Hendy Simbolon
Perusahaan BIS adalah sebuah perusahaan yang menghasilkan dan mendistribusikan cat. Saat ini perusahaan BIS, punya 8 pabrik manufaktur terletak di kota Atlanta dan Denver. Melayani kurang lebih 2000 toko-toko retail termasuk gudang rumah, Wal-Mart maupun gudang-gudang milik BIS sendiri. Sistem distribusi saat ini adalah jaringan single-tier dimana semua produk dikirimkan dari pabrik ke 17 gudang, berlokasi diluar Amerika dan dari sana ke tempat retail. Perusahaan didirikan pada tahu 1964 sebagai sebuah usaha keluarga dan tumbuh berkembang di era 1970-an dan 1980-an pada angka stabil secara terbuka. Saat ini BIS mempunyai 12 pemegang saham dan dijalankan oleh CEO yang baru diangkat.
Perancangan jaringan : Termasuk didalamnya keputusan dalam jumlah, lokasi, dan ukuran pabrik manufaktur dan gudang, penugasan saluran retail dan sebagainya. Penempatan persediaan : Termasuk menentukan titik persediaan maupun memilih fasilitas yang akan menghasilkan persediaan dan selanjutnya menjaga persediaan. Alokasi sumber daya : Menentukan struktur jaringan logistik dan lokasi titik persediaan, dengan tujuan untuk mendeterminasikan apakah produksi dan pengepakan atas produk yang berbeda telah dilakukan pada fasilitas yang tepat.
Perancangan Jaringan
Penempatan dan Penelolaan Persediaan
Alokasi Sumber Daya
Fokus Keputusan Periode Perencanaan Tingkat Pengumpulan
Infrastruktur
Safety Stock
Distribusi Produksi
Tahun
Bulan
Bulan
Kelompok
Frekuensi ROI Implementasi Pengguna
Tahunan Tinggi Sangat Singkat Sedikit
Item Bulanan/ Mingguan Sedang Singkat Banyak
Kelas Bulanan/ Mingguan Sedang Singkat Banyak
Perusahaan BIS akan menyukai untuk mengarahkan isu berikut : 1. Haruskan BIS merubah dari jaringan distribusi saat ini pada jaringan logistik two-tier? Berapa banyak pusat distribusi utama dan cadangan harus didirikan dan dimana seharusnya gudang-gudang itu dilokasikan? 2. Apakah model yang digunakan dalam proses ini sebenarnya mewakili jaringan logistik BIS? Bagaimana cara perusahaan BIS mengesahkan model? Apa dampak pengumpulan pelanggan dan produk dalam ketepatan model? 3. Apakah strategi penempatan persediaan optimal didalam sebuah jaringan? Haruskan tiap fasilitas menjaga persediaan pada semua SKU? 4. Haruskan strategi manufaktur BIS berubah pada satu yang mana tiap fasilitas mengkhususkan dalam beberapa produk. Apakah dampak biaya transportasi dalam strategi manufaktur?
Perusahaan BIS menghasilkan dan menjual kira-kira 4.000 SKU (Stock Keeping Unit) yang berbeda pada satu kesamaan harga dan marjin kotor dalam industri cat yaitu kira-kira 20 persen. Walau secara profit tinggi, CEO baru tersebut terfokus bahwa rantai pasok merupakan salah satu yang menyebabkan paling tidak effisien. Secara rinci, CEO mengacu bahwa batas dalam utilisasi truk, perputaran persediaan, dan tingkat pelayanan terlalu kecil. Dalam rapat pemegang saham, dia mengacu bahwa strategi produksi dan distribusi saat ini yang digunakan oleh BIS dirancang kira-kira 20 tahun yang lalu dan tidak pernah dirubah. Strategi tersebut terdiri dari langkah-langkah berikut : a. Memproduksi dan menyimpan pada pabrik manufaktur. b. Mengambil,memuat & mengirimkan ke sebuah gudang pusat. c. Membongkar dan menyimpan pada suatu gudang. d. Mengambil, memuat dan mengirimkan ke toko-toko.
Dengan demikian, para pemengang saham memutuskan untuk mencari bantuan dari luar dalam merubah jaringan logistik dan strategi rantai supply mereka. Perusahaan anda dapat menjaga perjanjian, setelah enam bulan kerja berkesinambungan melalui divisi sales. Janji yang anda buat ketika anda membuat perjanjian yaitu memperbaiki keefektifan & meluruskan biaya pelayanan dengan perhitungan keuntungan. Dalam usulan asli, anda menyebutkan bahwa "ini akan diselesaikan melalui rekayasa ulang fungsi-fungsi produksi, persediaan, dan logistik." Seperti konsep rekayasa ulang seluruh rantai pasok, bersama dengan komitmen yang bukan hanya merancang tapi juga melaksanakan strategi baru, apa yang telah dibuat dalam usulan yang menarik kepada pemegang saham BIS.
Apa bentuk susunan jaringan terbaik yg akan digunakan perusahaan BIS? 2. Konfigurasi jaringan baru yang diberikan, dimana akan meletakkan persediaan perusahaan? berapa banyak? 3. Pabrik mana yang akan menghasilkan produk tertentu? Dengan demikian telah diusulkan bahwa BIS butuh mempertimbangkan penggantian jaringan logistik dengan sebuah jaringan distribusi two-tier termasuk gudang utama dan cadangan. Dengan sebuah jaringan demikian, gudang utama menerima produk jadi dari pabrik dan memindahkan persediaan ke gudang cadangan. Gudang cadangan yang giliran akan melayani saluran keluar retail. Sejak itu jumlah gudang-gudang utama relatif sedikit, berpotensi mengarahkan pada utilisasi truk yang tinggi & mengurangi biaya transportasi. 1.
Untuk mengenali konfigurasi jaringan terbaik, anda dapat mengelompokkan saluran outlet/ eceran kedalam 550 wilayah dan produk-produk yang berbeda dalam lima kelompok produk. Data yang terkumpul termasuk berikut : 1. Permintaan dalam tahun 2004 melalui SKU per kelompok produk untuk tiap wilayah pelanggan. 2. Kapasitas produksi tahunan (dalam SKU) pada tiap pabrik manufaktur. 3. Kapasitas maksimum (SKU) untuk tiap gudang, baru dan yang ada sekarang. 4. Biaya transportasi per kelompok produk per jarak mil untuk mendistribusikan produk dari pabrik manufaktur dan dari gudang-gudang. 5. Biaya menset selama pendirian suatu gudang maupun biaya menutup sebuah fasilitas yang ada. 6. Lokasi potensial untuk gudang-gudang baru.
Pelayanan pelanggan adalah perhatian nyata pada BIS karena ada sejumlah produk yang bersaing di pasar. Bukan gambaran nilai uang yang spesifik dapat dicantumkan untuk tingkat pelayanan yang spesifik; bagaimanapun, tuntutan CEO bahwa menetapkan persaingan, waktu pengantaran harus tidak boleh lebih dari satu hari untuk kebanyakan saluran para outlet/ eceran. Perusahaan BIS baru saja telah menyelesaikan studi market menyeluruh yang menunjukkan pertumbuhan volume yang signifikan dalam pasarnya. Pertumbuhan ini diperkirakan diseragamkan berseberangan wilayah-wilayah berbeda, tapi beragam dari kelompok produk ke kelompok produk. Perkiraan pertumbuhan tahunan selama tahun 2006 dan 2007 diberikan dalam tabel.1. ESTIMATED YEARLY GROWTH Family 1 Multiplier 1.07
2 1.03
3 1.06
4 1.05
5 1.06
Variabel biaya produksi pada delapan fasilitas manufaktur beragam lewat produk dan lewat pabrik manufaktur. Sang CEO dan pemegang saham perusahaan menyanggah membangun sebuah pabrik manufaktur baru karena biaya dan resiko-resiko yang terkait. Mereka menginginkan, untuk mengubah perhatian dari fasilitas berbeda sehingga tiap fasilitas manufaktur menghasilkan produk yang pantas tidak hanya berdasar dalam biaya manufaktur, sebagaimana saat ini dilakukan, tapi juga dalam seluruh biaya rantai pasok, termasuk biaya transportasi.
Mengoptimalkan kinerja rantai pasok adalah sulit karena perselisihan tujuan, ketidakpastian permintaan dan pasokan, dan dinamika rantai pasok. Perencanaan jaringan, dimana mengkombinasikan perancangan jaringan, penempatan persediaan dan alokasi sumber daya, membuat perusahaan dapat mengoptimalkan secara global kinerja rantai pasok. Itu dicapai dengan mempertimbangkan jaringan keseluruhan, dengan mengambil perhitungan biaya produksi, pergudangan, transportasi dan persediaan maupun tingkat pelayanan.
