní význam pro finanční dostupnost místního zapojení / místní účasti. 4. Naléhavým důvodem pro existenci MHR je zlepšení kvality života lidí. Ať už vytvářením pracovních příležitostí, zlepšováním estetiky nebo poskytováním možnosti bydlení, skutečným účelem je umožnit celému společenství užívat výhod prosperity, kterou růst a rozvoj přináší. Je třeba připomenout, že ne všechny aspekty MHR jsou použitelné pro všechna společenství. Avšak všech společenství se týká místní hospodářství i způsoby jeho zlepšování. Každý by měl hledat cesty, u kterých se dá očekávat, že budou znamenat největší přínos. Společenství by však neměla považovat MHR za oblast patřící výhradně do soukromé sféry. Lobování v ústřední vládě za větší příděl prostředků může být stejně platných nástrojem MHR jako přitahování nových soukromých podniků.

2. Hledání/Zajištění konkurenční výhody Úspěšný program MHR je založen na základních principech; jedním z nich je, že společenství musí určit a využít své konkurenční výhody. Hlavní hybnou silou v pozadí decentralizace je skutečnost, že každé město, oblast nebo společenství je jiné. To má své výhody i nevýhody. Každá lokalita má určité hodnoty, které jiné nemají. Jinými slovy, má výhody na poli hospodářské soutěže. MHR z těchto výhod těží. Pokud se žádné nenajdou, nejvhodnějším dalším opatřením bude soustředit se na obchodovatelné výhody (marketable advantages). Konkurenční výhody nemohou být zaměňovány s prostou předností nebo nedostatkem (které všechna společenství mají); konkurenční výhody jsou ty charakteristiky oblasti a jejího společenství, které mohou být využity k jeho prospěchu. TYPY MÍSTNÍCH VÝHOD: Společné výhody: Silná aktiva (přednosti) Je důležité je mít, ale není to rozlišující znak. Příklady zahrnují: • Vysoce vzdělaná pracovní síla • Hojnost přitažlivých parků a zelených ploch • Dobrá dostupnost Obchodovatelné výhody Výhody, které stojí za to, aby se na nich stavělo. Celkem hodnotné, i když ostatní mají podobné výhody. Příkladem toho je: • Univerzita s výzkumným zázemím relevantním pro místní poptávku/potřeby • Přístup k významnému letovisku a vybavení podporující poptávku po ubytování turistů

4

Úvod

•

Průsečík severojižních/východozápadních dopravních cest nebo železničních spojů

Jedinečné výhody (konkurenční výhody): Výhody, které umožňují společenství, aby dělalo něco, co ostatní soutěžící místní společenství dělat nedovedou. Příkladem toho je: • Specializovaný průmyslový klastr se specifickou poptávkou po vzdělání • Turistická atrakce světové úrovně a zázemí podporující příjezd turistů • Velký přístav

3. Kdo se účastní? Klíčem je zajistit, aby společenství jako celek bylo adekvátně zastoupené v procesu vývoje MHR. Vynechat některou část společenství z procesu se nejen že obrátí proti bezprostředním zájmům takové části, ale v dlouhodobější perspektivě může též způsobit sociální problémy uvnitř širšího společenství. Je tudíž žádoucí shromáždit nejširší, nejreprezentativnější možnou skupinu. Tam, kde místní samospráva je klíčovým hráčem, je pravděpodobné, že účastníci budou jmenováni místním starostou. V dalších oblastech, může být odpovědnost sdílena několika místními starosty, což povede k tomu, že proces jmenování bude poněkud odlišný. Bez ohledu na rozdíly v přístupu, čím je skupina širší, tím lepší výsledky se dají očekávat. Dobrou zásadou je zahrnout každou osobu, resp. skupinu, která má vliv na kteroukoli část společenství. Seznam potenciálních účastníků je uveden v textovém rámečku. TYPY ZÁSTUPCŮ, KTEŘÍ BY MOHLI BÝT ZAHRNUTI DO PROCESU VÝVOJE MHR: • • • • • • • • • • • • • •

Volení a výše postavení veřejní činitelé Zástupci místní samosprávy nebo ústřední vlády Ředitelé velkých průmyslových odvětví a podniků majitelé a manažeři MSP Podnikatelé Bankovní manažeři Ředitelé velkých veřejných podniků Ředitel místní obchodní komory a další obchodní asociace Zástupci místních škol a univerzit Zástupci novin a dalších medií Místní zástupci úřadů ústřední vlády Zástupci nevládních organizací Zástupci místních církví Zástupci odborů

5

Úvod

4. Vedení procesu Důležitost vztahu vedení ke strategii MHR vyžaduje zvláštní komentář. Mezinárodní zkušenosti nás vedou k tomu se domnívat, že toto je aspekt, který požaduje odlišné přístupy v závislosti na příslušném zeměpisném regionu. Východoevropské programy, podobně jako programy západoevropské, jsou výrazně zaměřené na roli obce, starosty a radních v procesu MHR. Toto je částečně způsobeno historickým precedentem a strukturami místní samosprávy, které fungovaly po řadu století. Skutečnost, že jiný hospodářský systém dominoval regionu po mnoho let, nic nemění na tom, že starosta a rada obce jsou dlouhodobými součástmi struktury společenství. Očekává se od nich, že obec povedou a že budou řešit problémy, a to ještě větší měrou v souvislosti se směřováním k decentralizaci vlády, které započalo v 90. letech dvacátého století. V některých částech světa tomu tak ovšem není. Například v jižní Africe, kde mnohé obce byly zakládány od roku 2002 a kde místní úředníci/zastupitelé jsou pro místní vládu čímsi novým; tradice a očekávání, která najdeme v Evropě, nejsou tak dalece dominantním faktorem. Surinam nemá obce vůbec. V něm je místní samospráva členěna pomocí distriktů. V takových a podobných případech se objeví jiní leadeři a organizátoři procesu. Bez ohledu na to, jaký model vedení je zaveden v místním společenství, je důležité zdůraznit, že základní funkcí těchto leaderů je pracovat v rámci stávajícího systému s cílem vytvořit podmínky pro MHR. Je-li systém dobře nastaven, soukromí podnikatelé zpravidla využijí příležitosti ke svému nejlepšímu prospěchu. Jak jeden účastník projektu, který jsme kdyli realizoali v Bulharsku jednou prohlásil uprostřed workshopu, „Jo, už to mám – naším úkolem je vybudovat rybník ... žáby už přijdou sami!“

5. Role obce v místním hospodářském rozvoji Podle tradičních pojmů kapitálové ekonomiky mají vlády malou, pokud vůbec jakou, roli v hospodářském vývoji nebo systému založeném na trhu. Úplný opak je však pravdou. Vláda potřebuje soukromé podnikání k tomu, aby mohla existovat, zatímco soukromý sektor by jednoduše nemohl existovat bez veřejného sektoru. Vláda je ve skutečnosti nástrojem, který umožňuje obchodní příležitosti. Stejná vláda naneštěstí často vytváří bariery, které ztěžují nebo zcela blokují další rozvoj. V čem je tedy rozdíl? Tato otázka je často položena v souvislosti se vztahem mezi místním podnikáním a místní samosprávou. Za dnešních okolností odpovědí je, že právě v tom spočívá zásadní rozdíl. Obchod je dnes globální a podnikatel, který chce založit nový podnik, má téměř neomezenou možnost volby lokality. Existující podniky se též mohou rozhodnout, zda zůstanou tam, kde jsou, nebo se přestěhují jinam. Výsledkem toho je, že společenství nesoutěží jen se svými sousedy nebo jinými městy ve stejné zemi. Soutěží s celým světem. Podnikatel se zajímá pouze o to, co mu přinese nejlepší návratnost investic, a je potom na orgánech místní samosprávy, aby vytvořily podmínky, které budou pro investory přitažlivé. Toho je možno dosáhnout pouze spoluprácí mezi podnikatelskou komunitou a orgány místní samosprávy. Každý z nich má svou roli, a každá role má zásadní důležitost

6

Úvod

pro úspěch. V tomto nástroji se soustředíme na roli místní samosprávy. Je důležité si pamatovat, že tato role sama o sobě je neobyčejně rozmanitá, neboť „nejlepší návratnost investice“ znamená více než samotná zisková marže. Role místní samosprávy spočívá částečně ve sledování příležitostí/možností, které ve společenství již existují, a v hledání nových příležitostí/možností pro posílení podnikatelských vyhlídek. Zároveň si musí být vědoma aspektů, které mohou podnikání uškodit nebo se ho dokonce snažit zlikvidovat. Hospodářský rozvoj v kontextu moderní obce má dva účely: 1. Hledat potenciální investory a přesvědčit je, aby přinesli kapitál do města nebo regionu, a tím vytvořili pracovní příležitosti. Tito investoři mohou pocházet z příslušné oblasti nebo z jiných oblastí. 2. Zlepšit místní prostředí po estetické stránce, posílit jeho konkurenceschopnost a hospodářskou situaci, zajistit, aby současné podniky zůstaly zachovány a aby nové podniky shledali místní kvalitu života atraktivní. Tři role obce Existují tři základní role, které určují odpovědnosti prakticky všech obcí. Tyto role jsou konsistentní s jejich tradičními odpovědnostmi, mají však též zvláštní význam, pokud se jedná o hospodářský rozvoj. Jsou základem toho, co místní orgány ve skutečnosti dělají, nebo by měly dělat. A sice: Poskytovatel služeb. Tato role patří mezi ty nejpůvodnější. Je to role, ve které si správy obcí nejvíce věří. Zahrnuje rutinní provozní funkce, jako je sběr a odvoz odpadu, různé administrativní úkoly, čištění a udržování veřejných ploch (ulic a parků), udržování státního a obecního majetku. Patří sem též odpovědnost za kapitálové investice vzhledem k poskytování, zvyšování úrovně a zachování služeb, ačkoli ve většině případů tato odpovědnost byla tradičně sdílena s ústřední vládou. B Regulátor. Druhou hlavní rolí je, že regulátor, jehož důležitost se zvýšila současně se založením dalších/více soukromých podniků. Tam kde se vyskytují různé zájmy, je na jedné instituci s převažující příslušností, aby regulovala činnosti ostatních tak, aby byly uspokojeny požadavky obecného zájmu. To je velmi důležitá funkce z hlediska hospodářského vývoje a je to funkce, která nejvíce přísluší místním orgánům. C Katalyzátor. Role „katalyzátoru“ je hlavní proaktivní odpovědností. Znamená posouvání společenství vpřed a vytváření prostředí pro hospodářský rozvoj. Jedinečné postavení, které obecní úřad ve společenství zaujímá, umožňuje společenství, aby vytvořilo vhodnější podmínky. Obec může poskytnout příležitosti nebo je naopak omezit. Omezení není vždy negativním faktorem: někdy může být pro společenství přínosem. Problémy vznikají, pokud je omezení neúmyslné.

7

O tom, jako postupovat krok za krokem

6. O tom, jako postupovat krok za krokem Postup krok za krokem zaručuje, aby byly základy zajištěny dříve, než se začne se zkoumáním neznámých vod a řady možných možností vývoje. Tento přístup zavádí základní pracovní jednotku v rámci společenství, zajišťuje důkladné plánování a účinný systém služeb. Obec nebo region pak budou mít nutnou fungující infrastrukturu, která jim umožní provádět činnosti MHR. Jakmile jsou tyto základy zajištěny, může se kancelář pro hospodářský rozvoj (KHR) rozvětvovat libovolným směrem podle místních podmínek. Jak bylo uvedeno výše, zásada, že každé město je jedinečné, je velice důležitá. Ačkoli každý subjekt místního hospodářského rozvoje se musí soustředit na svou soutěžní výhodu, pro zajištění úspěchu je nutný moudrý základní program. Proto přijímáme náš postup „krok za krokem“. Co se rozumí postupem krok za krokem? Skládá se ze šesti základních kroků, resp. fází, a představuje logický pokrok od stavu, kdy neexistuje žádná organizovaná struktura pro MHR, přes zavedení některých přechodných činností, až po vyvrcholení pokročilejším programem. Kromě toho je dostatečně flexibilní, aby implementace mohla být zahájena v libovolném stádiu procesu, pokud společenství již započalo práci na implementaci programu. Tento přístup se zakládá na šesti základních krocích, z nichž každý má několik složek a funkcí. Následující kapitoly zkoumají každý krok detailně a poskytují další informace o materiálech, které byly připraveny pro jejich implementaci a provedení. Základní kroky: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Zorganizovat se Strategické plánování Shromažďování informací Vytvoření organizační struktury Vyvinout úroveň a obsah služeb Pokročení k cíleným a specializovaným (pokročilým) službám

Přístup krok za krokem je logickým pokrokem oproti původnímu předpokladu nezasahování do MHR k proaktivnímu, pokročilejšímu programu činností a služeb.

8


1. KROK Zorganizovat se Pro zahájení programu místního hospodářského rozvoje je nutné zorganizovat se, mít nutný závazek a zajistit, aby veřejnost věděla, co se děje. V některých případech budou vhodní lidé, závazek i vědomosti již připraveny. V jiných případech však ne. Pokud je projekt propojen s místními úřady, budou spojení přiměřeně zřejmá a možnost zapojit potřebné osobnosti bude spadat do sféry pravomoci a vlivu starosty. V oblastech, ve kterých jsou účastníci jmenováni spíše ad hoc, je proces poněkud komplikovanější. Zde je nutné identifikovat hlavní zúčastněné strany, ty, kdo se považují za vlastníky procesu a chtějí se zapojit do komise pro mistní rozvoj. Pokud se nepodaří zapojit vhodné lidi, může to vyústit v dlouhý a finančně náročný proces, který nevyprodukuje nic jiného než elegantně vytištěné zprávy ležící na něčím pracovním stole. Závazek Závazek je důležitý na několika úrovních. Je nutné zajistit, aby výsledky byly skutečně využity, zaručit podporu veřejnosti a udržet proces v chodu. Je též nutné zajistit otevřený a pozitivní proces. Zdůraznili jsme již důležitost role, kterou hraje obec, ovšem role široké veřejnosti, řídícího týmu a najatých konzultantů jsou stejně důležité. MOŽNÍ ÚČASTNÍCI MHR V tomto oddíle uvádíme několik účastníků procesu MHR. Je důležité porozumět tomu, jaké jsou mezi nimi rozdíly. • • •

Řídící tým: Hlavní skupina aktivně zapojená do řízení procesu MHR. Komise pro rozvoj: Obvykle to je skupina dobrovolníků ze společenství, která poskytuje vstupy pro strategický plán a kontroluje jeho implementaci. Kancelář pro hospodářský rozvoj: Kancelář založená orgánem místní samosprávy jako centrum pro místní hospodářský rozvoj. Viz 4. krok, „Vytvoření organizační struktury“.

Veřejnost Občané obce, oblasti nebo regionu spojuje skutečnost, že žijí ve stejné obci/oblasti/regionu. Existuje typicky řada různých skupin s různými rodinnými strukturami, zájmy, sítěmi, pracovištěm a profesemi. Právě kvůli této rozmanitosti je jejich účast v procesu tak důležitá. Účastníci procesu nejen že jsou odrazem širšího společenství, ale pomáhají též zajistit, aby občané byli

9


informováni a měli pocit, že jsou do procesu zapojeni. Z toho důvodu je možno považovat média za součást veřejnosti a tudíž důležitý článek pro úspěch činností v oblasti MHR. Řídící tým Jak bylo uvedeno výše, forma řídícího týmu se bude lišit podle přijatého přístupu. Dlouhodobý úspěch procesu MHR bude záviset na implementaci plánu KPHR a plnění jeho úkolů a naplnění jeho vzdálených cílů. Ve většině případů řídící tým ponese za implementaci hlavní odpovědnost, ale musí též reagovat na nové možnosti a musí komisi KPHR informovat o změnách a vzniklých příležitostech. Externí konzultanti Vzhledem k tomu, že tento nástroj je určen pro konzultanty MHR, je skoro zbytečné zdůrazňovat jejich důležitost v tomto procesu. Odpovědní konzultanti samozřejmě mají jisté povinnosti. ROLE KONZULTANTA Úkolem konzultanta pro místní hospodářský rozvoj je: • • • • • • • •

Podílet se na určování vhodné sestavy lidí pro jmenování do komise pro rozvoj, podle jejich schopností a skupin, které zastupují Vést na začátku procesu úvodní orientační jednání Podílet se na organizování komise a jmenování jejích podvýborů Podílet se na rozvoji informační databáze, analýze potřebných pro určení nejdůležitějších úkolů, milníků a vzdálených cílů. Organizovat a účastnit se zasedání komise a jejích podvýborů Revidovat a redigovat všechny zprávy komise a jejích podvýborů, a podílet se na tvorbě konečné verze strategického plánu Určit příležitosti pro pozitivní prezentaci médii a podílet se na plánování veřejných zasedání s cílem podpořit maximální účast a povědomí v řadách společenství ohledně procesu strategického plánování Poskytnout podporu členům komise v tomto velmi náročném procesu od začátku do konce

Proč jsou využíváni konzultanti v tomto procesu Pro obce, agentury a komise zaměřené na MHR může být velmi užitečné přivést externí konzultanty, čímž se celý proces zjednoduší. Je několik důvodů, proč by tento krok měl být přinejmenším zvážen.

10


Mnohá města nemají mezi svými zaměstnanci žádné hospodářské odborníky, kteří by mohli proces řídit. Dokonce i tam, kde na to lidi mají, může mít proces prospěch ze zapojení odborníka, který není členem společenství a je tudíž zcela objektivní ve svém vnímání tohoto společenství. Konzultanti v této oblasti by měli mít dvě různé avšak komplementární dovednosti: znalost hospodářského rozvoje plus zkušenosti s facilitováním skupinových procesů, jako je budování shody a rozhodování. Konzultant je facilitátorem, který může být definován jako „osoba, která usnadňuje nebo činí méně obtížným; posouvá akce nebo procesy kupředu.“ Konzultant je facilitátor, který pomáhá vést komisi k vytvoření sdílené vize, která je znakem úspěšného plánu. (Berman, Winning Czech Cities (Prague: The Berman Group, 1998)) Rozvrh Při „zorganizování se“ je časový rozvrh jednou z nejdůležitějších věcí. Organizátoři a vedoucí procesu by měly mít moudrou a realistickou vizi o tom, kam se chtějí dostat za šest měsíců, za rok, za dva, atd. Různé činnosti pak mohou být prováděny racionálně a logicky. Je mnoho otázek, které je třeba zvážit dříve, než se program rozjede, jako např. kolik času si účastníci mohou dovolit, nebo že dostupnost místního rozpočtu podstatným způsobem ovlivňuje časové proměnné. Existují různé možnosti: proces strategického plánování může být ukončen během několika dní, pokud účastníci se na tu dobu chtějí zavřít do malé místnosti, ale obvykle zabere několik měsíců, aby se ho podařilo sladit s naplněným itinerářem účastníků a aby bylo dostatek času na promyšlení, revizi a další sledování mezi jednotlivými jednáními. Organizátoři a vedoucí zjistí, že proces je mnohem jednodušší, pokud základní časové parametry jsou stanoveny předem a jsou dodržovány maximální možnou měrou. Založení Komise pro rozvoje Posledním úkolem 1. kroku „Zorganizovat se“ je založit komisi pro rozvoj. Vzhledem k tomu, že strategické plánování má v celkovém procesu hospodářského rozvoje ústřední roli, je to důležitý úkol. Komise je konzultačním střediskem společenství a zároveň zastává vedoucí roli. Předkládá místním orgánům širší perspektivu a vstupy celého společenství. Ačkoli může být nakonec vyzváno k podniknutí řady činností, funkce komise v dalších krocích programu mohou být rozděleny do čtyř složek: 1. 2. 3. 4.

Hodnocení a analýza společenství Plánování tvorby, stanovení cílů, rozvrhy a akční plány Řídící proces (implementace) Činnosti navazující na plán (monitorování a vyhodnocování)

Výběr zástupců, kteří se zapojí, bude v každém společenství jiný, ale seznam nabídnutý v kapitole 1 („Kdo se účastní?“) poskytuje dobrý návod k tomu, aby se zajistilo, že do procesu je zapojen „vhodný“ typ osobnosti. Každá komise by též měla jmenovat předsedu. Jím může být kterýkoli člen komise, ale musí to být někdo, kdo má čas, zájem a chápání pro vedení rozmanité skupiny dobrovolníků.

11


2. KROK Strategické plánování Dobré plánování je klíčem k úspěchu obce v jejích různých rolích. Obec nedokáže účinně rozvíjet různé záležitosti, pokud není zaveden adekvátní, důkladný a pokračující plánovací proces. Je důležité si uvědomit, že neexistuje žádná konkrétní skupina nebo osoba, která je odpovědná za plánování. Je to koncept, který musí proniknout celým společenstvím. Potřeba plánování a různých způsobů, kterými se může uskutečnit, jsou popsány v následující rozpravě. Jako prakticky u každého aspektu programu, existují různé způsoby přístupu k plánovacímu procesu. V každé verzi strategického plánování pro MHR jsou některé základní prvky, které jsou pro úspěch důležité. Proces, který je nejčastěji používán, se zakládá na tradičních přístupech ke strategickému plánování, avšak zohledňuje některé speciální charakteristiky. Strategické plánování je pro organizaci jako navigování lodi na moři. Cílem je dostat se „odsud“ „tam“, ale dříve, než navigátor může nakreslit dráhu plavby, musí vědět, kde se loď nachází teď a kam chce plout. Strategické plánování vychází z předpokladu, že tuto informaci máme. Co je strategické plánování? Strategické plánování je procesem stanovení cesty nebo směru pro účastnící se organizaci. Liší se podstatně od jiných typů plánování tím, že se soustředí na směr spíše než na kontrolu, a na dlouhodobé cíle spíše než na krátkodobé akce. Dobře koncipovaný proces strategického plánování může být užitečný v mnoha směrech. • Pomáhá vyjasnit budoucí směr • Pomáhá stanovit priority • Pomáhá rozvinout strategie pro zavádění priorit • Pomáhá efektivně reagovat na rychle se měnící okolnosti • Zlepšuje vnitřní řízení a organizační výkonnost • Buduje externí partnerství a zlepšuje koordinaci • Posiluje vztah s klienty a zákazníky

ZÁKLADNÍ OTÁZKY STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ, NA KTERÉ MUSÍ PROCES ODPOVĚDĚT: 1. Kde se nacházíme nyní? 2. Kde chceme být v budoucnu?

12


3. Jak dosáhnout tohoto cíle? 4. Jak budeme posuzovat náš pokrok? Ze všeho nejdůležitější je, aby řádně navržený a řízený proces strategického plánování mohl zlepšovat kvalitu rozhodovacího procesu, který povede k lepším rozhodnutím ve veřejné politice. Neexistuje jen jeden způsob, jak tento proces uskutečnit, neexistuje dokonce ani „nejlepší“ způsob, neboť každá organizace je jiná a musí přizpůsobit proces svým vlastním potřebám. Existují však některé obecně přijaté metody, které jsou v procesu používány a které se mohou specificky přizpůsobit potřebám místní samosprávy a (polo-) vládních/ správních organizací. Složky procesu strategického plánování MHR Proces strategického plánování má sedm základních složek: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Naplánovat plánování (Planning to plan) Sestavení komise Stanovení východiska Formulace prohlášení o poslání Hodnocení a analýza společenství (strategická navigace) Stanovení cílů, rozvrhů a akčních plánů Převedení plánu do atraktivní formy, ve které se může předložit zúčastněným stranám (Packaging), schválení, šíření a implementace plánu

Prohlášení o poslání „Pokud nevíte, kam směřujete, dostanete se tam po každé silnici“. Strategické plánování je procesem určení toho, kam jdeme. Prohlášení o poslání určuje obecný směr, kterým se bude strategický plán ubírat. Prohlášení o poslání je v určitém smyslu písemným vyjádřením kolektivní vize o tom, čím se město chce stát. Zároveň musí být dostatečně souhrnný, aby zahrnoval všechny faktory, které ovlivňují řádný, progresivní a ovladatelný růst a rozvoj společenství. Měl by též vzít v úvahu otázky, které ovlivňují kvalitu života všech občanů.

VZOROVÉ PROHLÁŠENÍ O POSLÁNÍ Poslání spočívá v umožnění hospodářské změny pro naše občany. Když se nám to podaří, posílíme konkurenceschopnost našeho města a stane se z něj lepší místo pro život, práci i turistiku. Pro uskutečnění této mise určíme nové směry, budeme čelit výzvám a vytvoříme následující příležitosti:

13


1. Zachovat stávající pracovní místa a podpořit investice do tvorby nových pracovních míst 2. Vytvořit prostředí, které povzbudí komerční přestavbu a revitalizaci 3. Udržet stávající turistický ruch a ubytovací kapacity našeho města, a posílit soutěžní postavení našeho města jako turistického cíle 4. Hledat zdroje pro obnovu infrastruktury společenství, aby byly splněny současné a budoucí požadavky ohledně podnikání, obchodu, rezidenční funkce a kvality života 5. Zajistit poskytování efektivních a účinných obecních služeb, aby byly splněny potřeby zákazníků, tj. obyvatelů města a podniků Příklady otázek, které se můžou hodit při formulování stručného, popisného/konkrétního a smysluplného prohlášení o poslání: • • • • • • •

V jaké oblasti bychom měli podnikat? Proč existujeme? Co je jedinečného nebo příznačného pro naše společenství? Kdo jsou hlavní zákazníci, klienti nebo uživatelé? Co jsou naše hlavní produkty nebo služby? V čem se liší služby námi poskytované dnes od služeb poskytovaných před pěti lety? Před rokem? Co se pravděpodobně změní za tři nebo pět let ode dneška?

Náležitá péče by měla být věnována správné formulaci, neboť Prohlášení o poslání je zpravidla prvním produktem komise. Jak tomu většinou bývá, první dojem je důležitý pro to, jak bude veřejnost vnímat činnosti komise.

Počáteční analýza Každé město má specifické kladné atributy, které pracují pro jeho prospěch, stejně tak jako nějaké negativní stránky, které od něj odrazují. Čestné zhodnocení, zhodnocení pozitiv a hledání cest, jak omezit negativa, jsou prvním krokem při tvorbě životaschopného plánu hospodářského rozvoje. První hlavní funkcí Komise pro rozvoj by tudíž mělo být provedení analýzy společenství s cílem zjistit stávající stav (status quo). Taková analýza se zpravidla soustředí na čtyři hlavní aspekty: 1 Majetek a zdroje společenství: Rysy společenství, které mohou být využity pro účely hospodářského rozvoje, včetně přírodních zdrojů a hodnot vytvořených člověkem, infrastruktury atd. 2 Schopnosti společenství: Dovednosti a kvalifikace společenství, včetně úrovní vzdělání, dostupnosti práce a vzdělanostního potenciálu

14


3 Podnikatelské klima: Otázky přímo související s rozvojem, údržbou, růstem a udržitelností ve společenství 4 Kvalita života: Podmínky, ve kterých společenství žije: co činí město atraktivním a co je potřeba pro udržení dobré kvality života Jeden z nejběžnějších způsobů, jak provést tuto počáteční analýzu uplatněním metody SWOT (z anglického Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats, to je silné stránky – slabé stránky – příležitosti – ohrožení). Komise pak bude schopna vypracovat nejdůležitější témata v každé kategorii, a tedy zahájit proces vypracování plánu pro společenství. Témata a nejdůležitější otázky Analýza SWOT, spolu s informacemi získanými během fáze shromažďování informací (viz 3. krok), umožní komisi dospět k souboru témat, která mohou být dále rozpracována. Názvy těchto témat by měly sestávat jen z jednoho nebo dvou slov popisujících prvek, který má být zvážen (např. Vzdělání, Místní infrastruktura). Od těchto témat se odvozují „nejdůležitější otázky“. To jsou specifické otázky v rámci každého tématu a mají formu popisu problémů, které mají být řešeny. Téma: Možné zásadní otázky:

Vzdělání Kvalita učitelů neodpovídá státním standardům Fyzický stav školních budov nevytváří dostatečné zázemí pro kvalitní vzdělávání.

Každé téma může mít libovolný počet otázek, v závislosti na typu otázky a úrovni existujících problémů. Jakmile se stanoví nejdůležitější otázky, je třeba provést další analýzu, aby byly určeny ty nejdůležitější, eliminovala se duplicita, stanovily se priority a byly vybrány otázky, na základě kterých se učiní konkrétní kroky. Těm říkáme „strategické otázky“. Úkoly, milníky a vzdálené cíle Vzdálené cíle Strategické otázky představují formulaci problémů, na kterých má společenství pracovat. Cíle nejsou ničím jiným než transformací strategických otázek z formulace problému na popis řešení. Cíle stanoví směr pro uskutečnění vize a prohlášení o poslání. Svojí povahou mohou být dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé. Úkoly Zatímco vzdálené cíle jsou aspiracemi, úkoly představují konkrétní cíle. Úkoly jsou v mnohém směru jádrem strategického plánu, neboť představují konkrétní výsledky, které vedou k realizaci vzdálených cílů. Úkoly by měly určovat výsledek, kterého má být dosaženo,

15


případně i měřitelný ukazatel. Úkoly poskytují způsob, jak kvantifikovat vzdálený cíl (goal) a stanovit konkrétní cíl (target), ke kterým se má směřovat (Berman, Winning Czech Cities (Prague: The Berman Group, 1998)). Měly by být konkrétní, ale dosažitelné, soustředit se na výsledky a – prostřednictvím milníku – stanovit časové omezení. Každý vzdálený cíl může zahrnovat jen jeden úkol, ale je pravděpodobnější, že jich bude několik. DOBRÝ NÁVRH MHR • • • • • • • •

Zlepšuje místní soutěžní výhodu Usnadňuje věnovat se místnímu podnikání Odstraňuje překážky kladené novým podnikům Podporuje nebo vede k lepšímu využívání místních zdrojů Zlepšuje sdílení informací Vytváří nové příležitosti nebo trhy Prospívá mnohým, ne jen několika Nepřináší nespravedlivé výhody

Milníky Zatímco úkoly jsou konkrétními cíly, milníky jsou jednotlivými kroky v tomto procesu. Úkoly, které se někdy nazývají strategiemi nebo projekty, by měly mít řadu milníků se třemi důležitými rysy. • • •

„Předmět“, který má být proveden/vykonán Časový rámec pro vykonání/provedení Určený jednotlivec nebo organizace odpovědná za implementaci.

Monitorování a měření výkonu Práce Komise pro rozvoj nekončí vytvořením plánu. Proces monitorování, modernizace a rozšiřování plánu je nepřetržitý. Vzhledem k tomu, že se podmínky existující v době vytvoření plánu budou s postupem času měnit, tak se musí také měnit činnosti určené pro splnění úkolů a vzdálených cílů. Je několik aspektů, které musí komise zvážit v rámci své činnosti. 1 Monitorování plánu Monitorování plánu je patrně hlavní činností komise po dokončení plánu. Proces úkolů a vzdálených cílů, jak je popsán výše, předepisuje systém pro rozdělení odpovědnosti a stanovení harmonogramů. Jsou to dobré řídící techniky, ale mají smysl pouze, pokud existuje subjekt, který sleduje dodržování termínů. Musí být zaveden systém zajišťující to, aby osoby podřízené komisi pravidelně podávaly zprávy a prováděly aktualizace. Zástupci společenství mohou zajistit, aby „jejich“ plán byl implementován a aby byl udržen postup k jejich

16


vzdáleným cílům (goals). Existují dva zásadní aspekty monitorování (výkon a proces), pro které by komise měla založit proceduru. Zásadní otázky, které by proces monitorování měl odpovědět. Jedná se o: Monitorování výkonu • • • •

Jsme na cestě vedoucí ke splnění naší vize? Uskutečňujeme naše poslání? Chováme se způsobem, který je v souladu s našimi hodnotami? Naplňujeme očekávání zúčastněných stran?

Monitorování procesu • • • • • • •

Co se skutečně změnilo jako výsledek procesu? Je naše organizace lepší nyní, než byla před tím, než jsme zahájili proces? Staly se zúčastněné strany součástí našeho týmu a – pokud ano – jak je možno tento stav udržet? Celkově, vyplatil se čas, náklady a vynaložené úsilí? Udělali bychom to znovu a - pokud ano - co bychom změnili? Byly řídící procesy organizace integrovány do procesu? Jak často a kdy se bude organizace znovu zabývat různými kroky v procesu?

V ideálním případě by komise měla založit pravidelný řád pro zvažování těchto otázek a pro ujištění se, že program pokračuje správným směrem. Komise nyní ve skutečnosti vytvoří strategický plán. Bude pak nutné založit monitorovací systém, spojit jednotlivé složky a zveřejnit plán. Ale proces zde nekončí. Dokud existuje soutěž mezi městy, regiony a zeměmi pro rozvoj a růst obchodní příležitosti, potud zde bude pro komisi práce. Nalezení směru a udržení koncentrace jsou počáteční prvky. Potom jsou možnosti neomezené. Řízení komise pro rozvoj je jako řídit loď na moři. Při stanovení kurzu od „tady“ do „tam“ se musí nejprve určit, kde „tady“ ve skutečnosti je. Potom můžeme určit směr do „tam“. Jakmile dochází k pokroku, může být pokrok měřen pomocí souřadnic vzhledem k zemi (referenčnímu rámci), existuje však horizont na který je třeba zůstat být koncentrován. Je třeba dát pozor na nehody během cesty a nepovažovat změny kurzu za selhání, ale spíše za manévrování v obrovském oceánu příležitostí. Na informace a jejich šíření můžeme nahlížet jako na vítr v plachtách lodi.

17


3. KROK Shromažďování informací Informace jsou jasně nejdůležitější složkou procesu MHR. Ať už se jedná o informace potřebné pro komisi při rozhodování ohledně plánování, informace o tom, co se již děje ve společenství, nebo informace, které poskytnou potřebnou oporu pro nové investory, jsou prvotním prvkem celého procesu. Vysoce kvalitní, přesné informace značně zjednoduší a posílí proces růstu a rozvoje. Existuje mnoho způsobů, formálních i neformálních, jak shromáždit informace. Místní hospodářský rozvoj vyžaduje jistý specifický typ informací; pro jejich získání byly vyvinuty specifické metody. V této části se budeme zabývat těmi nejběžnějšími. • (neformální) Skupinové diskuse společenství Skupinové diskuse společenství mohou mít mnoho forem a jsou užitečné pro určování postojů veřejnosti a jejích zájmů. Jedním nedostatkem je, že pokud nejsou pečlivě prováděny, může se stát, že jen jedna část společenství bude vyslyšena. Jsou-li správně strukturované, můžou být velkým přínosem. Existují též některé formálnější variace skupinových diskusí, jako je metoda World Café (metoda řízených diskusí v neformálním prostředí), která se ukázala velice efektivní v oblastech, kde v procesu není zapojena žádná formální entita. • Veřejné slyšení (formální varianta) Veřejná slyšení slouží dvěma účelům: šířit informace nebo vybízet veřejnost ke vstupům Je to formálnější varianta skupinových diskusí společenství a obvykle jí předchází formální oznámení nebo reklama, aby byla veřejnost informována o tom, kdy a kde se slyšení uskuteční a o jakých tématech se bude diskutovat. • Průzkum vládních záznamů (neformální) Průzkum záznamů probíhá neformálně, neboť nemá žádnou pevně danou strukturu. Informace dostupné prostřednictvím národních ministerstev nebo vládních statistických úřadů mohou být často užitečné, pokud vedoucí činitelé MHR mají zájem a jsou schopni je najít. Různé země mají různé zákony, ale některé informace jsou dostupné téměř všude. • Průzkum výchozích dat (formální) Průzkum výchozích dat poskytuje rychlý přehled o prostředí společenství a jeho konfiguraci. Obsahuje mnoho informací, které jsou ve společenství často bezprostředně dostupné avšak často se stává, že nejsou utříděné. Je to zejména důležité při zjišťování toho, kde se organizace v současnosti nachází, a určení výchozího bodu pro cestu vpřed. Průzkum výchozích dat za normálních okolností zahrnuje pět hlavních otázek:

18


•

Přirozené prostředí: rámcové informace o počasí, zeměpisné poloze, přístupu k vodním útvarům, atd. • Umělé životní prostředí: zahrnuje veškerou místní infrastrukturu, včetně silnic, mostů a rozvodů (veřejných služeb). • Obchodní prostředí: zjišťuje se stav současné obchodní komunity a data ohledně počtu a typů podniků, zeměstnanosti v jednotlivých sektorech, trendy v podnikání, dostupnost trhů atd. • Vládní a správní: informace o investicích do veřejného sektoru ve společenství a odpovědnosti vlády/samosprávy v návaznosti na přípravu rozvoje, např. financování vzdělání, investice do infrastruktury a harmonogramy pro zlepšování. • Lidské zdroje: informace by měly zahrnovat demografické otázky, jako jsou populační údaje, věk, dosažená úroveň vzdělání, dostupnost práce atd. Úplný seznam podmínek pro průzkum výchozí situace je uveden na konci této kapitoly. TIPY PRO SBĚR INFORMACÍ 1 Relevantní informace jsou často snadněji dostupné, než se zdá. Sledujte systematicky svou vlastní organizaci a potom zapojte další, jako jsou místí úřadovny, ústřední vláda a místní agentury. 2 Knihovny, historické společnosti, university a mnohé další nevládní organizace mohou často poskytnout užitečné informace nebo zdroje. 3 Některé informační agentury ústřední vlády se nemusí jevit jako užitečné zdroje, ale přesto jimi mohou být. Například agentura, která nemusí být počátečním zdrojem informací, může tyto informace vyžadovat a tudíž mít k nim přístup způsobem, o kterém se původně neuvažovalo. 4 Nezapomeňte jmenovat někoho, kdo bude zodpovědný za sběr informací; měl by to být člověk, který na to bude mít dost času a který rozumí důležitosti těchto činností. Může to být časově velice náročný proces, který obnáší mnoho detailní práce, má však zásadní význam pro různé následné procesy. • Obchodní průzkumy (formální) Existuje řada obchodních průzkumů, které mohou, a v některých případech by měly, být prováděny, čímž se rozšíří vědomosti řídících pracovníků. Některé jsou zaměřený na formu a rozsah současných obchodních činností, některé na potenciál trhu. Avšak průzkum, který tvoří integrální součást přístupu krok za krokem k MHR, je „průzkum postoje podnikatelů (business attitude survey)“. Průzkum postoje podnikatelů zjišťuje názory vedení podniků o „obchodním klimatu“ společenství. Nejlépe se provádí formou osobního dotazování členů komise pro plánování, neboť to podpoří přímé zapojení manažerů podniků (z nichž někteří tak jako tak již budou v komisi). Takový průzkum by měl poskytnout konkrétní informace o tom, jaké druhy podniků v oblasti existují, jejich potřebách, které z jejich potřeb jsou v současnosti splněny a které ne.

19


Může se též dotknout poplatků za služby, daní a dalších nákladů spojených s podnikáním. Průzkum by též měl poskytnout zpětnou vazbu ohledně kvality a kvantity místních služeb. • Profily společenství (formální) „Profil společenství“ je dokument, který má poskytnout souhrnný statistický a deskriptivní portrét společenství. Má dvě hlavní funkce: 1. Poskytnout místním hodnostářům informace, na kterých pak mohou stavět svá rozhodnutí ohledně hospodářského rozvoje. Zachytí současné přednosti a slabiny, čímž poskytne informace nutné pro určení, jak nejlépe alokovat místní zdroje pro dosažení maximální návratnosti investic. To je velmi důležité. 2. Jako neformální dokument nebo marketingový nástroj pro přivedení nových podniků. Informace působí na rozvoj podnikání jako čerstvá krev. Při vytváření podnikatelského prostředí je jednou z nejdůležitějších funkcí místní samosprávy poskytovat informace potenciálním investorům. Řádně připravený profil společenství poskytne všechny informace, které bude investor potřebovat při rozhodování, zda v rámci příslušného společenství založit podnik či ne. Je velmi důležité začít vytvářet profil společenství na samém začátku programu, neboť informace v něm obsažené budou požadovány během strategického rozhodování. Profil společenství zpravidla bude mít sedm hlavních částí: • • • • • • •

Úvod a přehled (historie společenství, obecné informace) Pracovní a další populační faktory Obchodní náklady Infrastruktura a situace v oblasti bydlení Demografická situace Finanční pobídky Kvalita života

20


SEZNAM MOŽNÝCH ASPEKTŮ MÍSTNÍCH HOSPODÁŘSKÝCH PODMÍNEK PRO ANALÝZU VÝCHOZÍ SITUACE

Zaměstnanost

Business climate

• • • • • • •

• • • •

Nezaměstnanost Počet firem na odvětví a podle velikosti Mzdy Průměrný příjem v oblasti Výkon na odvětví Otevření nových podniků Služby pro podnikatele (právníci, počítače, kopírky atd.)

Demografie • Velikost populace a její růst • Rozdělení populace podle věku, pohlaví, rasy, příjmu, vzdělání • Populační charakteristiky podle zeměpisných podoblastí • Úroveň a kvalita obecních služeb • Rekvalifikační a další školicí programy pro pracující • Přístup ke kepitálu • Dopravní přístupnost • Image společenství

Labour force characteristics • Míra participace (poměr pracovní síly k obyvatelstvu ve věkovém rozmezí 15-64 let) • Povolání • Mzdy • Dovednosti • Dosažené vzdělání • Lokalita (místní nebo dojíždějící/přespolní) • Produktivita • Dostupnost • Osobní daně

Přístupy společenství Pracovní vztahy Obchodní daně Pojištění odpovědnosti zaměstnavatele za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání a podpora v nezaměstnanosti • Obchodní nařízení

Kvalita života • Možnosti bydlení • Veřejné služby: typ, úroveň, kvalita atd. • Univerzity, fakulty, vyšší odborné školy a odborné školy • Kriminalita • Kulturní a rekreační vybavenost

Physical condition • Využití území / Využívání půdy, územní aspekty a umístění • Ceny pozemků a náklady pozemků • Stavební podmínky / stavební aktivita • Volná pracovní místa a tempo jejich obsazování podmínky/kvalita • Vybavení pro parkování • Stav vzduchu, železnice, vodních cest a silnic • Stav systému veřejný služeb (rozvody apod.)

Knowledge based resources • Národní instituce • Vědecká a výzkumná zařízení a ústavy (vědecké parky) • Životní prostředí • Průmyslové ukazatele • Univerzity, fakulty, vyšší odborné školy

21


4. KROK Vytvoření organizační struktury 4.1 Kancelář pro hospodářský rozvoj (KHR) Je možné vytvořit kanceláře pro hospodářský rozvoj, které budou provádět širokou škálu činností v závislosti na přáních místní správy, organizátorů nebo obchodního sdružení, jehož jsou členem, nebo vstup komise pro rozvoj. Bez ohledu na konkrétní požadavky společenství jsou vždy tři základní úkoly, které bude provádět každá kancelář pro hospodářský rozvoj (KHR): 1. Zajistit podporu lidskými zdroji pro komisi pro plánování hospodářského rozvoje 2. Poskytnout administrativní a manažerskou podporu nutnou pro plnění funkcí a provádění politik hospodářského rozvoje organizátora (společenství, region, oblast, obec, atd.) 3. Překlenout propast mezi místní samosprávou a podnikatelskou komunitou Personální obsazení komise První rolí kanceláře pro hospodářský rozvoj je poskytnout lidské zdroje, které budou pomáhat komisi pro plánování hospodářského rozvoje. Podle samotné podstaty komise, jejíž členové jsou dobrovolníci, kteří mají svá zaměstnání a jsou časově vytíženi, je potřeba trvalých interních zaměstnanců pro zajištění logistické, administrativní a výkonné podpory. Skutečné odpovědnosti personálu a jeho přesná forma vztahu s komisí se bude lišit v závislosti na osobnostech a koncepci komise. Existují však tři základní funkce vykonávané personálem pracujícím pro komisi: 1 Zpracování informací: v návaznosti na 3. krok, získávání informací má zásadní důležitost ne toliko pro zahájení procesu, ale i pro jeho dlouhodobou efektivitu. 2 Provádění akčního plánu. Ačkoli místní akční plán může rozdělit odpovědnost mezi různé typy lidí, celková koordinace a zajišťování většiny vstupů, úsilí a podpory obvykle padne na kancelář pro hospodářský rozvoj (KHR). 3 Podávání zpráv o pokroku. KHR bude zpravidla též odpovědná za správu procesu monitorování a revize, přičemž bude zajišťovat, aby přesné a včasné zprávy byly podávány komisi nebo monitorovacímu subjektu. Výkon řídících funkcí Řízení KHR je v podstatě podobné řízení kteréhokoli oddělení nebo agentury. Úspěšný manažer musí být důkladně obeznámen s rozsahem práce, rozpočtem a finančními zdroji, i s požadavky na lidské zdroje kanceláře.

22


Organizace a struktura jsou velmi důležité a řada otázek musí být řešena v ranném stadiu zakládání nové organizace uvnitř obce. Co je účelem organizace? Jak zapadne do současné struktury? Kolik lidí bude potřeba na provoz oddělení? Kolik to bude stát? Kolik si můžeme dovolit (utratit)? To je jen pár z řady otázek, které je třeba zodpovědět. Závěry se budou lišit případ od případu a neexistuje jedna jediná „správná“ odpověď, pouze odpověď, která se hodí pro příslušné město. Jednou konstantou, která by měla platit pro všechna města je, že KHR musí být organizací, která sleduje své poslání. Pokud se pečlivé plánování a myšlení zapojí do rozvoje, při současném uplatnění poslání jako základu spíše než byrokratických imperativů, šance na vznik efektivní organizace se výrazně posílí. Struktura organizace Velikost a forma se mohou lišit, ale je možno nalézt vhodná řešení tím, že se uplatní základní principy. Pokud se shodneme, že taková organizace je nutná, klade se hned otázka, jakou administrativní formu organizace bude mít a jaký bude její vztah s místními orgány? Jsou tři obecné modely. 1. Oddělení magistrátu Jako oddělení místní vlády, organizace bude přímo odpovídat starostovi a bude se k ní přistupovat prakticky stejně jako k jiným oddělením magistrátu. Vedoucí oddělení bude podávat zprávy starostovi a řídit tým obecních zaměstnanců při provádění funkcí oddělení. Přední výhodou této struktury je, že obecní administrativa si podrží úplnou kontrolu. Hlavní nevýhodou je, že se na oddělení vztahují určitá omezení (např. výše platů a alokace zdrojů), neboť je tvoří součást politické entity. 2. Semiautonomní agentura Jako semiautonomní agentura má organizace poměrně dost svobody pro nezávislé jednání, ale zpravidla podléhá obecné kontrole obce. Agentura „patří“ k obci a její ředitel by za normálních okolností byl jmenován starostou a radou. V mnoha případech provádí dozor nad agenturou jmenovaná komise. Přední výhodou tohoto uspořádání je, že ředitel má větší svobodu sledovat příležitosti, než by měl, kdyby byl vázán obecní politickou strukturou. Hlavní nevýhodou je, že nemusí docházet k plnému každodennímu kontaktu s ostatními obecními odděleními. 3. Autonomní organizace s obecní podporou Toto uspořádání se uplatňuje, pokud obce vidí výhodu oproti zřízení KHR, ale nechtějí být jeho přímou součástí. Toto uspořádání může být též přijato, pokud hybná síla pohánějící tvorbu organizace je subjektem odlišným od obce samé. Typicky zahrnuje obec jako partnera rovnocenného dalším organizacím, jako je obchodní komora nebo skupina místních orgánů. Nevýhodou je, že se nemusí podařit vyvíjet plný vliv na přístup přijatý MHR. Je jasné, že hlavním rozdílem mezi těmito modely je míra kontroly orgány místní samosprávy. Každý z těchto modelů byl úspěšný za jiné situace a obec musí zvážit svou vlastní vnitřní situaci, když rozhoduje o tom, co bude nejlepší pro její společenství. Neexistuje žád-

23


ný snadný návod, jak toto rozhodnutí udělat. Pokud se však zaměříme na některé otázky, pomůže nám to určit vhodný postup. Pokud se zapojí místní společnost pro plánování a rozvoj (MSPR) nebo jiný úvěrový fond, obec může chtít přijmout tu ze dvou možností, která je spojena s méně intenzivním přímým dozorem. V každém případě financující orgán by měl být alespoň polonezávislý a nevystavený politickým tlakům. Toho lze dosáhnout zřízením nezávislého finančního výboru, který bude odpovědný za všechna finanční rozhodnutí ohledně úvěrů. Řada možných činností je uvedena v předchozím oddíle. Volba takových činností též ovlivní administrativní uspořádání zvolené obcí. Vnitřní struktura a organizace Jakmile se zvolí struktura KHR, je nutné určit formu její vnitřní organizace. To bude opět záviset na směru, vzdálených cílech a úkolech stanovených komisí. Velikost obce a dostupnost a dostatečná výše rozpočtu určí volbu, podobně jako současná a požadovaná komerční konfigurace společenství a vize o tom, kam se obec chce vydat. Je třeba zodpovědět např. následující otázky: • • • •

Jaký důraz bude kladen na zachování nebo akvizici podniků? Je potřeba rozdělovat divize nebo mají obě funkce být vykonávány jednou divizí? Je třeba zřídit samostatný informační servis pro veřejnost nebo je možno příslušné informace předávat v rámci stávajících obecních public relations? Jaké jsou problémy životního prostředí regionu a jsou tyto problémy natolik významné, aby se jim někdo z členů KHR naplno věnoval? Jaké služby budou poskytovány na základě platby poplatků, a jsou potřeba zaměstnanci, jejichž pracovní náplní bude tyto služby poskytovat? Za jakou cenu? Měly by služby být subvencovány nebo fungovat zcela samostatně?

Vnitřní struktura organizace bude záviset zcela na záměru a požadavcích místní samosprávy. Není jeden optimální způsob organizace, ale je třeba podrobně zvážit různé varianty před tím, než se určí struktura. Jako u všech organizací, je mnohem jednodušší ovlivnit tvar a formát ještě před rozjetím provozu, než tomu bude kdykoliv později. Jakmile je organizace v provozu, doplňování a modifikace mají tendenci zahrnovat drobné rozšiřování organizace, čímž se snižuje celkové efektivita. Důkladná analýza na začátku, spolu se strukturou, která umožní praktické, přiměřené a nutné rozšiřování, pomůže udržení dlouhodobé efektivity. Rozpočet a finanční úvahy Třetím zásadním faktorem při strukturování KHR je faktor nákladů. Organizace nepotřebuje peníze jen na to, aby byla v provozu, ale jak agentura naplňuje své poslání, jsou potřeba fondy pro posílení příčiny hospodářského rozvoje pomocí kapitálových investic. KHR tudíž musí vyřešit dvě zásadní otázky rozpočtu a financování.

24


Z hlediska provozního rozpočtu (pokud je KHR financována místní samosprávou), osobní náklady budou mít pravděpodobně zásadní důležitost, ačkoli fixní náklady za kancelářské prostory, vybavení, komunikace atd. budou rovněž stát za úvahu. Počet zaměstnanců musí být rozhodnut na základě prohlášení o poslání. Důraz kladený na příslušné aspekty organizace, jako jsou veřejné vztahy, vyhledávání externích dodavatelů (business recruitment), zachování podniků a služby zákazníkům jsou faktory, které určí počet potřebného personálu, potřebný čas i potřebné dovednosti a znalosti. Všechny tyto faktory přispějí k výši nákladů potřebných na splnění cílů. Z hlediska příjmů bude organizační strukuta převážně záviset na zdrojích financování. V prvním modelu, ve kterém KHR je obecním oddělením, prakticky všechny příjmy na oddělení pocházejí z obecního rozpočtu, zatímco v dalších modelech mohou zdroje pocházet různou měrou z jiných zdrojů. Fondy pro zvýšeni základního kapitálu (capital improvement funds) mají zcela jiný charakter. Z hlediska plánu pro zvýšeni základního kapitálu (Capital Improvement Plan (CIP)) je role KHR více poradenská než provozní/operativní. Většina fondů CIP, které bude KHR alokovat by nebyla za její vlastní výdaje, ale za výdaje jiných oddělení města, nebo v návaznosti na outsourcing činností určených pro zlepšování hospodářského rozvoje společenství. Tuto roli je někdy mnohem těžší splnit, a proto všechny záležitosti CIP by měly obsahovat KPHR i přední obecní administrátory, aby byla zajištěna dostatečná podpora pro investiční výdaje. Nepodaří-li se to, některé důležité projekty se nenávratně neuskuteční. Jiné strukturální a finanční otázky mohou vzniknou, ale klíčem k jejich úspěšnému řešení je, že před implementací musí být otázky řádně promyšleny. Rozhodnutí ohledně směru, kterým se ubírat, musí být odvozené od poslání a vždy je třeba se pružně přizpůsobit potřebám organizace. Pokud zvažujeme účinek přímých výdajů na hospodářský rozvoj, je důležité se soustředit na skutečnost, že mnohé z toho, co obec provádí zcela rutinně, jsou ve skutečnosti činnosti v oblasti hospodářského rozvoje. Základní služby mají zásadní důležitost pro hospodářský rozvoj. Jen málo investorů se bude zajímat o město, které nedokáže poskytnout základní služby, a to pravidelně a účinně. Tyto základní služby samy o sobě investory nepřitáhnou, ale pokud nebudou poskytovány, investory to zaručeně odradí. Udržení vysoké kvality služeb je velmi důležité. Získat financování těchto služeb je tudíž nevyhnutelné. Nic nezapůsobí na potenciálního investora tak výrazně jako počáteční dojem, který nabude, když společenství navštíví. Při takové návštěvě efektivita (nebo její nedostatek) základních městských služeb je jedním nejzjevnějších dojmů, který vznikne. Důležitost poskytnutí těchto služeb není možno dostatečně zdůraznit. VZOROVÝ POPIS POZICE PRO ŘEDITELE KANCELÁŘE PRO HOSPODÁŘSKÝ ROZVOJ POPIS POZICE VE MĚSTĚ X Pozice: Ředitel pro hospodářský rozvoj Oddělení: odd. Hospodářského rozvoje Vyjádření o povinnostech: Ředitel pro hospodářský rozvoj řídí činnosti města v oblasti hospodářského rozvoje a působí jako hlavní spolupracovník/pomocník komise pro rozvoj.

25


Charakteristické rysy pozice: Ředitel je odpovědný za přípravu všech dokumentů, záznamů a korespondence týkající se hospodářského rozvoje. Provádí řadu komplexních administrativních, technických a odborných úkolů při přípravě a implementaci plánů hospodářského rozvoje, programů a služeb. Ředitel pro hospodářský rozvoj podléhá obecnému dozoru místopředsedovi pro hospodářství výkonné rady a má rozhodovací pravomoc o značné části agendy plánování a výkonu díla/prací. Pracovní požadavky: Plánovat, řídit a účastnit se administrativy programu hospodářského rozvoje, a zejména: • Procovat pro komisi pro plánování hospodářského rozvoje (KPHR) a zajišťovat pro ní přísun pracovníků při formulování plánu hospodářského rozvoje obce • Spojovat se s vedoucími odděleními pro účely zajištění řádné koordinace oddělení v oblasti hospodářského rozvoje, jako je kapitálový plán, sestavování rozpočtu, veřejné zakázky (na stavební práce) atd. • Vést registr pozemků a budov, které jsou k dispozici nebo by mohly být k dispozici pro rozvojové účely • Být nápomocný KPHR při označování, které oblasti města mají být doporučeny pro použití jako průmyslové, komerční smíšené a rezidenční účely • Radit potenciálním investorům o relevantních pravidlech, zákonech a nařízeních • Zakládat pracovní vztahy s institucemi, jako jsou banky, university atd. • Monitorovat jednotlivé stránky kvality života, jako je dostupnost bydlení, škol, rekreačních a kulturních zařízení • Pomáhat při jednáních mezi potenciálními partnery ve společném podniku • Další relevantní povinnosti dle potřeby Vědomosti, dovednosti a způsobilosti: Ředitel pro hospodářský rozvoj musí mít: • Rozsáhlé vědomosti o technikách a postupech uplatňovaných při hospodářském rozvoji • Rozsáhlé vědomosti o obecní a státní legislativě týkající se rozvoje • Rozsáhlé vědomosti o organizaci a fungování místní samosprávy • Schopnost jednat zdvořile s veřejností • Schopnost používat počítač pro relevantní účely (počítačová gramotnost) • Schopnost rozumět obchodním plánům a analyzovat je • Porozumění mechanismům financování a transakcím s realitami • Tvořivost a inovativnost ducha Zkušenosti a kvalifikace: • Alespoň čtyřletá praxe v managementu a/nebo hospodářském rozvoji / obchodní propagaci • Vysokoškolské vzdělání v oblasti obchodu nebo veřejné správy

26


4.2 Zdroje financování pro programy místního hospodářského rozvoje Ačkoli se zdroje financování od země k zemi liší, následující seznam uvádí ty nejběžnější Státní podpora Činnosti v oblasti MHR jsou financovány prostřednictvím řady různých mechanismů. Dva nejdůležitější jsou místní samospráva a ústřední vláda. Ačkoli existují zásadní rozdíly mezi různými zeměmi, většina systémů využívá kombinace těchto dvou zdrojů pro základní financování programu. Soukromé zdroje V některých oblastech existuje i podpora ze strany místních podniků. Obchodní komory často hrají klíčovou roli v činnostech zaměřených na hospodářský rozvoj a získávají finanční zdroje pomocí svých členů, zejména místních podniků. Kromě státní podpory a podpory místních podniků existuje řada dalších zdrojů, které mohou být důležité v závislosti na zákonech té které země. Dluhopisy, místní samozdanění a další formy půjčování Tam, kde je to povoleno, je vydávání komunálních dluhopisů pravděpodobně nejčastější formou financování pomoci pro budování infrastruktury pro místní hospodářství. I když to není povoleno dnes začne být tato forma financování s největší pravděpodobností dostupná někdy v budoucnu. Základním principem je, že obecní agentuře nebo agentuře místní samosprávy je umožněno (někdy na základě referenda) získávat peníze prodejem dluhopisů. Příjem je pak splácen během delšího období z daní nebo výnosů z poplatků vybraných během tohoto období. Tato metoda má řadu výhod. Vzhledem k tomu, že většina infrastruktury má dlouhou předpokládanou dobu existence, její uživatelé za to platí během svého života. Na většině míst, kde jsou takové dluhopisy úspěšné, úrok placený kupujícím dluhopisů nepodléhá zdanění, a tudíž úroková míra nabízená vydávající obcí může být nižší, což ušetří peníze i všem plátcům daně. Podobným druhem financování je samozdanění. V tomto případě obec uspořádá referendum, ve kterém se zeptá voličů, zda souhlasí se samozdaněním na dobu např. pěti let. Výtěžek z této daně se použije pouze na konkrétní zlepšování nebo investice vymezené v referendu. Tuto metodu lze často využít pro financování zásadního vylepšení infrastruktury. Není tak výhodná jako metoda dluhopisů, neboť neumožňuje tak dlouhou dobu návratnosti (takže někteří uživatele získají výhody aniž by skutečně něco zaplatili) a neposkytuje obci výhodu jednorázové počáteční sumy. Je však hodnotným nástrojem, který je možno využít tam, kde to zákon umožňuje. Tradiční půjčování od bank je v mnohých zemích, ve kterých zákonu obcím umožňují půjčovat si přímo a s přijatelnými úroky, doposud nejběžnějším způsobem získání úvěru. V některých zemích banky nabízení preferenční výši úroků pro tyto půjčky, zatímco jiné přistupují k obci stejně jako k jiným klientům. Zvláštní daňové oblasti V některých případech obce zakládají speciální oblasti (neboli „oblasti financované z přírůstku daní“ („Tax Increment Financing Districts“) uvnitř svého teritoria, ve kterých je vybírána daň, která není zahrnuta do obecného fondu obce, ale její použití je vyhrazeno pro

27


zvláštní projekt v rámci samotné daňové oblasti. Tento postup se zpravidla používá ve velkých městech a pro značně rozsáhlé projekty. Vybudované fondy nezřídka pokryjí veřejná vylepšení, která jsou potřeba na podporu velkého soukromého investičního projektu (např. systému rozvodu vody a kanalizace potřebného na podporu rozsáhlé bytové výstavby). Poplatek za dopad Jiným druhem příjmu pro rozvoj se nazývá „poplatek za dopad“. Používá se zpravidla pro vyvážení „dopadu“ soukromého rozvoje (private development). Tento termín je odvozen od pojmu, že rozšíření systému veřejných služeb má dopad na systém jako celek. Zohledňuje náklady provozovatelů veřejných služeb na jejich rozšíření do nové oblasti. Vzhledem k tomu, že se obecně jedná o jednorázový poplatek, je těžké do něj započítat pokračující náklady na údržbu takového systému. Výše poplatku však může být přizpůsobena tak, aby zahrnula náročnost rozšíření systému jedním směrem oproti rozšiřování jiným směrem. Obec si tudíž zachová určitý vliv na směr a rozsah výstavby/rozvoje ve své oblasti. Uživatelské poplatky Přestože jsou uživatelské poplatky normálně považovány za mechanismus financování pro provozní náklady, neměly by být zcela přehlédnuty jako zdroj financování pro hospodářský rozvoj. Nejběžnější formou uživatelských poplatků jsou silniční daně, kde jsou příjmy využívány na údržbu a modernizaci silničního systému. Jsou i další, avšak zejména tam, kde jsou používány uživatelské poplatky na zlepšení kvality života, které jsou velmi důležité pro přitažení a udržení dobrého průmyslu. Každý uživatelský poplatek vyhodnocený pro tyto účely by měl být považován za součást balíčku pro hospodářský rozvoj. Účelové daně Účelové daně jsou jiným prostředkem, kterým obec může zvýšit své příjmy na podporu hospodářského rozvoje ve společenství. Daně, jako jsou ubytovací daně a daně z jídla a nápojů se běžně používají na podporu veřejného úsilí o rozvoj cestovního ruchu. Hotelová daň ve výši 2 % nebo 3 % může být využita na reklamu místního turistického obchodu, čímž do hotelů přivede více zákazníků. Státní dotace a mezinárodní dárci. Dalšími potenciálními zdroji příjmu pro velké projekty hospodářského rozvoje jsou ústřední vláda a zahraniční dárci. Pokud zvažujeme ucházení se o finance z těchto zdrojů, je důležité pamatovat si, že přicházejí spolu s poplatky. Dárci, stejně jako jiní investoři, mají agendu, kterou chtějí mít splněnou. Finanční prostředky jsou dostupné pouze, pokud agenda dárce odpovídá potřebám místního společenství. To samo o sobě není nic špatného, ale i zde musí být jasně naplánované a dobře pochopené cíle a úkoly dárce, aby bylo jisté, že odpovídají místním záměrům. Zdroje příjmu mají mnoho různých forem. Jak uvidíme v dalších kapitolách, existuje i mnoho nepřímých způsobů snižování nákladů na rozvoj pro investory, aniž by bylo nutné získávat další příjmy.

28


4.3 Překlenování propasti mezi požadavky veřejného a soukromého sektoru Třetí funkcí kanceláře pro hospodářský rozvoj je překlenout propast mezi požadavky obce a požadavky soukromého sektoru. Existuje mnoho přístupů, ale většinou je zájem vytvořit partnerství veřejného a soukromého sektoru na všech úrovních. Taková partnerství jsou základem, na kterém úspěšná společenství vzkvétají. Mohou být prostě jen souzvukem idejí, nebo být formálnějšího charakteru a zahrnovat veřejnou finanční účast na podnikatelském úsilí. KHR bude odpovědná za vyjednání mnoha transakcí pro rozšíření a udržení podnikání, čímž bude dobře viditelná a důležitá pro obec. Bez ohledu na zvolený přístup úkolem ředitele KHR je působit jako hlavní prostředník při rozvoji vztahů mezi podniky a místní samosprávou. Z hlediska rozdílů mezi zájmy veřejného a soukromého sektoru je toto velmi důležitou funkcí KHR, a zejména jejího ředitele. Z důvodů uvedených výše je volba ředitele KHR nejdůležitějším rozhodnutím starosty nebo pověřeného orgánu pro výběr (viz vzorový popis pozice pro tuto funkci v předchozím oddíle). Kromě popisu pracovní pozice je u osob, které převezmou odpovědnost, a u osob, které s nimi budou ve společenství spolupracovat, několik důležitých bodů navíc. (SHAPING THE LOCAL ECONOMY, Manager as a Broker, by Cheryl A. Farr and Lawrence Rose, ICMA, Washington DC, 1984, pp 174-176) Kladný vztah mezi ředitelem a vedoucími představiteli města (city leaders) Nejdůležitější je vztah mezi ředitelem KHR a starostou a/nebo dalšími vyššími úředníky místní samosprávy a organizátory ve společenství. Zásadní rozhodnutí se mají opírat o jejich důkladné vzájemné projednání; a úspěch se dostaví, pokud ředitel bude mít podporu (a bude vědět, že ji má) společenství, když za něj bude jednat. Ochota uspořádat fakta, jež jsou základem dobrých myšlenek, do přesvědčivých argumentů Při reprezentaci KHR by ředitel měl převzít odpovědnost za získání všech nutných informací. Neosvědčuje se, pokud očekáváme, že soukromý sektor udělá sám svůj domácí úkol, neboť nikdy nevíte přesně, z jaké perspektivy odpovědi přijdou. Pokud je projekt dostatečně významný, aby stálo za to se mu věnovat, KHR musí investovat čas a úsilí na získání všech informací nutných pro podporu idejí. Pokud to vyžaduje vnější expertízu, pak to zpravidla stojí za náklady a úsilí s tím spojené. Úspěch nebo neúspěch jednání s obchodní komunitou nezřídka závisí na spolehlivosti a důkladnosti informací používaných při jednání. Jednat čestně a dodržovat sliby Zástupci soukromého sektoru jsou často opatrní, pokud se má účastnit veřejný sektor, buď kvůli špatným zkušenostem z minulosti nebo kvůli tomu, že jiný podnik měl špatné zkušenosti. Nejlepším způsobem, jak si získat důvěru podnikatelské komunity, je vyhnout se byrokratickým prodlevám, včasným plněním slibů a držet se přesnosti a spolehlivosti používaných informací.

29


Implementace zavedené politiky Úspěšné řízení programu bude záviset na schopnosti politiku úspěšně implementovat. Je důležité, aby směr hospodářského růstu byl určen včas předem, než nastane potřeba projednat jej s podnikatelským sektorem. Při rozhodování o tom, jaké kroky učinit, by se ředitelé vždy měli ptát, zda navrhované kroky jsou v souladu s akčním plánem. Pokud ne, je třeba na to upozornit komisi pro plánování hospodářského rozvoje (nebo vedoucí tým, v závislosti na organizační struktuře kanceláře) dříve, než se začne pokračovat v práci na projektu. Využívání snahy týmu pro vyjednávání Vyjednávání obchodních transakcí pro obec představuje vždy rozmanitý a komplexní proces. Jedním podstatným aspektem je účast mnoha členů „týmu společenství“, a zejména zvolení členové městského zastupitelstva. Jejich účast dodá transakci důvěryhodnosti a umožní vyvíjet patřičný vliv, aby byli přesvědčeni i skeptici nebo alespoň se podívali na věc z jiného úhlu. Zachování stávajících podniků Obecně je mnohem snazší a méně nákladné udržet firmy, které již ve společenství jsou, než přitáhnout nové firmy. Podstatným úkolem KHR a úkolem, který vyžaduje hodně času, je snaha zachovat stávající podniky a průmysl. Jen velmi málo firem má zájem se stěhovat každý rok. Zajistit, aby firmy, které již v naší oblasti jsou umístěny, měly prostředky na pokračování, je něčím, co se zvláště vyplatí. Vypracovat umění vyjednávat Ředitelé a personál KHR můžou efektivně fungovat jako zprostředkovatelé veřejné moci a veřejného majetku pouze, pokud pracují v harmonickém prostředí. Musí si vypracovat intuici nejen pro to, kdy skončit nikam nevedoucí jednání, ale i pro to, kdy ustoupit do pozadí. Bez ohledu na snahy ředitele a jeho lidí starosta a městská rada přijímají politická rizika. Kritická situace může jen odvrátit možnost vytvořit konstruktivní transakce v budoucnu. Předcházet možným úskalím Je mnoho různých zájmů, které se potýkají s partnerstvím soukromého a veřejného sektoru. Sem patří klient, personál, výkonná rada, městské zastupitelstvo, media, právní poradce, veřejnost a obecné blaho. Ne všechny strany budou sdílet stejný pohled na perspektivní obchodní transakci. Ředitelé musí být tvořiví a schopní rozpoznat nejen přednosti možných vyjednávacích postojů, ale musí rozeznat i možné překážky. Jen málo věcí se dá zařídit, aniž by někdo nebyl proti nebo nevznikla nějaká nepředvídaná překážka. Předjímání těchto jevů a příprava na případné setkání s nimi zlepší možnost úspěšného dokončení transakce. Pochopit, že kvalitní projekty vyžadují čas Jeden z hlavních důvodů pro založení KHR je fakt, že projekty jsou časově velmi náročné. Obecní výkonní úředníci nebo jiní zástupci města nemohou věnovat všechen čas potřebný na přípravu kvalitních projektů a přitom zvládat všechny své ostatní povinnosti. Je proto zvláště výhodné mít ředitele s pravomocí jednat a podporovat ho personálem potřebné kvality a v potřebném počtu. úspěšná jednání i tak zaberou značnou dobu a bude při nich potřebná spolupráce výkonných úředníků i zastupitelstva, takže je nutné vše dobře načasovat a vhodně alokovat zdroje.

30


5. KROK Úroveň služeb MHR: Co může být učiněno? Doposud jsme se soustředili na to, jak se co má udělat pro místní hospodářský rozvoj. Následující dvě kapitoly se zaměří na to, „co se může udělat“ na místní úrovni. Velkou část MHR představuje poskytování služeb. Služby zde znamenají programy nebo procesy pro udržení stávajících podniků, místní rozšiřování a rozvoj místních podniků a přitažení vnějších investic. Proces může být dále rozdělen do dvou obecných kategorií, základních programů, které jsou popsány v této kapitole, a pokročilých a alternativních programů, které jsou předmětem následující kapitoly. Základní programy jsou programy, které jsou nutné pro samotnou existenci programu MHR. Ačkoliv jsou považovány za základní, neznamená to, že každý program v každé lokalitě bude totožný, neboť míra, do které něco je základní závisí na místním vnímání, potřebách a tužbách. Do značné míry však aspekty zde uvedené jsou právě ty, které jsou nutné pro úspěch. Archiv dat (středisko pro obchodní informace) KHR by především mělo být archivem všech významných informací ohledně podnikání a podnikatelských příležitostí ve městě. Vzhledem k tomu, že tyto informace se během času mění, musí kancelář nepřetržitě zkoumat a aktualizovat databáze, aby bylo zajištěno, že dostupné informace jsou autentické, přesné a aktuální. Následující seznam jsou příklady výchozích informací, které by měla kancelář pro hospodářský rozvoj pořizovat a uchovávat pro obecné užití veřejností, zahrnutí do profilu společenství a jiné použití: • • • • • • • • • • • • •

Statistiky pracovních sil Statistiky obsazení pracovních pozic podle profesí Hodinové příjmy Daňový souhrn Daňové sazby Srovnatelné náklady na stavby Dopravní systémy Rychlé informace o přístavu (v případě jeho existence) Kapacita letiště a letový řád Veřejné služby (dostupnost a sazby) Populační trendy Populační odhady a projekce Roční hospodářské ukazatele

31


• • • • • • • • •

Finanční pobídky Banky a finanční instituce (srovnávací analýza) Porovnání životních nákladů Klima Srovnávací údaje kriminality Univerzity, fakulty, vyšší odborné školy Fakta o vzdělání Hlavní zdravotnická zařízení Mezinárodní společnosti v místní oblasti

Tyto informace můžou být rozděleny do čtyř kategorií. • Základní informace Jako základní organizace pro získání a zpracování základních informací pro vypracování výchozích dat a jejich následujících aktualizaci kancelář musí určit kategorie požadovaných informací a uchovávat dostatečná základní data, aby byly umožněny následné aktualizace a srovnávací analýzy. Tyto informace jsou též využívány při tvorbě profilu společenství. Vzhledem k tomu, že kancelář je agenturou nesoucí hlavní odpovědnost za vypracování a spravování profilu společenství, měla by kancelář získat a udržovat základy pro tento dokument. Příklady typů informací, které by mohly být spravovány a poskytovány, jsou uvedeny ve výše uvedeném rámečku s textem. • Místní informace Tato kategorie zahrnuje všechny informace požadované podnikem, který zvažuje své umístění v daném městě. Veškerá legislativa, místní nebo národní, upravující rozvoj podniků a jejich provoz v regionu by měla být k dispozici, stejně tak jako pravidla a postupy pro založení podniku ve městě. Tyto informace by měly být udržovány způsobem, který zajišťuje plnou dostupnost pro veřejnost. Dalšími informacemi, které by měly být uchovávány, jsou přehledné seznamy všech dostupných obchodních nemovitostí (ve státním i soukromém vlastnictví), včetně jejich dostupnosti a vhodnosti pro různé typy podniků (tj. těžký průmysl, lehký průmysl, kanceláře, maloobchod atd.). Informace o dostupnosti veřejných služeb (voda, odpad, elektřina, plyn, atd.) a dopravní dostupnosti (silnice, železnice atd.) by měly být uvedeny u každé nemovitosti. • Regionální informace Podniky a průmysl v městské části i kolem ní jsou velice důležité, neboť ovlivňují hospodářství celého regionu stejně tak jako ho ovlivňují uvnitř města. Informace popsané výše by tudíž všude, kde je to možné, měly být spravovány pro region jako celek. • Mezinárodní informace Informace mezinárodní povahy jsou též zásadní, neboť trhy a průmysl v rámci mnohem většího horizontu rovněž ovlivní místní oblast. To platí zejména pro sousední země a regiony, které představují potenciální trh pro výrobky a služby z dané oblasti (např. celá jiho-východní Evropa pro Balkán).

32


Programy rozvoje podnikání (včetně odborného výcviku) Mnoho kanceláří pro hospodářský rozvoj poskytuje též služby v oblasti technické pomoci a výcviku pro budoucí podnikatele a malé podniky. Místní podnikatelé bývají lidé s dobrými nápady, ale to, že máte dobré nápady, z vás ještě nečiní okamžitě manažera nebo účetního. To jsou nabyté dovednosti a program rozvoje místního podnikání může být v tomto směru nápomocný. Příkladem poskytované pomoci může být školení v účetnictví, manažerských postupech atd. Začínající společnosti budou též potřebovat dobrý obchodní plán a poskytnutí školení o tom, jak se má připravit, je velice hodnotná pomoc rozvoji. Střediska obchodní pomoci Termín Středisko obchodní pomoci může znamenat mnoho různých věcí a liší se podstatně od společenství ke společenství v závislosti na stupni rozvoje v dané oblasti. Může být tak jednoduchá jako je poskytnutí internetového připojení nebo kopírovací služby pro místní podniky, nebo komplexní, jako je technická pomoc při vypracování obchodních plánů nebo zprostředkování transakcí s pozemky. Funkce se během času rozvinou tak, jak společenství poroste. Řada programů finanční nebo kvazifinanční pomoci může být též zařazena do této kategorie: „Zemské banky (archivy informací a případně možností koupě pozemků ve společenství připraveném se rozvinout) nebo „podnikové odpisy“ (nemovitosti veřejně získané, které mohou být prodány se slevou) a řada dalších. Některé další příklady služeb poskytovaných Střediskem obchodní pomoci: • Katalyzátor procesu Personál v přijímací kanceláři by měl být školen odpovídat na téměř každou otázku týkající se podnikání nebo možnosti podnikání v oblasti města. Pro záležitosti přesahující kompetenci místního personálu by měly vědět přesně, kam tazatele poslat pro informace. Kromě schopnosti podat informace je důležité, aby kancelář nabízela rady o tom, jak je využít. Například by neměly být jen schopní poskytnout informace o tom, jaké formuláře jsou nutné pro zahájení podnikání, ale i jak je vyplňovat, kam je poslat a jaké poplatky jsou k tomu nutné. V případě možnosti by měly být zákazníkům přiřazeni poradci, kteří jim během celého procesu budou pomáhat. • Jedno správní místo Každý potenciální obchodník/podnikatel by měl při jediné návštěvě kanceláře dostat všechny informace, formuláře a požadavky potřebné pro zahájení procesu zřízení nového podniku. Pokud je potřeba více formulářů od oddělených agentur, KHR by měla mít kopie všech nutných formulářů a na požádání je vydat, a měla by být schopná poskytnout přehled všech poplatků a nákladů, které doprovázejí rozvoj/zřizování podniku. Koncepce vyřízení všeho na jednom správním místě je jedna z nejdůležitějších v rámci celkové koncepce KHR. Většina úspěchu agentury bude založena na vnímání veřejnosti, která se může spolehnout na úplnou podporu a pomoc v procesu zřizování/rozvoje podniku.

33


Podávání informací nepostačí stejně tak jako nepostačí posílání klienta po různých odděleních a agenturách, aby získal informace a materiály. Úspěšný provoz ne toliko poskytne služby, ale „obslouží potřeby klientů“, a to na jediném místě. Průzkum trhu V rámci pomoci podnikům místní oblasti kancelář pro hospodářský rozvoj by též měla být vyzvána k provedení průzkumu/výzkumu pro místní podniky zaměřeném na sběr informací o místním trhu, dalších trzích pro jejich výrobky a aktuální informace o nových technologiích a současných obchodních operacích. Tato služba by pravděpodobně byla poskytována za úplatu a může být kombinací internetového průzkumu, kladení dotazů o pomoci dárců, místních průzkumů a dalších prostředků získání informací. Takový průzkum může být tak obecný nebo specifický, jako požaduje klient. Služba může být též zdrojem příjmu, který se dá využít pro částečné krytí provozu kanceláře. Prováděním vhodného průzkumu kancelář pro hospodářský rozvoj může monitorovat místní hospodářství a poskytovat zpětnou vazbu zástupcům města a komisi pro plánování hospodářského rozvoje, která pak může být využita k provedení změn politiky pro uspokojení nejlepších zájmů obce v dlouhodobější perspektivě. Programy zachování Většina (55 %) nových pracovních míst se vytváří rozšiřováním stávajících podniků. Tento závěr nabízí David Birch, člověk který šokoval tvůrce politik, když dokázal, že hospodářství USA je ve skutečnosti poháněno malými firmami, a tedy velkými nadnárodními. Jasně přesný obraz se bude lišit od země k zemi, přičemž některé oblasti Kanady uvádějí až 80 % podíl. Snahy zachovat stávající pracovní místa a vytvořit nová rozšiřováním místních podniků nepatří obecně mezi přední prvky seznamu strategie MHR. Stávající společnosti však potřebují pobídku, aby je přitáhly do společenství: jsou již totiž zde a představují mnohem menší riziko investice než nový podnik. Jsou v podstatě dvě cesty k udržení stávajících podniků. Výchozí bod je stejný v obou případech: ptát se podnikatelů a pracovníků podniků na jejich potřeby, zájmy a ideje. To je práce pro specialistu na rozvoj podniku, který má potřebné dovednosti a zdroje na pomoc zvládání problémů, s kterými se střetávají jednotlivé podniky. Jiným rozšířenějším přístupem je hledat stejné informace pomocí místně řízeného programu návštěv podniků, ve kterém zaškolení dobrovolníci používají strukturovaný dotazník při rozhovorech se zástupci místních podniků. Hlavní výhoda využívání místních dobrovolníků není snížení nákladů (ačkoli náklady jsou vskutku nižší), ale to, že povzbudí místní zapojení/angažovanost a „vlastnictví“. Tento přístup zpravidla předestře otázky aktuální pro místní podniky a povzbudí společné kroky k jejich řešení. Může to tudíž být velice nákladově efektivní způsob, jak zlepšit místní konkurenceschopnost a mobilizovat místní aktéry pro jiné iniciativy MHR.

34


Programy zapojení občanů Koncepce zapojení veřejnosti je velice důležitá pro všechny aspekty místní samosprávy, avšak snad nikde nedosahuje stejné úrovně důležitosti jako v hospodářském rozvoji. Vláda zná způsob, jak mít vliv prakticky na každý aspekt našeho každodenního života, a pokud se jedná o hospodářský rozvoj, tento vliv zasahuje do oblastí, které jsou normálně vyhrazené pro místní rozvoj, čímž roste ještě víc důležitost účasti veřejnosti i pochopení veřejnosti. Poznámka: Tato kapitola popisuje služby, které mohou být poskytnuty na místní úrovni. Mnohé z nich mohou být ve skutečnosti prováděny řadou subjektů. Zatímco některé mohou spadat do odpovědnosti kanceláře pro hospodářský rozvoj, v některých společenstvích spadají do odpovědnosti obchodní komory, sdružení místních podniků nebo jiných organizací. Zřízení komise pro rozvoj je samo o sobě cestou zapojení veřejnosti a zahájení procesu pro ty, kdo jsou mimo místní samosprávu. Z různých důvodů to však nestačí. Pokud místní samospráva aktivně nežádá o veřejné názory a projevení zájmů, dostane se jí pouze záporné zpětné vazby ve formě stížností a hlasů nejhlasitějších několika jedinců, ne však reprezentativní většiny. Základem pro úspěšnou účast veřejnosti v hospodářském rozvoji, a vskutku každého dalšího rysu místní samosprávy, je otevřenost a průhlednost. Otevřenost bude mít tři jasné účinky. • Učení se z nových pohledů První a nejprospěšnější účinek je, že veřejní činitelé se budou učit z nových pohledů na věc. Bez ohledu na to, s jakým pochopením jsou přijímány opačné názory na věc, otevření administrativy větší účasti veřejnosti poskytne příležitost slyšet mnohé jiné. • Zbavit se pochybností Druhým hlavním důsledkem je zbavit se zbytečných obav z účasti většího množství lidí. Vytvoření příležitosti pro účast veřejnosti umožní každému občanovi, který má pochybnosti o činnosti státní správy, aby se stal součástí procesu a tak znovu uvěřil ve státní správu. • Rostoucí zájem veřejnosti účastnit se Konečně ochotě veřejnosti pomoct vyjde vstříc aktivnější a otevřenější politika. Jak se lidé začnou více zapojovat do činností, jako jsou programy místního hospodářského rozvoje, zvýší se pravděpodobnost, že přijdou znovu a opět se zapojí. Dobré veřejné vztahy mohou být značným přínosem pro program místního hospodářského rozvoje. Jakmile si veřejnost uvědomí svou roli a přijme ji, stane se jednou z největších hodnot společenství. Investoři se vždycky zajímají o to, co si společenství myslí samo o sobě. Poskytnout veřejnosti informace potřebné k tomu, aby mluvila pozitivně o svém vlastním společenství, může jen pomoct.

35


6. KROK Pokročilý MHR - pokročení k cíleným a specializovaným (pokročilým) službám. Jak program MHR roste a rozvíjí se, vzniká potřeba kromě základních služeb rozšiřovat úroveň a typy služeb na sofistikovanější programy, které se specializují na místní potřeby, výhody a kapacity. UPOZORNĚNÍ: Začít s těmito pokročilými myšlenkami bez silného základního programu by mohlo vést ke katastrofě! Důrazně doporučujeme, že je nejprve nutné získat dobrou oporu v základním programu.

Pokročilé programy MHR mohou mít nejrůznější formy a to, která z nich je žádoucí, závisí na místním plánu (resp. regionálním plánu), rozvojových cílech a zaměření místního vedení. Ve většině případů se zapojí nějaká forma partnerství mezi místní samosprávou, obchodní komunitou a dalšími hospodářskými subjekty, které se pak podílí na úspěchu společenství. Mezi nejběžnější patří: Partnerství veřejného a soukromého sektoru „Partnerství veřejného a soukromého sektoru“ je velmi obecný termín, který popisuje libovolný počet závazků sdílených soukromým a veřejným sektorem, které jsou zaměřené na sledování společných cílů, kterými jsou sociální, politické a podnikatelské prostředí společenství.“ To mívá nejrůznější formy a může být velmi prospěšné pro proces hospodářského rozvoje. Nejznámější formou partnerství veřejného a soukromého sektoru v oblasti hospodářského rozvoje je vytvoření společného podniku. Místní samospráva a soukromý subjekt uzavřou smlouvu zaměřenou na tvorbu nebo rozšiřování subjektu, ve kterém mají obě strany finanční podíl a „vlastnictví“ projektu. Je řada možností, jak může taková smlouva vypadat, ale vzhledem k tomu, že zde obecně dochází k nějaké formě veřejného financování, musí se učinit kroky pro zajištění otevřenosti, průhlednosti a souladu s platnými právními předpisy, má-li se předejít případným problémům v budoucnosti. Obvody obchodního zlepšování /Oblasti zlepšování obchodní činnosti (Business Improvement Districts) BIDS je zkratka, která znamená Business Improvement Districts. Podobají se zvláštním daňovým oblastem; rozdíl je v tom, že obvykle začnou jako iniciativa soukromého sektoru, a tedy ne vlády (místní samosprávy). BIDs pocházejí z tradice majitelů nemovitostí, kteří souhlasí s tím, že zhodnotí sami sebe, aby financovali fyzická vylepšení. Jedinečným rysem

36


BIDs je, že využívají právní autority veřejných agentur pro sběr daní od všech majitelů nemovitostí a podniků uvnitř přesně určené oblasti, které si sami uložili. Avšak výše daní a alokace příjmů nejsou určeny vládou, ale těmi, kdo ve skutečnosti platí. Vláda i nadále zastává velmi důležitou funkci tím, že používá svůj systém sběru daní ku prospěchu podnikání. Přímé zahraniční investice Přímé zahraniční investice zaujímají mezi investicemi do místního hospodářského rozvoje velmi významné postavení. Sestávají z několika faktorů. Hlavním cílem je vést zahraniční investory k tomu, aby směřovali své investice do „našeho“ společenství spíše než kamkoli jinam. To je dnes mnohem obtížnější, když investoři mají dnes tolik možností. Přímé zahraniční investice přicházejí ve třech základních formách: • • •

Hledání zdrojů: Ti, kdo hledají levnou pracovní sílu nebo nutné přírodní zdroje. Hledání trhu: Ti, kdo chtějí vytvořit nový trh nebo získat podíl na stávajícím trhu. Hledání efektivity: Ti, kdo chtějí dosáhnout větší efektivity prostřednictvím přístupu na konkrétní trh, lepšími úsporami z rozsahu atd.

Bez ohledu na důvody místní samospráva a agentury MHR, které usilují o zlepšení místních úspor, by měly hledat nové příležitosti v přímých zahraničních investicích. Typ investice může zástupcům MHR říct mnoho o tom, co mohou očekávat od nového investora. Marketingové plány Jakmile je základní plán na světě, strategický plán zpracovaný a organizace je založena, potom je třeba navrhnout ještě plán na to, jako „prodat“ soutěžní výhodu. Marketingové plány se mohou podstatně lišit v závislosti na charakteru soutěžní výhody. Ústřední oblasti jako je turistika, přitažlivost bydlení, těžký průmysl nebo „měkké“ komerční aktivity, všechny potřebují marketingové programy, ale přístup ke každému z nich bude zcela odlišný. Je třeba připomenout, že marketing je procesem. K tomu, aby obec byla úspěšná, musí povzbudit a přesvědčit podniky o „správném“ místě pro umístění, investice a přispívání místnímu společenství. . Marketingové plány mají mnoho aspektů, které jsou jedinečné pro tento typ plánů, a jakmile bylo rozhodnuto o vytvoření plánu, měla by se hledat odborná pomoc. Regionální programy spolupráce Regionální programy spolupráce jsou důležitou cestou pro rozšíření nákladů velkých investičních projektů. Ty jsou zejména důležité pro velké, velmi nákladné projekty, které zahrnují a dopadají na více než jednu obec. Velké silniční projekty nebo výstavba rozsáhlých průmyslových podniků jsou toho příkladem. Regionální koncept může sdružit mnoho místních orgánů i zdrojů soukromého sektoru, které budou pracovat společně na projektu, který bude prospěšný pro celou jednu část země.

37


Regionální partnerství může znamenat prostě skupinu obcí pracujících spolu nebo kombinaci obcí s oblastními nebo regionálními správními úřady se soukromými podnikateli. V některých zemích byla vytvořena regionální obecní sdružení, které pro starostu a další úřední osoby představují fórum, ve kterém mohou pravidelně diskutovat důležité záležitosti a pracovat na potenciálním partnerství. Posilování růstu podniků cestou nepřímých výdajů • Obchodní parky Náklady spojené s přípravou místa pro komerční nebo průmyslové využití jsou často vyšší, než by si podnikatel přál utratit na základní infrastrukturu. V takovém případě půjdou často někam jinam, čímž společenství ztratí hodnotná pracovní místa. Místní orgány mohou přispět k předejití takovému vývoji tím, že vybudují obchodní parky, nebo místa určená pro obchod a/nebo průmysl. Budování takových míst se silnicemi, vodou, kanalizací a další infrastrukturou může často být mnohem méně finančně náročné, pokud se všechno dělá na stejném místě. Výsledkem je pobídka pro firmy usadit se v připravené oblasti. Tento typ partnerství se může uskutečňovat v masovém měřítku, kdy několik pozemků plánu je obsluhováno společně najednou nebo je obsluhován jeden pozemek za druhým. Konkrétní podoba závisí na potřebách společenství. • Inkubátory podniků Inkubátory podniků jsou jinou formou partnerství veřejného a soukromého sektoru. Inkubátory obvykle vybudované místními orgány poskytují malým podnikům místo, kde mohou začít, aniž by musely nést všechny počáteční náklady podnikání na vysoké úrovni. „Inkubátory poskytují podnikům dostatečný prostor s technickou a manažerskou podporou na místě. Účelem těchto zařízení je urychlit úspěšný vývoj nových podniků pomocí nízkých počátečních nákladů. Inkubátory poskytují nájmy prostor za ceny pod hladinou tržních nájmů, manažerské konzultace, instruktorské vztahy a nízké náklady za sdílené obecné služby, jako jsou zasedačky a místnosti pro obchodní setkání, telefony, kopírky a recepční služby. To všechno jsou služby, které by si většina začínajících podniků nemohla dovolit. Budování inkubátorů místní vládou může zásadním způsobem přispět k rozvoji malých nových podniků ve společenství. Opět, míra účasti místní samosprávy se může lišit podle zdrojů společenství. Některé samosprávy poskytnou budovu, zatímco jiné investují značné částky do skutečného fungování inkubátoru. • Programy sdílení nákladů Sdílení nákladů je jinou technikou používanou místní vládou na podporu zařízení společenství a posílení hospodářského rozvoje. Termín „sdílení nákladů“ může být využit v mnoha souvislostech, ale v tomto případě se jím rozumí to, že nájemci sdílejí náklady na zlepšování infrastruktury. Sdílení nákladů se často používá, pokud je třeba nějaké zásadní zlepšení v omezené oblasti společenství. V těchto případech uživatelé nebo majitelé nemovitostí v oblasti by rádi sdíleli část nákladů na konkrétní zlepšení s obcí. Obec pak ušetří celkové výdaje, zatímco uživatelé získají hodnotný zdroj.

38


Tato forma sdílení nákladů je méně strukturovanou verzí koncepce daní, kterou si podnikatelé sami sobě ukládají. Hlavní rozdíl spočívá ve formálnosti. Samo-uložená daň se obvykle vztahuje na celou obec a vyžaduje veřejnou volbu. Přístup sdílení nákladů je uplatňován v menším rozsahu a je k němu potřeba jen smlouva mezi skutečnými uživateli a místním orgánem. • Programy finanční pomoci Nedostatek kapitálu na investice je pravděpodobně jedinou větší překážkou hospodářskému rozvoji ve všech oblastech. Každá obtíž vyplývající z legislativy může obvykle být překonána, ale nedostatek finančních prostředků je mnohem těžší řešit. Tato situace vedla k založení úvěrových fondů a dalších mechanismů, pomocí kterých místní samospráva nebo někdo jiný může zpřístupnit zdroje. Některé příklady technik používání úvěrových fondů: • Záruky za úvěry Záruky za úvěry jsou v jistém smyslu pobídkou stejně jako úvěry samé. Místní samospráva pomáhá malým podnikům tím, že pobízí soukromý sektor úvěrů jednat způsobem, kterým by jinak nejednal. Spíše než přímo půjčovat peníze místní samospráva jednoduše ručí za půjčku poskytnutou bankou nebo jinými půjčovateli. Půjčovatel peněz pak snadněji peníze půjčí, protože nese jen malé nebo žádné riziko. Pro místní samosprávu to je výhoda, protože neexistují žádné přímé výdaje veřejných peněz. Každé zajištění poskytnuté pro půjčku by připadlo obci, pokud by se půjčka dostala do platebního prodlení, což znamená určitou ochranu pro obec za její ochotu přijmout riziko. • Fondy pro mikro-úvěry Místní představitelé se často soustředí jen na akvizici velkých podniků, které budou zaměstnávat stovky jednotlivců. Přitom zapomínají, že velká většina podnikového rozvoje probíhá v malých – a často velmi malých – podnicích, které mají jen pár zaměstnanců a minimální kapitálové požadavky. . Tyto kapitálové požadavky jsou často ještě menší, než by bankám stálo za to se jimi zabývat, takže potenciální uchazeč o úvěr se nemá kam se svou žádostí obrátit. Fondy pro mikroúvěry pomůžou tento problém řešit. Typicky jsou pro velmi malé částky, nevyžadují žádné zajištění a jejich cílem je často pomoct malým podnikům, aby se rozjely. Tento typ půjček může být poskytnut přímo obcemi pomocí schváleného mechanismu financování. Zdroj peněz může být různý. • Revolvingové úvěrové fondy Revolvingové úvěrové fondy jsou oblíbeným mechanismem v situacích, kdy obec (nebo jiná organizace) má fondy pro počáteční kapitalizaci na vysoké úrovni, ale chce se zbavit povinnosti rekapitalizovat. Je typické, že jakmile dojde k počáteční kapitalizaci, fond začne fungovat na tomto kapitálu a ziscích z půjčování tohoto kapitálu. Všechny vrácené prostředky jsou pak znovu poskytnuty jako úvěr, takže stále vznikají další příjmy. Úspěšné revolvingové úvěrové fondy budou pokračovat v hledání kapitálu z dalších zdrojů, ale měly by operovat v mezích limitů prostředků a příjmů v tomto fondu.

39


• Smlouvy o výstavbě, provozu a převodu Tato metoda financování „předpokládá soukromou společnost, která financuje, staví a provozuje systém infrastruktury na dobu určitou, během které vláda/místní samospráva má regulační roli a vykonává dozor. Na konci projektu – obvykle 15-25 let – je systém převeden zpět na vládu/místní samosprávu. Tento projekt je obvykle navržen, aby přenesl obchodní rizika na soukromý sektor a uvolnil vládní fondy pro jiné použití. Zpravidla je používán pro velké projekty infrastruktury, které mohou poskytnout návratnost investic pro stavitele (tj. čistírny odpadních vod, elektrárny atd.). • Místní společnosti pro plánování a rozvoj (MSPR) MSPR jsou určeny pro provádění úvěrových programů popsaných výše a mnohých jiných programů. Obecně jsou zakládány obcí jako polo- nebo zcela autonomní agentury. Mohly by však být tvořeny obchodní komorou, obchodním sdružením nebo nevládními organizacemi vedoucích představitelů společenství. MSPR může získat financování z řady zdrojů a obecně spravuje jeden nebo několik typů úvěrových programů. Důležité je, aby MSPR byly dostatečně oddělené od správních struktur, jako je magistrát, aby se předešlo možným střetům zájmu.

40

Přílohy

SEZNAM ZKRATEK BAC

Středisko obchodní pomoci

BIC

Středisko pro obchodní informace

BID

Obvody obchodního zlepšování (Business Improvement Districts)

BOT

Smlouvy o výstavbě, provozu a převodu

BR&E

Zachování stávajících podniků a přitažení nových

CIP

Fond pro zvýšení základního kapitálu

FDI

Přímé zahraniční investice

MSPR

Místní společnosti pro plánování a rozvoj

MHR

Místní hospodářský rozvoj

NGO

Nevládní organizace

KHR

Kancelář pro hospodářský rozvoj

PPP

Partnerství veřejného a soukromého sektoru

SWOT

Analýza silných a slabých stránek organizace a příležitostí a hrozeb, kterým je vystavena

41

Příručka pro místní rozvoj byla zpracována ve spolupráci se společností MEPCO – Mezinárodní poradenské centrum obcí

Příručka pro místní rozvoj

Recommend Documents