Personeelsplan Justitiële Jeugdinrichtingen Capaciteitsplan JJI

Personeelsplan Justitiële Jeugdinrichtingen Capaciteitsplan JJI Versie 1.0

Datum Status

15 november 2010 Definitief concept

CONCEPT | Personeelsplan Justitiële Jeugdinrichtingen | 13 augustus 2010

Colofon

Afzendgegevens

Sectordirectie Justitiële Jeugdinrichtingen Schedeldoekshaven 101 2511 EM Den Haag Postbus 30132 2500 GC Den Haag www.dji.nl

Contactpersoon

T 070 370 29 68 F 070 370 29 13

Projectnaam

Capaciteitsplan JJI

Auteurs

Sectordirectie Justitiële Jeugdinrichtingen, Concernstaf Personeel & Organisatie, Bureau Bevordering Arbeidsparticipatie & Shared Service Center

Pagina 3 van 63


Inhoud

Colofon ............................................................................................ 3 Managementsamenvatting .................................................................. 7

Particuliere inrichtingen ................................................................. 9 Scholen....................................................................................... 9 Politiek primaat .......................................................................... 11 1

AANLEIDING .......................................................................... 15

2

SCOPE EN KADERS ................................................................. 16 2.1 DJI IN VERSCHILLENDE VERANTWOORDELIJKHEDEN ............................. 2.2 BESTUURLIJKE EN JURIDISCHE KADERS ........................................... 2.3 RIJKSKADERS ORGANISATIEONTWIKKELING ...................................... Sociaal Flankerend Beleid ............................................................ Overleg met de ondernemingsraad en de vakbonden ....................... Politiek primaat ..........................................................................

3

16 17 17 17 18 19

PERSONELE GEGEVENS EN ANALYSE...................................... 20 3.1 3.2

4

PERSONELE SAMENSTELLING (KWANTITATIEF) ................................... 20 PERSONELE ONTWIKKELING (KWALITATIEF) ...................................... 22 DE PERSONEELSAANPAK........................................................ 26

4.1 UITGANGSPUNTEN ................................................................... 4.2 UITWERKING PERSONEELSAANPAK ................................................. Rijksinrichtingen......................................................................... Particuliere inrichtingen ............................................................... Scholen..................................................................................... 4.3 UITWERKING REORGANISATIE RIJKS-JJI’S ....................................... 4.4 UITVOERING PERSONEELSAANPAK BIJ DE RIJKS JJI’S ........................... Projectteam personeel Capaciteitsplan ........................................... 5

26 27 27 28 28 29 30 31

PERSONELE GEVOLGEN .......................................................... 35 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

LANDELIJK BEELD .................................................................... REGIONAAL BEELD ................................................................... UITSPLITSING FUNCTIEGROEPEN ................................................... ARBEIDSMARKTANALYSE ............................................................ VERVOLGPROCES ....................................................................

35 36 39 41 46

6

PERSONEELSINSTRUMENTEN................................................. 48

7

FINANCIËLE GEVOLGEN PERSONEELSAANPAK....................... 52 7.1 KOSTEN SFB-RIJKSINRICHTINGEN ................................................ 7.2 DOORLOOP SALARISKOSTEN........................................................ 7.3 TOTALE AAN PERSONEEL (HPK) GEBONDEN KOSTEN ............................ 7.4 KOSTEN PARTICULIERE INRICHTINGEN EN SCHOLEN ............................. BIJLAGE 1 OVERZICHT BESTUURLIJKE EN JURIDISCHE KADERS ...................... BIJLAGE 2 RECHTSPOSITIE TIJDENS DE REORGANISATIE .............................

52 53 54 55 56 57

Pagina 5 van 63


Pagina 6 van 63


Managementsamenvatting

Probleemschets De forse daling van de capaciteitsbehoefte bij de JJI’s heeft een aanzienlijk effect op de omvang van het benodigde personeelsbestand. Deze zal sterk gereduceerd moeten worden om aan te blijven sluiten bij capaciteitsbehoefte in de toekomst. De terugloop in de benodigde capaciteit heeft ook directe gevolgen voor de bezetting van de aan de inrichtingen verbonden scholen en de daarmee samenhangende inzet van docenten. De ramingen van het WODC wijzen erop dat de komende jaren de structurele capaciteitsbehoefte uitkomt op circa 800 plaatsen. Om deze plaatsen volledig operationeel te hebben is circa 1.680 fte nodig. De werkelijke bezetting van de JJI’s bedroeg 2780 fte (peildatum 1 juli 2010). Dit betekent dat het personeelsbestand in 2013 een overcapaciteit heeft van 1100 fte. Een zorgvuldige aanpak is noodzakelijk om binnen een redelijke termijn een nieuw evenwicht te realiseren tussen capaciteit en personele bezetting. Een evenwicht dat recht doet aan het in stand houden van de opgebouwde expertise en kwaliteit enerzijds, en anderzijds meer bestand is tegen fluctuaties in de toekomstig benodigde capaciteit. Uitgangspunten personeelsaanpak Vanuit goed werkgeverschap wordt gekozen voor een snelle, maar gecontroleerde uitstroom van het boventallige personeel. Snelheid is essentieel om ervoor te zorgen dat de medewerkers op zo kort mogelijke termijn nieuw perspectief krijgen en daarmee hun kansen op ander werk actief kunnen benutten. De uitstroom dient echter niet ten koste te gaan van de kwaliteit die aan de jeugdigen wordt geboden. En dient voldoende mogelijkheden te bieden om in te kunnen spelen op mogelijk nieuwe beleidsontwikkelingen in de toekomst. Daarom dient tijdens de uitstroom een balans gevonden te worden tussen de belangen van de medewerkers enerzijds en kwaliteit van de uitvoering en flexibiliteit in de personele bezetting anderzijds. Voor de personeelsaanpak zijn de volgende uitgangspunten gekozen. Behoud van kwaliteit De personeelsaanpak dient de bereikte en nog te bereiken resultaten op het gebied van opleiding en behandelkwaliteit zoveel mogelijk te waarborgen. In 2007 zijn voor de 5 rijksinrichtingen drie nieuwe functieprofielen voor de groepsleiderfuncties opgesteld en door het Georganiseerd Overleg goedgekeurd. De wijziging in het functielandschap betreft het invoeren van de functies groepsleider (nieuwe stijl), pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker in de verhouding 2-5-2- per team. Voor de laatste twee functies is een relevant hbo-diploma vereist, met daarnaast eventueel aanvullende scholing indien het de functie van senior pedagogisch medewerker betreft. Bij de afzonderlijke particuliere inrichtingen lopen soortgelijke trajecten, eveneens met als doel het functielandschap van de inrichtingen ondersteunend te laten zijn aan de kwaliteitsmaatregelen die de recente jaren zijn getroffen. Pagina 7 van 63


Vastgesteld is dat een doelstelling van 75% hbo-opgeleid personeel vanaf 2014 kan zijn gerealiseerd. De sterke afname in de capaciteitsbehoefte heeft tot gevolg dat de doelstelling van 75% hbo vooral zal moeten worden gerealiseerd door het opleiden van zittend personeel. Op dit moment volgen sectorbreed (rijks en particulier) circa 360 medewerkers een hbo-opleiding. Daarnaast volgen nog eens ruim 100 medewerkers een mbo-opleiding. De huidige ontwikkelingen ten aanzien van de leegstand en de daaraan verbonden personele gevolgen, zijn van invloed op de realisatie van deze doelstelling. Inzet is de doelstellingen ten aanzien van het vergroten van de kwaliteit te handhaven. Versterken van mobiliteit Uitstroom uit de JJI-sector (Rijk-en particulier) is gezien de grootte van het vraagstuk onvermijdelijk. Bij het oplossen van boventalligheid ligt de prioriteit bij het vinden van een alternatief binnen de regio. Het gaat daarbij zowel om alternatieven binnen de eigen organisatie (een andere JJI in de regio), naar andere sectoren binnen DJI (GW, DForZo, etc) of aanpalende sectoren zoals de Jeugd- en Zorgketen (Reclassering, instellingen voor gesloten jeugdzorg, GJZ of GGZ, etc). Bij het realiseren van deze alternatieven kan gericht gebruik gemaakt worden van de voorzieningen uit het Sociaal Flankerend Beleid (Rijk) of Sociaal Plan (particuliere sector). Op landelijk niveau worden mogelijkheden verkend om met enkele partijen samenwerkingsovereenkomsten af te sluiten; ofwel voor hun rol in het mobiliteitsproces (UWV Werkbedrijf; uitzendbureaus) ofwel voor hun rol in het opnemen van onze medewerkers (jeugd- en of zorg werkgevers die landelijk opereren). Daarnaast wordt het overleg geïntensiveerd op regionaal niveau met instellingen die in de buurt van de inrichtingen zitten en geïnteresseerd zijn in detachering of wellicht instroom van JJImedewerkers. Snel, zorgvuldig en eenduidig De personele boventalligheid dient zo snel als verantwoord te worden afgebouwd. Dit is niet alleen in het belang van de kwaliteit in de uitvoering en vanuit goed werkgeverschap (voorkomen van sterfhuissituaties), maar ook noodzakelijk vanwege de schaalgrootte van het vraagstuk. Dit betekent anderzijds wel dat een juiste maatvoering en fasering van inrichtingen, waarbij capaciteit tijdelijk of permanent buiten gebruik wordt gesteld. Ook is een eenduidige aanpak over alle betrokken Rijksinrichtingen, inclusief het toekennen van faciliteiten en het toepassen van arrangementen van belang. De particuliere inrichtingen maken eigenstandig afspraken over een te hanteren Sociaal Plan met hun sociale partners. Aanpak op hoofdlijnen Bij de personele aanpak moet onderscheid gemaakt worden tussen de verantwoordelijkheid van DJI (Ministerie van Justitie) als werkgever (dit geldt voor de Rijksinrichtingen) en die van financier (alle inrichtingen, Rijksen particulier). Hiernaast zijn het Ministerie van OC&W en gemeenten betrokken als onderwijsverantwoordelijken en financiers van de aan de inrichtingen verbonden scholen. Ten aanzien van de particuliere inrichtingen en de scholen wordt de volgende aanpak gekozen. Pagina 8 van 63


Particuliere inrichtingen Met de particuliere inrichtingen worden gesprekken gevoerd over de wijze waarop ze gecompenseerd worden als de financieringsrelatie door DJI wordt beëindigd. Belangrijk onderdeel hiervan zijn de afvloeiingskosten voor de betrokken medewerkers. De particuliere inrichtingen zijn werkgever voor hun medewerkers en daarom verantwoordelijk voor de afbouw van hun personele capaciteit. Er is hierbij geen directe rol weggelegd voor DJI. Wel stelt DJI als eis dat alles er aan wordt gedaan het personeel zo snel en zorgvuldig mogelijk uit te laten stromen. De afspraken met de particuliere inrichtingen moeten enerzijds ruimte bieden een sociaal beleid te realiseren en anderzijds voldoende stimulerend zijn de personele boventalligheid met vaart op te lossen. De particuliere inrichtingen kunnen, indien zij dit wensen, op vergelijkbare wijze als DJI de mobiliteitsaanpak voor hun personeel vormgeven. Er vindt in ieder geval samenwerking plaats met de particuliere inrichtingen op het gebied van informatievoorziening over vacatures en het benutten van regionale netwerken en vacatures. Scholen De scholen zijn evenals de particuliere inrichtingen, zelf verantwoordelijk voor hun personeelsbeleid. De financiering van de scholen loopt via het Ministerie van OC&W en de gemeenten. Aan alle JJI’s is een school voor (voortgezet) speciaal onderwijs cluster 4 (voor leerlingen met gedragsproblemen) verbonden. Wanneer wordt besloten een JJI buiten gebruik te stellen of een alternatieve bestemming te geven, heeft dat ook gevolgen voor de school. Inzet is een herbestemming voor de doelgroep jeugd. In dat geval is er direct onderwijs beschikbaar en wordt voorkomen dat de school gesloten moet worden. Wanneer desondanks de instelling buiten gebruik wordt gesteld, betekent dat voor de school dat er een volledige afbouw van activiteiten plaats zal vinden. Per school moet in kaart worden gebracht wat de gevolgen voor het personeel zijn en hoe wordt omgegaan met de exploitatie van de JJI en de school, waaronder de gevolgen voor de huisvesting van de school. Met de minister van OC&W is afgesproken dat met de scholen en de desbetreffende gemeenten, waarbij dit aan de orde zal zijn, afspraken worden gemaakt over de consequenties voor het onderwijs personeel en de kosten die gepaard gaan met de noodzakelijke maatregelen. In de kosten die zijn gemoeid met de sluiting van de JJI zal daarom ook rekening gehouden worden met de kosten die gepaard gaan met sluiting van de school. Uitwerking aanpak Rijks-JJI’s DJI wil blijven investeren in de medewerkers als het grootste kapitaal van de organisatie. Hiertoe is door DJI een Integraal Strategisch Personeelsplan (ISPp) ontwikkeld. Kernpunt van het nieuwe personeelsbeleid van DJI is het versterken en verbreden van de inzetbaarheid van de medewerkers. De inzet van DJI is alles te doen om de medewerkers van werk naar werk te begeleiden. En zoveel mogelijk gedwongen ontslag te voorkomen.

Pagina 9 van 63


Gekozen is voor de aanpak: centraal waar het moet, decentraal waar het kan. Op centraal niveau worden voor de Rijksinrichtingen afspraken gemaakt over de ter beschikking te stellen instrumenten uit het SFB en het te volgen reorganisatieproces. Op decentraal niveau; lees op de geraakte inrichtingen, vindt de begeleiding van de medewerkers plaats en worden afspraken gemaakt tussen leidinggevende en medewerkers over de te volgen aanpak. Sociaal Flankerend Beleid 2008-2012 Het Sociaal Flankerend Beleid onderscheidt de organisatieontwikkeling in een drietal fasen. Iedere fase kent een pakket van voorzieningen, afhankelijk van de mate van de personele problematiek. De rol van de Medezeggenschap en het Georganiseerd Overleg (GOR) zijn per fase duidelijk vastgelegd. De GOR JJI is tot nu toe geïnformeerd over het verloop van het proces van het opstellen van dit Capaciteitsplan. Nu zal het gesprek worden aangegaan over de personele gevolgen, hoe daarmee om te gaan en op welke wijze de voorzieningen uit het SFB het beste kunnen worden ingezet. Reorganisatieproces Capaciteitsplan Van belang is na te gaan op welke wijze een reorganisatie die voortvloeit uit de maatregelen, zoals opgenomen in het Capaciteitsplan JJI, in samenhang kunnen worden gebracht met lopende reorganisaties (functiedifferentiatie) en mogelijke toekomstige reorganisaties als de samenvoeging van de RijksJJI’s. Bij de reorganisatie van de functiedifferentiatie is besloten deze reorganisatie op inrichtingsniveau te doen plaatsvinden. Vanwege de ingrijpendheid van de maatregelen in het Capaciteitsplan JJI wordt gekozen voor een reorganisatie op het niveau van de afzonderlijke inrichtingen, zoals ook geldt voor de lopende reorganisatie functiedifferentiatie. Daarnaast is het van belang een besluit te nemen over het al dan niet samenvoegen van Rijks-JJI’s. In overleg met de Rijks-AD’s en de medezeggenschap wordt nader bezien op welke wijze binnen de reorganisatie Capaciteitsplan hiermee rekening gehouden kan worden. Ten aanzien van de voorzieningen die aan medewerkers ter beschikking worden gesteld in het kader van SFB is het in geval van de sluiten inrichtingen of locaties van belang gebruik te kunnen maken van een uitgebreider pakket van mobiliteitsvoorzieningen. Dit betekent dat RijksJJI’s die sluiten of waarvan een locatie gaat sluiten, met dit plan in fase 2 terecht komen. Centraal in deze fase staat het stimuleren van mobiliteit van personeel op basis van vrijwilligheid om zoveel mogelijk een onnodige status als herplaatsingskandidaat te voorkomen. Deze medewerkers hebben recht op loopbaangesprekken, trajectbegeleiding, voorrang bij vacatures, vergoeding van opleidingskosten en studietijd; reistijd is werktijd en kunnen een mobiliteitspremie uitgekeerd krijgen. Daarnaast kan gebruik gemaakt worden van arrangementen tweede carrière na een Substantieel Bezwarende Functies (SFB). Voorafgaand aan het afkondigen van fase 2 zal een houtskoolschets van de nieuwe organisatie worden opgesteld te behoeve van het overleg met de GOR. Pagina 10 van 63


Per te sluiten inrichting of locatie is een streefdatum bepaald waarop deze gesloten gaat worden. Er is hierbij zo goed mogelijk gezocht naar de balans tussen het creëren van tijd voor een zorgvuldige begeleiding van de geraakte medewerkers en het voorkomen van langdurige sterfhuissituaties. Mocht het nodig zijn inrichtingen of locaties eerder, dan wel later te sluiten als gevolg van onvoorziene situaties, dan zal hiervoor tijdig (uiterlijk 3 maanden voorafgaand aan het aangepaste moment van sluiting) een besluit worden genomen. Dit kan nodig zijn bijvoorbeeld in gevallen waarin de personele bezetting onder de kritieke grens komt om een locatie of inrichting te kunnen openhouden, ofwel dat er een alternatief voor gebouwen en/of medewerkers voorhanden komt. Na deze datum zal de betreffende organisatie in fase 3 terechtkomen. Hiervoor zal voorafgaand besluitvorming en overleg met de GOR plaatsvinden. De medewerkers krijgen na het plaatsingsproces (PLAC) en de effectuering van dit besluit de status van herplaatsingskandidaat. In de periode tussen het afkondigen van fase 2 en het daadwerkelijk sluiten van de inrichting of locatie zal een O&F rapport worden opgesteld van de nieuwe organisatie. Politiek primaat Een aspect dat bij de reorganisatie van de Rijks-JJI’s in dit verband is het primaat van de politiek: wanneer de Minister, met instemming van het parlement, zou besluiten om de in dit Capaciteitsplan met name genoemde instellingen (of locaties) te sluiten of de capaciteit van inrichtingen/locaties substantieel te verminderen, is dit feit als zodanig voor de medezeggenschap van DJI een gegeven. Wel vindt vanzelfsprekend overleg met de medezeggenschap plaats over de ‘vrije ruimte’ die het door de politiek genomen besluit eventueel nog laat. Regionale aanpak per te sluiten inrichting of locatie Bij de geraakte inrichtingen vindt de daadwerkelijke begeleiding van medewerkers van werk naar werk plaats. Elke medewerker die wordt geconfronteerd met de gevolgen van dit Capaciteitsplan moet passende voorzieningen ter beschikking krijgen. Samen met de leidinggevende en de personeelsadviseur en/of loopbaanadviseur kan de medewerker vervolgens keuzen maken die zo goed mogelijk aansluiten bij de individuele behoefte en omstandigheden. Dit resulteert in maatwerkafspraken per medewerker. Ook al omdat er regionale verschillen zijn per inrichting, in de regionale arbeidsmarkt, maar ook bijvoorbeeld per medewerker Op een te sluiten locatie zal een Bureau Mobiliteit worden ingericht. Deze heeft als belangrijkste taak de matching van medewerkers op concrete vacatures binnen of buiten DJI voortvarend ter hand te nemen. Het bureau bestaat in ieder geval uit de personeelsadviseur (SSC) die aan de betreffrende inrichting gekoppeld is, een secretaris en wordt aangevuld met capaciteit vanuit BBA en CLO (loopbaanadviseurs). Het bureau wordt aangestuurd door de AD van de betreffende inrichting. De AD’s van de geraakte inrichtingen zullen ook zitting gaan nemen in de bestaande regionale mobiliteitscommissies van DJI. De mobiliteitscommissies worden momenteel heringericht en zullen een Pagina 11 van 63


externe doorwerking krijgen. Per regio zullen mobiliteitspartners als UWV Werkbedrijf en MO Rijk aansluiten op de mobiliteitscommissies om zo op regionaal niveau het aanbod van medewerkers te matchen op de vraag. Personele gevolgen Landelijk beeld Voor de gehele sector JJI (Rijksinrichtingen en particuliere inrichtingen) wordt rekenkundig circa 1100 fte boventallig bij ongewijzigd beleid. Deze hangt samen met de vermindering van de capaciteit met circa 800 plaatsen. De vertaalslag naar aantallen medewerkers wordt gemaakt bij de uitwerking naar de individuele inrichtingen. Hiernaast moet ook de personele capaciteit van de aan de JJI’s verbonden scholen in overeenstemming moeten worden gebracht met het aantal leerlingen van de scholen. Dat geldt in het bijzonder voor de inrichtingen die buiten gebruik worden gesteld. Regionaal beeld In totaal worden 979 medewerkers (923 fte) boventallig door de voorstellen in het Capaciteitsplan voor het buiten gebruik stellen van een aantal inrichtingen en locaties: • Rijksinrichtingen (peildatum 1 juli 2010: 635 medewerkers, 591 fte): o De Doggershoek (271 medewerkers; 248 fte), o De Hunnerberg locatie de Maasberg (112 medewerkers; 106 fte) o De Heuvelrug locatie Overberg (144 medewerkers; 138 fte), o Den Hey-Acker locatie Vught (108 medewerkers; 99 fte). • Particuliere inrichtingen (peildatum 1 april 2010: 344 medewerkers, 332 fte): o Rentray locatie Rekken (194 medewerkers; 187 fte), o Avenier ’t Anker (ca 150 medewerkers; 145 fte) Effecten buiten gebruik stellen capaciteit binnen de resterende inrichtingen Naast het sluiten van inrichtingen en locaties, wordt er in de resterende inrichtingen die operatoneel blijven aanvullend capaciteit buiten gebruik gesteld. Het Capaciteitsplan geeft per inrichting het aantal plaatsen dat wordt ingeleverd. Voor een deel heeft het buiten gebruik stellen van capaciteit geen personeel effect omdat het om uitbreidingen van de huidige capaciteit gaat, die nog niet in gebruik zijn genomen en waarvoor dus nog geen personeel is aangenomen. Voor het buiten gebruik stellen van capaciteit binnen de resterende inrichtingen is het personele effect moeilijker precies te bepalen. Immers, alleen de direct executieve taken komen bij het afstoten van deze capaciteit te vervallen, maar de overhead en andere ondersteunende taken zullen verhoudingsgewijs minder afnemen omdat de locatie wel operationeel blijft. Om het personele effect toch te kunnen bepalen is een rekenkundige schatting gemaakt van de personele boventalligheid: o Rijksinrichtingen: totaal circa 131 fte o Particuliere inrichtingen: totaal circa 85 fte Pagina 12 van 63


De precieze effecten op het personeelsbestand zullen per inrichting nader uitgewerkt moeten worden. Samenvattend beeld In totaal wordt circa 1140 fte boventallig: •

•

923 fte (peildatum 1 juli 2010 Rijksinrichtingen en 1 april 2010 Particuliere inrichtingen) als gevolg van het buiten gebruik stellen van gehele inrichtingen of gehele locaties: o Rijksinrichtingen: 591 fte (635 medewerkers) o Particuliere inrichtingen: 332 fte (344 medewerkers) circa 216 fte als gevolg van het buiten gebruik stellen van operationele plekken binnen inrichtingen die wel blijven bestaan o Rijksinrichtingen circa 131 fte o Particuliere inrichtingen circa 85 fte.

Het hierbij om een bruto samenvattend beeld. De feitelijke omvang van het aantal medewerkers dat boventallig wordt, kan in enige mate van dit beeld afwijken. Dit heeft enerzijds te maken met het hanteren van peildata en het gebruiken van aannames bij de berekening van het buiten gebruik stellen van plekken in operationele inrichtingen. Anderzijds kan als gevolg van een mogelijke herbestemming van een locatie, bijvoorbeeld in het geval van Rentray Rekken, een deel van het personeel behouden blijven en zal de boventalligheid daarmee afnemen. Effectuering van de sluiting Per te sluiten inrichting of locatie is een streefdatum bepaald waarop deze gesloten gaat worden. Er is hierbij zo goed mogelijk gezocht naar de balans tussen het creëren van tijd voor een zorgvuldige begeleiding van de geraakte medewerkers en het voorkomen van langdurige sterfhuissituaties. Mocht het nodig zijn inrichtingen of locaties eerder, dan wel later te sluiten als gevolg van onvoorziene situaties, dan zal hiervoor tijdig (uiterlijk 3 maanden voorafgaand aan het moment van de voorgenomen sluiting) een besluit worden genomen. Dit kan nodig zijn bijvoorbeeld in gevallen waarin de personele bezetting onder de kritieke grens komt om een locatie of inrichting te kunnen openhouden, ofwel dat er een alternatief voor gebouwen en/of medewerkers voorhanden komt. Arbeidsmarktanalyse In samenwerking met het UWV is een regionale arbeidsmarktanalyse uitgevoerd. Deze geeft inzicht in de arbeidsmarktkansen van onze medewerkers in de verschillende regio’s waarin ze werkzaam zijn. Algemene conclusie is dat voor het executief personeel (groepsleiders, behandelaars) de arbeidsmarktkansen relatief gunstig zijn. Hoewel in absolute zin de sector niet meer groeit blijft in de zorgsector een grote vervangingsbehoefte aanwezig. Voor het beveiligingspersoneel lijken de arbeidsmarktkansen ook relatief gunstig. Voor het niet executief personeel (facilitair, administratief, financieel) zijn de arbeidsmarktkansen een stuk minder gunstig. In de onderwijssector blijft er een vervangingsvraag doordat veel leerkrachten (vervroegd) met pensioen gaan (SER advies 2006/4). Vooral Pagina 13 van 63


in het voortgezet onderwijs is sprake van een oplopend tekort. In het primair onderwijs is sprake van een wankel evenwicht tussen vraag en aanbod en een klein tekort aan leraren vanaf 2011. De arbeidsmarktvraag concentreert zich vooral in het westen. Het gaat hier om een gemiddeld landelijk beeld. Per regio zijn verschillen mogelijk. Deze worden in samenwerking met het UWV in beeld gebracht. Vervolgproces Tot het moment van aanbieden van het Capaciteitsplan aan de Tweede Kamer zijn de GOR en het GO en de AD’s van de inrichtingen tijdens reguliere en specifieke overlegmomenten op de hoogte gehouden van de voortgang. Na het aanbieden van het plan aan de Tweede Kamer, zullen de inhoudelijke gesprekken met de GOR en het GO gestart worden over dit Capaciteitsplan en de voorgestane aanpak. De ontwikkelde mobiliteitsaanpak zal operationeel worden op de dag het Capaciteitsplan naar de Tweede Kamer wordt gestuurd en bekend wordt gemaakt door de AD’s aan de medewerkers en het management welke inrichtingen gaan sluiten en wanneer. Nadat de gesprekken met de GOR zijn afgerond over het Capaciteitsplan, zal fase 2 van kracht worden voor alle te sluiten inrichtingen en locaties. Met het GO zullen afspraken gemaakt worden over de inzet van het SFB, waarna alle medewerkers persoonlijk kunnen worden geïnformeerd over hun status. Gelijktijdig zullen de AD’s gaan werken aan het opstellen van een plan van aanpak hun inrichting, waarin uitvoering wordt gegeven aan de ontwikkelde mobiliteitsaanpak.

Pagina 14 van 63


1 Aanleiding

De ingrijpende daling van de capaciteitsbehoefte heeft een aanzienlijk effect op de omvang van het benodigde personeelsbestand. Deze zal sterk gereduceerd moeten worden om aan te blijven sluiten bij capaciteitsbehoefte in de toekomst. De uitvoering van de wettelijke taken van door de JJI’s is arbeidsintensief. Voor elke bezette plaats is gemiddeld 2,1 fte aan personeel nodig om opvang en behandeling volgens de geldende kwaliteitseisen uit te kunnen voeren. Het gaat hierbij enerzijds om executief personeel zoals beveiliging, behandelaars, groepsleiders en psychologen en anderzijds om ondersteunend personeel op bijvoorbeeld administratief en facilitair gebied. De terugloop in de benodigde capaciteit heeft ook directe gevolgen voor de bezetting van de aan de inrichtingen verbonden scholen en de daarmee samenhangende inzet van docenten. Een belangrijk deel van de personele inzet is direct gekoppeld aan het aantal bezette plaatsen in een JJI. Onderbezetting in capaciteit leidt dus direct tot een personele overcapaciteit, ongeacht de wijze waarop de beschikbare capaciteit in evenwicht wordt gebracht met de behoefte. Bovendien zijn aan de overcapaciteit omvangrijke budgettaire consequenties verbonden. De totale capaciteit in 2010 van JJI’s is 1.238 plaatsen; deze zal tot aan 2013 groeien naar 1626 plekken bij ongewijzigd beleid. De ramingen van het WODC wijzen erop dat de komende jaren de structurele capaciteitsbehoefte uitkomt op circa 800 plaatsen. Om deze plaatsen volledig operationeel te hebben is circa 1.680 fte nodig. De werkelijke bezetting van de JJI’s bedroeg 2780 fte (peildatum 1 juli 2010). Dit betekent dat het personeelsbestand in 2013 een overcapaciteit heeft van 1100 fte. Een zorgvuldige aanpak is noodzakelijk om een nieuw evenwicht te realiseren. Een evenwicht dat recht doet aan het in stand houden van de opgebouwde expertise en kwaliteit enerzijds, en anderzijds meer bestand is tegen fluctuaties in de toekomstig benodigde capaciteit. De centrale opdracht luidt dan ook: “Ontwikkel in overleg met betrokkenen een aanpak waarbij zoveel mogelijk medewerkers van werk naar werk worden begeleid, binnen én buiten het Rijk, waarbij de kwaliteit en opgebouwde expertise worden behouden en flexibel kan worden ingespeeld op toekomstige veranderingen in de benodigde personele capaciteit”. Dit personeelsplan geeft een inzicht in de wijze waarop naar dit nieuwe evenwicht moet worden toegegroeid. Deze aanpak is een rechtstreeks uitvloeisel van de besluitvorming over de JJI’s.

Pagina 15 van 63


2 Scope en kaders

In dit hoofdstuk wordt de positie van DJI in beeld gebracht en de daaraan verbonden kaders. Voor wat betreft de scope moet onderscheid worden gemaakt tussen de verantwoordelijkheid van DJI (Ministerie van Justitie) als werkgever (Rijksinrichtingen) en die van financier (alle inrichtingen, Rijks en particulier). Hiernaast is het Ministerie van OC&W betrokken als onderwijsverantwoordelijke en financier van de scholen in de inrichtingen. De terugloop in de benodigde capaciteit heeft ook directe gevolgen voor de bezetting van deze scholen.

2.1 DJI in verschillende verantwoordelijkheden

DJI als werkgever DJI heeft 5 Rijksinrichtingen, waarvan het personeel in dienst is van het Rijk. DJI kan als werkgever de personeelsinstrumenten beschikbaar stellen voor het rijkspersoneel, zoals loopbaangesprekken, mobiliteitsondersteuning en begeleiding van werk naar werk. Het management en de medewerkers in deze inrichtingen worden hierbij gefaciliteerd door de diensten Bureau Bevordering Arbeidsparticipatie (BBA) en het Shared Service Center (SSC) van DJI. Het uitgangspunt hierbij is dat de formele kaders – Algemeen Rijksambtenarenreglement (ARAR) en Sociaal Flankerend Beleid (SFB) - in acht worden genomen. De aanpak van de personeelsreductie en de inzet van de personeelsinstrumenten is onderdeel van het overleg met medezeggenschap (OR/GOR) en bonden (GO). DJI is direct verantwoordelijk voor de financiële middelen, zoals salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden. Verder heeft DJI in deze verhouding de directe beschikking over de personele gegevens om gerichte informatie te genereren. DJI als financier voor particuliere instellingen Naast de 5 Rijksinrichtingen zijn er 6 Particuliere inrichtingen waarmee een subsidierelatie bestaat voor de uitvoering van de wettelijke taken. Voor de Particuliere inrichtingen geldt dat zij integraal verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit en het personeel in deze inrichtingen. DJI heeft formeel hiervoor geen verantwoordelijkheid. Dit neemt niet weg dat deze subsidierelatie al vele jaren bestaat en ook in de toekomst zal blijven bestaan. In de komende jaren zal DJI, net als nu een deel van de benodigde capaciteit van de particuliere inrichtingen betrekken, zij het op een gereduceerd niveau. De particuliere JJI’s zijn gehouden al het nodige te doen om de schade van de personele boventalligheid zoveel mogelijk te beperken. DJI als afnemer van de dienstverlening door de scholen In alle inrichtingen zijn scholen gehuisvest voor de jeugdigen. DJI heeft geen verantwoordelijkheid als werkgever voor het personeel op de scholen. Anders dan bij de Particuliere inrichtingen is DJI niet de financier van de scholen. Het Ministerie van OC&W en gemeenten zijn verantwoordelijk voor de financiering. Die andere verantwoordelijkheidsverdeling neemt niet weg dat DJI samen met het Ministerie van OC&W en de desbetreffende Pagina 16 van 63


gemeenten een plan zal opstellen om de noodzakelijke vermindering van de personele capaciteit van de scholen tot een oplossing te brengen.

2.2 Bestuurlijke en juridische kaders

Een zorgvuldige aanpak voor een personeelsreductie houdt rekening met de bestuurlijke en juridische kaders. Deze bestuurlijke en juridische kaders zijn niet eenduidig als het gaat om de verantwoordelijkheid van DJI, zoals in voorgaande hoofdstuk is beschreven. Voor de Particuliere inrichtingen gelden andere bestuurlijke en juridische kaders, dan voor de Rijksinrichtingen. Een aantal regelingen gelden voor beide partijen, zoals de algemene weten regelgeving. De regelingen gebaseerd op de arbeidsvoorwaarden (CAO) zijn daarentegen verschillend. DJI draagt geen verantwoordelijkheid voor de toepassing van de arbeidsvoorwaarden bij de Particuliere inrichtingen. Deze verantwoordelijkheid ligt bij de Particuliere inrichtingen zelf en zij hebben over de toepassing ervan, overleg met de eigen medewerkers en medezeggenschapsorganen. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de geldende bestuurlijke en juridische kaders. De volgende lijn wordt door DJI gevolgd: •

•

•

2.3

Voor de Rijksinrichtingen is, na een besluit tot reorganisatie, het Sociaal Flankerend Beleid Rijk (SFB) van toepassing. Dit schrijft voor welke faciliteiten en instrumenten ter beschikking staan voor medewerkers en organisatie (zie paragraaf 2.3). Voor de Particuliere inrichtingen zijn de voorwaarden van toepassing in de subsidieovereenkomsten die met de inrichtingen zijn gesloten. Wijziging hiervan is gebonden aan termen van tijdigheid van aankondiging en eventuele compensatie van onvermijdbare schade. Maatwerkafspraken over het personeel kunnen hiervan onderdeel uitmaken. Voor de scholen zullen de gemeenten samen met het ministerie van OC&W en DJI tot maatwerkoplossingen moeten komen.

Rijkskaders organisatieontwikkeling

Sociaal Flankerend Beleid

Het Sociaal Flankerend Beleid 2008-2012 onderscheidt de organisatieontwikkeling in een drietal fasen. Iedere fase kent een pakket van voorzieningen, afhankelijk van de mate van de personele problematiek. De rol van de Medezeggenschap en het Georganiseerd Overleg (GOR) zijn per fase duidelijk vastgelegd. De GOR JJI is tot nu toe geïnformeerd over het verloop van het proces van het opstellen van dit Capaciteitsplan. Nu zal het gesprek worden aangegaan over de personele gevolgen, hoe daarmee om te gaan en op welke wijze de voorzieningen uit het SFB het beste kunnen worden ingezet. Fase 1 De status van de huidige organisatie bij JJI valt in fase 1. De organisatie is in formatieve rust. Wijzigingen in de organisatie vinden plaats zonder individuele functiewijzigingen en gedwongen standplaatswijzigingen. Pagina 17 van 63


Medewerkers veranderen in deze fase vrijwillig van functie op basis van door hen, of de organisatie, gewenste mobiliteit. De nadruk ligt op het stimuleren van mobiliteit en het faciliteren van de loopbaan, door bijvoorbeeld ruimere mogelijkheden op een loopbaanscan te bieden en door de vergoeding van opleidingen mede te koppelen aan loopbaanafspraken. Daarnaast is een groot aantal voorzieningen, dat in een latere fase als recht beschikbaar komt, in fase 1 als mogelijkheid beschikbaar. Binnen de sector JJI is hiertoe reeds in overleg met de GOR besloten met als belangrijkste doel medewerkers de gelegenheid te bieden hun werkervaring, bijvoorbeeld via detacheringen bij andere organisaties, te vergroten. Fase 2 De organisatie en de medewerkers zijn gedwongen om in beweging te komen. Er zijn binnen de organisatie één of meer functiegroepen waarin krimp aan de orde zal zijn die zonder maatregelen leidt tot boventalligheid, dan wel er ie sprake van gedwongen standplaatswijzigingen. In fase 2 is alles erop gericht om boventalligheid in functiegroepen met krimp, dan wel gedwongen standplaatswijzigingen – en daarmee het aanwijzen van herplaatsingskandidaten, te voorkomen. Als duidelijk is dat dit niet mogelijk is zonder maatregelen te nemen, moet het bevoegd gezag een zogenaamde houtskoolschets opstellen waaruit blijkt welke functiegroepen het betreft. In de houtskoolschets wordt aangegeven welk veranderdoel wordt nagestreefd en wordt de weg waarlangs dat bereikt denkt te worden, uiteengezet. In dit stadium hoeft dus nog niet vast te staan hoe de nieuwe organisatie er precies uit zal komen te zien en wat dat betekent voor de taken en werkpakketten van de medewerkers. Wel wordt een inzicht gegeven in de te verwachte personele krimp die gepaard gaat met het veranderingsproces. In fase 2 ligt, nog meer dan in fase 1, de nadruk op het stimuleren van loopbaan en vrijwillige mobiliteit en is een uitgebreider pakket van Sociaal Flankerend Beleid beschikbaar voor medewerkers die behoren tot de aangewezen functiegroepen. Dit uitgebreide pakket blijft van toepassing totdat de aanwijzing van de betreffende groep komt te vervallen. Fase 3 De derde fase, de reorganisatie, treedt alsnog in als het tijdens fase 2 niet mogelijk is gebleken binnen de daarvoor bepaalde tijd, om boventalligheid, gedwongen functiewijzigingen en/of gedwongen standplaatswijzingen te voorkomen. Het meest uitgebreide pakket SFB is beschikbaar voor medewerkers in fase 3, met dien verstande dat zij aangewezen zijn als herplaatsingskandidaat. Overleg met de ondernemingsraad en de vakbonden De ondernemingsraden zijn de gesprekspartner van het management als het gaat om de algemene en organisatorische aspecten van een reorganisatie. Het Georganiseerd Overleg (GO) gaat over de sociale en rechtspositionele consequenties van een reorganisatie. Pagina 18 van 63


Voor de omgang met de medezeggenschap is een drietal momenten van belang: De houtskoolschets In de houtskoolschets wordt aangegeven welk veranderdoel wordt nagestreefd. Bovendien wordt de weg waarlangs dit bereikt dient te worden aangegeven. In dit stadium hoeft echter nog niet vermeld te worden hoe de nieuwe organisatie er exact uit moet komen te zien. Wel wordt een inzicht gegeven in de te verwachten personele krimp die naar verwachting met de reorganisatie gepaard zal gegaan. De houtskoolschets is onderwerp van bespreking met de betreffende (G)OR met als doel dat de ondernemingsraad de noodzaak van de voorziene krimp, dan wel standplaatswijzigingen etc., onderkent. Het betreft hier echter geen formeel adviesrecht. De houtskoolschets dient ook aan het GO gemeld te worden. Aanwijzing van fase twee-kandidaten kan in deze fase plaatsvinden. Voorgenomen besluit tot reorganisatie Het bevoegd gezag dient een voornemen tot reorganisatie bekend te maken. Dit dient ook aan de medezeggenschap te worden aangeboden. Volgens de WOR heeft de ondernemingsraad adviesrecht ten aanzien van een voorgenomen besluit tot een belangrijke reorganisatie. Wanneer het een JJI-brede reorganisatie betreft is de GOR JJI de gesprekspartner van het management. Het is binnen DJI gebruik dat, wanneer het voorgenomen besluit aan de (G)OR wordt voorgelegd, daaraan ook een uitgewerkt O&F-rapport wordt toegevoegd. De (G)OR dient immers in de gelegenheid te worden gesteld om een advies uit te brengen over de totale reorganisatie, inclusief inrichtingsplannen etc. (Bij dit O&F-rapport dient een was/wordt-lijst en een personeelsplan, waarin staat hoe met de personele gevolgen wordt omgegaan en hoe het plaatsingsproces verloopt, te worden gevoegd.) De sociale en rechtspositionele aspecten van de voorgenomen reorganisatie worden ook in deze fase met het GO besproken. Besluit tot reorganisatie Nadat het adviestraject is doorlopen wordt het daadwerkelijke besluit tot reorganisatie genomen. Het besluit vermeldt onder andere wanneer de nieuwe organisatie een feit dient te zijn. Politiek primaat Een aspect dat bij een mogelijke reorganisatie van JJI in dit verband niet onvermeld kan blijven is het primaat van de politiek: wanneer de Minister, met instemming van het parlement, eventueel zou besluiten om een aantal (met name genoemde) instellingen (of locaties) te sluiten of de capaciteit van inrichtingen/locaties substantieel te verminderen, is dit feit als zodanig voor de medezeggenschap van DJI een gegeven. Wel vindt vanzelfsprekend overleg met de medezeggenschap plaats over de ‘vrije ruimte’ die het door de politiek genomen besluit eventueel nog laat.

Pagina 19 van 63


3 Personele gegevens en analyse

3.1 Personele samenstelling (kwantitatief) In onderstaande tabel zijn de personele kerngegevens weergegeven van de JJI’s (zowel rijk als particulier).

peildatum

werkelijke bezetting fte personen

Inrichting Den Hey-Acker-Breda Den Hey-Acker- Vught Keerpunt Hunnerberg-Maasberg Hunnerberg- Nijmegen Doggershoek Amsterbaken Teylingereind Hartelborgt Avenier-Kolkemate Avenier-'t Anker Rentray-Rekken Juvaid Veenhuizen Heuvelrug-Eikenstein Heuvelrug-Overberg Rentray-Lelystad Totaal

1-jul 1-jul 1-mei 1-jul 1-jul 1-jul 1-mei 1-mei 1-jul 1-mei *) 1-mei 1-mei 1-jul 1-jul 1-mei

deeltijdfactor

292,0 99,9 132,0 105,6 174,6 247,9 103,0 204,8 296,7 145,6 145,0 207,0 133,0 158,4 137,8 198,0

308,0 108,0 157,0 112,0 202,0 271,0 103,0 238,0 313,0 157,0 150,0 229,0 156,0 168,0 144,0 214,0

0,95 0,93

2781,3

3030,0

0,97

*) schatting obv jaarplan

Personele samenstelling Rijksinrichtingen Onderstaande tabel geeft de verhouding man/vrouw en de gemiddelde leeftijd weer voor de Rijksinrichtingen.

Pagina 20 van 63

0,94 0,86 0,91 1,00 0,86 0,95 0,93 0,90 0,85 0,94 0,96 0,93


Man/vrouw verhouding en gemiddelde leeftijd 70,0

Procenten en jaren

60,0 50,0 Percentage man

40,0

Percentage vrouw 30,0

Gemiddelde leeftijd

20,0 10,0 0,0 DEN HEY-ACKER DE HUNNERBERG

DE DOGGERSHOEK

DE HARTELBORGT

DE HEUVELRUG

JJI

Het personeelsbestand is te typeren als: een gemiddelde leeftijd van 40 jaar, een opleidingsniveau van mbo voor het merendeel. De man/vrouw verhouding bedraagt 58%/42%. De Doggershoek heeft de laagste gemiddelde leeftijd van 37,8 jaar; terwijl de man/vrouw verhouding practisch in evenwicht is: 52%/48%. De Hartelborgt zit aan de andere kant van het spectrum met een gemiddelde leeftijd van 40 jaar en een man/vrouw verhouding van 62%/38%. De gemiddelde natuurlijke uitstroom over de Rijks JJI’s bedraagt ongeveer 5%; deze is regionaal verschillend en zal de komende jaren waarschijnlijk niet wijzigen. Toelichting op functielandschap bij de Rijksinrichtingen Onderstaande tabel geeft een nader beeld van het functielandschap bij de Rijksinrichtingen. Verdeling functiegroepen Rijks JJI's 900,0 800,0 700,0 Staf, bedrijfsvoering & administratie Aantal fte

600,0

Beveiliging Groepsleiding

500,0

Behandeling & Zorg 400,0

Management Facilitair

300,0

Vrije tijd & Vorming 200,0 100,0 0,0 1 Functiecategorie

Pagina 21 van 63


Nadere toelichting op de tabel: • De volgende clustering van functiegroepen is gehanteerd: o Staf, bedrijfsvoering en administratie. Het omvat de functies: advies, bedrijfsvoering, administratieve ondersteuning, medezeggenschap, personeelsinzet, BSD en bewonersadministratie. o Beveiliging. Het omvat de functies: beveiliging, badmeester en fouillering. o Groepsleiding. Het omvat de functies groepsleider, senior groepsleider, pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker. o Behandeling en zorg. Het gaat hier om de functies individuele zorg, behandeling gedrag, medische zorg en maatschappelijk werk. o Management. Het omvat de functies directeur, afdelingshoofd en overig middenkader. o Facilitair. Het gaat om de functies op het gebied van facilitaire zaken en BHV. o Vrije tijd en vorming. Het omvat de functies op het gebied van educatie en vorming en dagbesteding. • Verreweg de grootste groep medewerkers heeft een functie in de groepsleiding. De gemiddelde leeftijd van deze groep is 38 jaar, verhouding man/vrouw is 60%-40%. • De groep beveiligers is andersoortig van samenstelling. De gemiddelde leeftijd ligt op 40 jaar, de verhouding man/vrouw is 75%-25%. • Voor de overige groepen zijn vergelijkbare analyses voorhanden.

3.2 Personele ontwikkeling (kwalitatief)

De JJI’s zijn continue bezig met het verbeteren en aanpassen van de aanpak van de jeugd in de Justitiële inrichtingen. In 2007 is op basis van aanbevelingen van de gezamenlijke Inspecties en de Algemene Rekenkamer een deltaplan opgesteld. In dit plan worden maatregelen uitgewerkt voor 6 clusters: personeel, behandelprogrammering, onderwijs, ketenzorg, capaciteit en sturing. De genomen maatregelen voor het personeel worden hier verder toegelicht. Een belangrijke functiegroep in de inrichtingen betreft de groepsleiding. Zij hebben immers dagelijks contact met de jeugdigen. De afgelopen jaren zijn gerichte acties uitgevoerd om de kwaliteit van deze functiegroep te verhogen. Deze acties zijn: •

In het kader van de opwaardering van de kwaliteit van het groepswerk zijn nieuwe functieprofielen voor groepsleiders vastgesteld. Daarbij worden de twee bestaande groepsleiderfuncties (groepsleider en senior groepsleider) vervangen door drie nieuwe functies (groepsleider nieuwe stijl, pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker), waardoor het carrièreperspectief en bijbehorende salariëring voor groepsleiders is verbeterd. Met de medezeggenschap zijn afspraken gemaakt over het transitieproces, waarbij in 2014 de eindsituatie zou moeten worden bereikt (zie hierna functiedifferentiatie).

Pagina 22 van 63


•

•

•

In samenwerking met het Opleidingsinstituut DJI en een aantal Hogescholen in het land heeft de sector voor de groepsleiders een landelijke dekking van een gericht opleidingsaanbod op hbo-niveau gezorgd. Elke inrichting heeft in een opleidingsplan neergelegd op welke wijze de groepsleiders en het overige personeel op het gewenste niveau worden gebracht en hoe zij (door middel van periodieke bijscholing) ook op dat niveau worden gehouden. Minimaal één maal per twee jaar wordt in de JJI’s een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd.

In het volgende overzicht is de stand van zaken weergegeven van deze maatregelen.

Inventarisatie opleidings niveau groepsleiding geen diploma VMBO-diploma MBO-diploma HBO-diploma HBO-diploma + WO-diploma Totaal aantal

Hey-Acker Aantal Perc. 5 2% 2 1% 124 53% 39 17% 60 26% 2 1% 232 100%

Hartelborgt Aantal Perc. 0 0% 27 15% 102 58% 43 24% 2 1% 2 1% 176 100%

Hunnerberg Aantal Perc. 0 0% 11 7% 98 63% 41 26% 1 1% 5 3% 156 100%

Heuvelrug Aantal Perc.

1 9 95 31 0 4 140

Doggershoek Aantal Perc. 1% 43 27% 6% 13 8% 68% 69 44% 22% 26 17% 0% 6 4% 3% 0 0% 100% 157 100%

Functiedifferentiatie In 2007 zijn voor de 5 rijksinrichtingen drie nieuwe functieprofielen voor de groepsleiderfuncties opgesteld en door het Georganiseerd Overleg goedgekeurd. Bij de nieuwe profielen wordt meer nadruk gelegd op het onderkennen van problematiek, rapporteren en observeren, en het onderhouden van contact met ketenpartners en ouders. Door de invoering van de nieuwe functieprofielen wordt bovendien het carrièreperspectief van de groepsleiders verbeterd doordat naast de schalen 7 en 8 een functie in schaal 9 wordt toegevoegd. De wijziging in het functielandschap betreft het invoeren van de functies groepsleider (nieuwe stijl), pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker. Voor de laatste twee functies is een relevant hbo-diploma vereist, met daarnaast eventueel aanvullende scholing indien het de functie van senior pedagogisch medewerker betreft. De functie van senior groepsleider komt op termijn te vervallen. In de gewenste eindsituatie is de verhouding per team 2 groepsleiders, 5 pedagogisch medewerkers en 2 senior pedagogisch medewerkers. Dat betekent dat voor 7 van de 9 FTE een hbo-diploma als functie-eis geldt, ofwel afgerond 75%. Deze drie profielen hebben betrekking op de rijksinrichtingen, maar ook de particuliere inrichtingen zijn bezig om naast hun twee reeds bestaande functies een schaal 9-functie in te voeren. Ook voor de particuliere JJI’s geldt dat zij de komende jaren toewerken naar een situatie waarin 75% van het personeel op de groep een hbo-diploma bezit. Pagina 23 van 63


Opleiden personeel Op dit moment beschikt sectorbreed 29% van het personeel op de groep over een hbo-diploma. Daarnaast heeft 55% van de medewerkers een mbo-diploma en is 16% in het bezit van (maximaal) een vmbo-diploma. In 2008 is een groot aantal opleidingstrajecten gestart. Op dit moment volgen sectorbreed (rijks en particulier) circa 360 medewerkers een hbo-opleiding (25% van het totaal aantal groepsleiders). Daarnaast volgen nog eens ruim 100 medewerkers een mbo-opleiding (7% van het totaal aantal groepsleiders). Eerder is vastgesteld dat - gelet op de duur van de opleiding, de verschillende startsituaties per inrichting (verschillen in het huidige opleidingsniveau van de medewerkers) en het personeelsverloop de doelstelling van 75% hbo-opgeleid personeel vanaf 2014 kan zijn gerealiseerd. Samenwerking hogescholen Geconstateerd werd verder dat de reguliere sociaal-agogische hboopleidingen niet altijd even goed aansluiten bij het werken in een JJI. Met name het gedwongen kader van de behandeling maakt dat andere accenten nodig zijn. Hierdoor ontstond bij de JJI’s behoefte om samenwerking te zoeken met hogescholen binnen de regio. Zo is meer maatwerk mogelijk. Alle JJI’s hebben inmiddels een samenwerking tot stand gebracht met een of meer hogescholen in hun regio. Sommige van deze hogescholen bieden een minor werken in een gedwongen kader. Ook hebben enkele JJI’s in samenwerking met hogescholen uit de regio een intern opleidingsprogramma ontwikkeld en zijn trajecten opgezet voor zijinstromers. Naast de verbetermaatregelen binnen de sector speelt ook een tweetal interdepartementale projecten een rol in de kwaliteitsverbetering: Actieplan Professionalisering Jeugdzorg Halverwege 2007 is het Actieplan Professionalisering Jeugdzorg van start gegaan. Dit plan heeft tot doel van medewerkers in de (brede) jeugdzorg betere en beter opgeleide professionals te maken en de organisatie en status van het beroep te verhogen. Dit vindt onder meer plaats door het ontwikkelen van een overzichtelijke en samenhangende beroepenstructuur, het verbeteren van de beroepsuitoefening door sterke beroepsverenigingen en de invoering van een beroepsregistratie, een beroepscode en tuchtrecht voor de gehele jeugdzorg. Ook worden beroepsopleidingen en de bij- en nascholingsmogelijkheden geactualiseerd. Ook de justitiële jeugdzorg (JJI’s, Halt en Raad voor de Kinderbescherming) participeert in dit traject. De wettelijk verplichte registratie betreft de groepsleiding (in eerste instantie alleen de hbo-functies) en gedragswetenschappers en zal naar verwachting in 2012 worden geïmplementeerd. Jeugdzorg: Goed Werk Het project Jeugdzorg: Goed Werk heeft als doel het versterken van het arbeidsmarkt- en personeelsbeleid in de (brede) jeugdzorg om ook in de toekomst gekwalificeerd en gemotiveerd personeel te kunnen werven en behouden. Het project wordt gefinancierd met subsidie vanuit het ministerie voor Jeugd en Gezin en het ministerie van Justitie. MO-groep Jeugdzorg neemt samen met de vakbonden actief deel in de werkgroep die het project aanstuurt. Ook de werkgevers in de justitiële jeugdzorg (JJI’s, Halt en Raad voor de Kinderbescherming) zijn in de werkgroep vertegenwoordigd. Het Pagina 24 van 63


project omvat maatregelen op het terrein van veilig en gezond werken, versterking van arbeidsmarktonderzoek en versterking van regionaal arbeidsmarktbeleid.

Pagina 25 van 63


4 De personeelsaanpak

4.1 Uitgangspunten Vanuit goed werkgeverschap wordt gekozen voor een snelle, maar gecontroleerde uitstroom van het boventallige personeel. Snelheid is essentieel om ervoor te zorgen dat de medewerkers op zo kort mogelijke termijn nieuw perspectief krijgen en daarmee hun kansen op ander werk actief kunnen benutten. De uitstroom dient echter niet ten koste te gaan van de kwaliteit die aan de jeugdigen wordt geboden. En dient voldoende mogelijkheden te bieden om in te kunnen spelen op mogelijk nieuwe beleidsontwikkelingen in de toekomst. Daarom dient tijdens de uitstroom een balans gevonden te worden tussen de belangen van de medewerkers enerzijds en kwaliteit van de uitvoering en personele flexibiliteit anderzijds.

De inzet is alles te doen om de medewerkers van werk naar werk te begeleiden. En zoveel mogelijk gedwongen ontslag te voorkomen. Voor de aanpak zijn de volgende uitgangspunten gekozen. Behoud van kwaliteit De personeelsaanpak dient de bereikte en nog te bereiken resultaten op het gebied van opleiding en behandelkwaliteit te waarborgen. In 2007 zijn voor de 5 rijksinrichtingen drie nieuwe functieprofielen voor de groepsleiderfuncties opgesteld en door het Georganiseerd Overleg goedgekeurd. De wijziging in het functielandschap betreft het invoeren van de functies groepsleider (nieuwe stijl), pedagogisch medewerker en senior pedagogisch medewerker in de verhouding 2-5-2- per team. Voor de laatste twee functies is een relevant hbo-diploma vereist, met daarnaast eventueel aanvullende scholing indien het de functie van senior pedagogisch medewerker betreft. Bij de afzonderlijke particuliere inrichtingen lopen soortgelijke trajecten, eveneens met als doel het functielandschap van de inrichtingen ondersteunend te laten zijn aan de kwaliteitsmaatregelen die de recente jaren zijn getroffen. Uitgangspunt is dat een doelstelling van 75% hbo-opgeleid personeel vanaf 2014 kan zijn gerealiseerd. Op dit moment volgen sectorbreed (rijks en particulier) circa 360 medewerkers een hbo-opleiding. Daarnaast volgen nog eens ruim 100 medewerkers een mbo-opleiding. De huidige ontwikkelingen ten aanzien van de leegstand en de daaraan verbonden personele gevolgen, zijn van invloed op de realisatie van deze doelstelling. Inzet is de doelstellingen ten aanzien van het vergroten van de kwaliteit te handhaven. Versterken van mobiliteit Uitstroom uit de JJI-sector (Rijk-en particulier) is gezien de grootte van het vraagstuk onvermijdelijk. Bij het oplossen van boventalligheid ligt de prioriteit bij het vinden van een alternatief binnen de regio waarbij de kennis van de medewerkers zoveel mogelijk behouden blijft voor de jeugdof zorgsector. Het gaat daarbij zowel om alternatieven binnen de eigen organisatie (een andere JJI in de regio), naar andere sectoren binnen DJI Pagina 26 van 63


(GW, DForZo, etc) of aanpalende sectoren zoals de Jeugd- en Zorgketen (Reclassering, instellingen voor gesloten jeugdzorg, GJZ of GGZ, etc). Bij het realiseren van deze alternatieven wordt gebruikt gemaakt van de voorzieningen uit het Sociaal Flankerend Beleid (Rijk) of Sociaal Plan (particuliere sector). Samenwerking met mobiliteitspartners Met het UWV Werkbedrijf zijn inmiddels afspraken gemaakt over de wijze waarop de personeelsaanpak wordt ondersteund. Daarnaast worden actief mogelijkheden benut om met partijen samenwerkingsovereenkomsten af te sluiten; ofwel voor hun rol in het mobiliteitsproces (detacheerders en uitzendbureaus) ofwel voor hun rol in het opnemen van de JJI-medewerkers (jeugd- en of zorg werkgevers die landelijk opereren). Daarnaast wordt het overleg geïntensiveerd op regionaal en locaal niveau met instellingen in de buurt van de inrichtingen en die geïnteresseerd zijn in detachering of wellicht instroom van JJI-medewerkers. Snel, zorgvuldig en eenduidig De personele boventalligheid dient zo snel als verantwoord te worden afgebouwd. Dit is niet alleen in het belang van de kwaliteit in de uitvoering en vanuit goed werkgeverschap (voorkomen van sterfhuissituaties), maar ook noodzakelijk vanwege de schaalgrootte van het vraagstuk. Dit betekent anderzijds wel dat een juiste maatvoering en fasering van inrichtingen, waarbij capaciteit tijdelijk of permanent buiten gebruik wordt gesteld. Ook is een eenduidige aanpak over alle betrokken Rijksinrichtingen, inclusief het toekennen van faciliteiten en het toepassen van arrangementen, van belang. De particuliere inrichtingen maken eigenstandig afspraken over een te hanteren Sociaal Plan met hun sociale partners. 4.2 Uitwerking personeelsaanpak Bij de personele aanpak moet onderscheid gemaakt worden tussen de

verantwoordelijkheid van DJI (Ministerie van Justitie) als werkgever (dit geldt voor de Rijksinrichtingen) en die van financier (alle inrichtingen, Rijksen particulier). Hiernaast zijn het Ministerie van OC&W en gemeenten betrokken als onderwijsverantwoordelijken en financiers van de aan de inrichtingen verbonden scholen. Rijksinrichtingen

Voor de Rijksinrichtingen gelden het SFB Rijk en het reorganisatiestatuut Rijk. Met de Algemeen Directeuren (AD’s) van de Rijksinrichtingen worden afspraken gemaakt over de wijze waarop ze ondersteund worden in het begeleiden van hun medewerkers van werk naar werk. Uitgangspunten hierbij zijn:

De kaders voor het toepassen van instrumenten en SFB worden centraal bepaald. De AD’s staan vervolgens deze instrumenten ter beschikking. De lijn stuurt en is verantwoordelijk voor de uitvoering van de personeelsaanpak. Dat betekent dat de AD’s eerst verantwoordelijk zijn bij het sturen op de mobiliteit en hierbij ondersteund worden door het projectteam, door het SSC (personeelsadviseurs van de inrichtingen) en door BBA in de vorm van loopbaanadviseurs en Pagina 27 van 63


Het overleg met de medezeggenschap en de vakbonden vindt centraal plaats; de AD’s hebben wel hun eigen verantwoordelijkheid in de informatievoorziening naar hun medezeggenschap op lokaal niveau. Tijdens de uitvoering van de personeelsaanpak worden de rijksinrichtingen ondersteund door een mobiliteitsbureau op locatie. Deze wordt aangestuurd door de AD’s. Er wordt aangesloten bij de regionale mobiliteitscommissies van DJI die bovendien een externe doorwerking gaan krijgen via mobiliteitspartners als UWV Werkbedrijf en MO Rijk.

Particuliere inrichtingen Met de particuliere inrichtingen worden gesprekken gevoerd over de wijze waarop ze gecompenseerd worden als de financieringsrelatie door DJI wordt beëindigd. Belangrijk onderdeel hiervan zijn de afvloeiingskosten voor de betrokken medewerkers. De particuliere inrichtingen zijn werkgever voor hun medewerkers en derhalve verantwoordelijk voor de afbouw van hun personele capaciteit. Er is hierbij geen directe rol weggelegd voor DJI. Wel stelt DJI als eis dat alles er aan wordt gedaan het personeel zo snel en zorgvuldig mogelijk uit te laten stromen. De afspraken met de particuliere inrichtingen moeten enerzijds ruimte bieden een sociaal beleid te realiseren en anderzijds voldoende stimulerend zijn de personele problematiek met vaart op te lossen. De particuliere inrichtingen kunnen, indien zij dit wensen, op vergelijkbare wijze als DJI de mobiliteitsaanpak voor hun personeel vormgeven. Er vindt in ieder geval samenwerking plaats met de particuliere inrichtingen op het gebied van informatievoorziening over vacatures en het benutten van regionale netwerken en vacatures. Scholen De scholen zijn evenals de particuliere inrichtingen, zelf verantwoordelijk voor hun personeelsbeleid. De financiering van de scholen loopt via het Ministerie van OC&W en de gemeenten. Aan alle JJI’s is een school voor (voortgezet) speciaal onderwijs cluster 4 (voor leerlingen met gedragsproblemen) verbonden. Wanneer wordt besloten een JJI buiten gebruik te stellen of een alternatieve bestemming te geven, heeft dat ook gevolgen voor de school. Inzet is een herbestemming voor de doelgroep jeugd. In dat geval is er direct onderwijs beschikbaar en wordt voorkomen dat de school gesloten moet worden. Wanneer desondanks de instelling buiten gebruik wordt gesteld, zal dat voor de school ook betekenen dat er een volledige afbouw plaats zal vinden. Per school wordt in kaart gebracht wat de gevolgen voor het personeel zijn en hoe wordt omgegaan met de exploitatie van de JJI en de school, waaronder de onderwijshuisvesting. Met de scholen, waarbij dit aan de orde zal zijn, dat deze zaken zorgvuldig zullen worden besproken. OCW en DJI gaan dan gezamenlijk overleg voeren met de gemeenten en de scholen over de consequenties van de maatregelen voor de scholen en de te volgen aanpak In de kosten die zijn gemoeid met de sluiting van de JJI zal daarom ook rekening gehouden worden met de kosten die gepaard gaan met sluiting van de school. Pagina 28 van 63


4.3 Uitwerking reorganisatie Rijks-JJI’s Van belang is na te gaan op welke wijze een reorganisatie die voortvloeit uit de maatregelen, zoals opgenomen in het Capaciteitsplan JJI, in samenhang kunnen worden gebracht met lopende reorganisaties (functiedifferentiatie) en mogelijke toekomstige reorganisaties als de samenvoeging van de RijksJJI’s. En welke keuzen gemaakt moeten worden voor het ter beschikking stellen van aanvullende voorzieningen uit het SFB.

Reikwijdte van reorganisatie Bij de reorganisatie van de functiedifferentiatie is besloten deze reorganisatie op inrichtingsniveau te doen plaatsvinden, zij het dat daarbij door het lokale management centraal vastgestelde kaders (zie met GOR-JJI overeengekomen Plan van aanpak Functiedifferentiatie d.d. 5 november 2009) in acht moesten worden genomen. Bij de reorganisatie Capaciteitsplan is de vraag aan de orde op welke niveau deze moet gerealiseerd: op inrichtingsniveau of op sectorniveau, dat wil zeggen een reorganisatie voor alle Rijks-JJI's tezamen. Daarbij zal ook rekening moeten worden gehouden met het feit dat als de helft of meer van de huidige JJI’s betrokken raakt bij de reorganisatie, de GOR-JJI de medezeggenschap vertegenwoordigt. Er zijn verschillende belangen; die van de individuele medewerkers en die van de organisatie. Voor beide geldt dat de keuze voor het reorganisatiebereik de kansen voor het daadwerkelijk van werk naar werk kunnen begeleiden van medewerkers die de status van herplaatser hebben, zo groot mogelijk zijn. Het herplaatsen van medewerkers is maatwerk en kan het beste (lees: het meest effectief) op regionaal niveau plaatsvinden. Het ligt dan ook in de rede te kiezen voor een reorganisatiebereik per inrichting. Vanzelfsprekend zal altijd sprake moeten zijn van centrale kaders ten aanzien van de aard van de voorzieningen, die aan medewerkers worden geboden in het kader van de reorganisatie. Daarnaast is het van belang een besluit te nemen over het al dan niet samenvoegen van Rijks-JJI’s. In overleg met de Rijks-AD’s en de medezeggenschap wordt nader bezien op welke wijze binnen de reorganisatie Capaciteitsplan hiermee rekening gehouden kan worden. Samenhang reorganisatie functiedifferentiatie en Capaciteitsplan Het Capaciteitsplan leidt tot de noodzaak van een reorganisatie van de Rijks-JJI's die hetzij geheel worden gesloten, hetzij waarvan een locatie wordt gesloten. In die gevallen moet worden bepaald hoe de daaruit voorvloeiende reorganisatie zich verhoudt tot de lopende reorganisatie functiedifferentiatie. Als een locatie van een Rijks-JJI wordt gesloten of als de capaciteit en daarmee de formatie aanzienlijk wordt teruggebracht, zal dat ook van grote invloed zijn op de lopende reorganisatie functiedifferentiatie. Immers, een reorganisatie op grond van het Capaciteitsplan noopt tot het opstellen van een zogenaamde waswordttabel. Die als vertrekpunt moet worden genomen om de na te streven formatie conform de functiedifferentiatie, dus met inachtneming van de nieuwe functieprofielen en de daarbij geldende verhouding in de eindsituatie (2014) te bereiken. Die benadering lijkt onvermijdbaar, omdat, Pagina 29 van 63


anders dan bij de functiedifferentiatie, waarbij de kwalitatieve bezetting het vraagstuk vormde, bij de reorganisatie Capaciteitsplan juist de totale kwantitatieve bezetting het onderwerp van de reorganisatie is. Dat heeft tot gevolg dat de reorganisatie functiedifferentiatie als het ware in kwalitatieve zin wordt ingehaald door de reorganisatie Capaciteitsplan. Dit geldt in ieder geval als besloten wordt een gehele JJI definitief te sluiten. Conclusies Vanwege de ingrijpendheid van de maatregelen wordt gekozen voor een reorganisatie op het niveau van de afzonderlijke inrichtingen, zoals ook geldt voor de lopende reorganisatie functiedifferentiatie. Ten aanzien van de voorzieningen die aan medewerkers ter beschikking worden gesteld in het kader van SFB het volgende. Voor de te sluiten inrichtingen, c.q. te sluiten locaties is het van belang om gebruik te kunnen maken van de voorzieningen die beschikbaar zijn in fase 2 voor alle geraakte medewerkers. Dit betekent dat alle geraakte Rijks-JJI’s die sluiten of waarvan een locatie gaat sluiten, met dit plan in fase 2 terecht komen. Centraal in deze fase staat het stimuleren van mobiliteit van personeel op basis van vrijwilligheid om zoveel mogelijk een onnodige status als herplaatsingskandidaat te voorkomen. Deze medewerkers hebben recht op loopbaangesprekken, trajectbegeleiding, voorrang bij vacatures, vergoeding van opleidingskosten en studietijd; reistijd is werktijd en kunnen een mobiliteitspremie uitgekeerd krijgen. Daarnaast kan gebruik gemaakt worden van arrangementen tweede carrière na een Substantieel Bezwarende Functies (SFB). Voorafgaand aan het afkondigen van fase 2 zal een houtskoolschets van de nieuwe organisatie worden opgesteld te behoeve van het overleg met de GOR. Per te sluiten inrichting of locatie is een streefdatum bepaald waarop deze gesloten gaat worden. Na deze datum zal de betreffende organisatie in fase 3 terechtkomen. Hiervoor zal voorafgaand besluitvorming en overleg met de medezeggenschap plaatsvinden. De medewerkers krijgen na afronden van het plaatsingsproces (PLAC) en de effectuering van het plaatsingsbesluit de status van herplaatsingskandidaat. In de periode tussen het afkondigen van fase 2 en het daadwerkelijk sluiten van de inrichting of locatie zal een O&F rapport worden opgesteld van de nieuwe organisatie. 4.4 Uitvoering personeelsaanpak bij de Rijks JJI’s

Visie op personeelsontwikkeling DJI wil blijven investeren in de medewerkers als het grootste kapitaal van de organisatie. Hiertoe is door DJI een Integraal Strategisch Personeelsplan (ISPp) ontwikkeld. Dit biedt kaders voor een optimale personeels- en organisatieontwikkeling, zowel op de korte als op de langere termijn. Hiermee wordt invulling gegeven aan de ontwikkeling van DJI naar een vraaggestuurde organisatie en worden mobiliteit en flexibiliteit belangrijke Pagina 30 van 63


elementen in de koppeling tussen de inzet van de medewerkers en de vraag van de organisatie. Kernpunt van het nieuwe personeelsbeleid van DJI is het versterken en verbreden van de inzetbaarheid van de medewerkers. Waarbij de driehoek medewerkers, leidinggevende en organisatie het samen moeten doen. Het gaat meer specifiek om het in een open verstandhouding tussen medewerker en leidinggevende bespreken en ontwikkelen van de volgende elementen: • Willen. Het gaat hierbij om de mobiliteits- en opleidingsbereidheid van de medewerkers. • Kunnen. Het geheel aan kennis, ervaring, vaardigheden, houdingsaspecten, opleiding en potentie van medewerkers. • Het psychologisch contract. De verstandhouding die een medewerker heeft over de verplichtingen en toezeggingen tussen hem en de organisatie. • Inzicht in de arbeidsmarkt. Kennis van en inzicht op de (on)mogelijkheden van de interne en externe arbeidsmarkt. Maatwerk voor medewerkers Elke medewerker die wordt geconfronteerd met de gevolgen van het Capaciteitsplan moet passende voorzieningen ter beschikking krijgen. Samen met de leidinggevende en de personeelsadviseur en/of loopbaanadviseur kan de medewerker vervolgens keuzen maken die zo goed mogelijk aansluiten bij de individuele behoefte en omstandigheden. Dit resulteert in maatwerkafspraken per medewerker. Ook al omdat er regionale verschillen zijn per inrichting, in de regionale arbeidsmarkt, maar ook bijvoorbeeld per medewerker. Cruciaal bij het inzetten op vergroting van de mobiliteit is dat zowel medewerker als organisatie hier klaar voor zijn. De medewerker zal actief ondersteund moeten worden in het krijgen van inzicht op zijn kansen en arbeidsmogelijkheden in de regio. De organisatie dient in staat te zijn dit voor alle betrokken medewerkers op een goede wijze te begeleiden. Het succes van deze aanpak vereist inspanning van twee kanten. De organisatie stelt alles in het werk passende regionale arbeidsmogelijkheden in kaart te brengen; de medewerker maakt hiervan binnen redelijke grenzen actief gebruik Uitvoering op twee niveaus Gekozen is voor een uitvoering op twee niveaus: centraal daar waar het moet, en decentraal daar waar het kan. Op centraal niveau worden de kaders bepaald en vindt de invulling plaats van de besluitvorming over Sociaal Flankerend Beleid (SFB), de regeling Substantieel Bezwarende Functies (SBF) en het reorganisatiebereik. Decentraal (lees: bij de inrichtingen die geraakt gaan worden) vindt de uitvoering van het besluit plaats en worden medewerkers van werk naar werk begeleid. Projectteam personeel Capaciteitsplan Er is een projectteam Personeel ingesteld, dat leidend is in de aanpak van de personeelsreductie. Het projectteam bestaat uit de volgende personen: voorzitter, secretaris en adviseurs vanuit BBA, SSC en CP&O. In nauw overleg met de inrichtingen zet het projectteam acties uit in het veld. Hierbij blijft het lokale management, in casu de algemeen directeur van de Pagina 31 van 63


inrichting en het management aldaar, verantwoordelijk voor de inzet en toepassing van de personeelsinstrumenten. De voorzitter van het projectteam heeft de specifieke opdracht in overleg met de algemeen directeuren en de regionale en eventueel landelijke ketenpartners de mobiliteitsaanpak te ontwikkelen en toe te laten passen. Het projectteam heeft expertise in huis op het gebied van personeelsontwikkeling, rechtspositie en mobiliteitsinstrumenten voor wat betreft het rijkspersoneel. Deze kan, al dan niet in maatwerk, worden ingezet voor de rijksinrichtingen. Via SSC bestaat er bovendien een directe linking pin met de personeelsfunctionarissen bij de rijksinrichtingen. Het projectteam levert informatie ten behoeve van overleg met medezeggenschap en bonden. Desgewenst is de voorzitter aanwezig tijdens dergelijke overleggen. Het projectteam draagt zorg voor een adequate informatievoorziening voor management en de medezeggenschap. Hiernaast is het projectteam verantwoordelijk voor de communicatielijn op personeel gebied naar de inrichtingen, middels de reeds bestaande/nieuw te ontwikkelen nieuwsbrief. Essentieel is de medewerkers goed te blijven informeren over de stand van zaken, hun positie en de mogelijkheden tot mobiliteit. Tenslotte levert het projectteam alle ondersteuning die decentraal nodig is voor een goede uitvoering van de personeelsaanpak. Creëren van slagvaardige mobiliteitsoverleggen Er zijn tal van mobiliteitsoverleggen binnen DJI; zowel DJI breed als voor verschillende sectoren. Ook overleggen met partijen buiten DJI zijn talrijk. Recent heeft de hoofddirectie DJI besloten de regie op de mobiliteitsoverleggen te versterken, waarbij een lid van de hoofddirectie verantwoordelijk is gesteld voor het realiseren van deze omslag. De meest belangrijke overleggen in dit kader zijn het periodiek overleg tussen alle mobiliteitsbureaus; het recent gestarte overleg justitiebreed (BBA, CLO, SSC, OM, IND, DT&V) en het overleg Samenwerken aan Mobiliteit, recent gestart door GW met partners als UWV, MO Rijk. Voor de centrale sturing binnen JJI wordt vooral het huidige directeurenoverleg benut, waarbij met aandacht zal worden gegeven aan een gestructureerde informatievoorziening rondom vacatures en detacheringsmogelijkheden tussen de JJI’s. Hiernaast zal worden geïnvesteerd in kennisoverdracht over de regionale mobiliteitsoverleggen en de wijze waarop deze benut kunnen worden. Ook zal de rol van de p-adviseurs op de Rijksinrichtingen ten aanzien van mobiliteit worden versterkt. Besluitvorming over instrumenten en SFB Het Projectteam bereidt besluiten voor over de toepassing en reikwijdte van het SFB; het bereik van de reorganisatie van de JJI’s en het overleg met de GOR en vakbonden. Hiertoe levert CP&O de input. Eerste oriëntatie op activiteiten: Vaststellen welke instrumenten/faciliteiten in het kader van SFB en SBF vooruitlopend op fase 2 worden ingezet. Vooral de KANbepalingen dienen gewogen te worden in verband met de financiële consequenties. Besluitvorming door Sectordirecteur, bekrachtigd Pagina 32 van 63


door de Hoofddirectie van DJI. Inmiddels is de beslisnota SFB vastgesteld en aangeboden ter besluitvorming. Tijdspad en reorganisatiebereik Capaciteitsplan JJI’s vaststellen. Inrichting centrale monitoring en toezicht op de voortgang van de matching die lokaal plaatsvindt voor zowel Rijks- als particuliere inrichtingen. Voorbereiding van toekenning voorzieningen bij de mobilititeitsbureau’s op de inrichtingen; doorgeleiding en advisering centraal via het de Helpdesk SFB/SBF.

Communicatie Centraal wordt ook de communicatieaanpak voorbereid en uitgevoerd. Hiertoe wordt aangesloten bij de communicatieopzet voor het gehele project Capaciteitsplan. Er worden vanuit communicatief oogpunt drie periodes in de reorganisatie Rijks JJI’s onderscheiden: Fase 1: (heden tot zenden brief met Capaciteitsplan naar de Kamer). Vergroten mobiliteitsbewustzijn op algemeen niveau voor de medewerkers en de managers. Fase 2: (Brief Capaciteitsplan is naar de Kamer gestuurd; besluit Minister is openbaar). Capaciteitsplan introduceren en consequenties voor de betreffende JJI in beeld brengen. Fysieke bijeenkomsten per JJI. Op dat moment worden ook mobiliteitsbureaus bij de inrichtingen operationeel. Communicatie gericht op rechtspositie en mobiliteitsondersteuning van medewerkers. Fase 3: (nadat besluit door Kamer is bekrachtigd). Implementatie besluit: verschillende JJI’s gaan reorganiseren. Communicatie vooral gericht op individuele en groepen medewerkers. Uitvoering per regio Vanuit het principe dat we zoveel mogelijk maatwerk willen verlenen voor de individuele medewerker en mobiliteit vaak plaatsvindt in de regio zelf, is gekozen voor een regionale aanpak. Dit laat uiteraard onverlet dat medewerkers van de gelegenheid gebruik kunnen maken om hun belangstelling voor het werken in een andere regio kenbaar te maken. Bij de geraakte inrichtingen vindt de daadwerkelijke begeleiding van medewerkers van werk naar werk plaats. Op locatie zullen Bureau’s Mobiliteit worden ingericht. Deze hebben als belangrijkste taak de matching van medewerkers op concrete vacatures binnen of buiten DJI voortvarend ter hand te nemen. Het bureau bestaat in ieder geval uit de personeelsadviseur (SSC) die aan de betreffrende inrichting gekoppeld is, een secretaris, en wordt aangevuld met capaciteit vanuit BBA en CLO (loopbaanadviseurs). Gezien de te verwachten omvang van de activiteiten zal het noodzakelijk zijn om, onder regie van BBA, ook loopbaanadviseurs van buiten BBA in te zetten. Het bureau wordt aangestuurd door de AD van de betreffende inrichting en rapporteert met regelmaat over de voortgang van de werkzaamheden, knelpunten en te nemen besluiten op centraal niveau. Na het besluit over (gedeeltelijke) sluiting gaat het mobiliteitsbureau/BBA met alle geraakte medewerkers intakegesprekken houden en wordt een individueel vervolgtraject bepaald. Het werkproces van het Bureau Mobiliteit is beschreven in een aparte nota Handreiking Bureau Mobiliteit op locatie. Pagina 33 van 63


De AD’s van de geraakte inrichtingen zullen ook zitting gaan nemen in de bestaande regionale mobiliteitscommissies van DJI. De mobiliteitscommissies worden momenteel heringericht en zullen een externe doorwerking krijgen. Per regio zullen mobiliteitspartners als UWV Werkbedrijf en MO Rijk aansluiten op de mobiliteitscommissies om zo op regionaal niveau aanbod van medewerkers te matchen op de vraag. In samenwerking met het UWV kunnen regionale arbeidsmarktanalyses worden uitgevoerd. Deze geven een goed inzicht in de kansen van de JJImedewerkers in de regio werk te vinden dat past bij hun opleiding, kennis en ervaring. Deze analyses geven ook richting voor welke groepen medewerkers extra inspanningen nodig zijn om hun van werk naar werk te begeleiden. .

Pagina 34 van 63


5 Personele gevolgen

Om de personele gevolgen van het Capaciteitsplan te bepalen, is uitgegaan van het normatieve kader dat binnen JJI wordt gebruikt om benodigde personele bezetting te berekenen en de aanwezige personele bezetting. De capaciteitsreductie binnen de sector JJI heeft ook gevolgen voor de personele bezetting binnen de Sectordirectie. Ook dienen de effecten van de lopende taakstelling en de reorganisatie van het hoofdkantoor verdisconteerd moeten worden. Dit wordt nog apart inzichtelijk gemaakt. 5.1 Landelijk beeld Op peildatum 1 juli 2010 zijn 2780 fte werkzaam bij de JJI’s. Voor de gehele sector JJI (Rijksinrichtingen en particuliere inrichtingen) worden bij benadering circa 1100 fte boventallig bij een ongewijzigd personeelsbeleid en een vermindering van de capaciteit met circa 800 plaatsen. Hiervoor zijn vanaf 2014 bij benadering 1680 fte benodigd.

Bij deze berekeningen is uitgegaan van een normbezetting van 2,1 fte per operationele plaats. De concrete vertaalslag naar aantallen medewerkers wordt gemaakt bij de uitwerking naar de individuele inrichtingen. In onderstaande figuur is de personele behoefte in fte bij de JJI’s overeenkomstig de huidige capaciteitsraming afgezet tegen de beschikbare personele capaciteit, waarbij rekening is gehouden met het handhaven van een algehele vacaturestop en een gemiddelde reguliere uitstroom (inclusief natuurlijk verloop) van 8% per jaar.

Beschikbare en benodigde aantallen medewerkers bij de JJI's 3000

Aantal medewerkers

2500

2000

1500

1000

500

0 2010

2011

2012

2013

2014

2015

Jaar Beschikbaar met reguliere uitstroom

Behoefte volgens prognose

Pagina 35 van 63


De tabel geeft een bruto samenvattend en meerjarig beeld. Als gevolg van het natuurlijk verloop zal de feitelijke boventalligheid per jaar kleiner worden. De JJI’s Avenier ’t Anker en Heuvelrug locatie Overberg (samen 283 fte’s) zijn tot 1 januari 2012 overgedragen als inrichtingen voor gesloten jeugdzorg aan Jeugd en Gezin. Deze tellen mee in de beschikbare aantallen fte’s. Het is van belang de gegevens in deze tabel met enige voorzichtigheid te behandelen omdat: • Het hier gaat om een macrobeeld dat is berekend op basis van de norm 2,1 fte personeel per operationele plek; • Het gaat om het aantal fte en niet om het aantal medewerkers. Dit betekent dat als gevolg van deeltijdwerken het aantal medewerkers hoger ligt; • Het beschikbare aantal fte is een bruto-telling van alle medewerkers met een dienstverband bij DJI. Een percentage hiervan is niet direct inzetbaar vanwege langdurige ziekte, detachering, etc. • De prognose van de toekomstige ontwikkeling in benodigde capaciteit en daarvan afgeleide personeelsbehoefte een prognose is en geen feit. 5.2 Regionaal beeld Als gevolg van de voorstellen in het Capaciteitsplan zullen de volgende inrichtingen en locaties definitief buiten worden gesteld:

Rijksinrichtingen De Doggershoek De Hunnerberg – locatie de Maasberg Heuvelrug – locatie Overberg Den Hey-Acker – locatie Vught

per 1 maart 2011 per 1 maart 2011 begin 2012 (i.o.m. VWS) per 1 maart 2011

Particuliere inrichtingen Rentray – locatie Rekken Avenier – locatie Harreveld

per 1 januari 2011 begin 2012 (i.o.m. VWS)

Van belang is aan te geven dat genoemde data van sluiting streefdata gaan. Er is zo goed mogelijk gezocht naar de balans tussen het creëren van tijd voor een zorgvuldige begeleiding van boventallige medewerkers en het voorkomen van langdurige sterfhuissituaties. Mocht het nodig zijn inrichtingen of locaties eerder, dan wel later te sluiten als gevolg van onvoorziene situaties, dan zal hiervoor tijdig (uiterlijk 3 maanden voorafgaand aan het gewijzigd moment van sluiting) een besluit worden genomen. Dit kan nodig zijn bijvoorbeeld in gevallen waarin de personele bezetting onder de kritieke grens komt om een locatie of inrichting te kunnen openhouden, ofwel dat er een alternatief voor gebouwen en/of medewerkers voorhanden komt. De verdere uitwerking van de sluiting kan ook leiden tot het vervroegd sluiten van een inrichting als besloten wordt het boventallige personeel van de ene vestiging van een inrichting tijdelijk te verplaatsen naar de andere vestiging. Door gelijktijdige verplaatsing van jeugdigen kan de locatie dan eerder gesloten worden. Bijkomend voordeel voor het personeel kan zijn dat op de overblijvende locatie tijdelijk vervangende werkzaamheden gedaan kunnen worden en er geen sprake is van een sterfhuissituatie. Pagina 36 van 63


In totaal worden 979 medewerkers (923 fte) boventallig door genoemde sluitingen: •

Rijksinrichtingen (peildatum 1 juli 2010: 635 medewerkers, 591 fte): o De Doggershoek (271 medewerkers; 248 fte), o De Hunnerberg locatie de Maasberg (112 medewerkers; 106 fte) o De Heuvelrug locatie Overberg (144 medewerkers; 138 fte), o Den Hey-Acker locatie Vught (108 medewerkers; 99 fte).

• Particuliere inrichtingen (peildatum 1 april 2010: 344 medewerkers, 332 fte): o Rentray locatie Rekken (194 medewerkers; 187 fte), o Avenier ’t Anker (ca 150 medewerkers; 145 fte) Alle geraakte Rijksinrichtingen zullen op korte termijn na het aankondigen van het besluit een plan opstellen waarin ze de sluiting en de wijze waarop dit gaat gebeuren, nader uitwerken.

Dog gershoek Den Helder

-271

Ren tray Rekken

-194 Aveni er ‘ t Anker

-144 -150

Heu velrug Overberg

-108 -112 Hu nnerberg Maasberg

Den Hey-Acker V ugh t

Figuur 1: Landkaart JJI’s met personele krimp in aantallen medewerkers door buiten gebruik stellen inrichting of locatie. Aantallen op basis van peildata 1 april (particuliere inrichtingen) en 1 juli 2010 (Rijksinrichtingen). Cijfers voor ’t Anker op basis van Jaarplan 2010.

Pagina 37 van 63


Effecten buiten gebruik stellen capaciteit binnen de resterende inrichtingen Naast het sluiten van inrichtingen en locaties, wordt er in de resterende inrichtingen die operatoneel blijven aanvullend capaciteit buiten gebruik gesteld. Het Capaciteitsplan geeft per inrichting het aantal plaatsen dat wordt ingeleverd. Voor een deel heeft het buiten gebruik stellen van capaciteit geen personeel effect omdat het om uitbreidingen van de huidige capaciteit gaat, die nog niet in gebruik zijn genomen en waarvoor dus nog geen personeel is aangenomen. Het hierbij om de volgende twee locaties: • Rijksinrichtingen: o De Heuvelrug locatie Eikenstein (16 plaatsen dienstwoning) • Particuliere inrichtingen o Teylingereind (118 plaatsen; nieuwbouw) Voor het buiten gebruik stellen van capaciteit binnen de resterende inrichtingen is het personele effect lastig precies te bepalen. Immers, alleen de direct executieve taken komen bij het afstoten van deze capaciteit te vervallen, maar de overhead en andere ondersteunende taken zullen verhoudingsgewijs minder afnemen omdat de locatie wel operationeel blijft. Om het personele effect toch te kunnen inschatten is een rekenkundige schatting gemaakt. De precieze effecten op het personeelsbestand dienen verder te worden uitgewerkt. Het gaat om de volgende locaties en aantallen: • Rijksinrichtingen: o De Heuvelrug locatie Eikenstein (40 plaatsen; circa 60 fte) o Den Hey-Acker locatie Breda (30 plaatsen; circa 45 fte) o De Hartelborgt (12 plaatsen, circa 18 fte) o De Hunnerberg Nijmegen (5 plaatsen, circa 8 fte) o Totaal: circa 131 fte • Particuliere inrichtingen o Rentray Lelystad (19 plaatsen; circa 29 fte) o Het Keerpunt (28 plaatsen, circa 42 fte) o Avenier Kolkemate (4 plaatsen, circa 6 fte) o Juvaid (5 plaatsen, circa 8 fte) o Totaal : circa 85 fte In totaal worden circa 216 fte geraakt door het buiten gebruik nemen van capaciteit binnen de resterende inrichtingen. Samenvattend beeld In totaal wordt circa 1140 fte boventallig: •

•

circa 923 fte (peildatum 1 juli 2010 Rijksinrichtingen en 1 april 2010 Particuliere inrichtingen) als gevolg van het buiten gebruik stellen van gehele inrichtingen of gehele locaties: o Rijksinrichtingen: 591 fte (635 medewerkers) o Particuliere inrichtingen: 332 fte (344 medewerkers) circa 216 fte als gevolg van het buiten gebruik stellen van operationele plekken binnen inrichtingen die wel blijven bestaan o Rijksinrichtingen circa 131 fte o Particuliere inrichtingen circa 85 fte.

Pagina 38 van 63


Het verschil met het rekenkundig bepaalde 1100 fte aan totale krimp heeft te maken met het aantal medewerkers dat in deeltijd werkt en aannames in de daadwerkelijke effecten van het opnemen in de reservecapaciteit van plaatsen. De precieze effecten op het personeelsbestand van de inrichtingen die wel operationeel blijven, maar een deel van hun capaciteit buiten gebruik stellen aanhouden, moeten per inrichting nader uitgewerkt worden in een op te stellen plan per inrichting. Het gaat hierbij om een bruto samenvattend beeld. De feitelijke omvang van het aantal medewerkers dat boventallig wordt, kan in enige mate van dit beeld afwijken. Dit heeft enerzijds te maken met het hanteren van peildata en het gebruiken van aannames bij de berekening van het buiten gebruik stellen van plekken in operationele inrichtingen. Anderzijds kan als gevolg van een mogelijke herbestemming van een locatie, bijvoorbeeld in het geval van Rentray Rekken, een deel van het personeel behouden blijven en zal de boventalligheid daarmee afnemen Effecten op de scholen Ook de personele capaciteit van de aan de JJI’s verbonden scholen zal in overeenstemming moeten worden gebracht met het aantal leerlingen van de scholen. Dat geldt in het bijzonder voor de inrichtingen die buiten gebruik worden gesteld. Het gaat daarbij naar schatting om circa 100 fte aan onderwijsgevend personeel. 5.3 Uitsplitsing functiegroepen Voor de Rijksinrichtingen is een nadere uitsplitsing gemaakt in de functiegroepen die op de verschillende inrichtingen worden geraakt. Hierbij is de volgende clustering van functies gehanteerd:

• • • • • • •

Bedrijfsvoering en administratie Beveiliging Groepsleiding Behandeling en zorg Management Facilitair Vrije tijd en vorming

Deze uitsplitsing geeft meer inzicht in de samenstelling van de groep medewerkers die in elke regio van werk naar werk moet worden begeleid. In onderstaande figuur is de personele samenstelling weergegeven.

Pagina 39 van 63


Den Helder Doggershoek

Doggershoek 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0

Me d ew.Aan ta l

30,0 20,0 10,0 0,0

Overberg 7 0,0 6 0,0 5 0,0 4 0,0 Med ew.Aa nta l

3 0,0 2 0,0 1 0,0 0,0

Overberg Heuvelrug

Maasberg

Overloon

80,0 70,0

Maasberg

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0

Vught

10,0

Vught

6 0,0

0,0

5 0,0

Den Hey-Acker

4 0,0

Me d e w.Aa n ta l

3 0,0

2 0,0

1 0,0

0,0

Figuur 2. Personele samenstelling van te sluiten Rijksinrichtingen of locaties

Den Hey-Acker Vught 60,0

50,0 A a n t a l m e d e w e rk e rs

Staf, bedrijfsvoering & administratie 40,0

Beveiliging Groepsleiding Behandeling & Zorg

30,0


20,0

Vrije tijd & Vorming 10,0

0,0 Functiecategorie

Pagina 40 van 63

Med ew.Aanta l


Hunnerberg Maasberg 80,0 70,0

A a n t a l m e d e w e rk e rs

60,0

Staf, bedrijfsvoering & administratie Beveiliging

50,0

Groepsleiding Behandeling & Zorg

40,0

Management

30,0

Facilitair Vrije tijd & Vorming

20,0 10,0 0,0 Functiecategorie

Doggershoek 160,0 140,0

A a n ta l m e d e w e rk e rs

120,0

Staf, bedrijfsvoering & administratie Beveiliging

100,0

Groepsleiding Behandeling & Zorg

80,0

Management

60,0

Facilitair Vrije tijd & Vorming

40,0 20,0 0,0 Functiecategorie

Overberg 70,0

A a n ta l m e d e w e rk e rs

60,0 Staf, bedrijfsvoering & administratie

50,0

Beveiliging Groepsleiding

40,0

Behandeling & Zorg 30,0


20,0

Vrije tijd & Vorming

10,0 0,0 M edew.

Functiecategorie

5.4 Arbeidsmarktanalyse

Door het UWV is een arbeidsmarktanalyse uitgevoerd. Deze geeft inzicht in de arbeidsmarktkansen van de medewerkers bij de JJI. Hiermee kan beter maatwerk verricht worden in de het begeleiden van de medewerkers. Algemeen In 2010 is de zorg een van de weinige sectoren met een groei van het aantal banen. De vraag naar zorgdiensten zal verder groeien. Het is in de zorg moeilijk om met evenveel personeel meer zorgproductie te leveren. Dit betekent dat extra productie zich al snel vertaalt in extra banen. Toch zal ook de sector zorg niet kunnen ontkomen aan toekomstige bezuinigingen. De effecten hiervan zijn op dit moment niet aan te geven1.

1

Arbeidsmarktprognose UWV WERKbedrijf, juni 2010 Pagina 41 van 63


Er werken relatief veel vrouwen in deeltijdbanen. Over het algemeen hebben zij een geringe geografische mobiliteit2. Algemeen beeld is dat voor het executief personeel (groepsleiders, behandelaars) de arbeidsmarktkansen relatief gunstig zijn. Hoewel in absolute zin de sector niet meer groeit blijft in de zorgsector een grote vervangingsbehoefte aanwezig. Voor het beveiligingspersoneel lijken de arbeidsmarktkansen ook relatief gunstig. Voor het niet executief personeel (facilitair, administratief, financieel) zijn de arbeidsmarktkansen een stuk minder gunstig. In de onderwijssector blijft er een vervangingsvraag doordat veel leerkrachten (vervroegd) met pensioen gaan (SER advies 2006/4). Vooral in het voortgezet onderwijs is sprake van een oplopend tekort. In het primair onderwijs is sprake van een wankel evenwicht tussen vraag en aanbod en een klein tekort aan leraren vanaf 2011. De arbeidsmarktvraag concentreert zich vooral in het westen. Het gaat hier om een gemiddeld landelijk beeld. Per regio zijn verschillen mogelijk. Deze worden momenteel in samenwerking met het UWV in beeld gebracht Huidige krapte per beroep t/m MBO niveau3 De volgende tabel laat voor eind juni 2010 zien wat de krapte per beroep t/m MBO niveau is. Hoe krapper de arbeidsmarkt, hoe meer vacatures er beschikbaar zijn voor werkzoekenden.

2 3

RWI, Arbeidsmarktanalyse 2010, juli 2010 Krapte-indicator UWV WERKbedrijf, www.werk.nl/arbeidsmarktinformatie (zelf rapportages maken)

Pagina 42 van 63


Krapte Indicator beroepen Nederland Arbeidsbemiddelaar arbeidsbureau Persoonsbeveiliger Verpleegkundige Verzorgende individuele gezondheidszorg (ig) Operatieassistent Zorghulp Verpleeghulpen en leerling-verpleegkundigen Toezichthouder bewaking Politiemedewerker Recreatiebegeleider Intercedent Zweminstructeurs Zwemonderwijzer Verzorgende instelling Politieagenten, onderofficieren en beveiligingsemployés Objectbeveiliger Preventiemedewerker zorg en welzijn Verzorgend personeel Verzorgende thuiszorg Mobiel surveillant Woonbegeleider gezinsvervangend huis, wooncentrum Parkeercontroleur Verplegenden en doktersassistenten Tandartsassistent Verpleegkundige psychiatrie Winkelsurveillant Ziekenverzorgenden Sociotherapeut Leider kinderopvang Fitnesstrainer Bijstandconsulent Kinderverzorgende particulieren Activiteitenbegeleiders en medewerkers arbeidsbemiddeling Apothekersassistenten en medisch laboranten Aspirant politieagenten, soldaten en beveiligingshulpkrachten Apothekersassistent Doktersassistent Verpleegkundige A Sportinstructeurs Laboratoriumassistent Sportinstructeur/trainer/coach Sportmasseur Beheerder buurthuis Laboratorium-assistenten Secretaresse Sociaal dienstverlener Sport- en bewegingsleider Medewerker personeel en organisatie Boekhouders en secretaresses Verpleegkundige verstandelijk gehandicapten Medisch secretaresses Medisch secretaresse Verzorgende Directiesecretaresse Hoofd beveiliger Activiteitenbegeleider Allround politiemedewerker Europees/internationaal secretaresse Secretariaatsmedewerker Beveiligingsbeambte

Openst. Vacatures 128 121 177 688 15 435 435 146 43 51 197 31 31 306 816 549 26 1.875 163 52 317 18 386 89 20 47 10 10 376 35 20 6 544 40 172 40 54 27 64 6 24 5 4 6 184 11 6 58 267 3 15 15 15 66 2 36 2 1 1

NWW Kortdurend 40 57 87 371 10 342 362 131 40 49 205 41 41 417 1.206 850 40 3.030 268 88 561 32 699 163 38 92 20 20 1.097 104 58 19 1.875 154 654 154 236 125 305 30 133 28 22 35 1.258 85 48 511 2.721 31 181 181 221 964 28 513 41 26 447 357

KI

Typering

3,20 2,12 2,03 1,85 1,50 1,27 1,20 1,11 1,08 1,04 0,96 0,76 0,76 0,73 0,68 0,65 0,65 0,62 0,61 0,59 0,57 0,56 0,55 0,55 0,53 0,51 0,50 0,50 0,34 0,34 0,34 0,32 0,29 0,26 0,26 0,26 0,23 0,22 0,21 0,20 0,18 0,18 0,18 0,17 0,15 0,13 0,13 0,11 0,10 0,10 0,08 0,08 0,07 0,07 0,07 0,07 0,05 0,04 0,00 0,00

zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap zeer krap krap krap krap krap krap krap krap krap krap gemiddeld gemiddeld gemiddeld gemiddeld gemiddeld ruim ruim ruim ruim ruim ruim ruim ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim zeer ruim

Toelichting krapte-indicator De krapte wordt bepaald door het aantal bij het WERKbedrijf openstaande vacatures per kortdurend werkzoekende (korter dan een half jaar nietwerkend) te meten. Werkzoekenden die minder dan een half jaar werkloos zijn, zijn doorgaans direct geschikt en beschikbaar voor de arbeidsmarkt. Pagina 43 van 63


Deze vergelijking van vraag en aanbod beperkt zich tot elementaire, lagere en middelbare beroepen. Slechts een klein deel van de vacatures voor hoger opgeleiden wordt bij het WERKbedrijf geregistreerd, waardoor geen representatief beeld kan worden gegeven van de krapte op dit niveau. Voor enkele beroepen is geen krapte-indicatie gegeven, omdat er te weinig vacatures of kortdurend werkzoekenden bij het WERKbedrijf geregistreerd zijn Ontwikkeling banen per beroepsgroep in 2010 en 20114 – Middelbaar en hoger verzorgend en heelkundig: groeit behoorlijk in 2010 en 2011. – Lager verzorgend en heelkundig: blijft stabiel. – Beveiliging, politie en militair: blijft stabiel voor alle opleidingsniveaus. – Middelbaar en hoger leidinggevend en bestuur: lichte afname in 2010 en stabiel in 2011. – Lager administratie/beleidsadvies: behoorlijke afname in 2010, 2011 stabiel. – Middelbaar administratie/beleidsadvies: behoorlijke afname in 2010, 2011 lichte toename. – Hoger administratie/beleidsadvies: lichte afname in 2010, behoorlijke toename 2011. Knelpunten per zorgberoep in 20145

In de beroepen verzorgend personeel, verplegenden en doktersassistenten, therapeuten en verpleegkundigen, ziekenverzorgenden, hulpkrachten horeca en verzorging en artsen, 55% van het totaal van de beroepen in de zorg, ontstaan in 2014 knelpunten op het gebied van personeelsvoorziening. Deze beroepen bieden dan ook kansen voor werkzoekenden in de zorgsector.

4 5

Arbeidsmarktprognose UWV WERKbedrijf, juni 2010 Brancheschets Zorg en Welzijn, UWV WERKbedrijf, februari 2010

Pagina 44 van 63


Het ROA concludeert verder dat in de zorgsector: – Het aandeel MBO-sociaal pedagogisch welzijn stijgt; – Het aandeel van activiteitenbegeleiders stijgt terwijl het aandeel van therapeuten daalt. Kansen en knelpunten per zorgopleiding in 20146

Voor de opleidingen MBO verpleging, HBO verpleegkunde, VMBO tl, WO (dier)geneeskunde en HBO (fysio)therapie worden grote knelpunten verwacht in de personeelsvoorziening in 2014. De arbeidsmarktperspectieven voor schoolverlaters met deze opleidingen zijn dan ook goed. Baanopeningen tot 20147 Onderstaande tabel laat zien voor welke beroepsgroepen tot 2014 veel baanopeningen worden verwacht en voor welke minder. Voor boekhouders en secretaresses zijn weinig baanopeningen tot 2014. Voor de volgende beroepsgroepen zijn er gemiddelde baanopeningen tot 2014: – verplegenden en doktersassistenten, – medisch secretaresses, – activiteitenbegeleiders en medewerkers arbeidsbemiddeling, – medewerkers sociaal-cultureel werk en personeel en arbeid, – aspirant politieagenten, soldaten en beveiligingshulpkrachten – politieagenten, onderofficieren en beveiligingsemployés

6 7

Brancheschets Zorg en Welzijn, UWV WERKbedrijf, februari 2010 ROA, De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2014, november 2009 Pagina 45 van 63


Verwachte baanopeningen tot 2014 NL Beroepsgroep Onderwijskundigen en pedagogen Zweminstructeurs Sportinstructeurs Verplegenden en doktersassistenten Therapeuten en verpleegkundigen Afdelingshoofden zorginstelling Ondersteunende administratieve hulpkrachten Boekhouders en secretaresses Medisch secretaresses Activiteitenbegeleiders en medewerkers arbeidsbemiddeling Medewerkers sociaal-cultureel werk en personeel en arbeid Hoofden sociaal-cultureel werk en personeel en arbeid Sociaal-wetenschappelijk medewerkers Ziekenverzorgenden Verzorgend personeel Aspirant politieagenten, soldaten en beveiligingshulpkrachten Politieagenten, onderofficieren en beveiligingsemployés

Typering hoog erg hoog hoog gemiddeld hoog erg hoog erg hoog laag gemiddeld gemiddeld gemiddeld hoog erg hoog erg hoog hoog gemiddeld gemiddeld

Regionaal beeld 2010/2011 Landelijk gezien zijn vraag en aanbod van sociaalagogisch personeel voor de jeugdzorg met elkaar in evenwicht. Dit geldt niet voor de regio’s Veluwe, Haaglanden, Utrecht en Zuid-Limburg. In deze regio’s is een tekort aan personeel8. Globaal kan gesteld worden dat er tekorten zijn in grootstedelijke gebieden en overschotten in meer rurale landsdelen9. In opdracht van DJI werkt UWV nu voor de verschillende regio’s een regionaal beeld uit dat gebruikt kan worden als eerste aanknopingspunt bij het begeleiden van medewerkers van werk naar werk.

5.5 Vervolgproces

Tot het moment van aanbieden van dit Capaciteitsplan aan de Tweede Kamer zijn de GOR en het GO en de AD’s van de inrichtingen tijdens reguliere en specifieke overlegmomenten op de hoogte gehouden van de voortgang. Na het aanbieden van het plan aan de Tweede Kamer, zullen de inhoudelijke gesprekken met de GOR en het GO gestart worden over dit Capaciteitsplan en de voorgestane aanpak.

8 9

Regiomarge 2009, Prismant, juni 2009 RWI, Arbeidsmarktanalyse 2010, juli 2010

Pagina 46 van 63


Zoals eerder al aangegeven is de inzet van DJI erop gericht alles in het werk te stellen de geraakte medewerkers van werk naar werk te begeleiden. De ontwikkelde mobiliteitsaanpak zal operationeel worden binnen een week nadat Capaciteitsplan naar de Tweede Kamer wordt gestuurd en bekend wordt gemaakt door de AD’s aan de medewerkers en het management welke inrichtingen gaan sluiten en wanneer. Nadat de gesprekken met de GOR zijn afgerond over het Capaciteitsplan, zal fase 2 van kracht worden voor alle te sluiten inrichtingen en locaties. Met de GOR JJI is inmiddels informeel afgesproken om hierbij ook een convenant af te sluiten waarin uitgangspunten over de problematiek en afspraken over de personeelsaanpak gedeeld worden. Met het GO zullen afspraken gemaakt worden over de inzet van het SFB, waarna alle medewerkers persoonlijk kunnen worden geïnformeerd over hun status. Gelijktijdig zullen de AD’s gaan werken aan het opstellen van een plan van aanpak voor hun inrichting, waarin uitvoering wordt gegeven aan de ontwikkelde mobiliteitsaanpak en waarin de sluiting van de inrichting of locatie zal worden vormgegeven.

Pagina 47 van 63


6 Personeelsinstrumenten

In de aanpak van mobiliteit (vrijwillig of gedwongen) is een aantal personeelsinstrumenten voorhanden. De instrumenten zijn ondersteunend en hebben als doel om de medewerker inzicht te geven in zijn ‘willen en kunnen’ en anderzijds om de medewerker te ondersteunen in zijn zoektocht naar een passende functie. Behalve instrumenten zijn er veel voorzieningen waar medewerkers gebruik van kunnen maken in het kader van mobiliteit. Functionerings- en loopbaangesprek Belangrijke instrumenten voor leidinggevende en medewerker zijn het functionerings- en loopbaangesprek. In het functioneringsgesprek komen de resultaten en ontwikkeling van de achterliggende periode aan bod en wordt gesproken over de nabije toekomst. Het gesprek moet leiden tot duidelijke afspraken naar de toekomst. In een loopbaangesprek staat de ontwikkeling van de medewerker centraal. De leidinggevende kijkt samen met de medewerker waar de behoeften en mogelijkheden van de medewerker liggen, wat zijn ambities zijn en waar hij zich verder naar wil ontwikkelen. In zowel het functioneringsgeprek als in het loopbaangesprek dienen onderwerpen aan de orde te komen als loopbaan en flexibele inzetbaarheid. In deze gesprekken zal het mobiliteitsbewustzijn van de medewerker vergroot moeten worden. Aan de hand van deze gesprekken kunnen afspraken worden gemaakt over bijvoorbeeld het aanvragen van een voorziening indien de medewerker in fase 2 of 3 van een reorganisatie zit. EVC-traject (Erkenning van Verworven Competenties) Indien de medewerker geen formele diploma’s voor bepaalde expertise die hij heeft opgebouwd kan overleggen, kan hij via een EVC traject zijn kennis en ervaring officieel laten erkennen en vastleggen in een Ervaringscertificaat. Dit certificaat kan bij vervolgopleiding mogelijk leiden tot vrijstellingen. Scholing / opleiding Om je kansen op de arbeidsmarkt te vergroten kan opleiding/scholing een middel zijn. Behalve voor de verdere ontwikkeling in de huidige functie van een medewerker, kent DJI ook scholingsfaciliteiten voor ontwikkeling in het kader van de loopbaan. Werkervaring Een mogelijkheid om medewerkers ‘over de schutting te laten kijken’ is het stimuleren van het vervullen van een stage. Daarnaast kunnen werkervaringsplaatsen worden aangeboden. Een andere mogelijkheid is detachering of interim functievervulling. Ook dit is een mogelijkheid om tijdelijk een andere functie of een functie op een andere locatie te vervullen en nieuwe of aanvullende werkervaring op te doen.

Pagina 48 van 63


Wanneer medewerkers ook daadwerkelijk in de gelegenheid worden gesteld om op één van deze manieren werkervaring op te laten doen, is het waarschijnlijker dat ze ook daadwerkelijk in beweging komen. Voorbereiding op mobiliteit Het aangeven van de noodzaak of wenselijkheid van mobiliteit is een zaak van het management. Ter ondersteuning daarvan is het mogelijk om voor managementteams en groepen van medewerkers presentaties te geven over de wijze waarop (voorbereiding op) mobiliteit en ontwikkeling kan worden ondersteund. Welke vragen spelen er rond mobiliteit, wat kan je zelf al doen zonder dat je advies of toestemming hoeft te vragen, welke instrumenten kunnen er zo nodig worden ingezet, geldt het Sociaal Flankerend Beleid ook voor mij en hoe kan ik daar het beste gebruik van maken? Hoe ziet de regionale arbeidsmarkt er eigenlijk uit? Dit soort presentaties staat onder leiding van het management van de inrichting, met bijdragen vanuit SSC-P&O, BBA en zo nodig externe partijen als het UWV, het Centrum voor Loopbaanontwikkeling (CLO) van Justitie of de Mobiliteitsorganisatie Rijk. De voorbereiding kan ook een meer persoonlijk karakter door deelname aan bij voorbeeld een 2-daagse training “Bewustwording en mobiliteit”. Hiervan is ook een 1-daagse versie mogelijk voor leidinggevenden die leiding moeten geven aan mobiliteitsprocessen. In te zetten instrumenten Afhankelijk van de wenselijkheid / noodzaak van mobiliteit is het inzetten van verschillende instrumenten mogelijk. Zonder volledig te willen zijn volgt hieronder een overzicht van mogelijkheden. • Eigen oriëntatie door de medewerker: BBA biedt hiertoe het instrument “Loopbaan in eigen hand”, te vinden op de BBA-site van intranet DJI. De verwachting is dat rond 1-1-2011 in plaats hiervan het “Rijkstalentencentrum” van de Mobiliteitsorganisatie Rijk voor de medewerkers van DJI toegankelijk wordt. Alle medewerkers kunnen al gebruik maken van de internetservice www.mobiliteitsbank.nl, die ook toegang biedt tot de loopbaanscan. Het gebruik van deze instrumenten is op een enkele uitzondering na gratis en behoeft geen toestemming van de leidinggevende. • Helpdesk BBA: De helpdesk BBA ([email protected]) kan incidentele vragen m.b.t. mobiliteit, te volgen procedures e.d. beantwoorden. • Helpdesk SFB / SBF: De helpdesk voor Sociaal Flankerend Beleid en de regeling Substantieel Bezwarende Functies van het SSC kan vragen beantwoorden over de toepassing van deze regelingen. • Matching: Uitgangspunt is dat medewerkers zelf informatiemogelijkheden benutten. Zo zijn alle binnen DJI opengestelde vacatures te vinden via intranet van DJI, en is het mogelijk om via mobiliteitsbank.nl alle vacatures van het Rijk en daar buiten in te zien.Toch kan nog extra ondersteuning worden geboden door gerichte toezending van vacatures vanuit het matchingsbureau van BBA. Pagina 49 van 63


•

• • •

• •

•

Loopbaantraject “Wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik”: Medewerkers die zich opnieuw willen of moeten oriënteren op hun wensen en mogelijkheden m.b.t. een andere baan kunnen een loopbaantraject volgen, gericht op beantwoording van de vragen “wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik” in relatie tot de arbeidsmarkt. Eindproducten hiervan zijn een persoonsprofiel, een zoekprofiel en een actieplan, die kunnen worden gebruikt bij het gericht en gemotiveerd zoeken naar een andere baan. Sollicitatietraining Netwerktraining Voordracht tot plaatsing: Medewerkers in fase 2, fase 3 en medische herplaatsingkandidaten hebben aanspraak op een voorrangspositie bij sollicitaties binnen het Rijk. BBA biedt een service t.b.v. medewerkers die bij BBA in begeleiding zijn om in dit verband een medewerker namens het bevoegd gezag voor te dragen voor benoeming op vacatures binnen het Rijk. T.a.v. medewerkers die niet in begeleiding zijn bij BBA (en die we dus niet kennen) biedt BBA een service (aanreiken standaardbrieven) aan managers om de voordracht zelf te doen. Arbeidsmarktanalyse: Op basis van een zoekprofiel kan door tussenkomst van het UWV een arbeidsmarktanalyse worden aangeboden. Herplaatsingtraject medische herplaatsingkandidaten: Voor medewerkers die op objectieve gronden duurzaam niet inzetbaar zijn voor de eigen functie biedt BBA een gespecialiseerde ondersteuning, gericht op herplaatsing in een passende functie. Tijdelijk werk bij re-integratie: Voor medewerkers die op medische gronden tijdelijk niet inzetbaar zijn op de eigen functie wordt met gespecialiseerde ondersteuning tijdelijk ander werk gezocht.

In samenhang met de mobiliteit kan gebruik worden gemaakt van de lokale arbeidsmarkt. Deze wordt centraal in beeld gebracht en kan verder worden uitgewerkt door de regionale mobiliteitscommissies, de zogenaamde branchebruggen. Voorziening Substantieel Bezwarende functie (SBF) Indien een medewerker ten minste 12 jaar in een substantieel bezwarende functie werkzaam is, wordt de mogelijkheid geboden om gebruik te maken van een arrangement uit het SBF. Dit betekent dat medewerkers kunnen worden begeleid van werk naar werk of scholingsfaciliteiten kunnen krijgen om zich te ontwikkelen voor een nieuwe functie. Daarnaast wordt een vertrekpremie geboden als de medewerker op vrijwillige basis DJI verlaat. Voorziening Sociaal Flankerend Beleid (SFB) per fase Binnen DJI is over het algemeen sprake van fasegewijs reorganiseren. Indien de organisatie ‘in rust is’, is sprake van Fase 1. Zodra het reorganisatietraject wordt ingezet, wordt de medewerker geplaatst in Fase 2 (vrijwillige mobiliteit) of Fase 3 (herplaatsingskandidaat). Bij de verschillende fasen horen voorzieningen waar een medewerker ‘recht’ op heeft dan wel voor kan ‘opteren’. In onderstaand overzicht is aangegeven wat de diverse voorzieningen zijn. Pagina 50 van 63


Loopbaangesprek Trajectbegeleiding Loopbaan-scan Mobiliteitsgegevens Opleidingskosten en studietijd Aanbieden functie Voorrangsrecht Behoud salarisschaal Plaatsing eigen schaal Compensatie beëindigen of verminderen toelagen Verhuiskostenvergoeding Voldoen aan verhuisplicht Pensionkosten Reistijd-werktijd Tegemoetkoming extra reiskosten Proportionele diensttijdgratificatie Bovenwettelijke uitkering Tijdelijk werk Ondersteuning tijdelijke medewerkers Ontheffing terugbetaling Telewerken Werktijdregeling en deeltijdwerken Aanvulling salaris Afkoop aanvulling salaris Stimuleringspremie Bijdrage pensioenopbouw Terugkeergarantie Verlof eigen bedrijf Toepassing SFB bij niet-passendheid functie Extra mogelijkheid aanwijzing HPK Vergoeding kosten i.v.m. mobiliteit

Fase 1 R O R R R R O O O O O R O O O O O O O

Fase 2 R R R R R R R R R R R R R R R O R O R O O O O O O O O O

Fase 3 R R R R R R R R R R R R R R R R R R O R O O R R R O R R R O

N.B.: indien sprake is van vrijwillige mobiliteit kan een mobiliteitstoeslag worden toegekend.

Pagina 51 van 63


7 Financiële gevolgen personeelsaanpak

7.1 Kosten SFB-Rijksinrichtingen De kosten zijn gebaseerd op een inschatting van het verwachte gebruik van de voorzieningen die het SFB biedt en van de gemiddelde kosten. Omdat elke reorganisatie anders is, moeten ervaringscijfers omgezet worden naar een schatting op basis van de context van de specifieke reorganisatie. Omdat in de situatie bij jeugd sprake is van sluiting van sommige locaties zijn met name de kosten van en het gebruik van de voorzieningen die bij vertrek en/of verplaatsing van toepassing zijn hoger ingeschat. Dit betreft dan o.a. de stimuleringspremie, verhuiskosten en reistijd/-kosten. Om de vervolgberekening te vereenvoudigen zijn diverse bedragen vertaald naar een gemiddeld bedrag SFB per FTE die boventallig wordt. Voor JJI is gerekend met de volgende basisgegevens: • Gemiddeld jaarsalaris van € 55.000,• Deeltijdpercentage 1,1 % • Reistijd is werktijd is berekend op basis van 214/1877 van een jaarsalaris (214 werkdagen met 1 uur reistijd) / (1877 uur p/jaar) • De stimuleringspremie is gesteld op 80% van het jaarsalaris. In onderstaande tabel is aangegeven welke bedragen en welke deelname percentage is ingeschat, Tevens is aangegeven in welk jaar in welke mate gebruik gemaakt zal worden van de voorziening; voor de voorziening in artikel 10, 13, 14 en 19 gelden officiële afbouwpercentages. Tabel 1: Gehanteerde bedragen en percentages per FTE Voorziening uit SFB

Geschat Geschatte bedrag per

deelname

voorziening In € Art 2

Loopbaangesprek

jaar 1

500

50%

100%

jaar

jaar

2

3

jaar 4

jaar 5

Art 3

Trajectbegeleiding

1.000

100%

75%

25%

Art 4

Loopbaanscan

1.000

100%

75%

25%

Art 5

Opleidingskosten en studietijd Compensatie beëindigen of verminderen

5.000

10%

75%

20%

5%

Art 10

toelagen

5.000

20%

100% 100%

75%

50%

25%

Art 11

Verhuiskostenvergoeding

10.000

10%

75%

25%

Art 12

Vergoeding Pensionkosten

5%

75%

25%

Art 13

Reistijd = werktijd

6.271

10%

100% 100%

75%

50%

25%

Art 14

Tegemoetkoming extra reiskosten

4.500

10%

100% 100%

75%

50%

25%

Art 19

Aanvulling salaris

1.200

10%

100%

80%

60%

40%

20%

Art 20

Stimuleringspremie

44.000

60%

75%

25%

Art 15

Proportionele diensttijdgratificatie

0%

100%

Art 18

Ontheffing terugbetaling

Art 21

Bijdrage pensioenopbouw

Art 23

Verlof eigen bedrijf

Art 26

Vergoeding kosten ivm mobiliteit Pagina 52 van 63

3.000

0%

100%

24.000

5%

75%

25%

9.000

0%

75%

25%

0%


Bovenstaande is vertaald naar een inschatting van de kosten per FTE per jaar. Voor de verdere berekeningen wordt gewerkt met de getotaliseerde kosten. Tabel 2: SFB kosten per voorziening en totaal per FTE

jaar 1

jaar 2

jaar 3

jaar 4

jaar 5

Art 2

Kosten Flankerend beleid per FTE Loopbaangesprek

275

0

0

0

0

Art 3

Trajectbegeleiding

825

275

0

0

0

Art 4

Loopbaanscan

825

275

0

0

0

1.238

330

83

0

0

1.100

1.100

825

550

275

825

275

0

0

0

Art 5

Opleidingskosten en studietijd

Totaal

Compensatie beëindigen of verminderen Art 10

toelagen

Art 11

Verhuiskostenvergoeding

Art 12

Vergoeding Pensionkosten

Art 13

Reistijd = werktijd

690

690

517

345

172

Art 14

Tegemoetkoming extra reiskosten

495

495

371

248

124

Art 19

Aanvulling salaris

Art 20

Stimuleringspremie

Art 15

132

106

79

53

26

21.780

7.260

0

0

0

Proportionele diensttijdgratificatie

0

0

0

0

0

Art 18

Ontheffing terugbetaling

0

0

0

0

0

Art 21

Bijdrage pensioenopbouw

990

330

0

0

0

Art 23

Verlof eigen bedrijf

0

0

0

0

0

Art 26

Vergoeding kosten ivm mobiliteit

0

0

0

0

0

Totaal kosten SFB per FTE

29.174,27 11.135,37 1.875,28 1.195,19 597,59

€ 43.978

7.2 Doorloop salariskosten Naast de kosten die verbonden zijn aan het gebruik van de voorzieningen uit het SFB, moet ook rekeninggehouden worden met de doorbetaling van salarissen tot dat mensen daadwerkelijk zijn uitgestroomd nadat ze een HPK-status hebben gekregen. Om hier een reële inschatting van te kunnen maken is per functiecategorie en regio een inschatting gemaakt van het percentage medewerkers dat binnen een half jaar, een jaar of na een jaar vertrekt nadat de inrichting gesloten is. Uiteindelijk is gekozen voor het volgende uitstroomscenario: o 30% van de medewerkers vindt binnen een half jaar nieuw werk. o Na een jaar is 80% van de medewerkers uitgestroomd. o De overige 20% van de medewerkers doet daar anderhalf jaar of langer over. Voor die groepen wordt gerekend met respectievelijk 6 maanden, 12 maanden en 30 maanden doorbetaling van de salariskosten. In dit scenario moet rekening gehouden worden met een gemiddelde duur van doorbetaling van salariskosten van ongeveer 1,2 jaar (ongeveer 14 maanden). Met een gemiddeld jaarsalaris van € 55.000,- betekent dit dat € 63.300.- per HPK aan doorbetaling van salariskosten.

Pagina 53 van 63


7.3 Totale aan personeel (HPK) gebonden kosten Bovenstaande kan (afgerond op € 1000) als volgt worden als kosten per medewerker samengevat: Kosten SFB per FTE Kosten doorbetaling salaris per FTE Totale kosten per FTE

€ 44.000 € 63.300 € 107.300

Tabel 3: Voorbeeldberekening periode door betaling salariskosten Functiecategorie

Functieschaal range

Aantal herplaatste FTE's

Bezetting Gehanteerde per

Totaal

per periode

percentages

(ultimo) in herplaatsing per periode FTE <6 30-6-2010 mnd

Management

6 -12

>12

<6

6 -12

>12

mnd

mnd

mnd

mnd

mnd

17,1

Midden Manager Operationeel Manager

12 - 15 8 - 12

Uitvoering

2,2

0%

14,8

80%

20%

0,0

1,8

0,4

80%

20%

0,0

11,9

3,0

203,2

Medewerker Beveiliging

4-6

34,5

30%

40%

30%

10,4

13,8

10,4

Forensisch Ther. Med.

7-9

145,9

30%

60%

10%

43,8

87,5

14,6

Med. Educatie & Vorming

6-9

5,8

30%

60%

10%

1,7

3,5

0,6

werker

8-9

6,8

30%

60%

10%

2,0

4,1

0,7

Zorgprofessional

6-9

2,0

30%

60%

10%

0,6

1,2

0,2

11 - 14

8,2

30%

60%

10%

2,5

4,9

0,8

Sociaal Maatschappelijk

Behandelprofessional Bedrijfsvoering Senior Adviseur BV

30,6 11 - 13

1,0

30%

30%

40%

0,3

0,3

0,4

Adviseur

8 - 11

7,9

30%

30%

40%

2,4

2,4

3,2

Opleider

8 - 11

30%

30%

40%

0,0

0,0

0,0

Medwerker Administratie Managementondersteuning Medewerker Facilitair

10,8

30%

30%

40%

3,2

3,2

4,3

5 - 10

5-8

2,1

30%

30%

40%

0,6

0,6

0,8

5-8

8,8

30%

30%

40%

2,6

2,6

3,5

70,1

137,8

42,9

6

12

30

421

1654

1286

Beleidsadvies

0,0

Senior Adviseur BL Medewerker Advisering

11 - 13

0,0

8 - 11

0,0

Project

0,0 Project-/Programmadirecteur

15 - 17

Proj./Programma Manager

13 - 15

0,0

Projectleider

11-13

0,0

Deelprojectleider

9 - 11

0,0

Totaal

0,0

250,8

Aantal maanden voor berekening per periode Totaal aantal maanden Gemiddelde doorlooptijd in jaren = Totaal aantal maanden/Totaal FTE/12 maanden

Pagina 54 van 63

3361 1,1


7.4 Kosten particuliere inrichtingen en scholen Deze kosten zijn een uitvloeisel van te maken afspraken met de individuele particuliere inrichtingen en scholen en worden derhalve hier niet opgenomen.

Pagina 55 van 63


Bijlage 1 Overzicht bestuurlijke en juridische kaders

Algemene weten regelgeving

• •

• •

Algemene wet bestuursrecht (Awb) in verband met procedures bij besluitvorming en de behandeling van bedenkingen, bezwaren en beroepen; Algemene wet bestuursrecht (Awb) ten aanzien van de susidievoorschriften (boek 4.2.8); Wet op de ondernemingsraden (WOR) in verband met de rol van de medezeggenschap bij reorganisaties; Regels met betrekking tot ontslaguitkeringen, zoals de Werkloosheidswet (WW).

Rijksbrede regelgeving en circulaires

• • • • • • •

ARAR en BBRA; Regeling procedure bij reorganisatie; CAO Rijk; Sociaal flankerend beleid sector Rijk 2008-2010; Verplaatsingskostenbesluit 1989; besluit bovenwettelijke uitkeringen bij werkloosheid voor de sector Rijk; Circulaire Beleidsregels voor vacaturestelling door herplaatsingkandidaten binnen de sector Rijk.

Departementale regelgeving • Reorganisatiestatuut DJI; • Handreiking Fasegewijze Organisatieontwikkeling; • Circulaire nadere invulling herplaatsingbeleid; • Circulaire beleidsregels voor vacaturevervulling door herplaatsingkandidaten.

Pagina 56 van 63


Bijlage 2 Rechtspositie tijdens de reorganisatie

1. Rechten en plichten tijdens de herplaatsingsperiode Tijdens de herplaatsingsperiode vindt er volledige doorbetaling van het salaris en de daarbij behorende werkgeverslasten plaats. Duur herplaatsingsperiode De herplaatsingsperiode duurt in principe maximaal 18 maanden. De periode van 18 maanden begint te lopen op het moment dat de ambtenaar is aangewezen als herplaatsingskandidaat. Er zijn echter twee situaties denkbaar waarin de herplaatsingstermijn wordt verlengd. In de beide situaties gaat het om een verlenging met maximaal 12 maanden: •Als de werkgever geen passende functie heeft aangeboden gedurende de periode van 18 maanden, wordt de herplaatsingstermijn automatisch verlengd tot het moment dat wel een passende functie wordt aangeboden. •Als de medewerker tijdens de herplaatsingstermijn tijdelijke werkzaamheden verricht, wordt ook automatisch de herplaatsingstermijn verlengd. De termijn wordt verlengd met de duur van de werkzaamheden, rekening houdend met het aantal uren per week dat tijdelijk werk wordt verricht. De totale duur van de herplaatsingsperiode kan in de bovenstaande situaties dus maximaal 30 maanden bedragen. Aanbieden van een passende functie De herplaatsingsperiode eindigt zodra de herplaatsingskandidaat een passende nieuwe functie heeft. Hieronder zal worden uiteengezet hoe dit proces in zijn werk gaat. •De werkgever Rijk moet aan een herplaatsingskandidaat binnen een periode van 18 maanden ten minste één passende functie aanbieden; •Daarnaast is de herplaatsingskandidaat zelf ook verplicht om al het mogelijke te doen om een passende functie te vinden; •Als de functie die de werkgever aanbiedt passend is, is de herplaatsingskandidaat verplicht om deze te aanvaarden; •De werkgever moet een daadwerkelijke concrete functie aanbieden. Als de werkgever slechts oriënterend enige mogelijke functies bespreekt is dat geen concreet aanbod. Wanneer is er sprake van een passende functie? Een functie is passend volgens het ARAR als: •de herplaatsingskandidaat beschikt over de kennis en de kunde die noodzakelijk worden geacht om de functie naar behoren te kunnen uitoefenen; •of als de herplaatsingskandidaat binnen een redelijke termijn hiervoor om-, her-of bijgeschoold kan worden; (Dit betekent dus ook dat een Pagina 57 van 63


functie passend kan zijn waarvoor een herplaatsingskandidaat nog niet geschikt is, maar wel geschikt kan worden gemaakt.) •verder moet de functie hem in verband met zijn persoonlijkheid, zijn omstandigheden en de voor hem bestaande vooruitzichten, redelijkerwijs kunnen worden opgedragen. De verschillende periodes van de herplaatsingstermijn In het Sociaal Flankerend Beleid Rijk 2008-2012 zijn afspraken gemaakt waarbij de herplaatsingstermijn wordt opgedeeld in twee periodes met verschillende regimes. Gedurende de eerste zes maanden geldt namelijk een beperkter begrip voor passende functies dan in de resterende herplaatsingstermijn. Tijdens de eerste zes maanden van de herplaatsingstermijn geldt: Een functie is passend die maximaal één salarisschaal lager is gewaardeerd dan de eigen functie, waarbij een eventuele toename van de reistijd (enkele reis) beperkt blijft tot maximaal 15 minuten. Na de eerste zes maanden geldt vervolgens: De voor die functie geldende salarisschaal mag niet meer dan twee schalen lager zijn gewaardeerd dan de eigen functie. Een verschil van meer schalen kan alleen als de herplaatsingskandidaat hiermee instemt. Mag men het aanbod van een passende functie weigeren? In de eerste zes maanden van de herplaatsingstermijn kan de medewerker een eventueel aangeboden functie weigeren die valt buiten de beperkte omschrijving van passende functies die in die periode geldt. Het risico van het weigeren ligt echter bij de medewerker. Er is immers geen garantie dat later in de herplaatsingstermijn nogmaals een zelfde of gelijkwaardig aanbod kan worden gedaan. Als men na de eerste zes maanden van de herplaatsingstermijn een passende functie weigert dan wordt de herplaatsingstermijn beëindigd en volgt ontslag. Als men heeft gesolliciteerd op een passende functie, maar is afgewezen. Dit kan zich onder andere voordoen om de volgende redenen: Als er meerdere kandidaten geschikt zijn voor een functie, dan maakt het ontvangende onderdeel de keuze welke kandidaat wordt geplaatst door te kijken welke kandidaat het meest geschikt is voor de functie. Als men de enige kandidaat is, dan is het criterium of de functie passend is. De ontvangende manager mag betrokkene dan niet alleen vanwege persoonskenmerken afwijzen. Tijdelijk werk Op grond van artikel 58 van het ARAR kan men tijdelijk verplicht worden andere werkzaamheden te verrichten, mits die werkzaamheden redelijkerwijs kunnen worden opgedragen. De norm voor tijdelijk andere werkzaamheden is ruimer dan bij een definitieve overplaatsing.Het Pagina 58 van 63


ontheffen uit een definitieve functie, in combinatie met het slechts tijdelijk opdragen van andere werkzaamheden, is echter niet toegestaan. 2. Kosten eigen risicodragerschap WW Overheidswerkgevers zijn eigen risicodragers voor de kosten die de WW met zich meebrengt. Toetsing toekenning WW Als de werkgever uiteindelijk besluit om over te gaan tot ontslag, en de herplaatsingskandidaat heeft geen andere baan kunnen vinden, dan kan deze een WW-uitkering aanvragen. Het UWV toetst of men voldoet aan de voorwaarden die in de Werkloosheidswet staan opgenoemd. Eén van de voorwaarden om een WWuitkering te verkrijgen is dat de werknemer voorkomt dat hij werkloos wordt (of blijft) doordat hij nalaat aangeboden passende arbeid te aanvaarden. Het UWV hanteert bij de uitvoering van de Werkloosheidswet een andere definitie van het begrip ‘passende arbeid’ dan het ARAR bij het aanbieden van een ‘passende functie’. Maar wat is dan passende arbeid volgens de Werkloosheidswet? Als men door opleiding en/of werkervaring voor een bepaald beroep of arbeid gekwalificeerd is, dan is de algemene regel dat passende arbeid werkzaamheden zijn overeenkomstig het vroegere beroep en niveau. Bij de beoordeling wordt rekening gehouden met opleiding, ervaring, capaciteiten en persoonlijke omstandigheden. Als algemene regel geldt dat men geacht wordt werk te aanvaarden waarvoor de beloning niet, of niet in belangrijke mate, lager is dan hetgeen betrokkene voorheen verdiende. Verder geldt dat een aanbod passend is voor zover de reistijd niet meer dan rond de twee uur per dag bedraagt, tenzij in het oude beroep langere reistijden golden. Na een half jaar zijn reistijden van rond de drie uur per dag aanvaardbaar. Hoogte en duur van de WW-uitkering De duur van de WW-uitkering is maximaal 38 maanden. De eerste twee maanden bedraagt de WW-uitkering 75% van het laatst verdiende salaris. Vervolgens bedraagt de uitkering 70% van het laatst verdiende salaris. Daarbij is het wel van belang om op te merken dat de WW gekoppeld is aan een maximum. Dit noemt men ook wel het maximum dagloon (per 1 juli 2009 was dit € 185,46). Bovenwettelijke uitkering Op Rijksambtenaren is het Besluit bovenwettelijke uitkeringen bij werkloosheid voor de sector Rijk van toepassing. Op basis van dit besluit komt de rijksambtenaar, na ontslag voor de duur van de WW-uitkering, in principe in aanmerking voor een aanvullende uitkering tot 70% van het Pagina 59 van 63


laatstgenoten salaris, ook als dit hoger is dan het maximaal verzekerde dagloon. Deze bovenwettelijke uitkering heet de aanvullende uitkering. Afhankelijk van het totaal aantal dienstjaren in overheidsdienst heeft men daarnaast mogelijk nog recht op een zogenaamde aansluitende uitkering. Deze aansluitende uitkering zorgt ervoor dat men na afloop van de WWuitkeringsduur nog steeds een uitkering ontvangt ter hoogte van 70% van het laatst verdiende salaris. De duur van de bovenwettelijke uitkering is in ieder geval gelijk aan de duur van de WW-uitkering. Dit kan, afhankelijk van de leeftijd en de diensttijd van betrokkene, eventueel ook langer zijn. Voor rijksambtenaren van 55 jaar en ouder, met een diensttijd van tenminste 10 jaar, geldt dat de bovenwettelijke uitkering doorloopt tot de leeftijd van 65 jaar. (Met ingang van 2012 zal dit gelden voor ambtenaren vanaf 57 jaar.) Mogelijkheid tot afkoop na-wettelijke uitkering Hoewel er geen recht bestaat op afkoop van de na-wettelijke uitkering kan de ambtenaar wel een verzoek indienen om deze uitkering af te kopen. De hoogte en voorwaarden worden door het bevoegd gezag bepaald maar zijn onderhandelbaar. 3. Wat bij vrijwilligheid wat bij verplichting Vrijwilligheid (zonder fase 2 afkondiging) Bij vrijwillige verplaatsing van de medewerker uit een JJI inrichting kan aan de volgende zaken gedacht worden: Tweede carrière Medewerkers die langer dan 7 jaar werkzaam zijn in een SBF functie kunnen gebruik maken van de arrangementen tweede carrière na SBF bij DJI. Er zijn drie arrangementen waarvan gebruik kan worden gemaakt te weten; A. Opleiding gericht op een nieuwe baan, begeleiding naar een nieuwe baan, baangarantie en ‘inkomensgarantie’; geen loopbaanpremie. B. Opleiding gericht op een nieuwe baan, geen baangarantie, SBF loopbaanpremie minus de extra opleidingskosten. C. Geen opleiding gericht op een nieuwe baan, geen baangarantie, SBF loopbaanpremie. Een keuze voor arrangement A of B sluit de keuze voor arrangement C uit. Vacature vervulling Het ligt waarschijnlijk erg voor de hand maar uiteraard kan op basis van vrijwilligheid een medewerker door het aannemen van een functie in een andere organisatie vrijwillig verplaatst worden. Het actief inzetten op mobiliteit van de medewerkers binnen de te sluiten afdelingen of inrichtingen is hierin zeer belangrijk. Dit kan door o.a. een mobiliteitsbureau op locatie in te richten waarbij er een goede samenwerking is tussen de lijnmanager, de P&O adviseur & het BBA (zie voorbeeld Noordsingel). Daarnaast kan het personeelsinstrument loopbaangesprekken ingezet worden. Door loopbaangesprekken met Pagina 60 van 63


medewerkers te houden kan een goed inzicht verkregen worden in de wensen van het personeel en kansen tot mobiliteit. Tijdelijke vacaturevervulling Op basis van artikel 58 medewerkers op tijdelijke basis inzetten op werkzaamheden passend bij de huidige functie in andere inrichtingen/diensten binnen DJI. Hierbij de stelregel hanterend dat onbekend maakt onbemind. Met deze plaatsing blijft de rechtspositie van de medeweker intact. Momenteel doet de situatie zich voor dat binnen de ene inrichting/dienst sprake is van onderbezetting van personeel terwijl er binnen bepaalde inrichtingen van JJI sprake is van overbezetting. Door op basis van vrijwilligheid via het mobiliteitsbureau medewerkers tijdelijk elders te plaatsen snijdt het mes aan twee kanten; namelijk medewerkers krijgen de kans om binnen een ander inrichting/dienst te gaan werken en te ervaren of dit voor de medewerker wellicht een toekomst perspectief is en anderzijds kunnen de personele onder en overbezetting gedeeltelijk met elkaar in balans worden gebracht (een financieel voordeel). Daarnaast bestaat de mogelijkheid om medewerkers de mogelijkheid te bieden buiten DJI of zelfs buiten de overheid te detacheren op grond van artikel 58. Daarbij kan de medewerker niet verplaatst worden in p-direkt. Over financiering dienen dan wel met de inlenende partij afspraken worden gemaakt en dit dient via FEZ te worden gefactureerd. Bevoegd gezag kan tevens overwegen om mobiliteitsbelemmerende zaken zoveel mogelijk weg te nemen, door bijvoorbeeld het kwijtschelden van terugbetalingsverplichtingen (denk aan ouderschapsverlof, studie), akkoord gaan met korte opzegtermijn e.d. Vrijwilligheid (met fase 2 afkondiging) Indien fase 2 wordt afgeroepen, blijft er sprake van “vrijwillige” mobiliteit. Vrijwillig tussen haakjes omdat met fase 2 feitelijk wordt gezegd dat zowel de organisatie als de medewerker in beweging moeten komen om gedwongen mobiliteit te voorkomen. In fase 2 is een uitgebreid pakket voorzieningen beschikbaar. Er is daarbij onderscheidt tussen Rechtvoorzieningen (aangeduid met een R) en Optionele voorzieningen (aangeduid met een O). Ten aanzien van de optionele voorzieningen zal op voorhand afspraken gemaakt moeten worden met de bonden en medezeggenschap ten aanzien van welke voorzieningen ingezet kunnen worden. Let wel, om fase 2 af te kunnen roepen en overleg te voeren met de bonden/medezeggenschap zal er een houtkoolschets gemaakt moeten worden waarin de boventalligheid inzichtelijk wordt gemaakt. Vrijwilligheid (met fase 1 afkondiging) Indien fase 1 wordt afgeroepen, blijft er sprake van vrijwillige mobiliteit. Ook in in fase 1 is een (weliswaar minder) uitgebreid pakket aan maatregelen, ook hier is daarbij onderscheidt tussen Rechtvoorzieningen (aangeduid met een R) en Optionele voorzieningen (aangeduid met een O). Ten aanzien van de optionele voorzieningen zal ook voor fase 1 op voorhand afspraken gemaakt moeten worden met de bonden en medezeggenschap ten aanzien van welke voorzieningen ingezet kunnen worden. Pagina 61 van 63


Verplicht Bij verplichte verplaatsing van de medewerker uit een JJI inrichting kan aan de volgende zaken gedacht worden: Tijdelijke plaatsingen bij andere inrichtingen Op basis van artikel 58 kan de medewerker verplicht worden om tijdelijk andere ambtelijke werkzaamheden te verrichten, mits deze werkzaamheden hem redelijkerwijs kunnen worden opgedragen. In feite kan de organisatie in het kader van dienstbelang altijd artikel 58 gebruiken, dit staat los van de fase waarin de organisatie zich bevindt. Het verschil met een vrijwillige artikel 58 is dat de organisatie het nu opdraagt (dwingend). Bij een afkondiging van fase 3 is er sprake van reorganisatie (met bijbehorend formeel traject). In het O&F rapport worden de gevolgen in kaart gebracht ten aanzien van de boventalligheid. Indien er sprake is van een reductie in capaciteit volgt er een PLAC en worden medewerkers of geplaatst op een functie in de gewijzigde (kleinere) organisatie of raken boventallig waarop een herplaatsingstatus volgt. Bij totale sluiting is er geen sprake van plaatsing en wordt iedereen herplaatsingkandidaat. Indien een medewerker herplaatsingskandidat is geworden is de standaard herplaatsingstermijn 18 maanden. In twee gevallen wordt de herplaatsingtermijn automatisch verlengd met maximaal 12 maanden. Dit gebeurt indien een medewerker tijdens de herplaatsingstermijn tijdelijk werkzaamheden verricht. Hierbij wordt de duur van de herplaatsingstermijn verlengd met de duur van de werkzaamheden, rekening houdend met het aantal uren per week dat er tijdelijk werk wordt verricht. Tevens gebeurt dit indien aan het eind van de reguliere herplaatsingstermijn van 18 maanden niet gelukt is om een medewerker een andere passende functie aan te bieden. De verlenging duur zo lang als nodig is om alsnog een passende functie aan te bieden met een max. van 12 maanden. Ook binnen fase 3 is er een uitgebreid pakket aan faciliteiten beschikbaar, wederom zowel Rechtvoorzieningen als Optionele voorzieningen (waarover afspraken gemaakt dienen te worden). De rechten en plichten van een herplaatsingskandidaat staan beschreven in het artikel 49 van het ARAR. Belangrijk hierbij is nog te vermelden dat op het moment dat iemand is aangewezen als herplaatsingskandidaat zijn oude functie is vervallen. Medewerkers kunnen dan op dat moment ook geen aanspraak meer maken op SBF verlof en het arrangement tweede carrière. Het verdient dan ook aanbeveling om het aantal medewerkers dat op korte termijn met SBF verlof gaat te inventariseren en deze niet aan te wijzen als herplaatsingskandidaat. Voorts is het aan te bevelen de medewerkers te wijzen op het 2e carrière arrangement en daarbij in de periode voorafgaand aan het aanwijzen als herplaatser aan te geven dat ze nu nog gebruik kunnen maken van het arrangement. Pagina 62 van 63


Een ander aandachtspunt wat ik nog wil benoemen is dat de medewerkers van JJI momenteel geen fase 2 status hebben. Hiermee wordt de mobiliteit binnen DJI belemmert, immers binnen het gevangeniswezen is vrijwel iedere medewerker aangewezen als fase 2 kandidaat. In de vervulling van vacatures hebben fase 2 kandidaten voorrang op medewerkers zonder fase 2 aanwijzing. Overigens is het zo dat er geen onderscheid is tussen medewerkers met de status van herplaatsingskandidaat op medische gronden, medewerkers die zijn aangewezen als fase-2 kandidaten en medewerkers die zijn aangewezen herplaatsingskandidaat op grond van fase 3, zij hebben alle (dezelfde) voorrangspositie.

Pagina 63 van 63

Personeelsplan Justitiële Jeugdinrichtingen Capaciteitsplan JJI

Recommend Documents