Evropský projekt LEONARDO transfer inovací
Příručka pro školení metodiky DLA Budování kapacit Modely a definice
Tento projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie. Za obsah publikací (sdělení) odpovídá výlučně autor. Publikace (sdělení) nereprezentují názory Evropské komise a Evropská komise neodpovídá za použití informací, jež jsou jejich obsahem.
Tato příručka pro účastníky školení francouzské metody k podpoře neziskových organizací, byla vytvořena v rámci evropského projektu PROACT, Leonardo da Vinci: Transfer inovací, shromažďujícího 5 zemí (Česká republika, Velká Británie, Německo, Itálie, Portugalsko). Cílem projektu je rozvíjet a podporovat získávání znalostí a klíčových pracovních kompetencí zaměstnanců, dobrovolníků a manažerů v neziskovém sektoru tak, aby se svou organizaci naučili lépe řídit a zároveň tím podporovali její růst a rozvoj. K dosažení tohoto cíle je využívána francouzská metodika, původně používaná jedním z partnerů projektu, Ifaid Aquitaine. Na základě zkušeností z minulosti byla tato metodika zoptimalizována a nově také přizpůsobena podmínkám jednotlivých partnerských zemí. Prvním a zároveň nejdůležitějším krokem při zpracovávání metodiky je zhodnocení samotné organizace. Tento krok je základem pro budoucí budování kapacit v každé organizaci. Školící příručka ProACT poskytuje teoretické informace z oblastí: •
Organizační budování kapacit
•
Hodnocení organizace.
Dále také představuje různé modely organizace.
Co je budování kapacit? Budováním kapacit organizace jsou myšleny vědomé zásahy do organizace vedoucí ke zvýšení efektivity procesů a k její udržitelnosti ve vztahu k poslání organizace. Organizační budování kapacit také pomáhá organizaci přizpůsobovat se probíhajícím změnám. Proč jsou kapacity budovány? •
Reagují na vnitřní slabé stránky neziskových organizací a podporují na jejich silné stránky
•
Pomáhají neziskové organizaci přizpůsobit se rychle se měnícímu vnějšímu prostředí
•
Budování kapacit lidských zdrojů: zvýšení jejich technických znalostí, stejně tak jako jejich analytického a strategického myšlení
•
Budování kapacit organizace jako celku: zlepšení způsobu práce (strategie rozvoje a její implementace, rozvoj schopností v oblasti vedení a týmové práce)
•
Budování kapacit jako prostředek: posiluje schopnost organizace vykonávat své specifické aktivity
•
Budování kapacit jako cíl: posiluje schopnost organizace přežít v konkurenčním prostředí, stát se soběstačnou a oprávněně plnit svůj účel
Kdo buduje nové kapacity? Vzdělávací instituce, výzkumné ústavy, neziskové a poradenské firmy, zastřešující organizace (sítě neziskových organizací), P2P organizace, oddělení organizovaného vzdělávání / lidských zdrojů, dárci, instituce, mezinárodní nevládní organizace, organizace na podporu neziskových organizací V ideálním případě se optimalizace kapacit v organizaci provádí s již existujícími kapacitami, které jsou pak dále rozvíjeny. V důsledku toho je kapacita vytvářena samotnou organizací, s pomocí externího konzultanta.
Pro koho jsou nové kapacity budovány? Organizace občanské společnosti: mezinárodní nevládní organizace, sítě nevládních organizací, komunitní organizace. Další aktéři rozvoje: veřejné instituce, výzkumné ústavy, odbory, soukromé podniky. Model tří kruhů Tři kruhy představují klíčové prvky kapacity organizace: programové aktivity, vnitřní organizační dynamiku a vnější vztahy. Kruhy se nachází v širším kontextu organizace.
VNITŘNÍ ORGANIZACE
ÚČEL IDENTITA VIZE HODNOTY STRATEGIE
Cíl
Kultura Vedení Zdrojelidské Fyzikální
Lídři
Dárci
Společenství
Systémy a
UDRŽITELNÝ ROZVOJ K ZLEPŠENÍ VÝKON
VNĚJŠÍ VZTAHY DOPAD / Obchod/ Živnost V rámci odvětví Nevládní organizace
Mimo odvětví
Stát.
VNĚJŠÍ VAZBY
Společenství
Pravidla
Soukromý sektor
PROGRAM VÝKON
Cibulový diagram Cibulový diagram ukazuje vnitřní členění organizace na základě jednotlivých vrstev, kde každá z nich představuje různé procesy a pochody v organizaci.
Model cibule představuje příčný řeč napříč kruhu „být“ z modelu Tří kruhů.
Vnější a nejviditelnější vrstvu cibule představují fyzické a finanční zdroje, které organizace potřebuje ke svému fungování. Jedná se například o finanční majetek, budovy, vozidla a zařízení. Další vrstvu tvoří dovednosti a znalosti lidských zdrojů potřebných k vykonávání práce organizace, tedy dovednosti jednotlivých zaměstnanců. Pod ní pak najdeme struktury a systémy (např. sledování a hodnocení, HR, IT, získávání finančních prostředků a finanční řízení systémů), potřebné k fungování organizace. Téměř v centru cibule se nachází poslání a strategie organizace - čeho chce dosáhnout a jak to hodlá učinit. Nakonec - přímo ve středu - leží srdce organizace: její identita, hodnoty a vize budoucího světa, který chce vytvořit. Tento model je založen na principu soudržnosti a souladu mezi jednotlivými vrstvami, protože případné změny v jedné vrstvě mohou mít důsledky pro ostatní vrstvy. Model cibule rovněž zdůrazňuje, že je důležité zajistit, aby srdce
organizace bylo stabilní před zahájením procesu budování kapacit zaměřených na ostatních vrstvách. Pamatujte si: "cibule roste (a hnije) od srdce"
Model životního cyklu organizace z díla Management Institute of Manitoba
Etapy a charakteristiky
Problémy
Řešení
Embryo Organizace je ve stádiu vzniku, mnohdy se jedná o pouhou myšlenku.
Může se stát, že dosáhnout původního záměru není možné.
Původní záměr musí odpovídat realitě.
Zakladatel připravuje právní podklady.
Mnoho NNO nikdy svého původního záměru nedosáhnou.
Organizace ve fázi zrodu je podporována jinými nevládními organizacemi a dárci.
"Kojenecká úmrtnost"
Financování.
Základní myšlenka nevládní organizace se identifikuje na lokální úrovni.
Rané dětství
Založení organizace. V tomto bodě má organizace rozvinuty pouze základní vnitřní systémy, zaměstnanci postrádají zkušenosti a činnost je spjata hlavně s objevujícími se příležitostmi. Velmi citlivě reaguje na změny vnějšího prostředí.
Podpora poskytnuta nevládními organizacemi.
Etapy a charakteristiky
Problémy
Řešení
Go - Go
V této etapě potkávají nevládní organizace mnoho příležitostí k rozčlenění se, ale mají na to zatím velmi málo zkušeností, hlavně v oblasti určování priorit. Komunikace je na dobré úrovni. Každý ví, na čem pracují ostatní. Každý člověk sdílí odpovědnost s ostatními. Tento krok rozhodně podporuje účast všech.
Zakladatel může v této fázi Sdílení odpovědnosti upadnout do jakési pasti, s ostatními členy. kde dusí svou organizaci přemírou "lásky" a brání ji Naučit se stanovovat priority. tak žít svůj vlastní život. Riziko: K rozčlenění činností dojde příliš brzy a organizace je pak zahlcena. Mohou se zapojit do nereálných projektů, které pak organizace není schopna realizovat.
Dospívání
Etapa změn. Změna může proběhnout buď renesanční formou, kdy do ní nejsou zapojeni zakladatelé nebo změny začnou probíhat odshora – v čele organizace, kde dochází i ke změně její kultury. Důraz je kladen na rozvoj administrativních systémů, které vyžadují odlišné dovednosti, a tím pádem nábor nových zaměstnanců. Mohou vzniknout konflikty mezi "starými" a "novými" členy.
Povstání proti zakladateli.
Probudit členy.
Předčasné stárnutí. Vnitřní konflikt.
Institucionalizovat stanovené postupy.
Pochybnosti o tom, jak může organizace pokračovat v činnosti.
Podporovat otevřené způsoby komunikace za problémy, které musí být okamžitě vyšetřeny.
Etapy a charakteristiky
Problémy
Řešení
Mládí
Převládání cílů. Organizace je zaměřena hlavně na výsledky. Organizace ví, jak řídit, je flexibilní a má své povinnosti. Její vize a kreativita se odráží ve všech činnostech. Strategický přístup je silný: Organizace ví, co dělá, kam míří a jak se tam dostat.
Riziko: zaměřit se na vnitřní problémy.
Decentralizovat proces rozhodování
Vnitřní konflikt.
Rozčlenit činnosti, pokud je to nutné.
Slábnoucí závazky. Opadající zájem
Zaměřit se na lidských zdrojů.
Mohou se objevit pochybnosti o prioritách organizace a jejich formulaci.
Zralost Organizace je stále stabilní, ale její vnitřní flexibilita a kreativita začíná slábnout. Méně riskuje a vyhýbá se změnám. Nevybízí již své členy tolik, aby naplňovali vizi organizace. Nové nápady nevyvolávají nadšení. Vyhlídky na rozvoj jsou slabé. Začíná se zaměřovat na výsledky dosažené v minulosti namísto vytváření projektů pro nadcházející roky. Konec růstu a začátek poklesu.
Nedostatek vize.
Obnova vize.
Etapy a charakteristiky
Problémy
Řešení
Aristokracie Větší část rozpočtu je věnována na administrativní kontrolní systémy.
Stagnace
Narušení je spuštěno z venku
Nedostatek důvěryhodnosti na místní úrovni
Externí konzultant může provést hloubkovou analýzu všech aspektů organizace.
Vyhledávání „černých ovcí“
Může být nutné vyloučit starší členy personálu
Je kladen větší důraz na to, jak se věci provádějí, než na učiněná rozhodnutí nebo důvody vedoucí k nim. Několik interních inovací. Pokles výsledků. Lpění na formalitách ve srovnání s funkcí organizace.
Raná byrokracie
Organizace čelí mnoha obtížím: zaměřuje se na vnitřní konflikty, namísto řešení problémů ve výzkumu. Členové necítí zodpovědnost za to, co se stane. Odmítání výsledků. Prioritou není růst, ale přežití organizace nebo osobní zájmy jednotlivců.
Byrokracie
Ničeho velkého není dosaženo. Odlučuje se od okolního prostředí a zaměřuje se hlavně na sebe. Brání v přístupu zvenčí (včetně místních vedoucích pracovníků). Jediné fungující systémy, které zůstávají, jsou pravidla a správní předpisy. Členové pravidla sice znají, ale nepamatují si jejich smysl.
Etapy a charakteristiky
Žádná aktivita Papírování
V tomto bodě může být „smrt“ tím nejlepším řešením.
Řešení
Problémy
Smrt
Organizace zaniká (v bolesti, pokud členové nejsou ochotni dělat něco jiného)
Nechtějí přijmout fakt, že smrt je jistá.
Naplánujte rozlučkový večírek.
Hodnocení organizace Organizace se hodnotí ze tří úhlů:
Účinnost - schopnost dosáhnout svých programových a strategických cílů Zdraví - celkový stav organizace (dobře fungující struktury a systémy) Odolnost - schopnost rychle se zotavit z neúspěchů a přizpůsobit se změnám, aniž by byl ohrožen její celkový účel nebo identita
Čemu může být hodnocení organizace prospěšné?
Holistický přístup pohlíží na organizaci jako na celek a sleduje, jak spolu jednotlivé části souvisí. Tento způsob usnadňuje rozhodování o tom, jakým směrem by se organizace měla dále rozvíjet.
Participativní přístup používá samotné hodnocení organizace k vytváření nových kapacit, a to pomocí sebereflexe, učení se nových věcí a srovnání starých a nových problémů a jejich příčin. Zároveň pro zjištěné problémy hledá nová řešení a určuje způsoby, jak je do budoucna dříve rozpoznat.
Hodnotící dotazník může být v organizaci použit jako hodnotící rámec sloužící k měření dosažených pokroků a vývoje v čase. Získané výsledky z hodnotícího dotazníku mohou být použity jako pevný základ pro hledání finančních prostředků pro organizaci. Hodnotící dotazník může pomoci vzít organizaci svůj rozvoj do vlastních rukou (prostřednictvím vedeného nebo samostatného hodnocení) a začít tak proces sebereflexe.
Důležité otázky
Motivace: •
Kdo požádal o hodnocení organizace? Proč o něj bylo požádáno?
•
Kdo jsou zainteresované strany, a jaké jsou jejich důvody pro podporu / odpor hodnocení organizace?
•
Jak velký je závazek k hodnocení organizace ze strany vedení?
Objasnění účelu: − Cítí se vedení odpovědné a touží se něco naučit? -
Jaké jsou specifické cíle?
Rozvíjení přístupu: -
Získání znalostí o organizaci jako takové a o způsobu, jakým funguje.
-
Hodnocení může pomoci objasnit různé „seskupování se“ členů organizace a další vzniklé problémy, rizika a napětí.
-
Konzultant navrhne účastníkovi celkovou změnu přístupu, ten přizpůsobí jeho potřebám i organizaci. Dále také navrhne nový rozpočet, ve kterém jsou započítány náklady i na tyto změny.
Navržení přístupu: -
Stanovení problematických oblastí a vybrání vhodných indikátorů a otázek, které povedou k jejich určení a následnému řešení. Během celého procesu je třeba brát ohled na celkovou situaci organizace a její priority.
-
Rozhodnout o tom, jak budou analyzované a zjištěné informace dále použity.
Potencionální problémové oblasti: •
vlastnictví
•
načasování
•
problémy v rámci projektu samotného
•
kontextualizace (zvážení všech souvislostí souvisejících s daným jevem či problémem, určení jeho vnitřních a vnějších vztahů, vzájemného působení a vývojových vlivů) - na základě struktury událostí směřovat hodnocení organizace - přizpůsobit vybrané testovací, zjišťovací a rozpoznávací oblasti
Nástroje a metodika: •
Situační analýza – jedná se o komplexní analýzu zachycující všechny podstatné informace a faktory (vnitřní i vnější), které ovlivňují současnou i budoucí situace organizace. Pomocí této analýzy organizace sbírá informace o svých silných a slabých stránkách, příležitostech a hrozbách.
•
SWOT analýza - je to metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby spojené s určitým projektem.
•
Hodnocení kapacit
•
Metoda tří kruhů
Řízené sebehodnocení Pomáhá organizacím rozpoznat jejich vlastní potenciál a rozhodnout, jak nejlépe řešit problémy, kterým čelí.
Proces sebehodnocení umožňuje: -
Identifikovat nedostatky v kapacitách
-
Představit si budoucí kapacity
-
Vytvořit ukazatele kapacity
-
Formulovat akční plán a strategie
•
Účastníci určí prioritní kapacity, které je třeba posílit, aby se zlepšila účinnost a udržitelnost jejich činností a organizace jako celku
•
Pro každou z těchto vybraných kapacit pak účastníci formulují vlastní ukazatele, s pomocí kterých hodnotí nejen současné kapacity, ale také sledují jejích vývoj v čase.
Je důležité si uvědomit, že samotný proces identifikace a stanovení důležitosti kapacit je stejně důležitý jako ukazatelé samotní. Tyto aktivity vedou k posílení analytických dovedností účastníků a vytvoření kultury učení v organizaci. •
Základním principem řízeného sebehodnocení je propojení probíhajícího sebehodnocení s učením a zapojením těchto procesů do organizace.
•
Skutečná hodnota řízeného sebehodnocení je ukryta v jeho potencionálu motivovat další rozvoj organizace.
•
Výzvou je přejít od procesu učení se k samotné akci. Tento přechod závisí do značné míry na motivaci vedení organizace něco změnit a jejich schopností přenést nadšení a odhodlání k těmto změnám na pracovníky organizace.
Organizační rozvoj a změna Organizace a její vývoj je živý a neustále se vyvíjející proces
Organizace jako ucelené adaptivní systémy Ucelenost: Vztahy v organizaci a jejich vzájemné působení Přizpůsobení se: proces vývoje, který může být ovlivněn zvenčí, ale není možné ho kontrolovat (zamýšlené a nezamýšlené důsledky)
Vývoj organizace -
Model životního cyklu
-
Změna v časovém vývoji organizace
Plánovaná změna •
Jedná se o proces vedoucí k pozitivnímu náhledu na budoucnost organizace
Možnost využití Beckard a Harrisova "Standardního modelu": jednoduchý nástroj pro strategické plánování hledající odpovědi na otázky: Kde jsme teď? Kde chceme být? Jak se tam dostaneme?
Příčiny změny •
Vnitřní potřeba (omezování nebo podpora): např. demotivovaný personál, vznik nových nápadů, změna vedení
•
Vnější potřeba (omezující nebo podporující faktory): např. odnětí finančních prostředků nebo nových grantů, společenské změny (politické, ekonomické, sociální), měnící se potřeby účastníků
Metoda rozboru kapacit -
Pozorujte a propojujte vnitřní vnější souvislosti procesů v organizaci
-
Pochopte vzory, dynamiku, vztahy v organizaci
-
Identifikujte příčiny úspěchu a neúspěchu
-
Myslete jinak, rozvíjejte nové nápady
Adaptivní kapacita – schopnost přizpůsobit se změně -
Předvídejte a aktivně reagujte na měnící se okolnosti.
-
Použijte informace získané z analýzy k vytvoření nových strategických aktivit.
-
Zapojte ponaučení získaná z předchozích aktivit do budoucích analýz a adaptačních procesů.
Organizace, které jsou silné v oblasti definování problémů a přizpůsobení se, se vyznačují těmito znaky: •
Dlouhodobé myšlení
•
Proaktivní chování
•
Dobré organizační schopnosti
•
Organizace je řízena systematicky a dynamicky
Organizace, které jsou slabé v oblasti definováni problémů a přizpůsobení se, se vyznačují těmito znaky: •
Krátkodobé myšlení
•
Reaktivní chování
•
Slabé organizační schopnosti
•
Organizace je řízena nesystematicky a staticky
Organizační rozvoj Aktivity zaměřené na uspořádání organizace, její testování a získání zpětné vazby na několika úrovních: •
Individuální úroveň: poskytnutí vedení a poradenství, pomoc při plánování kariéry, vzdělávání a odborné přípravy
•
Úroveň skupiny: team-building a vnitřní skupinové aktivity (např. pro řešení konfliktů)
•
Organizační úroveň: příprava změn ve vnitřním uspořádání organizace, změna v pracovních postupech
•
Konzultační proces (může probíhat na všech úrovních)
Rozvoj vedení •
Je třeba chápat rozdíl mezi vedením organizace, jejím managementem a správou a povinnostmi, které každé z těchto skupin náleží
•
Soustředění pravomoci a zodpovědnosti do jediného, zpravidla nadřazeného, orgánu nebo do rukou jedné osoby či úzké skupiny osob versus předávání pravomoci a zodpovědnosti nižšímu stupni vedení = vice forem kolektivního vedení.
Team Building Cílem team buildingu je podporovat týmovou práci a vytvářet nové pracovní skupiny podílející se na procesech probíhajících v organizaci.
Je důležité si uvědomit, že každý člen týmů přistupuje k plnění svých úkolů jinak, stejně jako je rozlišné jejich zapojení do jednotlivých procesů. Tyto rozdíly mohou být využity ve prospěch organizace a stát se jednou z jejich silných stránek. Rozdíly lze zjistit za pomocí různých osobnostních testů, např. Belbin. Etapy reakce na změnu •
Odmítání
•
Uvědomění si nutnosti
•
Zmatenost
•
Přijetí
•
Testování
•
Vyhledávání
•
Integrace změn
•
Obnovení
Předvídání odporu ke změně a jeho minimalizace: Nedůvěře zaměstnanců vůči změnám se dá předejít několika jednoduchými kroky: •
Zapojíte zaměstnance a hlavní zúčastněné strany do procesu změny hned od jejího začátku
•
Vysvětlete jim, proč je nutné tyto změny provést a získejte si je tak na svou stranu
•
Povzbuzujte je k vyjádření jejich názorů, hledejte podporu
•
Změníte jejich vnímání změny jako hrozby na příležitost
Webové stránky zaměřené na řízení organizace www.capacity.org -zaměření na spolupráci s jihem http://www.12manage.com/index_fr.html -vysvětlení vice než 400 metod řízení a teorie organizace www.idrc.ca/fr/ev-8958-201-1-DO_TOPIC.html -zlepšení organizační výkonosti, sebehodnocení (CRDI – Kanada) http://tilz.tearfund.org - “AUTOCAP "nástroj (vlastní hodnocení) / Tearfund (UK) www.intrac.org zejména http://www.intrac.org/pages/praxis_french.html
PŘÍLOHY Kritéria pro výběr partnera (převzato z HI CB průvodce) •
Realizované aktivity a projekty: na jakých aktivitách se partner podílel, zda již spolu organizace spolupracovaly a jak tato spolupráce probíhala
•
Velikost partnerské organizace z hlediska lidských, finančních a materiálních zdrojů
•
Legitimnost a důvěryhodnost partnerské organizace: úroveň spokojenosti členů, výše důvěryhodnosti mezi zúčastněnými stranami
•
Vztahy: spojení s vlivnými lidmi v komunitě, účast zástupců vlivných institucí na činnosti organizace (veřejné, soukromé, nevládní, média)
•
Typ organizace: její identita (vize, ambice, motivace, organizační kultura), poslání, vnitřní
struktury, systémy, procesy, způsoby práce, zaměstnanci (placení a dobrovolní pracovníci) •
Závazky k organizačnímu rozvoji a změnám, schopnost organizace učit se a rozvíjet se, analyzovat a přizpůsobit se
•
Dopad činnosti organizace na cílové skupiny a příjemce
•
Účinnost a efektivnost: vývoj a zavedení vhodných strategií, kvalita pracovního výkonu
•
Neformální kontakty / osobní vztahy
•
Schopnost převzít iniciativu a jednat
•
Transparentnost: jasná interní a externí komunikace, transparentní rozhodovací proces, správné a reálné uvádění dosažených výsledků
•
Kompatibilita s potenciálním partnerem: společné hodnoty, vize a přístup
•
Ochota účastnit se a sdílet vlastnictví v partnerství
Příklad z příručky Handicap International: Handicap International – popis ideálního partnerství (průvodce partnerství) -
Ideální partnerství je rovnocenný vztah mezi dvěma organizacemi
-
Všichni zúčastnění se rozhodli vstoupit do partnerství vědomě a dobrovolně
-
Každý partner je do určité míry nezávislý
-
Oba partneři souhlasili na všech podmínkách a cílech spojených s partnerstvím
-
Oba partneři se vzájemně doplňují a jejich vztah je charakterizován vzájemnou výměnou informací
-
Vztah je založen na vzájemné důvěře a respektu
-
Vztah je dlouhodobý a vyvíjející se
-
Projektování, realizace a vyhodnocení činností se provádí společně
-
Pravomoc rozhodovat je sdílena
-
Role a odpovědnosti jsou sdíleny nebo otevřeně delegovány na základě sjednané dohody
Příklady partnerství a jejich principů ve světě: Koordinace Sud (French NGDO síť): 9 kritérií kvality: -
Sblížení cílů projektů
-
Realizace strategie probíhá za účastí všech partnerů
-
Oba partneři jsou zapojeni do realizace obsahové části projektu
-
Je vytvořena dohoda o rozdělení rolí a odpovědností pro jednotlivé aktivity a poskytování zdrojů
-
Doplňkové kompetence a prostředky
-
Vzájemnost
-
Dlouhodobý vztah
-
Lidské vztahy na kvalitní úrovni
-
Transparentnost (pravidelná komunikace, upřímný reporting)
Save the Children UK: Principy partnerství: -
Sblížení misí, hodnot a principů realizace partnerů
-
Účinnost partnerství
-
Odpovědnost
-
Transparentnost
-
Reciprocita (rovnost závazků, každý partner se zapojuje do pracovních činností a tato činnost je uznávána)
-
Žádné skryté agendy (jasně vyjádřené motivace a cíle)
-
Udržitelnost
-
Minimalizovat očekávání partnera
-
Optimalizovat klíčové kompetence
-
Vytvořit kalendář partnerství
Na semináři v Lisabonu (Duben 2013) byli účastníci dotazováni, jaké jsou podle nich znaky zdravé organizace. Níže naleznete seznam nejčastějších odpovědí:
-
Organizace funguje na základě předem nastavených pravidel
-
Organizace má jasně čitelnou misi
-
Průhlednost (finanční) → Výroční zpráva
-
Oficiální registrace
-
Organizace se zabývá strategickým plánováním cílů
-
Organizace si je vědoma vlastních kapacit
-
Správa organizace je na dobré úrovni
-
Manažerské účetnictví
-
Finanční plánování (předpoklad)
-
Organizace používá k měření finančních toků cash flow
-
Zaměstnanci organizace mají rozdílné schopnosti, jsou jiných národností a věku
-
Nespoléhat na jednu osobu
-
Organizace má dobré vztahy s bankou
-
Organizace má možnost půjčit si peníze
-
Organizace umí využívat granty a jiné příspěvky
-
Organizace má dobrou pověst mezi ostatními členy komunity (nevládní organizace, soukromé společnosti,
místními
úřady,
banky,
sítě,
dobrovolné
org.,
jiné
org…)
KOMUNIKAČNÍ SÍTĚ -
Organizace není izolována od ostatních
-
Organizace má zajištěné pojištění i zákonnou odpovědnost
-
Organizace dodržuje standardy kvality (ISO)
-
Organizace provádí proces hodnocení
-
Organizace má kvalitní vnější komunikační systém (webové stránky, brožury…)
-
Organizace má kvalitní vnitřní komunikaci-- CRM = řízení vztahů se zákazníky
-
Organizace umí analyzovat svou cílovou skupinu
-
Organizace je otevřená novým myšlenkám / změnám
-
Řízení lidských zdrojů je v organizaci na vysoké úrovni
-
Podnikatelský plán se více zaměřuje na finanční metody, kdežto akční plán se pojí s pokročilejším stádiem životního cyklu organizace, kde hledá řešení případných problémů.
