PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA. (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )

perpustakaan.uns.ac.id

digilib.uns.ac.id

PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA. (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )

Skripsi Sebagai Prasyarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

WISHNU SEPTIYANA NIM I0307084

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2012 commit to user i


digilib.uns.ac.id

PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA. (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )

Skripsi Sebagai Prasyarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

WISHNU SEPTIYANA NIM I0307084

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2012 commit to user i


digilib.uns.ac.id

commit to user ii


digilib.uns.ac.id

commit to user iii


digilib.uns.ac.id

commit to user iv


digilib.uns.ac.id

commit to user v


digilib.uns.ac.id

KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat rahmat dan hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat dan salam tak lupa penulis haturkan untuk Nabi Muhammad SAW. Dengan

segenap

ketulusan

dan

kerendahan

hati,

penulis

ingin

mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak dan Ibu tercinta yang selalu memberikan perhatian, kasih sayang, dukungan dan doa, sehingga penulis selalu bersemangat untuk segera menyelesaikan skripsi ini. Adikku Pinkan Dyah Bathari calon ST di Teknik Elektro Universitas Diponegoro terima kasih atas dukungan dan doamu. 2. Bapak Dr. Cucuk Nur Rosyidi ST, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri dan Penguji I, terima kasih atas bimbingan, motivasi, waktu, kesabaran dan cerita-cerita yang selalu menginspirasi penulis ketika mengikuti kuliah bapak. 3. Bapak Ir. Murman Budijanto, MT, selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih atas bimbingan, motivasi, waktu dan kesabaran yang telah Bapak beri hingga terselesaikannya laporan ini. Semoga kelak saya bisa menjalani karir profesional saya sesukses Bapak. 4. Ibu Fakhrina Fahma, ST, MT, selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih atas bimbingan, motivasi, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan hingga terselesaikannya skripsi ini. 5. Ibu Retno Wulan Damajanti, ST, MT, selaku dosen penguji II yang telah berkenan memberikan saran dan bimbingan perbaikan untuk skripsi ini. 6. Seluruh dosen Teknik Industri UNS yang telah memberikan ilmu dan pengalaman dan nasehatnya selama penulis mengikuti proses perkuliahan di Teknik Industri UNS. 7. TU-TI : Mbak Yayuk, Mbak Tutik, Mbak Rina dan Mas Agus atas kesabaran dan senyumannya setiap kali penulis mengurus administrasi di jurusan. 8. Thanks to, Elanjati Worldailmi atas pinjaman printernya selama tahap pengerjaan proposal hingga seminar tugas akhir saya. 9. Thanks to Andy Setyawan atas pinjaman printernya selama tahap pasca seminar hingga sidang tugas akhir saya

commit to user vi


digilib.uns.ac.id

10. Thanks to: Elanjati Worldailmi, Achmad Habibie, Andy Setyawan, Dias Kristanto, Helmy Sabri Nahdi, Fadly Rahman, dan Eka Yudha yang selalu bersedia untuk menemani bertukar ide, memberi semangat dan mendengar keluh kesah penulis dari awal penyusunan proposal hingga sidang skripsi. 11. Seluruh teman-teman TI 2007 baik reguler dan Non Reguler, terima kasih atas bantuan dan dorongan yang diberikan sejak mengikuti masa perkuliahan hingga penyelesaian tugas akhir. 12. Teman-teman di Kos Anugerah. Semoga tetap berjaya di dunia per-futsal-an ! 13. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas segala bantuan, doa, dorongan dan pertolongan yang telah diberikan. Penulis menyadari bahwa laporan skripsi ini masih jauh dari sempurna dan banyak memiliki kekurangan. Oleh karena itu penulis membuka diri atas segala kritik, masukan dan saran yang membangun. Semoga laporan skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi penulis dan pembaca sekalian.

Surakarta, 18 Juni 2012

Penulis

commit to user vii


digilib.uns.ac.id

ABSTRAK WISHNU SEPTIYANA, NIM: I0307084. PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY). Skripsi. Surakarta: Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik, Universitas Sebelas Maret, Juni 2012. Perubahan lingkungan eksternal di dalam industri telekomunikasi telah mendorong terjadinya perubahan sistem dan struktur persaingan telekomunikasi Indonesia, yang berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan akan mempengaruhi kondisi internal dari masing-masing perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi. PT. Telkom Divre IV yang merupakan salah satu subsidiary company yang mengelola portofolio bisnis milik Telkom Group area Jateng dan DIY juga terkena dampak dari perubahan lingkungan eksternal industri telekomunikasi. Penelitian ini menawarkan sebuah pendekatan sistematis dan terukur di dalam merancang, merumuskan, dan memilih beberapa competitive alternative strategy tingkat corporate yang sesuai dengan kondisi internal (kekuatan & kelemahan) dengan portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV dan dengan mempertimbangkan kondisi ekternal (peluang dan ancaman) dari industri telekomunikasi yang ada saat ini, untuk kemudian corporate strategy terpilih akan dijadikan acuan dalam merancang business unit level strategy. Pendekatan sistematis dalam melakukan perencanaan, perancangan dan perumusan strategi tingkat corporate menggunakan framework model manajemen strategy yang dikembangkan oleh Fred R. David. Kerangka model manajemen strategy Fred R. David menawarkan model perencanaan, perumusan dan pemilihan alternatif strategy untuk perusahaan yang berbentuk multiple business unit, serta di dalam kerangka model ini memformulasikan lebih dari satu tools yang telah umum digunakan di dalam perumusan dan pemilihan alternatif strategy yakni: internal factor evaluation (IFE) matrix, external factor evaluation (EFE) matrix, competitive profile matrix (CPM), Boston Consulting Group (BCG) matrix, Space Matrix, Internal-External (I-E) Matrix, SWOT Diagram & Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Hasil dari penelitian ini adalah portofolio bisnis milik Telkom Divre IV yang memiliki peluang untuk bertumbuh yang besar berdasarkan posisinya yang terkategorikan star quadran dalam BCG Matrix adalah Telkom Flexi. Kekuatan internal yang dimiliki oleh Telkom Flexi yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang yang ada berdasarkan pengolahan IFE Matrix adalah direct & indirect outlet distribution, financial, jumlah jaringan yang masih tersedia, jumlah BTS, coverage dan brand image Telkom Flexi yang telah dibangun. Sementara peluang yang dapat dimaksimalkan oleh Telkom Flexi berdasarkan pengolahan EFE Matrix adalah adalah pertumbuhan kebutuhan high speed data, tren smartphone yang berkembang di masyarakat, security, perubahan pola perilaku masyarakat dalam merespon trend teknologi, pertumbuhan penduduk, dan trend pertumbuhan ekonomi nasional. Dari pengolahan menggunakan Space Matrix, I-E Matrix, dan SWOT Diagram direkomendasikan sebelas alternatif strategi bersaing tingkat corporate untuk portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV. Dari kesebelas rekomendasi alternatif strategi tingkat corporate, terpilih empat strategi berdasarkan pengolahan menggunakan QSPM matrix, yaitu pengembangan produk (TAS= 14,47), divestiture strategy (TAS=14,09), pengembangan pasar (TAS=14,06), dan penetrasi pasar (TAS=13,89). Kata-kata kunci: Manajemen Strategik, Portofolio Bisnis PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi, BCG Matrix, Strategi Bersaing, IFE, EFE, CPM, SWOT Diagram, I-E Matrix, Space Matrix, QSPM, Fred R. David.

commit to user viii


digilib.uns.ac.id

ABSTRACT WISHNU SEPTIYANA, NIM: I0307084.THE DESIGN OF COMPETITIVE STRATEGY for BUSINESS PORTOFOLIO in PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA Tbk (Case Study in Telkom Divre IV Jateng & DIY). Thesis, Surakarta: Industrial Engineering, Faculty of Engineering, Sebelas Maret University, June 2012. A changes in the external environment of telecommunications industry has led to changes in the system and structure of the telecommunications competition in Indonesia, , which have an impact on increasing competition and will affect the internal conditions of each telecommunications services company. PT. Telkom Divre IV, the one of subsidiary company which manages all business portfolio of Telkom Group's in the Central Java and Yogyakarta business area, is also affected by changes in the external environment of the telecommunications industry. This study offers a systematic and measurable approach in design, formulate, and choose some alternative competitive strategy that suitable with internal condition (strengths and weaknesses) of the companyy and taking into account external conditions (opportunities and threats) of the telecommunications industry that exists today. Then corporate strategy which has selected will be used as a reference in design some business unit level strategy. Systematic approach to planning, designing and formulating corporate level strategy, using a framework model in management strategyc which developed by Fred R. David . Management strategic framework model Fred R. David offers a model of planning, formulation and selection of an alternative strategy for the company in the form of multiple business units company, and also this framework model formulate more than one tool that has been commonly used in the formulation and selection of the alternative strategy: internal factor evaluation (IFE) matrix, external factor evaluation (EFE) matrix, competitive profile matrix (CPM), Boston Consulting Group (BCG) matrix, Space Matrix, Internal-External (IE) Matrix, SWOT diagram & Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). The results of this study is the portfolio of businesses owned by Telkom Divre IV which has great opportunities for growth are categorized by their position in the BCG Matrix star Quadrant is Telkom Flexi. Internal resources which is owned by Telkom Flexi can be used to exploit the opportunities that exist based on IFE Matrix are : Direct & indirect outlets distributions, financial, number of network which still available, number of base stations tranceiver, coverage and brand image that has been built. While the opportunities can be maximized by Telkom Flexi based on EFE Matrix are the growing need for high speed data, a growing trend in the smartphone community, security, change behavior patterns of people in response of trend technology, population growth, and national economic growth trends. Based on Space Matrix, IE Matrix, and SWOT Diagrams recommended eleven alternative corporate leve strategy business portfolio Telkom Flexi IV. Alternative recommendation of the eleven corporate level strategy, four selected strategy based on processing using QSPM matrix, are product development (TAS = 14.47), divestiture strategy (TAS = 14.09), market development (TAS = 14.06), and penetration market (TAS = 13.89). Key words: Manajement strategyc, business portofolio PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi, BCG Matrix, Competitive Strategy, IFE, EFE, CPM, SWOT Diagram, I-E Matrix, Space Matrix, QSPM, Fred R. David.

xvi + 151 pages; 9 pictures; 51 tables; 11 appendixes; References : 25 (1990-2010)

commit to user ix


digilib.uns.ac.id

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ......................................................................................

i

LEMBAR PENGESAHAN .........................................................................

ii

LEMBAR VALIDASI....................................................................................

iii

SURAT PERNYATAAN ORISINALITAS. ................................................

iv

SURAT PERNYATAAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH .......................

v

KATA PENGANTAR ....................................................................................

vi

ABSTRAK

..................................................................................................

viii

ABSTRACT ..................................................................................................

ix

DAFTAR ISI ..................................................................................................

x

DAFTAR TABEL ..........................................................................................

xiii

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................

xv

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................

xvi

BAB I PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang ...................................................................................

I-1

1.2

Perumusan Masalah ...........................................................................

I-4

1.3

Tujuan Penelitian ...............................................................................

I-5

1.4

Manfaat Penelitian .............................................................................

I-5

1.5

Batasan Masalah ................................................................................

I-6

1.6

Sistematika Penulisan ........................................................................

I-7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1

2.2

Gambaran Umum Perusahaan............................................................ II-1 2.1.1. Profil PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk................................

II-1

2.1.2. Visi dan Misi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ...................

II-6

Manajemen Strategik .........................................................................

II-6

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik .............................................

II-6

2.2.2 Manfaat Manajemen Strategik ................................................

II-9

2.2.3 Tahapan Dalam Manajemen Strategik .................................... II-10 2.2.4 Model Manajemen Strategik ................................................... II-11 2.2.5 Tahapan Dalam Model Manajemen Strategik .......................... II-12

commit to user x


2.3

digilib.uns.ac.id

Analisa Lingkungan .......................................................................... II-25 2.3.1. Analisa Lingkungan Eksternal ................................................ II-26 2.3.2. Analisa Lingkungan Internal ................................................... II-29

2.4

Kapabilitas ......................................................................................... II-31

2.5

Kompetensi Inti.................................................................................. II-31

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Diagram Alir Penelitian ..................................................................... III-1 3.2. Penjelasan Diagram Alir Penelitian ................................................... III-2 3.2.1. Tahap Pengamatan ................................................................... III-2 3.2.2. Tahap Pengumpulan Data ........................................................ III-3 3.2.3. Tahap Pengolahan Data ............................................................ . III-4 3.2.4. Tahap Analisis ......................................................................... III-12 3.2.5. Tahap Kesimpulan dan Saran .................................................. III-12 BAB IV PENGOLAHAN DATA 4.1. Pengolahan Data Awal ....................................................................... IV-1 4.1.1. Identifikasi Market Share dan Growth Share ........................... IV-1 4.1.2. Tahap Pemilihan Portofolio Bisnis ........................................... IV-3 4.1.3. Identifikasi Atribut dan Sub-atribut Awal ................................ IV-7 4.1.4. Metode Sampling dalam Pengumpulan Data .......................... IV-9 4.1.5. Pengujian Kuesioner pendahuluan (Kuesioner I) .................... IV-10 4.1.6. Pengujian Hasil Kuesioner Utama (Kuesioner II) ................... IV-16 4.1.7. Perhitungan Likert pada Kuesioner Utama (Kuesioner II) ...... IV-22 4.2.

Evaluasi Sub-atribut Penyusun Faktor Kunci Keberhasilan Internal dan Eksternal ....................................................................... IV-24 4.2.1. Evaluasi Faktor Internal ......................................................... IV-26 4.2.2. Evaluasi Faktor Eksternal ....................................................... IV-53 4.2.3. Penentuan Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threat .. IV-80 4.2.4. Internal Factor dan External Factor Evaluation Matrix .......... IV-82 4.2.5. Competitive Profile Matrix...................................................... IV-85

commit to user xi


digilib.uns.ac.id

4.3. SWOT Diagram ................................................................................. IV-86 4.4. SPACE Matrix ................................................................................... IV-88 4.5.

Internal-External Matrix ................................................................... IV-90

4.6. Rekomendasi Hasil Perumusan Strategi Bersaing Generic ............... IV-91 4.7. Pemilihan Alternatif Strategi menggunakan QSPM .......................... IV-91 4.8. Perumusan strategi bersaing tingkat bisnis menggunakan TOWS Matrix ..................................................................................... IV-94 4.9. Alignment TOWS Matrix & QSPM ................................................... IV-99 BAB V ANALISIS 5.1 BCG Matrix Portofolio Bisnis Telkom Divre IV ..............................

V-1

5.2 Internal Factor Evaluation & External Factor Evaluation Matrix......

V-3

5.3 Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Corporate .......................

V-6

5.4 Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing dengan QSPM ......................

V-9

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan ........................................................................................ VI-1 6.2 Saran .................................................................................................. VI-3 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

commit to user xii


digilib.uns.ac.id

DAFTAR TABEL Tabel 2.1 Matrix EFE .................................................................................

II-13

Tabel 2.2 Matrix IFE ..................................................................................

II-15

Tabel 4.1 Data market share dan growth share Divre IV ..........................

IV-2

Tabel 4.2 Hasil Rekapitulasi Penelitian Pendahuluan ................................

IV-6

Tabel 4.3 Atribut Awal Faktor Internal Dari Penelitian Terdahulu ...........

IV-7

Tabel 4.4 Atribut Awal Faktor Eksternal dari Penelitian Terdahulu..........

IV-8

Tabel 4.5 Rekapitulasi Pengujian Uji Cohran ............................................

IV-12

Tabel 4.6 Rekapitulasi Jumlah sub-Atribut Setelah Uji Cohran ................

IV-13

Tabel 4.7 Pengeliminasian dan Penggabungan Atribut Kuesioner I ..........

IV-14

Tabel 4.8 Rekapitulasi Uji Cohran Setelah Eliminasi Atribut ...................

IV-14

Tabel 4.9 Atribut dan Sub-Atribut Faktor Internal Kuesioner II................

IV-15

Tabel 4.10 Atribut dan Sub-Atribut Faktor Eksternal Kuesioner II ...........

IV-16

Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Produk .......................................................

IV-17

Tabel 4.12 Uji Validitas Physical and Operational Resources..................

IV-17

Tabel 4.13 Hasil Uji Validitas Financial ..................................................

IV-18

Tabel 4.14 Uji Validitas Distribution .........................................................

IV-18

Tabel 4.15 Hasil Uji Validitas Human Resource .......................................

IV-19

Tabel 4.16Hasil Uji Validitas Lingkungan Umum ....................................

IV-20

Tabel 4.17 Hasil Uji Validitas Lingkungan Industri ..................................

IV-20

Tabel 4.18 Hasil Uji Validitas Teknologi ..................................................

IV-21

Tabel 4.19 Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas ...........................................

IV-21

Tabel 4.20 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II ...................................

IV-23

Tabel 4.21 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II (Lanjutan) ..................

IV-24

Tabel 4.22 Sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi ............

IV-24

Tabel 4.23 Sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi ............

IV-25

Tabel 4.24 Perbandingan Tarif Layanan Panggilan Lokal .......................

IV-26

Tabel 4.25 Tarif Layanan Panggilan SLJJ ................................................

IV-28

Tabel 4.26 Tarif Layanan SMS ..................................................................

IV-29

Tabel 4.27 Jumlah Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor ......

IV-31

Tabel 4.28 Jenis Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor ..........

IV-32

commit to user xiii


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.29 Riset yang Telah dilakukan oleh Media Indonesia (2011 ........

IV-34

Tabel 4.30 Sales Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY .............

IV-38

Tabel 4.31Tingkat Churn Segmen Industri FWA Divre IV .......................

IV-38

Tabel 4.32 Growth Sales Segmen Industri FWA Divre IV ........................

IV-38

Tabel 4.33 Rekapitulasi ROA.....................................................................

IV-40

Tabel 4.34 Rekapitulasi ROE ....................................................................

IV-41

Tabel 4.35 Hasil Penyebaran Kuesioner Sederhana Kemudahan Registrai . IV-44 Tabel 4.36 Penentuan strength, weaknesses, opportunities, dan threat .....

IV-81

Tabel 4.37 Hasil Internal Factor Evaluation Matrix .................................

IV-82

Tabel 4.38 Rekapitulasi Hasil Internal Factor Evaluation Matrix ............

IV-83

Tabel 4.39 Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix .........

IV-83

Tabel 4.40 Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix ..........

IV-84

Tabel 4.41 Competitive Profile Matrix......................................................

IV-85

Tabel 4.42 Space Matrix ............................................................................

IV-88

Tabel 4.43 Space Matrix (Lanjutan) ...........................................................

IV-88

Tabel 4.44 Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Generic/Utama .....

IV-90

Tabel 4.45 QSPM Matrix ...........................................................................

IV-92

Tabel 4.46 QSPM Matrix (Lanjutan) .........................................................

IV-93

Tabel 4.47 S-O Strategy .............................................................................

IV-95

Tabel 4.48 W-O Strategy ............................................................................

IV-96

Tabel 4.49 S-T Strategy..............................................................................

IV-97

Tabel 4.50 W-T Strategy ............................................................................

IV-98

Tabel 4.51 Alignment S-O Strategy ...........................................................

IV-99

Tabel 4.52 Alignment W-O Strategy ......................................................... IV-100 Tabel 4.53 Alignment S-T Strategy............................................................ IV-100 Tabel 4.54 Alignment W-T Strategy .......................................................... IV-101

commit to user xiv


digilib.uns.ac.id

DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Kerangka Model Manajemen Strategi Fred R. David ...........

II-11

Gambar 2.2 SWOT Matrix .......................................................................

II-15

Gambar 2.3 Boston Consulting Group Matrix ........................................

II-17

Gambar 2.4 Space Matrix ........................................................................

II-20

Gambar 2.5 GRAND STRATEGY Matrix ................................................

II-21

Gambar 2.6 Internal-External Matrix .....................................................

II-23

Gambar 2.7 Quantitative Strategic Planning Matrix ..............................

II-24

Gambar 3.1 Diagram Alir Metode Penelitian .........................................

III-1

Gambar 3.2 Lanjutan Diagram Alir Metode Penelitian ..........................

III-2

Gambar 4.1 BCG Matrix Telkom Divre IV Jateng & DIY .....................

IV-3

Gambar 4.2 Perkembangan Telendensitas Broadband Internet ..............

IV-76

Gambar 4.3 Perkembangan Telendensitas Mobile Broadband Internet ..

IV-77

Gambar 4.4 Diagram SWOT ...................................................................

IV-86

Gambar 4.5 Space Matrix ........................................................................

IV-89

Gambar 4.6 Internal-External Matrix .....................................................

IV-89

commit to user xv


digilib.uns.ac.id

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 4.1 Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner I ...........................

L-1

Lampiran 4.2 Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner dari uji validitas ..

L-2

Lampiran 4.3 Diagram dan data-data mengenai pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri ...............................................

L-3

Lampiran 4.4 Data mengenai tingkat pencapaian revenue growth.............

L-4

Lampiran 4.5 Data mengenai tingkat EBITDA ..........................................

L-5

Lampiran 4.6 Model kuesioner sederhana ..................................................

L-6

Lampiran 4.7 Data mengenai proses bisnis indirect and direct channel outlet distribution serta jumlah outlet ..................................

L-7

Lampiran 4.8 Data mengenai coverage dari layanan Telkom Flexi dan kompetitor ............................................................................

L-8

Lampiran 4.9 Data mengenai perbandingan jumlah kapasitas terpasang dan jaringan yang tersedia ..................................

L-9

Lampiran 4.10 Data mengenai prosentase Drop call panggilan untuk Flexi, operator FWA lainnya dan seluler ................... Lampiran 4.11 Kuesioner yang digunakan dalam QSPM matrix .................

commit to user xvi

L-10 L-


digilib.uns.ac.id

BAB I PENDAHULUAN Bab ini membahas latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, serta sistematika penulisan. 1.1

Latar Belakang Perubahan lingkungan eksternal dalam industri telekomunikasi khususnya

perkembangan ekonomi global dan teknologi telekomunikasi telah mendorong terjadinya perubahan sistem dan struktur persaingan industri telekomunikasi Indonesia. Salah satu perubahan lingkungan eksternal yang terjadi dan pengaruhnya bagi industri tergolong signifikan adalah transformasi struktur pasar telekomunikasi dari monopoli menuju privatisasi penyelenggaraan sektor telekomunikasi.

Hal

tersebut ditandai

dengan

dikeluarkannya

kebijakan

pemerintah melalui UU No-36 tentang upaya liberalisasi industri telekomunikasi Indonesia. Implikasi dari disahkannya UU tersebut telah membuat pasar telekomunikasi di Indonesia menjadi lebih kompetitif, bahkan mengalami pertumbuhan

jumlah

pelanggan

dan

jumlah

penyelenggara

layanan

telekomunikasi (provider) tertinggi di dunia (Nuh, 2008). Menurut data Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) tahun 2010, sebelum liberalisasi telekomunikasi jumlah penyelenggara operator seluler (GSM) di Indonesia hanya terdiri dari dua operator yakni PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dan PT. Indosat, namun kini telah bertumbuh menjadi 9 operator. Bagi Indonesia yang tergolong negara berkembang, jumlah tersebut merupakan jumlah operator penyelenggara layanan seluler tertinggi dibandingkan dengan Amerika Serikat, China, Brazil, Inggris dan India yang hingga Desember 2010 memiliki jumlah operator penyelenggara layanan seluler GSM masing-masing sebanyak 5, 2, 4, 5,& 4. Sementara itu, total jumlah pengguna layanan seluler perDesember

tahun

2010

telah

mencapai

angkat

211.145.429

pelanggan,

dibandingkan dengan jumlah penduduk Indonesia yang mencapai angka 230 juta jiwa. Jumlah pengguna layanan seluler yang mencapai 211 juta jiwa menandakan bahwa penetrasi pasar telekomunikasi sudah berada di atas angka 90%, yang

commit to user 1


digilib.uns.ac.id

berarti tingkat penetrasi pasar untuk layanan seluer di Indonesia akan mencapai angka 100%. Dalam menentukan titik jenuh pelanggan tidak hanya dilihat prosentase potensial pasar seperti jumlah penduduk, tetapi juga mempertimbangkan faktor kesejahteraan dari masyarakat. Di Negara Singapura yang saat ini berpenduduk 4 juta jiwa, penetrasi pelanggan telekomunikasi telah melebihi angka 100%. Sementara Indonesia yang terkategori negara berkembang, angka 60% penetrasi pasar sudah dianggap optimal untuk menuju titik puncak jenuh (Zita, 2010). Tingkat perpindahan pelanggan lintas operator (churn rate) sektor seluler di Indonesia juga tergolong tinggi. Menurut data dari BRTI pada tahun 2010, churn rate sektor seluler di Indonesia diperkirakan mencapai 8,6%-/bulan. Angka ini tergolong sangat tinggi dibanding negara lain seperti India, Malaysia, Filipina, Thailand, China yang masing masing hanya sebesar 4%, 3,7 %, 3,1 %, dan 2,9 % -/bulan. Dampak dari perubahan lingkungan eksternal industri telekomunikasi juga mempengaruhi kondisi internal PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY selaku subsidiary yang menjalankan fungsi operasional atas seluruh aset yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk regional Jateng & DIY. Dari sisi pendapatan, PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY memiliki kecenderungan pertumbuhan pelanggan yang terus menurun meski masih tetap tumbuh. Total pertumbuhan pelanggan serta pendapatan konsolidasi PT. Telkom Divre IV untuk keseluruhan portofolio bisnis selama periode tahun 2007-2010 memiliki kecenderungan menurun meski masih tetap tumbuh, dimana tingkat pertumbuhan pendapatan tidak proporsional dibanding pertumbuhan pelanggan. Tingkat pertumbuhan pelanggan seluler regional Jateng & DIY untuk periode 2008-2010 adalah sebesar 32,23% pada tahun 2008, 28,47% pada tahun 2009, dan 15,31 % pada tahun 2010, sementara pertumbuhan pendapatan seluler regional Jateng & DIY pada periode yang sama adalah sebesar 9,67% untuk tahun 2008, 6,73% untuk tahun 2009, dan 2,21 % untuk tahun 2010.

Tingkat pencapaian

pertumbuhan pelanggan dan pendapatan seluler memilki fenomena yang menarik, karena jika dilihat dari penetapan dan pencapaian target yang ditetapkan oleh PT. Telkom Divre IV pada tahun 2010, tingkat pertumbuhan pelanggan/sales growth

commit to user 2


digilib.uns.ac.id

seluler telah memenuhi target yang ditetapkan oleh perusahaan, akan tetapi dari sisi pertumbuhan pendapatan yang telah dicapai pada periode 2010 masih belum dapat mencapai target yang ditetapkan oleh perusahaan. Apabila pada tahun 2009 untuk meningkatkan jumlah pendapatan sebesar 1% dibutuhkan pertumbuhan jumlah pelanggan sebesar 4,23 %, maka untuk periode tahun 2010 untuk meningkatkan jumlah pendapatan sebesar 1% dibutuhkan pertumbuhan jumlah pelanggan yang lebih besar dari periode 2009 yakni 7,93%. Hal ini dapat diukur dari penurunan ARPU bulanan campuran (Average Revenue per User) layanan seluler dari Rp.80.000 pada tahun 2007 menjadi sekitar Rp.59.000 pada tahun 2008, Rp 48.000 pada tahun 2009 dan Rp 42.000 pada tahun 2010. Penurunan ARPU justru terjadi di tengah terjadinya peningkatan pengguna layanan seluler PT. Telkom Divre IV. Persaingan yang ketat karena semakin banyaknya operator penyedia layanan

yang

bermain dan tingginya tingkat penetrasi pasar

tindustri

telekomunikasi, telah menjadikan lingkungan persaingan industri telekomunikasi tergolong lingkungan persaingan yang sangat kompleks dan dinamis/senantiasa berubah (Kertajaya, 2003). Lingkungan yang tergolong kompleks dan dinamis diperlukan sebuah upaya perencanaan, perancangan, perumusan dan pemilihan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi internal perusahaan dan mempertimbangkan perubahan lingkungan eksternal industri yang terjadi. Pada perusahaan yang berbentuk multiple bussines unit atau perusahaan yang memiliki Strategy Business Unit (SBU) majemuk seperti PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, memerlukan sebuah pendekatan dalam proses merancang serta merumuskan strategi bersaing tingkat corporate/generic untuk portofolio bisnis yang dimiliki. Framework model manajemen strategik yang dikembangkan oleh Fred R. David, merupakan framework model yang akan digunakan dalam perancangan strategi bersaing Telkom Divre IV Jateng & DIY. Model ini menawarkan sebuat pendekatan sistematis dan terukur di dalam perencanaan, perumusan dan pemilihan alternatif strategy tingkat corporate untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Selain itu, di dalam framework model Fred R. David juga mencakup Boston Consulting Group Matrix Analisys. Boston Consulting Group Matrix Analisys memungkinkan sebuah organisasi yang

commit to user 3


digilib.uns.ac.id

berbentuk multiple business unit untuk mengetahui posisi siklus hidup keseluruhan portofolio bisnis yang dimiliki, dilihat berdasarkan tingkat pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan relatif industri (Fred, 2000). Tingkat pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan relatif industri dalam matriks BCG terbagi ke dalam 4 kuadran yakni Question Marks, Stars, Cash Cows, dan Dogs. Masing-masing kuadran tersebut menggambarkan posisi portofolio bisnis milik perusahaan yang dilihat melalui tingkat pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri dari masingmasing portofolio bisnis. Dalam penelitian ini, matrix BCG digunakan untuk melihat posisi keseluruhan portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, untuk kemudian penelitian difokuskan untuk mengevaluasi, merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang memiliki pangsa pasar yang tinggi, serta berada dalam industri yang pertumbuhan industri relatifnya juga tinggi (stars diagram). Tahapan di dalam Framework Model perencanaan dan perancangan strategi bersaing Fred R. David dibagi menjadi tiga tahap, yakni: input stage, matching stage, dan decision stage. Input stage merupakan tahap pengumpulan informasi yang relevan. Pada tahap ini seluruh informasi yang telah dikelompokan menjadi faktor kunci keberhasilan internal dan faktor keberhasilan eksternal dikumpulkan, untuk kemudian dievaluasi menggunakan internal factor evaluation matrix (IFE) dan external factor evaluation matrix (EFE). Matching Stage merupakan tahap perumusan dan pembangkitan alternatif strategi. Pada tahap ini dirumuskan beberapa alternatif strategi bersaing berdasarkan informasi yang telah dievaluasi pada tahap input stage. Tools yang digunakan dalam membangkitkan dan merumuskan alternatif strategi

pada tahap matching stage adalah Space

Matrix, I-E Matrix, Grand Strategy Matrix, TOWS Diagram dan Grand Strategy Matrix. Matching stage merupakan tahap pengambilan keputusan berdasarkan beberapa alternatif strategi tingkat corporate yang telah dirumuskan. 1.2

Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yanatg telah dipaparkan, perumusan masalah

yang diangkat dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi bersaing tingkat corporate untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng dan DIY.

commit to user 4


1.3

digilib.uns.ac.id

Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang, merumuskan dan

memilih alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jawa Tengah dan DIY, dengan menggunakan pendekatan analisa portofolio bisnis metode BCG matrix di dalam memilih portofolio bisnis yag strateginya akan dirancang. Untuk mencapai tujuan tersebut, ditetapkan tujuan khusus sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi market share dan tingkat pertumbuhan relatif industri

telekomunikasi untuk setiap produk/portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, menggunakan metode pendekatan analisa portofolio bisnis BCG matrix di dalam memilih portofolio bisnis yang strateginya akan dirancang. 2. Mengidentifikasi peluang pertumbuhan, ancaman pertumbuhan, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. 3. Merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi utama yang sesuai untuk diemplementasikan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). 1.4

Manfaat Penelitian Manfaat penelitian yang dapat diambil dalam penelitian ini adalah: 1. Mengetahui portofolio bisnis unggulan milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. 2. Memberikan gambaran mengenai peluang, ancaman, serta kekuatan dan kelemahan dari portofolio bisnis terpilih yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. 3. Memberikan rekomendasi alternatif strategi bersaing tingkat corporate yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi strategi tingkat bisnis dan fungsional/divisi

commit to user 5


1.5

digilib.uns.ac.id

Batasan Masalah Agar bahasan pada penelitian tetap berfokus pada rumusan dan tujuan

masalah yang telah ditetapkan maka ditetapkan beberapa batasan masalah, antara lain: 1. Portofolio bisnis terpilih pada matrix BCG merupakan portofolio bisnis yang memiliki beberapa kriteria sebagai berikut : a. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang berada dalam kuadran stars matrix BCG. b. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang mampu memberikan kontribusi yang relative besar terhadap pendapatan konsolidasi perusahaan. c. Tingkat

penetrasi

pasar

menjadi

bahan

pertimbangan

dalam

menentukan portofolio bisnis terpilih, portofolio bisnis yang memiliki tingkat penetrasi pasar di bawah 60% lah yang merupakan portofolio bisnis terpilih yang akan dirancang serta dirumuskan strategi bersaing. Menurut Ken Zita (2010), Indonesia yang masuk dalam kategori negara berkembang, angka penetrasi pasar 60% sudah dianggap optimal untuk menuju titik puncak jenuh. d. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang memiliki tingkat pemanfaatan jaringan di bawah 85 %. Karena menurut PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY angka pemanfaatan jaringan di atas 85% termasuk pemanfaatan jaringan yang tergolong tinggi. Dan dalam beberapa modul akan mempengaruhi kualitas layanan di dalam melakukan panggilan. 2. Perancangan, formulasi, serta perumusan strategi bersaing hanya dilakukan sampai pada strategi bersaing tingkat corporate. 3. Grand Strategy Matrix tidak digunakan dalam penelitian ini, karena pendekatan dalam perumusan alternatif strategi menggunakan tools ini lebih pada strategi umum perusahaan (keseluruhan portofolio bisnis), bukan mengacu pada portofolio bisnis terpilih.

commit to user 6


1.6

digilib.uns.ac.id

Sistematika Penulisan Sistematika penulisan merupakan gambaran umum mengenai tata cara

penyusunan laporan penelitian dan isi pokok dari laporan penelitian. Sistematika penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut: BAB I

PENDAHULUAN Bab ini terdiri dari latar belakang penelitian, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, asumsi, serta sistematika penulisan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA Bab ini berisi teori-teori dasar yang diperlukan sebagai penunjang dan pedoman di dalam melakan penelitian.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN Bab ini menjelaskan metode penelitian yang berupa langkah-langkah dalam melakukan perancangan strategi bersaing PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY serta penjelasan mengenai cara pengumpulan dan pengolahan data untuk masing-masing langkah.

BAB IV

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Bab ini menjabarkan mengenai metode yang digunakan dalam pengumpulan dan pengolahan data dalam merancang strategi bersaing yang sesuai untuk diimplementasikan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Tahap-tahap dalam melakukan pengumpulan dan pengolahan data tersebut antara lain: identifikasi market share serta growth share, tahap penentuan portofolio bisnis terpilih, identifikasi atribut yang digunakan dalam kuesioner awal serta kuesioner utama, identifikasi faktor kunci kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang dimiliki, penentuan bobot rating score faktor penentu kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman, mapping faktor kunci penentu kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman kedalam matrix

commit to user 7


digilib.uns.ac.id

TOWS serta rekomendasi alternatif strategi generic/utama yang sesuai. BAB V

ANALISIS Bab ini berisi uraian analisis dan interpretasi terhadap pengumpulan dan pengolahan data yang telah dilakukan pada Bab IV. Bab ini juga membahas mengenai alternatif strategi

Strength-Threat,

Strength-Opportunities,

Weaknesses-Threat, dan Weaknesses-Opportunities pada level tingkatan strategi bisnis berdasarkan rekomentasi alternatif strategi generic/utama dalam Bab IV. Strategi bisnis dirumuskan berdasarkan strategi utama yang telah dipilih menggunakan Quantitative Strategic planning Matrix untuk mendapatkan strategi bisnis terpilih. BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi kesimpulan akhir dari proses perancangan serta perumusan strategi di PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY serta saran perbaikan untuk penelitian lebih lanjut.

commit to user 8


digilib.uns.ac.id

BAB II TINJAUAN PUSTAKA Bab ini berisi teori-teori dasar yang diperlukan sebagai penunjang dan pedoman di dalam melakukan penelitian. 2.1 Gambaran Umum Perusahaan 2.1.1 Profil PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah Suatu Badan Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang jasa Telekomunikasi. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

menyediakan sarana dan jasa layanan Telekomunikasi dan

informasi kepada masyarakat luas sampai kepelosok daerah di seluruh Indonesia. Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di Indonesia pertama kali berawal dari sebuah badan usaha swasta penyediaan layanan pos dan telegrap yang didirikan kolonial Belanda pada tahun 1882. Pada tahun 1905 pemerintah kolonial Belanda mendirikan perusahaan Telekomunikasi sebanyak tiga puluh delapan perusahaan. Kemudian Pada tahun 1906 pemerintah Hindia Belanda membentuk suatu jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst/ PTT). Pada tahun 1961, status jawatan diubah menjadi perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun 1965 pemerintah memisahkannya menjadi perusahan Negara Pos dan Giro (PN Pos dan Giro) dan perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Pada menjadi

tahun 1974, Perusahaan perusahaan

Umum

Negara

Telekomunikasi disesuaikan

Telekomunikasi

(PERUMTEL)

yang

menyelenggarakan jasa Telekomunikasi Nasional dan Internasional. Pada tahun 1980, Indonesia mendirikan suatu badan usaha untuk jasa Telekomunikasi Internasional yang bernama PT. Indonesian Satelite Corporation (INDOSAT) yang terpisah dari PERUMTEL. Pada tahun 1989, pemerintah Indonesia mengeluarkan UU No.3/ 1989 mengenai

Telekomunikasi,

yang

isinya

tentang

penyelenggaraan Telekomunikasi.

commit to user 1

peran

swasta

dalam


digilib.uns.ac.id

Pada tahun 1991, PERUMTEL berubah bentuk menjadi perusahaan perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No.25/ 1991 sampai sekarang. Perubahan di lingkungan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk terus berlanjut mulai dari perusahan jawatan sampai perusahaan public. Perubahan-perubahan besar terjadi pada tahun 1995 meliputi (1) Restrukturisasi Internal; (2) Kerjasama Internal; (3) Intial Publik Offering (IPO). Jenis usaha PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah penyelenggara jasa Telekomunikasi dalam negeri dan bidang usaha terkait seperti jasa sistem Telepon Bergerak (STBS) sirkuit pelanggan, teleks, penyewaan transpoder satelit, VSAT (Verry Small Apenture Terminal) dan jasa nilai tambah tertentu. Pada tanggal 1 Juli 1995 organisasi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk berhasil menrekstruktur jenis jasa Telekomunikasi menjadi tujuh divisi regional dan satu divisi network yang keduanya mengelola bidang usaha utama. Divisi regional sebagai pengganti struktur WITEL yang memiliki daerah teritorial tertentu, namun hanya menyelenggarakan jasa telepon lokal dan mendapat bagian dari jasa SLJJ dan SLI. Divisi network menyelenggarakan jasa Telekomunikasi jarak jauh. Unit-unit bisnis PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Tbk terdiri dari Divisi, Centre, Yayasan dan Anak Perusahaan. Adapun divisi yang tersedia di perusahaan yaitu: 1. Divisi Long Distance 2. Carrier dan Interconnection Service 3. Divisi Multimedia 4. Divisi Fixed Wireless Network 5. Enterprise Service 6. Divisi Regional I

Sumatera

7. Divisi Regional II

Jakarta

8. Divisi Regional III

Jawa Barat

9. Divisi Regional IV

Jawa Tengah dan Yogyakarta

10. Divisi Regional V- Jawa Timur 11. Divisi Regional VI - Kalimantan 12. Divisi Regional VII

Kawasan Timur Indonesia

commit to user 2


digilib.uns.ac.id

13. Maintenance Service Centre 14. Training Centre 15. Carrier Development Support Centre 16. Management Consulting Centre 17. Construction Centre 18. I/ S Centre 19. R and D Centre 20. Community Development Centre (CDC) Adapun yayasan yang dimiliki PT. TELKOM yaitu : 1. Dana Pensiun (Dapentel) 2. Yayasan Pendidikan PT. TELKOM Indonesia, Tbk. 3. Yayasan Kesehatan 4. Yayasan Sandhykara Putra TELKOM (YSPT) Adapun anak perusahaan yang dimiliki PT. TELKOM yaitu: a. Kepemilikan > 50% 1. PT. Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) : Telekomunikasi (Seluler GSM) (baru) 2. PT. Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra) : Telekomunikasi (KSO-VI Kalimantan) 3. PT. Infomedia Nusantara (Infomedia) : Layanan Informasi (baru) 4. PT. AriWest International (AriaWest) : Telekomunikasi Telepon Tetap (KSO-III Jawa Barat dan Banten) 5. PT. Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo) : Telekomunikasi Telepon Tetap (KSO-I Sumatera) 6. PT. Multimedia Nusantara (Metra) : Multimedia, pay special TV 7. PT. Napsindo Primatel International (Napsindo) : Network Access Point 8. PT. Indonusa Telemedia (Indonusa) : TV Cable (baru) 9. PT. Graha Sarana Duta (GSD) : Properti, Konstruksi dan Jasa (baru)

commit to user 3


digilib.uns.ac.id

b. Kepemilikan 20% - 50%. 1. PT. Patra Komunikasi Indonesia (Patrakom) : Layanan VSAT 2. PT. Cita Sari Makmur (CSM) : VSAT dan layanan Telekomunikasi lainnya 3. PT. Pasifik Satelit Nusantara (PSN) : Transponder Satelit dan Komunikasi c. Kepemilikan < 20% 1. PT. Mandara Seluler Indonesia (MSI) : Layanan NMT

Seluler dan

CDMA 2. PT. Batam Bintan Telekomunikasi (Babintel) Telepon Tetap di Batam dan Pulau Bintan 3. PT.

Pembangunan

Telekomunikasi

Indonesia

(Bangtelindo)

:

Pengelolaan Jaringan dan Peralatan Telekomunikasi Divisi Multimedia dan Divisi Pembangunan ditetapkan 31 Dsember 1996 berdasarkan keputusan direksi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Seiring dengan diberlakukannya pasar bebas maka PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk

membentuk kerja sama dengan para investor dan operator kelas dunia yang disebut dengan Pola Kerja Sama Operasi (KSO). Tujuan dibentuknya KSO adalah : 1. Mempercepat pembangunan Telekomunikasi untuk kurun waktu IV, karena pendanaan disediakan oleh mitra KSO. 2. Memperoleh ahli teknologi kelas dunia yang bergabung dalam mitra KSO. 3. Meningkatkan kemampuan berkompetensi dalam era pasar bebas. Berdasarkan undang-undang No. 36/1999, yang mengatur tentang jasa layanan telekomunikasi, dimana terjadi perubahan pasar, dari semula pasar monopoli (dahulu PT. Telkom) kini menjadi non-monopoli / pasar bebas (pasar persaingan sempurna). Hal tersebut membuat PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk sebagai

Incumbent (Operator dominan/operator penyelenggara

jaringan telekomunikasi pertama kali) tidak lagi menguasai pasar sepenuhnya, melainkan harus mampu bersaing dengan operator

commit to user 4

penyelenggara

jasa


digilib.uns.ac.id

telekomunikasi lainnya di Indonesia, dan mempersiapkan diri menghadapi operator asing yang akan masuk. Selain adanya perubahan sifat pasar, setiap penyelenggara jaringan telekomunikasi juga dituntut untuk dapat memberikan layanan yang terbaik bagi konsumen jasa telekomunikasi (berdasarkan UndangUndang No. 8/1999 tentang perlindungan konsumen). Pada tahun PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membeli 35% saham PT. Telkomsel dari PT. Indosat sebagai bagian dari implementasi retrukturisasi industri

jasa telekomunikasi

pengahapusan

di

Indonesia,

yang

ditandai

dengan

kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk dengan PT. Indosat. Dengan 10 transaksi ini, PT. Telkom menguasai 72,72% saham PT. Telkomsel. PT Telkom membeli 90,32% saham

PT.

Dayamitra

dan

mengkonsolidasikan

laporan keuangan PT.

Dayamitra ke dalam laporan keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Pada tahun 2002 PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membeli seluruh saham

PT.

Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat

ditandatanganinya perjanjian jual beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada tanggal 30 September 2003 dan sisanya 55% saham pada tanggal 31 Desember 2004. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menjual 12,72% saham PT. Telkomsel kepada PT. Singapore Telecom, dan dengan demikian PT. Telkom memilik 60% saham PT. Telkomsel. sejak Agustus 2002 terjadi duapoli penyelenggaraan telekomunikasi lokal. Memasuki tahun 2003, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menjadi FNSP (Full Network and Service Provider), dan juga mulai digelar kompetisi dengan format duopoli (PT. Telkom versus PT. Indosat). Semula layanan yang disajikan hanya POTS (Plain, Ordinary Telephone Service), dan sekarang lebih

dititik

beratkan

pada pengembangan PMM (Phone, Mobile, and

Multimedia). Saham Telkom per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (51,19%) dan pemegang saham politik (48,81%), yang terdiri dari investor asing (45,54%) dan Investor lokal (3,27%). Sementara itu harga saham PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di Bursa Efek Jakarta selama tahun 2006 telah

commit to user 5


digilib.uns.ac.id

menigkat sebesar 71,2% dari Rp. 5.900,- menjadi Rp. 10.000,- Kapitalisasi pasar saham Telkom pada akhir 2006 sebesar USD $ 22,6 Miliar. Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhan dimasa mendatang, saat ini Telkom menjadi korporasi terbaik di Indonesia. Dalam era baru ini PT. Telkom harus menyusun sendiri strategi baru yang akan dijalankan oleh manajemen PT. Telkom bersama seluruh jajarannya. 2.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Adapun Visi PT. TELKOM yaitu: 1.

To become a leading InfoCom player in the region PT. TELKOM Indonesia, Tbk berusaha untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.

2. To be dominant infoCom player in the region and having strong brand equit artinya menjadi penyedia layanan infocom yang paling dominant di Indonesia dan menjadi atau penyampai

brand

di bidang jasa

Telekomunikasi. 2.2 Manajemen Strategik 2.2.1

Pengertian Manajemen Strategik Menurut Zainal (2006), strategi adalah rencana jangka panjang dengan

diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang

Pengertian strategi menurut Jauch (2003), adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

commit to user 6


digilib.uns.ac.id

Menurut Robinson (2001), pengertian strategi secara umum adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa

meningkat)

dan

terus-menerus,

serta

dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Manajemen

strategis

merupakan

proses

atau

rangkaian

kegiatan

pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan

cara

melaksanakannya,

yang

dibuat

oleh

pimpinan

dan

diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan (Arikuntol: 1985). Pengertian manajemen strategik menurut beberapa ahli yaitu : 1. Menurut Robinson (1997), dikatakan bahwa manajemen strategik adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. 2. Menurut Nawawi (2001), adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.

commit to user 7


digilib.uns.ac.id

3. David (2006), managemen strategik dapat didefinisikan sebagai ilmu untuk

memformulasikan,

mengimplementasikan

dan

mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. 4. Menurut Glueck (1988), manajemen strategik adalah sejumlah keputusan dan tindakan manajerian yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Dari beberapa definisi mengenai manajemen strategik diatas, dapat diketahui bahwa pada dasarnya manajemen strategik merupakan proses berkesinambungan dan merupakan kegiatan yang berurutan dan harus dilakukan terus menerus dengan alas an bahwa strategi memerlukan peninjauan ulang sebagai akibat dari perubahan lingkungan organisasi atau perusahaan yang terus menerus berubah. Inti dari manajemen strategik adalah mengamati dan mempelajari lebih mendalam mengapa suatu organisasi atau perusahaan lebih unggul dari perusahaan yang lain. Menurut Freedman (2004), hal ini berarti bahwa manajemen strategik harus menjawab beberapa pertanyaan diantaranya: 1. Bagaimana suatu organisasi atau perusahaan harus bersaing dalam rangka menciptakan keunggulan bersaing di pasar. 2. Bagaimana caranya suatu organisasi atau perusahaan mempertahankan sebuah keunggulan bersaing yang berkesinambungan, dan bukan hanya bersifat sementara. Menurut Supratikno (2003), inti dari manajemen strategik adalah membicarakan dan membahas keadaan yang sedang berlangsung untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi terhadap masa depat perusahaan atau organisasi, yang mencakup aspek aspek diantaranya: 1. Analisa sumber daya dan kapabilitas internal perusahaan atau organisasi. 2. Analisa peluang peluang dan ancaman-ancaman lingkungan. 3. Penetapan ruang lingkup aktivitas-aktivitas perusahaan atau organisasi. 4. Merumuskan dan mengkomunikasikan visi, misi, dan tujuan strategik perusahaan atau organisasi.

commit to user 8


2.2.2

digilib.uns.ac.id

Manfaat Manajemen Strategik Menurut Umar (2001), manajemen strategik bermanfat untuk menyediakan

mekanisme analisa dalam membantu perusahaan mencapai sasaran jangka pendek maupun

jangka

panjang,

sehingga

memungkinkan

perusahaan

proaktif

membentuk masa depannya. Menurut Raksohadiprojo (2003), manajemen strategik bermanfaat untuk membantu organisasi atau perusahaan memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional unttuk memilih alternatif strategi. Menurut David (2006), penelitian telah mengindikasikan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategik lebih menguntungkan dan lebih berhasil dibandingkan dengan organisasi lain yang tidak menggunakannya. Lebih lajut dijelaskan bahwa bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategik menunjukkan

perbaikan

signifikan

dalam

penualan,

profitabilitas

dan

produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis. Greenley (2006), menyatakan bahwa manajemen strategik memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas dan eksploitasi peluang. 2. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk pendekatan peluang yang lebih terindentifikasi. 3. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengevaluasi keputusan yang salah atau tidak terencana. 4. Menyediakan pendekatan yang sistematis dan terintegrasi untuk menghadapi ancaman dan peluang.

commit to user 9


2.2.3

digilib.uns.ac.id

Tahapan dalam Manajemen Strategik Menurut Kuncoro (2006), proses manajemen strategik meluputi sejumlah

tahapan yang saling berkaita dan berurutan. Tahapan dalam proses manajemen strategik tersebut terdiri atas empat tahap yakni: 1. Evaluasi strategi yang diimplementasikan saat ini. 2. Analisa situasi (lingkungan eksternal dan internal) 3. Formulasi strategi 4. Implementasi strategi 5. Evaluasi strategi. Sementara menurut David (2006), proses manajemen strategik terdiri atas 3 tahap, yakni: 1. Formulasi strategi, meliputi : Pengembangan visi, misi dan tujuan, mengidentifikasi

peluang

dan

ancaman

eksternal

perusahaan,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang perusahaan, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang dilaksanakan. 2. Impelemtasi strategi, adalah proses bagaimana melaksanakan strategi yang telah diformulasikan yakni : menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dijalankan. 3. Evaluasi strategi, adalah tahap terakhir dalam manajemen strategik yang merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi sebagai alat untuk: meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif jika terjadi ketidak sesuaian atau perubahan lingkungan bisnis. Untuk perusahaan besar atau perusahaan yang bergerak di dalam multiple business unit, ketiga tahapan tersebut akan terlihat jelas pemisahannya di tingkat korporat, divisional atau unit bisnis dan fungsionalnya.

commit to user 10


2.2.4

digilib.uns.ac.id

Model Manajemen Strategi Menurut Marzuki (2005), pimpinan suatu organisasi, setiap hari berusaha

mencari kesesuaian antaravkekuatan-kekuatan internal perusahaaan dan kekuatankekuatan eksternal (peluang dan ancaman) suatu pasar. Kegiatannya meliputi pegamatan secara hati-hati persaingan, peraturan, tingkat inflansi, siklus bisnis, keinginan

dan

harapankonsumen,

serta

faktor-faktor

lain

yang

dapat

mengidentisifikasi peluang danvancaman. Menurut Morrison (1996), suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal. Untuk membahas suatu perencanaan strategis hendaknya kita mengacu pada model manajemen Strategis agar pembahasannya terfokus. Berikut ini ada satu macam model perencanaan strategis; yaitu Model dari Fred R. David yang digunakan dalam penelitian ini. Model manajemen strategis dari Fred R. David yang seperti yang terdapat pada Gambar 2-1.

Gambar 2.1. Kerangka Model Manajemen Strategi Fred R. David

commit to user 11


digilib.uns.ac.id

Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari tiga macam matrix, yaitu EFAS Matrix dan IFAS Matrix. Kedua matriks ini disebut juga sebagai Input Stage, karena ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi Tahap 2, disebut sebagai Matching Stage, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan factor eksternal dan internal yang utama. Teknik pada Tahap 2 ini mencakup SWOT Matrix dan Internal-External (IE) Matrix. Tahap 3, disebut sebagai decision stage, hanya terdiri dari satu teknik yaitu Quantitative Strategic Planning Mnativeatrix. QSPM ini menggunakan input informasi dari tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari tahap 2 yang dapat diimplementasikan sehingga ia memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. 2.2.5

Tahapan Dalam Model Manajemen Strategi

Input Stage 1.

External Factor Evaluation Matrix Menurut Pearce (1996), External Factor Evaluation Matrix merupakan

matrix yang digunakan untuk mengevaluasi dan mengukur faktor-faktor eksternal yang menentukan keberhasilan bersaing suatu perusahaan. Sub-atribut faktor kunci

penentu

keberhasilan

yang

telah

terklasifikasi

sebagai

peluang

(opportunities) serta ancaman (thread) dikumpulkan untuk kemudian diukur menggunakan external factor evaluation matrix. Faktor lingkungan eksternal tersebut meliputi ekonomi, sosial, teknologi, politik, dan persaingan. Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS). sampai dengan 10 peluang dan ancaman). Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0

(tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang

commit to user 12


digilib.uns.ac.id

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). ), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Tabel 2.1. Matrix EFE (External Factor Evaluation)

2.

Kolom 1 Sub-atribut faktor penentu keberhasilan Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci Penentu Kekuatan Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci Penentu Kelemahan

Kolom 2

Kolom 3

Kolom 4

Weight

Rating

Weighted Score

Total Weighted Score

1,0

Internal Factor Evaluation Matrix Menurut Rampersad (2003), Internal Factor Evaluation Matrix merupakan

alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Untuk membuat matrik faktor strategi internal tersebut, terlebih dahulu harus melalui beberapa tahapan. Adapun tahapan pembuatan matrik IFE (Internal Factor Evaluation) adalah sebagai berikut : sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1 ,0.

commit to user 13

tersebut


digilib.uns.ac.id

Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan

dengan

rata-rata

industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). ), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap sub-atribut faktor kunci penenti keberhasilan internalnya. Hasil akhir berupa skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor di atas 2,5 menngindikasikan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor, antara 10 sampai 20, tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor ituharus dimasukkan dua kali dalam IFE Matrix. Bobot serta peringkat pun harus dinerikan pada masing-masing faktor.

commit to user 14


digilib.uns.ac.id

Tabel 2.2. Matrix IFE (Internal Factor Evaluation) Kolom 1 Sub-atribut faktor penentu keberhasilan Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci Penentu Kekuatan Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci Penentu Kelemahan

Kolom 2

Kolom 3

Kolom 4

Weight

Rating

Weighted Score

Total Weighted Score

1,0

Matching Stage 1.

SWOT Matrix Menurut David (2006), TOWS Matrix terdiri empat sel untuk key success

factors, empat sel untuk strategi, dan satu sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas).

Gambar 2.2. SWOT Matrix

commit to user 15


digilib.uns.ac.id

Menurut David (2006), ada delapan langkah untuk membuat TOWS Matrix: 1.

Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2.

Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3.

Tulisan kekuatan internal kunci perusahaan

4.

Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5.

Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi S-O.

6.

Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi W-O.

7.

Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi S-T.

8.

Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi W-T. Tujuan dari masing-masing pencocokkan faktor kunci internal yang

merupakan kekuatan dan kelemahan, serta faktor kunci eksternal yang merupakan faktor kunci peluang dan ancaman adalah untuk menghasilkan alternatif strategi bersaing tingkat bisnis yang layak, bukan untuk memilih strategi terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam TOWS Matrix akan dipilih untuk diimplementasikan. 2.

Boston Consulting Group (BCG) Matrix Menurut Jogiyanto (2005), mettode BCG matrik adalah sebuah

perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari profitabilitas.

commit to user 16


digilib.uns.ac.id

Menurut Wahyudi (1996), erangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas.

Dengan

demikian

posisi bisnis

pada

saham-pertumbuhan

matriks

memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas. Menurut Usmara (2003), uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.

Gambar 2.3. Boston Consulting Group Matrix Empat kategori tersebut adalah : 1.

Dog (Anjing)

Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat

pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas

commit to user 17


digilib.uns.ac.id

perangkap karena uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha tersebut adalah kandidat untuk divestasi. 2.

Question Mark (Pertanyaan Mark)

tanda Pertanyaan yang berkembang

pesat dan dengan demikian mengkonsumsi uang dalam jumlah besar, tetapi karena mereka memiliki saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak. Hasilnya adalah konsumsi bersih kas besar. Sebua potensi untuk mendapatkan pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya sapi kas ketika pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya tidak berhasil menjadi pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah konsumsi tunai itu akan berubah menjadi seekor anjing ketika pertumbuhan pasar menurun. Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan hati-hati untuk menentukan apakah mereka patut investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. 3.

Star (Bintang)

Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena

pangsa pasar yang kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap arah sekitar jala keluar. Jika bintang bisa mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar. Portofolio perusahaan terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang-bintang yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan kas masa depan. 4.

Cash Cow (Kas sapi)

Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas

menunjukkan laba atas aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka

investasi sebagai kas sesedikit mungkin. sapi Kas memberikan uang tunai yang diperlukan untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar dividen kepada pemegang saham. Karena sapi kas menghasilkan arus kas yang relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang

commit to user 18


digilib.uns.ac.id

memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan menggunakan analisis discounted cash flow. Menurut Rangkuti (2006), berdasarkan model matriks pertumbuhansaham, sebagai suatu industri dewasa dan penurunan laju pertumbuhan, sebuah unit usaha akan menjadi baik sapi tunai atau anjing, ditentukan oleh apakah ia telah menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang tinggi. Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber daya di antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan-saham matriks juga dapat digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu unit usaha. kesederhanaan adalah kekuatan

posisi relatif dari seluruh portofolio

bisnis perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram. Menurut Thompson (2003), keterbatasan Pertumbuhan-saham matriks dulu digunakan secara luas, tetapi sejak memudar dari popularitas sebagai model yang lebih komprehensif yang telah dikembangkan. Beberapa kelemahan adalah: 1. Tingkat pertumbuhan pasar adalah hanya salah satu faktor dalam daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua faktor penentu penting dari profitabilitas. 2. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan ngan kompetitif. 3. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas. Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi sekilas, dan dapat berfungsi sebagai titik awal untuk mendiskusikan alokasi sumber daya antara unit-unit bisnis strategis.

commit to user 19


3.

digilib.uns.ac.id

SPACE Matrix Menurut David (2001), SPACE

Matrix

digunakan untuk memetakan

kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan sebuah diagram cartesius yang terdiri dari empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat kuadran itu adalah dengan menunjukkan apakah hasil analisisnya akan mengindikasikan pemakaian strategi aggressive, conservative, defensive, atau competitive bagi perusahaan.

Gambar 2.4. Space Matrix Masing-masing sumbu (axes) dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yaitu : a) Dimensi internal Terdiri dari financial strength (FS) dan competitive advantage (CA) b) Dimensi eksternal Terdiri dari environmental stability (ES) dan industry strength (IS) Langkah-langkah pengembangan matriks SPACE adalah seperti di bawah ini : a) Pilih sejumlah variabel untuk mengukur

financial strength

(FS),

competitive advantage (CA), environmental stability (ES), dan industry strength (IS).

commit to user 20


digilib.uns.ac.id

b) Beri tanda dengan angka berurutan dari +1 (paling buruk) sampai +6 (paling baik) untuk variabel-variabel dari dimensi FS dan IS. Untuk variabel-variabel 51 pada dimensi ES dan CA, beri tanda dengan angka berurutan dari -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk). c) Hitung nilai rata-rata variabel-variabel tiap dimensi FS, CA, IS, dan ES. Kemudian petakan nilai rata-rata FS, CA, IS, dan ES pada sumbu di matriks SPACE. d) Jumlahkan kedua nilai pada sumbu X dan petakan hasilnya pada sumbu X. Juga jumlahkan kedua nilai pada sumbu Y dan petakan hasilnya pada sumbu Y. Selanjutnya, petakan perpotongan kedua titik X dan Y tersebut. e) Gambarlah arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Tanda panah ini memperlihatkan tipe strategi yang disarankan untuk perusahaan, apakah strategi aggressive, competitive, defensive, atau conservative. 4.

Grand Strategy Matrix Grand Strategy Matrix merupakan rencana umum berupa tindakan tindakan besar yang digunakan perusahaan untuk meraih sasaran jangka panjang dalam lingkungan unsaha yang dinamis. Matrix Grand Strategy seperti yang dapat dilihat pada gambar di bawah ini digunakan untuk memvisualisasikan posisi perusahaan berdasarkan koordinat yang dibentuk dan proses pembobotan dan scoring sebagai hasil dari analisis SWOT.

Gambar 2.5. Grand Strategy Matrix

commit to user 21


digilib.uns.ac.id

Matrix Grand Strategy dapat dibedakan ke dalam 3 kategori yakni sebagai berikut: 1. Pertumbuhan (Growth Strategy) untuk posisi A. Dapat dilakukan secara internal meliputi pengembangan dari produk baru atau produk lama yang mengalami perubahan dan secara eksternal dapat dilakukan dengan memperoleh tambahan divisi bisnis atau diversivikasi yang artinya mengakuisisi biosnis yang terkait dengan lini produk saat itu. 2. Stabilitas (Stability Strategy) untuk posisi B dan C. Organisasi/portofolio bisnis yang berada pada kuadran ini artinya bahwa organisasi ingin tetap berada pada ukurannya yang sama atau tumbuh secara perlahan dengan cara-cara yang masih dapat dikendalikan. 3. Pemangkasan (Retrenchment Strategy) untuk posisi D. Pada kondisi ini organisasi terpaksa melalui terjadinya penurunan dengan penyusutan unit bisnis yang ada saat ini atau menjual atau melikuidasi keseluruhan unit bisnis. 5.

Internal-External Matrix Menurut Wheelan (2001), matrik IE (Internal-External) merupakan matrix

yang memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks Internal-Eksternal didasari pada dua dimensi kunci : total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y. Total weighted score yang telah dihitung pada IFE dan EFE matrix memungkinkan pembuatan dan pengembangan matriks internal-eksternal tingkat korporasi. Pada kedua sumbu dari matriks internal-eksternal, total weighted score dari 1,0-1,99 dianggap rendah. Nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah, dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembang. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

commit to user 22


digilib.uns.ac.id

integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk portofolio produk yang masuk dalam kategori kuadran ini. Kedua, portofolio produk yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk portofolio produk yang terklasifikasi dalam sel ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk portofolio bisnis/produk yang masuk dalam sel VI, VIII, dan XI adalah divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sal I dalam matriks IE.

Gambar 2.6. Matrix Internal-External Decision Stage 1.

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Menurut David (2001), QSPM merupakan alat yang menungkinkan

penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti alat perumusan strategi lainnya, perumusan strategi dengan metode QSPM membutuhkan intuitif judgement yang baik. Metode ini juga memungkinkan untuk menentukan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari berbagai alternatif strategi.

commit to user 23


digilib.uns.ac.id

Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari key success factors dihasilkan dari

yang

IFE Matrix dan EFE Matrix yang didapat dari Input Stage.

Barisan atas terdiri dari alternatif strategi yang direkomendasikan pada tahapan matching stage. Kolom weight adalah bobot kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam EFE Matrix dan IFE Matrix. Tabel 2.3. Quantitative Strategic Planning Matrix

Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari : key success factors, strategic alternatives, weight (bobot), attractiveness score (AS), total attractiveness score (TAS), dan sum total attractiveness score. Langkah-langkah pengembangan suatu QSPM adalah sebagai berikut: a) Buat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom

sebelah kiri QSPM yang diambil dari EFE matrix dan IFE

matrix. b) Beri bobot pada masing-masing key success factors. Bobot tersebut sama dengan yang ada di EFE matrix dan IFE matrix. c) Identifikasi strategi alternatif dari matriks-matriks pada tahap 2. Catat strategi yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan oleh perusahaan, letakan di baris bagian atas QSPM.

commit to user 24


digilib.uns.ac.id

d) Tetapkan nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif pada masingmasing strategi yang terpilih (Attractiveness Score) pada masingmasing strategi yang terpilih. Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. e) Kalikan bobot dengan Attractiveness Score untuk mendapatkan Total Attractiveness Score (TAS). f) Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM untuk mendapatkan sum total attractiveness score. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa strategi tersebut yang menjadi pilihan utama. 2.3

Analisa Lingkungan Menurut Umar (2003), Lingkungan merupakan suatu kekuatan, keadaan

dan peristiwa yang saling berkaitan satu sama lain dimana organisasi atau perusahaan

mempunyai

atau

tidak

mempunyai

kemampuan

untuk

mengenalikannya. Lebih lanjut Husein Umar juga menjelaskan suatu kekuatan, kondisi, keadaan dan peristiwa yang saling brhubungan dimana organisasi atau perusahaan tidak mempunyai atau sedikit mempunyai kemampuan untuk mengendalikan atau mempengaruhinya disebut lingkungan eksternal. Sementara itu, suatu kekuatan, kondisi, keadaan atau peristiwa yang saling berhubungan dimana

perusahhaan

atau

organisasi

mempunyai

kemampuan

untuk

mengendalikan atau mempengaruhinya disebut lingkungan internal. Menurut Porter (1980), analisa lingkungan bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan merupakan faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Dalam menentukan tujuan, ssasaran, dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada.

commit to user 25


digilib.uns.ac.id

Ada dua faktor yang membuat analisa lingkugan itu menjadi analisa penting dalam proses evaluasi serta perencanaan strategi, yaitu: 1. Perusahaan tidak berdiri sendiri, akan tetapi selalu berinteraksi secara terus menerus dengan lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu berubah setiap saat. 2. Pengaruh lingkungan yang sangat kompleks dan dapat mempengaruhi kinerja pada masing masing bagian yang ada pada perusahaan Secara garis besar menurut Porter (2001), dengan melakukan analisa lingkungan eksternal, perusahaan dapat mengidentifikasi semua peluang (opportunity) yang sedang berkembang dan menjadi trend (kecenderungan) pada saat sekarang, semua ancaman (threat) dari para pesaing. Sedangkan analisa lingkngan internal lebih memfokuskan pada kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) dari perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing. 2.3.1

Analisa Lingkungan Eksternal Analisa lingkungan eksternal merupakan salah satu unsur penting dalam

proses perumusan dan perencanaan strategi usaha. Dari analisa yang dilakukan terhadap lingkungan eksternal perusahaan ini akan menghasilkan sejumlah informasi yang diperlukan untuk menilai dan melihat masa depan organisasi atau perusahaan. Tujuan analisa lingkungan eksternal adalah agar organisasi atau perusahaan mampu memanfaatkan informasi untuk mendapatkan keunggulan bersaing di masa depan. Analisa lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi dan menaganalisis faktor-faktor yang berada di luar kendali perusahaan yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Sehingga perusahaan mampu mengembangkan dan menyusun strategi dalam rangka mencapai tujuan jangka panjang ataupun jangka pendek. Lingkungan eksternal perusahaan meliputi: 1. Lingkungan Umum 2. Lingkungan Industri 3. Lingkungan Pesaing

commit to user 26


digilib.uns.ac.id

2.3.1.1 Lingkungan Umum Menurut Porter (2001), lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi atau perusahaan yang memiliki faktor-faktor dengan ruang lingkup luas dimana faktor faktor tersebut pada dasarnya terlepas dari kegiatan operasional perusahaan. Lebih jauh Porter menjelaskan bahwa Faktor-faktor tersebut diantaranya : 1. Ekonomi 2. Sosial 3. Politik 4. Hukum 5. Teknologi 6. Globalisasi 2.3.1.2 Lingkungan Industri Lingkungan industry adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi atau perusahaan yang merupakan faktor-faktor yang secara normal memiliki dampak yang relative lebih spesifik dan langsung terhadap kegiatan operasional perusahaan. Analisis lingkungan industry dapat dilakukan dengan menggunakan model yang umum digunakan merupakan model yang dikembangkan oleh Porter (1980) yaitu : 1. Lima Kekuatan Persaingan (five competitive forces) 2. Daya tarik Industri (driving force) 3. Faktor-faktor keberhasilan industry (key success faktor). 2.3.1.3 Analisa Persaingan Menurut Pearce dan Robinson (2007), dalam mengidentifikasi pesaing dan calon pesaing perusahaan, para pengambil keputusan perlu mempertimbangkan beberapa variable penting yakni:

commit to user 27


digilib.uns.ac.id

1. Bagaimana perusahaan mendefinisikan lingkup pasarnya, dijelaskan lebih lanjut oleh Pearce dan Robinson bahwa semakin mirip ddefinisi yang dibuat oleh perusahaan-perusahaa, maka akan semakin besar kemungkinan perusahaan perusahaan tersebut melihat satu sama lain sebagai pesaing. 2. Seberapa mirip manfaat yang diperoleh pelanggan dari produk dan jasa yang ditawaekan oleh perusahaan yang lain. Dijelaskan lebih lanjut oleh Pearce dan Robinsin bahwa semakin mirip manfaat produk atau jasa yang diperleh oleh pelanggan, maka akan semakin tinggi tingkat subsitusi di antara produk atau jasa tersebut. Tingkat subsitusi yang tinggi akan memaksa perusahaan-perusahaan untuk bersaing secara ketat guna merebut pelanggan. 3. Seberapa besar komitmen perusahaan perusahaan terhadap industri tersebut serta bagaimana pengembangan kedepan yang akan dilakukan oleh perusahaan pesaing. Menurut Porter (1980), analisa pesaing dibutuhkan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut: 1. Siapa yang dipilih sebagai lawan dalam industry serta alasan dalam memilihnya. 2. Apa maksud dan tujuan dari tindakan strategis pesaing dan seberapa jauh perlu direspon oleh perusahaan. Selanjutnya dijelaskan oleh Porter, bahwa analisa pesaing dilakukan dengan menganalisa empat komponen diagnostic, yaitu: 1. Tujuan jangka panjang 2. Strategi yang diimplementasikan saat ini. 3. Asumsi 4. Kapabilitas perusahaan Pemahaman atas keempat komponen tersebut diatas akan memungkinkan ramalan yang benar mengenai kemungkinan reaksi dari pesaing dan persaingan di dalam suatu industry tertentu.

commit to user 28


2.3.2

digilib.uns.ac.id

Analisa Lingkungan Internal Menurut Porter (1980), lingkungan internal merupakan lingkungan

organisasi atau perusahaan yang ada di dalam organisasi atau perusahaan dan secara formal memiliki implikasi atau dampak yang langsung secara khusus pada organisasi atau perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang kemudian dapat membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisa lingkungan internal akan meliputi analisa sumber daya, kapabilitas dan kompentensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Masing masing komponen analisis lingkungan internal sebagai berikut: Menurut Porter (1980), sumber daya perusahaan terdari dari tiga sumber daya yang merupakan pondasi utama dalam menemukan dan mengembangkan kompentensi inti dari perusahaan. Ketiga komponen sumber daya tersebut meliputi: 1. Aset yang terlihat (tangible asset) Aset yang terlihat adalah asset yang paling mudah diindentifikasi dan sering ditemukan pada laporan neraca perusahaan. Yang termasuk ke dalam asset ini diantaranya: a. Fasilitas alat produksi b. Sumber daya manusia c. Financial d. Sistem informasi penunjang Aset yang terlihat merupakan aset yang digunakan perusahaan untuk memberikan nilai kepada konsumennya. 2. Aset tak terlihat (intangible) Aset tak terlihat adalah merupakan aset yang tidak bias dilihat secara fisik. Yang termasuk ke dalam aset ini misalnya: a. Merek b. Reputasi c. Nilai dan budaya organisasi d. Peta peran e. Sistem mutu

commit to user 29


digilib.uns.ac.id

f. Sistem informasi g. Pengetahuan teknis h. Hak paten i. Merek dagang j. Akumulasi pengalaman dari suatu perusahaan Walaupun aset ini tidak dapat dilihat ataupun disentuh, aset-aset ini sering memberikan sumbangan yang penting terhadap keunggulan bersaing (kompetitif). 3. Sumber Daya Manusia Sumber daya mausia bukan merupakan input yang khas atau spesifik sebagaimana aset terlihat atau aset tak terlihat, tetapi sumber daya manusia

yang

mempunyai

keahlian

atau

kemampuan

untuk

mengkombinasikan sumber daya perusahaan dalam menjalankan proses untuk mencapai tujuan. Sumber daya manusia berharga jika memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Sumber daya tersebut dapat menambah nilai yang dapat digunakan untuk

memanfaatkan

kondisi

ekternal

perusahaan

untuk

memberikan penghasilan atau dapat digunakan untuk menetralisir faktor-faktor eksternal yang tidak menguntungkan bagi perusahaan. 2. Sumber daya manusia tersebut langka (rare), tidak dimiliki oleh pesaing. 3. Sumber daya tersebut sukar untuk ditiru (hard to initiate) 4. Sumber daya manusia tersebut tidak hanya bernilai, langka dan sulit ditiru, tetapi perusahaan juga harus memiliki kemampuan dalam memanfaatkannya (ability to exploit) Keempat karakter tersebut merupakan indikator-indikator yang penting ddalam menentukan apakah sumber daya dapat dijadikan oleh perusahaan sebagai keunggulan bersaing atau tidak.

commit to user 30


2.4

digilib.uns.ac.id

Kapabilitas Menurut

Porter

(1980),

kapabilitas

menunjukkan

kapasitas

atau

kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan fungsi fungsi utama yang dimiliki perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kapabilitas bukan merupakan input yang spesifik sebagaimana aset terlihat maupun aset tak terlihat, tetapi merupakan keahlian berupa kemampuan dan cara mengkombinasikan semua sumber daya dan proses yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi output. Melalui pendekatan value chain, dimana kapabilitas didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa.

Atau apabila di dalam evaluasi dan analisis manajemen strategi

dinamakan sebagai faktor kunci penentu keberhasilan atau key success factor. Menurut Usmara (2003), Kapabilitas dapat terus dikembangkan sebagai hasil interaksi yang kompleks yang saling menguntungkan serta keterkaitan antara sumber daya terlihat dan tak terlihat berdasarkan perkembangannya, pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan dalam suatu perusahaa. Menurut Robbins (2005), kapabilitas ini akan menjadi penting ketika perusahaan dapat mengkombinasikan untuk menciptakan kompentensi inti yang memiliki nilai untuk menghasilkan keunggulan bersaing. 2.5

Kompentensi Inti (Core Competence) Menurut Porter (1980), ada dua pengertian mengenai kompentensi, yakni

kompentensi individual dan kompentensi organisasi. Kompentensi individu meliputi pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki seseorang dalam organisasi atau perusahaan, sedangkan kompentensi organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompentensi individu dalam organisasi. Menurut Hamel dan Prahalad (1999), kompentensi inti merupakan sekumpulan ketrampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat kepada pelanggan agar bias bersaing lebih efektif. Dengan demikian kompentensi inti adalah nilai utama organisasi atau perusahaan dalam menciptakan keahlian dan kapabilitas yang disebarkan melalui berbagi macam garis produksi ataupun bisnis.

commit to user 31


digilib.uns.ac.id

Kapabilitas akan menjadi kompntensi inti apabila memenuhi kriteria Sustainable Competitive Advantage, yaitu menambah nilai, langka, sukar ditiru dan mampu dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan.

commit to user 32


digilib.uns.ac.id

BAB III METODOLOGI PENELITIAN Bab ini menjelaskan urutan langkah dalam merancang serta merumuskan strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng &

DIY, serta cara pengumpulan data untuk masing-masing tahapan

penelitian. Urutan langkah dalam penelitian ini dapat dilihat pada gambar berikut. 3.1

Diagram Alir Penelitian Diagram alir penelitian tentang perancangan dan perumusan strategi

bersaing terhadap portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng &

DIY,

ditunjukkan gambar berikut: Mulai

Identifikasi Masalah Tahap Pengamatan

Tujuan Penelitian

Tinjauan Pustaka

Tahap Pengumpulan Data

Pengumpulan Data PT. Telkom Divre IV & Kompetitor.

Identifikasi portofolio produk di dalam BCG M atrix yang berada di dalam kuadran stars Identifikasi atribut pembentuk faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis yang mempengaruhi porto folio produk terpilih Klasifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman.

Peng olahan atribut yang terklasifikasi strength & weakness menggunakan internal factor evaluation m atrix

Competitive Profile Matrix

Pengolahan atribut yan g terklasifikasi opportunities & thread menggunakan external factor evaluation matrix

B

Gambar 3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian

commit to user 1


digilib.uns.ac.id

B

Tahap Pengolahan Data

Mapping hasil perhitungan M atrix IFE dan EFE ke dalam SWOT Diagram

M apping hasil perhitungan matrix IFE dan EFE menggunakan Matrix Space

M apping hasil perhitungan matrix IFE dan EFE menggunakan Matrix Internal External

Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing Generic/Utama dengan menggunakan Matrix QSPM

Tahap Analisis

Alternatif Strategi Bersaing tingkat Bisnis berdasarkan strategi Generic/Utama terpilih dengan menggunakan TOWS Matrix

Kesimpulan dan saran Tahap Penarikan Kesimpulan Selesai

Gambar 3.2 Lanjutan Diagram Alir Metodologi Penelitian 3.2

Penjelasan Diagram Alir Penelitian Diagram alir penelitian mengenai tahapan dalam perancangan strategi

bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dijelaskan sebagai berikut: 3.2.1 a.

Tahap Pengamatan Identifikasi dan Perumusan Masalah Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dilakukan, kemudian disusun

sebuah rumusan masalah. Perumusan masalah dilakukan dengan menetapkan sasaran-sasaran yang akan dibahas untuk kemudian dicari solusi pemecahan masalahnya dengan teori yang didapat dari bangku kuliah maupun dari referensi. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang strategi bersaing untuk portofolio bisnis/produk PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

commit to user 2


b.

digilib.uns.ac.id

Tujuan Penelitian Tujuan penelitian dijadikan acuan dalam pembahasan sehingga hasil dari

pembahasan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Sesuai dengan perumusan masalah di atas, tujuan dari penelitan ini adalah untuk merancang dan merumuskan strategi bersaing portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, dengan menggunakan pendekatan analisa portofolio bisnis metode BCG matrix. c.

Tinjauan Pustaka Tinjuan pustaka dilakukan untuk mencari rumusan-rumusan dan konsep

teoritis dari berbagai literature yang dapat dipakai sebagai landasan untuk penelitian serta untuk mendapatkan dasar-dasar referensi yang kuat bagi peneliti dalam menerapkan suatu metode yang digunakannya. Sumber yang dipakai untuk studi pustaka berupa buku-buku, jurnal dan referensi lain tentang konsep membangun strategi bersaing, teori manajemen strategi dan laporan penelitan pada bidang yang sama. 3.2.2

Pengumpulan Data Penelitian tugas akhir ini dilakukan di PT. Telkom Divre IV Jateng &

DIY. Langkah awal yang dilakukan dalam penelitian ini adalah dengan mengumpulkan data-data yang diperlukan, baik data internal PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, maupun data competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Data PT. Telkom Divre IV diperoleh melalui observasi dan kunjungan langsung ke Kantor Daerah Telekomunikasi Divre IV Yogyakarta. Data competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY diperoleh melalui survey dan observasi langsung ke setiap perusahaan operator telekomunikasi competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY seperti XL Axiata, Indosat, Bakrie ESIA, Hutchinson serta operator telekomunikasi lain yang ada di wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. Data-data PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY yang diperlukan dalam penelitian ini antara lain: a.

Data jumlah pelanggan tahun 2008-2011 dari seluruh portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

commit to user 3


b.

digilib.uns.ac.id

Data alat produksi, sumber daya manusia dan infrastruktur yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

c.

Annual report PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

d.

Data tingkat pemanfaatan jaringan untuk seluruh portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

e.

Data sales, revenue growth, churn rate, proporsi pendapatan konsolidasi, serta data lain yang relevan untuk digunakan dalam penelitan. Selain itu, data-data lainnya yang diperlukan dalam penelitian dan

diperoleh melalui pengumpulan data langsung terhadap kompetitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY antara lain: a.

Data Jumlah pelanggan yang dimiliki competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY baik fixed wireline, seluler maupun fixed wireless dari tahun 2008-2011.

b.

Annual report kompetitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

c.

Data alat produksi, sumber daya manusia, infrastruktur, teknologi serta tingkat pemanfaatan jaringan untuk seluruh portofolio bisnis yang dimiliki oleh competitor PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY.

d.

Data sales, revenue growth, churn rate, proporsi pendapatan usaha konsolidasi, serta data lain yang relevan untuk digunakan dalam penelitan.

3.2.3

Pengolahan Data Pengolahan data diperlukan untuk mencari solusi dari masalah yang

sedang diteliti agar pengolahan data sesuai dengan tujuan penelitian. Pengolahan data dilakukan terhadap seluruh data yang telah dikumpulkan. Langkah-langkah pemecahan masalah yang digunakan dalam pengolahan antara lain :

commit to user 4


digilib.uns.ac.id

1)

Input Stage

a.

Identifikasi portofolio bisnis yang terklasifikasi ke dalam diagram stars di dalam Matrix BCG. Tahap ini merupakan pengolahan data market share dan growth share

untuk setiap produk/portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY menggunakan matrix BCG. Data-data yang dibutuhkan dalam mapping/pengeplotan matrix BCG yaitu data tingkat pangsa pasar setiap portofolio bisnis, data tingkat pertumbuhan industri relative serta data proporsi pendapatan dari masing masing portofolio bisnis terhadap total pendapatan konsoliodasi perusahaan. Tujuan tahap ini adalah untuk mengetahui klasifikasi masing-masing portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY di dalam matrix BCG. Untuk menghitung pangsa pasar atau market share disini, data yang dibutuhkan adalah data jumlah pelanggan dari masing-masing operator penyedia layanan telekomunikasi yang ada regional Jateng & DIY. Data tersebut merupakan data internal perusahaan. Perhitungan pangsa pasar dilakukan dengan cara menghitung tingkat proporsi jumlah pelanggan yang dimiliki oleh operator penyedia layanan telekomunikasi terhadap keseluruhan total jumlah pelanggan. Market share di dalam matriks BCG ini digambarkan oleh sumbu X dan dinyatakan dalam persen (%). Untuk menghitung tingkat pertumbuhan industri relatif atau growth share, data yang dibutuhkan adalah data jumlah pelanggan year-to-year dari seluruh operator penyedia layanan telekomunikasi baik seluler ataupun CDMA di regional Jateng & DIY. Perhitungan growth share dilakukan dengan menghitung prosentase pertumbuhan jumlah pelanggan industri telekomunikasi secara year-toyear. Tingkat growth share di dalam matrix BCG digambarkan oleh sumbu Y dan dalam persen (%). Selain kedua data tersebut, pembuatan matrix BCG juga membutuhkan data proporsi pendapatan konsolidasi setiap portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Dan mapping akan membagi produk ke dalam 4 diagram. Portofolio bisnis terpilih merupakan portotofolio bisnis yang berada pada posisi stars quadran di dalam matriks BCG, dan dengan kriteria seperti yang ada pada bab I.

commit to user 5


b.

digilib.uns.ac.id

Identifikasi Atribut dan Subatribut Faktor Kunci Keberhasilan Internal Perusahaan dan Eksternal Bisnis Tahap identifikasi atribut dan sub-atribut faktor kunci internal perusahaan

dan eksternal bisnis dilakukan dengan mengevaluasi lingkungan internal perusahaan dan eksternal bisnis yang dianggap penting dan dapat mempengaruhi portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis terdiri dari atribut penyusun yang masingmasing atribut terdiri dari beberapa sub-atribut pembentuk atribut. Atribut pembentuk faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis diperloleh dari sumber buku literature yang membahas mengenai manajemen strategik (Robinson, 2003) dan keunggulan bersaing (Porter, 2001). Atribut yang diperoleh dari referensi literature tersebut, nantinya menjadi atribut penyusun faktor internal perusahaan dan eksternal bisnis yang akan menjadi acuan dalam menentukan sub-atribut pembentuk masing-masing atribut. Referensi untuk menyusun sub-atribut pembentuk atribut yang digunakan, berasal referensi penelitian terdahulu yang telah dilakukan oleh Rachmawati (2008), Madandan (2009), Herlianto (2011).

Atribut dan sub-atribut tersebut akan

menjadi atribut awal pada kuesioner I. Responden yang dimintai pendapat untuk pengisian kuesioner I merupakan para staff setingkat assistant manager dari perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi yang ada di Divre IV Jateng & DIY. Teknik pengambilan sampel di dalam penelitinszan ini menggunakan metode

purposive sampling, yaitu

pemilihan sampel secara subjektif oleh peneliti karena peneliti memahami bahwa informasi yang dibutuhkan dapat diambil dari kelompok tertentu (Ferdinand, 2006, p 231). Pertimbangan sampel yang diambil para pejabat setingkat para pegawai setingkat kepala cabang dan assistant manager adalah agar penilaian yang diberikan pada kuesioner representatif, dianggap para pejabat setingkat kepala cabang dan assistant manager tersebut telah berpengalaman. Sementara jumlah responden yang diambil sebagai sampling adalah 30 orang responden karena ukuran sampel lebih dari tiga puluh dan kurang dari lima ratus adalah tepat untuk kebanyakan penelitian bisnis (Sekaran, 2000).

commit to user 6


digilib.uns.ac.id

Digunakan dua skala dalam kuesioner I, karena tujuan dari kuesioner I adalah untuk mencari kesepakatan mengenai sub-atribut yang akan digunakan pada kuesioner II. Dilakukan uji cohran untuk menguji kuesioner I, sehingga menghasilkan sub-atribut terpilih untuk kuesioner II. Responden dan jumlah responden untuk kesioner II sama dengan kuesioner I. Kuesioner II digunakan untuk mengetahui perbedaan tingkat kepentingan dari setiap sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan internal dan eksternal. Untuk kemudian sub-atribut yang terpilih pada kuesioner II dijadikan acuan dalam menentukan strength, weakness, threat dan opportunities dari portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. c.

Evaluasi Sub-Atribut Faktor Kunci Keberhasilan Internal dan Eksternal yang Telah Terpilih pada Kuesioner II. Evaluasi terhadap sub-atribut dari faktor kunci penentu keberhasilan

internal dan eksternal terpilih dilakukan dengan meminta pertimbangan langsung dari responden yang dalam hal ini adalah pegawai setingkat assistant manager yang dianggap berkompeten dan relevan untuk mengevaluasi lingkungan internal dan eksternal portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Evaluasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal dilakukan untuk mengetahui sub-atribut faktor kunci keberhasilan apa saja yang tergolong menjadi strength, weaknessses, opportunities, dan threat dari portofolio bisnis terpilih. Evaluasi dilakukan dengan cara menyebar kuesioner dan meminta pertimbangan langsung kepada responden berdasarkan atribut dan sub-atribut yang telah terpilih pada kuesioner II.

commit to user 7


d.

digilib.uns.ac.id

Mengukur Profil Kompetitor Menggunakan Competitive Profile Matrix. Competitive profile matrix digunakan untuk mengukur profil dari

portofolio bisnis terpilih dibandingkan pesaingnya di dalam industri yang sama. Lima buah sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal hasil pengolahan data kuesioner II dipilih bedasarkan judgement responden yang dalam hal ini pegawai setingkat assistant manager dari portofolio bisnis terpilih. Kelima buah sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal tersebut kemudian dijadikan indikator dalam mengukur profil kompetitif dari portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dibanding kompetitor. Competitive Profile sendiri Matrix terdiri dari lima komponen, yakni faktor penentu keberhasilan yang merupakan sub-atribut pembentuk atribut pada kuesioner II, rating score (nilai peringkat), weighted score (nilai bobot), dan total weighted score (total nilai bobot). Kelima komponen dari Competitive Profile Matrix tersebut diisi menurut judgement atau penilaian dari responden. Cara perhitungan Competitive Profile Matrix dapat dilihat pada bab II. e.

Pengolahan

sub-atribut

faktor

kunci

keberhasilan

internal

menggunakan Matix IFE (Internal Factor Evaluation). Dari hasil evaluasi sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan internal yang telah dilakukan, telah diperoleh faktor kunci penentu keberhasilan internal yang tergolong kekuatan dan kelemahan. Matrix IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengukur total weighted score dari masing-masing sub-atribut yang tergolong kekuatan dan kelemahan. Di dalam Matrix IFE, masing-masing sub-atribut dari faktor kunci penentu keberhasilan internal yang tergolong kekuatan dan kelemahan dihitung nilai bobot skala dan rating score nya, untuk kemudian hasil kali dari nilai bobot dan rating score tersebut digunakan untuk mendapatkan weighted score untuk masing-masing sub-atribut. Penentuan besarnya nilai bobot dan rating score dari masing-masing sub-atribut, tergantung dari justifikasi responden yang dalam hal ini para karyawan setingkat assistant manager dari PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Jumlah keseluruhan weighted score dari tiap sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal yang tergolong kekuatan dan kelemahan merupakan total weighted score lingkungan internal dari

commit to user 8


digilib.uns.ac.id

portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Total weighted score yang telah diperoleh ini menggambarkan besarnya kekuatan atau kelemahan yang dimiliki portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Perhitungan internal evaluation matrix secara lebih mendetail dapat dilihat pada Bab II. f.

Pengolahan

sub-atribut

faktor

kunci

keberhasilan

eksternal

menggunakan Matrix EFE (External Factor Evaluation). Dari hasil evaluasi sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan eksternal yang telah dilakukan, telah diperoleh sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan yang tergolong peluang dan ancaman. Cara penilaian bobot dan rating score untuk masing-masing sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan eksternal menggunakan EFE matrix sama dengan pemberian nilai bobot dan rating score menggunakan IFE matrix, sehingga diperoleh total weighted score eksternal yang menggambarkan besarnya peluang yang dapat dimanfaatkan atau besarnya ancaman yang sebaiknya dihindari. Perhitungan external evaluation matrix secara lebih mendetail dapat dilihat pada Bab II. 2)

Matching Stage

a.

Mapping Hasil Evaluasi Matrix IFE dan EFE ke dalam TOWS Diagram Evaluasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal

dengan menggunakan Matrix IFE dan EFE yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya, akan mendapatkan nilai total weighted score atau total nilai bobot akhir internal dan eksternal. Total weighted score faktor internal dan eksternal ini akan dijadikan data input pada tahap mapping menggunakan TOWS Diagram. TOWS Diagram terbagi ke dalam 4 kuadran yang untuk setiap masing-masing kuadran akan menghasilkan alternatif strategi bersaing utama/generic yang berbeda-berbeda. Di dalam TOWS Diagram, total weighted score faktor internal yang mempengaruhi portofolio bisnis terpilih milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, dilambangkan oleh sumbu X positif dan sumbu X negatif. Sementara total weighted score dari faktor eksternal yang mempengaruhi portofolio bisnis terpilih dilambangkan dengan sumbu Y positif dan sumbu Y negatif. Hasil perpotongan antara total weighted score faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal

commit to user 9


digilib.uns.ac.id

merupakan posisi strategis dari portofolio bisnis terpilih, yang akan menghasilkan beberapa rekomendasi alternatif strategi bersaing corporate/generic. Perhitungan mapping IFE dan EFE ke dalam TOWS diagram secara lebih mendetail dapat dilihat pada bab II. b.

Mapping Faktor Internal dan Eksternal dengan Menggunakan Matrix Space. Mapping menggunakan Matrix Space diambil dari hasil perhitungan total

weighted score pada matrix IFE dan EFE tahap sebelumnya. Pada Matrix Space terbagi menjadi 4 sub atribut indikator penilaian yaitu kekuatan financial, keunggulan kompetitif, stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. Masingmasing atribut indikator penilaian tersusun atas beberapa sub-atribut indikator penilaian. Sub-atribut indikator penilaian yang digunakan pada Matrix Space diperoleh dari sub-atribut faktor internal dan eksternal hasil pengolahan kuesioner II, yang dipilih berdasarkan justifikasi langsung responden yang dalam hal ini karyawan setingkat assisstant manager PT. Telkom Divre IV yang dianggap berkompeten dalam memberikan penilaian. Pemberian nilai rating dilakukan untuk setiap sub-atribut indikator penilaian yang telah dipilih. Nilai berkisar dari +1 hingga +6 untuk sub-atribut indikator penilaian yang masuk dalam kategori kekuatan financial dan kekuatan industri, serta -1 hingga -6 untuk sub-atribut yang masuk dalam kategori keunggulan kompetitif dan stabilitas lingkungan. Nilai seluruh sub-atribut yang berada dalam satu kategori atribut kemudian di rata-rata untuk dilakukan pengeplotan pada Space Matrix. Sumbu X pada matrix Space mewakili jumlah akumulasi rata-rata dari sub-atribut indikator penilaian yang tergolong kekuatan industri dan keunggulan kompetitif, sementara sumbu Y mewakili sub-atribut yang tergolong kekuatan financial dan stabilitas lingkungan. Posisi dari mapping yang dilakukan dengan menggunakan matrix Space akan menghasilkan rekomendasi strategi bersaing corporate/generic. Perhitungan Space Matrix yang lebih mendetail dapat dilihat pada bab II.

commit to user 10


c.

digilib.uns.ac.id

Mapping Faktor Internal dan Eksternal dengan Menggunakan Matrix Internal-Eksternal. Matrik IE (Internal-External) memposisikan berbagai divisi organisasi

dalam tampilan sembilan sel. Matriks Internal-Eksternal didasari pada dua dimensi kunci: total weighted score IFE pada sumbu X dan total weighted score EFE pada sumbu Y. Total weighted score yang telah dihitung pada IFE dan EFE matrix kemudian di-plotkan pada matrix I-E, sehingga dihasilkan rekomendasi alternatif strategi bersaing tingkat corporate/generic. Apabila nilai dari matriks internal-eksternal, portofolio bisnis memiliki total weighted score IFE dan EFE berada pada kisaran dari 1,0-1,99 maka portofolio bisnis masuk dalam kategori portofolio bisnis yang memiliki kekuatan internal dan peluang pertumbuhan rendah. Nilai dari 2,0 hingga 2,99 masuk dalam kategori kekuatan internal dan peluang pertumbuhan menengah, sementara nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah kategori nilai kekuatan pertumbuhan dan peluang pertumbuhan yang tinggi. Perhitungan Matrix Internal-External lebih mendetail dapat dilihat pada bab II. 3)

Decision Stage

a.

Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Beberapa alternatif strategi bersaing corporate/generic telah dirumuskan

dengan menggunakan SWOT diagram, Space Matrix dan Internal External Matrix.

Tahap

berikutnya

adalah

pemilihan

strategi

bersaing

tingkat

corporate/utama yang akan diimplementasikan. Menurut David (2006), QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi dan memilih dari beberapa alternatif strategi yang telah dirumuskan secara lebih objektif. Pemilihan alternatif strategi dengan metode QSPM membutuhkan intuitif judgement yang baik, sehingga pihak yang memberikan penilaian pada tahap ini merupakan karyawan setingkat assistant manager yang dianggap berkompeten dalam memberikan penilaian terhadap portofolio bisnis terpilih. Metde xpenilaian menggunakan QSPM matr dilakukan dengan menyebar kuesioner untuk kemudian memberikan penilaian terhadap bobot dan attractiveness score dari masingmasing alternatif strategi corporate/generic. Dipilih 3 alternatif strategi utama yang menghasilkan nilai total attractiveness score terbaik. Total attractiveness

commit to user 11


digilib.uns.ac.id

score merupakan hasil kali antara bobot dan attractiveness score dari masingmasing rekomendasi alternatif strategi. Tahap pengolahan dan perhitungan matrix QSPM yang lebih mendetail dapat dilihat pada bab II. b.

Perumusan Alternatif Strategi Bersaing Tingkat Bisnis dengan Menggunakan TOWS Matrix. Pengembangan alternatif strategi bersaing tingkat bisnis dilakukan

berdasarkan acuan 3 alternatif strategi utama terbaik matrix QSPM pada tahap sebelumnya. Matrix TOWS merupakan alat untuk mengembangkan strategi bersaing tingkat bisnis dengan mencocokkan kesesuaian antara faktor eksternal dan internal kunci. Sehingga matrix ini mengembangkan alternatif strategi bersaing tingkat bisnis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, dan secara bersamaan dapat menimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Berpijak pada logika tersebut, maka ada empat tipe strategi yang dikembangkan pada Tows Matrix, yakni strategi strength-opportunities, strategi weakness-opportunities, strategi strength-thread, dan strategi weakness-thread. 3.2.4

Tahap Analisis Strategi bersaing tingkat corporate dan bisnis terpilih, akan bahas secara

lebih mendalam pada bab V. Tahap analisis strategi merupakan pemaparan dan penjelasan secara lebih rinci dan mendalam dari beberapa alternatif strategi tingkat corporate yang telah dirumuskan dan dipilih menggunakan Matrix QSPM dan tingkat bisnis yang telah dirumuskan dengan menggunakan TOWS Matrix. 3.2.5

Tahap Kesimpulan & Saran Setelah diperoleh pemecahan masalah, langkah selanjutnya adalah menarik

kesimpulan berdasarkan hasil pengolahan data dan analisis yang telah dilakukan, serta memberikan saran untuk penelitian lanjutan.

commit to user 12


digilib.uns.ac.id

BAB IV PENGOLAHAN DATA Bab ini berisi pengumpulan data perusahaan dan tahap pemformulasian strategi untuk portofolio bisnis milik Telkom Divre IV yang diawali dari menentukan portofolio bisnis milik PTPT. Telkom Divre IV Jateng & DIYyang strateginya akan dirancang dengan menggunakan pendekatan analisa portofolio bisnis matrik BCG, penentuan atribut faktor internal dan eksternal yang digunakan dalam mengevaluasi portofolio bisnis terpilih milik Telkom Divre IV, mengevaluasi faktor internal dan eksternal dari portofolio bisnis terpilih, untuk kemudian hasil dari evaluasi faktor internal dan eksternal tersebut dijadikan acuan dalam merancang, dan memformulasikan strategi dari portofolio bisnis terpilih. Pengumpulan dan pengolahan data tersebut dijelaskan subbab-subbab berikut. 4.1

Pengolahan Data

4.1.1 Identifikasi Market share dan Growth Share menggunakan Matrik BCG (Boston Consulting Group) Dalam tahap pengolahan data, hal yang pertama kali dilakukan adalah mengindentifikasi market share dan growth share untuk setiap portofolio bisnis yang dimiliki oleh PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dengan menggunakan pendekatan matrik BCG (Boston Consulting Group). Matrik BCG digunakan karena menurut Husein Umar (2003), pendekatan dengan menggunakan matrik BCG sangat sesuai digunakan pada perusahaan yang memiliki multiple portofolio business unit. PTPT. Telkom Divre IV Jateng & DIYJateng & DIY tergolong perusahaan yang memiliki multiple portofolio business unit karena memiliki 5 portofolio

bisnis

unggulan

yaitu

PSTN,

SPEEDY,

Flexi,

Telkomsel,

TelkomVision. Identifikasi market share dan growth share menggunakan pendekatan Matrik BCG dilakukan untuk mengetahui kontribusi pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri untuk setiap portofolio bisnis unggulan yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Sehingga strategi yang dirancang dan dirumuskan dapat berfokus pada portofolio bisnis yang memiliki kontribusi pangsa pasar yang besar, dan berada pada industri yang tingkat pertumbuhannya

commit to user cepat yang apabila diklasifikasikan ke dalam kuadran matrik BCG berada pada kuadran stars. IV-1


digilib.uns.ac.id

Data-data yang dibutuhkan dalam membuat matrik BCG untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY antara lain: -

Data market share dan growth share untuk tiap portofolio produk PT. Telkom Divre IV.

-

Data market share dan growth share pesaing portofolio produk PT. Telkom Divre IV. Data-data tersebut merupakan data sekunder yang diperoleh dari laporan

internal perusahaan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dan perusahaan pesaing/kompetitor . Data-data tersebut disajikan seperti tabel 4.1 di bawah ini: Tabel 4.1 Data jumlah pelanggan, market share dan growth share DIVRE IV Jateng & DIY.

commit to user IV-2


digilib.uns.ac.id

Data-data diatas diolah menggunakan matrik BCG cara pengeplottan yang telah dijelaskan pada Bab III dan hasilnya disajikan dalam gambar 4.1 di bawah ini :

Gambar 4.1. Matrik Boston Consulting Group Portofolio Bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. 4.1.2 Tahap Pemilihan Portofolio Bisnis. Dari intrepetasi hasil pengolahan data awal menggunakan matrik BCG (Gambar 4.1), terindentifikasi bahwa portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY seperti yang ditunjukkan oleh gambar 4.1, untuk portofolio bisnis Speedy, Telkom Flash, Flexi dan Telkomsel terklasifikasi ke dalam stars quadran di dalam matrik BCG. Sementara untuk PSTN/Fix Wireline diklasifikasikan ke dalam Cash-Cow Quadran matrik BCG. Menurut Husein Umar (2003), portofolio bisnis yang berada pada CashCow Quadran di dalam matrik BCG merupakan portofolio produk yang pernah menjadi market-leader di masa lampau dan memiliki kecenderungan untuk memberikan kontribusi profit cash-flow bagi perusahaan bahkan melebihi kebutuhannya. Sehingga seringkali portofolio yang berada dalam Cash-Cow diagram pada matrik BCG ini dijadikan sebagai sumber pembiayaan untuk membiayai operasional dari portofolio bisnis yang lain. Hal ini sejalan dengan apa commit to user yang

terjadi di Telkom Group dan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. IV-3


digilib.uns.ac.id

Portofolio bisnis PSTN/Fix Wireline yang masuk dalam kategori Cash-Cow dalam matrik BCG merupakan portofolio bisnis yang menjadi market-leader untuk segmen telepon tetap tak bergerak (fixed wireline) dengan market share nasional pada tahun 2011 adalah sebesar 99,23 %. Berdasarkan data yang diperoleh dari annual report Telkom Group di tahun 2011, proporsi kontribusi pendapatan yang mampu disumbangkan oleh portofolio bisnis PSTN terhadap total pendapatan konsolidasi perusahaan di tahun 2011 adalah sebesar 20,05 % dari total pendapatan konsolidasi sebesar U$$ 5.419 juta. Hingga Desember 2011, terdapat 8,5 juta sambungan fix-wireline terpasang dari total 13,6 juta kapasitas sambungan yang tersedia, artinya tingkat pemanfaatan jaringan baru mencapai 63% dari total kapasitas jaringan yang tersedia tersebut belumlah optimal. Ketatnya persaingan antar operator telekomunikasi, tingginya ICPU (installation cost per-user) fixed wireline serta kelemahan flexibilitas yang ditawarkan fixedwireline apabila dibandingkan dengan fixed wireless berbasis CDMA (Flexi) telah menyebabkan portofolio bisnis fixed-wireline hanya bertumbuh sekitar 2,5 % selama periode 2010-2011 setelah sebelumnya sepanjang 2006-2009 sempat mengalami penurunan jumlah pelanggan. Portofolio bisnis Telkomsel tercatat merupakan portofolio bisnis yang memberikan kontribusi prosentase pendapatan terbesar, yakni sebesar 42,45% dari total pendapatan konsolidasi PT. Telekomunikasi Indonesia. Akan tetapi peluang portofolio bisnis seluler Telkomsel untuk bertumbuh kian mendapati tantangan yang besar akibat semakin jenuhnya pasar, price war yang semakin kompetitif, serta beberapa kebijakan yang dikeluarkan oleh BRTI yang disinyalir sangat tidak cooperatif kepada Telkomsel selaku market leader segmen telepon seluler. Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia per-Desember tahun 2011, total pengguna layanan seluler di Indonesia telah mencapai angka 220 juta nomor. Ini berarti hampir 92,31 % total penduduk Indonesia yang berjumlah 232 juta jiwa telah menikmati layanan seluler. Kejenuhan pasar seluler Indonesia telah mendorong persaingan antar operator penyedia layanan telekomunikasi di Indonesia kini merubah orientasinya untuk merebut pelanggan operator dari operator lain karena sudah tidak tersedianya ruang untuk mendapatkan pelanggan baru. Akibatnya tingkat churn rate pelanggan segmen seluler di Indonesia tahun 2011 menjadi 15.23% atau commituntuk to user tertinggi di dunia. Sementara menurut pakar telekomunikasi Ken Zita (2003), di IV-4


digilib.uns.ac.id

industri telekomunikasi yang sehat churn maksimal adalah 3 %. Kondisi yang sama juga terjadi pada PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Penelitian ini berfokus untuk merancang dan merumuskan strategi bersaing untuk portofolio bisnis fixed wireless access (FWA) yang dalam hal ini adalah Telkom Flexi. Berdasarkan hasil pengolahan data matrik BCG yang disajikan pada gambar 4.1, portofolio bisnis fixed wireless berbasis CDMA (Flexi) merupakan portofolio yang memiliki tingkat pangsa pasar yang paling besar diantara portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV yang lain, yakni sebesar 56,91%. Selain itu portofolio bisnis fixed wireless berbasis CDMA Telkom Flexi juga masih memberikan ruang untuk bertumbuh yang besar, karena berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) tingkat penetrasi pasar nasional untuk segmen bisnis fixed wireless berbasis CDMA baru mencapai 14,77%. Dari segi pemanfaatan jaringan, fixed -wireless Telkom Flexi baru berada di angka 18,2 juta sst dari total 26,7 juta sst yang tersedia, yang artinya pemanfaatan jaringan belum dilakukan secara optimal. Dari segi kontribusi pendapatan yang diberikan, portofolio fixed wireless Telkom Flexi juga mampu memberikan kontribusi pendapatan sebesar 18,05 % dari total pendapatan konsolidasi perusahaan tahun 2011 atau terbesar kedua setelah Telkomsel. Selain itu dimenangkannya licensed rights of frequency atas penggunaan frekuensi EVDO di Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta memberikan peluang Telkom Flexi untuk terus melakukan pengembangan produk yang berorientasi pada pendiferensian layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Atas beberapa dasar inilah maka perancangan dan perumusan strategi bersaing terhadap portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY pada penelitian ini difokuskan untuk merancang dan merumuskan strategi bersaing portofolio bisnis fixed wireless access Telkom Flexi.

commit to user IV-5


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.2. Hasil Rekapitulasi Penelitian Pendahuluan Jenis Portofolio Produk Klasifik asi Pada Matrik BCG Telkomsel

Stars

Flexi

Stars

PSTN

Cash -Co w

TelkomselFlash

Stars

Spe edy

Stars

Market Sh are ` G rowth Penetrasi Pemanfaatan Pendapatan (%) Share (%) Pasar (%) Jaringan (%) Konsolidasi (%) N asional 44.52% 29.00% 92.31% 42.45% 92.31% Divre IV 41.08% 30.20% 76.31% 26.81% N asional 57.16% 20.41% 68.16% 18.05% 13.37% Divre IV 56.91% 25.32% 66.42% 14.08% N asional 99.45% 2.49% 63.23% 13.05% 3.55% Divre IV 99.39% 0.06% 68.47% 10.98% N asional 44.42% 43.67% 17.42% Divre IV 45.61% 34.32% 35.12% N asional 30.75% 43.67% 5.67% Divre IV 26.62% 34.32% 6.11%

4.1.3 Identifikasi Atribut dan Sub-Atribut Awal Faktor Kunci Keberhasilan Internal dan Eksternal yang Digunakan. Langkah selanjutnya yang dilakukan setelah Telkom Flexi terpilih sebagai portofolio bisnis yang strateginya akan dirumuskan dan dirancang adalah mengidentifikasi

atribut

dan

sub-atribut

digunakan

untuk

mengevaluasi

lingkungan internal dan eksternal dari sebuah portofolio bisnis Telkom Flexi. Atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal ini dikelompokkan menjadi dua kelompok yaitu atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal, dimana masing-masing atribut terdiri dari beberapa sub-atribut penyusun atribut. Atribut dan sub-atribut penyusun atribut awal yang digunakan diperoleh dari literature dan penelitian terdahulu seperti skripsi, tesis, dan jurnal tentang manajemen strategik yang dapat dilihat pada BAB II. Atribut-atribut yang berasal dari literature penelitian terdahulu tersebut disebar melalui kuesioner pendahuluan untuk mendapatkan persetujuan dari responden yang dalam hal ini adalah pihak manajemen PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Atribut dan sub-atribut yang telah terpilih pada kuesioner pendahuluan (kuesioner I) ini yang merupakan atribut dan sub-atribut yang digunakan dalam kuesioner II. Atribut dan sub-atribut yang telah terpilih pada kuesioner II untuk mengetahui tingkat kepentingan dari masing-masing atribut dan tingkat kepentingan tersebut akan digunakan untuk menentukan bobot pada tahap selanjutnya. Atribut dan sub-atribut yang terpilih pada kuesioner II, merupakan atribut terpilih yang dijadikan acuan dalam mengevaluasi lingkungan internal dan eksternal portofolio bisnis fixed wireless access berbasis CDMA Telkom Flexi.

commit to user IV-6


digilib.uns.ac.id

Atribut dan sub-atribut awal yang digunakan untuk kuesioner I, yang diperoleh dari literature penelitian terdahulu dan akan disebar untuk memperoleh persetujuan dari responden yang dalam hal ini pihak manajemen PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY ditunjukkan pada Tabel 4.3, dan 4.4di bawah ini: Tabel 4.3. Atribut Awal faktor Internal dari Penelitian Terdahulu Faktor Internal 1. 2. 3. Produk

4. 5. 6. 7. 8. 1. 2.

Financial

3. 4. 5. 1

Distribution

2. 3.

Physical and Operational Resources

Human Resource

Sumber A

Tarif Layanan Fitur dan Content yang Disediakan

A,B,C

Infrastruktur dan Teknologi yang dimiliki untuk menjamin kualitas layanan B,C

Flexibilitas Jaringan Product Image yang Telah Dibangun Product Quality and Avaibility

A,C B,C A,B,C

Market share

C

Sales

B,C

ROA (Return of Asset)

B,C

ROE (Return of Equities)

B,C

Revenue Growth

B,C

Profit Margin

A, B, C

EBITDA Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi Jumlah Indirect& Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia

A A A

1.

Jaringan Distributor baik Distributor Perdana maupun Pulsa yang Memadai Jumlah BTS yang dimiliki

A

2

Coverage

B

3

Number of Connections are Installed and Available Network

B

4.

Kecepatan menanggapi komplain pelanggan

A

5. 6 7

Drop call Kegiatan Promo Kondisi Teknologi Akses Kabel Tembaga

A B B

1.

Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan

A

2.

Ketersediaan Sistem Manajemen Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan

C

commit to user IV-7


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.4 Atribut Awal Faktor Eksternal dari Penelitian Terdahulu Atribut & SubAtribut Ke-

Faktor Eksternal

Sumber

1.

Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional

2.

Tingkat Inflasi

B,A

3.

Tingkat Suku Bunga

B,A

4.

Pendapatan Per-Kapita Penduduk

1. Lingkungan

5.

Umum

6. 7. 8. 9. 10

Kondisi Politik Indonesia yang stabil Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi

C

C A,B A,B B B

Pertumbuhan Penduduk

A

Densitas Telepon Demand produk telekomunikasi yang meningkat

A

1.

Perang Harga / Price War

B

2. Lingkungan

2.

Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor

B

Industri dan

3.

Ancaman Produk/Jasa Subsitusi

B,A

Persaingan

4.

Kekuatan Pemasok

B,A

Bisnis

5. 6. 1.

3. Teknologi

B,A

Kekuatan Pembeli

B

Kemudahan Entry-Barrier

2.

High Speed Data Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat

3.

Security

A A

Keterangan kode sumber penelitian terdahulu yang digunakan: A. Rachmawati, 2008 B.

A

Madandan, 2009

C. Herlianto, 2011

commit to user IV-8


digilib.uns.ac.id

4.1.4 Metode Sampling dalam Pengumpulan Data Metode sampling yang digunakan adalah purposive sampling, yaitu teknik pengambilan sampel dimana sampel yang diambil merupakan sampel yang ditentukan sendiri berdasarkan pertimbangan dari pihak peneliti. Kelebihan dari metode pengambilan sampel jenis ada adalah tujuan dari peneliti dapat terpenuhi.

Pada

penelitian

ini

sampel

terdiri

dari

orang-orang

yang

berpengalaman, ahli pada suatu bidang tertentu dan memiliki relevansi dengan tujuan penelitian. Pada pengumpulan data pendahuluan dengan menggunakan kuesioner I yang dilakukan, sampel yang dijadikan responden penelitian merupakan para ahli strategi yang berinteraksi dan berkecimpung langsung di dalam

persaingan

industri

telekomunikasi

khususnya

segmen

industri

telekomunikasi fixed wireless access berbasis CDMA, yakni para pejabat setingkat manager

dan assistant manager dari operator penyedia layanan

telekomunikasi CDMA yang ada di regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta (sesuai dengan studi kasus penelitian). Sehingga kuesioner pendahuluan atau kuesioner I dalam penitian ini akan disebarkan kepada responden yang dalam hal ini adalah para staff dan karyawan yang menjabat sebagai assistant manajer dari operator penyedia layanan fixed wireless access berbasis CDMA di PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dan kompetitor yakni Bakrie Esia, dan Star One. Kuesioner pendahuluan atau kuesioner I diperlukan untuk mengetahui kesepakatan atribut dan sub-atribut dari faktor internal dan eksternal perusahaan apa saja yang dianggap penting untuk dipertimbangkan dalam mengevaluasi kondisi lingkungan persaingan tempat dimana portofolio bisnis CDMA terpilih yakin Telkom Flexi bersaing dengan kompetitornya. Atribut serta sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan internal dan dan eksternal dari kuesioner I, telah mendapat persetujuan dari responden akan menjadi atribut pada kuesioner utama atau kuesioner II. Kuesioner II digunakan untuk mengetahui perbedaan tingkat kepentingan dari masing-masing sub-atribut penyusun atribut kunci penentu keberhasilan internal dan eksternal. Perbedaan kepentingan ini pada akhirnya akan menjadi dasar untuk menentukan nilai bobot dari tiap-tiap atribut yang digunakan pada internal factor evaluation matrix dan external factor evaluation matrix.

commit to user IV-9


digilib.uns.ac.id

Jumlah sampel yang diambil adalah sejumlah 30 sampel yang merupakan para pejabat setingkat manager & assistant manager dari tiga perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi fixed wireless access berbasis CDMA yang ada di regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta (responden untuk kuesioner I dan II), yakni Telkom Flexi, Bakrie Esia dan Star One. Menurut Sekaran (2000), ukuran sampel lebih dari atau sama dengan tiga puluh dan kurang dari lima ratus adalah tepat untuk kebanyakan penelitian. Profil responden pada kuesioner pendahuluan atau kuesioner I dan dapat dilihat pada 1 L-4.11. Alasan mengapa untuk kuesioner I dan II responden yang dipilih merupakan para pejabat setingkat manager dan assistant manager dari 3 perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi berbasis CDMA adalah karena tujuan dari kuesioner I untuk mencari kesepakatan mengenai atribut dan sub atribut faktor eksternal dan internal yang dianggap penting oleh keseluruhan operator penyedia layanan CDMA, untuk dipertimbangkan dalam merancang dan merumuskan sebuah strategi bersaing. Atribut dan sub-atribut yang telah terpilih pada kuesioner I itu akan digunakan sebagai atribut dan sub-atribut pada kuesioner II. Kuesioner II itu sendiri akan digunakan untuk mengetahui perbedaan tingkat kepentingan dari masing-masing sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan, yang akan digunakan untuk menghitung bobot yang digunakan pada internal factor evaluation dan external factor evaluation matrix. 4.1.5 Pengujian Kuesioner Pendahuluan (Kuesioner I) Skala kuesioner pendahuluan atau kuesioner I menggunakan skala nominal untuk mendapatkan persetujuan responden dan mengetahui penting atau tidaknya keseluruhan atribut dan sub-atribut yang kemudian digunakan untuk kuesioner II. Dari kuesioner yang telah disebar kepada para 30 orang staff setingkat manajer dan assistant manager dari tiga perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi FWA di area Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta, kemudian dilakukan pengujian kuesioner menggunakan Uji Cochran. Uji Cochran digunakan untuk menguji tiga sampel atau lebih dengan catatan hasil suatu perlakuan dinyatakan dalam dua nilai, yaitu 0 dan 1 (Santoso, 2003). Uji ini dilakukan pada penelitian untuk uji sampel yang mempunyai data berskala

commit to user

nominal (kategori). Dalam penelitian ini, H0 dan H1 yang digunakan adalah: IV-10


digilib.uns.ac.id

H0

: Semua atribut memiliki proporsi kepentingan sama

H1

: Terdapat atribut yang memiliki proporsi kepentingan berbeda

Jika semua atribut dianggap responden memiliki proporsi kepentingan yang sama, maka terima H0 dan tolak H1. Artinya, semua responden dianggap sepakat mengenai semua atribut sebagai atribut yang akan dipertimbangkan. Penerimaan H0 dilakukan jika Qtabel lebih besar daripada Qhitung. Namun, jika Qtabel lebih kecil daripada Qhitung, tolak H0 dilanjutkan penerimaan H1 karena hal tersebut menandakan bahwa terdapat atribut yang memiliki proporsi kepentingan berbeda. Artinya, belum ada kesepakatan di antara para responden tentang atribut. Kemudian, nilai terhadap suatu atribut dijumlahkan. Jumlah nilai atribut terkecil menunjukkan banyaknya responden yang menganggap tidak penting sehingga atribut tersebut dihapus dan dilanjutkan pehitungan Uji Cochran lagi hingga terdapat penerimaan H0. Taraf signifikasi ( ) yang digunakan adalah sebesar 10%. Karena menurut Santoso (2003), taraf signifikansi 10% merupakan taraf signifikansi yang diperbolehkan untuk penelitian sosial. Maka, terdapat sekitar 10 dalam 100 peluang penolakan hipotesis yang seharusnya diterima. Jadi, keyakinan yang dimiliki sebesar 90% bahwa keputusan yang dibuat benar. Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner I dapat dilihat pada lampiran L4.1. Sementara hasil pengolahan menggunakan Uji Cochran yang dipeoleh dari SPSS 15 ditampilkan pada tabel 4.5 sebagai berikut:

commit to user IV-11


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.5 Rekapitulasi Pengolahan Uji Cochran Faktor Internal & Eksternal FAKTOR INTERNAL Faktor Internal

Iterasi

Jml Sub-

Df

Qtabel

Qhitung

Keterangan

Atribut H0 ditolak Produk

1

8

7

10,645

16,036

Atribut keempat dihapus

2

7

6

7,779

4,000

H0 diterima

1

7

6

7,779

4,778

H0 diterima

1

5

4

7,779

2,000

H0 diterima

1

3

2

2,333

H0 diterima

1

3

2

0,286

H0 diterima

Physical and operational resources Financial

Distribusi Human Resource

4,605

4,605

Faktor Eksternal Faktor Internal Lingkungan Umum

Iterasi

Jml SubAtribut

Df

Qtabel

Qhitung

Keterangan

1

10

9

14,684

6.048

H0 diterima

1

6

5

9,236

6.111

H0 diterima

1

3

2

4,605

1.556

H0 diterima

Lingkungan Persaingan industri Teknologi



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.6 Rekapitulasi Jumlah Sub-Atribut yang Digunakan Setelah Uji Cochran No.

Atribut

Jumlah Atribut yang Digunakan Atribut Awal

Atribut Akhir

Faktor Internal 1.

Produk

8

7

7

7

Physical & operational 2.

resources

3.

Financial

5

5

4.

Distribusi

3

3

5.

Human Resource

3

3

Faktor Eksternal 1.

Lingkungan umum

10

10

6

6

3

3

Lingkungan Persaingan 2. 3.

Industri Teknologi

Dari atribut-atribut yang digunakan, terdapat kemiripan antara satu atribut dengan yang lain. Kemiripan tersebut memungkinkan untuk

dilakukan

penggabungan atribut. Karena semakin banyak variabel atau sub-atribut, kecenderungan terjadinya pengulangan hasil evaluasi fakor internal dan eksternal pada internal factor evaluation dan external factor evaluation matrix. Untuk itu, dilakukan penggabungan atribut yang mirip.. Atribut dan sub-atribut yang digabungkan, akan ditunjukkan pada tabel 4.7 berikut:

commit to user Tabel 4.7. Pengeliminasian dan Penggabungan Sub-Atribut pada kuesioner I IV-13


digilib.uns.ac.id

Faktor Internal Produk No

Sub-Atribut Awal

Keterangan

No

Atribut Akhir

1.

Jumlah BTS yang dimiliki

Dihilangkan karena maksud dari subatribut ini telah

1.

Infrastruktur dan Teknologi yang dimiliki untuk menjamin kualitas layanan

tercermin pada subatribut nomor 1 atribut physical and operational resource.

Faktor Lingkungan Eksternal Lingkungan Umum

1. 2.

Trend Pertumbuhan Ekonomi Tingkat Inflasi

3.

Tingkat Suku Bunga

4

Pendapatan Per-Kapita Penduduk

Digabungkan karena maksud dari atribut nomor 2,3, dan 4 telah tercermin pada atribut pertama.

1


Setelah dilakukan penyebaran ulang kuesioner I kepada responden khusus untuk atribut produk dan lingkungan umum, didapatkan hasil seperti pada tabel 4.8 sebagai berikut: Tabel 4.8 Rekapitulasi Hasil Pengolahan Uji Cochran setelah merger sub-atribut Faktor Internal

Iterasi

Jml Sub-

Df

Qtabel

Qhitung

Keterangan

Atribut Produk Faktor Eksternal

1

6

5

7,779

3,966

H0 diterima

Iterasi

Jml Sub-

Df

Qtabel

Qhitung

Keterangan

6

9,432

3,636

H0 diterima

Atribut Lingk Umum

1

7



digilib.uns.ac.id

Dari Uji Cochran yang telah dilakukan, diperoleh sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal yang akan digunakan untuk kuesioner II seperti pada tabel 4.9 sebagai berikut: Tabel 4.9. Atribut Faktor Internal yang Digunakan pada Kuesioner II Faktor Internal

Produk

Financial

Distribution

1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1 2. 3.


Human Resource

1. 2 3 4. 5. 6. 7. 1. 2.

Tarif Layanan Fitur dan Content yang Disediakan Product Image yang Telah Dibangun Product Quality and Avaibility Market share Sales ROA (Return of Asset) ROE (Return of Equities) Revenue Growth Profit Margin EBITDA Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi Jumlah Indirect dan Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia Jaringan Distributor baik Distributor Perdana maupun Pulsa yang Memadai Jumlah BTS yang dimiliki Coverage Number of Connections are Installed and Available Network Kecepatan menanggapi komplain pelanggan Drop call Kegiatan Promo Kondisi Teknologi Akses Kabel Tembaga

Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan Ketersediaan Sistem Manajemen Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.10. Atribut Faktor Eksternal yang Digunakan pada Kuesioner II 1.


2.

Kondisi Politik Indonesia yang stabil Lingkungan

3.

Umum

4.

Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi

5.

Pertumbuhan Penduduk 6.

Densitas Telepon 1. Lingkungan

2.

Industri dan

3.

Persaingan

4.

Bisnis

5. 6. 1.

Teknologi

Perang Harga / Price War Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor Ancaman Produk/Jasa Subsitusi Kekuatan Pemasok Kekuatan Pembeli Kemudahan Entry-Barrier

2.

High Speed Data Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat

3.

Security

4.1.6 Pengujian Hasil Kuesioner Utama atau Kuesioner II Setelah atribut dan sub-atribut yang akan digunakan pada kuesioner II terpilih, maka langkah selanjutnya adalah melakukan penyebaran kuesioner. Responden yang dipilih pada kuesioner II sama seperti responden pada kuesioner utama. Kuesioner II menggunakan skala likert dan sub-atribut yang digunakan merupakan sub-atribut yamg telah mendapat kesepakatan dari para responden pada kuesioner I. Kuesioner II digunakan untuk mengetahui tingkat perbedaan kepentingan dari masing-masing sub-atribut yang digunakan, dan perbedaan tingkat kepentingan tersebut akan digunakan untuk menghitung bobot dari masing-masing faktor kunci keberhasilan yang akan digunakan tahap internal factor evaluation matrix dan external factor evaluation matrix. Setelah dilakukan penyebaran kuesioner II,

dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas. Rekapitulasi hasil

penyebaran kuesioner dari uji validitas ada pada lampiran L-4.2.

1. Uji Validitas



digilib.uns.ac.id

Uji validitas dilakukan untuk setiap sub-atribut dari atribut yang akan digunakan untuk mengevaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan dengan menggunakan bantuan SPSS 15. Pengukuran

A. Faktor Internal 1)

Produk Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Produk Item -Total Statis tics

Tarif _L ay anan Fitur Produc t_Ima ge Produc t_Qua lity _ and_ Av aibility Market_ Share Sales

Scale Mean if Item Deleted 22.6667 22.7333 22.7667

Scale V arianc e if Item Deleted 5.954 5.720 6.254

Correc ted Item-Total Correlation .828 .915 .687

Cronbach's A lpha if Item Deleted .914 .902 .932

22.8333

5.937

.727

.928

22.7333

5.720

.915

.902

22.6000

6.524

.732

.926

Jumlah responden adalah sebanyak 30 responden. Dari tabel koefisien korelasi momen product pearson, didapatkan nilai sebagai berikut: Jika n = 30, r = 0.361 Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut produk tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut produk tersebut valid. 2) Physical and Operational Resources Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas Physical and Operational Resources Item-Total Statistics

Jumlah_BTS Coverage Number_of _connection Kecptn_Menganggapi_ Komplain Call_Drop

Scale Mean if Item Deleted 17.8667 17.9333

Scale Variance if Item Deleted 3.499 3.375

Corrected Item-Total Correlation .648 .698

Cronbach's Alpha if Item Deleted .818 .805

18.0667

3.237

.678

.811

18.0000

3.517

.610

.828

18.1333

3.499

.648

.818

Jumlah responden adalah sebanyak 30 responden. commit to user Dari tabel koefisien korelasi momen product pearson, didapatkan nilai sebagai berikut: IV-17


digilib.uns.ac.id

Jika n = 30, r = 0.361 Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut operational resource tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut Physical and Operational Resources tersebut valid. 3) Financial Tabel 4.13. Hasil Uji Validitas Financial Item-Total Statistics

ROA

Scale Mean if Item Deleted 18.1000

Scale Variance if Item Deleted 3.197

Corrected Item- Total Correlation .638

Cronbach's Alpha if Item Delet ed .837

17.8667 18.0333

3.499 3.275

.718 .683

.818 .823

17.9667 18.1667

3.206 3.454

.731 .606

.810 .842

ROE Rev enue_Growth Prof it_Margin EBITDA

Jumlah responden adalah sebanyak 30 responden. Dari tabel koefisien korelasi momen product pearson, didapatkan nilai sebagai berikut: Jika n = 30, r = 0.361 Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut Finacial tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut financial tersebut valid. 4) Distribution Tabel 4.14. Hasil Uji Validitas Distribution Item-Total Statisti cs

Kemudahan_Regisrtrasi Jumlah_Indirect_and_ Direct_Channel_ Distribution Jaringan_Distributor_ Perdana_maupun_Pulsa

Scale Mean if Item Deleted 8.9333

Scale Variance if Item Deleted 1.099

Corrected Item-Total Correlation .644

Cronbach's Alpha if Item Deleted .690

9.0667

1.030

.604

.737

9.0000

1.103

.631

.704

Jumlah responden adalah sebanyak 30 responden. Dari tabel koefisien korelasi momen product pearson, didapatkan nilai sebagai berikut: Jika n = 30, r = 0.361



digilib.uns.ac.id

Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut Distribution tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut distribution tersebut valid. 5) Human Resource Tabel 4.15 Hasil Uji Validitas Human Resource Item -Total Statis tics

Kualitas _SDM Manajemen_SDM Teknik_Telepon

Scale Mean if Ite m Deleted 8.96 67 9.00 00 9.03 33

Scale V arianc e if Ite m Deleted 1.06 8 1.24 1 1.06 8

Correc ted Ite m-Total Correlation .790 .595 .665

Cronb ach 's A lpha if Ite m Dele ted .646 .837 .775

Jumlah responden adalah sebanyak 30 responden. Dari tabel koefisien korelasi momen product pearson, didapatkan nilai sebagai berikut: Jika n = 30, r = 0.361 Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut Human Resource tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut Human Resource tersebut valid.



digilib.uns.ac.id

B. Faktor Eksternal 1)

Lingkungan Umum Tabel 4.16. Hasil Uji Validitas Lingkungan Umum Item-Total Statistics

Trend_Pert umbuhan_ Ekonomi_Nasional Tingkat_Inflasi Tingkat_Suku_Bunga Pendapatan_Perkapita_ Penduduk Kondisi_Stabilitas_ Politik_Dalam_Dan_ Luar_Negeri Aturan_Regulasi_BRTI Perubahan_Pola_ Perilaku_Masy Pertumbuhan_Penduduk Densitas_ Telekomunikasi Demand

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

40.6333

14.240

.697

.911

40.4667 40.5667

14.878 14.185

.711 .786

.910 .905

40.3667

14.792

.779

.907

40.6000

14.455

.721

.909

40.7333

14.823

.592

.917

40.5333

14.120

.802

.904

40.5000

14.810

.627

.914

40.4667

14.740

.649

.913

40.4333

15.220

.624

.914

Jumlah responden adalah sebanyak 30 responden. Dari tabel koefisien korelasi momen product pearson, didapatkan nilai sebagai berikut: Jika n = 30, r = 0.361 Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut lingkungan umum tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut lingkungan umum tersebut valid. 2)

Lingkungan Industri dan Persaingan Bisnis Tabel 4.17. Hasil Uji Validitas Lingkungan Umum Item-Total Statistics

Perang_harga Intensitas_Persaingan Ancaman_Produk_ Subsitusi Kekuatan_Pemasok Kekuatan_Pembeli Kemudahan_Ent ry _ Barrier


Scale Variance if Item Deleted 3.706 3.978



22.7000

3.872

.417

.736

22.6333 22.7000

3.826 3.459

.564 .639

.701 .675

22.8333

3.523

.506

.713



digilib.uns.ac.id

Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut lingkungan umum tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut lingkungan umum tersebut valid. 3)

Teknologi Tabel 4.18. Hasil Uji Validitas Teknologi Item-Total Statistics

High_speed_data Trend_Teknologi Security


Scale Variance if Item Deleted .990 .971



8.9333

1.168

.442

.650

Dari hasil r hitung, tampak bahwa r hitung untuk setiap sub-atribut dari atribut teknologi tersebut lebih besar daripada r tabel (lebih besar daripada 0,361), maka dapat dikatakan kesemua sub-atribut dalam atribut lingkungan umum tersebut valid. 2. Uji Reliabilitas Uji realibilitas dilakukan dengan menggunakan bantuan SPSS 15. Hasil uji reliabilitas akan ditunjukkan pada tabel 4.25 sebagai berikut: Tabel 4.19. Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas

1 2 3 4 5 1 2 3

Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas Faktor Internal Produk Financial Physical and Operational Resources Distribution Human Resources Faktor Eksternal Lingkungan Umum Lingkungan Persaingan dan Bisnis Teknologi


0.939 0.856 0.847 0.786 0.824 0.919 0.752 0.68


digilib.uns.ac.id

Untuk mengetahui apakah instrumen reliabel atau tidak, dapat dilihat dari nilai . Menurut Malhotra dan Galletra (1999), suatu instrumen dikatakan reliabel jika nilai

lebih besar dari 0,6.

Pada Faktor internal, keseluruhan atribut dalam faktor internal yaitu produk, financial, Physical and Operational Resources, Distribution, serta Human resources memiliki nilai

masing-masing sebesar 0,939, 0,856,

0,847, 0,786, 0,824 dimana keseluruhan nilai untuk atribut tersebut lebih besar dari 0,6. Pada Faktor eksternal, keseluruhan atribut dalam faktor eksternal yaitu lingkungan umum, lingkungan persaingan dan bisnis, dan teknologi memiliki nilai

masing-masing sebesar 0,919, 0,752, 0,680 dimana

keseluruhan nilai untuk atribut tersebut lebih besar dari 0,6. Sehingga dapat dikatakan bahwa keseluruhan sub-atribut faktor kunci keberhasilan faktor internal dan eksternal di atas reliabel. 4.1.7 Hasil Perhitungan Skor Likert Pada Kuesioner Utama atau Kuesioner II Jawaban responden terhadap skala likert yang diberikan kemudian dijumlahkan kemudian dibuat range untuk mengetahui letak kecenderungan jawaban responden (Sugiyono, 2007). Skor likert untuk perhitungan adalah sebagai berikut: SP = Sangat Penting

diberi skor 5

P

= Penting

diberi skor 4

R

= Ragu-Ragu

diberi skor 3

TP = Tidak Penting

diberi skor 2

STP = Sangat Tidak Penting

diberi skor 1

Rekapitulasi hasil perhitungan skor likert akan ditunjukkan pada tabel 4.20 dan 4.21 sebagai berikut:

STP 30

TP 60

R 90


P 120


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.20. Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II Faktor Internal Atribut

Produk

Financial

Distribution


Human Resources

Tarif Layanan Fitur dan Content yang Disediakan Flexibilitas Jaringan Product Image yang Telah Dibangun Product Quality and Avaibility

130

Kategori Daerah Penting

136

Daerah Penting

140

Daerah Penting

135

Daerah Penting

133

Market share

136

Sales

129

ROA (Return of Asset) ROE (Return of Equities) Revenue Growth Profit Margin EBITDA Kemudahan Registrasi Jumlah Indirect & Direct Channel Outlet Distribution Jaringan Distributor Perdana & Pulsa Jumlah BTS yang dimiliki Coverage Number of Connections are Installed and Available Network Kecepatan menanggapi komplain pelanggan Drop call

133 140 135 137 131 137

Daerah Penting Daerah Penting Daerah Penting Daerah penting Daerah penting Daerah penting Daerah penting Daerah penting Daerah penting

133

Daerah penting

135

Daerah penting

133 137

Daerah penting Daerah penting

133

Daerah penting

135

Daerah penting

131

Daerah penting

Kualitas SDM Ketersediaan Sistem Manajemen Peningkatan Mutu

133

Daerah penting

137

Daerah penting

Teknik Telepon

133

Daerah penting

Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional Kondisi Politik Indonesia yang stabil Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi

132

Daerah Penting

137

Daerah Penting

134

Daerah Penting

140

Daerah Penting


133 129

Daerah Penting Daerah Penting

Sub-Atribut

Skor

Faktor Eksternal

Lingkungan Umum

Densitas Telepon



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.21 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II (Lanjutan) Atribut Lingkungan Industri dan Persaingan Bisnis

FAKTOR EKSTERNAL Sub-Atribut Perang Harga / Price War Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor Ancaman Produk/Jasa Subsitusi Kekuatan Pemasok Kekuatan Pembeli High Speed Data Trend Smartphone yang berkembang di

Teknologi

masyarakat Security

4.2

Kategori

Skor 138

Daerah Penting

136

Daerah Penting

140 125 121 133

Daerah Penting Daerah Penting Daerah Penting Daerah Penting

135

Daerah Penting

132

Daerah Penting

Evaluasi Sub-Atribut Penyusun Atribut Faktor Lingkungan Internal Dan Eksternal Faktor lingkungan internal dan eksternal yang dievaluasi merupakan hasil

pengolahan data atribut dari faktor-faktor internal dan eksternal pada kuesioner utama atau kuesioner II. Atribut faktor lingkungan internal dan eksternal yang akan dievaluasi seperti pada tabel 4.22 dan 4.23 sebagai berikut: Tabel 4.22. Rekapitulasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi Faktor Internal

Faktor Eksternal

Lingkungan Umum

Produk 1.

Tarif Layanan

1.

2.

Fitur dan Content yang Disediakan

2.

3.

Product Image yang Telah Dibangun

3.

4.

Product Quality and Avaibility

4.

5.

Market share

5.

Sales

6.

6.

7.

Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional Kondisi Politik Indonesia yang stabil Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI (KM 31/2003 dan KM 35/2004) Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi Pertumbuhan Penduduk Densitas Telepon Demand



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.23. Rekapitulasi sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi Faktor Internal

Faktor Eksternal

Financial

Lingkungan Industri & Persaingan

1.


1.

2.


2.

3.

Revenue Growth

3.

4.

Profit Margin

4.

5.

EBITDA

5. 6.

Distribution

1

Kemudahan Registrasi

Pelanggan

dalam

2.

Jumlah Indirect dan Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia

1.

3.

Jaringan Distributor baik Distributor Perdana maupun Pulsa yang Memadai dan Efektif

2.

Kekuatan Pembeli Kemudahan Entry-Barrier Teknologi

3.

1.


2.

Coverage

3.

Number of Connections are Installed and Available Network

4.

Kecepatan menanggapi komplain pelanggan

5.

Drop call

6.

Kegiatan Promo

7.

Kondisi Teknologi Akses Kabel Tembaga Human Resource

2.

Kekuatan Pemasok

Melakukan


1.

Perang Harga / Price War Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor Ancaman Produk/Jasa Subsitusi

Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan Ketersediaan Sistem Manajemen Pengukuran dan Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan


High Speed Data Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat Security


4.2.1

digilib.uns.ac.id

Evaluasi Faktor Internal

A. Produk 1. Tarif Layanan Penetapan tarif pada layanan fixed wireless access berbasis CDMA didasarkan pada keputusan Menteri Perhubungan Republik Indonesia No. 35 tahun 2004, yang terdiri dari biaya aktivasi, biaya bulanan, biaya pemakaian dan biaya fasilitas tambahan. Dalam penerapannya, tarif yang dikenakan untuk layanan pascabayar terdiri

dari biaya bulanan

(abonemen), biaya pemakaian dan biaya fasilitas tambahan. Sedangkan untuk layananan prabayar, tarif yang dikenakan terdiri dari biaya pemakaian dan biaya fasilitas tambahan. Evaluasi tarif layanan dilakukan dengan cara mengkomparasikan besaran tarif layanan panggilan lokal, SLJJ, SMS dan Data Telkom Flexi terhadap perusahaan operator pesaing yang ada di Area Jateng & DIY. Berdasarkan data internal PTPT. Telkom Divre IV Jateng & DIYtahun 2011, kontribusi terhadap pendapatan Telkom Flexi masih didominasi oleh pemasukan dari penyelenggaran SMS, panggilan lokal & SLJJ dan layanan data. Sehingga evaluasi tarif dilakukan terhadap 4 jenis layanan ini. Pada tabel 4.24 di bawah ini merupakan perbandingan tarif layanan panggilan lokal antar operator CDMA. Tabel 4.24. Perbandingan Tarif Layanan Panggilan Lokal

Operator Flexi Esia Star One

Tarif 49 50 25


Tarif 364 250 250


Tarif 709 800 700

Tarif Panggilan Lokal Sesama Operator Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDer Freetalk menit 50 pada menit pertama 2990 V 1495 menit 280 pada menit pertama 3280 V 1000 menit 45 pada menit pertama 1545 1545 Operator Lain FWA Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDe r Freetalk menit 50 pada menit pertama 21890 V 10945 menit 280 pada menit pertama 15280 15280 menit 45 pada menit pertama 15045 15045 Ke GSM Satuan Tarif Biaya Fasilitas Tambahan Tarif/jam Free Talk Tariff aDe r Freetalk menit 50 pada menit pertama 42590 V 21295 menit 280 pada menit pertama 48280 48280 menit 45 pada menit pertama 42045 42045



digilib.uns.ac.id

Berdasarkan tabel 4.24, tarif layanan per-menit untuk layanan panggilan lokal ke sesama operator Telkom Flexi lebih murah dibandingkan dengan kompetitor utamanya Esia. Namun apabila tarif layanannya tidak dilihat dari tarif layanan per-menit melainkan per-jam, Bakrie Esia memberikan tarif layanan yang jauh lebih murah yakni Rp. 1000,- dari tarif yang semestinya dikenakan yakni Rp. 3280,-. Berdasarkan data internal dari PTPT. Telkom Divre IV Jateng & DIYJateng DIY periode Desember 2010-Desember 2011, sekitar 75.3% lamanya waktu panggilan udara (air talk-time) adalah berada di kisaran waktu 25-40 menit atau tidak mencapai 1 jam. Sehingga pihak perusahaan menilai bahwa penetapan kebijakan tarif layanan panggilan lokal sebesar Rp. 49,- per-menit dan bonus bicara per-menit bukan per-jam dinilai sudah tepat. Bonus tambahan pulsa bebas bicara yang besaran bonus waktu bicaranya tergantung dari lamanya waktu terakhir kali melakukan panggilan, misalnya apabila lamanya waktu pelanggan melakukan panggilan terakhir kali adalah 15 menit, maka pelanggan itu berhak untuk mendapatkan bonus tambahan pulsa bebas bicara yang lama waktunya adalah sebesar 15 menit pada panggilan berikutnya. Bonus pulsa bebas bicara Telkom Flexi ini berlaku juga untuk panggilan lokal dan SLJJ ke operator FWA lain dan seluler. Untuk tarif layanan panggilan lokal ke perusahaan operator FWA (fixed wireless access) lain, Telkom Flexi memiliki tarif yang relatif lebih mahal dibandingkan dengan kompetitornya Bakrie Esia yakni sebesar Rp. 364,/menit (Rp. 21.890,-/jam) dan Esia sebesar Rp. 250,-/menit (Rp. 15.280,/jam). Akan tetapi apabila promo bonus pulsa bebas bicara Telkom Flexi ini diakumulasikan kedalam tarif, maka besaran tarif layanan panggilan lokal ke operator FWA lain (fixed wireless access) yang ditetapkan oleh Telkom Flexi ini akan sama dengan separuh dari tarif layanan lokal lintas operator FWA yang semestinya dibebankan. Sementara itu berdasarkan data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV periode 2010-2011 apabila dilihat dari prosentase jumlah panggilan lokal yang dilakukan baik itu



digilib.uns.ac.id

panggilan lokal dari Telkom Flexi ke sesama operator, Telkom Flexi ke operator FWA lain, dan Telkom Flexi ke seluler, maka jumlah aktivitas panggilan lokal yang dilakukan dari Telkom Flexi ke perusahaan operator FWA lain hanya sebesar 20%, sementara 80% lainnya berasal dari penyelenggaraan panggilan lokal ke sesama operator Telkom Flexi (63 %) dan panggilan lokal dari Telkom Flexi ke seluler (17%). Dengan kata lain, karena aktivitas panggilan lokal Telkom Flexi lebih didominasi oleh panggilan lokal ke sesama operator, maka penetapan harga yang murah lebih di tekankan pada penyelenggaraan layanan lokal ke sesama operator. Sehingga pihak perusahaan menilai bahwa penetapan besaran tarif layanan panggilan lokal baik ke sesama operator, lintas operator FWA dan seluer ini sudah dianggap tepat. Pada tabel 4.25 di bawah ini merupakan perbandingan tarif layanan SLJJ antar operator CDMA. Tabel 4.25. Perbandingan Tarif Layanan Panggilan SLJJ


Tarif 49 50 25

Satuan Tarif menit menit menit


Tarif 1800 1364 1250



Tarif 1454 2727 1250


Tarif SLJJ Sesama Operator Biaya Fasilitas Tambahan 50 pada menit pertama 120 pada menit pertama 45 pada menit pertama Operator Lain FWA Biaya Fasilitas Tambahan 50 pada menit pertama 120 pada menit pertama 45 pada menit pertama Ke GSM Biaya Fasilitas Tambahan 50 pada menit pertama 120 pada menit pertama 45 pada menit pertama

Tarif/jam Free Talk Tariff aDer Freetalk 2990 V 1495 3280 V 1800 1545 1545 Tarif/jam Free Talk Tariff aDer Freetalk 108050 v 54025 81960 81960 75045 75045 Tarif/jam Free Talk Tariff aDer Freetalk 87290 V 43645 163900 163900 75045 75045

Berdasarkan Tarif Layanan Panggilan SLJJ yang disajikan pada table 4.25, besaran tarif layanan panggilan SLJJ per-menit ke sesama operator Telkom Flexi memberikan tarif layanan per-menit yang jauh lebih murah dibandingkan tarif kompetitor utamanya

Esia. Akan tetapi Esia

menetapkan kebijakan harga layanan SLJJ ke sesama operator Esia yang jauh lebih murah apabila telah melakukan panggilan minimal satu jam



digilib.uns.ac.id

yaitu Rp 1.800,-/jam dari tarif layanan yang semestinya dibebankan yaitu Rp. 3.280,-/jam. Berdasarkan data internal dari PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY periode Desember 2010-Desember 2011, sekitar 75.3% lamanya waktu panggilan udara (air talk-time) adalah berada di kisaran waktu 20-45 menit atau tidak mencapai 1 jam. Sehingga oleh pihak Telkom Flexi kebijakan penetapan besaran tarif untuk layanan panggilan SLJJ ke sesama operator Telkom Flexi sebesar Rp. 49,- /menit telah dinilai tepat. Untuk besaran tarif layanan panggilan SLJJ ke perusahaan operator FWA (Fixed Wireless Access) lain, Telkom Flexi menetapkan tarif per-menit yang jauh lebih mahal apabila dibandingkan dengan tarif yang ditetapkan oleh kompetitor utamanya yaitu Bakrie Esia. Berdasarkan data internal kontribusi pendapatan yang diberikan atas penyelenggaraan layanan panggilan SLJJ milik PT. Telekomunikasi Divre IV, kontribusi pendapataan yang diberikan atas penyelenggaraan layanan SLJJ dari Telkom Flexi ke perusahaan operator FWA lain baru sebesar 13 % dari total pendapatan penyelenggaran layanan panggilan SLJJ. Sehingga kebijakan harga ini perlu ditinjau ulang untuk meningkatkan pendapatan dari sektor layanan panggilan SLJJ dari Telkom Flexi ke perusahaan operator lain. Sementara untuk layanan panggilan SLJJ ke seluler, Telkom Flexi menetapkan besaran tarif per-menit yang jauh lebih murah apabila dibandingkan dengan kompetitornya Bakrie Esia. Tabel 4.26. Tarif Layanan SMS Tarif SMS Operator Sesama Operator FWA Lain Flexi 91 150 ESIA 165 165 StarOne 25 150

Seluler 150 165 150

Berdasarkan Tabel 4.26 yang merupakan tabel tarif layanan SMS (short message service), apabila dibandingkan dengan pesaing utamanya yakni Bakrie Esia, Telkom Flexi memberikan penawaran tarif layanan SMS yang jauh lebih murah baik ke sesama operator, ke perusahaan operator FWA lain maupun ke seluler. Kebijakan promosi tarif murah SMS yang



digilib.uns.ac.id

ditawarkan oleh Bakrie Esia yakni tarif sms yang dihitung per-karakter sebesar

Rp.

1,-/karakter

sepintas

memang

memberikan

metode

perhitungan tarif pulsa SMS yang lebih objektif dan menarik bagi konsumen. Akan tetapi apabila di hitung berdasarkan 1 SMS yang terdiri dari 160 karakter, metode perhitungan tarif SMS Rp. 1,-/karakter milik Bakrie Esia memberikan tarif yang justru jauh lebih mahal yaitu Rp. 160,/sms (160 karakter) dibanding dengan Telkom Flexi yang hanya Rp.91,/sms (sudah termasuk PPN). Atas dasar yang telah dikemukakan di atas, maka kebijakan tarif yang telah ditetapkan oleh Telkom Flexi baik Lokal, SLJJ, SMS dan data sudah dinilai tepat untuk bersaing dengan kompetitor utamanya yakni Bakrie Esia. Sehingga tarif layanan yang telah ditetapkan oleh Telkom Flexi merupakan kekuatan yang dapat dimanfaatkan untuk terus bersaing pada segmen industri layanan telekomunkasi Fixed Wireless Access (FWA). Pada sub-atribut tarif layanan pada Internal Factor Evaluation Matrix, Tarif layanan Telkom Flexi diberi rating score nilai 3 merupakan indikator kekuatan meski Telkom Flexi bukan merupakan perusahaan operator yang memberikan tarif layanan paling murah (Tarif layanan Flexi lebih mahal apabila dibandingkan dengan StarOne, masih jauh lebih murah apabila dibandingkan dengan tarif layanan kompetitor utamanya ESIA dan tarif layanan perusahaan operator seluler lain). 2.

Fitur dan Content yang Disediakan Fitur dan Content yang ditawarkan merupakan kelebihan-kelebihan yang ditawarkan oleh Telkom Flexi dan menjadi suatu identitas pembeda dan tidak dimiliki oleh perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi yang lain. Menurut Kotler (2003), sebuah identitas merek/brand yang dikelola dengan baik, kontinyu dan berkesinambungan merupakan suatu pendiferensiasi yang dapat dijadikan sebuah kekuatan dan keunggulan sebuah brand untuk bersaing dengan produk-produk sejenis.



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.27 Jumlah Fitur yang Dimiliki oleh Masing-Masing operator Fitur yang Operator Flexi Esia Star One Telkomsel Indosat IM 3 SmartFren XL

imiliki Jumlah Fitur 24 31 15 49 45 33 37

Dari tabel 4.27 dapat dilihat bahwa dari segi jumlah fitur yang ditawarkan oleh Telkom Flexi masih kalah apabila dibandingkan dengan kompetitor utamanya Bakrie Esia dan hanya unggul dari Star-One. Secara umum, fitur-fitur yang ditawarkan oleh operator penyedia layanan general cellular mobile (GSM) jauh lebih banyak dari sisi jumlah dan lebih bervariasi dari sisi jenisnya apabila dibandingkan dengan fitur yang ditawarkan oleh operator penyedia layanan fixed wireless access. Ini tentu saja akan menjadi kelemahan sekaligus ancaman bagi operator penyedia layanan telekomunikasi berbasis fixed wireless access khususnya Telkom Flexi

dalam

rangka

memenangkan

persaingan

bisnis

industri

telekomunikasi yang sudah demikian ketat. Dibutuhkan upaya untuk memperbaiki kualitas dan kuantitas fitur-fitur yang ditawarkan agar dapat bersaing dengan operator general cellular mobile. Menurut data internal PT. Telekomunikasi Indonesia Divre IV, proporsi jumlah pendapatan dari penggunaan layanan fitur dan content yang ditawarkan Telkom Flexi terhadap keseluruhan pendapatan Telkom Flexi sepanjang tahun 20102011 baru mencapai angka 2.4 %. Padahal portofolio bisnis Telkom lainnya yang bergerak pada segmen seluler yaitu Telkomsel Divre IV Jateng & DIY, pendapatan yang berasal dari penggunaan layanan fitur dan content telah mencapai angka 4.8%, sementara kompetitor utamanya di segmen industri perusahaan telekomunikasi fixed wireless mobile Bakrie Esia telah mencapai angka yang jauh lebih tinggi daripada Telkom flexi yaitu 6.9%. Ini membuktikan bahwa pengembangan layanan fitur dan



digilib.uns.ac.id

content yang ditawarkan oleh Telkom Flexi belum dilakukan secara maksimal. Pada tabel 4.28 dibawah ini merupakan fitur-fitur yang dimiliki oleh Telkom Flexi, dan pada tabel tersebut juga akan diperbandingkan antara fitur-fitur yang dimiliki oleh Telkom Flexi terhadap fitur yang dimiliki operator pesaing. Tabel 4.28. Jenis Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Esia Jenis Fitur Telkom FLEXI Voice MailBox V Call Hold V Call Wai ng V Call Forwarding V Flexi Confrence V SMS Internasional V Flexi Milis V Facebook SMS V Twi er SMS V SMS Iklan V SMS PRO Flexi Transfer V Flexi M Banking V Flexi Combo Flexi Combo Plus Flexi Radio Flexi Premi V Flexi Mobile BroadBrand V Flexi Net Unlimited V Flexi PDN V Flexi Hotspot V Ac va on Schedule Profile V Call Barring V Priority Access V

Star One Telkomsel Indosat IM 3 SmartFren

V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V

V V V V V V V V V V V V V V V V V

Dari fitur-fitur yang dimiliki oleh Telkom flexi seperti yang telah disajikan pada tabel 4.28, terlihat bahwa hampir seluruh fitur yang dimiliki oleh Telkom Flexi juga dimiliki oleh operator pesaing baik CDMA maupun seluler. Telkom Flexi hanya berhasil membangun keunggulan diferensiasi fitur pada fitur Flexi Radio dan Flexi Hotspot dimana kedua fitur ini tidak dimiliki oleh operator penyedia layanan telekomunikasi yang lain. Namun



digilib.uns.ac.id

sayang menurut data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV periode 2010-2011 kedua fitur tersebut belum berkontribusi secara maksimal, karena jumlah pengguna layanan Telkom Flexi yang menggunakan kedua jenis layanan fitur ini masih sangat rendah. Sementara itu disisi yang lain, kompetitor utamanya yakni Esia telah berhasil membangun keunikan dan diferensiasi fitur melalui fitur ini tidak dimiliki oleh operator pesaing baik dari FWA maupun seluer. Menurut data internal perusahaan PT. Bakrie Telecom Area Jawa Tengah

dan DIY periode 2010-2011 jumlah pengguna Esia yang

berlanggana 20% sejak pertama kali fitur tersebut diluncurkan. Sehingga pada Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut fitur dan content yang ditawarkan akan diberi score nilai -4 sebagai indikator kelemahan karena Telkom Flexi masih belum mampu bersaing secara kuantitas dan kualitas dalam hal penyediaan layanan fitur dan content. 3.

Produk Image yang telah dibangun Flexi merupakan salah satu portofolio bisnis yang dimiliki oleh PT. Telekomunikasi Indonesia tbk (Telkom Group). Berdasarkan data yang diperoleh dari annual report Badan Regulator Telekomunikasi Indonesia, saat ini Telkom Flexi merupakan market leader dalam segmen industri penyedia layanan telekomunikasi fixed wireless access (FWA) berbasis CDMA dengan market share nasional adalah sebesar 57,16%, dan market share di Telkom Divre IV Jateng & DIY adalah sebesar 56,91 %. Sejalan dengan posisi Telkom Flexi sebagai market leader di segmen fixed wireless access telah membuat brand Telkom Flexi dikenal secara luas. Berdasarkan riset yang telah dilakukan oleh Media Indonesia dan direlease pada pertengahan 2011, saat ini Telkom Flexi menempati urutan ke-4 sebagai Top of Brand value perusahaan layanan telekomunikasi. Nilai Top of Brand Value Telkom Flexi berhasil mengungguli kompetitor utamanya di segmen industri penyedia layanan telekomunikasi FWA Bakrie Esia dan masih kalah apabila dibandingkan tiga perusahaan operator penyedia layanan seluler Telkomsel, Indosat IM3 dan XL. Tabel 4.29 di bawah ini



digilib.uns.ac.id

merupakan riset yang telah dilakukan oleh Media Indonesia untuk mengukur

top

of mind

dari setiap

opertator penyedia layanan

telekomunikasi di Indonesia. Tabel 4.29. Riset yang Telah dilakukan oleh Media Indonesia (2011)

Berdasarkan uraian dan data tersebut, maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut Brand Image yang telah berhasil dibangun oleh Telkom Flexi akan diberi score nilai 3 yang merupakan indikator kekuatan. Top Brand Image Value dari merek Telkom Flexi masih relatif unggul apabila dibandingkan dengan kompetitor pada segmen industri yang sama Bakrie Esia, dan masih kalah apabila dibandingkan perusahaan operator seluler Telkomsel, Indosat dan XL. 4.

Product Quality and Avaibility Berdasarkan hasil pengukuran CSI (Customer Satisfaction Index) yang telah dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan PTPT. Telkom Divre IV Jateng & DIYJawa Tengah dan DIY yang bekerja sama dengan perusahaan survei independen dengan menggunakan teknik convenience sampling.

Kemudian

data-data

yang

diperoleh

diolah

dengan

menggunakan metode CSI (Customer Satisfacion Index) yaitu suatu metode yang digunakan untuk menghitung tingkat kepuasan pelanggan dan metode ZOT (Zone of Tolerance) yaitu merupakan metode perhitungan area toleransi yang merupakan nilai yang akan menunjukkan tingkat terendah dari sebuah pelayanan untuk dapat ditoleransi, serta nilai tertinggi dimana pelayanan itu diharapkan dapat memenuhi keinginan konsumen, diperoleh hasil pengukuran bahwa nilai rata-rata harapan



digilib.uns.ac.id

pelanggan untuk layanan dasar Telkom Flexi (SMS, Call, Data Access) adalah 3,23 yang berarti pelanggan mengharapkan memberikan pelayanan yang baik kepadanya, sedangkan layanan yang diterima pelanggan berada pada nilai 2,74 yang berarti performansi atau kualitas dari pelayanan yang diberikan masih belum dapat memuaskan pelanggan. Hal ini juga ditunjukkan dengan nilai posisi ZOT sebesar 0,30, yang berarti kualitas pelayanan yang diberikan hanya baru dapat memenuhi 30% dari harapan pelanggan. Walaupun nilai CSI rata-rata untuk layanan dasar diperoleh sebesar 84,88%, masih banyak variabel-variabel dari layanan ini yang nilai CSI nya berada di bawah dari nilai CSI ratarata. Sehingga dapat dikatakan kualitas pelayanan untuk layanan dasar (SMS, Call, Data Access) yang diberikan masih relatif buruk. Untuk layanan pendukung diperoleh bahwa nilai rata-rata harapan pelanggan adalah sebesar 3,12 dan layanan yang diterima pelanggan sebesar 2,6, sehingga dapat dikatakan bahwa kualitas layanan yang diberikan masih belum dapat memuaskan pelanggan. Dimana sama seperti dengan layanan dasar, kualitas pelayanan yang diterima oleh layanan pendukung berdasarkan nilai posisi ZOT juga hanya dapat memenuhi 40% dari harapan pelanggan. Apabila dibandingkan dengan nilai CSI rata-rata layanan dasar yang diperoleh yaitu sebesar 84,88% kualitas pelayanan yang dirasakan sudah memuaskan, namun karena masih banyak variabel-variabel dari layanan dasar ini yang nilai CSI nya berada di bawah dari nilai CSI rata-rata. Sehingga dapat dikatakan kualitas pelayanan untuk layanan dasar yang diberikan masih relatif buruk. Berdasarkan hasil uraian tersebut, maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut Product Quality and Avaibility oleh Telkom Flexi akan diberi score nilai -2, karena untuk layanan dasar (SMS, Call, Data Access) dan layanan pendukung nilai nilai rata-rata yang diterima masih kurang dari nilai harapan pelanggan pelanggan, meski nilai CSI rata-rata untuk layanan dasar diperoleh sebesar 84,88%.



5.

digilib.uns.ac.id

Market share Berdasarkan data annual report Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia

tahun 2011, Telkom Flexi memiliki market share nasional

untuk segmen industri penyedia layanan telekomunikasi FWA berbasis CDMA sebesar 57,16 %, sementara kompetitor utamanya untuk segmen yang sama yaitu Bakrie Esia memiliki pangsa pasar sebesar 38%, diikuti Star One sebesar 2,2 % dan sisanya terdistribusi secara merata ke operator CDMA Hepi dan SmartFren. Dari data tersebut dapat dikatakan Telkom Flexi masih menjadi market leader di segmen FWA berbasis CDMA. Sementara itu, berdasarkan data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV Jateng dan DIY tahun 2011, pangsa pasar produk Telkom Flexi di Area Telkom Divre IV juga masih menjadi market leader dengan tingkat pangsa pasar per-Desember 2011 adalah sebesar 56,91 %, diikuti oleh pesaing utamanya di segmen yang sama ESIA sebesar 32.57 %. Untuk tingkat penetrasi pasar nasional segmen industri layanan telekomunikasi fixed wireless berbasis CDMA baru mencapai 14,77%. Dari segi pemanfaatan jaringan, fixed wireless Telkom Flexi baru berada di angka 18,2 juta sst dari total 26,7 juta sst yang tersedia, yang artinya pemanfaatan jaringan belum dilakukan secara optimal. Karena tingkat penetrasi pasarnya yang masih rendah, dan tingkat pertumbuhan industri FWA berbasis CDMA di Area Telkom Divre IV Jateng & DIY pada tahun 2011 yang masih sangat tinggi yaitu 25,32 %, maka peluang untuk meraih pelanggan di segmen industri FWA ini masih terbuka lebar. Kapasitas jaringan FWA Telkom Flexi yang masih tersedia dan lebih besar daripada pesaing utamanya Esia dianggap menjadi faktor penentu kekuatan bersaing dan daya tarik untuk memperluas pangsa pasar dan meningkatkan penetrasi pasar Telkom Flexi. Diagram dan data-data mengenai pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri CDMA dan seluler dapat dilihat di lampiran L-4.3.



digilib.uns.ac.id

Maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut Market share Telkom Flexi area Jawa Tengah dan DIY akan diberi score nilai 3 karena berdasarkan data pendukung penelitian, posisi posisi Telkom Flexi di segmen industri penyedia layanan telekomunikasi fixed wireless access memang sebagai market leader. Namun tingkat market share Telkom Flexi di segmen industri perusahaan penyedia layanan telekomunikasi umum/campuran setelah diperhitungkan operator penyedia layanan telekomunikasi seluler dan fixed wireline di dalam perhitungan pangsa pasar, maka Telkom Flexi Divre IV hanya memiliki tingkat pangsa pasar sebesar 6,49% atau menempati urutan ke-5 setelah Telkomsel, Indosat IM3, Xl, dan Tri. Nilai score 4 pada Internal Factor Evaluation Matrix akan diberikan apabila Telkom Flexi mampu menjadi market leader baik di segmen industri penyedia layanan FWA maupun seluler. 6.

Sales Menurut Hermawan Kertajaya di dalam bukunya yang berjudul on Becoming a Customer-Centric Company (2004), di dalam menghitung tingkat sales growth dari sebuah produk ada dua hal yang seharusnya diperhatikan. Kedua hal tersebut yaitu tingkat sales dari produk itu sendiri, dan tingkat churn (kehilangan pelanggan) yang diakibatkan berhentinya pelanggan dalam menggunakan sebuah layanan produk/jasa serta beralihnya pelanggan untuk menggunakan jasa produk kompetitor. Dapat dikatakan juga bahwa apabila sebuah produk memiliki tingkat sales yang besar, namun disisi lain produk tersebut memiliki tingkat churn yang jauh lebih besar daripada sales maka dapat dikatakan bahwa growth sales dari produk tersebut bernilai negatif. Tabel 4.30, 4.31, dan 4.32 di bawah ini merupakan data sales, tingkat churn dan growth sales dari tiap operator penyelenggara layanan telekomunikasi CDMA di Jateng & DIY.



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.30. Sales Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY Operator Telkom Indosat Bakrie Telecom Mobile 8

Flexi StarOne Esia Fren

Sales 2008 52.38% 74.92% 158.30% 0.00%

2009 37.18% 21.28% 91.18% 0.00%

2010 32.17% 34.19% 44.92% -83.06%

2011 19.96% 10.65% 34.04% 1398.56%

Tabel 4.31. Tingkat Churn Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY

Operator Telkom Indosat Bakrie Telecom Mobile 8

Flexi StarOne Esia Fren

CHURN 2008 2009 18.00% 14.35% 36.78% 42.34% 27.55% 33.11%

2010 11.92% 33.67% 24.44% 36.55%

2011 12.46% 37.34% 28.11% 40.22%

Tabel 4.32. Growth Sales Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY Operator Telkom Indosat Bakrie Telecom Mobile 8

Growth Sales = sales- churn 2008 2009 2010 Flexi 34.38% 22.83% 20.25% StarOne 38.14% -21.06% 0.52% Esia 130.75% 58.07% 20.48% Fren 0.00% 0.00% -119.61%

2011 7.50% -26.69% 5.93% 1358.34%

Berdasarkan Tabel 4.32 diatas, Telkom Flexi Divre IV memiliki growth sales yang paling tinggi dibandingkan dengan kompetitor utamanya pada segmen bisnis FWA berbasis CDMA yaitu ESIA. Akan tetapi Telkom Flexi Divre IV gagal mencapai target growth sales yang ditetapkan oleh perusahaaan pada periode 2010-2011 yakni sebesar 9,98%. Sementara untuk tingkat churn rate tahun 2011, Telkom Flexi gagal mememenuhi target yang ditetapkan oleh perusahaan yakni sebesar 10,23 %. Kompetitor utama Telkom Flexi pada segmen industri layanan FWA ESIA berhasil melebihi target sales yang ditetapkan untuk tahun 2011 yakni sebesar 30,41 % namun gagal memenuhi target churn yang ditetapkan yaitu sebesar 19,41 %. Sementara untuk target growth sales sendiri Esia gagal mencapai target yang ditetapkan yaitu sebesar 11.00 %. Angka tersebut merupakan bukti kelemahan Telkom Flexi karena gagal mengintegrasikan seluruh sumber daya internal yang dimiliki oleh



digilib.uns.ac.id

perusahaan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut growth sales Telkom Flexi area Jawa Tengah dan DIY akan diberi score nilai 2 sebagai indikator kekuatan karena meski Telkom Flexi gagal mencapai target growth sales yang ditetapkan, Telkom Flexi masih menjadi perusahaan dengan tingkat growth sales terbaik diantara pesaingnya yang bergerak di segmen industri layanan telekomunikasi FWA berbasis CDMA. B. Financial 1.

ROA (Return on Asset) Menurut Hanafi (2000:83) Return on Asset adalah rasio yang mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba dengan menggunakan total asset

(kekayaan) yang

dimiliki perusahaan setelah disesuaikan dengan biaya-biaya untuk

Menurut Waren (2005:63)

usaha, sumber daya ini dapat berbentuk fisik ataupun hak yang mempunyai nilai eko Berdasarkan pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa return on asset adalah

kemampuan

perusahaan

dalam

menghasilkan

laba.

ROA

menunjukkan keefisienan perusahaan dalam mengelola seluruh aktivanya untuk memperoleh pendapatan. ROA dapat dijadikan sebagai indikator untuk mengetahui seberapa mampu perusahaan memperoleh laba yang optimal dilihat dari posisi aktivanya. Berdasarkan data internal annual report PTPT. Telkom Divre IV Jateng & DIYperiode 2010, ditunjukkan pencapaian ROA dari tiap opertor penyelenggara layanan telekomunikasi seperti yang ditunjukkan pada tabel 4.33 di bawah ini :



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.33. Rekapitulasi ROA Operator Layanan Telekomunikas ROA TELKOM Indosat Bakrie Telecom XL Axiata

2007 2008 14.70% 16.90% 6.47% 4.50% 4.71% 2.08% -0.06%

2009 11.70% 4.06% 1.27% 6.13%

2010 11.70% 2.05% 0.75% 6.87%

2011 11.60% 1.98% -1.85% 7.76%

Dari tabel 4.33 di atas terlihat bahwa PT. Telekomunikasi Indonesia tbk atau Telkom Group memiliki tingkat return of asset yang paling tinggi apabila dibandingkan perusahaan kompetitor lain seperti Indosat dan Bakrie Telecommunication. Hal ini merupakan indikator kekuatan financial bagi perusahaan karena perusahaan memiliki kemampuan paling baik dalam menghasilkan laba dengan menggunakan total asset (kekayaan) yang dimiliki dibanding kemampuan menghasilkan laba perusahaan pesaing. Sehingga Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut Market share Telkom Flexi area Jawa Tengah dan DIY akan diberi rating score nilai 4. 2.

ROE (Return on Equities). Menurut Susan Irawaty (2006;61), Return on equity atau yang sering disebut dengan rate of return on net worth, yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam menghasilkan laba bersih dari modal sendiri yang

Dapat disimpulkan, bahwa return on equity adalah rasio yang digunakan untuk melihat sejauh mana perusahaan dapat memberikan keuntungan di masa yang akan datang. Atau dengan kata lain, dengan return on equity yang tinggi, perusahaan memiliki peluang untuk memberikan pendapatan yang besar bagi para pemegang saham. Dalam hal ini secara otomatis akan berdampak pada peningkatan harga saham. Menurut Agus Sartono (2001;124), Return on equity atau return on net worth dipengaruhi oleh besar kecilnya hutang perusahaan. Apabila proporsi hutang makin besar maka



digilib.uns.ac.id

Dari pernyataan di atas maka faktor yang mempengaruhi tingkat return on equity salah satunya adalah tingkat hutang perusahaan. Tingkat hutang perusahaan yang tinggi maka rasio pengembalian akan tinggi pula. Faktor yang menentukan besar kecilnya return on equity sangat bergantung pada kinerja perusahaan itu sendiri. Kinerja perusahaan yang baik akan memberikan tingkat return on equity yang baik atau sebaliknya. Di dalam laporan keuangan, return on equity diperoleh dengan memperhatikan jumlah laba bersih setelah pajak dan jumlah total capital. Jika jumlah laba bersih yang didapat perusahaan tinggi sementara jumlah total modal sendiri perusahaan rendah maka tingkat retun on equity akan tinggi. Namun sebaliknya apabila jumlah laba bersih yang didapat perusahaan rendah sementara jumlah total modal sendiri perusahaan tinggi maka tingkat return on equity akan rendah. Berdasarkan data internal annual report PT Telkom Divre IV Jateng & DIY periode 2010, akan disajikam tebel pencapaian return of equity dari masing-masing perusahaan operator layanan telekomunikasi baik seluler maupun CDMA ditunjukkan pada tabel 4.34 di bawah ini: Tabel 4.34. Rekapitulasi ROE dari Masing-Masing Perusahaan Operator ROE TELKOM Indosat Bakrie Telecom XL Axiata

2007 40.20% 17.71% 11.72% -0.35%

2008 39.20% 13.36% 3.50% 19.42%

2009 31.50% 12.43% 2.89% 21.75%

2010 29.50% 6.06% 1.78% 24.58%

2011 26.00% 5.41% -4.62% 28.02%

Dari Tabel 4.34 di atas, dapat disimpulkan bahwa kemampuan PT. Telekomunikasi Indonesia tbk/Telkom Group dalam menghasilkan laba bersih dari modal sendiri yang digunakan oleh perusahaan tersebut merupakan yang terbaik diantara perusahaan operator pesaing. Hal ini merupakan indikator kekuatan financial yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia tbk/Telkom Group. Sehingga Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut ROE akan diberi score nilai 4 karena tingkat ROE dari tahun ke tahun masih merupakan yang terbaik sekalipun menunjukkan tren penurunan tingkat ROE apabila dibandingkan periode-periode sebelumnya dan merupakan indikator kekuatan financial.



3.

digilib.uns.ac.id

Revenue Growth Pertumbuhan revenue PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY bersumber dari 5 portofolio bisnis utama yakni Telkomsel, Telkom Flexi, PSTN, Telkom Vision, dan Telkom Speedy. Besarnya tingkat pertumbuhan revenue dari tahun 2009-2010 adalah Rp. 95.280.000.000,- sedangkan untuk tahun 2010-2011 adalah sebesar 115.386.000.000,-. Besarnya prosentase tingkat pertumbuhan revenue growth adalah sebesar 20,10 %. Sementara target revenue growth yang ditetapkan untuk periode 2011 adalah sebesar 18,80%. Dari uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa kemampuan PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk/Telkom Group dalam mencapai target revenue growth yang ditetapkan adalah sangat baik, karena mampu mencapai bahkan melampui target yang telah ditetapkan. Sementara itu tingkat pencapaian revenue growth yang mampu dicapai oleh PT. Telekomunikasi Indonesia tbk/Telkom Group merupakan yang terbaik apabila dibandingkan dengan pencapaian perusahaan operator pesaing. Data mengenai tingkat pencapaian revenue growth dari setiap perusahaan operator layanan telekomunikasi dapat dilihat pada lampiran L-4.4. Kemampuan

PT.

Telekomunikasi

Indonesia/Telkom

Group

dalam

mencapai target revenue growth yang ditetapkan serta tingkat pencapaian revenue growth yang terbaik dibandingkan perusahaan kompetitor utamanya Indosat merupakan indikator kekuatan financial yang dimiliki oleh perusahaan. Sehingga Internal Factor Evaluation Matrix untuk subatribut Revenue Growth akan diberi score nilai 4 yang merupakan indikator kekuatan financial 4.

EBITDA Dari definisinya, EBITDA merupakan earning before interest, taxes, depreciation and amortization atau laba bersih ditambahkan kembali dengan beban bunga, pajak, depresiasi dan amortisasi. Ebitda sering digunakan sebagai indikator financial untuk memfokuskan diri dalam mengukur kinerja operasional perusahaan, dan bukan pada biaya atau laba di luar operasi perusahaan. PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk atau Telkom Group, memiliki tingkat margin EBITDA untuk periode tahun



digilib.uns.ac.id

2010 ke 2011 mengalami penurunan 3,7% dari sebelumnya Rp18,76 Triliun menjadi Rp18,07 triliun pada tahun 2011. Meski mengalami penurunan dari segi tingkat pencapaian Ebitda year to year 2010-2011, namun PT. Telekomunikasi Indonesia tbk masih membukukan kinerja margin EBITDA terbaik

dibanding perusahaan operator layanan

telekomunikasi pesaing. Hal ini merupakan indikator kekuatan financial yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia tbk apabila dibandingkan dengan kompetitor utama PT. Telekomunikasi Indonesia tbk yakni Indosat, sehingga Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut ROE akan diberi rating score nilai 4. Data mengenai tingkat EBITDA untuk setiap perusahaan operator layanan telekomunikasi dapat dilihat pada lampiran L-4.5. C. Distribusi 1. Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi Dalam mengukur tingkat kemudahan pelanggan ketika melakukan registrasi dilakukan dengan menyebar kuesioner sederhana kepada 100 orang responden baik responden dari Telkom Flexi Prabayar maupun pasca bayar yang ada di Telkom Divre IV Jateng & DIY. Responden tersebut diminta untuk memilih salah satu diantara empat pilihan skala jawaban yang digunakan untuk mengukur kemudahan pelanggan dalam melakukan registrasi. Pilihan skala yang digunakan pada kuesioner tersebut adalah sebagai berikut: 1. Sangat Sulit Melakukan Registrasi 2. Sulit Melakukan Registrasi 3. Mudah Melakukan Registrasi 4. Sangat Mudah Melakukan Registrasi. Rekapitulasi hasil dari kuesioner sederhana yang disebar kepada 100 orang responden pengguna Telkom Flexi ditunjukkan oleh tabel 4.35 sebagai berikut:



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.35. Rekapitulasi Hasil Penyebaran Kuesioner Sederhana Kemudahan Registrasi Skala A 1 2 3 4 Total

Jumlah Responden B 35 43 12 10 100

AxB 35 86 36 40 197

Kriteria penilaian skor bobot di dalam matrik Internal Factor Evaluation Matrix adalah sebagai berikut : Score Bobot -4: 0-50

Score bobot -3 : 50-100



Score bobot 1 : 200-250




Pada tabel pengolahan data kuesioner sederhana yang disajikan seperti tabel 4.35, total skor bobot adalah 197. Sehingga berdasarkan kriteria penilaian bobot skor kemudahan registrasi pada Internal Factor Evaluation Matrix akan diberikan skor -1 karena berada dalam rentang skor bobot 150-200, dan ini merupakan indikator kelemahan Telkom Flexi dalam memberikan layanan registrasi awal kartu perdana yang mudah. Model kuesioner sederhana yang disebar kepada 100 orang responden dapat dilihat di dalam lampiran L-4.6. 2. Jumlah Indirect dan Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia Total jumlah indirect outlet distribution baik pulsa dan perdana binaan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY yang ada di Regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta adalah sebanyak 3216 outlet. Keseluruhan indirect outlet Channel Distribution sebanyak 3216 outlet tersebut merupakan

outlet

milik

pihak

ketiga

yang

sudah

terdata

dan

pengelolaannya berada dalam binaan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Sementara itu, jumlah Direct Channel Outlet Distribution Telkom Flexi yang dikelola langsung oleh perusahaan atau yang biasa dikenal sebagai Flexi Center adalah 9 outlet yang telah tersebar di kota-kota besar yaitu



digilib.uns.ac.id

Semarang, Magelang, Yogyakarta, Salatiga, Surakarta, Purwokert, Tegal, Pekalongan. Berdasarkan data yang diperoleh dari data internal perusahaan PT. Telekom Divre IV Jateng & DIY, peranan indirect outlet distribution memegang peranan yang strategis dalam mendongkrak penjualan produk, baik perdana, pulsa, dan bundling handphone maupun modem Telkom Flexi. Jumlah outlet milik Telkom Flexi baik yang dikelola secara direct maupun

indirect

merupakan

jumlah

outlet

yang

paling

banyak

dibandingkan dengan perusahaan kompetitor utama yang bergerak di segmen industri penyedia layanan telekomunikasi baik FWA maupun seluler. Hal ini merupakan indikator kekuatan perusahaan dalam mengelola jaringan distribusi baik perdana, pulsa maupun bundling handphone dan modem. Data mengenai proses bisnis indirect and direct channel outlet distribution serta jumlah outlet yang dimiliki oleh Telkom Flexi maupun kompetitor dari segmen seluler dan CDMA dapat dilihat pada lampiran L-4.7. Atas dasar tersebut, maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk subatribut indirect and direct outlet channel distribution akan diberi score nilai 4 karena berdasarkan data internal perusahaan, jaringan distribusi penjualan perdana, pulsa serta bundling handphone dan modem telah tersebar secara luas dan paling baik dibandingkan kompetitor. D. Physical and Operational Resource 1. Jumlah BTS yang Dimiliki Pada tahun 2010, Telkom Flexi telah membangun 98 BTS baru yang menghasilkan tambahan kapasitas sebanyak 887.770 satuan sambungan Flexi. Secara total keseluruhan, jumlah BTS pada akhir bulan Desember 2011 adalah sebanyak 5.641 dengan total kapasitas 27 juta satuan sambungan Flexi. Disamping itu, Telkom Flexi juga telah melakukan peralihan penggunaan listrik PLN sebanyak 40 lokasi dari semula yang menggantungkan sambungan listrik PLN beralih menggunakan genset. Dari kebijakan tersebut Telkom Flexi berhasil mencapai efisiensi biaya operasi dan pemeliharaan 396 di lokasi dan penurunan daya di 1.530 BTS.



digilib.uns.ac.id

Perkembangan penting selanjutnya pada tahun 2010 adalah TELKOM memenangkan lisensi BWA (WiMax) 2,3 GHz yang mencakup lima daerah (Jawa Tengah, Jawa Timur, Sulawesi Utara, Maluku, Maluku Utara dan Papua). Lisensi ini melengkapi lisensi-lisensi lainnya yang dimiliki TELKOM untuk BWA 3,3 GHz di tujuh daerah. Dan ke depannya bukan tidak mungkin layanan BWA (WiMax) akan disinergikan dengan layanan Telkom Flexi. Dan apabila ini benar benar terjadi, maka akan semakin meningkatkan kualitas layanan data access yang menjadi kelemahan Telkom Flexi apabila dibandingkan dengan layanan data milik kompetitor utamanya di segmen FWA Bakrie Esia. Sementara itu, jumlah BTS yang dimiliki oleh PT. Telkom Divre IV hingga saat ini berjumlah 169 BTS. Persebaran BTS tersebut tidak hanya mencakup kota kota besar saja, melainkan telah mencakup kecamatan dari kabupaten-kabupaten yang tidak mampu dijangkau oleh kompetitor layanan telekomunikasi pesaing utama Telkom Flexi di segmen FWA berbasis CDMA Bakrie Esia. Saat ini Bakrie Esia hanya memiliki 134 BTS di regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta. Akan tetapi apabila jumlah BTS yang dimiliki oleh Telkom Flexi tersebut dibandingkan dengan jumlah BTS yang dimiliki oeh operator layanan seluler seperti Telkomsel, maka rasio jumlah BTS yang dimiliki oleh Telkom Flexi dengan jumlah BTS yang dimiliki oleh operator seluler seperti Telkomsel yang memiliki telah 1356 BTS adalah 169/1356 = 0,12. Seharusnya kondisi ideal perbandingan satu BTS Telkom Flexi sama dengan tiga BTS jaringan seluler, dengan kata lain rasio ideal antara BTS CDMA dengan GSM di dalam satu wilayah adalah 0,3. Maka jumlah BTS yang dimiliki oleh Telkom Flexi saat ini, menjadi rekomendasi bagi Telkom Flexi untuk menyediakan infrastruktur jaringan dan BTS yang memadai demi menjamin kualitas layanan. Indikator lain bahwa jumlah BTS yang dimiliki oleh Telkom Flexi saat ini masih jauh dari kondisi ideal adalah masih sering terjadinya Drop call di beberapa kota besar. Data mengenai prosentase antara panggilan yang sukses dengan panggilan yang Drop call akan disajikan pada evaluasi sub-atribut Drop call.



digilib.uns.ac.id

Karena jumlah BTS yang dimiliki oleh Telkom Flexi Area Jateng & DIY masih jauh dari jumlah ideal maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut jumlah BTS yang tersedia menjadi indikator kekuatan minor yang akan diberi score nilai +2. 2. Coverage Telkom Flexi Menurut data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV, coverage atau area yang mampu dijangkau oleh Telkom Flexi hingga Desember 2011 telah mampu menjangkau 745 kecamatan dari 46 kabupaten yang ada di wilayah Regional Jateng & DIY. Apabila dibandingkan dengan kompetitor utama yang bergerak di segmen industri layanan yang sama yakni Bakrie Esia, maka coverage Telkom Flexi unggul. Karena berdasarkan data internal PT. Bakrie Telecom Area Regional Jateng & DIY, hingga September 2011 perusahaan Bakrie Esia telah menjangkau 436 kecamatan dari 41 kabupaten di Regional Jateng & DIY. Namun apabila coverage layanan Telkom Flexi ini dibandingkan dengan operator penyedia layanan telekomunikasi seluler, maka coverage Telkom Flexi masih jauh berada di bawah coverage yang mampu oleh dilayani oleh perusahaan operator seluer seperti Telkomsel dan Indosat. Data mengenai coverage dari layanan Telkom Flexi dan kompetitor dapat dilihat pada lampiran L-4.8. Karena coverage yang dimiliki oleh Telkom Flexi Area Jateng & DIY unggul dari kompetitor utama pada segmen yang sama yakni Bakrie Esia namun masih berada jauh di belakang layanan selular, maka

Internal

Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut coverage yang tersedia akan diberi score nilai +2. 3. Number of Connections are Installed and Available Network Berdasarkan data internal PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi merupakan market leader pada segmen industri

penyedia layanan fixed wireless

access di regional Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Jakarta dengan pangsa pasar sebesar 56,91 %. Sementara itu, tingkat penetrasi pasar pelanggan pengguna layanan telekomunikasi fixed wireless access di Regional Divre IV masih sangatlah rendah, yakni baru mencapai 11,47 % dibanding dengan seluler yang untuk area Divre IV penetrasinya telah



digilib.uns.ac.id

mencapai 84,6 %, peluang Telkom Flexi untuk mempertahankan dominasinya sebagai market leader serta meningkatkan pangsa pasarnya masih terbuka lebar karena masih rendahnya tingkat penetrasi pasar pengguna layanan FWA di Regional Divre IV, serta didukung juga oleh ketersediaan jaringan yang memungkinkan masuknya calon pelanggan baru. Berdasarkan data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV, tingkat penggunaan jaringan Fixed Wireless Access di Regional Divre IV milik Telkom Flexi baru mencapai 65,16 %. Hal ini merupakan indikator kunci kekuatan Telkom Flexi dalam memanfaatkan peluang penetrasi pasar segmen fixed wireless access yang masih sangat rendah. Maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut jumlah jumlah jaringan yang masih tersedia akan diberi score nilai 4 karena Telkom Flexi unggul dari sisi penyediaan jaringan dibandingkan dengan kompetitornya dari segmen FWA berbasis CDMA dan seluler. Data mengenai perbandingan jumlah kapasitas terpasang dan jaringan yang tersedia dapat dilihat pada lampiran L-4.9. 4. Drop call Berdasarkan data internal perusahaan PT. Telkom Divre IV periode 20102011, Drop call Flexi secara nasional adalah 4,45 % dan untuk Divre IV Jateng & DIY sebesar 3,67%, angka tersebut termasuk tinggi karena apabila dibandingkan target Drop call yang ditetapkan oleh perusahaan periode 2010-2011 yakni sebesar 0 %. Drop call Telkom Flexi Divre IV Jawa Tengah dan DIY lebih tinggi dibandingkan kompetitor utama dari segmen FWA lainnya yakni Bakrie Esia dan operator seluler lainnya seperti Indosat dan Telkomsel. Data mengenai prosentase Drop call panggilan untuk Flexi, operator FWA lainnya dan seluer dapat dilihat pada lampiran L-4.10. Berdasarkan hal tersebut, maka atribut Physical and Operational Resource sub-atribut Drop call panggilan menjadi kelemahan yang dimiliki oleh Telkom Flexi, karena tingkat Drop Call Telkom Flexi masih kalah apabila dibandingkan dengan operator penyedia layanan lainnya baik dari segmen fixed wireless access dan seluluer. Maka


Internal Factor Evaluation


digilib.uns.ac.id

Matrix untuk sub-atribut jumlah jumlah jaringan yang masih tersedia akan diberi score nilai 4 berdasarkan kriteria penilaian : -

Drop call 1-1.5%

= skor bobot -1

-

Drop call 1.5-2.25%

= skor bobot -2

-

Drop call 2.26%-3%

= skor bobot -3

-

Drop call > 3%

= skor bobot -4

E. Human Resource 1.

Kualitas Sumber Daya yang Dimiliki Perusahaan Dalam beberapa tahun terakhir ini, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk selaku head holding dari PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, melakukan perubahan mendasar dalam pengelolaan Sumber Daya dengan cara mengubah konsep human resources menjadi human capital. TELKOM melihat bakat karyawan (keterampilan individu, pengetahuan, sikap,

kecerdasan,

keahlian,

pengalaman,

kelayakan,

kemampuan,

kesesuaian, wewenang, pelatihan, pendidikan, kreativitas dan nilai tambah lainnya) sebagai aset perusahaan untuk mendorong pembentukan sebuah organisasi pembelajaran. Kinerja TELKOM selama ini sangat tergantung dari kualitas dan profesionalisme karyawannya. Agar dapat terus menciptakan nilai tambah dari sisi sumber daya manusia, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk melakukan proses penggeseran paradigma pengelolaan SDM untuk menyelaraskan kembali karyawannya agar dapat berpartisipasi dalam bisnis new wave yang terus tumbuh. Dengan mengacu kepada Rencana Induk Human Capital, upaya transformasi SDM difokuskan untuk mengarahkan transformasi bisnis menuju bisnis new wave melalui perencanaan SDM, termasuk pengembangan kompetensi dan pengelolaan keahlian. Pada tahun 2010, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk memusatkan perhatian untuk mengawal transformasi bisnis yang mengarah kepada bisnis new wave sebagaimana tertuang dalam Rencana Induk Human Capital. Di dalam Rencana Induk tersebut terdapat arahan bagi perencanaan SDM yaitu penekanan pada rekrutasi dan peningkatan kompentensi yang selaras dengan bisnis new wave serta penerapan



digilib.uns.ac.id

program pensiun dini untuk mengurangi kompetensi yang tidak relevan dengan bisnis new wave. Di samping itu, TELKOM melakukan transformasi organisasi untuk mendukung bisnis new wave antara lain dengan membentuk Divisi TELKOM

) yang independen.

Dalam pengelolaan SDM, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk telah membangun pengelolaan keahlian, direktori kompetensi dan kebijakan pengembangan kompetensi yang mengarah kepada tercapainya tujuan perusahaan dalam bisnis new wave. Tujuan perubahan konsep dari human resources ke human capital adalah untuk memberikan kesempatan berkarir yang lebih luas bagi karyawan yang berkinerja baik, sehingga kualitas dan profesionalisme karyawan dapat dikembangkan. Dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk telah mengubah cara berpikir dalam pengelolaan SDM dengan menjadikan departemen SDM sebagai Penjaga Ni

Guard of Value

yang mempunyai lima peran utama (ahli administratif, karyawan yang unggul, agen perubahan, partner bisnis strategis dan kepemimpin SDM). Dengan melakukan hal tersebut, maka PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk berharap agar semangat dan loyalitas karyawan dapat meningkat sehingga mereka dapat memberikan kontribusi terbaik bagi perusahaan. Menurut Kepala Kandatel Divre IV Yogyakarta, saat ini program pensiun dini telah diadakan untuk mengurangi kompetensi yang tidak relevan dengan bisnis new wave, akan tetapi program ini belum berjalan dengan optimal. Pernyataan Kandatel tersebut dapat terlihat dari usia rata-rata karyawan yang masih aktif bekerja di PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY yang tergolong telah berada di ambang batas usia produktif karyawan untuk bekerja yakni diatas 40 tahun. Total ada 60% karyawan selevel staff dan eksekutif yang berusia di atas 40 tahun. Dan dari Keseluruhan karyawan yang berusia di atas 40 tahun tersebut, 70% diantaranya merupakan karyawan selevel staff dengan pendidikan D3 yang telah bergabung di Telkom sejak PT. Telekomunikasi Indonesia tbk masih berstatus sebagai PERUM. Lebih jauh menurut Kepala Kandatel Divre IV Yogyakarta, semestinya usia rata-rata karyawan berada di bawah 35 tahun



digilib.uns.ac.id

agar sejalan dengan visi perubahan paradigma pengelolaan sumber daya manusia TELKOM yakni untuk menjaga serta meningkatkan kompetensi sumber daya manusia sehingga mampu menyelaraskan diri dengan tiap tantangan perubahan lingkungan bisnis telekomunikasi yang tergolong sangat cepat. Atas dasar tersebut maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk subatribut kualitas sumber daya manusia akan diberi bobot score -2 yang berarti merupakan faktor kunci kelemahan internal karena meski telah memiliki visi perubahan paradigma pengelolaan sumber daya manusia dari human resource menjadi human capital, PT. Telkom Divre IV belum mampu mentransformasikan secara total dan menyeluruh paradigm value dalam pengelolaan sumber daya manusia tersebut ke dalam proses bisnisnya. Data mengenai jumlah karyawan, usia, dan level pendidikan dari karyawan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dapat dilihat pada L4.11. 2.

Ketersediaan Sistem Manajemen Pengukuran dan Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan. TELKOM menggunakan Competency Based Human Capital Management C perusahaan.

dalam mengukur kualitas sumber daya yang dimiliki CBHCM telah digunakan sejak tahun 2007 yang pada

awalnya digunakan untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Pada tahun 2009,

CBHCM telah digunakan secara penuh untuk

mengukur kinerja karyawan , menentukan tingkat gaji dan membangun kompetensi.

Berdasarkan

hal

tersebut,

Telkom

juga

akhirnya

memperbarui direktori kompetensi dan membangun sebuah Master Plan untuk memberikan arah bagi pengembangan SDM untuk periode 20082011. Kebijakan CBHCM telah mencakup beberapa bidang, antara lain: Pengembangan

Kompetensi: dilakukan pemutakhiran Direktori

Kompetensi agar dapat mendukung aplikasi assessment tool, kemudian dilakukan juga evaluasi terhadap aplikasi assessment tool tersebut dan



digilib.uns.ac.id

pembaharuan

panduan pengembangan kompetensi yang sejalan

dengan transformasi perusahaan menjadi perusahaan InfoComm; Manajemen Karir: dilaksanakannya job tender dan fit and proper test untuk posisi tertentu dengan memperhitungkan kecocokan profil; Manajemen Kinerja: di lakukan evaluasi dan pengembangan terhadap aplikasi assessment tool dengan penambahan sistem pengukuran kompetensi

3600, yang keduanya ditujukan untuk membangun

kompetensi dengan tujuan mengurangi

penilaian sendiri dan

menambah penilaian oleh atasan. Sistem

Model C

Competency

Based

Human

Capital

Management

merupakan model yang digunakan untuk mengukur kualitas

sumber daya manusia yang dimiliki oleh Telkom. Model pengukuran sistem manajemen sumber daya manusia ini merupakan model pengukuran baru dan PT. Telkom berhasil menjadi pelopor di dalam pengaplikasian model pengukuran jenis ini untuk sektor perusahaan industri layanan telekomunikasi sehingga diikuti oleh perusahaan operator layanan telekomunikasi yang lain. Selain itu, Telkom merupakan satu-satunya perusahaan operator layanan telekomunikasi yang diberikan hak untuk menyelenggarakan training dan mengeluarkan lisensi CBHCM kepada perusahaan penyedia layanan telekomunikasi yang lain. Ini merupakan indikator kelebihan sumber daya manusia yang dimiliki oleh PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk termasuk Telkom Flexi Divre IV yang tidak dapat ditiru dan dimiliki oleh perusahaan pesaing. maka Internal Factor Evaluation Matrix untuk sub-atribut sistem pengukuran dan peningkatan mutu sumber daya manusia akan diberi bobot score 4.



4.2.2

digilib.uns.ac.id

Evaluasi Faktor Eksternal

A. Lingkungan Umum 1.

Stabilitas dan Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional Menurut Manager Area Flexi Kandatel Yogyakarta, perubahan pada ekonomi di Indonesia, regional dan global dapat mempengaruhi kinerja PT.

Telekomunikasi

Indonesia

Tbk

dan

secara

otomatis

akan

mempengaruhi juga PT. Telkom Divre IV Jateng &DIY. Dua peristiwa signifikan yang mempengaruhi ekonomi Indonesia adalah krisis di tahun 1997 dan krisis ekonomi global yang dimulai pada tahun 2007. Krisis ekonomi tahun 1997 mempengaruhi seluruh kawasan Asia Tenggara termasuk Indonesia, krisis ekonomi muncul karena krisis kredit rumah di AS menekan ekonomi Indonesia walaupun tidak seburuk tahun 1997. Krisi kredit rumah di Amerika Serikat berakibat pada paruh kedua tahun 2010 dan awal tahun 2011, nilai tukar Euro mengalami tekanan yang kuat, terutama disebabkan oleh dari defisit anggaran yang terjadi di Portugal, Spanyol, Yunani, Irlandia dan Italia. Krisis Euro sangat berpengaruh pada sektor finansial, meski tidak memiliki dampak yang signifikan atau nyata pada pertumbuhan ekonomi Indonesia, yang diperkirakan Pemerintah akan tetap positif pada tahun 2012. Namun, lebih jauh menurut Manager Flexi Area Divre IV Kandatel Yogyakarta menjelaskan apabila krisis berlangsung berkepanjangan, perusahaan tidak dapat menjamin tidak adanya dampak yang material dan merugikan terhadap pertumbuhan ekonomi Indonesia serta konsekuensinya terhadap usaha milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Di masa lalu, volatilitas ekonomi memiliki dampak material dan negatif pada kualitas dan pertumbuhan bisnis di Indonesia selain faktor lain seperti depresiasi mata uang, perlambatan pertumbuhan ekonomi dan peningkatan suku bunga, kenaikan inflasi dan melemahnya daya beli masyarakat serta gejolak sosial. Selama tahun 2011, ekonomi Indonesia terbilang stabil seperti terlihat dari stabilitas nilai tukar Rupiah sekitar Rp 9.000 per Dollar AS dan suku bunga SBI pada 6,75% per tahun, inflasi single digit dalam dua tahun



digilib.uns.ac.id

terakhir dan pertumbuhan positif ekonomi. Namun, tetap tidak ada jaminan bahwa tidak akan terjadi lagi ketidakstabilan ekonomi di masa mendatang yang tidak akan mempengaruhi kinerja bisnis milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Kondisi ekonomi yang merugikan dapat berakibat pada muramnya kegiatan ekonomi, berkurangnya pendapatan yang tersedia bagi konsumen untuk dibelanjakan dan mengurangi daya beli konsumen. Hal ini akan mengurangi permintaan akan layanan komunikasi termasuk layanan telekomunikasi milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dan ini tentu dapat berpengaruh pada bisnis, kondisi finansial dan hasil usaha serta prospek keuangan perusahaan. Mata uang fungsional yang digunakan Indonesia adalah Rupiah. Salah satu hal terpenting yang menyebabkan krisis ekonomi di Asia dan berdampak pada perekonomian di Indonesia adalah depresiasi dan volatilitas nilai tukar Rupiah terhadap mata uang lainnya, seperti Dolar AS. Sejak tahun 2007 hingga 2011, nilai tukar Rupiah terhadap Dolar AS berada di kisaran terendahnya dari Rp 12.400 per Dolar AS sampai dengan Rp 8.460 per Dolar AS. Akibatnya dari sisi voltalitas mata uang Rupiah terhadap Dollar AS, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk mencatat keuntungan sebesar Rp 43 miliar pada tahun 2010, serta mencatat kerugian sebesar Rp 210 miliar pada tahun 2011. Pada tanggal 31 Desember 2011, nilai tukar Rupiah/Dolar AS berada di level Rp9.067,5 per Dolar AS. Meskipun nilai tukar Rupiah relatif stabil terhadap Dolar AS sepanjang tahun 2011, tren ini dapat berubah jika kondisi ekonomi global berubah. Saat Rupiah terdepresiasi terhadap mata uang lainnya pada tanggal 31 Desember 2011, kewajiban perusahaan dalam denominasi Dolar AS hutang usaha, hutang pembelian (procurements payable), pinjaman dalam mata uang asing dan hutang obligasi seharusnya menjadi meningkat dalam Rupiah. Depresiasi mata uang Rupiah akan mengakibatkan kerugian dalam penukaran mata uang asing, mempengaruhi pendapatan lain-lain dan laba bersih perusahaan serta mengurangi jumlah dividen yang akan diterima oleh pemilik saham American Depository. Perusahaan tidak dapat



digilib.uns.ac.id

menjamin akan mampu mengelola risiko akibat nilai tukar dengan baik di masa depan dengan sukses atau mencegah dampak risiko mata uang itu terhadap usaha yang dimiliki. Selain itu, Rupiah kini telah bebas dipertukarkan dan dikirimkan dari waktu ke waktu, Bank Indonesia (bank sentral Indonesia) telah melakukan intervensi di pasar mata uang sebagai bagian dari pelaksanaan kebijakannya, baik dengan melepas Rupiah atau dengan menggunakan cadangan devisanya untuk membeli Rupiah. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk tidak dapat menjamin bahwa kebijakan nilai tukar mata uang mengambang yang diterapkan Bank Indonesia saat ini tidak akan berubah atau Pemerintah akan mengambil langkah tambahan untuk menstabilkan, menjaga atau menaikkan nilai tukar Rupiah dan jika salah satu dari langkah ini diterapkan, akan berhasil. Perubahan pada kebijakan nilai tukar mata uang mengambang dapat berdampak signifikan pada kenaikan suku bunga domestik, kurangnya likuiditas, kontrol modal atau pasar, atau penahanan bantuan keuangan oleh lembaga pemberi pinjaman multinasional. Hal ini dapat mengakibatkan penurunan kegiatan ekonomi, resesi ekonomi, kredit macet dan secara otomatis akan mengakibatkan menurunnya penggunaan layanan telekomunikasi oleh pelanggan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk,

dan akibatnya, perusahaan pun akan

menghadapi kesulitan mendanai belanja modal dan menerapkan strategi usaha. Akibat lainnya dapat berupa dampak material terhadap bisnis, kondisi keuangan, hasil operasi dan prospek usaha perusahaan. Penurunan peringkat kredit pemerintah atau Perusahaan di Indonesia juga dapat mempengaruhi bisnis milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Pada tanggal Laporan Tahunan, utang

jangka panjang berdenominasi

mata uang asing Indonesia dinilai

jangka pendek berdenominasi mata uang asing

peringkat



digilib.uns.ac.id

hutang jangka panjang Indonesia menjadi peringkat investasi. Peringkat ini mencerminkan kemampuan pemerintah untuk memenuhi utang dan kesediaan untuk memenuhi komitmen keuangannya. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari Manager Area Flexi Divre IV Kandatel Yogyakarta, saat ini kecil kemungkinan lembaga-lembaga ini melakukan peninjauan atau perubahan peringkat menjadi lebih buruk dari tahun ini. Namun, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk pun tidak dapat menjamin bahwa Moody, Standard & Poor, Fitch atau perusahaan pemeringkat lainnya tidak akan mengubah atau menurunkan rating kredit Indonesia atau perusahaan-perusahaan di Indonesia. Setiap penurunan tersebut dapat berdampak negatif terhadap likuiditas pasar finansial Indonesia, kemampuan Pemerintah dan perusahaan di Indonesia, termasuk PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, untuk mengumpulkan tambahan dana dan tingkat suku bunga dan kondisi komersial lainnya dimana dana tambahan tersedia. Suku bunga atas utang berdenominasi Rupiah dengan tingkat bunga mengambang juga akan meningkat. Peristiwa semacam itu dapat berdampak material dan merugikan terhadap PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, kondisi finansial, hasil operasi dan prospek usaha perusahaan. 2.

Stabilitas Politik Indonesia Perubahan

politik

di

Indonesia

ditandai

dengan

keberhasilan

dilaksanakannya pemilihan umum langsung untuk memilih presiden, wakil presiden, pimpinan kepala daerah dan Dewan Perwakilan Rakyat pusat dan daerah (DPR dan DPRD) pada tahun 2004. Proses ini dengan sukses berlanjut pada tahun 2009 ketika Presiden Susilo Bambang Yudhoyono kembali terpilih untuk kedua kalinya. Demikian halnya pada tingkatan daerah, pemilihan-pemilihan kepala daerah dilaksanakan selama tahun 2010 dan 2011 tanpa adanya insiden. Isu-isu terkait dengan ketenagakerjaan telah mengemuka di Indonesia. Pada tahun 2003, Pemerintah menetapkan sebuah undang-undang ketenagakerjaan baru yang memberikan perlindungan lebih besar kepada para pekerja. Hal ini mendorong pergerakan kaum buruh jika mereka



digilib.uns.ac.id

merasa ada kebijakan pemerintah yang dinilai tidak memihak kepada mereka. Seperti demo besar-besaran yang terjadi dalam perayaan hari buruh awal Mei 2012, dimana demonstrasi buruh pada saat itu sempat melumpuhkan aktivitas operasional perusahaan khususnya perusahaan yang berada di kamar/kawasan industri seperti Jakarta, Cikarang, Ungaran, dan Sidoarjo. Lebih jauh, menurut surat kabar harian Kompas edisi 12 Desember 2011, Indonesia telah berpengalaman mengalami gejolak sosial yang disebabkan oleh separatisme khususnya di Aceh di masa lalu dan belakangan ini di Papua saat ini. Negara ini juga pernah bersinggungan dengan konflik antar etnis, misalnya di Kalimantan dan juga konflik antar agama di Maluku dan Poso. Dimana konflik tersebut berhasil diselesaikan dengan proses mediasi damai. Menurut pernyataan survei LSI (2008), setiap tahun warga Indonesia menjadi lebih dewasa dalam menyikapi masalah politik dan demokrasi, serta dalam mengekspresikan pendapat mereka di depan publik dan dalam mengatasi perbedaan etnik dan agama. Namun, perkembangan politik dan sosial di Indonesia tidak dapat diprediksi, sebagaimana yang terjadi di masa lalu dan tidak ada jaminan bahwa gejolak sosial dan sipil tidak akan terjadi di masa depan dalam skala yang lebih luas atau gejolak tersebut, secara langsung atau tidak langsung, berdampak negatif dan material terhadap bisnis, kondisi keuangan, hasil operasi dan prospek usaha perusahaan. 3.

Stabilitas Keamanan di Indonesia Aksi terorisme di Indonesia dapat mengganggu Indonesia, yang dapat berpengaruh pada bisnis, kondisi keuangan dan hasil operasi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, serta harga saham PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di pasar modal. Dalam tujuh tahun terakhir, telah terjadi beberapa insiden teror di Indonesia diantaranya insiden pengeboman di Sulawesi Tengah pada bulan Mei 2005, insiden bom Bali pada bulan Oktober 2005 dan pengeboman JW Marriot dan Ritz Carlton Hotel pada bulan Juli 2009. Meski Pihak kepolisian telah berhasil menangani beberapa aktivitas teror dalam beberapa tahun terakhir ini dan menangkap



digilib.uns.ac.id

beberapa orang yang diduga terlibat dalam insiden itu. Namun, insiden teror yang telah terjadi tersebut dan memberikan dampak yang negatif pada investasi dan tingkat kepercayaan serta kinerja ekonomi Indonesia, dan juga dapat menyebabkan kerugian material pada bisnis, kondisi keuangan dan hasil operasi serta prospek usaha dan harga pasar dari surat berharga milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di pasar modal. Seperti aksi teror di JW Marriot dan Ritz Carlton Hotel pada bulan Juli 2009 telah membuat beberapa portofolio saham unggulan di pasar bursa mengalami penurunan yang diakibatkan ketidakpercayaan investor kepada pemerintah dalam menjaga stabilitas keamanan di Indonesia, saham milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk mengalami penurunan sebesar 23,1 persen akibat aksi teror tersebut. Walaupun pihak kepolisian terus meningkatkan

kemampuan anti

terorisnya, tidak ada jaminan bahwa kegiatan teroris tidak akan terjadi lagi di masa yang akan datang, atau apabila hal tersebut terjadi, hal tersebut tidak akan berdampak pada kegiatan bisnis atau harga pasar saham di pasar modal Indonesia. Jaringan milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, terutama akses kabel jaringan juga menghadapi potensi ancaman keamanan, seperti pencurian atau perusakan yang dapat memberikan pengaruh negatif terhadap hasil operasional perusahaan. Jaringan dan peralatan, khususnya jaringan akses kabel milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, menghadapi potensi ancaman keamanan baik fisik dan cyber. Ancaman fisik termasuk pencurian dan perusakan peralatan pendukung operasional dan serangan terorganisir terhadap infrastruktur utama dengan maksud mengganggu kegiatan operasi. Selain itu, perusahaan telekomunikasi di seluruh dunia menghadapi peningkatan ancaman keamanan cyber sementara kegiatan bisnis menjadi semakin tergantung pada telekomunikasi dan jaringan komputer dan mengadopsi teknologi cloud computing. Ancaman keamanan cyber termasuk

upaya msendapatkan

akses

tidak

sah

ke sistem

PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk atau memasukkan virus komputer atau



digilib.uns.ac.id

perangkat lunak berbahaya di sistem untuk menyalahgunakan data konsumen dan informasi sensitif lainnya, merusak data atau mengganggu operasional jaringan milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Akses yang tidak sah juga dapat diperoleh melalui cara-cara tradisional seperti pencurian komputer laptop, perangkat data portable dan ponsel serta pengumpulan intelijen pada karyawan yang memiliki akses. Meskipun hingga saat ini PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk khususnya PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY belum pernah mengalami serangan cyber yang kuat, serangan cyber yang berhasil dapat membuat PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk mengeluarkan biaya yang besar untuk memperbaiki kerusakan atau mengembalikan data, menerapkan perubahan organisasi yang besar dan melakukan pelatihan untuk mencegah serangan serupa di masa yang akan datang serta kehilangan pendapatan dan biaya litigasi akibat dari penyalahgunaan informasi sensitif, dan menyebabkan rusaknya reputasi yang nyata. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk melakukan

langkah-langkah

pencegahan

dan

perbaikan,

termasuk

meningkatkan kerjasama dengan kepolisian, terutama di daerah yang rawan terhadap kegiatan kriminal dan secara teratur melakukan peningkatan keamanan data milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Namun demikian, tidak ada jaminan langkah-langkah pengamanan fisik dan cyber yang telah dilakukan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk akan berhasil. Kerusakan pada jaringan, peralatan atau data milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dan kebutuhan untuk memperbaiki kerusakan sebagai akibat dari serangan fisik dan cyber dapat mengganggu bisnis, kondisi keuangan dan hasil operasi secara material. 4.

Aturan Regulasi BRTI PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk beroperasi di area hukum dan undangundang yang tengah mengalami perubahan signifikan. Perubahan Ini akan menimbulkan peningkatan kompetisi, berujung pada penurunan margin dan pendapatan operasional, di antaranya akan memberikan efek material negatif kepada Telkom Group beserta anak perusahaannya. Reformasi peraturan telekomunikasi Indonesia yang telah dimulai oleh Pemerintah



digilib.uns.ac.id

pada tahun 1999 akan mengakibatkan liberalisasi industri, termasuk penghilangan hambatan bagi masuknya dan terjadinya persaingan. Akan tetapi, dalam beberapa tahun terakhir, volume dan kompleksitas dari perubahan peraturan telah mengakibatkan kondisi peraturan yang tidak menentu. Selain itu, sejalan dengan perubahan peraturan dan hukum di sektor telekomunikasi Indonesia, perusahaan pesaing yang memiliki sumber daya lebih besar dari pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, dapat memasuki ke sektor telekomunikasi Indonesia dan bersaing dengan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. dalam melayani jasa telekomunikasi. Lebih jauh lagi, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk tidak mungkin mengantisipasi kebijakan yang dapat diterapkan pada teknologi baru. Perusahaan memperoleh pendapatan signifikan dari melayani jasa interkoneksi karena PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk memiliki jaringan terbesar di Indonesia dan para pesaingnya harus membayar tarif untuk menghubungkan dengan jaringan milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Pemerintah, melalui Kementerian Komunikasi dan Teknologi Informasi

tahun yang dilaporkan oleh PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk dan Telkomsel sebagai penyedia layanan yang dominan, dengan Indosat

jaringan selulernya

dijadikan perbandingan. Berdasarkan kebijakan Kemenkominfo, tarif layanan interkoneksi saat ini yang berlaku, efektif pada tahun 2011, telah menurunkan tarif rata-rata sebesar 1,5% hingga 3,0% dibandingkan dengan tarif yang berlaku efektif pada tahun 2008. Lihat

Sebagai contoh

lain, pada tahun 2008, Pemerintah mensyaratkan operator telekomunikasi untuk memperbolehkan para pesaing itu untuk memanfaatkan menara mereka tanpa ada diskriminasi. Para pesaing PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dapat menikmati potensi penghematan biaya yang besar daripada yang PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. lakukan karena perusahaan memiliki jaringan terbesar dan telah berinvestasi untuk membangun menara di berbagai wilayah.



digilib.uns.ac.id

Lebih lanjut lagi, para pesaing PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk memperoleh akses ke wilayah-wilayah yang sebenarnya mereka tidak dapat mengaksesnya karena sangat jarang atau tidak ada menara telekomunikasi berada di wilayah perkotaan yang padat penduduk sedangkan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk memiliki lebih sedikit manfaat karena PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk telah menguasai lokasi di beberapa Di masa depan, Pemerintah mungkin akan mengumumkan atau menerapkan perubahan peraturan lainnya yang dapat berakibat negatif bagi bisnis milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk atau lisensi usaha yang ada. Dan perusahaan tidak dapat meyakinkan bahwa PT. Telekomunikasi

Indonesia

Tbk

dapat

bersaing

dengan

operator

telekomunikasi nasional dan asing lainnya, bahwa perubahan peraturan itu tidak akan menghemat biaya para pesaing PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk atau justru sebaliknya menekan pendapatan perusahaan, atau bahwa perubahan peraturan itu, revisi atau intepretasi dari peraturan dan hukum yang berlaku saat ini atau di masa depan yang diterbitkan oleh Pemerintah tidak akan berdampak negatif bagi bisnis dan hasil-hasil usaha PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Dikeluarkannya kebijakan penghapusan layanan SMS premium oleh pemerintah juga dapat berdampak negatif bagi pendapatan Perusahaan yang berasal dari layanan telepon seluler & CDMA serta berakibat dikenakannya sanksi bagi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Telkomsel & Telkom Flexi, Anak Perusahaan usaha yang mayoritas sahamnya

dimiliki

Perusahaan

dan

mengoperasikan

layanan

telekomunikasi seluler & CDMA, memperoleh pendapatan yang besar dari layanan SMS Premium dalam beberapa tahun sebelumnya. Layanan ini termasuk layanan musik dan ring tones, penyediaan wall paper untuk smartphone dan gambar lainnya, pemberian suara untuk kontes tertentu dan polling serta layanan konten yang di antaranya horoskop, cuplikan



digilib.uns.ac.id

Pada tahun 2011, Badan Regulator Telekomunikasi Indonesia (BRTI) menyerukan agar perusahaan telekomunikasi meniadakan layanan SMS Premium dan memberitahukan penghapusan layanan tersebut dengan memberi opsi untuk menghentikan langganan. Perusahaan ini juga diminta untuk

menghentikan

promosi

layanan

SMS

Premium

hingga

pemberitahuan lebih lanjut, merangkum besaran biaya yang dikenakan untuk layanan SMS Premium dan mengembalikan jumlah yang telah didebet dari pelanggan untuk layanan SMS Premium itu, dan melaporkan secara mingguan kepada BRTI terkait tindakan yang diambil. BRTI mengambil tindakan berdasarkan keluhan yang diterima dari pelanggan karena telah dikenakan biaya atas layanan yang mereka tidak sadari telah berlangganan dan sulit untuk berhenti berlangganan dari layanan tersebut. Pelanggan lain mengeluhkan bahwa biaya yang dikenakan tidak jelas dan sulit untuk diawasi, terutama oleh pelanggan layanan telepon prabayar. BRTI telah

menjelaskan bahwa pihaknya tidak bermaksud melarang

penyediaan layanan SMS Premium tersebut tetapi mengkaji ulang terlebih dulu jenis layanannya dan memberikan kesempatan bagi pelanggan untuk memilih berlangganan atau tidak dari layanan itu. Tindakan BRTI ini mendapat dukungan dari Menkominfo. Gangguan terhadap layanan SMS Premium Telkomsel & Flexi yang disebabkan oleh tindakan BRTI telah berdampak pada turunnya pendapatan dari layanan ini. Tindakan serupa yang diambil BRTI atau Menkominfo di masa depan dapat berdampak sama yaitu mengurangi atau membatasi pertumbuhan pendapatan Telkomsel & Telkom Flexi dari layanan ini atau produk terkait atau produk baru. BRTI atau Menkominfo juga dapat mengambil tindakan yang lebih agresif yang dapat mengganggu penyediaan produk Telkomsel atau mengenakan denda atau sanksi administratif lainnya. Salah satu faktor ini dapat berdampak materil maupun negatif terhadap operasional dan kondisi keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.



digilib.uns.ac.id

Selain itu, peraturan baru yang dikeluarkan oleh Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) untuk konfigurasi menara BTS dapat menunda pendirian menara BTS baru atau mengubah penempatan menara yang ada dan mengurangi posisi kepemimpinan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk dengan mewajibkan perusahaan membagi menara dengan pesaing. Pada tahun 2008 dan 2009, Pemerintah mengeluarkan peraturan terkait pembangunan, utilisasi dan pembagian menara BTS. Menyusul regulasi berdasarkan peraturan tersebut, pembangunan menara BTS memerlukan izin dari pemerintah daerah. Pemerintah daerah memiliki hak untuk menentukan penempatan menara, lokasi dimana menara dapat dibangun, dan juga untuk menentukan biaya lisensi untuk membangun infrastruktur

menara.

Peraturan

tersebut

juga

mewajibkan

PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk membiarkan operator lain dapat meminjam ruang dan menggunakan menara telekomunikasi tanpa ada diskriminasi. Peraturan ini juga dapat berdampak negatif terhadap alokasi pembangunan

atau

rencana

ekspansi

dari

menara

BTS

karena

pengembangan menara baru akan lebih rumit. Peraturan ini juga berdampak buruk bagi menara BTS milik PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk yang telah ada jika pemerintah membuat perubahan regulasi terhadap penempatan menara yang telah ada. Persyaratan untuk membagi ruang dalam menara seluler (Telkomsel) dan menara telepon nirkabel tidak bergerak (Telkom Flexi) juga akan merugikan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk sebagai pemimpin pasar dan mengizinkan pesaing untuk berkembang cepat, terutama di daerah perkotaan, dimana tempat ruang baru bagi menara tambahan akan sulit untuk didapatkan. Efektif 2011, Pemerintah daerah diijinkan untuk membebankan biaya hingga 2,0% dari nilai pajak menara yang dibebankan. Kebijakan atau regulasi yang dikeluarkan oleh BRTI selaku komite regulasi

pertelekomunikasian

merupakan

ancaman

yang

menghambat dan menghalangi kinerja pertumbuhan Telkom Flexi.


dapat


5.

digilib.uns.ac.id

Pertumbuhan Penduduk Penduduk Indonesia sebagaimana yang dapat dilihat dalam data jumlah penduduk yang dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik (BPS) pada tahun 2010, saat ini telah menyentuh angka 237 641 326 jiwa, yang mencakup mereka yang bertempat tinggal di daerah perkotaan sebanyak 118.320.256 jiwa (49,79 persen) dan di daerah perdesaan sebanyak 119.321.070 jiwa (50,21 persen). Jumlah penduduk Provinsi Jawa Tengah sendiri menurut data yang direlease oleh Badan Pusat Statistik (BPS) adalah sebanyak 32.382.657 jiwa yang mencakup mereka yang bertempat tinggal di daerah perkotaan sebanyak 14.805.038 jiwa (45,72 persen) dan di daerah perdesaan sebanyak 17.577.619 jiwa (54,28 persen), jumlah ini meningkat 24.32 persen

dibandingkan

sebelumnya.

data

sensus

yang

dilakukan

pada periode

Persentase distribusi penduduk menurut kabupaten/kota

bervariasi dari yang terendah sebesar 0,37 persen di Kota Magelang hingga yang tertinggi sebesar 5,35 persen di Kabupaten Brebes. Median umur penduduk Provinsi Jawa Tengah tahun 2010 adalah 30,06 tahun. Angka ini menunjukkan bahwa penduduk Provinsi Jawa Tengah termasuk kategori tua. Penduduk suatu wilayah dikategorikan penduduk muda bila median umur < 20, penduduk menengah jika median umur 20-30, dan penduduk tua jika median umur > 30 tahun. Rasio ketergantungan penduduk Provinsi Jawa Tengah adalah 50,31. Angka ini menunjukkan bahwa setiap 100 orang usia produktif (15-64 tahun) terdapat sekitar 50 orang usia tidak produkif (0-14 dan 65+), yang menunjukkan banyaknya beban tanggungan penduduk suatu wilayah. Jumlah penduduk Provinsi DI Yogyakarta adalah sebanyak 3.457.491 jiwa yang mencakup mereka yang bertempat tinggal di daerah perkotaan sebanyak 2.297.261 jiwa (66,44 persen) dan di daerah perdesaan sebanyak 1 160 230 jiwa (33,56 persen). Persentase distribusi penduduk menurut kabupaten/kota bervariasi dari yang terendah sebesar 11,24 persen di Kota Yogyakarta hingga yang tertinggi sebesar 31,62 persen di Kabupaten Sleman. Median umur penduduk Provinsi DI Yogyakarta tahun 2010



digilib.uns.ac.id

adalah 32,05 tahun. Angka ini menunjukkan bahwa penduduk Provinsi DI Yogyakarta termasuk kategori tua. Penduduk suatu wilayah dikategorikan penduduk muda bila median umur < 20, penduduk menengah jika median umur 20-30, dan penduduk tua jika median umur > 30 tahun. Menurut Badan Pusat Statistik, tingkat laju pertumbuhan penduduk Jawa Tengah dan DI Yogyakarta selama 10 tahun terakhir yang berakhir pada tahun 2010, tergolong tinggi yakni sekitar 1-2%. Disamping laju tingkat pertumbuhan penduduk yang tergolong tinggi, tingkat pendapatan per kapita serta tingkat belanja konsumsi kebutuhan dasar per-kapita di regional Divre IV Jateng & DIY juga mengalami peningkatan sebesar 13,27% dan 9,93 % dibanding tahun 2009. Rata-rata usia penduduk di Divre IV Jateng & DIY yang berada di dalam usia angkatan kerja pun tergolong usia yang masih sangat produktif yakni 29,23 tahun dan 30,25 tahun. Meningkatnya pendapatan per-kapita provinsi, tingkat konsumsi per-kapita provinsi, serta rata-rata usia angkatan kerja provinsi Jateng & DIY yang tergolong tinggi merupakan indikator trend positif pertumbuhan ekonomi provinsi Jateng & DIY, dan akan berdampak pada meningkatnya tingkat kesejaheraan dan konsumsi terhadap produk atau jasa termasuk produk

atau

jasa

telekomunikasi.

Hal

ini

merupakan

indikasi

peluang/opportunites bagi pertumbuhan produk Telkom Flexi. Dan akan diberikan score 4 karena merupakan indikator peluang/opportunities yang dapat dimanfaatkan, pertumbuhan penduduk tinggi dengan. 6.

Densitas Telepon Menurut Manager Flexi Area Divre IV Jateng & DIY, sejak pertama kali di-launching dalam waktu kurang dari 3 tahun (2002-2005) Telkom Flexi telah mendapatkan 3,5 juta pelanggan. Sementara itu operator CDMA lain seperti Mobile 8, Bakrie dan Indosat juga mulai gencar memperebutkan pasar yang ada di Indonesia karena masih terbuka lebar dan masih jauh dari titik jenuh (1), karena densitas telepon waktu itu masih sekitar 9% dari total telepon tetap dan nirkabel. Angka densitas telepon sebesar 9% tersebut tergolong rendah pada saat itu. Flexibilitas jaringan Telkom Flexi apabila dibanding dengan fixed wireline access/telepon rumah menjadi



digilib.uns.ac.id

daya tarik bagi pasar sehingga pasar meresponnya positif dan mengakibatkan pertumbuhan Telkom Flexi saat itu sangat tinggi. Dengan rata-rata pertumbuhan 27,24% selama 5 tahun terakhir (2006-2011). Karena positioning bisnis Telkom Flexi memang disinergikan dengan fixed wireline access, untuk memanfaatkan alokasi jaringan kabel yang masih tersedia sangat tinggi, akibatnya pertumbuhan Telkom Flexi mengkanibal pertumbuhan portofolio bisnis fixed wireline access milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Meski di dalam perkembangannya Telkom Flexi ternyata telah mengkanibal potensi pertumbuhan portofolio produk/bisnis fixed wireless access, pertumbuhan telepon rumah/fixed wireless access berada di bawah 2% setiap tahunnya selama 4 tahun terakhir. Akan tetapi, dari sisi pendapatan yang dihasilkan oleh penyelenggaraan komunikasi jaringan kabel milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, masih tetap tumbuh sebesar 12,58% pada tahun 2010 dan 14,27% pada tahun 2011. Hingga Desember 2011, total densitas layanan telekomunikasi berbasis fixed wireless access CDMA di Regional Divre IV Jateng & DIY adalah sebesar 17 dari 100. Densitas segmen fixed wireless access yang masih rendah ini merupakan sub atribut indikator peluang yang dapat dimanfaatkan oleh Telkom Flexi. 7.

Perubahan Pola Pikir dan Perilaku Masyarakat Dalam Merespon Teknologi. Saat ini perkembangan teknologi telekomunikasi dengan mode mobile telecommuncation telah berhasil menggeser personal computer. Beberapa functional tasking yang dulu tidak dapat dilakukan oleh handphone seperti membuka dan mengedit data baik kuantitatif ataupun kualitatif kini telah dapat dilakukan melalui handphone sejak diluncurkannya handphone jenis smartphone.

International Data Corporation (IDC),

pasar smartphone di Indonesia diperkirakan akan terus bertumbuh hingga 68% hingga akhir 2011, sehubungan dengan maraknya smartphonesmartphone dengan harga yang lebih murah dan terjangkau seperti produk-produk dari HTC, Samsung, dll. Dengan ini, pengguna smartphone diperkirakan akan terus bertambah.

Penggunaan smartphone secara



digilib.uns.ac.id

langsung maupun tidak langsung turut mengubah perilaku dan gaya hidup penggunanya. Sebagai contoh, di antara pengguna Blackberry, kita tidak lagi menanyakan nomor handphone pada orang yang baru kita kenal, namun menanyakaan pin BB, yaitu serangkaian kode yang menjadi identitas dari Blackberry. Selain itu, smartphone juga meningkatkan jumlah akses internet masyarakat sehari-hari. Lebih mungkin bagi seseorang yang menggunakan smartphone untuk mengakses internet secara

berkelanjutan

daripada

menggunakan

personal

computer.

Berdasarkan data yang di-release oleh Badan Regulasi Telekomunikasi dan Informasi (BRTI) tahun 2011, untuk pengguna layanan data yang diakses melalui telepon seluler telah tumbuh sebesar 65% dibanding tahun 2010. Dalam daftar trafik layanan komunikasi Telkomsel, misalnya, trafik data melonjak signifikan. Jika di tahun 2010 tercatat penggunaan sebesar 63 TeraByte, maka di tahun 2011 tercatat penggunaan sebesar 107 TeraByte. Seiring dengan tingginya permintaan masyarakat akan layanan data, kualitas jaringan menjadi faktor penentu keberhasilan yang signifikan. Diperlukan upaya untuk

memastikan kemudahan dan

kenyamanan akses komunikasi data sejalan dengan pertumbuhan pelanggan data, tersedianya pita spektrum yang memadai sehingga akan memberikan kecepatan akses terhadap beragam layanan komunikasi data yang pada akhirnya kebutuhan pelanggan di Indonesia dapat dilayani dengan optimal. Hal ini merupakan peluang sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan eksternal. Lebih jauh menurut IDC, smartphone pada awalnya didesain bagi kalangan

eksekutif-eksekutif

yang

memerlukan

akses

data

dan

kemudahan-kemudahan pekerjaannya. Sebaliknya, pemakai smartphone di Indonesia malah sebagian didominasi oleh anak-anak muda dan ABG, bahkan anak usia SD. Sebagaimana kita tahu, anak-anak maupun remaja belum memiliki kematangan emosional dan pengetahuan moral yang cukup, sehingga mereka mudah terpengaruh oleh lingkungan luar. Kebanyakan dari mereka menggunakan smartphone hanya karena ikutikutan teman, maupun terpengaruh tren dan perkembangan zaman, atau



digilib.uns.ac.id

karena diberi oleh orang tua. Mereka tidak mengetahui fungsi dari smartphone sendiri. Kebanyakan pengguna smartphone tidak menggunakan fitur dan aplikasi smartphone secara optimal. Pengguna smartphone yang termasuk golongan para eksekutif mengaku menggunakan smartphone untuk akses push email yang memungkinkan mereka untuk mengakses email tanpa perlu membuka dengan komputer, serta fitur open office yang sangat mendukung orang-orang yang sehari-hari bekerja dengan data. Pengguna dari kalangan anak muda menggunakan smartphone karena kemudahan akses jejaring sosialnya serta aplikasi Instant Messenger. Jika menilik dari artikel yang pernah ditebitkan di Malang Post, Blackberry tipe Curve 8520 atau yang lebih dikenal dengan Gemini dengan harga kurang lebih 1,9 juta rupiah lebih laku dikalangan remaja. Sementara fitur yang ditawarkannya tidak terlalu mutakhir, hanya sebatas pada Instant Messeging Blackberry Messenger (BBM). Hal ini mengindikasikan bahwa kebanyakan pengguna remaja secara fungsi belum memanfaatkan fungsi smartphone secara optimal. Untuk akses internet, smartphone memerlukan koneksi berlangganan pada provider-provider tertentu dengan biaya yang bervariasi, yaitu berkisar antara lima ribu rupiah untuk paket per hari, hingga ratusan ribu untuk paket per bulan. Bagi para pengguna yang tidak cukup mampu untuk mengaktifkan layanan servis tersebut maka smartphone tinggallah ponsel biasa tanpa keistimewaan apapun. Gengsi merupakan satu faktor utama lain yang mendorong orang untuk ikut-ikutan menggunakan smartphone. Kisaran harga smartphone memang lebih tinggi dari jenis-jenis handphone lainnya. Sebagai contoh, merk Blackberry yang diproduksi oleh RIM memiliki harga jual sekitar 2-7 juta di Indonesia. Sementara produk smartphone keluaran Apple bisa mencapai harga sekitar 7 jutaan per unitnya. Padahal untuk tipe-tipe handphone biasa, kisaran harga normal berkisar antara 300 ribu hingga kurang lebih 4 juta rupiah. Dengan harga



digilib.uns.ac.id

yang tinggi, pengguna smartphone

dalam

masyarakat dan juga akan meningkatkan prestise penggunanya. Dibawah ini merupakan hasil riset yang dilakukan oleh Badan Regulasi Telekomunikasi dan Informasi (BRTI) tahun 2011 mengenai prosentase penggunaan layanan smartphone beradasarkan fungsi dasar yang dimiliki oleh smartphone.

Gambar 4.2. Karakteristik Penggunaan Smartphone Berdasarkan data tersebut, perilaku masyarakat yang paling sering dilakukan ketika menggunakan smartphone adalah mengakses social network seperti facebook, tweeter, dll. Yang kemudian diikuti oleh Browsing,

Download,

Push-Email

dan

lain-lain.

Kecenderungan

konsumen yang memiliki lebih dari satu perilaku dalam menggunakan smartphone telah dipertimbangkan di dalam riset yang telah dilakukan . Perubahan

perilaku

masyarakat

dalam

merespon

trend teknologi

smartphone yang masuk ke Indonesia, telah mengalami pergeseran yang signifikan. Kini tidak hanya menggunakan handphone sebagai pendukung kebutuhan voice dan sms saja, tetapi fungsi handphone kini telah mengganti fungsi personal computer (PC). Hal ini merupakan indikator peluang faktor kunci penentu keberhasilan eksternal yang dapat dimanfaatkan oleh Telkom Flexi. Akan tetapi diperlukan upaya untuk memastikan kemudahan dan kenyamanan akses komunikasi data sejalan



digilib.uns.ac.id

dengan pertumbuhan pelanggan data, tersedianya pita spektrum yang memadai sehingga akan memberikan kecepatan akses terhadap beragam layanan komunikasi data yang pada akhirnya kebutuhan pelanggan di Indonesia dapat dilayani dengan optimal. B. Lingkungan Industri & Persaingan. 1.

Intensitas Persaingan dari Operator Lain Intensitas persaingan segmen telepon tetap tanpa kabel (fixed wireless access) untuk area Jateng & DIY cenderung tinggi dan merupakan ancaman yang harus dihadapi bagi pertumbuhan Telkom Flexi. Indikator untuk menilai intensitas persaingan operator lain terhadap Telkom Flexi dapat dilihat dari biaya investasi dan biaya untuk promosi yang dialokasikan oleh perusahaan pesaing Telkom Flexi seperti Esia, Star One dan SmartFren. Bakrie esia dan Smart Fren merupakan operator penyedia layanan telekomunikasi yang gencar melakukan promosi serta reinvestasi dalam bentuk perangkat jaringan. Kemudian diikuti oleh Telkom Flexi dan Esia. Bakrie Esia dan SmartFren sepanjang tahun 2010-2011 telah melakukan reinvestasi dalam bentuk perangkat jaringan sebesar 59,21 milyar dan 42,67 milyar, sementara biaya promosi kedua perusahaan operator pesaing Telkom Flexi tersebut mengalami peningkatan yang signifikan sepanjang tahun 2010-2011, yakni menjadi 3,12 milyar dan 2,21 milyar untuk kedua operator Bakrie Esia dan Smart Fren. Sementara itu Telkom Flexi sepanjang tahun 2010-2011 hanya mengeluarkan reinvestasi dalam bentuk perangkat jaringan sebesar 6,38 milyar dan biaya promosi 942 juta. Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY harus segera berbenah dengan mengalokasikan biaya reinvestasi perangkat dan promosi yang lebih besar untuk menghadapi persaingan.

2.

Ancaman Produk/Jasa Subsitusi Menurut Manager Flexi Divre IV Kandatel Yogyakarta, produk atau jasa subsitusi untuk jasa telekomunikasi secara umum adalah Jasa Pos. Era globalisasi membuat jasa pos semakin kehilangan pasarnya karena banyak konsumen yang berpindah ke jasa telekomunikasi media elektronik seperti



digilib.uns.ac.id

telepon, SMS dan MMS yang lebih unggul dalam hal kecepatan kepastian maupun harga. Jasa telekomunikasi semakin berkembang pesat karena didukung dengan penerapan teknologi yang semakin canggih dan berhasil merebut sebagian besar pasar jasa pos. Selain itu faktor keunggulan efisiensi waktu, biaya serta flexibilitas perangkat menjadikan jasa telekomunikasi lebih unggul dibandingkan jasa pos. Semakin banyaknya pengguna laptop, personal computer dan smartphone, meningkatkan jumlah pengakses internet dengan menggunakan laptop atau personal computer dan smartphone. Ini merupakan ancaman yang akan dihadapi jasa telekomunikasi khususnya bagi produk layanan dasar seperti voice, sms dan video call. Seperti kita ketahui saat ini produk-produk perusahaan pengembang content, software dan aplikasi seperti SKYPE, Yahoo Messenger, Whats Up, dan lain-lain juga menawarkan manfaat yang dapat seperti manfaat yang ditawarkan oleh produk layanan dasar perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi. Seperti fungsi fasilitas pengirim pesan pesan atau sms, mms, video call, voice, dll, tersedia dan dapat dilakukan juga oleh aplikasi Skype, Yahoo Messenger dan Whats Up. Ini merupakan ancaman yang dapat mengambil pasar pengguna dari penyedia layanan telekomunikasi serta menggerus pendapatan dari layanan dasar seperti sms, mms, video call dan voice. Dari segi biaya, untuk melakukan pengiriman pesan, video call, mengirim gambar dengan menggunakan aplikasi seperti Skype, Yahoo Messenger dan G-Talk, menawarkan biaya yang lebih kompetitif dibanding menggunakan jasa telekomunikasi seperti sms, mms dan video call. Karena dengan hanya membayar paket berlangganan internet sudah dapat menggunakan fasilitas dari content dan aplikasi yang fungsinya dapat menggantikan layanan dasar telekomunikasi. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sub-atribut ancaman produk/jasa subsitusi merupakan ancaman yang mau tidak mau harus dihadapi oleh Telkom Flexi.



3.

digilib.uns.ac.id

Kekuatan Pemasok Kebanyakan penyelenggara jasa telekomunikasi di Indonesia tidak membuat perangkat mereka sendiri, melainkan membeli dan bekerja sama dengan vendor baik lokal maupun internasional. Sehingga perangkat telekomunikasi sangat penting bagi perusahaan penyelenggara layanan telekomunikasi. Posisi vendor perangkat menjadi sangat penting bagi operator penyedia layanan telekomunikasi karena pada umumnya ada ketergantungan antara operator penyedia layanan telekomunikasi dan perangkat teknologi yang dalam hal ini dapat di-supplay oleh vendor. Biaya operasional dan pemeliharaan jaringan juga sangat tergantung pada model teknologi perangkat dari vendor. Kualitas dan kuantitias dari perangkat yang mampu disediakan oleh vendor sangat menentukan kualitas jasa telekomunikasi oleh operator. Vendor dalam menjual perangkat telekomunikasi juga tidak menghadapi produk subsitusi. Karena perangkat telekomunikasi yang menggunakan licensed teknologi tertentu pada umumnya dipegang oleh satu vendor sebagai pemegang licensed right. Produk yang dijual kebanyakan terdiferensiasi dengan berbagai inovasi teknologi sehingga para operator cenderung loyal terhadap vendor tertentu karena keunggulan diferensiasi tersebut. Switching cost dalam industri perangkat telekomunikasi relatif besar. Dengan perkembangan teknologi yang semakin pesat dan pengaruh dari globalisasi, jumlah pemasok atau vendor semakin lama semakin bertambah, sehingga para operator penyedia layanan telekomunikasi semakin diuntungkan karena memiliki kebebasan untuk menentukan pilihan tidak hanya terbatas pada satu vendor pemasok perangkat. Selain itu, kini pembelian perangkat juga telah dilakukan melalui sistem tender. Dengan demikian posisi tawar pemasok posisinya lebih rendah dibandingkan periode sebelumnya, karena perusahaan penyedia layanan telekomunikasi sekarang telah memiliki kebebasan untuk memilih vendor pemasok. Dan ini merupakan indikator peluang yang dapat menjadi faktor kunci penentu keberhasilan eksternal dari perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi.



4.

digilib.uns.ac.id

Kekuatan Pembeli Menurut Porter (1990), konsumen akan memiliki posisi tawar yang kuat apabila mereka dapat mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga, meningkatkan mutu layanan atau bahkan mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Pada segmen tetap tanpa kabel (fixed wireless access) di PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, konsumen telah memiliki alternatif pilihan selain Telkom Flexi, yakni karena telah tersedianya produk layanan yang sama dari operator lain seperti Star One dan Esia. Semakin banyaknya produk subsitusi yang bergerak di segmen FWA, akan membuat konsumen memiliki kebebasan memilih yang lebih besar. Sehingga membuat bargain position atau posisi tawar konsumen yang dalam hal ini konsumen yang menggunakan jasa FWA semakin meningkat. Semakin besar konsumen memiliki kebebasan dalam memilih, maka konsumen akan semakin mudah memilih produk yang memiliki harga dan layanan yang sesuai dengan kebutuhan. Biaya untuk switching cost konsumen termasuk rendah, teruatama pada produk prepaid karena biaya yang dibutuhkan konsumen untuk berpindah dari satu operator ke operator lainnya hanya biaya kartunya. Dan kini harga kartu perdana prepaid untuk segmen layanan seluler GSM dan FWA sangat kompetitif. Hal ini juga mengakibatkan posisi tawar konsumen untuk segmen FWA cenderung tinggi. Semakin rendahnya switching cost menyebabkan konsumen telah dapat dengan bebas memilih layanan FWA yang sesuai dengan kebutuhan mereka, dan hal ini menyebabkan Bargain position atau posisi tawar konsumen untuk segmen layanan FWA tergolong tinggi dan merupakan ancaman bagi faktor kunci penentu keberhasilan eksternal.



5.

digilib.uns.ac.id

Kemudahan Entry-Barrier Ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri jasa layanan telekomunikasi baik GSM ataupun FWA di Regional Jateng & DIY tergolong tinggi, karena hambatan masuk bagi pendatang dan pesaing baru dalam industri telekomunikasi juga secara umum masih tergolong sangat tinggi. Ancaman masuk bagi pendatang baru tersebut tergolong tinggi disebabkan oleh: a. Skala Ekonomi Para pemain lama dalam industri layanan telekomunikasi telah bermain dan berproduksi dalam skala dan area yang lebih luas, sehingga dapat menurunkan biaya dan harga. Operator penyedia layanan telekomunikasi incumbent seperti PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY telah memiliki jaringan telekomunikasi yang sangat besar dan luas sehingga mendapatkan keuntungan efisiensi biaya. Pemain baru yang akan masuk dan berproduksi dalam skala kecil akan menghadapi biaya yang tinggi, sehingga mau tidak mau akan menghadapi resiko tingginya biaya produksi, sementara perang tarif yang ditawarkan oleh operator penyedia layanan telekomunikasi baik GSM ataupun CDMA telah gila-gilaan. b. Diferensiasi produk/Jasa Telekomunikasi. Segmen layanan seluler dan FWA saat ini telah terdiferensiasi dengan berbagai fitur layanan yang disediakan oleh berbagai operator penyedia layanan telekomunikasi dengan switching cost konsumen yang rendah. Sementara segmen fixed wireline/PSTN cenderung tidak terdiferensiasi dan operator penyedia layanan telekomunikasi untuk segmen ini hanya di regional Jateng & DIY hanya 2 perusahaan saja yaitu Telkom dan Indosat, sehingga menyebabkan switching cost konsumen masih cenderung tinggi untuk segmen ini. Switching cost yang rendah untuk segmen seluler dan FWA menyebabkan pendatang baru harus mengeluarkan biaya yang sangat rendah untuk merebut pelanggan dari operator yang telah bermain lebih lama.



digilib.uns.ac.id

c. Kebutuhan modal. Menurut manager Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY, industri telekomunikasi merupakan industri yang padat modal sehingga membutuhkan modal yang sangat besar untuk membangun jaringan baru maupun melakukan riset dan pengembangan teknologi. Hal ini akan mengakibatkan hambatan pesaing baru untuk ikut bermain dalam bisnis ini sangat besar. d. Akses ke saluran distribusi Pemain lama (incumben) telah memiliki jalur distribusi yang luas dan baik sehingga pemain baru harus mengeluarkan banyak biaya untuk mengimbanginya.

Operator

penyedia

layanan

telekomunikasi

incumben PT. Telekomunikasi Indonesia tbk dengan produknya Telkom Flexi, saat ini telah memiliki jalur distribusi yang luas karena produknya telah menjangkau 33 provinsi di seluruh Indonesia. Dan PT. Telekomunikasi Indonesia tbk telah memiliki jaringan kabel fiber optic dengan jangkauan paling luas dibanding operator penyedia layanan telekomunikasi lainnya yakni sepanjang 432.455 km di seluruh Indonesia. Hal ini tantu akan menyebabkan pemain baru harus mengeluarkan biaya yang tinggi untuk mengimbanginya. e. Kebijakan Pemerintah. Kebijakan pemerintah pada industri telekomunikasi di Indonesia pada umumnya saat ini sangat mendukung privatisasi sektor telekomunikasi demi terwujudnya persaingan yang sehat. Akan tetapi beberapa kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah yang dalah hal ini BRTI merugikan PT. Telekomunikasi Indonesia tbk. Semisal kebijakan BRTI yang mewajibkan PT. Telekomunikasi Indonesia tbk membuka channel inter-koneksi, sharing jaringan dan BTS, tentu saja hal ini sangat menguntungkan bagi pemain baru yang ingin masuk, karena dapat menurunkan biaya investasi. Mengingat hingga Desember 2011, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk merupakan perusahaan operator



digilib.uns.ac.id

penyedia layanan telekomunikasi yang memiliki basis pelanggan dan BTS aktif yang mendominasi dibandingkan operator pesaing. Dengan demikian, saat ini dapat disimpulkan bahwa ancaman untuk masuknya pendatang baru dalam industri telekomunikasi secara umum masih tergolong tinggi. Akan tetapi tidak menutup kemungkinan ke depannya ancaman akan semakin rendah apabila kebijakan pemerintah dalam hal ini BRTI membuka ruang yang seluas-luasnya bagi pendatang baru untuk masuk dengan memanfaatkan seluruh jaringan dan fasilitas yang telah dibangun oleh PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. C. Teknologi 1.

High Speed Data Menurut Kementrian informasi dan komunikasi (Kemenkominfo), perkembangan pelanggan fixed broadband internet per 100 penduduk dalam kurun waktu tahun 2005 sampai dengan 2011 per 100 penduduk dari tahun 2005 sampai dengan tahun 2011 menunjukkan tren peningkatan dari tahun ke tahun. Kenaikannya terlihat semakin tinggi, dimulai dari teledensitas 0,05 untuk tahun 2005 naik hampir 16 kali lipat menjadi 0,79 pada tahun 2010, dan 1,85 per Desember 2011.

Gambar 4.3. Perkembangan telendensitas jumlah pengguna Fixed Broadband Internet.



digilib.uns.ac.id

Untuk perkembangan pelanggan Mobile Broadband Internet dalam kurun 2005-2010, perkembangan pelanggan mobile broadband per 100 penduduk dalam memperlihatkan kecenderungan kenaikan yang sangat pesat dari tahun ke tahun. Pada tahun 2005 persentase pelanggan hanya 0,02% meningkat 300 kali lebih menjadi 6,41% pada tahun 2009, 16,11 % pada tahun 2010 dan 38,14% per Desember 2011.

Gambar 4.4. Perkembangan telendensitas jumlah pengguna Mobile Broadband Internet.

Telkom Flexi sebagai portofolio bisnis/ produk berbasis fixed wireless access yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk mau tak mau juga harus mensinergikan kapabilitas infrastruktur yang dimiliki agar dapat memenfaatkan peluang meningkatnya permintaan akan layanan data yang yang terjadi akhir akhir ini. Pada tahun 2008, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk telah mendapatkan hak licensi atas penggunaan frekuensi EVDO untuk wilayah Jawa Tengah dan DIY, dan

frekuensi EVDO

tersebut akan diintegrasikan dengan layanan milik Telkom Flexi untuk mendukung penyelenggaraan layanan data. Jumlah menara jaringan untuk instalasi transmitter yang beroperasi pada EVDO frekuensi perlu ditambah jumlahnya. Karena saat ini frekuensi EVDO Telkom Flexi baru dinikmati hanya di 3 kota besar saja, yaitu Yogyakarta, Semarang dan Surakarta.



digilib.uns.ac.id

Sementara pesaing utama Telkom Flexi yakni Bakrie Esia telah melakukan penetrasi frekuensi EVDO hingga ke tingkat kabupaten yang belum dijangkau oleh EVDO frekuensi milik Telkom Flexi. 2.

Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat Menurut riset yang dilakukan oleh majalah Pulsa edisi November 2009, seiring perkembangan zaman dan perkembangan teknologi, kebutuhan mayarakat akan komunikasi dan akses informasi semakin berkembang. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut, manusia menggunakan berbagai jenis sarana komunikasi seperti surat, email, telepon, internet, dll. Dalam perkembangannya, alat komunikasi seperti telepon mengalami berbagai perubahan

bentuk

dan

fungsi,

sebagai

contohnya

handphone.

Saat ini handphone telah menjadi bagian dari gaya hidup masyarakat modern. Berbagai perusahaan produsen handphone mulai berlomba-lomba menciptakan

inovasi

demi

inovasi

untuk

mengembangkan

dan

menyempurnakan teknologi handphone. Salah satu produk inovasi handphone yang marak kita kenal pada saat ini adalah smartphone yang kini sedang menjadi tren bagi masyarakat. Ponsel pintar atau yang dikenal dengan smartphone adalah teknologi baru yang menyerupai Personal Digital Assistant (PDA) yang memiliki berbagai fungsi dan kemudahan dalam mengakses internet (Phillippi and Wyatt, 2011). Kecanggihan smartphone dibandingkan ponsel biasa terletak pada operation system yang tangguh, kecepatan proses yang tinggi, perangkat multimedia yang mutakhir, koneksi internet terbaik dan layar sentuh. Di Indonesia sendiri, pasar smartphone dikuasai oleh beberapa produsen smartphone

terkemuka

seperti

Blackberry,

Apple dan

Samsung.

Berdasarkan data yang dikutip dari AFP yang dipublikasi oleh The Australians, hingga tahun 2011, jumlah pengguna smartphone Blackberry di Indonesia sudah mencapai angka 5 juta. Angka ini diperkirakan masih akan mengalami kenaikan sekitar 20% setiap tahunnya. Indonesia jelas merupakan pasar yang luar biasa menjanjikan bagi perusahaan distributor



digilib.uns.ac.id

Blackberry, RIM. Selain Blackberry, masih ada smartphone jenis Android yang pelan-pelan mulai memperoleh pasar di Indonesia. Jelas sekali bahwa smartphone telah menjadi bagian dari gaya hidup masyarakat Indonesia. Menurut smartphone di Indonesia terus bertumbuh sebesar 68% hingga akhir 2011. Dan dari pertumbuhan sejumlah 68% tersebut, smart phone jenis Android merupakan jenis smartphone yang memiliki pertumbuhan paling baik sepanjang tahun 2011 yakni sebesar 31,18%, meski pangsa pasarnya masih jauh apabila dibandingkan dengan pesaingnya Black Berry. Peluang smartphone di Indonesia untuk terus tumbuh tergolong cukup besar. Selain penetrasi ponsel jenis smartphone dibandingkan dengan ponsel yang telah ada sebelumnya baru mencapai 4,23% (hingga Desember 2011), semakin banyaknya maraknya smartphone-smartphone dengan harga yang lebih murah dan terjangkau seperti produk-produk dari HTC, Samsung, dll semakin mendorong besarnya peluang pertumbuhan ponsel jenis

smartphone di Indonesia. Selain itu

di sisi lain,

ketergantungan smartphone terhadap akses internet untuk memaksimalkan fungsi fitur yang dimiliki dari smartphone itu sendiri telah mendorong meningkatnya jumlah akses internet masyarakat sehari-hari. Lebih mungkin bagi seseorang yang menggunakan smartphone untuk mengakses internet secara berkelanjutan daripada pengguna komputer, karena smartphone memiliki fitur-fitur yang dapat menggantikan fungsi personal computer. Ini merupakan indikator peluang faktor kunci penentu keberhasilan eksternal yang harus dimanfaatkan Telkom Flexi. 3.

Security Security merupakan layanan security berbasis TI yang bernilai tambah bagi pelanggan layanan konektivitas. Aspek ini merupakan aspek yang harus

dipenuhi

dan

disediakan

oleh

setiap

penyedia

layanan

telekomunikasi baik berbasis seluler ataupun CDMA dalam rangka menjamin kerahasiaan informasi pengguna layanan, sebagaimana yang telah dituangkan dalam kebijakan yang dikeluarkan oleh Badan Regulasi



digilib.uns.ac.id

Telekomunikasi Indonesia no. 34 Tahun 2008. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk termasuk di dalamnya PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY telah malukan perluasan penerapan ISO 27000 (Information Security Management System) di Tahun 2011. Pengelolaan keamanan informasi telah diterapkan sejak tahun 2006 melalui kebijakan internal Perusahaan nomor KD.57/HK-290/ITS-30/2006. Tahap demi tahap untuk area produk strategis telah dijaminkan dan disertifikasi dalam Sistem Manajemen Mutu ISO 27001:2005 sejak tahun 2009. Pada tahun 2011, penerapaan ISO 27000 kembali diperluas untuk produk strategis lainnya. Kerangka kerja pengelolaan keamanan informasi di dalam tata kelola IT mengacu

pada

Control Objectives

for

Information

and

related

yang dituangkan sebagai kebijakan Keamanan Sistem Informasi (KD 57/Tahun 2007) meliputi: jaringan dan sarana penunjang merupakan aset informasi yang sangat penting bagi Perusahaan; menjamin integritas aset dan informasi, sehingga dapat menjaga nilai kompetitif, arus kas, profitabilitas, kepatuhan hukum dan citra komersial Perusahaan; penilaian risiko, penilaian keamanan, kepatuhan pada peraturan dan hukum dan kebutuhan bisnis; dapat dicapai dengan menerapkan pemahaman yang sama, pengendalian, pengawasan dan evaluasi terhadap implementasi kebijakan. 4.2.3

Penentuan Strength, Weaknesses, Opportunities, dan Threat dari Portofolio Bisnis Telkom Flexi. Berdasarkan hasil evaluasi yang telah dilakukan pada sub-bab 4.2.2, dapat diketahui sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal portofolio bisnis Telkom Flexi yang tergolong strength, weaknesses, opportunities dan threat. Sub-atribut faktor kunci keberhasilan internal dan eksternal tersebut akan disajikan seperti tabel 4.36 sebagai berikut :



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.36. Penentuan strength, weaknesses, opportunities, dan threat. Sub Atribut

Sub Atribut

No

No Strength

P1.

Weaknesses

Tarif Layanan

P2.

Fitur dan Content yang Disediakan

P3.

Product Image yang Telah Dibangun

P4.

Product Quality and Avaibility

P5.

Market share

D1

P6.

Sales

POR4.

Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi Kecepatan menanggapi komplain pelanggan

F1.


POR5.

Drop call

F2.


POR6.

Kegiatan Promo

F3.

Revenue Growth

POR7

F4.

Profit Margin

HR1.

Kondisi Teknologi Akses Kabel Tembaga Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan

F5.

EBITDA

D2.

Jumlah Indirect dan Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia

POR1.


POR2.

Coverage

POR3.

Number of Connections are Installed and Available Network Ketersediaan Sistem Manajemen Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan

HR2.

Opportunities

Threat

LU1.


LU3

LU2.

Kondisi Politik Indonesia Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi

LU7

Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI (KM 31/2003 dan KM 35/2004) Resiko Keamanan

LPI1.


LPI2.

Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor

LPI3.

Ancaman Produk/Jasa Subsitusi

LPI5.

Kekuatan Pembeli

LPI6.


LU7

Resiko Keamanan

LPI4.

Kekuatan Pemasok

LU4 LU5


LU6

Densitas Telepon

T1.

High Speed Data

T2. T3.

Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat Security



4.2.4

digilib.uns.ac.id

Internal Factor Evaluation Matrix dan Exernal Factor Evaluation Matrix Hasil evaluasi faktor internal dan eksternal, selanjutnya akan diolah dengan menggunakan Internal Factor Evaluation Matrix dan External Factor Evaluation, dan hasilnya adalah sebagai berikut: Tabel 4.37. Rekapitulasi Hasil Internal Factor Evaluation Matrix

BOBOT

Faktor Internal

Strength/

Bobot

Rating

Strength

Weakness

(A)

Produk

Weakness

(B)

Score(C)

(AxBxC)

(AxBxC)

Strength

12%

2

0,0655

Weakness

10%

4

Strength

16%

3

Weakness

12%

2

Market share

Strength

30%

2

0,125

15%

P1.

Tarif Layanan

P2.

Fitur dan Content yang Disediakan Product Image yang Telah Dibangun Product Quality and Avaibility

P3. P4. P5. P6.

0,072 0,147

Sales

Strength

20% 100%

2

0,0888

Financial ROA (Return of Asset) ROE (Return of Equities)

Strength

20%

4

0,192

Strength

20%

4

0,192

F3.

Revenue Growth

Strength

20%

4

0,192

F4.

Profit Margin

Strength

20%

4

0,192

F5.

EBITDA

Strength

20% 100%

4

0,192

Weakness

35%

4

Strength

65%

4

F1. P2. 24%

0,102

D1 14% D2.

Distribution Kemudahan Pelanggan dalam Melakukan Registrasi Jumlah Indirect dan Direct Channel Outlet Distribution yang Tersedia

100%


0,149

0,364


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.38. Rekapitulasi Hasil Internal Factor Evaluation Matrix (Lanjutan) Faktor Internal

BOBOT (A)

22%


Strength/

Bobot

Weakness

(B)

Rating Score (C)

Strength

Weakness

(AxBxC)

(AxBxC)

POR1.


Strength

30%

2

0,152

POR2.

Coverage

Strength

15%

2

0,124

POR3.

Number of Connections are Installed and Available Network Kecepatan menanggapi komplain pelanggan

Strength

20%

4

0,176

Weakness

6%

2

0,089

POR4. POR5.

Drop call

Weakness

10%

4

0,128

POR 6

Kegiatan Promo

Weakness

5%

4

0,113

Kondisi Kabel Tembaga

Weakness

14%

2

0,108

POR 7 HR1. 25% HR2.

Human Resource Kualitas Sumber Daya Manusia yang Dimiliki Perusahaan Ketersediaan Sistem Manajemen Peningkatan Mutu Karyawan yang Berkelanjutan

100% Strength

55%

1

0,23

Strength

45%

4

0,55

100%

100%

2,10

Tabel 4.39. Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix Faktor Eksternal

LU1. LU2. LU3 35% LU4

LU5 LU6 LU7

Lingkungan Umum Trend Pertumbuhan Ekonomi Nasional Kondisi Politik Indonesia Aturan/Regulasi yang Dibuat oleh BRTI Perubahan Pola Perilaku Masyarakat dalam Merespon Trend Teknologi Pertumbuhan Penduduk Densitas Telepon Resiko Keamanan

Opportunities/ Thread

Bobot (B)

Nilai (C)

Opportunities (AxBxC)

Opportunities

10%

4

0,14

Opportunities

10%

3

0,105

Threat

28%

4

Opportunities

15%

4

0,322

Opportunities

14%

3

0.277

Opportunities

7%

4

0,098

Threat

13%

3

100%


Thrread (AxBxC)

0,476

0,2315


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.40. Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix (Lanjutan) Faktor Eksternal Lingkungan Persaingan Industri 35%

LPI1.


LPI2.

Intensitas Persaingan dari Operator Lain/Kompetitor Ancaman Produk/Jasa Subsitusi

LPI3. LPI4.

Kekuatan Pemasok

Strength/

Bobot

Nilai

Opportunities

Thread

Weakness

(B)

(C)

(AxBxC)

(AxBxC)

Threat

13%

3

0,155

Threat

17%

3

0,178

Threat

13%

4

0,182

Threat

24%

1

0,092

LPI5.

Kekuatan Pembeli

Threat

19%

4

0,266

LPI6.


Threat

14%

4

0,198

Teknologi 30%

T1. T2. T3.

1.00

High Speed Data

Opportunities

33%

4

0,396

Opportunities

32%

4

0,384

Opportunities

35%

3

0,315

Trend Smartphone yang berkembang di masyarakat Security

100%

1.00

1,127

Berdasarkan evaluasi kondisi internal dan eksternal diatas dapat diketahui bahwa lebih banyak atribut dari faktor internal yang menjadi indikator kekuatan internal dari Telkom Flexi (2,10) daripada atribut yang merupakan indikator kelemahan. Kekuatan yang dimiliki Telkom Flexi sebesar 2,10 tersebut dapat digunakan untuk memanfaatkan kondisi ekternal yang memberikan peluang sebesar (1,127). Dari hasil perhitungan tersebut diperoleh nilai kekuatan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk > nilai peluang yang dapat dimanfaatkan (2,10 > 1,127), sehingga dapat disimpulkan bahwa kapabilitas internal yang dimiliki Telkom Flexi mampu untuk merespon peluang yang ada.



4.2.5

digilib.uns.ac.id

Competitive Profile Matrix. Competitive Profile Matrix digunakan untuk mengevaluasi seberapa kuat profil

kekuatan

dibanding

pesaing utama seperti Bakrie Esia dan Star One

dengan

Telkom

Flexi.

Indikator

faktor

kunci

keberhasilan/critical success factor yang digunakan dalam mengevaluasi merupakan sub-atribut faktor kunci keberhasilan hasil dari pengolahan sub-atribut kuesioner II. Beberapa sub-atribut yang telah diolah pada kuesioner II tersebut kemudian dipilih berdasarkan pertimbangan/ judgement dari responden yang dalam hal ini adalah Manager Flexi Area Divre IV Yogyakarta. Pertimbangan memilih sub-atribut market share, sales growth, kinerja keuangan, brand image dan kualitas produk serta layanan seperti yang ditunjukkan pada tabel 4.41 di bawah ini adalah karena sub-atribut tersebut merupakan sub-atribut dapat dijadikan indikator kunci di dalam membandingkan profil kekuatan Telkom Flexi dengan kompetitor utamanya yakni, Bakrie Esia dan Star One. Tabel 4.41. Competitive Profile Matrix Critical Success Factor

Telkom Flexi

Bakrie Esia

Star One

Bobot Rating

Score

Rating

Score

Rating

Score

Market share

0,25

3,00

0,75

2,00

0,50

2,00

0,50

Sales Growth

0,15

1,00

0,15

3,00

0,45

1,00

0,15

Kinerja Keuangan

0,25

4,00

1,00

3,00

0,75

1,00

0,25

Brand Image

0,15

3,00

0,45

3,00

0,45

2,00

0,30

Kualitas Produk

0,20

2,00

0,40

2,00

0,40

1,00

0,20

Total

1,00

2,75

2,55

1,40

Berdasarkan hasil analisa di atas diketahui bahwa market share dan kinerja keuangan mendapatkan bobot yang paling besar (25%) berdasarkan judgement dari responden. Kemudian disusul oleh kualitas dari produk atau layanan sebesar 20%, sehingga dari analisa matrix profil persaingan (competitive profile matrix) portofolio bisnis Telkom Flexi mendapatkan nilai tertinggi atau paling dominan yakni sebesar 2,75, Bakrie Esia sebesar 2,55 dan Star One sebesar 1,40.



4.3

digilib.uns.ac.id

SWOT Diagram Dari hasil pengolahan data menggunakan IFE dan EFE Matrix, diperoleh

total weighted score internal dari Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY adalah sebesar 2,10 , sementara total weighted score eksternalnya sebesar 1,127. Nilai total weighted score internal dan eksternal milik Divisi Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY kemudian menjadi input variable dalam SWOT Diagram.

Gambar 4.5. Diagram SWOT Dari SWOT Diagram, diketahui bahwa posisi strategis perusahaan berada pada kuadran I. Dimana Divisi Telkom Flexi Telkom Divre IV Jateng & DIY memiliki kapabilitas internal sebesar 2,10 dan segmen industri fixed wireline access berbasis CDMA masih memberikan peluang untuk bertumbuh sebesar 1,127. Hasil evaluasi menggunakan Swot Matrix produk Telkom Flexi yang berada pada kuadran 1 menunjukkan bahwa perusahaan masih memiliki peluang walaupun kecil sebagai akibat dari ancaman yang semakin besar dalam lingkungan eksternalnya. Telkom Flexi masih memiliki kekuatan walaupun hanya berada

pada

kisaran

rata-rata.

Telkom

Flexi

direkomendasikan

untuk

menggunakan strategi generic/utama seperti penetrasi pasar, integrasi vertikal, strategi diversivikasi konglomerasi, pengembangan pasar, pengembangan produk untuk dapat menggunakan kekuatannya untuk segera merebut peluang yang masih tersisa untuk dapat bertahan, bertumbuh, dan berkembang demi memenangkan persaingan.



4.4

digilib.uns.ac.id

SPACE Matrix Dari hasil pengolahan data menggunakan IFE dan EFE Matrix, diperoleh

total weighted score internal dari Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY adalah sebesar 2,10, sementara total weighted score eksternalnya sebesar 1,127. Nilai total weighted score internal dan eksternal milik Divisi Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY kemudian menjadi input variable dalam pembuatan Space Matrix . Beberapa sub-atribut dari hasil pengolahan data kuesioner II dipilih berdasarkan judgement dari responden yang dalam hal ini adalah Manager Flexi Area Jateng & DIY. Hasil dari mapping space matrix disajikan pada tabel 4.42 di bawah ini: Tabel 4.42. Tabel Space Matrix

No 1 2 3 4 5

MATRIX SPACE Kekuatan Keuangan (FS) ROA (Return of Asset) ROE (Return of Equities) Revenue Growth Profit Margin EBITDA

Rata-Rata FS Stabilitas Lingkungan (ES) 1 2 3 4 5 6 7 8

Trend Pert Ekonomi Kondisi Politik Regulasi yang Dibuat BRTI Perubahan Perilaku Pertumbuhan Penduduk Resiko Keamanan Perubahan Teknologi Kemudahan Entry Barrier

Rata-Rata ES Sumbu Y (rata-rata FS + ES)


RaIng (+) 6 6 6 6 6 6 RaIng (-) -1,5 -1,5 -6 -1,5 -1 -3 -4 -4 -2,81 3,19


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.43. Tabel Space Matrix (Lanjutan)

MATRIX SPACE Kekuatan Industri (IS)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6 7 8

Ancaman Produk/Jasa Subsitusi Kekuatan Pemasok Kekuatan Pembeli Tingkat Pertumbuhan Industri

Sales Rata-rata (IS ) Keunggulan KompeIIf (CA) Tarif Layanan Fitur dan Content yang Disediakan Indirect and Direct Channel Outlet Distribution Jumlah BTS yang dimiliki Coverage Number of Connections are Installed and Available Network Product Image yang Telah Dibangun Sales

Rata-Rata CA Sumbu X (rata-rata IS+CA)

RaIng (+) 1 4 1 6 4 3,2 RaIng (-) -6 -6 -1 -1 -2 -1 -1 -1 -2,375 0,825

Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan Space Matrix, diperoleh nilai rata-rata sumbu X adalah sebesar 0,825, sementara nilai rata-rata sumbu Y adalah sebesar 3,19. Nilai rata-rata sumbu X dan sumbu Y tersebut akan menjadi variabel input dalam pembuatan Space Matrix. Dan dari hasil mapping Space Matrix, maka strategi utama/generic yang direkomendasikan adalah agressive strategi agressive integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal, karena posisi strategis portofolio bisnis/produk berada di dalam kuadran I Space Matrix.



digilib.uns.ac.id

Gambar 4.6. Space Matrix 4.5

Internal-External Matrix Dari hasil pengolahan data menggunakan IFE dan EFE Matrix, diperoleh

total weighted score internal dari Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY adalah sebesar 2,10 , sementara total weighted score eksternalnya sebesar 1,127. Nilai total weighted score internal dan eksternal milik Divisi Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY kemudian menjadi input variable dalam Internal-External Matrix.

Gambar 4.7. Internal-External Matrix



digilib.uns.ac.id

Dari hasil pengolahan data menggunakan Internal-External Matrix, diketahui bahwa posisi strategis perusahaan berada pada kuadran VIII. Strategi bersaing utama yang direkomendasikan untuk portofolio bisnis yang berada pada kuadran VI adalah harvest and divestiture strategy. 4.6

Rekapitulasi

Rekomendasi

Hasil

Perumusan

Strategi

Bersaing

Generic/Utama. Berdasarkan hasil mapping total weighted score IFE dan EFE Matrix, diperoleh beberapa rekomentasi alternatif strategi bersaing utama/generic yang dapat diimplementasikan, seperti pada Tabel 4.45 sebagai berikut: Tabel 4.44. Rekapitulasi Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Generic/Utama Alat Analisis

Alternatif Strategi Penetrasi Pasar Diversivikasi Horizontal

SWOT Diagram

Pengembangan Pasar Pengembangan Produk Integrasi ke Depan Integrasi Horisontal Space Matrix

Integrasi ke Belakang Diversivikasi Konsentrik Diversivikasi Konglomerasi Harvest strategy

Internal-External Matrix

Divestiture strategy Pengembangan Produk



4.7

digilib.uns.ac.id

Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing Utama dengan Menggunakan QSPM Matrix. Dari kesebelas alternatif strategi yang telah dirumuskan pada tahap

sebelumnya kemudian akan dipilih ketiga alternatif strategi bersaing tingkat generic berdasarkan total actractiveness score terbaik yang telah dihitung dengan QSPM matrix. Kuesioner yang digunakan dalam QSPM matrix yang ditujukan kepada pihak manajemen Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY dapat dilihat pada lampiran L-4.11. Sementara hasil pengolahan dengan menggunakan QSPM matrix dapat dilihat pada tabel 4.45 dan 4.46 di bawah ini : Alternatif strategi : 1. Penetrasi Pasar (ALS1) 2. Diversivikasi Horizontal (ALS2) 3. Pengembangan Pasar (ALS3) 4. Pengembangan Produk (ALS4) 5. Integrasi Ke Depan (ALS5) 6.

Integrasi Horisontal (ALS6)

7. Integrasi ke Belakang (ALS7) 8. Diversivikasi Konsentrik (ALS8) 9.

Diversivikasi Konglomerasi (ALS9)

10.

Harvest strategy (ALS10)

11. Divestiture strategy (ALS11)



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.45. QSPM Matrix



digilib.uns.ac.id

Tabel 4.46. QSPM Matrix (Lanjutan)



digilib.uns.ac.id

Berdasarkan Tabel 4.45 dan 4.46 di atas, maka dapat diketahui alternatif strategi terbaik berdasarkan total atractiveness score di dalam matrix QSPM. Kesebelas alternatif strategi setelah di-sorting berdasarkan strategi yang memiliki nilai Total Atractiveness Score terbesar hingga terkecil antara lain : a. Pengembangan Produk (ALS4); Total Atractiveness Score= 14,47 b. Divestiture Strategy (ALS11); Total Atractiveness Score=14,09 c. Pengembangan Pasar (ALS3); Total Atractiveness Score= 14,06 d. Penetrasi Pasar (ALS1) ; Total Atractiveness Score= 13,89. e. Diversivikasi Konsentrik (ALS8); Total Atractiveness Score=13,46 f. Diversivikasi Horizontal (ALS2); Total Atractiveness Score=13,46. g. Diversivikasi Konglomerasi (ALS9); Total Atractiveness Score=13,44 h. Integrasi Ke Depan (ALS5); Total Atractiveness Score=13,24 i. Harvest strategy (ALS10); Total Atractiveness Score=12,83 j. Integrasi ke Belakang (ALS7); Total Atractiveness Score=12,81 k. 4.8

Integrasi Horisontal (ALS6); Total Atractiveness Score=12,75

Perumusan Strategi Bersaing Tingkat Bisnis dengan Menggunakan TOWS Matrix Berdasarkan evaluasi faktor internal dan eksternal yang telah dilakukan

pada bab IV, maka akan diketahui peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dari lingkungan operasional Telkom Flexi. Kemudian dirancang dan dirumuskan strategi bersaing tingkat bisnis (S-O, S-T, W-O, W-T) berdasarkan sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang akan disajikan dalam tabel 4.47, 4.48, 4.49, 4.50 sebagai berikut :


digilib.uns.ac.id

IV-95

Tabel 4.47. S-O Strategy


commit to user

digilib.uns.ac.id

IV-96

Tabel 4.48. W-O Strategy


commit to user

digilib.uns.ac.id

IV-97

Tabel 4.49. S-T Strategy


commit to user

digilib.uns.ac.id

IV-98

Tabel 4.50. W-T Strategy


commit to user


4.9

digilib.uns.ac.id

Alignment TOWS Matrix & QSPM Tahap ini bertujuan untuk mencari kesesuaian/mencocokkan antara alternatif strategi bersaing tingkat generic yang telah dirumuskan dengan menggunakan QSPM matrix, dengan alternatif strategi bersaing tingkat bisnis yang telah dirumuskan dengan menggunakan TOWS Matrix. Dari pencocokan tersebut diperoleh pengelompokan alternatif strategi bersaing tingkat bisnis ke dalam 4 alternatif strategi bersaing tingkat utama yang telah dirumuskan dengan menggunakan QSPM Matrix. Tabel 4.51. S-O Strategy Alignment TOWS & QSPM QSPM TOWS S-0 Strategy

ALS4

Mengeluarkan Kebijakan Tarif Layanan yang Kompe..f (P1,POR3,P5-LU6,LU7)

V

V

V

V

Menyiapkan skenario re-investasi untuk mendukung program investasi dan pengembangan Flexi (F1,F2,F3,F4,F5-LU1), (P5,P6LU1), (P5,P6-LU2), (F1,F2,F3,F4,F5,P5,P6-LU7)

ALS11

Menambah biaya promosi dan perluasan coverage Flexi ata Net untuk memperluas pasar karena Flexi ata Net baru tersedia di3 kota di Jateng & DIY (F1,F2,F3,F4,F5,P5,P6-LU1,LU2,LU4,LU7,T1) Gencar Melakukan pemasaran dan promosi bundling H berbasis Smart hone seper. Android , Blackberry (P5,P3,F1,F2,F3,F4,F5,POR3-LU4,TI1,LU7,T2)

ALS1

V

V

V

V

Flexi V

Flexi dapat mengeluarkan kebijakan untuk menambah pendapatan dengan menyewakan jaringan ke kompe.tor (POR3-LU7)

V

Flexi harus gencar melakukan pendekatan untuk memenangkan licensi EV O atau LTE di sejumlah wilayah di Indonesia, untuk kemudian mengexplorasi bisnisnya (FI,F2,F3,F4,F5-LU4,LU7,T1)

V

Menambah varian H dan Modem yang dibundling dengan SIM Card Flexi, karena bundling product Telkom Flexi selama ini terkesan ndeso (P5,P3,F1,F2,F3,F4,F5,POR3-LU4,TI1,LU7,T2)

V

Menambah jaringan aDersales Hp dan bundling modem Telkom Flexi, karena selama ini layanan ADersales baru ada di 3 kota besar saja (Semarang, Solo, dan Yogyakarta)(P5,P3,F1,F2,F3,F4,F5,POR3LU4,TI1,LU7,T2)


ALS3

V

V


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.52. W-O Strategy Alignment TOWS & QSPM QSPM

TOWS ALS4

W-0 Strategy Melakukan pengembangan konten dengan menggandeng mengakuisisi perusahaan pengembang konten dan aplikasi P2,P4( LU1,LU7,T1,T2)

ALS11

ALS3

ALS1

V

V

V

V

V

Meningkatkan kapasitas kanal frekuensi di se.ap BTS yang ada di wilayah central of business Jateng & DIY, karena .ngkat rop Call masih .nggi (D1,P4,POR5-LU1,LU5,LU6,LU7)

V

Melakukan peremajaan staff ivisi Telkom Flexi, untuk menyelaraskan kualitas S M dengan lingkungan industri Telekomunikasi yang bergerak sangat cepat (HR1-LU7)

V

Meningkatkan promo layanan Flexi ata Net karena Flexi ata Net yang telah ada di 3 kota (Yk, Smg, Ska) belum dimanfaatkan secara op.mal oleh pelanggan Telkom Flexi (POR6-LU7,LU4,T1) Melakukan revitalisasi dan reinvestasi untuk menggan. kabel tembaga dengan kabel fiber op.ct(POR7-LU7,T1)

V

Meningkatkan promo produk bundling H dan modem karena penjualan bundling product Telkom Flexi masih kalah dibanding kompe.tornya Esia (POR6-LU1,LU6,LU7,LU4,T1) Melakukan program edukasi kepada customer service dan staff outsource yang terarah dan berorientasi pada customer sa.sfac.on (POR4,HR1-LU7,LU5)

Tabel 4.53. S-T Strategy Alignment TOWS & QSPM QSPM

TOWS ALS4

S-T Strategy

ALS11

ALS3

Berusaha untuk memberikan tarif yang lebih kompe..f untuk mengop.malkan price war (P1,P5, P3-LPI1, LPI5,LPI6)

ALS1 V

Membuat kebijakan yang bisa mengop.malkan pendapatan tarif layanan SLJJ ke sesama Telkom Flexi, mengingat jumlah panggilan SLJJ sepanjang tahun 2011 cukup .nggi (P1,P5-LPI1,) Membuat kebijakan utk mengurangi resiko keamanan yg diakibiatkan oleh pencurian kabel misal membuat MoU kerja sama dgn pihak kepolisian/sistem informasi yang berfungsi sebagai pengawas jaringan (Fi,F2,F3,F4,F5,P3-LU7) Melakukan rebalancing biaya instalasi kanal frekuensi di .ap-.ap BTS untuk menghitung ulang komposisi biaya sewa dan interkoneksi agar diperoleh komposisi yang menguntungkan, untuk kemudian diusulkan ke regulator (POR3-LU3,LPI3, LPI6)

V

Mengevaluasi kebijakan interkoneksi agar diketahui apakah kebijakan interkoneksi yang diukur dengan melalui interconnec.on cost tersebut menguntungkan bagi perusahaan (P5, P6, POR3-LU7, LPI5, LPI6, LU3)

V

Menjalin kerja sama yang baik dengan vendor, jika perlu membuat nota kesepahaman agar perusahaan memiliki hak ekslusif dalam mengaplikasi perkembangan teknologi telekomunikasi terbaru (F1,F2,F3,F4,F5-LPI4,LPI6) mengop.malkan pencapaian penjualan bundling Hp dan Modem melalui outlet-outlet distribusi yang telah tersebar luas di Area Jateng & DIY, dengan menyediakan tenaga penjualan terbaik di se.ap-se.ap outlet yang telah tersebar luas (POR3, P5,P6,P3,HR1-LPI2,LPI5)


V

V

V

V


digilib.uns.ac.id

Tabel 4.54. W-T Strategy Alignment TOWS & QSPM QSPM

TOWS ALS4

W-T Strategy Menjalin kerja sama dengan perusahaan aplikasi dan konten supaya konten yang disediakan bervariasi dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan (P2,P4LPI5) Melakukan op.masi secara berkala, op.masi ke.ka ada BTS akan on-air di sekitar BTS Kecamatan akem dan asir u.h , dan op.masi ke.ka performansi BTS menurun atau bermasalah (P4,D1,POR5-LPI5) Menambah karyawan Op.miza.on & Service epartment TF (HR1-POR5,P4LPI5,LPI2) Melakukan kajian rebalancing tarif jasa telepon nirkabel sehingga mendeka. keseimbangan berdasarkan basis biaya dan mengusulkan penetapannya kepada regulator (LU3,LPI1,LPI5) Memperbaiki coverage, yaitu dengan cara menambah BTS baru di sekitar BTS Kecamatan akem(DIY) dan asir u.h (Semarang) (POR5,P4,D1LPI2,LPI5) Menambah anggaran dan kegiatan promosi terutama dalam rangka mempromosikan fasilitas Flexi ataNet yang tersedia di3 kota besar, karena pemanfaatan fasilitas ini oleh pelanggan belum op.mal dan belum bisa memberikan kontribusi pendapatan yang nyata bagi perusahaan (P4, POR6, D1 - LPI1-LPI2,LPI5) Menambah ak.vitas promosi untuk membidik segmen pelanggan yang masuk dalam kategori pelanggan usia muda, karena segmen pelanggan Telkom Flexi 48% berada pada usia di atas 29 tahun (72%), dengan usia ratarata 29,2 tahun (POR6, LPI1 - LPI2,) Melakukan reinvestasi dengan cara menggan. jaringan yang mayoritas menggunakan kabel tembaga menjadi kabel fiber op.c OR4, POR7 - LPI2, LPI3, LPI5)


ALS11

ALS3

ALS1

V

V

V

V

V

V

V

V


digilib.uns.ac.id

BAB V ANALISIS DAN INTEPRETASI HASIL Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap strategi yang telah dirumuskan. anaisis dilakukan untuk mengartikan dan memberi penjelasan secara leh endaam mengenai hasil yang diperoleh pada tahap input stage, dan matching stage menggunakan framework model Fred R. David. 5.1

Boston Consulting Group matrix Portofolio Bisnis Telkom Divre IV Jateng & DIY. Dari intrepetasi hasil pengolahan data awal menggunakan matrik BCG

(Gambar 4.1), terindentifikasi bahwa portofolio bisnis yang dimiliki oleh PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY untuk portofolio bisnis Speedy, Telkom Flash, Flexi dan Telkomsel terklasifikasi ke dalam stars quadran di dalam matrik BCG. Sementara untuk PSTN/Fixed wireline diklasifikasikan ke dalam Cash-Cow Quadran matrik BCG. Portofolio bisnis yang berada pada Cash-Cow Quadran di dalam matrik BCG merupakan portofolio produk yang pernah menjadi market-leader di masa lampau dan memiliki kecenderungan untuk memberikan kontribusi profit cashflow bagi perusahaan melebihi kebutuhannya. Sehingga seringkali portofolio yang berada dalam Cash-Cow diagram pada matrik BCG ini dijadikan sebagai sumber pembiayaan untuk membiayai operasional dari portofolio bisnis yang lain. Hal ini sejalan dengan apa yang terjadi di Telkom Group dan PT. Telekomunikasi Divre IV Jateng & DIY. Berdasarkan data yang diperoleh dari annual report PT. Telekomunikasi Indonesia (Telkom Group) di tahun 2011, portofolio bisnis PSTN/Fixed wireline yang masuk dalam kategori Cash-Cow dalam matrik BCG merupakan portofolio bisnis yang menjadi market-leader untuk segmen telepon tetap tak bergerak (fixed wireline) dengan market share nasional pada tahun 2011 sebesar 99,23 % dan proporsi kontribusi pendapatan yang mampu disumbangkan oleh portofolio bisnis PSTN terhadap total pendapatan konsolidasi perusahaan Telkom Divre IV tahun 2011 adalah sebesar 20,05 % dari total pendapatan konsolidasi sebesar U$$ 5.419 juta. Hingga Desember 2011, terdapat 8,5 juta sambungan fix-wireline terpasang dari total 13,6 juta kapasitas sambungan yang

commit to user 1


digilib.uns.ac.id

tersedia, artinya tingkat pemanfaatan jaringan baru mencapai 63% dari total kapasitas jaringan yang tersedia tersebut belumlah optimal. Ketatnya persaingan antar operator telekomunikasi, tingginya ICPU (installation cost per-user) fixed wireline serta kelemahan flexibilitas yang ditawarkan

fixed wireline apabila

dibandingkan dengan fixed wireless berbasis CDMA (Flexi) telah menyebabkan portofolio bisnis fixed wireline yang dimiliki oleh PT. Telekomunikasi Indonesia hanya bertumbuh sekitar 2,5 % selama periode 2010-2011 setelah sebelumnya sepanjang 2006-2009 sempat mengalami penurunan jumlah pelanggan. Portofolio bisnis Telkomsel tercatat merupakan portofolio bisnis yang memberikan kontribusi prosentase pendapatan terbesar, yakni sebesar 42,45% dari total pendapatan konsolidasi PT. Telekomunikasi Indonesia. Akan tetapi peluang portofolio bisnis seluler Telkomsel untuk bertumbuh kian mendapati tantangan yang besar akibat semakin jenuhnya pasar, price war yang semakin kompetitif, serta beberapa kebijakan yang dikeluarkan oleh BRTI yang disinyalir sangat tidak cooperatif kepada Telkomsel selaku market leader segmen telepon seluler. Berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia per-Desember tahun 2011, total pengguna layanan seluler di Indonesia telah mencapai angka 220 juta nomor. Ini berarti hampir 92,31 % total penduduk Indonesia yang berjumlah 232 juta jiwa telah menikmati layanan seluler. Kejenuhan pasar seluler Indonesia telah mendorong persaingan antar operator penyedia layanan telekomunikasi di Indonesia kini merubah orientasinya untuk merebut pelanggan operator dari operator lain karena sudah tidak tersedianya ruang untuk mendapatkan pelanggan baru, hal ini dapat dilihat dari tingkat churn rate pelanggan segmen seluler di Indonesia untuk tahun 2011 sebesar 15.23% atau tertinggi di dunia. Sementara menurut pakar telekomunikasi Ken Zita (2003), di industri telekomunikasi yang sehat churn maksimal adalah 3 %. Penelitian ini berfokus untuk merancang dan merumuskan strategi bersaing untuk portofolio bisnis fixed wireless access (FWA) yang dalam hal ini adalah Telkom Flexi. Berdasarkan hasil pengolahan data matrik BCG yang disajikan pada gambar 4.1 dan 4.2, portofolio bisnis fixed wireless berbasis CDMA (Flexi) merupakan portofolio yang memiliki tingkat pangsa pasar yang paling besar diantara portofolio bisnis milik PT. Telekomunikasi Indonesia yang berada pada

commit to user 2


digilib.uns.ac.id

posisi stars quadran yaitu sebesar 57,16% untuk nasional dan 56,91% untuk Divre IV Jateng & DIY. Selain itu portofolio bisnis fixed wireless berbasis CDMA Telkom Flexi juga masih memberikan ruang untuk bertumbuh yang besar, karena berdasarkan data yang diperoleh dari Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) tingkat penetrasi pasar nasional untuk segmen bisnis fixed wireless berbasis CDMA baru mencapai 14,77%. Dari segi pemanfaatan jaringan, fixed -wireless Telkom Flexi baru berada di angka 18,2 juta sst dari total 26,7 juta sst yang tersedia, yang artinya pemanfaatan jaringan belum dilakukan secara optimal. Dari segi kontribusi pendapatan yang diberikan, portofolio fixed wireless Telkom Flexi juga mampu memberikan kontribusi pendapatan sebesar 18,05 % dari total pendapatan konsolidasi perusahaan tahun 2011 atau terbesar kedua setelah Telkomsel. Selain itu dimenangkannya licensed rights of frequency atas penggunaan frekuensi EVDO di Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta memberikan peluang Telkom Flexi untuk terus melakukan pengembangan produk yang berorientasi pada pendiferensian layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Atas beberapa dasar inilah maka perancangan dan perumusan strategi bersaing terhadap portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia tbk pada penelitian ini difokuskan untuk merancang dan merumuskan strategi bersaing portofolio bisnis fixed wireless access Telkom Flexi. 5.2

Internal Factor Evaluation Matrix dan External Factor Evaluation Matirx Internal Factor Evaluation merupakan matrix alat analisis yang digunakan

untuk mengevaluasi dan mengukur kapabilitas internal dari suatu organisasi atau portofolio bisnis. Kapabilitas internal sendiri terdiri dari beberapa faktor kunci keberhasilan yang tergolong menjadi kekuatan internal dan kelemahan internal dari sebuah organisasi atau portofolio bisnis. Pengevaluasian dan pengukuran dilakukan terhadap masing-masing faktor kunci keberhasilan. Faktor kunci keberhasilan yang tergolong sebagai kekuatan internal akan memiliki kisaran nilai weighted score dari 0 sampai dengan +4, sementara faktor kunci keberhasilan yang tergolong sebagai kelemahan internal akan memiliki kisaran nilai weighted score dari -4 sampai dengan 0. Nilai akumulasi jumlah keseluruhan dari faktor kunci keberhasilan yang telah diukur merupakan total weighted score yang

commit to user 3


digilib.uns.ac.id

menentukan apakah portofolio bisnis terpilih memiliki kekuatan yang tergolong di bawah rata-rata ( total weighted score < 2), kekuatan internal yang tergolong yang rata-rata ( total weighted score antara 2,0 - 3,0), atau kekuatan internal yang tergolong di atas rata-rata (total weighted score antara 3,0

4,0). Dari hasil

pengolahan data dengan menggunakan internal factor evaluation yang telah dilakukan pada bab IV, diperoleh bahwa nilai total weighted score untuk portofolio bisnis Telkom Flexi berada pada rentang nilai kekuatan internal yang tergolong rata-rata, yakni sebesar +2,10. Nilai total weighted score sebesar +2,10 tersebut berarti bahwa dari sisi kapabilitas internal, portofolio bisnis Telkom Flexi memiliki kekuatan internal yang tergolong rata-rata, yang dapat dimanfaatkan untuk mengoptimalkan peluang dan menghindari dampak dari ancaman yang ada. Sementara untuk mengukur dan menentukan seberapa besar nilai dari peluang serta ancaman, akan diukur dengan menggunakan External Factor Evaluation Matrix. Faktor kunci keberhasilan lingkungan internal yang tergolong sebagai kekuatan yang dimiliki oleh Telkom Flexi dan memiliki weighted score tertinggi hingga terendah secara berurutan adalah jumlah indirect dan direct outlet distribution (0,364), ROA (0,192), ROE (0,192), Revenue Growth (0,192). Profit Margin (0,192), EBITDA (0,192), jumlah jaringan yang masih tersedia (0,176), jumlah BTS yang dimiliki (0,152),

market share (0,125), coverage (0,124).

Sementara faktor kunci keberhasilan lingkungan eksternal yang tergolong sebagai kelemahan yang dimiliki oleh Telkom Flexi dan memiliki weighted score tertinggi hingga terendah secara berurutan pada internal factor evaluation adalah kemudahan pelanggan melakukan registrasi (0,149),

product quality and

avaibility (0,147), Drop Call (0,128), Kegiatan promo (0,113), Kondisi Kabel Tembaga (0,108), fitur dan content yang disediakan (0,102), kecepatan menangani komplain pelanggan dan gangguan (0,089). External Factor Evaluation merupakan matrix atau alat analisis yang digunakan untuk mengevaluasi dan mengukur seberapa besar daya tarik lingkungan persaingan industri dari sisi peluang yang dapat dimanfaatkan dan peluang yang seharusnya dihindari. Dalam penyusunannya, External Factor Evaluation Matrix sama atau sejalan dengan Internal Factor Evalution Matrix,

commit to user 4


digilib.uns.ac.id

yaitu terdiri dari beberapa beberapa faktor kunci keberhasilan yang telah dikelompokkan menjadi peluang pertumbuhan serta ancaman yang seharusnya dihindari. Dalam menentukan pengelompokan faktor kunci keberhasilan yang tergolong peluang dan ancaman, didasarkan pada pendapat pihak manajemen perusahaan yang dalam hal ini merupakan kepala divisi Telkom Flexi Kandatel Divre IV Jateng & DIY. Faktor kunci keberhasilan yang tergolong sebagai peluang pertumbuhan akan memiliki kisaran nilai weighted score dari 0 sampai dengan +4, sementara faktor kunci keberhasilan yang tergolong sebagai ancaman pertumbuhan akan memiliki kisaran nilai weighted score dari -4 sampai dengan 0. Nilai akumulasi jumlah keseluruhan weighted score dari faktor kunci keberhasilan yang telah diukur merupakan total weighted score menentukan apakah portofolio bisnis terpilih memiliki peluang pertumbuhan yang tergolong kecil ( total weighted score < 2), peluang pertumbuhan yang rata-rata ( total weighted score antara 2,0 - 3,0), atau peluang pertumbuhan yang tergolong besar (total weighted score antara 3,0

4,0). Dari hasil pengolahan data external factor evaluation yang

telah dilakukan pada bab IV, diperoleh bahwa total weight score untuk external factor evaluation matrix berada pada rentang nilai peluang pertumbuhan yang tergolong kecil, yakni sebesar +1,127. Nilai total weighted score sebesar +1,127 tersebut berarti bahwa dari sisi daya tarik lingkungan persaingan industri tempat dimana portofolio bisnis Telkom Flexi berada, Telkom Flexi memiliki peluang pertumbuhan yang tergolong kecil. Faktor kunci keberhasilan lingkungan eksternal yang tergolong sebagai peluang pertumbuhan yang dimiliki oleh Telkom Flexi dan memiliki weighted score tertinggi hingga terendah secara berurutan adalah pertumbuhan kebutuhan high speed data (0,396), trend smartphone yang berkembang di masyarakat (0,384), security (0,315), perubahan pola perilaku masyarakat dalam merespon trend teknologi (0,322), pertumbuhan penduduk (0,277), trend pertumbuhan ekonomi nasional (0,14), kondisi politik Indonesia (0,105), Densitas Telepon (0,098).

Sementara faktor kunci keberhasilan lingkungan eksternal yang

tergolong sebagai ancaman pertumbuhan yang dimiliki oleh Telkom Flexi dan memiliki weighted score tertinggi hingga terandah secara berurutan adalah regulasi yang dikeluarkan oleh BRTI (0,476), kekuatan pembeli (0,266), resiko

commit to user 5


digilib.uns.ac.id

keamanan (0,231), kemudahan entry barrier (0,198) ancaman produk/jasa subsitusi (0,182), intensitas persaingan dari kompetitor (0,178), perang harga (0,155), kekuatan pemasok (0,092). Dari hasil pengolahan data dengan menggunakan internal factor evaluation matrix dan external factor evaluation matrix, dapat diperoleh kesimpulan analisis bahwa portofolio bisnis Telkom Flexi milik Divre IV Jateng & DIY, memiliki kapabilitas internal sebesar 2,10 yang dapat dipergunakan untuk mengoptimalkan peluang pertumbuhan yang ada sebesar 1,17. Dan dari pemaparan hasil pengolahan data dimana nilai total weighted score IFE Matrix > EFE Matrix (2,10>1,17), ini berarti kapabilitas internal Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY yang tergolong rata-rata dianggap mampu untuk menghindari ancaman dan merespon peluang pertumbuhan bisnis yang tergolong kecil. 5.3

Rekomendasi

Alternatif

Strategi

Corporate/Generic

Dengan

Menggunakan TOWS Diagram, Space Matrix, dan Internal-External Matrix. Di dalam kerangka model perancangan dan perumusan strategi bersaing yang telah dikembangkan oleh Fred R. David, tahapan pengolahan data dengan menggunakan TOWS Matrix, Space Matrix dan Internal-External Matrix berada pada tahap matching stage di dalam kerangka model. Tahap ini merupakan tahap pengembangan dan pembangkitan alternatif strategi tingkat corporate/generic. Yang menjadi data input pada tahap ini adalah total weighted score yang telah dihitung dengan menggunakan internal factor evaluation matrix dan external factor evaluation matrix pada Bab IV. Dari hasil mapping menggunakan TOWS Diagram, diperoleh bahwa portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY berada pada kuadran I. Dan menurut buku literature tentang manajemen strategi yang ditulis oleh Robinson, strategi bersaing tingkat corporate/generic yang direkomendasikan untuk portofolio bisnis atau organisasi yang berada pada kuadran I di dalam TOWS Diagram adalah Penetrasi Pasar, Diversivikasi Horizontal, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk.

commit to user 6


digilib.uns.ac.id

Mapping dengan menggunakan Space Matrix tidak dapat langsung dilakukan dengan hanya menggunakan total weighted score yang telah dihitung. Pengindentifikasian dan pengkategorian terhadap faktor kunci keberhasilan internal dan external ke dalam 4 kategori yakni: financial strength, stability envirointment, internal strength dan competitive advantage merupakan tahap awal yang perlu

dilakukan

di dalam

mapping menggunakan

space matrix.

Pengindentifikasian dan pengkategorian faktor kunci keberhasilan internal dan external yang menjadi financial strength, stability envirointment, industrial strength dan competitive advantage dilakukan dengan meminta pendapat langsung/judgement dari pihak manajemen Telkom Flexi. Setelah faktor kunci keberhasilan yang tergolong financial strength, stability envirointment, industrial strength dan competitive advantage terindentifikasi, maka langkah selanjutnya adalah melakukan rating terhadap masing masing faktor kunci yang telah terindentifikasi tadi. Rating dilakukan dengan memberikan nilai dari -6 hingga +6 terhadap masing-masing faktor kunci keberhasilan yang telah terindentifikasi sebagai financial strength, stability envirointment, industrial strength dan competitive advantage. Berdasarkan hasil pengolahan data yang telah dilakukan pada Bab IV, diperoleh nilai rata-rata sumbu X yang merupakan selisih total rating faktor kunci keberhasilan yang tergolong industrial strength dan competitive advantage adalah sebesar 0,825. Sementara nilai rata-rata sumbu Y yang merupakan selisih total rating faktor kunci keberhasilan yang tergolong Financial Strength dan Envirointment Stability adalah sebesar 3,19. Nilai rata-rata sumbu X dan sumbu Y yang telah diperoleh, kemudian diplotkan ke dalam Space Matrix. Hasilnya adalah portofolio bisnis milik Telkom Flexi berada pada kuadran I di dalam Space Matrix. Strategi bersaing tingkat corporate/generic yang direkomendasikan untuk portofolio bisnis yang berada pada kuadran I dalam Space Matrix, berdasarkan buku literature manajemen strategi Robinson (2001) adalah strategi agressive integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.

commit to user 7


digilib.uns.ac.id

Sementara mapping yang dilakukan dengan menggunakan internalexternal matrix, memposisikan portofolio bisnis Telkom Flexi berada pada kuadran VIII di dalam internal-external matrix. Alternatif strategi bersaing tingkat corporate/generic yang direkomendasikan untuk portofolio bisnis atau organisasi yang berada pada kuadran VIII dalam internal-external matrix adalah Harvest strategy, Divestiture strategy, dan Pengembangan Produk. Dari

hasil

pembangkitan

alternatif

strategi

bersaing

tingkat

corporate/generate dengan menggunakan TOWS Diagram, Space Matrix dan Internal-External Matrix dihasilkan sebelas rekomendasi alternatif strategi bersaing yang dapat diimplementasikan untuk portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV Jatreng & DIY. Dari kesebelas alternatif strategi tersebut akan dipilih 4 alternatif strategi yang memiliki nilai total kemenarikan terbaik (total atractiveness score) berdasarkan judgemen pihak manajemen Telkom Flexi dengan menggunakan QSPM Matrix. Berdasarkan hasil pengolahan data dengan menggunakan Matrix Swot, Matrix Space dan Internal-External Matrix pada Bab IV, diperoleh sebelas rekomendasi

alternatif

strategi

bersaing

generic/utama

yang

dapat

diimplementasikan untuk portofolio bisnis Telkom Flexi. Kesebelas rekomendasi alternatif strategi tersebut adalah : a. Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) d. Integrasi ke Depan e. Integrasi Horisontal f. Integrasi ke Belakang. g. Diversivikasi Konsentrik. h. Diversivikasi Konglomerasi. i. Diversivikasi Horizontal. j. Divestiture strategy. k. Harvestiture Strategy

commit to user 8


5.4

digilib.uns.ac.id

Pemilihan Alternatif Strategi dengan Menggunakan QSPM. Dari kesebelas alternatif strategi yang telah dirumuskan pada tahap

matching stage, kemudian akan dipilih ke empat alternatif strategi yang mampu menghasilkan total nilai kemenarikan (total actractiveness score) terbaik berdasarkan pengolahan data yang dilakukan dengan Matrix QSPM. Keempat alternatif strategi yang memiliki total nilai kemenarikan terbaik berdasarkan hasil pengolahan data menggunakan Matrix QSPM adalah: l. Pengembangan Produk (ALS4); Total Atractiveness Score= 14,47 m. Divestiture Strategy (ALS11); Total Atractiveness Score=14,09 n. Pengembangan Pasar (ALS3); Total Atractiveness Score= 14,06 o. Penetrasi Pasar (ALS1) ; Total Atractiveness Score= 13,89. Strategi tingkat bisnis pengembangan produk, divestiture, pengembangan pasar dan penetrasi pasar terpilih sebagai strategi terbaik yang dapat diimplementasikan karena memiliki total atractiveness score atau skor kemenarikan terbaik berdasarkan pengolahan yang telah dilakukan dengan menggunakan QSPM matrix. Strategi pengembangan produk dapat dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan internal financial yang dimiliki oleh portofolio bisnis Telkom Flexi, karena untuk mengimplementasikan alternatif strategi ini dibutuhkan biaya investasi yang besar untuk biaya riset dan pengembangan teknologi Telkom Flexi. Pengembangkan produk terhadap layanan Telkom Flexi yang telah ada dilakukan untuk memenuhi kebutuhan basis pengguna layanan Telkom Flexi yang telah ada dengan cara melaunching produk baru untuk memenuhi sub-kebutuhan dari kebutuhan yang belum dapat terpenuhi dan tersentuh oleh layanan Telkom Flexi ataupun kompetitor sehingga memungkinkan terciptanya value added dari layanan produk Telkom Flexi, serta mengoptimalkan pendapatan dari sisi pemanfaatan jaringan karena tren penurunan pendapatan yang diakibatkan semakin ditinggalkannya layanan dasar seperti SMS, MMS dan voice. Fokus strategi pengembangan produk beberapa diantaranya adalah untuk mendrive atau mengarahkan kebutuhan pasar sehingga memungkinkan terciptanya sub-kebutuhan yang baru dari yang dapat dipenuhi oleh fitur baru produk Telkom Flexi yang berhasil dikembangkan. Contoh kesuksesan pengimplementasian

commit to user 9


digilib.uns.ac.id

strategi pengembangan produk yang telah dilakukan oleh kompetitor dan dapat ditiru oleh Telkom Flexi adalah kesuksesan Bakrie-Esia dalam mencipatakan dan mengembangkan produk layanan Aha-TV, dimana produk ini dinilai sukses dalam menciptakan dan men-drive pelanggan untuk mengubah life-style atau gaya hidup dalam menikmati siaran televisi dari yang semula hanya menikmati layanan televisi melalui stasiun televisi terestial dan TV kabel, kini dapat menikmati layanan televisi dengan cukup bermodalkan koneksi broadband modem. Dengan kata lain, strategi pengembangan produk yang relevan untuk diimplementasikan oleh Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY saat ini adalah strategi pengembangan produk untuk mengembangkan dan menawarkan produk produk baru yang berfokus untuk memenuhi kebutuhan akan layanan informasi, edukasi dan entertantment dari para pelanggan. Pemenuhan atas kebutuhan akan akses informasi, edukasi dan entertaintment pelanggan sudah tidak lagi dilakukan dengan cara yang tradisional ataupun konvensional, akses nternet menjadi salah satu cara yang sudah umum digunakan oleh masyarakat dalam rangka memenuhi kebutuhan mereka atas layanan informasi, edukasi dan entertaintment. Sehingga kedepannya, Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY diharapkan mampu mengembangkan produk-produk serta fitur yang dimiliki ke arah pemanfaatan dan pengoptimalan jaringan dari yang semula jaringan tersebut hanya digunakan untuk layanan dasar seperti sms, mms, dan voice saja, kini diharapkan jaringan masih tersedia lebih dioptimalkan untuk pemanfaatan akses layanan data/internet untuk memenuhi kebutuhan informasi, edukasi dan entertaintment pelanggan. Akan tetapi, harus diperhatikan bahwa pengembangan produk yang dilakukan dengan pengoptimalan jaringan yang masih tersedia ke arah akses layanan data sebaiknya kurang dari sama dengan 80% dari kapasitas jaringan, karena berdasarkan modul teknik jaringan PT. Telekomuniasi Indonesia tbk kapasitas jaringan yang melebihi 80% dapat mengganggu kualitas layanan dasar seperti SMS, MMS, voice.

commit to user 10


digilib.uns.ac.id

Pertimbangan

lain

yang

mendorong

pengimplementasian

strategi

pengembangan produk dengan cara pengoptimalan jaringan yang masih tersedia ke arah layanan data adalah karena berdasarkan data internal PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, kontribusi yang disumbang atas penyelenggaraan layanan data Telkom Flexi terhadap pendapatan konsolidasi/pendapatan keseluruhan Telkom Flexi pada tahun 2011 tergolong rendah apabila dibanding dengan kompetitor utamanya Bakrie Esia, sementara itu di sisi yang lain meningkatnya kebutuhan high speed data, trend meningkatnya pengguna smartphone dan black berry di Indonesia saat ini yang telah mendorong meningkatnya kebutuhan akses layanan internet, dan cara pandang masyarakat Indonesia dalam memandang teknologi menjadi peluang yang seharusnya dapat dioptimalkan oleh Telkom Flexi. Dan

di

dalam

manajemen

strategik,

pengimplementasian

strategi

pengembangan produk biasanya diiringi dengan pengimplementasian strategi pengembangan pasar dan penetrasi pasar secara bersama-sama. Pengembangan produk dengan cara pengoptimalan pemanfaatan jaringan yang masih tersedia ke arah akses layanan data, secara otomatis akan menggarap segmen pelanggan Telkom Flexi yang belum tergarap, yakni segmen pelanggan Telkom Flexi yang dalam sehari-hari membutuhkan akses layanan data untuk melakukan koneksi internet. Segmen ini merupakan segmen yang belum tergarap secara optimal, karena berdasarkan data internal PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY tahun 2011, kontribusi pendapatan atas penyelenggaraan layanan data terhadap pendapatan konsolidasi Divisi Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY sepanjang tahun 2011 masih tergolong rendah apabila dibandingkan dengan kompetitor utamanya Bakrie Esia, namun jumlah pengguna akses layanan data nasional telah mengalami peningkata yang cukup signifikan. Sehingga Telkom Flexi seharusnya lebih memanfaatkan kekuatan internal yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada. Pemanfaatan kekuatan internal Telkom Flexi dalam hal financial, Coverage dan jaringan distribusi baik direct channel dan indirect channel outlet distribution merupakan kekuatan utama Telkom Flexi dibandingkan kompetitor sesama operator penyelenggara telekomunikasi berbasis CDMA yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung penetrasi pasar produk-produk layanan data Telkom Flexi hingga ke pelosok daerah.

commit to user 11


digilib.uns.ac.id

Selain strategi pengembangan produk, pengembangan pasar dan penetrasi pasar, strategi divestiture juga dapat dilakukan dengan cara mengakuisisi aset yang dimiliki oleh kompetitor atau menjual asset milik Telkom Flexi yang tidak produktif. Mengakuisisi aset yang dimiliki oleh kompetitor dilakukan dalam rangka memperoleh basis pelanggan dan basis frekuensi yang menjadi faktor kunci dalam bisnis industri telekomunikasi seperti isu pengakuisisian Telkom Flexi oleh Bakrie Esia yang santer berhembus akhir-akhir ini, sementara penjualan asset milik Telkom Flexi yang tidak produktif seperti menyewakan frekuensi atau kanal BTS kepada kompetitor dapat dilakukan dalam rangka efisiensi untuk meminimasi biaya pemeliharaan dan pengoptimalan profit. Dari pengolahan data dengan menggunakan matrix QSPM, IFE dan EFE matrix yang telah dilakukan, diperoleh kesimpulan analisis bahwa dalam rangka mendukung keberhasilan implementasi keempat strategi yang telah terpilih pada matrix QSPM, dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kekuatan internal yang dimiliki oleh Telkom Flexi dalam hal financial. Hal ini dikarenakan aspek financial merupakan aspek yang memiliki nilai score kemenarikan atau atractiveness score yang dinilai kuat untuk menjadi faktor kunci keberhasilan dari keempat alternatif strategi terpilih. Beberapa alternatif strategi tingkat bisnis yang direkomendasikan untuk diimplementasikan pada portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV Jateng & DIY berdasarkan empat alternatif strategi tingkat corporate yang telah terpilih dapat dilihat pada tabel 4.51, 4.52, 4.53 dan 4.54.

commit to user 12


digilib.uns.ac.id

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi kesimpulan mengenai perancangan dan perumusan alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, serta saran yang dapat menjadi usulan perbaikan ke depan. 6.1 Kesimpulan Kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1.

Berdasarkan pengolahan data yang telah dilakukan dengan menggunakan matrix Boston Consulting Group, maka dapat diketahui portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY, portofolio bisnis Telkomsel, Telkom Flexi, dan TelkomFlash juga menunjukkan hasil yang sama dengan portofolio bisnis PT. Telekomunikasi Indonesia tbk, yakni berada pada stars quadran pada matrix Boston Consulting Group. Sementara portofolio PSTN/fixed wireline berada pada cashcow quadran pada Matrix Boston Consulting Group. Portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY yang memberikan proyeksi paling berpeluang tumbuh apabila dilihat dari posisis dalam matrix Boston Consulting Group, high market-share, hight growth-share, low market-penetration, high contribution to consolidation revenue dan high avalaible network (low density) adalah Telkom Flexi.

2.

Setelah dilakukan evaluasi lingkungan eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi portofolio bisnis Telkom Flexi, maka diperoleh kesimpulan kekuatan yang dimiliki oleh Telkom Flexi apabila dilihat berdasarkan hasil kali antara rating score dan weight score terbaik dari masing-masing subatribut faktor kunci keberhasilan lingkungan internal pada internal factor evaluation adalah jumlah indirect dan direct outlet distribution (0,364), ROA (0,192), ROE (0,192), Revenue Growth (0,192). Profit Margin (0,192), EBITDA (0,192), jumlah jaringan yang masih tersedia (0,176), jumlah BTS yang dimiliki (0,152),

Jumlah BTS yang dimiliki (0,152), market share

(0,125), coverage (0,124), Sales (0,0888). Kelemahan yang dimiliki oleh Telkom Flexi apabila dilihat dari hasil kali antara rating score dan weight

commit to user 1


digilib.uns.ac.id

score terbaik dari masing-masing sub-atribut faktor lingkungan internal pada internal factor evaluation adalah kemudahan pelanggan melakukan registrasi (0,149), product quality and avaibility (0,147), Drop Call (0,128), Kegiatan promo (0,113), Kondisi Kabel Tembaga (0,108), fitur dan content yang disediakan (0,102), kecepatan menangani komplain pelanggan dan gangguan (0,089). Peluang pertumbuhan yang dimiliki Telkom Flexi apabila dilihat dari hasil kali antara rating score dan weight score terbaik dari masing-masing sub-atribut faktor lingkungan eksternal pada external factor evaluation adalah pertumbuhan kebutuhan high speed data (0,396), trend smartphone yang berkembang di masyarakat (0,384), security (0,315), perubahan pola perilaku masyarakat dalam merespon trend teknologi (0,322), pertumbuhan penduduk (0,277), trend pertumbuhan ekonomi nasional (0,14), kondisi politik Indonesia (0,105), Densitas Telepon (0,098).

Ancaman yang seharusnya

dihindari oleh Telkom Flexi berdasarkan hasil pengolahan menggunakan external factor evaluation adalah regulasi yang dikeluarkan oleh BRTI (0,476), kekuatan pembeli (0,266), resiko keamanan (0,231), kemudahan entry barrier (0,198) ancaman produk/jasa subsitusi (0,182), intensitas persaingan dari kompetitor (0,178), perang harga (0,155), kekuatan pemasok (0,092). 3.

Ada sebelas alternatif strategi bersaing tingkat utama/corporate yang dirumuskan dengan menggunakan formulasi TOWS diagram, Space Matrix dan I-E Matrix. Dari kesebelas alternatif strategi tersebut diolah dengan menggunakan QSPM matrix, menghasilkan empat alternatif strategi bersaing tingkat corporate dengan nilai total actracttiveness score terbaik yakni : 1. Pengembangan Produk (ALS4); Total Atractiveness Score= 14,47 2. Divestiture Strategy (ALS12); Total Atractiveness Score=14,09 3. Pengembangan Pasar (ALS3); Total Atractiveness Score= 14,06 4. Penetrasi Pasar (ALS1) ; Total Atractiveness Score= 13,89.

commit to user 2


digilib.uns.ac.id

6.2 Saran Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut: 1.

Sebaiknya dilakukan dilakukan pencocokan (matching stage) antara strategi tingkat bisnis dengan strategi utama/corporate yang telah dirumuskan.

2.

Sebaiknya

dalam

membangkitkan

subatribut

faktor

kunci

penentu

keberhasilan internal dan eksternal dilakukan dengan menggunakan kuesioner terbuka sebagai pihak PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY dan kompetitor sebagai responden. 3.

Untuk usulan penelitian lanjutan, dapat dirumuskan strategi bersaing tingkat fungsional yang menghasilkan strategi-strategi dan target yang harus dicapai oleh setiap sub-unit divisi dari Telkom Flexi yang mengacu pada strategi tingkat utama/corporate dan strategi tingkat bisnis yang telah ditetapkan.

commit to user 3

PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA. (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )

Recommend Documents