Philippe Korda. Jak obhájit své ceny a marže a stát se mistrem ve vyjednávání. Prodáno 40 tisíc výtisků. 4. vydání

Philippe Korda

Prodáno 40 tisíc výtisků 4. vydání

é v s t i j á h Jak ob e ž r a m a ceny m e r t s i m a stát se í n á v á n d e j y v e v

Philippe Korda

své t i j á h b Jak o e ž r a m a ceny em r t s i m e a stát s í n á v á n d ve vyje Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Philippe Korda

Zlatá pravidla obchodního vyjednávání Jak obhájit své ceny a marže a stát se mistrem ve vyjednávání TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE Přeloženo z francouzského originálu knihy Philippa Kordy Négocier et défendre ses marges – Vente, , achat, négociations d affaires, vydaného nakladatelstvím Dunod, Paříž, 2010. , Original title: Négocier et défendre ses marges – Vente, achat, négociations d affaires by Philippe Korda, published by Dunod (Fourth edition in the original French language, with a copyright dated 2010). © Dunod, Paris, 2010, fourth edition. All rights reserved.

Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4414. publikaci Překlad Eva Černá, Ing. Ludmila Desbrosseová Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová Sazba Eva Hradiláková Počet stran 208 Čtvrté francouzské vydání, Paříž 2010 První české vydání, Praha 2011 Vytiskla Tiskárna v Ráji, s.r.o., Pardubice Czech edition © Grada Publishing, a.s., 2011 Translation © Eva Černá, Ludmila Desbrosseová, 2011 Cover Design © Eva Hradiláková ISBN 978-80-247-3752-2 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE ISBN 978-80-247-8524-0 (ve formátu pdf ) ISBN 978-80-247-8525-7 (ve formátu ePUB)

Obsah Poděkování .................................................................................................................. 12 O autorovi

. .................................................................................................................. 13 O překladatelkách ......................................................................................................... 13 Předmluva ke čtvrtému vydání ................................................................................... 15 Prolog ........................................................................................................................ 17

První část

Staňte se znalcem: Zvládněte pět zlatých pravidel vyjednávání ................................... 19 1. k a p i to l a

Základní předpoklad .................................................................................................. 21 Základní předpoklad: Vědět, co chceme ........................................................................ 22 Obklíčit terén .......................................................................................................... 22 Určit si priority ........................................................................................................ 23 Nespokojovat se s „cenovým rozsahem“, ale stanovit si přesné cíle ................................. 24 Nezaměňovat cíle s limitními body ............................................................................ 26 Co dělat v nejtěžších případech .................................................................................... 27 Když nám chybí informace ....................................................................................... 27 Když se poptávka druhé strany během jednání vyvíjí . .................................................. 27 Když nemáme k dispozici jasné pokyny ze strany vedení .............................................. 28 2. k a p i to l a

Jak připravit počáteční nabídku .................................................................................. 29 Zlaté pravidlo č. 1: Dovolíš si začít vysokým požadavkem .............................................. 31 Stanovit úroveň počátečního požadavku ..................................................................... 31 Jak použít zlaté pravidlo č. 1 v nejtěžších případech? ..................................................... 33 A na závěr... ............................................................................................................. 37 3. k a p i to l a

Jak reagovat na první útoky protistrany ...................................................................... 39 Zlaté pravidlo č. 2: Když budeš požádán o ústupek, odpovíš nejprve argumentem . ......... 40 Okamžitá protinabídka je chybou .............................................................................. 40

Když čelíme námitce . .......................................................................................... 40

Když čelíme přímé žádosti o ústupek ..................................................................... 41

Vyjednávání nákupčí – prodejce jako ragbyový zápas? .................................................. 42

Každý se snaží hodit míč k protivníkovi ................................................................ 42 Umět vrátit balon na stranu protivníka ................................................................ 42 Bránit svoje brankoviště… ale co možná nejpozději ............................................... 42 Jak použít zlaté pravidlo č. 2 v nejtěžších případech? ..................................................... 44 4. k a p i to l a

Jak získat protihodnotu ke každému ústupku ............................................................. 45 Zlaté pravidlo č. 3: Svolíš k ústupku pouze výměnou za protihodnotu ............................ 47 Jak obdržet protihodnotu: metoda ve čtyřech etapách .................................................. 50

První etapa: argumenty ....................................................................................... 50 Druhá etapa: předběžná otázka ........................................................................... 50 Třetí etapa: otevření ............................................................................................ 50 Čtvrtá etapa: protinabídka .................................................................................. 51 Jak použít zlaté pravidlo č. 3 v nejtěžších případech? ..................................................... 51 5. k a p i to l a

Jak omezit nákladnost ústupků . ................................................................................. 54 Zlaté pravidlo č. 4: Pokud musíš couvat, učiň tak malými krůčky . ................................. 55 Jak použít zlaté pravidlo č. 4 v nejtěžších případech? ..................................................... 58 Nástroj pro aplikaci zlatých pravidel č. 3 a č. 4: tabulka ústupků a protihodnot .............. 59 6. k a p i to l a

Jak řídit závěr jednání ................................................................................................. 61 Zlaté pravidlo č. 5: Budeš řídit závěr jednání ................................................................. 63

V který moment mám uzavřít jednání? . ............................................................... 63 Mám vyjednávat „en bloc“, nebo „bod po bodě“? ................................................... 63 Principy aplikace zlatého pravidla č. 5 .......................................................................... 64 Techniky předběžného uzavření ................................................................................. 64 Projít s protistranou seznam všech bodů k prostudování ............................................... 65 Převzít iniciativu k uzavření jednání ........................................................................... 66 Jak použít zlaté pravidlo č. 5 v nejtěžších případech? ..................................................... 67 Druhá část

Staňte se mistrem: Rozpoznejte hru svého protivníka . ................................................ 71 7. k a p i to l a

Jak rozpoznat zdánlivý požadavek od skutečného ...................................................... 73 Tajemství velkých vyjednavačů ..................................................................................... 75 Chovejte se k zákazníkovi laskavě . ............................................................................. 77

Nikdy nepovažujte počáteční požadavek druhé strany za základ pro diskuzi . .................. 77 Pokládejte otevřené otázky ........................................................................................ 78 A v nejtěžších případech? ............................................................................................. 78 Požadujte detaily, abyste přesvědčili své vedení ............................................................ 78 Veďte řeč, kterou zákazník neočekává ......................................................................... 79 Nechte mluvit ostatní ............................................................................................... 79 8. k a p i to l a

Jak ovlivnit vztah sil nákupčí – prodejce ...................................................................... 81 Jaké jsou skutečné síly protistrany? . ............................................................................. 83 Vnitřní moc vyjednávání: sedm „kurzorů moci“ .......................................................... 83

Moc důležitosti . .................................................................................................. 83 Moc výběru ......................................................................................................... 83 Moc informace .................................................................................................... 84 Moc vlivu ........................................................................................................... 84 Moc času ............................................................................................................ 84 Moc sankce ......................................................................................................... 85 Moc legitimity . ................................................................................................... 85 Sklon vyjednavače využívat moc ................................................................................ 85 Schopnost vyjednavače optimalizovat účinnost vlastní moci . ........................................ 87 Jak vyrovnat nepříznivé rozložení sil? ........................................................................... 88 Moc, která se počítá, není ta, která je reálná, ale ta, která je vnímána ............................. 88 Moc se musí uchopit ................................................................................................ 88 Každá obtíž jednoho posiluje moc druhého . ............................................................... 90 9. k a p i to l a

Jak se vyhnout nástrahám profesionálních vyjednavačů ............................................. 95 Léčky profesionálních vyjednavačů .............................................................................. 97 Ponižování . ............................................................................................................. 97

Jaké jsou možné reakce? ....................................................................................... 97

Výhrůžka . ............................................................................................................... 97


Časový nátlak .......................................................................................................... 98

Jaké jsou možné reakce? ...................................................................................... 98

Efekt Columbo ........................................................................................................ 99


„Hodný a zlý“ ........................................................................................................ 101

Jaké jsou možné odpovědi? ................................................................................. 101

„Omezený rozpočet“ .............................................................................................. 101

Jaké jsou možné reakce? ..................................................................................... 102

Některé další nástrahy profesionálních vyjednavačů ................................................... 102

Návnada .......................................................................................................... 102 Cukr a bič ........................................................................................................ 102 Falešný přítel . ................................................................................................... 102

Volební listina . ................................................................................................. 103 Sup .................................................................................................................. 103 Smečka vlků a její vůdce .................................................................................... 103 Hotová věc ........................................................................................................ 103 Zpravodajská služba .......................................................................................... 103 Čtyři doporučení, jak se vyhnout nástrahám profesionálních vyjednavačů .................... 104 10. k a p i to l a

Jak analyzovat a využívat sféru rozhodování ............................................................. 106 Účastníci . ................................................................................................................. 107

Předpisovatelé ................................................................................................... 108 Uživatelé .......................................................................................................... 108 Poradci ............................................................................................................. 108 Plátci ............................................................................................................... 108 Vyjednavači ...................................................................................................... 108 Rozhodovatel . ................................................................................................... 108 Skutečný cíl jednotlivých účastníků . .......................................................................... 109 Zdroje a omezení každého účastníka . ......................................................................... 111 Logické strategie účastníků ........................................................................................ 113 Vaše vlastní strategie .................................................................................................. 114 Třetí část

Staňte se legendou: Rozviňte vzácný talent vyjednavače . ......................................... 119 11. k a p i to l a

Získejte sympatie nepřítele ....................................................................................... 121 Vytvořit přívětivou atmosféru je klíčovým faktorem úspěšného jednání ........................ 122 Dejte si záležet na svém zevnějšku ............................................................................ 123 Ukažte zákazníkovi, že jste mu podobní . .................................................................. 124

Přizpůsobte svůj slovník ..................................................................................... 124 Pěstujte společné zájmy ...................................................................................... 125 Synchronizujte neverbální projev . ...................................................................... 126 Obratně polichoťte egu zákazníka ............................................................................ 126 Ukažte svému protějšku, že je pro vás důležitý ..................................................... 127 Souhlaste s nápady a činy protistrany .................................................................. 127 Používejte tiché komplimenty ............................................................................. 127 Citujte svůj oblíbený zdroj – samozřejmě zdroj zákazníka ................................... 128 Ustupujte málo ohledně ceny, ale hodně ohledně nápadů ...................................... 128 „Přiznejte svou porážku“, a zdůrazněte tak úspěch protistrany .............................. 128

12. k a p i to l a

Jak řešit blufování a odhalit lež ................................................................................. 130 O správném využití blufování při vyjednávání . ........................................................... 131 Blufování formou opomíjení ...................................................................................... 131 Blufovat sugescí ..................................................................................................... 132 Blufovat přeháněním .............................................................................................. 132 Blufovat výmyslem ................................................................................................. 133 Blufovat falešným slibem ........................................................................................ 133 O rozpoznání lži . ...................................................................................................... 133 Všeobecně jsme neschopni rozpoznat lež od pravdy ................................................... 134 Jsme ještě bezmocnější, když dobře známe protistranu ............................................... 134 Při rozpoznávání lži se držíme špatných ukazatelů . .................................................... 134 Lhář se prozrazuje hlavně slovy ................................................................................ 135 Existují také neverbální signály, ale jsou hůře rozpoznatelné . ...................................... 135 A v nejtěžších případech? ........................................................................................... 136 Trénujte svůj „pitch“ .............................................................................................. 136 Způsobte protistraně potíže . ................................................................................... 136 Vyjednejte si záruky . .............................................................................................. 136 13. k a p i to l a

Obratnost při řízení obtížného jednání . .................................................................... 138 Rozvíjejte schopnost naslouchat a pozorovat ............................................................... 139 Osvojte si tři druhy naslouchání .............................................................................. 139 Rozpoznejte všechny verbální a neverbální signály ..................................................... 140 Pokládejte otázky ...................................................................................................... 141 Otázky za účelem porozumění . ............................................................................... 141 Otázky za účelem ovlivnění ..................................................................................... 143 „Provokativní“ otázky ............................................................................................. 145 Buďte tím, kdo shrnuje, pozitivně hodnotí a udává směr jednání . ................................ 146 Provádějte syntézy .................................................................................................. 146 Předefinujte pozitivním způsobem ........................................................................... 147 Zdokonalte se v umění mlčet . ................................................................................. 148 Kontrolujte hru . .................................................................................................... 149 14. k a p i to l a

Jak se prosadit v napjatých situacích ......................................................................... 151 Autodiagnostický dotazník ........................................................................................ 151 Rozbor autodiagnostiky .......................................................................................... 153 Tři typy chování při nejobtížnějších vyjednáváních . .................................................... 156 Smířlivé chování .................................................................................................... 156

Co je smířlivé chování? ...................................................................................... 156 Kdy je třeba zaujmout smířlivý postoj? ................................................................ 157 Jaké jsou hranice smířlivého chování? . ................................................................ 157 Proč někdy přecházíme od smířlivého chování ke slabosti? . ................................... 158

Bojovné chování .................................................................................................... 158

Co je bojovné chování? . ..................................................................................... 158 V jakém případě je třeba zaujmout bojovný postoj? .............................................. 159 Jaké jsou hranice bojovného chování? .................................................................. 159 Proč někdy přejdeme z bojovného postoje na agresivní? ......................................... 159 Chování „hráče“ . ................................................................................................... 159 Co je chování hráče? .......................................................................................... 159 V jakém případě zaujmout hráčský postoj? .......................................................... 160 Jaké jsou hranice chování hráče? ......................................................................... 160 Proč přecházíme od hry k manipulaci? ................................................................ 160 Sebeprosazení, mocný nástroj pokroku . ..................................................................... 161 Co je sebeprosazení? ............................................................................................... 161 Jak „asertivně“ čelit nepoctivým nátlakům? ............................................................... 162 Záklopka .......................................................................................................... 162 Fixní myšlenka . ................................................................................................ 163 Jak jednat asertivně při neshodě v jednání ................................................................. 164 15. k a p i to l a

„Ber, nebo nech být“: Jak se dostat ze slepé uličky ..................................................... 167 „Ber, nebo nech být“ – taktika v různých podobách .................................................... 169 „Předběžná podmínka“ ........................................................................................... 169 „Otázka principu“ .................................................................................................. 169 „Rozpočtový limit“ . ............................................................................................... 169 „Poslední nabídka“ ................................................................................................. 169 „Ber, nebo nech být“ – falešná slepá ulička ................................................................. 170 Taktiky negace ....................................................................................................... 170

Ignorovat a pokračovat v diskuzi jakoby nic ........................................................ 171 Reformulovat cenu požadovanou zákazníkem jako pouhou „tužbu“ . .................... 171 Nabídnout nákupčímu únikovou cestu ............................................................... 171 Argumentovat ................................................................................................... 171 Taktiky lhůty ......................................................................................................... 172 Přesunout odpověď na další jednání . .................................................................. 172 Izolovat bod blokace .......................................................................................... 173 Nechat zasáhnout další osoby ............................................................................. 173 Taktiky destabilizace . ............................................................................................. 173 Falešný odchod .................................................................................................. 173 Nepříjemné otázky ............................................................................................ 174 Neznámá nabídka ............................................................................................ 174 Humor ............................................................................................................. 175 Volání o pomoc ................................................................................................. 175 Nevole .............................................................................................................. 176 Taktiky vyjednávání . .............................................................................................. 176 Žádat nepřijatelnou protihodnotu ...................................................................... 176 Hledat realistické protihodnoty . ......................................................................... 177 Přemístit hru ústupků . ...................................................................................... 177

„Zkomplikovat problém“ ................................................................................... 178 Udělat poslední nabídku . .................................................................................. 178 Obecněji... ................................................................................................................ 180 Stefan Lafond aplikuje rady Anny Pikardové… .......................................................... 182 Epilog . ..................................................................................................................... 184 P ř í lo h y

Zvládněte výpočty . .................................................................................................. 185 P ř í lo h a 1

Věčné dilema cena – množství (pro prodejce) ........................................................... 186 Odpovědi .............................................................................................................. 188 Komentáře ............................................................................................................ 188

Tři úrovně analýzy výsledků .............................................................................. 188 Rentabilita je silně spojena s objemem prodeje ..................................................... 189 Prodejní cena má rozhodující dopad na rentabilitu ............................................. 189 Zásadní otázka: rovnováha „cena – množství“ .................................................... 189

P ř í lo h a 2

Platební podmínky(pro prodejce a nákupčí) . ............................................................ 192 Platební lhůty: základní bod při obchodním vyjednávání ........................................... 192 Jak měřit důsledky platebních podmínek .................................................................. 193 Komentáře ............................................................................................................ 193

Půjčujeme většinou víc, než si myslíme . .............................................................. 193 Tři důsledky poskytnutí půjčky zákazníkovi . ....................................................... 194 Závěr ............................................................................................................... 195

P ř í lo h a 3

Bedna nástrojů ......................................................................................................... 197 Informační tabule vyjednavače ................................................................................... 197 Dilema cena – množství . ........................................................................................ 197

Opatrnost při použití . ....................................................................................... 198

Platební lhůty ........................................................................................................ 198

Návod k použití ................................................................................................ 199 Opatrnost při použití . ...................................................................................... 199 Další požadavky zákazníka ...................................................................................... 199 Návod k použití ................................................................................................ 199 Opatrnost při použití . ....................................................................................... 199 Bibliografie ................................................................................................................. 201

12 / Zlatá pravidla obchodního vyjednávání

Poděkování

Toto nové vydání je pro mě příležitostí poděkovat všem, kteří se v Paříži i Londýně účastní společného dobrodružství naší společnosti Korda & Partners: společníkům, zákazníkům, spolupracovníkům a partnerům. Obzvláště rád bych poděkoval nové generaci velkých profesionálů, kteří byli během prvního vydání této knihy většinou ještě dětmi a kteří dnes přispívají k rozvoji společnosti Korda & Partners. Jsou to: Selina Agarwalová, Sandrine Blanesová, Pauline Blangenoisová, Tiffany Darbellayová, Thomas Guérin, Hélène Hubertyová, Laetitia Hursulová, Stéphanie Mateosová, Stephan Perrot, Virginie Regnaultová, Emmanuelle Rodarieová, Jerome Thureau a Sandrine Ulmannová. Dále zde chci poděkovat osobám, které mě podporují v projektu Energie Jeunes zaměřeném na dobrovolnou organizaci vzdělávacích akcí na druhém stupni základních škol a na gymnáziích. Mezi prvními, kteří projektu uvěřili, jsou Christian Polge, prezident Coca-Cola France, a Bernard Nebout, ředitel Fondation Manpower pour l´Emploi. Chci také poděkovat Nathalii Roosové za její vynikající rešerši, která mi umožnila do tohoto vydání zahrnout výsledky nedávných výzkumů. Philippe Korda

O autorovi / 13

O autorovi

Philippe Korda Autor několika bestsellerů z oblasti managementu, s bohatými zkušenostmi vyjednavače, manažera a konzultanta na všech kontinentech. Je spoluzakladatelem firmy Korda & Partners, která pomáhá významným firmám při rozvíjení jejich strategie.

O překladatelkách Eva Černá Překladatelka, tlumočnice, lektorka francouzštiny – bilingvní Úroveň rodilého mluvčího díky mnohaletému pobytu ve Francii a studiu na Universitě v Rennes Absolventka Filosofické fakulty University Karlovy, obor filologie – francouzština www.evacerna.cz, [email protected] Ludmila Desbrosseová Někdejší spolupracovnice autora, kouč, konzultant a lektor v oblasti managementu, prodeje a vyjednávání Master degree NLP (École Francaise de la PNL Transpersonnelle) Absolventka VŠE, obor zahraniční obchod, s manažerskými zkušenostmi v ČR a ve Francii www.kouc-nlp.cz, [email protected]

Předmluva ke čtvrtému vydání / 15

Předmluva ke čtvrtému vydání První vydání této knihy jsem napsal v prehistorické době. V roce 1993 existovalo tolik měn, kolik bylo evropských zemí, na filmy se dívalo na kazetách VHS, mobilní telefon byl něco jako science fiction, e-mail neexistoval, fotoaparáty fungovaly na filmový papír a namísto GPS se používala mapa. Bylo běžné kouřit v zasedacích místnostech, letadlech nebo dokonce ve výtazích. Tehdy se americký prezident jmenoval George Bush (nebylo nutné upřesňovat „starší“). Myšlenka, že afroamerický míšenec se může stát prezidentem Spojených států, by se byla nezrodila ani v hlavě hollywoodského scenáristy. Ayrton Senna a Alain Prost pilotovali Formuli 1, Nelson Mandela bojoval za první svobodné volby v Jižní Africe a Bernard Tapie byl považován za budoucího prezidenta Francie. Globální oteplování neznepokojovalo téměř nikoho. V obchodním světě byla Čína považována za archaickou zemědělskou zemi odříznutou od ostatního světa, Indie a Brazílie budily soucit a Japonsko obavy. Nejobdivovanější americké firmy se nejmenovaly Google nebo Amazon, ale General Motors či Eastman Kodak. Internet neexistoval a informace byly vzácným zbožím. Obchodní vyjednávání ještě nebyla ovlivněna globalizací, technologickým pokrokem a všudypřítomnými informacemi. V opakovaných vydáních této knihy jsem vzal v úvahu řadu změn, které ji aktualizovaly. Mnoho zásadních věcí se ale nezměnilo. Zdroje obchodního vyjednávání, zlatá pravidla, nástroje a metody nejlepších vyjednavačů jsou téměř stejné jako před sedmnácti lety, a možná dokonce i před sedmnácti stoletími. Mým záměrem tedy nebylo pozměnit podstatu této knihy, ale upřesnit, doplnit a zjednodušit její obsah, aby byla ještě užitečnější. Odolal jsem a nezahrnul jsem do své publikace rozvoj vyjednávání v multikulturním kontextu. Zkušenost mi totiž ukázala, že v této velmi komplexní oblasti dělají rady špatnou službu těm, kteří je chtějí použít v neznámém terénu. Toto téma bude možná jednou předmětem další knihy. Do současného vydání jsem ale přidal novou kapitolu nazvanou Jak řešit blufování a odhalit lež, abych tak odpověděl na otázky, které mi byly tisíckrát položeny. Zásadní je, že v době, kdy se tato kniha jmenovala Prodat a bránit své zisky, jsem si uvědomil, že tisíce čtenářů používalo předchozí vydání pro přípravu na vyjednávání o nákupu. Aby mohli transponovat rady určené prodejcům pro svou funkci nákupčího, museli provádět intelektuální akrobacii.


Spolu s týmem Korda & Partners jsme si během konzultací a školení nákupčích po celém světě uvědomili, že je třeba nákupčím – stejně tak jako prodejcům – nabídnout knihu, která by konkrétně odpovídala jejich očekáváním. Chtěl jsem také odpovědět na otázku, která mi byla tisíckrát položena: „Platí zlatá pravidla vyjednávání i pro nákupčí?“ Základní pravidla pro vyjednávání jsou samozřejmě stejná, ať už jsme ve vyjednávání na kterékoliv straně. Ale používají se jiným způsobem a se specifickou logikou. Z toho důvodu pojednává nové vydání knihy o obchodním vyjednávání z pohledu prodejce i nákupčího a najdeme zde speciální rady pro jedny i druhé. Kdoví, zda někdy nebudete čelit obchodnímu partnerovi, který četl tuto knihu stejně jako vy. Možná, že povedete krásné a drsné vyjednávání a dospějete k vynikající dohodě, která bude výhodná pro obě strany. Tato kniha je strukturována tak, aby vám postupně pomohla získat potřebné schopnosti a umožnila vám stát se vynikajícím vyjednavačem v aktuálním kontextu. Pro vyjednávání a obranu svých zisků je potřeba především perfektně zvládnout základní pravidla vyjednávání, která jsou tématem první části knihy. Doporučuji vám ji přečíst na jeden zátah. Až si osvojíte tyto základy, je třeba rozvinout schopnost dešifrovat hru protivníka, jíž je věnována druhá část knihy. Můžete si vybrat, která témata vás nejvíce zajímají a která chcete prohloubit. Pokud zvládnete základy a porozumíte kulisám vyjednávání, můžete rozvinout talent velkých vyjednavačů. Následně je třeba si získat sympatie „nepřítele“, zvládnout blufování a rozpoznat lež, naučit se takticky převzít řízení jednání, důvěřovat si v napjatých situacích a především se dostat ze všech slepých uliček. O tom pojednává třetí část knihy. Budete tedy schopni čelit střetům, přeměnit je ve spolupráci, účinně odolávat protivníkovi, který se může nakonec stát partnerem v jednání. Poslední věc – v obchodech je nezbytné „umět počítat“. Tři kapitoly umístěné v přílohové části vám nabízí záchytné body týkající se této oblasti. Přeji vám mnoho úspěchů, ale také velké radosti do vašich vyjednávání.

Prolog / 17

Prolog

Scéna se odehrává v luxusní restauraci, kterou navštěvují významní obchodníci. U stolu stranou sedí dvě osoby. Ženě je kolem šedesáti, muž je mnohem mladší, třicet pět let, možná čtyřicet. Číšník jim přináší víno. Anna Pikardová: „Je to zvláštní pocit, když si pomyslím, že už spolu nebudeme vyjednávat. Nemyslela jsem si, že důchod přijde tak brzy! V každém případě jsme spolu prožili spoustu pěkných bitev. Nejspíš jste mě musel někdy až nenávidět!“ Stefan Lafond (s úsměvem): „Myslíte? Vůbec ne, naopak! Naše rozhovory byly většinou skoro jednoduché, téměř uvolněné, přátelské. Ale přiznávám, že slovo téměř je důležité!“ (po chvíli ticha je náhle opět vážný a skoro v rozpacích): „Konečně vás budu moci o něco požádat. Pokud dovolíte, rád bych, abyste mi s odstupem času dala pár rad, jak lépe vyjednávat s nákupčími, kteří jsou stejně tvrdí jako vy.“ (a pak pokračuje, jako by chtěl sdělit tajemství): „Vzpomínám si na několik situací, ve kterých jsem měl při vyjednávání s vámi pocit, že nemohu uzavřít obchod anebo že jsem ho uzavřel za neuspokojivých podmínek. Rád bych o těchto situacích mluvil, pokud si na ně ovšem vzpomínáte.“ Anna Pikardová: „Myslím, že si na ně pamatuji naprosto přesně.“

*

První část

Staňte se znalcem: Zvládněte pět zlatých pravidel vyjednávání „Je lepší, když se více lidí podílí na dobrém obchodě, než být sám na špatný obchod.“ Tr i s ta n Bernard


A

ž si zcela osvojíte a uvedete do praxe první část knihy, s jistotou se stanete velkým profesionálem v obchodním vyjednávání. Devadesát pět procent obchodních vyjednávání je uzavřeno neuspokojivým způsobem z důvodu nerespektování jednoho z pěti základních pravidel nebo jejich „základního předpokladu“. Tato pravidla jsou jednoduchá a zásadní. Budete je potřebovat jak pro přípravu, tak pro samotné vyjednávání. Díky pravidlům vyjednávání se vyhnete základním chybám, které vás mohou v důležitých obchodech přijít draho. Podívejte se okolo sebe. Mnozí lidé si myslí, že zlatá pravidla vyjednávání dobře znají, ale málokdo je skutečně ovládá. To se týká i osob, které mají vysoké pozice ve velkých firmách. Pouze ti „moudří“ si je perfektně osvojili.

Základní předpoklad / 21

1. kapitola

Základní předpoklad Stefan Lafond: „Nemůžu se dočkat, až mi objasníte své vyjednávací taktiky.“ Anna Pikardová: „O čem to mluvíte?“

Kancelář Anny Pikardové, o dva roky dříve… Stefan Lafond se připravuje na náročné jednání. Vedení firmy dává najevo, že nejnižší přijatelnou prodejní cenou je 100 €, ale navrhuje zahájit jednání maximální cenou 110 €. Stefan Lafond má tedy k dispozici přesné „cenové rozpětí“. Anna Pikardová nechodí kolem horké kaše: „Pane Lafonde, to nemyslíte vážně. Oznamujete mi nesmyslnou cenu 110 €. Dnes je tržní cena tohoto typu produktu 98 €. Buď mi tedy můžete udělat nabídku, která se blíží 98 €, nebo zde ztrácíme čas.“ Stefan Lafond se dostává do obtížné situace. Požadovaná cena je nižší než nejnižší přijatelná cena, na které se dohodl se svým vedením. Má ustoupit a přijmout cenu 98 €? Nebo se má pokusit vyjednat cenu 100 €? Ale jak? Cítí, že nákupčí ovládá hru, zatímco on je její obětí. V restauraci… Stefan Lafond: „Bylo to strašné, ale co jsem mohl dělat?“ Anna Pikardová: „Řekněme, že byste se dnes připravoval na stejné jednání. Tentokrát byste si ale určil jasný cíl, jakou cenu chcete obhájit, s tím, že byste vzal v úvahu trh, konkurenci, vlastní náklady, obchodní politiku své firmy atd.“ Stefan Lafond: „Například 102 €?“ Anna Pikardová: „Víte, že to nebude jednoduché, ale je to cíl, kterého se musíte držet.“ Stefan Lafond: „Jako vždy si určím nejnižší přijatelnou cenu, například 100 €, a maximální cenu, kterou mohu oznámit na začátku jednání, například 110 €?“


Anna Pikardová: „Představme si, že začnu jednání stejnými slovy jako minule: Pane Lafonde, to nemyslíte vážně. Oznamujete mi nesmyslnou cenu 110 €, zatímco dnes je tržní cena tohoto typu produktu 98 €. Buď mi tedy můžete udělat nabídku, která se blíží 98 €, nebo zde ztrácíme čas.“ Stefan Lafond: „Teď už jsme ale někde úplně jinde! Nemáme už nic společného s naším bývalým příšerným vyjednáváním!“ Anna Pikardová (s pobaveným úsměvem): „Opravdu?“ Stefan Lafond: „Tentokrát nejsem vyveden z míry. Vím, že mým cílem je uzavřít obchod na 102 €. Oznámil jsem 110 €. Je to hra! Zmínila jste se o 98 €. I z vaší strany jde o hru.“ Anna Pikardová: „A dál?“ Stefan Lafond: „Postupně se budu snažit vás přesvědčit, abyste na konci jednání přijala cenu 102 €.“ Anna Pikardová: „Vidíte, Stefane, už jen tím, že jste si určil přesný cíl, se tentokrát cítíte mnohem silnější. Hrajete se stejnými zbraněmi jako nákupčí.“ Stefan Lafond: „Jinými slovy – musíme vědět, co chceme.“ Anna Pikardová: „Ano. Mluvíte o základním předpokladu úspěšného vyjednávání.“

Základní předpoklad: Vědět, co chceme Když máme vést obtížné obchodní jednání, je skutečně potřeba umět si určit své priority a cíle. Zde je několik praktických rad.

Obklíčit terén Jde o to stanovit všechny části dohody, kterou chceme uzavřít. Nejčastěji je třeba v dohodě určit: • logistické aspekty: harmonogram, lhůty, transport, organizaci…; • technické aspekty: specifikaci produktů a služeb (hlavních a vedlejších); • právní aspekty: druh vzájemných závazků, aplikovatelné podmínky v případě pozdějšího sporu; • finanční aspekty: cenu, ale také způsob a podmínky platby; • obchodní aspekty atd. Je důležité vytvořit si vizi dohody, které chceme dosáhnout. To nám pomůže dobře rozpoznat, co je v sázce, a také předvídat body, které budou pravděpodobně projednávány při jednání se zákazníkem (tab. 1.1).


Určit si priority Jak uvidíme podrobněji v příští kapitole, je nezbytné porozumět „reálné poptávce“ protihráče, to znamená jeho skutečným prioritám, hlavním zájmům a cílům. Stejně tak musíme zkoumat zájmy své vlastní firmy, tedy to, čeho především chceme dosáhnout. Důležitost jednání se pro prodejce zvyšuje v momentě, kdy se jedná o větší rozsah obchodu nebo kdy kontrakt umožní nové aktivity či pomůže prodejci upevnit pozici na trhu apod. Obhájit cenu totiž nebývá hlavní prioritou. Při jejím obhajování může mít prodejce více velmi odlišných priorit. Pokud je jeho prioritou zajistit rentabilitu dohody, pak obhajoba ceny není jedinou možnou strategií. Prodejce může v závislosti na „skutečné poptávce“ zákazníka snížit cenu, což bude kompenzovat například: • vyšším objemem objednávky; • protislužbami, které přinesou úspory (kumulace objednávek a dodávek, zjednodušení produktu nebo podmínek apod.). Pokud je prioritou prodejce vyhnout se veškerému „skluzu“ na trhu a zajistit si udržení referenční ceny u všech zákazníků, může naopak odmítnout jakýkoliv ústupek týkající se ceny. Na druhou stranu ale může zákazníkovi poskytnout netarifní ústupky, jako je dohoda o spolupráci, doplňující služby apod. Pro nákupčího je stanovení priorit ještě důležitější, jelikož má často na výběr mezi několika dodavateli, kteří jsou schopni uspokojit jeho očekávání na různých úrovních. Jeho rozhodovací pozice je ale obtížnější kvůli nesnadno odhadnutelným rizikům plynoucím z nákupu. Tab. 1.1 Matrice cílů – první sloupec Body, které budou pravděpodobně projednávány Cena

Platební podmínky

…


Dobrý vyjednavač se vyznačuje, obzvláště v diplomacii, tím, že je velmi pružný, co se týče méně důležitých bodů, ale naprosto nekompromisní u bodů hlavních. Je tedy nezbytné vědět, co je skutečnou prioritou. A to jak pro nás, tak pro druhou stranu. Pokud je prioritou vše, znamená to, že skutečnou prioritou není nic! Položte si tyto otázky: • „Co je pro mě skutečně důležité v tomto jednání?“ • „Co způsobí, že za rok si budu moci říct, že jsem dnes udělal dobrý obchod?“

Nespokojovat se s „cenovým rozsahem“, ale stanovit si přesné cíle Seneca pravil: „Není příznivého větru pro toho, kdo neví, kam jít.“ Pro obchodníky to znamená přesně určit cíl pro každou oblast nabídky (cena, množství, lhůty atd., viz tab. 1.2). Prodejce si musí určit cíle ještě před vypracováním nabídky, kterou chce zákazníkovi předložit. To je skutečně zásadní bod a v praxi pochází hodně chyb právě odtud. Prodejce často začne nabídkou, a teprve v okamžiku, kdy čelí nátlaku zákazníka, se sám sebe ptá, co chce získat a v čem může ustoupit. Tuto logiku je třeba převrátit a určit si jasné cíle. V některých segmentech trhu existuje určitá logika, podle níž se nabídka produktu nebo služby zpracovává v závislosti na rozpočtu zákazníka. My se budeme zabývat nejčastějším případem, kdy dodavatel nejprve vytvoří nabídku produktu nebo služby v závislosti na potřebách zákazníka a teprve poté stanoví cenu. Firmy, které prodávají jednoduché standardizované nebo „běžné“ produkty, mohou určovat cenu podle dvou kritérií: podle vlastních nákladů a znalosti konkurenčních cen. V případě prodeje komplexnějších produktů nebo služeb se může cena stanovit v závislosti na „inkasovatelné hodnotě“ s ohledem na konkurenci. Znamená to, že je nutné rozpoznat hlavní konkurenty a poté shromáždit a analyzovat co nejvíc objektivních informací, jež umožní vyhodnotit: • pravděpodobnou cenu nabídky u konkurence; • hlavní silné a slabé stránky nabídky konkurence vzhledem k té, kterou jsme právě vytvořili. Jedná se o kvantitativní ohodnocení každé možné výhody, která se vztahuje k nabídce, tak, jak by ji vnímal zákazník. Například si můžeme představit specifické jednání, kdy navrhneme zákazníkovi technické řešení, jež mu umožní urychlit uvedení zařízení do provozu o dva měsíce dříve, než předpokládal, což by mu přineslo výhodu v hodnotě 200 000 €. Stejně tak si můžeme spočítat, na kolik vyjdou jednotlivé nevýhody naší nabídky v porovnání s hlavním konkurentem.


Nakonec je třeba vzít v úvahu „odhad hodnoty“, kterou zákazník může přidružit jednotlivým dodavatelům z důvodu důvěry, image nebo vztahu. „Vnímatelnou hodnotu“ nabídky tedy určují: Odhadovaná cena nejlepšího konkurenta + Hodnota výhod naší nabídky – Hodnota nevýhod naší nabídky +/– Rozdíl těchto hodnot Tento „odhad hodnoty“ je samozřejmě pouhým ukazatelem. Abychom mohli určit cílovou cenu, musí být porovnána se stávajícími cenami na trhu a s průměrnou prodejní cenou vlastní firmy. Nakonec je samozřejmě třeba prostudovat vlastní náklady a zhodnotit výnosnost transakce, pokud půjdeme cestou „cílové ceny“. Tab. 1.2 Matrice cílů – druhý sloupec Body, které budou pravděpodobně projednávány Cena

Platební podmínky

…

Cíle

100 € 30 dní

…

I pro nákupčího je nezbytné určit si přesné cíle. Ale „karty na stůl“ samozřejmě dává jako první prodejce. Cíle se mohou navíc vyvíjet v závislosti na informacích, které získáme během jednání, například objevení nových, ještě atraktivnějších nabídek, než v jaké jsme doufali. Ale vědět, co chceme, je jedním z klíčů jednání, ať už při nákupu nebo při prodeji! Nakonec je třeba posoudit cíle jednání ve všech logických souvislostech. Vezmeme-li v úvahu protistranu a její očekávání, trh, vlastní náklady a obchodní politiku své firmy, je třeba si odpovědět na otázky: Jsou naše cíle přijatelné?, Jsou realistické?, Tvoří logický celek?


Nezaměňovat cíle s limitními body Připravte se, že budete čelit nejhoršímu. Tržní kontext je méně příznivý, než jste předpokládali, a nátlak od protistrany, která se snaží prosadit podmínky, jež jsou horší než vaše vytčené cíle, se zvyšuje. Je proto nanejvýš důležité ujasnit si hranice – limitní body, za něž nehodláte ustoupit (tab. 1.3). Pokud to neuděláte, riskujete, že ve víru jednání budete souhlasit s ústupky, kterých byste posléze mohli litovat. Je tedy nezbytné si pro každou část nabídky určit přijatelné limitní body a spočítat si, kolik budou případné ústupky stát (výsledek rozdílu mezi vytčeným cílem a limitním bodem). V některých případech bude pravděpodobně nutné se již během této etapy připravit na „podmínky přistoupení k limitním bodům“. Pro prodejce to může například znamenat, že bude muset prodat určitý objem, aby mohl přijmout cenu, která je nižší než jeho cíl. Nákupčí například může přistoupit na vyšší nákupní cenu, ale pod podmínkou rozsáhlejších smluvních záruk. Jelikož nákupčí je „odsouzen k uzavření obchodu“ s tím či oním dodavatelem, je pro něj celkově obtížnější si stanovit limitní body. Musí si určit alespoň takové hranice, za které si zakáže jít do té doby, než vyčerpá ostatní možnosti plynoucí z vyjednávání. Tab. 1.3 Matrice cílů – třetí sloupec Body, které budou pravděpodobně projednávány Cena

Platební podmínky

…

Cíle

Hranice – limitní body

100 €

95 €

30 dní

...

60 dní

...

V tomto stadiu jste již obklíčili terén (všechny body, které budou pravděpodobně projednávány). Ujasnili jste si, co je v sázce, odstupňovali jste priority a rizika, stanovili jste si cíle jednání a jejich hranice – limitní body.


Co dělat v nejtěžších případech Občas není jednoduché určit si cíle jednání. Jak postupovat?

Když nám chybí informace Může se stát, že se musíme pohybovat v pro nás neznámé oblasti trhu, kdy bezpečně nevíme, jakou cenu druhá strana očekává, nebo neznáme ostatní nabídky existující na trhu. Pokud jsme nemohli získat informace o trhu, úvodní jednání může být prostředkem k jeho poznání. Musíme si proto stanovit rozumný cíl na základě informací, jež máme k dispozici. Ale jak tyto informace získat? Ať už jste dodavatel nebo zákazník, můžete udělat průzkum u ostatních potenciálních zákazníků a mezi jinými položit i otázku týkající se ceny, za kterou nakupují obdobné produkty. Také je možné se dotázat expertů na trhu. A pokud není možno získat informace průzkumem trhu? V takovém případě může být pro prodejce užitečné nechat zákazníka „mluvit jako prvního“, ale s podmínkou, že tak učiníme hned na začátku jednání ve fázi objevování. Během této fáze je vždy šance, že bude zákazník upřímný a nebude si s prodejcem „hrát“. Je také možné nechat zákazníka „mluvit jako prvního“, když dáme najevo, že nejsme připraveni zahájit vyjednávání: „Řekněte mi pro vás přijatelnou cenu a po úvaze vám jednoduše řeknu, zda vám ji můžeme nabídnout, či nikoliv.“ Pokud má zákazník o váš produkt zájem, tato taktika ho odradí od toho, aby oznámil nesmyslnou cenu, a tím riskoval, že ztratí příležitost realizovat nákup. Nehledě k tomu, že ať už zákazník oznámí jakoukoliv cenu, vždy je možno zahájit vyjednávání. Pro nákupčí je důležité odhadnout „byznys model“ dodavatele, aby pochopil strukturu jeho nákladů. Dnes jsou nákupčí poměrně dobře informováni o svých dodavatelích (např. o zdroji zásobování, fixních a variabilních nákladech atd.).

Když se poptávka druhé strany během jednání vyvíjí Přík lady Jednáte o prodeji deseti jednotek a zákazník vám oznámí, že je nakonec připraven koupit padesát jednotek. Jednáte o prodeji vybavení typu A, když se najednou zákazník orientuje na model B. Jednáte o nákupu a dodavatel se náhle vzdá nějakého požadavku, na kterém do té doby velmi trval, a oznámí jiný, naprosto neočekávaný požadavek.


Pokud improvizujete a zkoušíte novou strategii, kterou jste nepředpokládali během přípravy, vždy existuje riziko prohry. Jednání se připravuje na základě dat plynoucích především z očekávání druhé strany. Pokud se tato očekávání během jednání zásadně mění, jedná se o nové jednání. Je třeba si proto vyžádat odklad a na nové jednání se připravit.

Když nemáme k dispozici jasné pokyny ze strany vedení Je vcelku jednoduché připravit jednání, když dostaneme přesné instrukce: priority, cíle jednání, limitní podmínky atd. Ale vedení firmy nebo střední management obvykle mnoho ukazatelů neposkytuje. Prodejce tedy málokdy zná skutečné limitní body jednání. Vedení není ochotné je sdělovat z obavy, že by prodejce měl tendenci příliš rychle ustoupit zákazníkovu nátlaku. Pokud si ale nemůžete určit cíle jednání, nemůžete úspěšně vyjednávat. Je tedy nezbytné vést dialog, který vám umožní analyzovat situaci zákazníka, situaci na trhu, požadavky vlastní firmy a dojít ke společné interní dohodě, jakých cílů je třeba dosáhnout. V každém případě je třeba si s vedením firmy vyjasnit podstatu očekávání ohledně ceny a obchodních podmínek, tj. zda se jedná o výsledek, jehož máme dosáhnout, nebo o hranice, které v žádném případě nesmíme překročit!

Klíčové b o dy k zap a m atová n í ►

Dobré vyjednávání končí dohodou, která respektuje jak priority nákupčího, tak i prodejce.

►

Zásobit se souborem informací potřebných k dosažení dohody.

►

Vyjasnit si priority, které jsou pro nás skutečně důležité.

►

Stanovit si velmi přesné cíle, nespokojit se s „cenových rozpětím“.

►

Určit si limitní body – hranice, za kterými dohodu odmítneme uzavřít.

Užitečné otázk y, které s i m ů že te p o l ož i t ►

Co je pro mě v tomto jednání skutečně důležité? A co je skutečně důležité pro druhou stranu?

►

Co způsobí, že si za rok řeknu, že jsem dnes uzavřel dobrý obchod?

►

Které body budou pravděpodobně projednávány?

►

Určil jsem si pro každý bod přesný cíl?

►

Tvoří cíle soudržný, logický celek? Je tento celek realistický ve vztahu k protistraně, k trhu, k nákladům, k firemní politice?

Jak připravit počáteční nabídku / 29

2. kapitola

Jak připravit počáteční nabídku Stefan Lafond: „Vždycky jste byla vyjednavačem, který měl náročné požadavky.“ Anna Pikardová: „Možná se jedná o základní sílu vyjednavače.“

Kancelář Anny Pikardové, o dva roky dříve... V povolání Stefana Lafonda je listopad měsícem jednání o zvyšování cen. Každým rokem touto dobou posílá firma svým zákazníkům dopis oznamující zvýšení cen od 1. ledna. Role Stefana Lafonda spočívá v navštěvování zákazníků a jednání o tomto zvýšení. Nákupčí samozřejmě ohlášená zvýšení cen odmítají, připadají jim přehnaná, až nesmyslná nebo skandální. Předchozí rok se Stefan seznámil s Annou Pikardovou. Věděl o ní, že zná perfektně trh a vývoj vlastních nákladů u svých dodavatelů. Když Stefanův obchodní ředitel písemně oznámil zvýšení cen o 4 %, Anna Pikardová zareagovala velice odmítavě a ihned žádala Stefana o jednání. Byla proti jakémukoliv navýšení, jež by převyšovalo 1 %. Diskuze o zvýšení tarifů byla obtížná. Nakonec bylo potřeba několika hodin jednání během dvou návštěv, aby dospěli ke kompromisu 2,5 %, který odpovídal Stefanově prognóze a kterou před jednáním oznámil svému vedení. Tento rok se tedy Stefan rozhodl změnit způsob vyjednávání. Řekl si, že je zbytečné trávit hodiny domlouváním ceny v agresivní atmosféře, když stejně nakonec dojdou ke kompromisu. S velkou sebedůvěrou se dostavil do kanceláře Anny Pikardové. Byl přivítán chladně. Anna Pikardová: „Mám pocit, že váš obchodní ředitel žije na jiné planetě. Každý rok chce zvýšit cenu o 4 %, ačkoliv má čím dál tím větší konkurenci. Buď si neuvědomuje stav na trhu, nebo má zvláštní smysl pro humor.“


Stefan Lafond: „Pan ředitel si stav na trhu zcela uvědomuje. Jistě víte, že dopisy s oznámením vyšší ceny jsou poněkud ‚standardizované‘ a neberou v úvahu rozdílné povahy obchodních vztahů s jednotlivými zákazníky.“ Anna Pikardová (s úlevou): „Ach tak.“ Stefan Lafond: „Co se týká příštího roku, měl bych pro vás nabídku. Neztrácejme čas sterilním vyjednáváním o cenách. Nabídnu vám naprosto reálnou tarifní úpravu, která bere v úvahu váš nákupní potenciál a naše vztahy.“ Anna Pikardová: „Proč ne?“ Stefan Lafond: „Myslím, že zvýšení o 2,5 % představuje minimální realistické navýšení. Iniciativně jsem vám návrh přednesl hned na začátku a jedná se o moji nejlepší nabídku.“ Anna Pikardová (ledově): „To je nepřijatelné!“ Stefan Lafond (rozpačitě): „Ale...“ Anna Pikardová: „Mluvme trochu vážně, pane Lafonde. Každý týden dostávám nabídky od vašich konkurentů z Indie, Ruska, Číny... a za mnohem výhodnějších podmínek, než jsou ty, které mi nabízíte, a to nezahrnuji vaše navyšování ceny.“ Stefan Lafond se pokouší bránit: „Indové mají v této oblasti trhu ještě málo zkušeností, ruský konkurent má pověst nespolehlivého dodavatele, Číňané nejsou schopni nabídnout dostatečné záruky na služby.“ Anna Pikardová kroutí odmítavě hlavou: „To už tak úplně neplatí, pane Lafonde, musíte se přizpůsobit trhu!“ Stefan Lafond: „To děláme každý den!“ Anna Pikardová: „V zásadě chci pokračovat ve spolupráci s vámi, ale ne za jakýchkoliv podmínek. Abych vám pomohla, jsem připravena přijmout navýšení ceny o 0,5 % od 1. ledna, a eventuálně, pokud to umožní situace na trhu, další navýšení o 0,5 % v červenci. Nic vám ale nemohu zaručit.“ Stefan Lafond zbledl. Nakonec potřeboval tři návštěvy a čtyři hodiny vyjednávání, aby obdržel zvýšení cen o 1 % k 1. lednu a o 0,5 % v červenci. V restauraci... Stefan Lafond: „Tenkrát jste mě dostala!“ Anna Pikardová: „Ne, Stefane, vy jste dostal sám sebe.“ Stefan Lafond: „Já jsem chtěl jen kompromis.“ Anna Pikardová: „Ve vyjednávání vždy všechno skončí kompromisem. Právě proto se nikdy nesmí kompromisem začínat.“ Stefan Lafond: „Chcete říct, že pouze prvotní vysoký požadavek vede k úspěchu?“


Zlaté pravidlo č. 1: Dovolíš si začít vysokým požadavkem Nejedná se o napodobení způsobů orientálních obchodníků s koberci a jejich zavedení do světa byznysu. Cílem je vytvořit si prostor pro vyjednávání, tj. dostatečný manévrovací prostor, a vyhnout se tím nepříjemné situaci, kdy se ocitneme přitlačeni ke zdi. „Nasadit laťku vysoko“ s sebou samozřejmě nese určité riziko, které musíme umět odhadnout. Studie z Harvardu ukazují, že schopnost vzít na sebe určité riziko je společnou vlastností těch nejlepších vyjednavačů. Jiné studie, provedené převážně na univerzitě v jižní Kalifornii, potvrzují, že efektivita vyjednavače je úzce spojena s tím, jakou úroveň požadavků si nastaví na počátku: co možná nejvyšší, na hranici trhu a věrohodnosti.

Stanovit úroveň počátečního požadavku V úvodu jednání je třeba předložit nabídku, která se liší od cílů, jichž si přejeme během vyjednávání dosáhnout. Mluvíme tedy o vytvoření prostoru pro ústupky, kdy v některých záležitostech budeme žádat mnohem více, než skutečně chceme získat. Při vyjednávání je důležité si stanovit rozpětí hranic, jímž se budeme řídit. Kritický okamžik pro prodejce spočívá v tom, že musí určit úroveň ceny: Oznámit zbytečně nízkou cenu znamená s jistotou poškodit konečný výsledek jednání; dovolit si příliš vysokou cenu může znamenat ztrátu veškerých šancí na uzavření kontraktu. Předpokládejme, že jste definovali své cíle pro každý bod, který přichází v úvahu při vyjednávání. Abyste mohli stanovit úroveň počátečního požadavku, například u ceny, musíte brát v úvahu dva „prahy“: 1. Práh soutěživosti Jedná se o práh, po jehož překročení by dodavatel mohl být vyřazen z procesu vyjednávání. V závislosti na pravděpodobných nabídkách od konkurence, na způsobu jednání zákazníka a na úrovni vztahu s ním je ale třeba dát něco všanc a vzít na sebe určité riziko. 2. Práh věrohodnosti Tento práh se určuje v závislosti na dvou kritériích. Nejprve je třeba určit procento snížení ceny, které během jednání přichází v úvahu, aniž bychom se pro zákazníka stali nedůvěryhodnými nebo nečitelnými. Toto procento se může pohybovat mezi 1–30 % v závislosti na segmentu trhu, zemi a zákaznících. Schopnost zohlednit informace do procenta snížení ceny je samozřejmě pro úspěšné vyjednávání nezbytná. Umíte si představit prodejce, který během jednání nabídne


švýcarskému průmyslníkovi 30% slevu? Nebo naopak prodejce, který při jednání s obchodníkem ze Středního východu omezí svou snahu o snížení ceny na 1,5 %? Práh věrohodnosti je tedy nezbytnou oporou. Počítá se následujícím způsobem: limitní cena Práh věrohodnosti = –––––––––––––––––––––––––––––– (1 – přijatelné procento snížení ceny) Příklad: Pokud je limitní cena 80 € a procento přijatelného snížení ceny je 20 %, potom „práh věrohodnosti“ je 100 €. Když stanovíme cenu 99 €, máme jistotu, že v žádném případě nebudeme muset ospravedlňovat větší snížení než 20 %. Práh věrohodnosti se také stanovuje v závislosti na možnosti prodejce ospravedlnit počáteční požadavek věrohodnými argumenty. Je tedy třeba dát do souvislosti přípravu počátečních požadavků a argumenty, kterými je dokážeme ospravedlnit (tab. 2.1). Ve fázi, kdy jsme již určili „práh věrohodnosti“ a „práh soutěživosti“, výchozí cenový požadavek musí být umístěn těsně pod úrovní toho prahu, který má nižší hodnotu. Předpokládejme například, že máme cílovou cenu stanovenou na 8,70 € a limitní cenu na 8,00 € s prahem věrohodnosti 10 € a s prahem soutěživosti 9,30 €. Pak budeme muset stanovit počáteční nabídku přibližně na 9,25 €. Pro nákupčího je postup trochu jiný. Oznámená cena musí způsobit maximální napětí na straně dodavatele. Je tedy nutné překročit cíle a hranice, které si dodavatel určil, a zároveň setrvat v rozumných mezích, aby bylo možné následně dospět ke kompromisu. Tab. 2.1 Matrice cílů – čtvrtý a pátý sloupec Body, které budou pravděpodobně projednávány

Cíle

Hranice – limitní body

Výchozí požadavky

Argumentace

Cena

100 €

95 €

103,80 €

Zvýšení nákladů na kontrolu kvality

Platební podmínky

30 dní

60 dní

...

...

...

...

...

...

…


Jak použít zlaté pravidlo č. 1 v nejtěžších případech? V případě, že je protistrana v pozici síly, může se zdát nereálné oznámit vysoký počáteční požadavek. Tři konkrétní příklady vám ukážou, že zlaté pravidlo č. 1 je nejužitečnější právě v těchto případech. Ovšem pod podmínkou, že ovládáme několik praktických taktik. Přík lad pr vní Ředitel nákupního oddělení ve významném velkoobchodě s produkty pro zemědělství zahajuje jednání s představitelem jednoho ze svých hlavních dodavatelů fytosanitárních produktů. Jedná se o vyjednání obchodních podmínek pro následující rok, tj. množství produktů, lhůty, slevy, ale hlavně bonifikace na konci roku. Ředitel obdržel předchozí rok bonifikaci ve výši 10,5 %. Pro nadcházející období předpokládá navýšení obchodů, a proto je jeho cílem získat bonifikaci ve výši 12 %. Prodejce nejprve představí bilanci spolupráce obou firem za poslední rok. Poté učiní návrh obchodních podmínek (které nákupčího nadzvednou ze židle): Zachovat 10,5% bonifikaci, ale realizovat ji formou dodávky fungicidů. Nákupčí tuto nabídku považuje za nepřijatelnou: Roční bonifikace by měly být podle něj vypláceny k 15. lednu a nehodlá přijmout změny v tomto bodě. Dodavatel tedy vysvětluje v detailu obchodní politiku firmy a strategickou důležitost fungicidů na trhu. Odmítá v tomto bodě jakkoliv ustoupit. Po více než tři čtvrtě hodiny trvajícím jednání nákupčí vybuchne: „Mám dost vašich argumentů, které žádnými argumenty nejsou! Pro dnešek skončeme a vraťte se s rozumnou nabídkou. V opačném případě budu nucen přerušit veškeré obchodní styky s vaší společností!“ Prodejce tedy souhlasí s tím, že svou pozici pozmění. Bonifikace by mohla být splatná nejen ve formě fungicidů, ale také v podobě všech ostatních produktů, které do velkoobchodu dodává. Nákupčí opět odmítá a vyjednávání se rychle blíží k rozkolu. Prodejce vypadá, že se vzdává. Se sklopenou hlavou, svěšenými rameny a mdlým hlasem vysvětluje, že učiní mimořádné rozhodnutí, aby udržel obchodní vztah, a vrátí se k původnímu systému bonifikace. Ale za podmínky zachování 10,5% bonifikace. Nákupčí se ještě pokusí získat vyšší bonifikaci, ale nakonec přijme nabídku dodavatele.


1. V obtížných případech, nemáme-li u ceny dostatečný manévrovací prostor, může být užitečné trvat alespoň na jednom velmi vysokém požadavku v jiné oblasti, než je cena. To je to, co úspěšně učinil prodejce fytosanitárních produktů, když po zákazníkovi požadoval změnu formy bonifikace, aby lépe obstál u výše bonifikace. Tento typ velmi vysokého požadavku v jiné oblasti, než je cena, umožňuje užívat „bezpečnostní záklopku“. Zkušenost dokazuje, že v takovýchto případech protistrana dává veškerou energii do toho, aby požadavek snížila. Zároveň se oslabuje v požadavku ohledně ceny. Jedná se o nesmírně mocnou taktiku, kterou je ovšem třeba používat velmi obezřetně. Stejně tak můžeme přednést záměrně nadnesený požadavek na množství produktů, platebních podmínek, termínu dodání apod., ale pod podmínkou, že „nepřestřelíme“. Bylo by ovšem nesmyslné požadovat přehnané výhody a poté ustoupit ve všech požadavcích protistrany! Nabídka musí také počítat se „zónou neohebnosti“, ve které bude jakýkoli ústupek téměř nemožný kvůli nulovému prostoru mezi úrovní počátečního požadavku a cílem, nebo dokonce mezi cílem a „limitním bodem“. Tyto zóny neohebnosti činí nabídku důvěryhodnější. Protistrana potřebuje cítit, že předkládaný návrh je seriózní a že si nemusí ověřovat a znovu projednávat každé slovo smlouvy, aby získala normální podmínky. Ve smyslu zlatého pravidla č. 1 musí nabídka obsahovat také „zóny flexibility“, ve kterých budou ústupky možné, aniž bychom se vzdali svých cílů. Při tvorbě nabídky je tedy třeba si určit: • všechny body, které budou pravděpodobně projednávány; • jasné priority; • přesný cíl, kterého chceme dosáhnout pro každý bod nabídky; • hranice určující jasně „zóny se zakázaným vstupem“; • úroveň počátečního požadavku, která umožní flexibilitu jednání ve vybraných bodech nabídky. Přík lad druhý Generální ředitel menší výrobní firmy se chce vybavit novým materiálem, který by mohl být rychle amortizovaný. Jelikož nemá potřebný kapitál, rozhodne se k financování investice využít služeb banky. Samozřejmě se obrátí na dvě instituce, aby rozehrál konkurenci a obdržel ty nejlepší podmínky. První banka nabídne úvěr na pět let se sazbou 5,5 %. Druhá banka postupuje jinak.


Zákazník: „Dal jsem vám nyní k dispozici veškeré podklady k této záležitosti. Jaké jsou vaše podmínky pro pětiletý úvěr?“ Bankéř: „Především si ověřme, že úvěr je pro vás to nejlepší řešení. Chápu-li dobře, chcete rozložit financování své záležitosti tak, abyste si nezatížili pasiva své bilance. Je to tak?“ Zákazník: „Ano, přesně tak.“ Bankéř: „Doporučuji vám jiný postup, než navrhla konkurence, a to využít leasingu.“ (Následuje popis výhod tohoto typu financování.) Zákazník: „Jakou sazbu mi pro leasing navrhujete?“ Bankéř: „Co se týče leasingu, nehovoříme o sazbě, ale o měsíčních splátkách.“ Zákazník: „Takže porovnám měsíční splátky.“ Bankéř: „V tomto bodě je má nabídka také odlišná. Spíše než neměnné měsíční splátky vám navrhuji variabilní splátky přizpůsobené sezónnosti vašich aktivit. To by bylo ideální, nemyslíte?“ Zákazník: „Ano, ale nemohu porovnat ceny. Když budu předpokládat, že měsíční splátky jsou konstantní, na kolik by mne to měsíčně přišlo?“ Bankéř: „Dám vám čísla, ale nebudou vám k ničemu, jelikož leasing je pouze na čtyři roky, a ne na pět let, jak vám nabídl kolega z druhé banky. Kromě toho obsahuje i cenu pojištění materiálu, stejně tak jako specifické výhody v případě prodeje materiálu během období amortizace.“ Generální ředitel sice tuší, že druhá nabídka vyjde trochu dráž, ale nemůže si domněnku ověřit přesným výpočtem. Rozhodne se nakonec podepsat smlouvu s druhým bankéřem, protože nabízí řešení, které odpovídá jeho očekáváním.

2. Pokud je to možné, je třeba protistraně představit nabídku, která nebude porovnatelná s návrhy konkurence. Může se jednat o zvláštnosti produktu, určitou lhůtu garance nebo jednoduše odlišnou formulaci obchodních podmínek. Tato taktika představuje dvě zásadní výhody: • umožňuje vyjednavači ospravedlnit odmítnutí porovnávat jeho nabídku: pro prodejce, pokud byla konkurence méně sdílná, a pro nákupčího např. dohodnutou částku s jiným obchodním případem, i když podobným; • může také pomoci každému vyjednavači ospravedlnit jeho rozhodnutí před nadřízeným.


Přík lad třetí Významná průmyslová firma vyráběla v jedné ze svých filiálek kovové dvoulitrové lahve určené k uchování motorového oleje, které se prodávají jednotlivě v autodílnách a obchodních centrech. Marketingový servis ropných společností vedl spotřebitele již několik let k tomu, aby se zásobovali umělohmotnými lahvemi, které nabízejí větší škálu forem a barev než tradiční plechové obaly. Výrobci plechových obalů se tedy začali stahovat z trhu a zbytek specializovaných výrobců vedl nelítostnou cenovou bitvu, aby odprodal své zboží. Hlavním zákazníkem filiálky vyrábějící plechové lahve byla mezinárodní firma, která spotřebovávala patnáct milionů plechových lahví ročně za průměrnou cenu 0,40 €. Tento zákazník se před rokem rozhodl nakupovat plechové obaly výhradně u této filiálky. V momentě, kdy se mělo začít jednat o tarifech na příští rok, se ředitel filiálky rozhodl pro „tvrdou“ strategii – výrazně zvednout ceny s nadějí, že konkurenti půjdou stejnou cestou, a tím se vyhnout sebevražedné licitaci. Dostavil se tedy do sídla mezinárodní ropné společnosti, doprovázen šéfem prodeje a rozhodnut oznámit navýšení ceny o 6 %. Byl přesvědčen, že zůstane jediným dodavatelem zákazníka. V sázce bylo hodně. Na výsledku vyjednávání závisela rentabilita filiálky a desítky pracovních míst. Když dorazili na místo, ředitel filiálky se připravoval k řeči. Asistent ředitele nákupu dal na stůl malou papírovou krabici, ze které vytáhl špinavou a mastnou plechovou lahev s olejem. Položil ji na mahagonový stůl a beze slova roztočil způsobem, že ředitel filiálky a šéf prodeje mohli vidět na ořízce lahve defektní letování, které bylo příčinou úniku oleje. Stále beze slova asistent položil na stůl dvě další špinavé a mastné lahve a ukázal stejný defekt letování. Generální ředitel nákupu promluvil s působivým klidem a pevností: „Pánové, tady je kvalita, kterou dostáváme z vašich továren. Doufám, že jste přišli s dobrým vysvětlením... pokud tedy chcete mít šanci být mezi našimi dodavateli lahví pro příští rok.“ Šéfovi prodeje to vyrazilo dech. Vnitřně se modlil, aby měl ředitel filiálky dost soudnosti a vzdal se nereálného navýšení ceny, které by mohlo vést v této situaci k nejhoršímu. Navzdory veškerému očekávání se ředitel filiálky usmál, vstal, vzal všechny tři mastné lahve a položil je ke svým nohám pod stůl. Několika slovy slíbil, že nechá tyto lahve prověřit, a zároveň připomněl důležitost, kterou přikládá kvalitě a výsledkům ve své firmě. Ihned poté a bez jakéhokoliv přechodu oznámil zvýšení ceny: „... a v souvislosti s touto situací nám zvýšení ceny o 8 % připadá naprosto logické a nevyhnutelné.“ Jednání se zvrhlo v agresivní, téměř násilnou debatu. Sezení skončilo konstatováním neshody.


Nicméně, v následujících dnech se „čísla dvě“ pokusila telefonicky položit základy kompromisu. Obě „čísla 1“ se nakonec dohodla na tom, že pobočka skutečně zůstane jediným dodavatelem, a ceny byly navýšeny o 6 %. Jediný ústupek, který učinil ředitel filiálky vzhledem ke svému cíli, byl termín zavedení zvýšené ceny. Šéfovi prodeje, který požadoval vysvětlení postupu při jednání, ředitel firmy řekl: „V jednáni tohoto typu se každý snaží umístit laťku velmi vysoko, aby si vytvořil manévrovací prostor. Ale každý také ví, že i protistrana se bude snažit dát laťku velmi vysoko. Je tedy logické, že nákupčí zastrašuje prodejce, aby ho donutil laťku trochu snížit.“ A dodal: „Měl jsem tušení, že něco přijde. Buď nabídka od konkurence, nebo problémy s kvalitou. Pokud se tímto necháme zastrašit a snížíme své požadavky, hra je prohraná předem. Ať se stane cokoliv, je nutné oznámit podmínky, které jsme si před jednáním stanovili.“

3. Očekávejte, že druhá strana se bude snažit vás zastrašit, aby snížila úroveň vašich požadavků. Například nákupčí může hned na začátku oznámit vysoké požadavky: „Říkám vám hned, že nepřijmu slevu nižší než 15 %.“ V žádném případě nesnižujte hned na začátku úroveň svých požadavků: Oznamte cenu, kterou jste si předem určili.

A na závěr... Začít jednání nabídkou přijatelnou pro protistranu je vážnou chybou. V případě nátlaku na určitý bod nabídky buď budeme frustrovat protistranu tím, že odmítneme jakýkoliv kompromis, nebo ustoupíme a obchodní případ se bude pohybovat daleko pod hranicí možného optima. Být realistický tedy znamená požadovat nemožné – otevřít jednání nabídkou, která v některých bodech podnítí odpor protistrany a vyprovokuje vyjednávání.


Klíčové b o dy k zap a m atová n í ►

Pouze vyšší požadavky umožní získat příznivý výsledek.

►

Nabídku zákazníkovi předložit, až když jsou stanoveny přesné cíle: využívat „matrici cílů“ a její způsob použití v pěti etapách: • obklíčit terén (všechny body nabídky); • vyjasnit si, co je v sázce, priority; • určit si cíle, kterých chceme dosáhnout; • ujasnit si „zóny se zakázaným vstupem“; • určit si úroveň počátečního požadavku.

►

Je důležité předvídat „bezpečnostní záklopku“ v jiném bodě, než je cena.

►

Je-li to možné, je třeba představit obtížně porovnatelnou nabídku.

►

Ať se stane cokoliv, je nutné oznámit předem stanovené požadavky.

Užitečné otázk y, které s i m ů že te p o l ož i t ►

Zvykl jsem si metodicky připravovat cíle pro jednání a vysokou počáteční nabídku?

►

Které body mi umožní vytvořit „bezpečnostní záklopku“ a umožní mi zaměřit se na jiné body jednání, než je cena?

►

Jak se může má nabídka stát ne zcela srovnatelnou s nabídkami mých hlavních konkurentů (prodejci) nebo s jinými podobnými obchodními případy (nákupčí)?

Jak reagovat na první útoky protistrany / 39

3. kapitola

Jak reagovat na první útoky protistrany Anna Pikardová: „Ujišťuji vás, že jste se bránil dobře.“ Stefan Lafond: „Je při vyjednávání často potřeba umět se bránit útokům obchodního partnera?“ Anna Pikardová: „Obávám se, že ano.“

Kancelář Anny Pikardové, o sedm let dříve… Všechny části nabídky Stefana Lafonda jsou nyní jasné a navrhované řešení zcela odpovídá potřebám zákazníka. Diskuze se týká ceny. Anna Pikardová: „Bude třeba se snažit víc, pane Lafonde, mnohem víc. Zatímco u tohoto produktu byla vaše první nabídka 100 € za karton, většina konkurentů nabízí ceny nižší než 96 €! Budu tedy velmi přímá. Musíte trochu ustoupit.“ Stefan Lafond: „To je pravda, někteří z našich konkurentů dělají momentálně cokoliv, aby si získali místo na trhu, ale to nebude mít dlouhého trvání! (Anna Pikardová zůstává zticha.) Řekněme, že mohu ustoupit, ale pod 99 € to bude velmi těžké.“ Anna Pikardová: „Podívejte se, pane Lafonde, žádám vás o solidní nabídku. Opravdu jsem si přála se dohodnout. Ale 99 €? To nemyslíte vážně!“ Stefan Lafond: „Počkejte, já říkám 99 €, vy 96 €. Určitě můžeme najít kompromis!“ Vyjednávání nakonec skončí na 97,50 €. V restauraci… Stefan Lafond: „Víte, obchodní ředitel mi ještě nyní vyčítá tento obchodní případ.“ Anna Pikardová: „To nedělá dobře. Zabojoval jste.“ Stefan Lafond: „To je pravda. Stejně mám ale pocit, že jsem udělal chybu, když jsem reagoval na váš útok protinabídkou 99 €.“


Anna Pikardová (pobavena): „Skutečně?“ Stefan Lafond (soustředěný, třídí si myšlenky): „Ano. Jako bych najednou vyplýtval veškerou munici!“ Anna Pikardová (kývajíc hlavou): „Ano, nejspíš jste zbytečně ztratil 1 €.“ Stefan Lafond: „Jak to, zbytečně? Pro mě bylo 1 € obrovskou částkou!“ Anna Pikardová: „Ale Stefane, když vy jste se ho tak rychle vzdal! 1 € pro mě neznamenalo nic. Jen jsem si říkala, že jste mohl dotáhnout vyjednávání mnohem dál.“ Stefan Lafond: „Moje technické řešení bylo přitom skvělé a správně přizpůsobené vašim potřebám. Co jsem měl dělat?“ Anna Pikardová: „My nákupčí máme vždy vzhledem k prodejci jistou ‚moc říci ne‘. Pouze v jednom jediném okamžiku se toto právo octne v rukou prodejce. A to v momentě, kdy po něm žádáme určitý ústupek týkající se ceny či jiných podmínek.“ Stefan Lafond: „Ach tak! Něco jako ‚minuta moci‘ pro prodejce.“ Anna Pikardová: „Když prodejce ihned reaguje protinabídkou, jak jste to učinil vy nabídkou 99 €, nadechneme se a rychle převezmeme ‚moc říci ne‘.“ Stefan Lafond: „A co když vám nakonec dá 1 €?“ Anna Pikardová: „Toto euro je velkou výhrou!“

Zlaté pravidlo č. 2: Když budeš požádán o ústupek, odpovíš nejprve argumentem Protistrana může na vaši nabídku zaútočit dvěma způsoby: 1. Námitkou: „Cena, kterou zmiňujete, není rozumná!“, „Platební podmínky v návrhu smlouvy jsou scestné!“ 2. Přímou žádostí o ústupek: „Snažte se trochu! A snižte cenu!“

Okamžitá protinabídka je chybou Když čelíme námitce Jestliže čelíme námitce, je třeba samozřejmě nabídku bránit. V žádném případě nereagujte na námitku nabídkou ústupku! Výjimkou je situace, kdy bezvýznamný ústupek umožní ihned uzavřít obchod, například: „Jelikož váha je poslední položkou, kvůli které váháte, a protože sídlíte 500 m od nás, navrhuji vám dodání zdarma. Souhlasíte?“

Jak reagovat na první útoky protistrany / 41

Nezapomeňte: • Ústupek může být drahý, argument nestojí nic! • I když má protistrana námitky, neznamená to, že nakonec vaši počáteční nabídku nepřijme!

Když čelíme přímé žádosti o ústupek V případě, že protistrana nevysloví námitku, ale přímou žádost o ústupek, mohlo by pro vás být lákavé, stejně jako pro Stefana Lafonda, odpovědět ihned protinabídkou: Počáteční nabídka je 100 €, nákupčí žádá o „snahu“ (například 96 €) a prodejce vysvětluje, že nebude moci jít pod 99 €. Jak Anna Pikardová vysvětlila Stefanu Lafondovi, odpovědět okamžitě protinabídkou je chyba, a to ze tří důvodů: 1. Okamžitě ztrácíte peníze Protinabídka (například 99 €) vede k ustoupení od počátečního návrhu. Ústupek je „zdarma“! Nepřináší ani protihodnotu, ani skutečnou šanci obdržet okamžité rozhodnutí. Tento ústupek navíc omezuje pozdější možnost manévrování a přibližuje vás ke stanoveným limitům. Možnost manévrování může být přitom dosti užitečná pro další jednání. Jak přiznává Stefan Lafond, okamžitě odpovědět protinabídkou znamená vlastně „mrhat municí“. 2. Navrhovaný ústupek je v očích druhé strany bezcenný Ústupek ve formě protinabídky (v našem případě 1 €) představuje pro protistranu pouze „první krok“. Logicky předpokládá, že počáteční nabídka byla nemístná a že okamžitá protinabídka představuje solidnější „základ pro vyjednávání“. V uvedeném příkladu protinabídka Stefana Lafonda pouze přesunuje hranice jednání: Není již situováno mezi 100 € a 96 €, ale mezi 99 € a 96 €. Proto 1 € bylo ze strany prodejce velkým ústupkem, i když ho nákupčí považuje za nepatrný, jelikož byl „moc rychlý“. 3. Promrháte „minutu moci“ A konečně, okamžitá protinabídka 99 € je vážnou chybou z hlediska vyjednávání i ze strategických důvodů. Jak vysvětlila Anna Pikardová, ten, kdo vysloví přímý požadavek na ústupek, uděluje protistraně na několik okamžiků možnost říci ne. Tento okamžik Stefan Lafond nazývá „minutou moci“ pro prodejce. Během této minuty musí nákupčí čekat na vaši odpověď. A očekává odpověď pozitivní! Proč by jinak ztrácel požadavkem o ústupek drahocenný čas, který si vyhradil na vyjednávání? V této chvíli se tedy stává „žadatelem“. Vyslovení žádosti vyzrazuje zájem nákupčího o vaši nabídku. Dostáváte tedy k dispozici jedinečnou příležitost vzít do rukou průběh jednání. Když si dáte s odpovědí na čas, můžete se dostat do pozice, která vám umožní vyžadovat protihodnoty, rychlé rozhodnutí, nebo naopak zpomalit proces jednání. Je jasné, že odpovědět okamžitě protinabídkou znamená promrhat tuto „minutu moci“, předat ji

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Philippe Korda. Jak obhájit své ceny a marže a stát se mistrem ve vyjednávání. Prodáno 40 tisíc výtisků. 4. vydání

Recommend Documents