PERSONÁLNĚ ORGANIZAČNÍ AUDIT

PROFIMA EFFECTIVE, s.r.o.., akreditovaný vzdělávací a poradenský institut

PERSONÁLNĚ ORGANIZAČNÍ AUDIT Městského úřadu v Lanškrouně Závěrečná zpráva 2007

Organizace: Odborný garant:

Bohdana Kalincová PhDr. Jiří Hřebíček

PROFIMA EFFECTIVE, s.r.o., vzdělávací a poradenský institut Kancelář: Interhotel Moskva, nám. Práce 2512, Zlín Tel. 577 012 380, tel/fax: 577 220 095, mobil: 736 606 680 e-mail: [email protected], www.profima.cz

Personální audit MÚ Lanškroun

-1-

Profima Effective, s.r.o.


OBSAH Prezentace Závěrečné zprávy na Radě dne 28.1. 2008 0.

Úvod

METODIKA 1.

Základní cíl a dílčí cíle auditu

2.

Metodika a postup průběhu auditu úřadu

3.

Písemné podklady

PROCESNÍ A PERSONÁLNÍ AUDIT 4.

Vyhodnocení hlavních cílů auditu

5.

Procesní audit – analýza procesů v činnosti úřadu, MP a PO

6.

Závěry a doporučení

7.

Doporučení pro mediální prezentaci výsledků personálního auditu

8.

Závěr

Příloha č.1.

Výsledky úvodního analytického dotazníku

Příloha č.2.

Organizační schéma Městského úřadu podle doporučení (mind map)

Příloha č.3.

Benchmarkingová analýza procesů


-2-



Prezentace Závěrečné zprávy na Radě dne 28.1. 2008

PPA – cíle

Tři základní cíle auditu A. zjištění efektivnosti činnosti úřadu B. úspora nákladů a podpora příjmů do rozpočtu C. možnosti rozvoje úřadu z pohledu cílů úřadu 1. spokojenost občanů 2. rozvoj a rozkvět města 3. dodržování zákonů, vyhlášek a nařízení

PPA - metodika

1. Vycházíme z definice legislativních procesů a činností vytvořené a) platnými zákony v aktuální podobě b) zkušenosti Profimy z let 1991-2007 Ö definujeme 1910 činností MU v Lanškrouně Ö definujeme 54 procesů MU v Lanškrouně Ö máme k dispozici 1520 kvantitativních parametrů


-3-



PPA - metodika 2. Porovnáme MU Lanškroun s extrapolovaným průměrem 22 srovnatelných úřadů (vlastní audity, benchmarkingové studie) pomocí T- testu se stanovením přijatelné odchylky a) porovnání činností b) porovnání procesů c) srovnání parametrů 3. Srovnáme s popisy práce pracovníků – reálný stav na MU v Lanškrouně

PPA - metodika 4. Provedeme rozhovory s pracovníky úřadu na MU Lanškrouně s 69 pracovníky (1-5 x) 5. Posoudíme kvalitu procesů pomocí zpětné vazby kvality činností a procesů písemná ( anonymní dotazník) křížové rozhovory s pracovníky 6. Posoudíme kvalitu řízení odborů a úřadu pomocí licenční metody Orientační profesionální diagnostika vedoucího odboru úřadu 7. Definujeme specifika MU v Lanškrouně 8. Navrhneme Změny


-4-



PPA – limity

Limity možností auditu a) PPA je nezávislým pohledem na úřad, může být tedy odlišný od pohledu pracovníků úřadu b) PPA navrhuje optimální stav, jak by měl úřad vypadat – tedy změnu od reálného stavu k optimu c) PPA není podrobnou benchmarkingovou studií d) PPA není certifikací systému řízení kvality (ISO) i když přesně definuje podklady pro certifikaci ISO e) Základem pro uskutečnění změn na MU je kvalita řízení úřadu (řídících procesů úřadu)

PPA – výsledky

A. Analýza procesů Zjišťujeme oprávněnost a efektivnost procesů viz základní tabulka procesů viz soubor činností procesu viz popis procesu B. Návrhy na změnu C. Kvalita specifických procesů


-5-



PPA – specifické procesy Řízení lidských zdrojů 1. Úroveň motivace pracovníků úřadu k práci 2. Efektivita vzdělávání pracovníků úřadu 3. Stav podmínek pro práci Vnitřní komunikace 1. Úroveň spolupráce na úřadě 2. Zjišťování bariér spolupráce 3. Účinky delimitace činností po roce 2003 Vnější komunikace 1. Prestiž úřadu 2. Vliv úřední doby na klienty 3. Kvalita jednání pracovníků úřadu s klienty

PPA – doporučení dalšího postupu

1. Rozhodnutí o přijetí či nepřijetí výsledků auditu 2. Delegování odpovědnosti na vedoucí odboru na rozpracování výsledků 3. Realizace výsledků auditu podle konstruktivních návrhů vedoucích odborů Realizační tým Profimy je připraven dále spolupracovat na rozpracování výsledků auditu podle potřeby úřadu


-6-



0.

Úvod

Při zpracování personálního auditu – posouzení efektivnosti stavu personálu – na Městském úřadu v Lanškrouně jsme vzali v úvahu především širší souvislosti stavu legislativy a fungování samosprávy,státní správy a potažmo veřejné správy věcí a činností. V personálním auditu nebudeme posuzovat kvalitu rozhodnutí vlády (ministerstev) a Parlamentu ČR, budeme posuzovat efektivnost výkonu těchto rozhodnutí. Nebudeme posuzovat kvalitu rozhodnutí Rady a Zastupitelů MÚ v Lanškrouně, budeme posuzovat efektivnost přípravy podkladů pro tato rozhodnutí a výkon těchto rozhodnutí. _______________________________________________________________________ 0.1. Rozdělení působnosti Úřad zajišťuje přenesenou a samostatnou působnost v takovémto orientačním rozdělení:

_______________________________________________________________________ 0.2. Městský úřad v Lanškrouně je ve vyšším pásmu kvality veřejné sféry Městský úřad v Lanškrouně je progresivně řízen a systém kvality je na velmi vysoké úrovni. Můžeme konstatovat, že z dlouhodobého pohledu je činnost úřadu nad průměrem úřadů v České republice co do kvality i naplnění cílů: CÍL A: Rozkvět města ve a Zastupitelstva)

prospěch

občanů

(úřad

optimálně

plní

prostřednictvím

Rady

CÍL B: Hospodaření s majetkem města (úřad zajišťuje s maximální možností) CÍL C: Dodržování zákonů v rámci státní správy (plné zajištění) _______________________________________________________________________

0.3. Úřední doba je optimální. a) b) c) d) e) f) g)

Pondělí – středa úřední hodiny, na některých odborech i úterý a čtvrtek Občan může po domluvě navštívit úřad kterýkoli jiný den Jsou zajištěny podmínky pro návštěvu klientů úřadu Jsou zajištěny podmínky pro administrativu Jsou zajištěny podmínky pro místní šetření a výjezdy Je umožněn individuální přístup k rozsáhlejším agendám Orientace občana při hledání agend je dostatečná, je dána informačním systémem a velmi dobře fungujícími vstupy (podatelna – informační pracoviště – značení adresátů útvarů) i vzhledem k dislokaci (4 kontaktních pracoviště) úřadu


-7-



METODIKA


-8-



1.

Základní cíl a dílčí cíle auditu

Základní cíl auditu V současné legislativní situaci posoudit řízení lidských zdrojů v úřadu z pohledu efektivity řízení. Dílčí cíle auditu. Dílčí cíl 1. Analýza současného stavu organizační struktury, a z toho vyplývající analýza probíhajících činností úřadu. Dílčí cíl 2. Posouzení činností úřadu a jednotlivých procesů z pohledu pracnosti a kvality Dílčí cíl 3. Návrhy na změnu organizační struktury úřadu, změny řízení a počtu zaměstnanců na jednotlivých odborech. Posouzení procesů pomocí procesních map a kvality procesů Dílčí cíl 4. Návrhy na motivování zaměstnanců se zaměřením na růst produktivity řízení ze strany vedoucích pracovníků a růst produktivity práce zaměstnanců vůči občanům. Dílčí cíl 5. Analýza vnější a vnitřní komunikace úřadu.

2.

Metodika a postup personálního auditu

2.1.

Metodika personálního auditu

Při stanovení výsledků personálního auditu jsme použili následujících metod práce se získanými daty: A.

Standardizovaný dotazník Dotazník nám umožnil zjistit stav vnímání práce úřadu z pohledu cílů auditu. Rozborem jednotlivých řízených i volných otázek jsme získali zpětnou vazbu činnosti úřadu z pohledu jeho zaměstnanců a mohli jsme se orientovat spolu s dalšími metodikami na potvrzení významných zpětnovazebních informací. Vyhodnocení dotazníku je uvedeno v příloze č.1 této zprávy.

B.

Standardizovaný rozhovor se zaměstnanci, ovlivňujícími řízení lidských zdrojů úřadu Rozhovor nám umožnil kromě potvrzení zpětnovazebních informací pomocí řízených otázek zjištění stavu řízení jednotlivých klíčových útvarů v návaznosti na cíle auditu, dále porovnání informací s informacemi standardizovanými, které pocházejí ze souboru kvality činností jiných útvarů a současně jiných srovnatelných úřadů. Výběr pracovníků pro rozhovory je součástí stupně auditu a je dostatečný pro výsledek auditu.


-9-



C.

Analýza popisů práce Na základě analýzy popisů práce a jejich vyhodnocení jsme posoudili začlenění činností úřadu do podmínek legislativy – výkonu rozhodnutí Rady a Zastupitelstva a výkonu státní správy.

D.

Analýza legislativy z pohledu řízení jakosti Analýzou zákonů, jejich výkladu a praktické působnosti, včetně změn máme vytvořenou optimální myšlenkovou mapu – procesní tabulku v rámci činnosti přenesené i samostatné činnosti úřadu III.typu. Mapa je sladěna se systémy řízení jakosti ve veřejné správě.

E.

Kriteriální posuzování kvality Pro vyhodnocení činnosti úřadu jsme stanovili srovnatelná kvalitativní kriteria, z nichž bylo možné extrapolací a procesem multikriteriálního posuzování stanovit:

F.

a)

kvantitativní koeficienty koeficient efektivnosti 100% využití lidského zdroje (účelně využité pracovní doby) koeficient kvality řízení 1-5

b)

kvalitativní koeficienty kvalita řízení odboru kvalita kooperace odboru SWOT analýza doporučení pro změnu

Benchmarkingové srovnání s úřady Na základě našich analýz a aktuálních údajů porovnáváme jednotlivé parametry činnosti úřadu a srovnáváme pracnost. Porovnání je provedeno na základě těchto benchmarkingových studií: E1. E2.

Q1 – projekt oficiální benchmarkingové analýzy v rámci Národního programu podpory jakosti ve veřejné správě. Vlastní benchmarkingový projekt. Sledování srovnatelných úřadů extrapolace údajů – pomocí T-testu. (sociostatistická metoda viz Maršálová: Psychologická diagnostika ve statistice SPN 1989) Ve vlastní benchmarkingové studii byly využity srovnatelné údaje ve 22 srovnatelných úřadech ČR (s městským úřadem v Lanškrouně). V 9 úřadech jsme prováděli navíc personální audit, tedy údaje jsou optimální. Zbylých 14 úřadů je analyzováno podle vnějších dostupných, či získaných údajů. V portfoliu jsou např. tyto úřady: Kyjov, Bojkovice, Šternberk, Lovosice, Letovice, Kojetín, Luhačovice, Třeboň ad.


- 10 -



2.2.

Postup a časový harmonogram v jednotlivých etapách

KROK A. 1.-7. den

Analýza organizační struktury úřadu A1. Studium podkladů (odpovědnost: PhDr.Jiří Hřebíček)

Vyhodnocení kroku: Pracovníci Městského úřadu předali všechny materiály podle našich požadavků k plné spokojenosti. __________________________________________________________ KROK B. 0. den 1. den 2.-5. den 6.-20.den

Analýza činnosti úřadu B1. Příprava dotazníků v počtu pracovníků úřadu (PhDr. Jiří Hřebíček, Bohdana Kalincová) B2. Prezentace pracovníkům úřadu Rozsah prezentace: 30 minut B3. Distribuce připravených dotazníků (Bohdana Kalinová, Adéla Šnajdrová, Ivana Harníková) B4. Vyhodnocení dotazníků (PhDr.Jiří Hřebíček, Bohdana Kalincová, Adéla Šnajdrová, Ivana Harníková)

Vyhodnocení kroku: Prezentace pracovníkům úřadu proběhla 1.10.2007 podle představ, plánu a za splnění všech podmínek. Distribuce dotazníků proběhla bez problémů, celkem dotazník vyplnilo 65 pracovníků úřadu. __________________________________________________________________________________________ KROK C. 7.-20.den 14.-50.den

Personální audit klíčových zaměstnanců úřadu, jejich činností C1. Rozhovory s vedoucími pracovníky úřadu C2. Rozhovory s ostatními pracovníky úřadu

Vyhodnocení kroku: V plánovaném čase proběhly rozhovory se všemi vedoucími odborů, se všemi pracovníky jednotlivých odborů, tajemníkem MÚ, starostou a místostarosty. Podle potřeby proběhly rozhovory s pracovníky jednou až čtyřikrát. Každý odbor byl navštíven auditory minimálně třikrát - z toho minimálně jednou bez vědomí pracovníků odboru (orientační metodou Mystery klient). _______________________________________________________________


- 11 -



3.

Písemné podklady

Při přípravě a vyhodnocení auditu jsme vycházeli z následujících písemných podkladů: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Organizační struktura MÚ Lanškroun Organizační řád MÚ Lanškroun Pracovní řád MÚ Lanškroun Internetová vyhledávací služba Newton IT: Přehled článků na téma: MÚ Lanškroun a Lanškroun http//:www.mesto-lanskroun.cz Q1. Česká národní konference kvality ve veřejné správě. Záznamy a sborníky. Benchmarking: Srovnání počtu zaměstnanců obcí s rozšířenou působností Zákon č.143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a dalších organizacích Zákon č.312/2002 Sb., o úřednících územně samosprávných celků a o změně některých zákonů (vzdělávání) Vyhláška č.512/2002 Sb., Ministerstva vnitra o zvláštní odborné způsobilosti úředníků územních samosprávných celků Nařízení vlády č. 330/2003 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě Nařízení vlády č. 331/2003 Sb., kterým se mění nařízení vlády č.469/2002 Sb., kterým se stanoví katalog prací a kvalifikační předpoklady, a kterým se mění nařízení vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě Rámcové programy a usnesení Rady a Zastupitelstva MÚ Listy Lanškrounska Pracovní náplně – popisy pracovních míst pracovníků MÚ Mapa města Lanškrouna Přehled činností jednotlivých odborů – statistiky činnosti odborů. Propagační materiály příspěvkových organizací

Dále jsme měli k dispozici podkladové materiály z jednotlivých odborů – viz. dílčí audit odborů.


- 12 -



4.1.

Vyhodnocení dílčích cílů 1-3

Dílčí cíl 1. Analýza současného stavu organizační struktury, a z toho vyplývající analýza probíhajících činností úřadu. Dílčí cíl 2. Posouzení činností úřadu z pohledu pracnosti. Dílčí cíl 3. Návrhy na změnu organizační struktury úřadu, změny řízení a počtu zaměstnanců na jednotlivých odborech. Posouzení procesů pomocí procesních map a posouzení kvality procesů. 4.1.1. Analýza Současný stav organizační struktury úřadu, činnost úřadu a počet zaměstnanců je výsledkem výchozích podmínek: •

vývoj legislativy samosprávy a státní správy, zvláště v přelomovém roce 2003, kdy došlo k delimitaci činností z Okresních na Městské a Krajské úřady

Při posuzování činnosti úřadu jsme vycházeli z metodiky multikriteriálního hodnocení a použili jsme tato kritéria: •

• • • •

logická pracnost činností a úkonů v odborech a odděleních. Pracnost nebyla posuzována z pohledu časového snímku činnosti (podle zadání - časový snímek není pro činnosti Městského úřadu použitelný), ale z náplně práce zaměstnanců charakter činnosti – zda jde o samosprávnou nebo státoprávní činnost variabilita činnosti – posouzení zda jde o rutinní činnost nebo o činnost tvořivou zastupitelnost činnosti – posouzení výlučnosti činnosti ve vztahu k možnostem jednotlivých pracovníků a možnost vzájemného zastoupení a posouzení zastupitelnosti jednotlivých odborů MÚ úroveň řízení - využívání řídících možností vedoucích odborů


- 13 -



Bechnmarkingová srovnání (benchmarking systémový a normy Profima Effective, s.r.o. 2003-2007) Benchmarkingové srovnání s úřady Na základě našich analýz a aktuálních údajů porovnáváme jednotlivé parametry činnosti úřadu a srovnáváme pracnost. Porovnání je provedeno na základě těchto benchmarkingových studií: 1.

Q1 – projekt oficiální benchmarkingové analýzy v rámci Národního programu podpory jakosti ve veřejné správě.

2.

Vlastní benchmarkingový projekt. Sledování srovnatelných úřadů

Extrapolace údajů – pomocí T-testu. Ve vlastní benchmarkingové studii byly využity srovnatelné údaje ve 22 srovnatelných úřadech ČR (s městským úřadem v Lanškrouně). V 9 úřadech jsme prováděli navíc personální audit, tedy údaje jsou optimální. Zbylých 14 úřadů je analyzováno podle vnějších dostupných, či získaných údajů. V portfoliu jsou např. tyto úřady: Kyjov, Bojkovice, Šternberk, Lovosice, Letovice, Kojetín, Luhačovice, Třeboň ad. T-test 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali obce typu III.: a) A – je srovnatelnou obcí typu III. z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III. z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem.


- 14 -



Obec Lanškroun Obec s rozšířenou působností Obec s pověřeným obecním úřadem Základní statistická data První písemná zpráva

1285

Nadmořská výška

Počet obyvatel obvodu

22000

Podíl žen

51,9%

373m n.m.

Základní školy

3

Podnikatelské subjekty

Průměrný věk

39,2

2064

Části obce: Dolní Třešňovec | Lanškroun-Vnitřní Město | Ostrovské Předměstí | Žichlínské Předměstí

Správní obvod obce s rozšířenou působností Lanškroun: Albrechtice | Anenská Studánka | Čenkovice | Cotkytle | Damníkov | Dolní Čermná | Horní Čermná | Horní Heřmanice | Horní Třešňovec | Krasíkov | Lanškroun | Lubník | Luková | Ostrov | Petrovice | Rudoltice | Sázava | Strážná | Tatenice | Trpík | Výprachtice | Žichlínek |

Městský úřad

Lanškroun 2006

Počet pracovníků 69 úřadu (2006) Počet obyvatel 22 000 obvodu (cca) Ekonomický systém Centrálně Informační systém (funkčnost)

A 2006

B 2006

105

86

Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci typu III 2006 88

24 000

20 000

22 356

Centrálně

Centrálně

TRIADA MUNIS funkční Počet místostarostů 1

VERA

VERA

funkční 1

funkční

1

1,11

Míra fluktuace v %

7

8,7

6,5

7,6

Počet PC stanic

94

110

123

119

Počet serverů

7

9

9

8,3

Počet budov úřadu

4

2

2

2,9

Počet automobilů

6

12

9

10,1


- 15 -



Počet majetkových podkladů pro jednání R a Z Počet přestupků

620

639

700

644

140

158

185

165

Evidence dokladů

6305

5539

7056

6778

Agenda matriky v tisících Poštovní agenda v tisících Počet ověření v tisících Počet pokladních dokladů Investice 2006 Cca v mil. Dotace 2007 Cca Kulturní strategie města Rozhodnutí památkové péče Agenda silničního hospodářství Počet všech přestupků přijatých Počet úkonů ŘP

1,8

2,1

2,3

1,95

86

85

92

90,5

7,3

8,1

7,9

7,7

6650

7200

7500

7339

213

320

180

198

45%

40%

50%

44%

Ne

Ne

Ne

Většinou ne

24

45

54

45

160

198

178

181

142

120

165

133

2500

2566

2690

2544

Počet úkonů RV cca 4930

3900

5123

4808

Dávky sociální péče 23524

32800

25800

27902

Počet případů SPO

835

1210

912

1075

Vydaná stavební rozhodnutí Počet podnikatelů v obvodu Počet kontrol ŽÚ

524

480

544

490

3924

4320

3390

3920

56

105

95

93


- 16 -



PROCESNÍ A PERSONÁLNÍ AUDIT


- 17 -



4.1.2. Vyhodnocení jednotlivých odborů z pohledu dílčích cílů 1-3 Odbory úřadu jsou procesně rozděleny do dvou kategorií: Samostatná působnost - SAMOSPRÁVA (převaha činností) Kancelář starosty a tajemníka Odbor právní, přestupků a správy majetku města Odbor vnitřních věcí Odbor finanční Odbor investiční Odbor školství a kultury Přenesená působnost - STÁTNÍ SPRÁVA (převaha činností) Odbor Odbor Odbor Odbor Odbor

dopravy a silničního hospodářství životního prostředí sociálních služeb a zdravotnictví stavební úřad obecní živnostenský úřad

Městská policie Příspěvkové organizace Městské muzeum Městská knihovna Kulturní centrum Městské kino


- 18 -



Kancelář starosty a tajemníka Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Řízený rozhovor s vedoucím oddělení Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků oddělení Popisy práce pracovníků oddělení Srovnávací analýza odborů úřadů s přihlédnutím ke specifikám MÚ Statistiky oddělení

Vedoucí oddělení: Stávající počet pracovníků:

Ing.Petra Brejšová 11 (včetně uklizeček)

Charakteristika oddělení: Oddělení samostatné působnosti, servisní oddělení pro zajištění činností pro výkon funkce starosty, tajemníka, místostarostů a vedení úřadu, public relations, krizové řízení a provozní správu. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

Počet obyvatel 22 000 obvodu (cca) Počet místostarostů 1

24 000

20 000

Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci typu III 2006 22 356

1

1

1,12

Počet PC stanic

94

110

123

119

Počet serverů

7

9

9

8,3

Počet budov úřadu

4

2

2

2,9

Počet automobilů

6

12

9

10,1


A 2006

B 2006

- 19 -



Procesní analýza

Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru/odd. (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A: SA Sekretariáty 200% Proces B: SA Public relations 50% Proces C: SA Hospodářská správa (bez manuálních pracovníků) 100% Proces D: PŘ Krizové řízení 80% Proces E: SA IT a GIS 220% Proces F: Personálně mzdová agenda 150% Manažerské kompetence: Vedoucí odd.

Celkem

850%

Počet pracovníků Potřebný Stávající Stávající

8,5 7,0 11,0

50%

(bez manuálních pracovníků) (bez manuálních pracovníků) (včetně manuálních pracovníků)

Aktuální funkčnost procesů k září 2007 Legenda kvality procesu: 1 optimální funkce podle systémů řízení kvality 2 definovaná úskalí ve SWOT analýze a personálním auditu 3 riziková funkčnost 4 dysfunkčnost 5 chaos Proces

A

B

C

D

E

F

Hodnocení kritických faktorů Funkčnost

1

3

4

1

1

1

Kooperace s ostatními odbory

1

3

3

1

1

1


- 20 -



ZMĚNY

Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: 1. Odbor je činnostně přetížen, doporučujeme zvýšit počet pracovníků o jednoho v oblasti hospodářské správy – resp. řízení hospodářské správy. Řízení hospodářské správy je v současné době nefunkční. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:

11 1 12 1

Slovní hodnocení personálního auditu:

Odbor je přetížen

Úroveň spolupráce s ostatními odbory:

3 průměrná kvalita

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru kanceláře starosty a tajemníka: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: útvar je přetížen 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: proces hospodářské(provozní) správy není dostatečně zajištěn ostatní procesy jsou funkčně zajištěny, nejsou však rovnoměrně rozděleny proces IT funguje velmi kvalitně 3.Organizační změny: doporučujeme zvýšit počet pracovníků o jednoho, zajišťujícího posílení kvality řízení hospodářské (provozní správy) 4.Posouzení kvality řízení:


- 21 -



Vedení útvaru nevyžaduje kvalitativní změnu. Navrhujeme vedoucí odboru manažerský a komunikační trénink 5.Benchmarkingová srovnání: odbor kanceláře starosty a tajemníka je specifický pro město Lanškroun a je možné srovnávat pouze procesy počet pracovníků procesů kopíruje počty srovnatelných obcí úřad má podstatně více roztříštěný informační systém a jeho softwarové zabezpečení 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): zvýšení účinnosti řízení odboru pomocí řídících metod práce racionalizace informačního systému (SW sladěnost) zajištění efektivity a kvality úklidových služeb, včetně jejich řízení interní vzdělávání na posilování IT gramotnosti pracovníků úřadu


- 22 -



Odbor právní, přestupků a správy majetku města Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Řízený rozhovor s vedoucím odboru Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků odboru Popisy práce pracovníků odboru Srovnávací analýza odborů úřadů s přihlédnutím ke specifikám MÚ Statistiky odboru 2006

Vedoucí odboru: Stávající počet pracovníků:

JUDr.Hana Vágnerová 5

Charakteristika odboru: Odbor smíšené působnosti, servisní odbor pro zajištění právní a kontrolní činnosti, agendy přestupků a agendu správy majetku města. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav): 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet obyvatel obvodu (cca) Počet majetkových podkladů pro jednání R a Z Počet přestupků

22 000

24 000

20 000


620

639

700

644

140

158

185

165


- 23 -



Procesní analýza odboru

Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A: SA Právní servis odborům R a Z 100% Proces B: SA Správa nemovitého majetku 180% Proces C: SA Správa bytových a nebytových prostor 80% Proces D: SA Právní legislativa majetku 50% Proces E: PŘ Přestupková agenda 200% Manažerské kompetence: Vedoucí odboru

Celkem

660%

Počet pracovníků Potřebný Stávající

6,6 5

50%


A

B

C

D

E


2

2

1

2

1


3

2

2

2

2


- 24 -



ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti 1. Navrhujeme zvýšit počet pracovníků odboru o jednoho na proces právní legislativy pro odbory, R a Z a přestupky (s právním vzděláním). V současné podobě nelze tyto činnosti dostatečně a kvalitně zabezpečit. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:

5 1 6 2

Slovní hodnocení personálního auditu: Úroveň spolupráce s ostatními odbory:

Odbor je přetížen 3 průměrná kvalita

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru právního, přestupků a správy majetku města: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odbor je přetížen 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: právní procesy nejsou dostatečně zajištěny majetkové procesy jsou optimálně zajištěny proces přestupkové agendy je zajištěn nedostatečně – chybí optimální právní podpora 3.Organizační změny: doporučujeme zvýšit počet pracovníků o jednoho pracovníka s právním vzděláním 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru vyžaduje kvalitativní změnu. Vedoucí odboru může odbor kvalitněji řídit a prosazovat své potřeby navrhujeme vedoucí odboru manažerský a komunikační trénink 5.Benchmarkingová srovnání: odbor právní, přestupků je specifický pro město Lanškroun a je možné srovnávat pouze procesy


- 25 -



6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): zkvalitnění řídícího procesu řešení nedostatečné intimity ve vyřizování přestupků – ve vztahu k občanům i okolí (přestupková řízení jsou slyšitelná mimo úřední místnost) následnost procesu přestupkové agendy po odchodu pracovníka do důchodu je riziková !! zkvalitnění právních služeb detailní audit řízení lidských zdrojů, zvláště v oblastech hodnocení pracovníků, vzdělávacího systému, motivačního systému


- 26 -



Odbor vnitřních věcí Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Řízený rozhovor s vedoucím odboru Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků odboru Popisy práce pracovníků odboru Srovnávací analýza odborů úřadů s přihlédnutím ke specifikám MÚ Statistiky odboru


Bc.Marcela Štrauchová 8

Charakteristika odboru: Odbor smíšené působnosti, zajišťující legislativu vnitřní správy a agendy, komunikaci mezi občany a úřadem a archivní a spisové služby úřadu. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav): 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet obyvatel obvodu (cca) Evidence dokladů

22 000

24 000

20 000


6305

5539

7056

6778

Agenda matriky v tisících Poštovní agenda v tisících Počet ověření v tisících

1,8

2,1

2,3

1,95

86

85

92

90,5

7,3

8,1

7,9

7,7


- 27 -




Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces

A: B: C: D: E: F: G:

SA Informační kancelář SA Poštovní služby SA Podatelna SA Archivní služby PŘ Matrika, Vidimace a legalizace PŘ Evidence obyvatel PŘ OP,CD

Manažerské kompetence: Vedoucí odboru

Celkem

890%


8,9 8

80% 80% 100% 50% 200% 80% 250% 50%

Aktuální funkčnost procesů k září 2007 Legenda kvality procesu: 1 optimální funkce podle systémů řízení kvality 2 definovaná úskalí ve SWOT analýze a personálním auditu 3 riziková funkčnost 4 dysfunkčnost 5 chaos


- 28 -



Proces Hodnocení kritických faktorů Funkčnost

A

B

C

D

E

F

G

2

1

2

2

1

1

1


2

2

2

2

1

1

1

ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: Doporučujeme tyto organizační změny v odboru: 1. Zachovat počet pracovníků odboru s racionálnějším rozdělením jednotlivých činností u pracovníků – viz rozdílná vytíženost pracovníků Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:

8 8 8 8


Odbor pracuje s odpovídajícím počtem pracovníků, je však nutné jejich činnost optimalizovat



SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru vnitřních věcí: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: činnost odboru je nutné zefektivnit


- 29 -



2.Posouzení z pohledu procesního auditu: jednotlivé procesy jsou funkčně zajištěny 3.Organizační změny: nenavrhujeme organizační změny 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru vyžaduje kvalitativní změnu v oblasti řízení. Doporučujeme zvýšit účinnost řízení vedoucího odboru v oblasti porad, kontroly, přenášení informací a delegování úkolů 5.Benchmarkingová srovnání: útvar pracuje na srovnatelné úrovni jako v jiných městech poštovní a spisová agenda je srovnatelná s ostatními úřady archivní agenda je inovována 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): organizace informační služby zvýšení účinnosti komunikace mezi jednotlivými pracovníky informační strategie Města Lanškrouna


- 30 -



Odbor finanční Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.



Ing. Renata Krčová 5

Charakteristika odboru: Odbor samostatné působnosti, zajišťující přípravu a realizaci rozpočtu a financování města, účetnictví. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav): 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet obyvatel obvodu (cca) Počet pokladních dokladů

22 000

24 000

20 000


6650

7200

7500

7339



- 31 -



Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces

A: B: C: D: E: F: G:

SA SA SA SA SA SA SA

Finanční řízení Rozpočtové činnosti Účetnictví – veřejná správa Účetnictví - dotace Poplatky Pokladna Rozpočet a kontrola PO

50% 120% 200% 50% 100% 80% 50%


Celkem

700%


7,0 5,0

50%


A

B

C

D

E

F

G


1

1

1

1

1

1

1


1

1

1

2

1

1

2

ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: Doporučujeme tyto organizační změny v odboru: 1. Doporučujeme zvýšení počtu pracovníků odboru o jednoho pracovníka 2. Z pohledu efektivity činnosti jednotlivých oddělení rozdělit činnosti tak, aby jednotlivé pracovníci byli optimálně vytíženi 3. Doporučujeme v odboru soustředit kompletní agendu poplatků úřadu


- 32 -



4. Doporučujeme v odboru soustředit kompletní agendu pohledávek úřadu Stávající počet pracovníků: 5 Počet úředníků: 0 Navrhovaný počet pracovníků : 6 Z toho úředníků: 0 Slovní hodnocení personálního auditu:

Odbor je přetížen


1 výborná kvalita

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru finančního: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odbor je přetížen, má nedostatek pracovníků 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: zajišťované procesy jsou funkční pro úřad bude výhodnější koncentrovat proces vymáhání pohledávek pro úřad bude výhodnější koncentrovat proces poplatkové agendy 3.Organizační změny: doporučujeme zvýšit počet pracovníků o jednoho a rozdělit činnosti tak, aby pracovníci byli optimálněji vytížení 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: finanční odbor je srovnatelný s odbory srovnatelných obcí počet pracovníků procesů je nižší než ve srovnatelných obcích kvalita ekonomického servisu pro odbory je lepší než ve srovnatelných obcích ekonomická gramotnost pracovníků úřadu je srovnatelná se srovnatelnými obcemi 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): řízené pracovní workshopy zvýšení ekonomické gramotnosti pracovníků úřadu stálé vyhodnocování činnosti ekonomických služeb pro odbory koncentrace pohledávek úřadu do odboru koncentrace agendy poplatků do odboru


- 33 -



Odbor investiční Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Řízený rozhovor s vedoucím odboru Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků odboru Popisy práce pracovníků odboru Dotace 2003-2007 Investiční akce 2003-2007 Statistiky odboru


Ing.Ladislav Urban 4 (+ externí architekt)

Charakteristika odboru: Odbor samostatné působnosti. Samosprávné působnosti zahrnují investiční agendu. Statistiky: Investice 2005 Investice 2006 Dotace 2005-2007

213 mil. 170 mil. cca 45%

Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet obyvatel obvodu (cca) Investice 2006 Cca v mil. Dotace 2007 Cca

22 000

24 000

20 000


213

320

180

198

45%

40%

50%

44%


- 34 -




Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) s ohledem na výši investic a dotací v roce Proces A-D:

Investiční akce města, zajišťování, dotace, dozor

Manažerské kompetence: Vedoucí odboru Celkem

450%

Potřebný Stávající

4,5 4

400% 50%


Proces

A-D


1


2


- 35 -



ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: Nedoporučujeme žádné organizační ani procesní změny v odboru. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:

4 0 4 0


Odbor pracuje optimálně


2 dobrá kvalita

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru investic: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odbor pracuje optimálně z pohledu počtu pracovníků 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: procesy jsou zajišťovány dostatečně, s vysokou odborností a efektivitou procesy kopírují objem investic. Posouzení procesu investic vychází z předpokládaného navýšení investic v letech 2008-2014 3.Organizační změny: nedoporučujeme organizační změny 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru nevyžaduje kvalitativní změnu. Navrhujeme vedoucí odboru manažerský a komunikační trénink 5.Benchmarkingová srovnání: objem investic je srovnatelný se srovnatelnými úřady v kontinuu posledních let


- 36 -



objem dotací je o poznání nižší než ve srovnatelných úřadech počet pracovníků procesů kopíruje počty srovnatelných obcí 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): řízené pracovní workshopy průřezového procesu Dotace začlenění procesu projektového řízení do celého systému práce úřadu audit procesu zadávání zakázek audit procesu rozdělení investičních akcí v odboru úřad nemá koncepci investic


- 37 -



Odbor školství a kultury Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Řízený rozhovor s vedoucím odboru Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků odboru Popisy práce pracovníků odboru Srovnávací analýza odborů úřadů s přihlédnutím ke specifikám MÚ Statistiky odboru 2006


Jitka Krejčová 3

Charakteristika odboru: Odbor smíšené působnosti, zajišťující agendy památkové péče, školství, poplatků. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet obyvatel obvodu (cca) Kulturní strategie města Rozhodnutí památkové péče

22 000

24 000

20 000


Ne

Ne

Ne

Většinou ne

24

45

54

45



- 38 -



Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A: SA Kultura města 60% Proces B: SA Školství – metodika a kontroly 30% Proces C: SA Školství – kontrola PO 50% Proces D: SA Poplatky 10% Proces E: PŘ Památková péče 80% Proces F: PŘ Školství 50% Manažerské kompetence: Vedoucí odboru Celkem

330%


3,3 3

50%


A

B

C

D

E

F


2

1

1

3

2

1


2

1

1

3

1

2

ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: 1. Doporučujeme přesunout agendu poplatků do Odboru Finančního. Tím se zefektivní činnosti celého procesu vybírání poplatků a současně se i rozloží lépe činnosti jak ve finančním odboru, tak v odboru kultury a školství. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:


3 3 3 3

- 39 -




Odbor je mírně přetížen


1 výborná kvalita

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru školství a kultury: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odbor pracuje optimálně 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: procesy jsou zajišťovány kvalitně doporučujeme přesunout agendu poplatků do finančního odboru doporučujeme přesunout agendu pohledávek do finančního odboru v rámci systému, pokud pohledávky prvního stupně jsou aktuální 3.Organizační změny: nenavrhujeme organizační změny 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: absence strategie kulturního rozvoje počet PO je srovnatelný s porovnatelnými obcemi 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): Viz. – audit PO – racionalizace činnosti


- 40 -



Odbor dopravy a silničního hospodářství Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.



Tomáš Pavelka 8

Charakteristika odboru: Odbor smíšené působnosti, zajišťující správní agendy dopravy a samosprávné agendy dopravy a pozemních komunikací, veřejného prostranství. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet obyvatel obvodu (cca) Agenda silničního hospodářství Počet všech přestupků přijatých Počet úkonů ŘP

22 000

24 000

20 000


160

198

178

181

142

120

165

133

2500

2566

2690

2544

Počet úkonů RV cca 4930

3900

5123

4808


- 41 -




Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces Proces Proces Proces Proces Proces

A: B: C: D: E: F:

PŘ Evidence řidičů PŘ Evidence vozidel a agendy taxi a autoškol PŘ Správní řízení, přestupky a bodový systém PŘ Silniční správní úřad PŘ Speciální stavební úřad SA Správy


Celkem

200% 250% 200% 80% 80% 80% 50%

940%



9,4 8

- 42 -




A

B

C

D

E

F


1

1

1

1

1

3


1

1

2

2

2

3

ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: Doporučujeme tyto organizační změny v odboru: 1. Z pohledu efektivity činnosti odboru zvýšit počet pracovníků odboru o jednoho a rozdělit efektivitu jednotlivých činností přerozdělením činností pracovníků. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:

8 8 9 9


Odbor má nedostatek pracovníků


2 dobrá kvalita


- 43 -



SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru dopravy silničního hospodářství: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odbor má nedostatek pracovníků 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: proces pozemních komunikací funguje optimálně procesy přestupků fungují neefektivně – je nutné je posílit procesy agend registrace vozidel a ŘP fungují optimálně vztah ke klientům z pohledu vnějšího auditu je optimální 3.Organizační změny: navrhujeme zvýšení počtu pracovníků o jednoho – posílení agendy přestupků 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: počty evidenčních a přestupkových úkonů jsou srovnatelné s ostatními obcemi 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): Zlepšení informovanosti o kontaktu s klienty – odbor mimo úřad, velmi špatně značená informace


- 44 -



Odbor životního prostředí Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.



Petra Juřinová 7

Charakteristika odboru: Odbor smíšené působnosti, zajišťující činnosti životního prostředí v oblasti přenesené i samostatné působnosti. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet obyvatel obvodu (cca) Úkony v oblasti ŽP

22 000

24 000

20 000


2328

2090

3081

2112


- 45 -




Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A: Proces B:

PŘ Životní prostředí – pověřená obec SA Péče o lesy – samospráva


Celkem

700%


7,0 7,0

600% 50% 50%



- 46 -



Proces

A

B


3

1


2

1

ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: Nedoporučujeme změny v počtu a organizačním rozdělení činnosti. Efektivnost práce odboru je optimální. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:

7 7 7 7


Odbor pracuje optimálně




- 47 -



SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru životního prostředí: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odbor pracuje optimálně 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: procesy jsou řízeny na vysoké odborné úrovni a jsou funkční procesy jsou nezastupitelné 3.Organizační změny: nedoporučujeme změnu organizační struktury 4.Posouzení kvality řízení: vedení odboru je zcela nefunkční vedení útvaru vyžaduje organizační změnu. Doporučujeme co nejrychleji řešit vedení – řízení odboru Nástupem paní Juřinové ze stavu nemocných je možné stabilizovat řídící procesy odboru 5.Benchmarkingová srovnání: procesy jsou srovnatelné se srovnatelnými obcemi velmi nízký počet přestupků v oblasti ŽP se srovnatelnými obcemi 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): zvýšení kvality spolupráce s právními službami (Právním odborem) audit rozdělení samostatné a přenesené působnosti audit – posouzení rizika absence zastupitelnosti


- 48 -



Odbor sociálních služeb a zdravotnictví Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Řízený rozhovor s vedoucím odboru Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků odboru Popisy práce pracovníků odboru Srovnávací analýza odborů úřadů s přihlédnutím ke specifikám MÚ Statistiky odboru – benchmarkingová iniciativa


Věra Ptáčková 12

Charakteristika odboru: Odbor přenesené působnosti, zajišťující činnosti v sociálních služeb obyvatelstvu. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem.

Počet obyvatel 22 000 obvodu (cca) Dávky sociální péče 23524

24 000

20 000


32800

25800

27902

Počet případů SPO

1210

912

1075

Městský úřad

Lanškroun 2006

835


A 2006

B 2006

- 49 -




Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A: Proces B: Proces C:

PŘ SPOD PŘ Sociální dávky PŘ Komunitní plánování

300% 900% 50%


Celkem

1300%


13,0 12,0

50%


A

B

C


1

1

1


1

2

1


- 50 -



ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: Doporučujeme zachovat současný organizační stav i počet pracovníků odboru, i když jsou pracovníci odboru mírně přetíženi. Dobrou organizací práce je odbor řízen velmi efektivně. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:

12 12 12 12


Odbor pracuje efektivně


1 výborná kvalita

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odboru sociálních služeb a zdravotnictví: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odbor pracuje optimálně 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: procesy dávek fungují optimálně procesy SPOD fungují optimálně vztah ke klientům z pohledu vnějšího auditu je optimální kontakt s klienty není optimální – rušivé vlivy a prostory 3.Organizační změny: nedoporučujeme organizační změny 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru nevyžaduje kvalitativní změnu


- 51 -



5.Benchmarkingová srovnání: počet sociálních úkonů je nižší než u srovnatelných obcí počet celkového objemu finančních dávek je nižší než u srovnatelných obcí 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality) systematické zkvalitňování přístupu ke klientům v kontaktních procesech řešení prostorového uspořádání odboru efektivita komunitního plánování – proces posouzení


- 52 -



Odbor Stavební úřad Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Řízený rozhovor s vedoucím odboru Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků odboru Popisy práce pracovníků odboru Rozdělení obvodů Správy kontroly krajských úřadů Statistiky odboru 2006


Ing.Pavel Martinec 5

Charakteristika odboru: Odbor přenesené působnosti v oblasti územního plánování a stavebního řádu. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet pracovníků úřadu (2006) Vydaná stavební rozhodnutí

69

105

86


524

480

544

490



- 53 -



Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) s ohledem na výši investic a dotací v roce Proces Proces Proces Proces Proces

A: B: C: D: E:

PŘ Stavební řízení PŘ Územní plánování SA Koncepce rozvoje města SA Projektový manažer PŘ GIS a DTMM

400% 50% 50% 50% 50%


650%


6,5 5

50%


A

B

C

D

E


1

1

4

5

2


1

1

4

5

2

ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: 1. Doporučujeme zvýšit počet pracovníků o jednoho, který se bude věnovat projektovému řízení a rozvojovým programům města. Tento proces není na MÚ v Lanškrouně zastoupen. 2. Na základě toho doporučujeme zefektivnit rozdělování stavebních řízení na jednotlivé pracovníky s tendencí ke snížení jejich vytíženosti Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:


5 5 6 5

- 54 -




Odbor je přetížen a nezabezpečuje některé činnosti 2 dobrá kvalita


Organizační diagram podle nového uspořádání – změny A.

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odbor Stavební úřad: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odboru chybí jeden pracovník z pohledu doplnění činnosti 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: procesy stavebních agend fungují optimálně z pohledu odbornosti roces územního plánování a rozhodování funguje optimálně procesy přidělování a organizace stavebních a územních řízení je možno manažersky zefektivnit vztah ke klientům funguje optimálně chybí systémový proces rozvoje města a projektového řízení 3.Organizační změny: doporučujeme zvýšit počet pracovníků o jednoho do procesu rozvoje úřadu a projektové činnosti. Tuto pozici je možno obsadit i na Investičním odboru. Rozhodli jsme se zahrnout pracovníka Projektový manažer do Stavebního odboru z těchto důvodů benchmarkingové srovnání se kloní více na stranu zařazení do SO v Lanškrouně projektový manažer je spíše vázán k územnímu pánování (v rámci SA než do investičních činností) Z řídící ho pohledu je vhodnější kvalita VO pro řízení funkce Projektový manažer Pokud bude pozice zařazena do Investičního odboru, funkčnost a smysl se ovšem nezmění. 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: počet stavebních a územních řízení je srovnatelný jako u srovnatelných obcí 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): systematické zkvalitňování přístupu ke klientům v kontaktních procesech


- 55 -



spolupráce s právními činnostmi implementace rozvojového přístupu města implementace projektového manažera – koncentrace a lepší využití dotací


- 56 -



Odbor živnostenský úřad Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5.

Řízený rozhovor s vedoucím odboru Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků odboru Popisy práce pracovníků odboru Statistiky odboru 2006


Josef Havliš 4

Charakteristika odboru: Odbor přenesené působnosti v oblasti výkonu státní správy živnostenského podnikání. Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun 2006

A 2006

B 2006

Počet obyvatel obvodu (cca) Počet podnikatelů v obvodu Počet kontrol

22 000

24 000

20 000


3924

4320

3390

3920

56

105

95

93



- 57 -



Personální audit procesů – požadované efektivní kapacity podle benchmarkingových analýz – bez organizačních změn Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů odboru (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) s ohledem na výši investic a dotací v roce Proces Proces Proces Proces Proces

A: B: C: D: E:

PŘ Registrace ŽO PŘ CRM PŘ Poradna pro spotřebitele PŘ Kontrola ŽO SA Vyhláška o hracích automatech

200% 30% 20% 200% 30%


530%


5,3 4,0

50%


A

B

C

D

E


1

1

1

1

3


3

2

2

3

3

ZMĚNY Navrhované změny ve stávající organizační struktuře – personální audit efektivnosti: 1. Nedoporučujeme změny v počtu a organizaci odboru. 2. Doporučujeme přesunout proces zabývající se Vyhláškou o hracích automatech a její realizace do finančního odboru. Pak bude možné optimalizovat jednotlivé činnosti v rámci odboru. Proces VH nepatří do odboru. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:


4 4 4 4

- 58 -




Odbor je přetížen.

Předpokládáme změny ve zvýšení agendy CRM a poradny pro spotřebitele, dále změny v obchodních rejstřících a koncentrace podnikatelské legislativy na ŽO. Úroveň spolupráce s ostatními odbory:


SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Odbor Živnostenský úřad: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: odbor pracuje optimálně 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: procesy registrace a kontroly jsou funkční proces CRM je funkční proces Poradny pro spotřebitele je optimální a progresivní 3.Organizační změny: nenavrhujeme organizační změny 4.Posouzení kvality řízení: vedení útvaru nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: počet živnostenských oprávnění je srovnatelný jako ve srovnatelných obcích 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): systematické zkvalitňování přístupu ke klientům v kontaktních procesech


- 59 -



Vedení úřadu – personální a procesní audit Tajemník:

Ing.Petr Kotěra

Charakteristika úřadu: Městský úřad v Lanškrouně poskytuje služby samosprávné i přenesené působnosti pro město Lanškroun a pověřené obce. Při hodnocení činnosti úřadu z pohledu uvedených cílů vycházíme ze struktury organizace úřadu a z možností, které tato organizace dává: •

• • •

•

tajemník úřadu řídí – vede vedoucí odborů, kteří mají plnou kompetenci za práci svého odboru a mají všechny pravomoci rozhodovat z pohledu svých cílů: o samosprávných činností – spravování věcí veřejných (občanů města) o činností státní správy – dodržování zákonů a nařízení daných vládou a Parlamentem ČR o spolupráce mezi odbory k zajištění cílů vedoucí odborů jsou tedy plnohodnotnými vedoucími pracovníky a od kvality jejich práce se odvíjí i výsledek práce celého úřadu. metodické řízení z pozice starosty a místostarosty je nadstandardní. Místostarostové mají porady vedení – porady samosprávných odborů. rozhodování o řídících procesech, kvalitě práce jednotlivých vedoucích oddělení, jednotlivých pracovnících, o personální nadbytečnosti či nedostatku a dalších odpovědnostech je plně v kompetenci vedoucích odborů a personální audit dává jak vedoucím odborů, tak tajemníkovi, doplňující informace o rezervách ve využití kompetencí – o personální nadbytečnosti či nedostatku. pokud vedoucí odboru nevyužije plně svých kompetencí, a tím ohrozí plnění cílů úřadu, pak je na tajemníkovi, aby vyhodnotil jeho kvalitu práce s důsledky, které mu umožňují vedoucího odboru motivovat. pokud tajemník nevyužije svých kompetencí ve výše uvedeném směru, pak je to jeho odpovědnost za plnění cílů úřadu směrem k samosprávnému vedení úřadu, ale i odpovědnost za dodržování zákonů a nařízení daných vládou a Parlamentem ČR.

_______________________________________________________________

Řízení lidských zdrojů na Městském úřadě v Lanškrouně (Human Relations) Jednotlivé agendy oblasti lidských zdrojů jsme vyhodnotili z pohledu orientačního hodnocení (známka 1-5) a slovní analýzy:


- 60 -



Současný personální systém – řízení lidských zdrojů, vychází z platných zákonů a nařízení. Je však pravda, že i v rámci daných mantinelů je možné vytvořit i v činnosti úřadu prostor pro motivaci zaměstnanců pro jejich práci, a tím využít všechny možnosti personálního systému. Domníváme se, že úřad využívá možnosti personálního systému pro motivaci svých zaměstnanců pro jejich kvalitní práci. Výběr pracovníků. Systém výběrových řízení pro obsazování míst pracovníků úřadu je realizován podle zákona. Systém se uplatňuje důsledně a vedení MÚ systematicky zvyšuje profesní i osobnostní potenciál pracovníků úřadu, a tím i podmínky pro účinnou motivaci. V porovnání se srovnatelnými úřady je kvalita výběrových řízení srovnatelná. Fluktuace pracovníků úřadu je srovnatelná s ostatními úřady. Doporučujme zvýšit důraz na metodiku výběrových řízení. Při důsledném uplatňování metodiky je vyšší šance na získání kvalitnějších pracovníků. Hodnocení a motivace pracovníků. Zaměstnanci úřadu jsou odměňování podle platných směrnic. Vedoucí pracovníci mají možnost dostatečně využívat finanční odměnu pro pracovníky, kteří pracují kvalitněji. Za nejúčinnější motivační systém pro práci růst produktivity řízení ze strany vedoucích pracovníků považujeme mimomzdový systém motivace – pochvaly, pozitivní ocenění, delegování pravomocí a odpovědností, posilování sebevědomí, projevování úcty, seniorita a benefity. Mimomzdový motivační systém využívá 20% vedoucích odborů – podle kvality manažerských kompetencí. Hodnocení pracovníků je z 80% formální. Práce s benefity je podprůměrná. Vzdělávání pracovníků. Systém vzdělávání pracovníků je dán nedávno přijatými zákony a nařízeními. Městský úřad nemá definovaný přesně systém vzdělávání, ale systém je funkční. Pracovníci úřadu (vedoucí odborů) využívají finanční zdroje pro vzdělávání podle svých potřeb, ale nikoli na základě systému vzdělávání. Identifikace zaměstnanců s Městským úřadem. Identifikace zaměstnanců s úřadem je klíčovou podmínkou pro vztah k obsahu vlastní práce a vztah k občanům. Z našeho pohledu je míra identifikace zaměstnanců nižší v porovnání se srovnatelnými úřady. Na tomto trendu se podílejí i vnitřní vztahy na úřadě. _______________________________________________________________________

Interní komunikace v rámci úřadu (vnitřní zákazník) Jednotlivé agendy oblasti interní komunikace jsme vyhodnotili z pohledu orientačního hodnocení (známka 1-5) a slovní analýzy:


- 61 -



Komunikace uvnitř úřadu probíhá fungujícím systémem a je dána těmito rovinami: Řízení:

– vertikální komunikace Tajemník přenáší informace potřebné pro řídící kompetenci vedoucím odborů a vedoucí odborů svým pracovníkům. Starosta a místostarosta metodicky řídí jednotlivé odbory.

Řízení probíhá standardním způsobem, prostřednictvím porad tajemníka úřadu. Porady tajemníka jsou dostatečné z pohledu frekvence i obsahu. . Kooperace: – horizontální komunikace, týmová spolupráce Jednotlivé odbory spolupracují na společných úkolech zajišťujících fungování, samosprávu a státní správa jednají spolu přímo. Horizontální komunikace není na dobré úrovni. Odbory spolu více bojují, než spolupracují. Odráží se to i na mezilidských vztazích mezi zaměstnanci úřadu. Mezilidské vztahy hodnotíme jako průměrné až podprůměrné. Komise:

– maticová komunikace - odborné komise jsou podpůrnou součástí vnitřní komunikace uvnitř úřadu. Systém komisí nezasahuje negativně do řízení úřadu ani do vnitřní komunikace úřadu. Systém komisí pracuje na velmi vysoké úrovni.

_______________________________________________________________________

Externí komunikace (Public relations) Jednotlivé agendy oblasti externí komunikace jsme vyhodnotili z pohledu orientačního hodnocení (známka 1-5) a slovní analýzy:

Komunikace úřadu probíhá fungujícím systémem a je dána těmito rovinami: Mediální komunikace Na dobré úrovni u starosty a tajemníka. Vedoucí odborů však již návyky mediální komunikace mají jen zčásti. Jednání s klienty Na základě orientačních metod „Mystery klient“ hodnotíme úroveň komunikace pracovníků úřadu s občany jako nadprůměrnou – podle jednotlivých odborů – viz. audit jednotlivých odborů


- 62 -



_______________________________________________________________________ Další analytická zjištění: Důležitým problémem efektivnosti je územní rozložení odborů Městského úřadu. Městský úřad v Lanškrouně ve čtyřech budovách (kontaktních místech), a je tedy problémově rozložen. Informační systém funguje kvalitně a eliminuje problémy kontaktních míst. _______________________________________________________________________ Práce komisí je na vynikající úrovni. _______________________________________________________________________ Práce s příspěvkovými organizacemi je na velmi dobré úrovni. _______________________________________________________________________ SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu Městského úřadu v Lanškrouně: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: Na úřadě pracuje o 5 pracovníků méně než je efektivní, tj. cca o 7%. 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: Procesy úřadu fungují dostatečně ve srovnání s ostatními úřady srovnatelné úrovně. Úřad plní nadstandardně všechny tři základní cíle. Kvalita jednotlivých procesů je posouzena v detailním auditu jednotlivých odborů. Nefunguje dostatečně horizontální komunikace mezi odbory a mezi pracovníky a to se projevuje na snížené komunikační úrovni a mezilidských vztazích vnitře úřadu. Řízení lidských zdrojů je na nižší srovnatelné úrovni. Interní komunikace je na průměrné úrovni. Externí komunikace (public relations) je na nadprůměrné úrovni. 3.Organizační změny: Navrhujeme několik strukturálních a procesních změn – viz. audit odborů. 4.Posouzení kvality řízení: Vedení úřadu nevyžaduje kvalitativní změnu. 5.Benchmarkingová srovnání: Úřad pracuje efektivněji než srovnatelné úřady, s nižším počtem pracovníků. Úřad využívá podprůměrně tyto finanční zdroje: vymáhání pohledávek, agenda poplatků a řízení dotací. Úřad má optimální úřední dobu. Úřad má kvalitní systém HW a méně funkční IS. Úřad má rezervy v dotační politice – zvláště ve sladění systémů. Úřad má velmi kvalitní přístup ke klientům 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality) Viz. jednotlivé odbory. Zvýšení účinnosti řízení lidských zdrojů. Řešení řídícího procesu – vyšší efektivnost při přidělování řízení. Zvýšení řídící kompetence vedoucích odborů.


- 63 -



Personální audit z pohledu počtu pracovníků

Odbor: Tajemník Kancelář tajemníka starosty Odbor právní, přestupků a správy majetku Odbor vnitřních věcí Odbor finanční Odbor investiční Odbor školství a kultury Odbor dopravy a silničního hospodářství Odbor životního prostředí Odbor sociálních věcí a zdravotnictví Odbor Stavební úřad Odbor Živnostenský úřad Celkem úřad

Stávající počet pracovníků: 1 11 5 8 5 4 3 8 7 12 5 4 73

Navrhovaný počet pracovníků 1 12 6 8 6 4 3 9 7 12 6 4 78

∗ organizační struktura zahrnuje jen pracovní poměry včetně manuálních profesí Stávající počet pracovníků: Navrhovaný počet pracovníků:

73 78


Na úřadě pracuji o 7% pracovníků méně než by mělo být.


- 64 -



5.

Průřezové procesní problematiky – aktuální stav a řešení

Názory vedoucích odborů: Servisní procesy pro potřebu vedoucích odborů – odpovědi na otázku: „Jak hodnotíte servis pro odbor?“ Hodnocení 1 2 3 4

– – – –

výborný servis dostatečný servis nedostatečný servis rizikový servis

Odbor: Kancelář tajemníka starosty Odbor právní, přestupků a správy majetku Odbor vnitřních věcí Odbor finanční Odbor investiční Odbor školství a kultury Odbor dopravy a sil. hospodářství Odbor životního prostředí Odbor sociálních věcí a zdravotnictví Odbor Stavební úřad Odbor Živnostenský úřad Celkem úřad


Právní servis 1

IT servis 1

2 1 2 2 1 1 2

1 1 2 1 1 2 2

3 2 2 2 1 2 1

2 1 2 2 2 3 2

1 2 1 1,69

1 2 1 1,53

2 2 1 1,9

1 2 1 2,2

- 65 -

Personální Provozní servis servis 2 1



DOTACE Schéma shrnuje proces práce s dotacemi na úřadě podle jednotlivých fází procesu: Vyhledávání dotací – nabídka odborům – zpracování a realizace projektu a vyjadřuje kvalitu jednotlivých fází podle našeho srovnání.

Vyhledávání dotací (strukturální fondy, dotace státu, Fondy EU)

Realizace projektu

Předpoklad 40%

Funkčnost 40%

Zpracování a schválení projektu

Nabídka odborům

Funkčnost 60%

Funkčnost 30%

Funkčnost:

2,7

Rizika:

Vyšší výdaje z rozpočtu. Nižší investiční dotace

Možnosti:

Posílení funkce projektového manažera


- 66 -



POHLEDÁVKY (procento udává vymahatelnost pohledávek) Schéma shrnuje proces práce s pohledávkami na úřadě podle jednotlivých fází procesu: První stupeň (odbory) a druhý (výzvy) a třetí (exekuce) stupeň - finanční odbor a vyjadřuje kvalitu jednotlivých fází podle našeho srovnání.

Odbor sociální 60% Odbor ŽP

Odbor vnitřních věcí

60% 40%

Finanční odbor Správa majetku

Odbor dopravy

předpoklad 55%

50%

60%

Živnostenský úřad

Stavební úřad

60%

50%

Funkčnost:

2,5

Rizika:

Nižší příjmy do rozpočtu.

Možnosti:

Centralizace ve finančním odboru


- 67 -



INFORMAČNÍ SYSTÉM - IT (procento uvádí kvalitu využití zdrojů) Schéma shrnuje proces práce s IT na úřadě podle jednotlivých fází procesu: znalosti a pozitivní postoj pracovníků – kvalitní IS – Finanční zdroje pro HW a SW a vyjadřuje kvalitu jednotlivých fází podle našeho srovnání.

Znalosti a pozitivní postoj pracovníků 50%

Oddělení IT 90%

Finanční zdroje

Kvalitní informační systém

SW 50% HW 85%

45%

Funkčnost: Příčiny:

2,0 Znalosti práce s počítačem pracovníků a jejich vztah Nedokonalý informační systém ( v návaznosti na srovnání s ostatními úřady)

Možnosti:

Implementace IS ( strategický záměr s vyššími náklady do budoucna) Motivace k implementaci


- 68 -



6.

Personální a základní procesní audit Městského úřadě v Lanškrouně – hlavní závěry a doporučení:

Na základě širšího posouzení konstatujeme tyto skutečnosti: 6.1.

Personální audit Městský úřad v Lanškrouně je přetížen. Na úřadě pracuje podle našeho názoru cca o 7% pracovníků méně než je efektivní pro výkon samostatné a přenesené působnosti.

6.2.

Organizační a personální změny Ze stávajícího počtu 73 pracovníků úřadu navrhujeme zvýšit počet 78 strukturovaně po jednotlivých odborech. Navrhujeme i organizační změny, které budou zkvalitňovat procesy. Kvalita řízení jednotlivých odboru je nad průměrem srovnatelných obcí.

6.3.

na

Kvalita spolupráce v rámci úřadu Kvalita spolupráce uvnitř úřadu je podprůměrná, pracovníci jsou identifikováni s úřadem, jsou na vysoké odborné úrovni a mají zájem realizovat cíle úřadu. Doporučujeme zkvalitnit přenos informací řídící struktuře úřadu.


- 69 -



Personální a organizační audit Městské policie v Lanškrouně Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Řízený rozhovor s vedoucím Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků Popisy práce pracovníků odboru Srovnávací analýza odborů úřadů s přihlédnutím ke specifikám Městských policií Cíle a perspektivy Městské policie Zpráva o činnosti Městské policie za rok 2006 Rozpis služeb MP

Velitel MP: Stávající počet pracovníků:

Jan Schlegel 13

Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městský úřad

Lanškroun

A

B

Počet obyvatel obvodu (cca) Koeficient efektivnosti (počet skutků na strážníka za den – 2006) Počet pracovníků Městské policie

22 000

24 000

20 000


0,386

0,304

0,848

0,280

13

27

15

17

Procesní analýza


- 70 -



Personální audit procesů Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů MP (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A: Zajišťování veřejného pořádku ve městě Proces B: Zajištění bezpečnosti a plynulosti silničního provozu Proces C: Kurýrní služba Proces D: Prevence kriminality Manažerské kompetence: Velitel MP Celkem

1450%


14,5 13

900% 300% 100% 100% 50%

Aktuální funkčnost procesů k říjnu 2007 Legenda kvality procesu: 1 optimální funkce podle systémů řízení kvality 2 definovaná úskalí ve SWOT analýze a personálním auditu 3 riziková funkčnost 4 dysfunkčnost 5 chaos A

B

C

D

Funkčnost

1

1

1

2


1

1

1

2

Hodnocení kritických faktorů

Proces

Personální a základní procesní audit odboru - závěr: V auditu neuvádíme jmenovitý výčet pracovníků Městské policie vzhledem k předmětu činnosti Městské policie. Stávající počet pracovníků: Počet úředníků: Navrhovaný počet pracovníků : Z toho úředníků:

13 0 14,5 0


Městská policie naplňuje svou funkci.


1 - výborná kvalita

Závěry – Městská policie: 1. Městská policie naplňuje svou funkci. 2. MP má prestiž v očích občanů. 3. Optimální počet pracovníků městské policie je 14, tj. o jednoho více než je aktuální stav 4. Vedení MP nevyžaduje kvalitativní změnu. 5. Zastupitelnost činností je výborná.


- 71 -



Personální a organizační audit kulturních PO V procesním a organizačním auditu kulturních PO nebylo možné dosáhnout srovnatelných údajů o činnosti kulturních zařízení vzhledem k odlišnosti statutu kulturních zařízeních v různých obcích (forma PO, forma začlenění do organizace MÚ, forma externího zajištění), proto byla posuzována pouze efektivita jednotlivých činností. Převážná většina srovnatelných obcí nemá Kino ani Muzeum. Je možné srovnávat pouze Městskou knihovnu. Na základě požadavku k dopracování auditu kulturních příspěvkových organizací jsme použili získané údaje a materiál dopracovali o další informace. Tyto informace však jsou ovlivněny velkou směrodatnou odchylkou, která převyšuje normativy (v průměru o 50%), můžeme je brát za informace orientační, které však nemají na funkčnost PO žádný vliv, pouze hovoří o efektivitě. Kulturní organizace budou vždy dotovány a Město se bude rozhodovat vždy se zřetelem na funkčnost a efektivitu a současně širší význam kulturních organizací pro Město.

Personální a organizační audit Městské knihovny Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4. 5.

Řízený rozhovor s vedoucím Městské knihovny Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků Městské knihovny Popisy práce pracovníků Městské knihovny Statistiky městské knihovny

Vedoucí MK: Stávající počet pracovníků:

Mgr.Linda Matlasová 4,5

Procesní a personální analýza Městské knihovny Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu sociálního klimatu, nezaměstnanosti a náročnosti sociálního prostředí. 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městská knihovna

Lanškroun

A

B

Počet obyvatel obvodu (cca) Počet výpůjček ( v tisících) Počet pracovníků Knihovny

22 000

24 000

20 000


185

98

86

102

4,5

5

5

5


- 72 -



Procesní analýza

Personální audit procesů Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů MP (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces Proces Proces Proces

A: B: C: D:

Dětské oddělení Oddělení pro dospělé Čítárna Regionální metodika pro knihovny obce

Manažerské kompetence: Vedoucí MK

Celkem

525%


5,25 4,5

100% 200% 100% 75% 50%

Aktuální funkčnost procesů k říjnu 2007 Legenda kvality procesu: 1 optimální funkce podle systémů řízení kvality 2 definovaná úskalí ve SWOT analýze a personálním auditu 3 riziková funkčnost 4 dysfunkčnost 5 chaos

Proces

A

B

C

D


1

1

1

1


1

1

1

1


- 73 -



Personální a základní procesní audit - závěr: Stávající počet pracovníků: Navrhovaný počet pracovníků :

4,5 5,0


Městská knihovna je přetížena

Ostatní činnosti jsou zajišťovány DPČ a výpomocí (úklid, organizace akcí) SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu PO Městská knihovna: 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: Počet pracovníků je nižší než zajištění procesů Doporučujeme zvýšit počet pracovníků o půl úvazku 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: MK pracuje velmi efektivně Nedoporučujeme ani sloučení s ostatními kulturními PO – viz. argumentace Zastupitelnost činností je optimální 3.Organizační změny: Nedoporučujeme organizační změny v rámci PO MK 4.Posouzení kvality řízení: Vedení PO nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: Městská knihovna má výrazně vyšší počet výpůjček 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): Zvýšení účinnosti regionální metodiky

Městské kino Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. Řízený rozhovor s vedoucím MK 2. Řízené rozhovory s pracovníkem 3. Popisy práce pracovníka MK Vedoucí MK: Stávající počet pracovníků:

Mgr. Zdeněk Baborák 1

Procesní a personální analýza Městského kina Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – obce je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel b) B – je srovnatelnou obcí typu III z pohledu četnosti promítání 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem.


- 74 -



Městské kino

Lanškroun

A

B

Počet obyvatel obvodu (cca) Počet pracovníků MK

22 000

24 000

80 000


1

0,2

2,5

Nedefinovatelné

Personální audit procesů Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů Městského kina (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A: Proces B: Proces C:

promítání filmů zajišťování filmů Výchova mladého diváka

Celkem

100%


1,0 1,0

70% 20% 10%

Aktuální funkčnost procesů k říjnu 2007 Legenda kvality procesu: 1 optimální funkce podle systémů řízení kvality 2 definovaná úskalí ve SWOT analýze a personálním auditu 3 riziková funkčnost 4 dysfunkčnost 5 chaos Proces Hodnocení kritických faktorů Funkčnost Kooperace s ostatními organizacemi


A

B

C

1

1

1

1

1

1

- 75 -




1 1

Ostatní činnosti jsou zajišťovány DPČ a výpomocí

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu PO Městské kino 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: Městské kino má optimální počet pracovníků Nedoporučujeme personální a organizační změny v rámci kina. 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: Městské kino pracuje efektivně V případě sloučení jednotlivých kulturních PO by proces zajišťování filmů mohl být sloučen s jinými organizačními procesy. 3.Organizační změny: Nedoporučujeme organizační změny v rámci PO Městské kino 4.Posouzení kvality řízení: Vedení PO nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: Není možné vycházet ze srovnatelných údajů Převážná většina srovnatelných obcí nemá vlastní kino 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): Posouzení marketingové orientace Městského kina Doporučujeme realizovat marketingovou analýzu

Městské kulturní centrum Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4.

Řízený rozhovor s vedoucím KC Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků KC Popisy práce pracovníků KC

Vedoucí KC: Stávající počet pracovníků:

David Knápek 4

Procesní a personální analýza KC Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – obce je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem.


- 76 -



KC

Lanškroun

A

Počet obyvatel obvodu (cca) Počet pracovníků KC

22 000

24 000


4

1,5

Nedefinovatelné

Personální audit procesů Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů KC (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A: Proces B: Proces C: Proces D:

péče o zámek – technické, ekonomické a organizační činnosti 150% pořádání kulturních akcí– technické, ekonomické a organizační činnosti 100% Pořádání kurzů– technické, ekonomické a organizační činnosti 100% Projekt partnerských měst– technické, ekonomické a organizační činnosti 30%

Manažerské kompetence: Vedoucí KC

Celkem

430%


4,3 4

50%



- 77 -



Proces Hodnocení kritických faktorů Funkčnost Kooperace s ostatními organizacemi

A

B

C

D

1

1

1

1

1

1

1

1

Ostatní činnosti jsou zajišťovány DPČ a výpomocí (úklid, organizace akcí) SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu PO Městské KC 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: MKC má optimální počet pracovníků Nedoporučujeme personální a organizační změny v rámci KC 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: MKC pracuje efektivně V případě sloučení jednotlivých kulturních PO by procesy zajišťující ekonomiku a organizační procesy mohly být sloučeny s jinými organizačními procesy. 3.Organizační změny: Nedoporučujeme organizační změny v rámci PO MKC 4.Posouzení kvality řízení: Vedení PO nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: Není možné vycházet ze srovnatelných údajů, protože většina srovnatelných obcí nemá PO typu MKC 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): Posouzení marketingové orientace MKC Doporučujeme realizovat PEST analýzu (analýzu okolního prostředí z pohledu činnosti MKC)

Městské Muzeum Podklady pro analýzu: Podklady pro analýzu uvádí všechny zdroje informací při posuzování objektu. 1. 2. 3. 4.

Řízený rozhovor s vedoucím MM Řízené rozhovory s pracovníky Pozorování – rozbory činnosti pracovníků MM Popisy práce pracovníků MM

Vedoucí MM: Stávající počet pracovníků:


PaedDr.Marie Borkovcová 4

- 78 -



Procesní a personální analýza MM Srovnání parametrů se srovnatelnými obcemi (stávající stav) 1. Při výběru srovnatelných obcí jsme vybrali tyto obce typu III: a) A – obce je srovnatelnou obcí typu III z pohledu velikosti a počtu obyvatel 2. Výpočty jednotlivých údajů vycházejí z personálních auditů, které jsme v uvedených obcích provedli nebo z dostupných materiálů a benchmarkingových studií. 3. Extrapolovaný průměr ve srovnatelné obci je vypočítán statistickým T-testem. Městské muzeum

Lanškroun

A

Počet obyvatel obvodu (cca) Počet pracovníků

22 000

24 000


4

1,5

Nedefinovatelné

Personální audit procesů Personální audit definuje potřebnost pracovníků pro zajištění procesů Městského muzea (daná procentem vytíženosti jednoho pracovníka na jednu pracovní dobu) Proces A:

stálá expozice – technické, ekonomické a organizační činnosti 80% Proces B: odborné činnosti 140% Proces C: Výstavy– technické, ekonomické a organizační činnosti 90% Proces D: Správa majetku muzea – technické, ekonomické a organizační činnosti 100% Manažerské kompetence: Vedoucí MM 50% Celkem

460%


4,6 4



- 79 -



Proces Hodnocení kritických faktorů Funkčnost Kooperace s ostatními organizacemi

A

B

C

D

1

1

1

1

1

1

1

1

SWOT analýza – závěry z procesního a personálního auditu PO Městské muzeum 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: Počet pracovníků muzea je nižší než zajištění procesů Nedoporučujeme personální a organizační změny v rámci MM 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: MM pracuje velmi efektivně V případě sloučení jednotlivých kulturních PO by procesy zajišťující ekonomiku a organizační procesy mohly být sloučeny s organizačními procesy jiných PO 3.Organizační změny: Nedoporučujeme organizační změny v rámci PO MM 4.Posouzení kvality řízení: Vedení PO nevyžaduje kvalitativní změnu 5.Benchmarkingová srovnání: Není možné vycházet ze srovnatelných údajů, protože většina srovnatelných obcí nemá PO typu MM 6.Doporučení pro systém řízení kvality (CAF – zvyšování kvality): žádná

Závěry kulturních PO celkově 1. Doporučujeme zachovat samostatně Městskou knihovnu Argumentace – závěry z procesního a personálního auditu PO Městská kultura Zachování samostatné Městské knihovny

1.Posouzení z pohledu personálního auditu: Nutné navýšení počtu pracovníků o půl úvazku by zvýšilo i celkový počet pracovníků sloučených institucí a ztratila by se tím výhoda úspory pracovníků Vedoucí pozici je nutné zachovat, a proto úspora manažerské pozice není možná. Tím bychom ztratili výhodu úspory pracovníků. 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: Funkčnost a odbornost MK je specifická především z pohledu Regionální metodiky, která má charakter přenesené působnosti, a to u ostatních kulturních zařízení není. Administrativa by se nezjednodušila, ekonomika nákupu a rozdělování knih je specifická. Podíl odborných činností musí zůstat zachován, podíl ekonomických a organizačních činností je nízký vzhledem k odbornosti.


- 80 -



3.Organizační změny: Doporučujeme zachování samostatné Městské knihovny 4.Posouzení kvality řízení: Vedení PO MK nevyžaduje změnu 5.Benchmarkingová srovnání: Městské knihovny jsou samostatné v 90% měst.

2. 3. 4. 5.

Doporučujeme Doporučujeme Doporučujeme Doporučujeme

sloučit PO do koncentrovat koncentrovat koncentrovat

jedné organizace (Městská kultura) činnosti, týkající se organizace činností a řízení ekonomické činnosti technické činnosti

Personální audit procesů Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces

A: B: C: D: E: F: G: H: I: J: K: L:

Organizace promítání filmů Výchova mladého diváka Ekonomika Městské kultury Technické zabezpečení činnosti všech PO Péče o zámek – organizační činnosti Pořádání kulturních akcí– organizační činnosti Pořádání kurzů– organizační činnosti Stálá expozice – technické činnosti Odborné činnosti Muzea Výstavy– organizační činnosti Správa majetku muzea – organizační činnosti Dotační politika,marketing, projekt partnerských měst

Manažerské kompetence: Vedoucí

Celkem

840%

Počet pracovníků Potřebný Navrhovaný

8,4 8

70% 10% 100% 100% 50% 50% 40% 40% 140% 60% 80% 50% 50%

Návrh organizačního schématu Městská kultura


- 81 -



Argumentace – závěry z procesního a personálního auditu PO Městská kultura 1.Posouzení z pohledu personálního auditu: Počet pracovníků se sníží ze stávajících 9 na 8 Dojde k úspoře manažerských pozic ze 3 na 1 2.Posouzení z pohledu procesního auditu: Funkčnost a odbornost jednotlivých složek (městské kino, kulturní centrum a muzeum) zůstane zachována. Existuje i varianta názvů celé organizace: Městská kultura Městské muzeum Odstraní se mírná personální přetíženost MKC i MM Zjednoduší se řízení i administrativy Zjednoduší se komunikace s městem a s dotačními organizacemi Zachová se statut Ministerstva kultury ČR Ekonomické činnosti se nebudou zdvojovat Organizační činnosti budou efektivnější a bude nutno nad nimi přemýšlet z manažerského pohledu Různorodá pracovní doba jednotlivých složek je velkou výhodou pro jejich organizaci Všechny procesy zůstanou zachovány Dobrým marketingem a řízením je možno posílit i prestiž kultury a muzea a galerie v Lanškrouně Kvalitním řízením se posílí vliv kulturních cílů a hodnot větší koncentrací prostředků a organizačního vlivu Větší koncentrace propagace posílí zájem občanu o kulturní hodnoty v rámci Lanškrouna MM a MKC sídlí v jednom objektu, a to je velká organizační výhoda (i v rámci možných benchmarkingových srovnání) Předpokládáme posílení pozice městského muzea z pohledu příspěvkových a investičních dotací Předpokládáme posílení pozice nové PO v žádostech o granty Předpokládáme posílení pozice všech organizací z pohledu dotací ESF Předpokládáme koncentraci dotací města (mimo úspor) Efektivnější možnost využití sálu Kina pro potřeby MM a MKC, nyní Městské kultury 3.Organizační změny: Doporučujeme vytvoření jediné PO Městská kultura (Městské Muzeum) 4.Posouzení kvality řízení: Vedení PO vyžaduje manažera organizačního typu Ze současných vedoucích PO vyhovuje nejvíce potřebám vedení PO Městská kultura PaedDr. Borkovcová, která má největší předpoklady pro dosažení optimální kvality řízení Odborné činnosti Muzea, Galerie a Kulturního centra je zcela v kompetenci kvalitního manažera PO (zde apelujeme na kvalitu následného výběrového řízení) 5.Benchmarkingová srovnání: Podobné rozložení kulturních organizací můžeme vidět ve Šternberku, Třeboni, Třebíči, Lovosicích. Reakce na názor Východočeského Muzea v Pardubicích: - uváděné procesy budou beze zbytku zajištěny - motivace, resp. demotivace pracovníků je zcela v kompetenci vedoucího pracovníka


- 82 -



- argument o různých sídlech institucí není na místě, MKC a MM sídlí v jednom objektu !! Reakce na názor Městského muzea a galerie Svitavy - divadlo není součástí Městské kultury - úspora ekonomiky nesouhlasí - úspora vedoucích pracovníků nesouhlasí - zcela zásadní je podpora města, pokud podpora města je nízká, pak nemůže fungovat žádná forma instituce - podpisy pracovních smluv nejsou relevantní vzhledem ke koncentraci řízení - vedoucí pracovník jen jeden s efektivním stylem řízení - město Karlovy vary je v jiné benchmarkingové kategorii měst - dobrým manažerským řízením by naopak mohlo dojít ke zvýšení prestiže Muzea, protože vedoucí PO bude mít k dispozici více lidských, organizačních i ekonomických zdrojů

7.

Doporučení pro mediální prezentaci výsledků personálního auditu

Pro mediální prezentaci doporučujeme použít tyto argumenty:

… „…v personálním auditu auditorská firma neposuzovala kvalitu rozhodnutí vlády (ministerstev) a Parlamentu ČR, Rady Města a zastupitelů Městského úřadu v Lanškrouně, ale efektivnost přípravy podkladů pro tato rozhodnutí a kvalitu a efektivnost výkonu těchto rozhodnutí. Základním cílem auditu bylo posouzení efektivnosti práce a nákladů na výkon rozhodnutí samosprávy na Městském úřadě. Při analýze a doporučeních auditorská firma vycházela ze zkušeností obecné optimální funkce samosprávy a státní správy a z porovnání se srovnatelnými úřady. Výsledky jsou rozpracovány na jednotlivé odbory – zde je jejich souhrn: Při porovnávání efektivity činnosti se srovnatelnými úřady konstatujeme, že úřad je řízen velmi efektivně a produktivita realizace cílů je nadprůměrná v porovnání se srovnatelnými úřady. Počet pracovníků úřadu je potřebné zvýšit o 7% (tj.5 pracovníků). V rámci jednotlivých odborů je možné kvalitu práce úředníků zvýšit zvláště zvýšenou kvalitou řízení jednotlivých odborů. Z dalších výsledků auditu bylo zjištěno, že občané mají možnost řešit svoje potřeby v úřední i mimoúřední dobu podle požadavků a domluvy s pracovníky úřadu. Město eliminuje dopad nepříznivé legislativy na minimum tím, že vychází občanům vstříc. …


- 83 -



8.

Závěr

V předchozích bodech bylo již řečeno o práci Městského úřadu v Lanškrouně z pohledu personálního auditu vše. Můžeme závěrem konstatovat, že kvalita práce zaměstnanců Městského úřadu je nadprůměrná ve srovnání se srovnatelnými úřady ve srovnatelných regionech, a to i díky přístupu Rady, Zastupitelů i uvolněných funkcionářů města k řízení Městského úřadu. Na závěr bychom chtěli poděkovat za vytvoření optimálních podmínek pro naši práci, za maximální sdílnost všech oslovených pracovníků a jejich zájem na řešení problematiky efektivní práce zaměstnanců Městského úřadu v Lanškrouně. Věříme, že naše náměty zkvalitní práci zaměstnanců Městského úřadu, a tím i podmínky pro život občanů v Lanškrouně a přidružených obcích. Ve Zlíně dne 28.11.2007 Bohdana Kalincová, PhDr.Jiří Hřebíček – Profima Effective, s.r.o.

_______________________________________________________________ Závěrečná zpráva byla oponována vedením MU Lanškroun ve dnech 7.1-5.2. a na jednání Rady města dne 28.1. Připomínky byly dopracovány dne 8.2.2008 a doplněny do ZS. Ve Zlíně dne 8.2.2008 Bohdana Kalincová, PhDr.Jiří Hřebíček – Profima Effective, s.r.o.


- 84 -


PERSONÁLNĚ ORGANIZAČNÍ AUDIT

Recommend Documents