Penyusun Direktori Kompetensi (khusus Soft Competency) direvisi oleh Tim Revisi Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan bersama Tim Pengarah dan Narasumber. Berdasarkan Surat Penugasan dari DIRSDM kepada Pusdiklat No.00418/481/DITSDM/2011 tanggal 27 Juni 2011 Tim Revisi dibentuk dengan SK.503.K/KPUSDIKLAT/2011 tanggal 13 Juli 2011
Tim Pengarah Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum Kepala Divisi Pengembangan Organisasi Kepala Divisi Pengembangan Sistem SDM Kepala Divisi Pengembangan SDM dan Talenta Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Tim Revisi Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan Haryo Soetendro, Subandi, Wati M Erwan, Hadi Supriyanto, Agus Edi Triono, Evita Pramesti, Djatmiko, Primiarna.
Tim Ahli Sjahrul, Cici MD Kaloh, Ressa Mulyarestina, Fifi Dewiningsih, Nurhana T Majid, Noerwahyudiati.
Narasumber Kepala Divisi Manajemen Resiko Kepala Divisi Perbendaharaan Kepala Divisi Perencanaan Sistem Kepala Divisi Pembangkitan Jawa Bali Kepala Divisi Perencanaan Korporat Kepala Divisi Niaga Direktur Utama PT Indonesia Power Direktur SDM Dan Administrasi PT Pembangkitan Jawa Bali Direktur SDM Dan Keuangan PT Geodipa Direktur Keuangan PT Pelayanan Listrik Nasional Batam General Manager Distribusi Jakarta dan Tangerang General Manager Distribusi Jawa Barat dan Banten General Manager Wilayah Maluku dan Maluku Utara General Manager UIPRING Sumatera II
i
PT. PLN (Persero) VISI Diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh-kembang, unggul, dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani.
MISI 1.
2. 3. 4.
Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang usaha lain terkait yang berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
NILAI-NILAI SALING PERCAYA INTEGRITAS PEDULI PEMBELAJAR
MOTO LISTRIK UNTUK KEHIDUPAN YANG LEBIH BAIK (ELECTRICITY FOR A BETTER LIFE)
iiii
MAKNA SIMBOLIS GAMBAR SAMPUL DEPAN “Gerak cepat anak panah yang menancap tepat di atas logo PT PLN (Persero) yang terdapat di tengah bola dunia.”
Logo PT PLN (Persero) di tengah bola dunia dengan tulisan “CompetencyBased Human Resource Management” menyimbolkan keberadaan perusahaan yang telah mendunia karena dukungan kompetensi yang unggul yang dimiliki oleh seluruh insan PT PLN (Persero) Anak panah menggambarkan perusahaan yang sedang bergerak dan akan mencapai sasaran perusahaan, yaitu menjadi perusahaan kelas dunia dengan cepat dan tepat Efek gerakan anak panah menunjukkan arah gerak-laju yang tepat sasaran yang dihasilkan melalui kinerja optimal yang mengacu pada kompetensi unggul tiap insan PT PLN (Persero) seperti yang digambarkan dalam buku ini. Secara keseluruhan, gambar sampul depan buku ini ingin memberikan gambaran bahwa buku Direktori Kompetensi ini disusun untuk mengarahkan gerak-laju setiap sumber daya manusia di perusahaan dalam mencapai cita-cita perusahaan dengan satu gerakan yang cepat, serasi, dinamis, dan tepat menuju sasaran. Gerakan yang cepat, serasi, dinamis, dan tepat sasaran tersebut diharapkan lahir dari hasil kinerja yang optimal melalui kompetensi yang unggul dari sumber daya manusia di perusahaan. Buku Direktori Kompetensi ini merupakan acuan tertulis mengenai jenis-jenis kompetensi yang harus dimiliki dan dikembangkan oleh seluruh pegawai guna memberikan kontribusi bagi perusahaan melalui hasil kerja yang optimal sesuai kompetensi dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya.
iii
SAMBUTAN DIREKTUR UTAMA PT PLN (Persero) Menghadapi tantangan perubahan lingkungan usaha di masa depan yang strategis dan berbeda dengan model bisnis saat ini, PT PLN (Persero) membutuhkan pegawai yang tidak hanya mampu berpartisipasi aktif, tetapi juga secara kreatif mampu mengajak pegawai lain untuk fokus pada tugas pekerjaan masing-masing dan mampu mengeksekusi strategi yang disepakati bersama di semua tingkatan untuk mewujudkan visi perusahaan. Sebagai pegawai berkompeten, yang memiliki antusiasme tinggi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, diharapkan mampu memberikan nilai tambah dan siap mempelajari hal-hal baru dalam menghadapi tuntutan perubahan. Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) yang dicanangkan pada tanggal 5 Januari 2004 merupakan sarana untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Sistem ini memerlukan buku panduan yang berupa direktori kompetensi yang secara sistematis mendefinisikan seluruh kompetensi yang diperlukan pada semua jenjang jabatan di PT PLN (Persero) dan anak perusahaannya. Untuk itu, sejalan dengan dinamika perubahan yang dihadapi perusahaan, buku Direktori Kompetensi ini harus selalu diselaraskan dengan kebutuhan dan merupakan acuan standar yang terintegrasi bagi perusahaan dan anak perusahaan dalam melaksanakan MSDM-BK. Hal penting dari penyempurnaan buku Direktori Kompetensi ini adalah bahwa soft competency berikut level kebutuhan kompetensi jabatan yang diperlukan perusahaan menjadi semakin jelas dan terukur. Dengan demikian, perusahaan dan anak perusahaannya akan lebih mudah memilih para pemangku jabatan/pemimpin yang tepat, di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat. Pemimpin atau penanggung jawab fungsi diharapkan mampu mengartikulasikan visi perusahaan dengan baik, menginspirasi, dan menyalakan semangat pegawai untuk mewujudkannya. Keberhasilan suatu perusahaan tidak terlepas dari keberhasilan pemimpin di semua level dalam menggerakkan tim kerja, mensinergikan semua kekuatan, dan mengoptimalkan semua sumber daya untuk mencapai tujuan bersama.
Jakarta, 23 September 2011 Direktur Utama
iv
SAMBUTAN DIREKTUR SUMBER DAYA MANUSIA DAN UMUM PT PLN (Persero) Kompetensi adalah kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kualitas pribadi pegawai yang teramati, terukur, dan teraplikasikan dalam pekerjaannya serta terfokus pada kemampuan yang bersangkutan dalam mengkreasi nilai tambah untuk menghasilkan keunggulan kompetitif perusahaan. Oleh karena itu, model kompetensi yang dipakai oleh sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi perilaku kunci yang menentukan keberhasilan pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaannya. Mengantisipasi dinamika perubahan lingkungan usaha, soft competency dalam buku Direktori Kompetensi Edisi Keempat tahun 2008 yang mencakup kompetensi inti dan kompetensi peran, dipandang perlu untuk direvisi sesuai tuntutan perusahaan. Sehubungan dengan itu, khusus untuk kompetensi inti, dalam Edisi Kelima tahun 2011 ini diubah menjadi kompetensi utama. Kompetensi utama merupakan kompetensi yang harus dimiliki oleh semua pegawai, sedangkan kompetensi peran adalah kompetensi yang diperlukan pada jabatan tertentu di perusahaan baik jabatan struktural maupun fungsional. Jenis dan level kebutuhan kompetensi jabatan antara satu bidang dengan bidang lainnya dapat berbeda pada jenjang jabatan yang sama. Revisi buku direktori ini mencakup pengurangan/penambahan jumlah kompetensi utama dan peran, penyempurnaan kata kunci dan deskripsi perilaku, serta penajaman kebutuhan level kompetensi untuk bidang masing-masing. Dalam Edisi Kelima ini, penyusunan kompetensi dan levelnya lebih menekankan pada fungsi dan lingkup tanggung jawab di dalam organisasi. Hasilnya divalidasi oleh para pemangku jabatan dan disusun oleh Tim Revisi Direktori Kompetensi 2011. Karena sifat kompetensi yang harus teramati dan terukur, revisi uraian soft competency ini diharapkan dapat lebih memudahkan untuk melihat profil pegawai serta merencanakan pengembangan karir yang bersangkutan. Revisi ini berlaku di PT PLN (Persero) dan anak perusahaannya dan berfungsi sebagai acuan standar yang mendukung ketentuan Sistem Sumber Daya Manusia tentang Sistem Pembinaan Kompetensi dan Karier Pegawai.
Jakarta, 23 September 2011 Direktur Sumberdaya Manusia dan Umum
EDDY D. ERNINGPRAJA
v
DAFTAR ISI : Halaman Penyusun Visi dan Misi PT PLN (Persero) Makna Simbolis Gambar Sampul Depan Sambutan Direktur Utama PT PLN (Persero) Sambutan Direktur Sumberdaya Manusia dan Umum PT PLN (Persero)
i ii iii iv v
1. Pendahuluan 2. Susunan Direktori Kompetensi 3. Uraian Detil Soft Competency 3.1. Kompetensi Utama 1. CSO Orientasi Pelayanan Pelanggan (Customer Service Orientation) 2. ACH Orientasi Pencapaian (Achievement Orientation) 3. CLE Pembelajaran Berkesinambungan (Continuous Learning) 3.2. Kompetensi Peran 1. ANT Berpikir Analitis (Analytical Thinking) 2. DCM Pengambilan Keputusan (Decision Making) 3. BSS Spirit Bisnis (Business Spirit) 4. DEV Mengembangkan Orang Lain (Developing Others) 5. RSB Membangun Hubungan (Relationship Building) 6. TWK Kerja sama Kelompok (Team Work) 7. LDS Kepemimpinan (Leadership) 8. CFO Peduli Kualitas (Concern for Order) 9. PNO Perencanaan dan Pengorganisasian (Planning and Organizing) 10. OAW Pemahaman Peta Peran Organisasi (Organizational Awareness) 4. Daftar Tabel 5. Daftar Gambar
1 8
vi vi
15 16 17
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1.
PENDAHULUAN PT PLN (Persero) memiliki visi untuk menjadi perusahaan yang “diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh-kembang, unggul, dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani”. Visi ini mensyaratkan bahwa para pegawai sebagai sumber daya perusahaan, yang memiliki potensi insani, harus dikelola secara optimal dan profesional. Manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK) adalah model pengelolaan pegawai yang prosesnya didasarkan pada informasi tentang kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) dalam organisasi dan informasi tentang kompetensi masing-masing individu. Implementasi MSDM-BK di lingkungan PT PLN (Persero) dan anak perusahaannya merupakan salah satu inisiatif strategis yang disiapkan untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya manusia menjadi sumber daya perusahaan dalam mewujudkan visinya. Potensi insani di perusahaan hanya dapat dilihat dan dikembangkan sesuai kebutuhan organisasi apabila berbentuk kompetensi individu yang dapat diobservasi dan diukur. Dengan demikian, selain memenuhi kebutuhan organisasi, perusahaan memiliki informasi pasti tentang kompetensi pegawainya dan para pegawai memiliki informasi pasti tentang kompetensinya. Kesetaraan informasi ini merupakan prasyarat keberhasilan memadukan KKJ di organisasi dengan kompetensi individu. Keberhasilan perusahaan dapat diraih dengan cara menciptakan organisasi dan budaya kerja perusahaan yang mampu menumbuhkan kreativitas dan kolaborasi. Pertumbuhan perusahaan yang berkaitan dengan kemampuan mengantisipasi perubahan lingkungan usaha, mengelola sumber daya, dan meningkatkan daya saing dapat dilevelkan dengan memperhatikan jenis-jenis kompetensi yang harus terus menerus dievaluasi dan dikembangkan dalam organisasi. Sehubungan dengan itu, pengembangan SDM berbasis kompetensi merupakan kata kunci agar sukses perusahaan memiliki siklus hidup (life cycle) yang panjang. Dalam proses mewujudkan visi perusahaan, PT PLN (Persero) melihat tantangan di masa depan semakin berat, seperti persaingan ketat penguasaan sumber daya, peningkatan tuntutan pasar, kondisi ekonomi, atau perubahan lingkungan usaha di luar model bisnis saat ini. Untuk mengantipasi hal itu diperlukan pemimpin dan pegawai perusahaan yang sangat berkompeten, terutama dalam penguasaan soft competency. Mereka tidak hanya terlibat, tetapi juga mampu secara kreatif menggerakkan orang lain untuk bekerja mewujudkan visi menjadi kenyataan. Oleh karena itu, perusahaan memandang perlu melakukan revisi buku Direktori Kompetensi (khusus soft competency) agar lebih tajam, lebih teramati (observable)
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|1
dan terukur (measurable). Soft competency ini terbagi atas kompetensi utama (core competency) dan kompetensi peran (role competency). Kompetensi dapat diperoleh melalui pendidikan, pelatihan, pengalaman dan/atau bakat bawaan (talent). Istilah kompetensi ini bisa diterapkan untuk merujuk pada kemampuan atau kewenangan seorang individu maupun sebuah organisasi untuk menentukan sesuatu. Kompetensi dianggap melekat pada sebuah organisasi apabila organisasi tersebut memiliki sebuah sistem untuk mengelola kompetensi para individu di dalamnya sehingga organisasi tersebut dapat melaksanakan tugasnya dengan efektif dan sukses. Implementasi MSDM-BK yang efektif dan terintegrasi di lingkungan PT PLN (Persero) dan anak perusahaannya diharapkan akan menunjang pemberdayaan pegawai secara optimal, baik bagi PT PLN (Persero) maupun anak perusahaannya. Inti dari MSDM-BK adalah informasi tentang persyaratan kompetensi untuk setiap jabatan di organisasi dan informasi tentang kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai. Kedua informasi tersebut dihimpun dalam dokumen-dokumen berikut. 1. Direktori Kompetensi, yaitu sebuah buku yang memuat seluruh kompetensi dan level beserta uraiannya, baik itu bersifat generik maupun berupa pengetahuan dan keterampilan fungsional (technical skill and knowledge) yang diperlukan oleh organisasi dalam menjalankan misi untuk mewujudkan visinya. 2. Kebutuhan Kompetensi Jabatan, yaitu daftar kompetensi yang diperlukan untuk setiap jabatan di PT PLN (Persero), terdiri atas kompetensi utama, peran, dan bidang. 3. Kompetensi Individu, yaitu daftar kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai. Kompetensi dan levelnya dihasilkan dari penilaian (assessment) terhadap individu tersebut dengan menggunakan alat ukur yang telah ditentukan dengan merujuk kepada Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ). Alasan penyempurnaan dan pengembangan buku Direktori Kompetensi adalah upaya penyesuaian pengembangan kompetensi pegawai PT PLN (Persero) agar lebih mampu menjalankan tugas pekerjaan masing-masing sesuai dengan tuntutan perusahaan. Pengembangan proses bisnis PT PLN (Persero) selalu menyesuaikan diri dengan kebutuhan pengembangan usaha yang dilakukan dalam rangka menyesuaikan diri dengan upaya menghadapi tantangan lingkungan bisnis. Buku Direktori Kompetensi merupakan acuan dalam penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) serta acuan dalam pengamatan dan pengukuran kompetensi individu. Upaya-upaya pengacuan tersebut dilakukan dengan Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|2
menyesuaikan pada jenis jabatan struktural dan fungsional, jenjang jabatan, organisasi, proses bisnis, maupun tujuan pengembangan kompetensi pegawai PT PLN (Persero) dan anak perusahaannya sebagai persyaratan dasar keberhasilan implementasi sistem MSDM-BK secara menyeluruh dan terintegrasi. 1.1. Metodologi Penyusunan Revisi Direktori Kompetensi (soft competency) Kompetensi utama dan kompetensi peran yang tercantum dalam Direktori Kompetensi Edisi Kelima Tahun 2011 merupakan suatu kompetensi dalam diri pegawai (soft competency) yang harus digali dan dikembangkan agar dapat menjadi suatu kekuatan (strengthness). Revisi buku Direktori Kompetensi dilakukan oleh Tim Revisi Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan yang dibentuk oleh Kapusdiklat No.503.K/KPUSDIKLAT/2011 tanggal 13 Juli 2011 berdasarkan Surat Penugasan dari DIRSDM kepada Pusdiklat No. 00418 / 481 / DITSDM / 2011 tertanggal 27 Juni 2011. Metode yang digunakan untuk merevisi Direktori Kompetensi tidak berbeda dengan metode yang digunakan oleh tim Revisi 2008, yaitu melalui panel pakar (expert panel) dan diskusi panel. Tahapan yang ditempuh oleh tim adalah sebagai berikut. 1. Desk survey, yaitu melakukan penelitian terhadap struktur organisasi, deskripsi pekerjaan, visi dan misi perusahaan serta bahan-bahan yang mendukung dan berhubungan dengan jalur profesi yang ingin disusun profil kompetensinya. 2. Visionary session, yaitu mengkaji harapan/pandangan manajemen atas (top management) terhadap jalur profesi untuk lebih memahami dan menggali latar belakang/sejarah penentuan jalur profesi dan sistem karir yang terkait dengan jalur profesi tersebut. 3. Penyusunan profil kompetensi utama dan peran menggunakan direktori kompetensi edisi tahun 2008 sebagai acuan. 4. Validasi deskripsi perilaku, kata kunci, dan kebutuhan kompetensi jabatan yang melibatkan tim ahli dan narasumber. Validasi ini bertujuan untuk memvalidasi hasil revisi kompetensi yang telah disepakati dalam panel pakar (expert panel). 1.2. Penjelasan Perubahan Direktori Kompetensi Direktori Kompetensi PLN adalah sebuah dokumen yang tumbuh dan berkembang. Tabel berikut digunakan untuk mencatat perkembangan (revision history) Direktori Kompetensi PLN.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|3
Tabel 1. Perubahan Direktori Kompetensi Edisi
Perubahan
Juni 2004
Edisi Pertama ini berisi jenis-jenis kompetensi yang diperlukan oleh Kantor Pusat Direktorat SDM dan aktivitas unit-unit bisnis di bidang pembangkitan, transmisi, operasi sistem, operasi distribusi, niaga-distribusi, keuangan, audit, sumber daya manusia, kehumasan, hukum, dan administrasi. Perbaikan dan tambahan pada Edisi September 2005 ini apabila dibandingkan dengan Edisi Juni 2004 adalah: a. Pendahuluan, bagian ini berisi penjelasan tentang susunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan, sehingga dengan membaca bab ini dapat diperoleh penjelasan yang lengkap dan utuh tentang Model Kompetensi yang diterapkan di PLN. b. Kelompok Pembangkitan diubah dari 21 menjadi 16 kompetensi dengan penambahan jenis kompetensi baru, yakni GPM dan GMR. c. Kelompok Transmisi dan Operasi Sistem adalah nama baru bagi Kelompok Transmisi, Operasi Sistem dan Operasi Pasar Listrik. Kelompok ini mendapat tambahan jenis kompetensi SEO. d. Kelompok Distribusi dan Pemasaran adalah nama baru untuk Kelompok Distribusi. Tambahan jenis kompetensi baru adalah PPI, SSC, TRC, BCO, BMA, MPY dan BSD. Kompetensi PDV dipindahkan dari kelompok umum ke kelompok ini. e. Kelompok Rekayasa (Engineering) dan Konstruksi adalah kelompok baru yang menampung jenis-jenis kompetensi yang berhubungan dengan rekayasa konstruksi pembangkit, gardu induk dan transmisi, serta pengendalian dan pengawasan konstruksi. f. Kelompok Pengujian dan Riset adalah kelompok baru yang menampung jenis-jenis kompetensi yang diperlukan untuk kegiatan pengujian dan riset. g. Kelompok Pengerjaan Logam adalah kelompok baru yang menampung jenis kompetensi yang berhubungan dengan pengolahan logam. h. Kelompok Teknologi Informasi: uraian MIS, SAD dan SOM diperbaiki. i. Kelompok Keuangan dan Audit mendapat tambahan jenis
September 2005
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|4
Edisi
September 2006
Oktober 2008
Perubahan kompetensi CBG, FMO dan EIG, serta perbaikan pada IAD. j. Kelompok Sumber Daya Manusia ditambah dari 10 menjadi 19 jenis kompetensi dengan menambahkan jenis-jenis kompetensi yang berhubungan dengan pendidikan, pelatihan, asesmen dan konsultansi manajemen. k. Kelompok Komunikasi, Hukum, Administrasi dan Lingkungan merupakan gabungan dari Kelompok Komunikasi, Hukum, dan Administrasi dengan Kelompok Umum yang ada pada Edisi Pertama, Juni 2004, dengan penambahan jenis kompetensi EDT serta perbaikan uraian pada MEV dan namanya diubah menjadi EMM. Selain itu, nama APN diubah menjadi OAD. Perbaikan dan tambahan pada Edisi September 2006 ini dibandingkan dengan Edisi September 2005, adalah: a. Pendahuluan, bagian ini berisi penjelasan tentang susunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ). Konsep umum KKJ diubah sesuai dengan SK 003.K/DIR/2006. b. Kelompok Distribusi dan Pemasaran. Tambahan jenis kompetensi baru adalah ABM dan DNS, sedangkan kompetensi DNG disempurnakan. c. Kelompok Teknologi Informasi. Tambahan jenis kompetensi baru adalah CAO, DAT dan PRG. d. Kelompok Keuangan dan Audit. Tambahan jenis kompetensi baru adalah MAC. Perubahan dan perbaikan pada Edisi Oktober tahun 2008 adalah: a. Terdapat perubahan nama kompetensi kepemimpinan menjadi kompetensi peran dan kompetensi teknis diubah menjadi kompetensi bidang. b. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi Inti dengan mengganti adaptasi dan kapasitas untuk berubah (adaptability and capability for change) menjadi adaptasi (adaptability) dan sikap profesionalisme PLN (PLN professional style) menjadi orientasi pencapaian (achievement orientation). c. Perubahan jenis dan definisi pada Kompetensi Kepemimpinan. Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|5
Edisi
September 2011
Perubahan d. Penyempurnaan pedoman umum Peta Kompetensi pada setiap jenis jabatan, baik pada Jabatan Struktural maupun Jabatan Fungsional. e. Penyempurnaan Kompetensi Bidang dengan menyesuaikan ketentuan mengenai pohon profesi di lingkungan PT PLN (Persero) dan kebutuhan pengembangan Hard Competency. f. Penyusunan buku Direktori Kompetensi Edisi Oktober Tahun 2008 di cetak ke dalam dua Jilid, Jilid pertama mengenai Soft Competency dan Jilid kedua mengenai Hard Competency. Perubahan dan perbaikan pada Edisi September tahun 2011 adalah: a. Perubahan nama/istilah kompetensi, yaitu: Kompetensi Inti menjadi Kompetensi Utama Berpikir strategis (strategic thinking, SIT) menjadi berpikir analitis (analytical thinking, ANT) Team Leadership (TLD) menjadi Leadership (LDS) b. Pengurangan pada beberapa kompetensi, yaitu: Integritas tidak lagi menjadi kompetensi utama karena merupakan nilai-nilai perusahaan yang harus sudah melekat pada setiap insan PLN Adaptability, Impact and Influenced, and Interpersonal Relation yang tumpang-tindih pengertiannya dengan Team Work dan Team Leadership dilebur menjadi Team Work dan Team Leadership Safety and Environment Awareness (SEA) yang sebenarnya lebih merupakan kompetensi bidang c. Penambahan beberapa kompetensi yang sangat diperlukan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan perusahaan, yaitu: Perencanaan dan Pengorganisasian (Planning and Organizing, PNO) Pemahaman Peta Peran Organisasi (Organizational Awareness, OAW)
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|6
Edisi
Perubahan d.
e.
f.
g.
Perubahan deskripsi dan kata kunci, yakni perubahan yang dimaksudkan agar setiap kompetensi dapat lebih terukur dan teramati serta lebih memperjelas level profisiensi Penambahan level nol (0) pada setiap kompetensi yang dimaksudkan untuk mengindikasikan perilaku yang tidak memenuhi kompetensi level 1 Perubahan kebutuhan kompetensi jabatan untuk kompetensi utama dan peran. Perubahan ini dimaksudkan agar tuntutan kompetensi pada setiap fungsi/bidang lebih terdiferensiasikan dengan jelas Penyusunan buku Direktori Kompetensi Edisi Kelima tahun 2011 di cetak ke dalam 1 Jilid, yaitu berupa uraian soft competency
1.3. Metode Penulisan dan Pembacaan Tabel Kompetensi
Gambar 1. Cara Membaca Tabel Kompetensi
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|7
2. SUSUNAN DIREKTORI KOMPETENSI Direktori Kompetensi pada PT PLN (Persero) dibagi ke dalam dua kelompok besar, yaitu kompetensi utama dan kompetensi peran yang digolongkan ke dalam jenis Soft Competency serta kompetensi bidang yang digolongkan ke dalam jenis Hard Competency.
EXCELLENCE PERFORMANCE
Technical Competency Areas of Expertise : • Construction • Environment & Safety • Human Resources • Finance • Information Technology • Law, Communication and Administration • Specific Competency
Role Competency • • • • • •
FOCUS
Analytical Impact andThinking Influenced Relationship Decision Making Building Developing Bussines Spirit Others Concern for Others Developing Order, Quality and rrrrrrrrrrrrr Building Relationship Decision Making
• • • • • •
Team TeamWork Work Business Leadership Spirit Concern Thinking for Order Strategic Planning and Organizing Team Leadership Organizational AwarenessAwareness Safety and Environmental Interpersonal Relationship
C oari en CCoom M mppeetteennccyy FOUNDATION Integrity
Customer Service Orientation
Achievement Orientation
Continuous Learning
Adaptability
Gambar 2. Model Kompetensi PT PLN (Persero)
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|8
2.1. Kompetensi Utama Kompetensi utama (main competency) adalah jenis kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap individu pegawai, yang terdiri atas: a.
Orientasi Melayani Pelanggan (Customer Service Orientation).
b.
Orientasi pada Pencapaian (Achievement Orientation).
c.
Pembelajaran Berkesinambungan (Continuous Learning).
2.2. Kompetensi Peran Kompetensi peran (role competency) adalah jenis kompetensi yang diperlukan pada jabatan tertentu di perusahaan, baik jabatan struktural maupun fungsional, yang terdiri atas: a. Berpikir Analitis (Analytical Thinking) b. Pengambilan Keputusan (Decision Making) c. Spirit Bisnis (Business Spirit) d. Mengembangkan Orang Lain (Developing Others) e. Membangun Hubungan (Relationship Building) f. Kerjasama Kelompok (Team Work) g. Kepemimpinan (Leadership) h. Peduli Kualitas (Concern for Order) i.
Perencanaan dan Pengorganisasian (Planning and Organizing)
j.
Pemahaman Peta Peran Organisasi (Organizational Awareness)
2.3. Kompetensi Bidang Kompetensi bidang (technical competency) adalah jenis kompetensi yang diperlukan sesuai dengan jenis profesi masing-masing individu pegawai untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan secara teknis baik jabatan yang bersifat struktural maupun fungsional. Kompetensi Bidang disusun berdasarkan pada pengelompokan pohon profesi pada PT PLN (Persero) dan uraian detail mengenai hard competency dapat dilihat pada buku Direktori Kompetensi Edisi Keempat tahun 2008 Jilid 2. Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
|9
2.4. Makna Umum Setiap Level Kompetensi Makna Umum Soft Competency Uraian setiap butir kompetensi utama dan kompetensi peran terdiri atas nama dalam bahasa Inggris dan diberi kode tiga huruf, nama dalam bahasa Indonesia, definisi, serta uraian deskripsi perilaku dalam lima level. Makna umum setiap level adalah: Level
0:
Belum mampu membina diri sendiri untuk melaksanakan tugas-tugasnya.
Level
1:
Mampu membina diri sendiri untuk melaksanakan tugastugasnya, memiliki kemampuan untuk merespon, menindaklanjuti dan mengaplikasikan kemampuannya.
Level
2:
Mampu membina gugus/unit kerja, menganalisis permasalahan, menyusun rencana kegiatan, melakukan eksekusi dan pengendalian terhadap pelaksanaan kegiatan untuk meningkatkan kinerja gugus kerja.
Level
3:
Mampu membina unit bisnis, menyusun rencana dan melaksanakan tindakan strategis, mengevaluasi, dan menindaklanjuti hasil kegiatan untuk mengembangkannya.
Level
4:
Mampu membina organisasi, mendorong perubahan dalam organisasi, serta mampu merumuskan rencana dan sasaran strategis jangka panjang terkait dengan visi dan misi perusahaan.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 10
2.5 Pedoman Umum Penyusunan Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ) Penyusunan KKJ untuk jabatan struktural mengacu pada pedoman berikut ini. Tabel 2. KKJ Struktural Kompetensi
Jenjang Jabatan
Jumlah
Utama
Peran
Bidang
Manajemen Atas
3
6-8
2-4
11-15
Manajemen Menengah Manajemen Dasar
3
6-8
2-4
11-15
3
5-7
3-5
11-15
Penyeliaan Atas
3
5-7
3-5
11-15
Penyeliaan Dasar
3
4-6
4-6
11-15
Penyusunan KKJ untuk jabatan fungsional mengacu pada pedoman berikut ini. Tabel 3. KKJ Fungsional Jenjang Jabatan
Level Kompetensi
Utama
Kompetensi Peran
Bidang
Jumlah
Fungsional I
Integration
3
5-7
3-5
11-15
Fungsional II
Advanced
3
4-6
4-6
11-15
Fungsional III
Optimization
3
3-5
5-7
11-15
Fungsional IV
System
3
3-5
5-7
11-15
Fungsional V
Specific
3
2-4
6-8
11-15
Fungsional VI
Basic
3
2-4
6-8
11-15
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 11
Pemetaan kompetensi utama dan peran untuk KKJ Struktural mengacu pada pedoman berikut. Tabel 4. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Pemimpin Unit
8 ANAK PERUSAHAAN
3 3 3 3 3 4 3 3
3 3 3 4 4 3 3 4
3 3 3 3 3 3 4 3
3 3 3 4 4 3 3 4
OAW
4 3 3 4 4 3 3 4
TWK
4 4 4 4 4 4 4 4
RSB
3 4 4 3 3 3 3 4
DEV
3 4 4 3 3 4 3 3
PNO
7 PROYEK
4 4 4 4 4 4 4 4
CFO
6 UNIT PENUNJANG
4 3 3 4 4 3 4 4
LDS
5 WILAYAH
BSS
4 DISTRIBUSI
DCM
3 TRANSMISI
ANT
2 PEMBANGKITAN
CLE
1 ENERGI PRIMER
KOMPETENSI PERAN
ACH
UNIT
CSO
NO
KOMPETENSI UTAMA
Tabel 5. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Non-Pemimpin Unit (Kepala Divisi)
9 AUDIT INTERNAL 10 MANAJEMEN RISIKO 11 SEKPER, SPKK, SPHK
3 3 3 3 4 3 4 3 4
3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 3 4
OAW
DCM
RSB
3
3 3 3 3 3 4
SEKPER : Sekretaris Perusahaan SPKK : Satuan Pengendalian Kinerja Korporat SPHK : Satuan Pelayanan Hukum Korporat
Tabel 6. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Pemimpin Unit
2 3
3 2
3 3
2 2
3 3
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
OAW
3 3
PNO
2 2
CFO
3 3
LDS
DEV
3 3
TWK
BSS
3 3
RSB
DCM
2 ANAK PERUSAHAAN
KOMPETENSI PERAN ANT
1 UNIT PENUNJANG
KOMPETENSI UTAMA CLE
UNIT
ACH
NO
CSO
3
3
PNO
8 UMUM
4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3
CFO
7 SDM
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
LDS
6 KEUANGAN
4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3
TWK
5 NIAGA
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
DEV
4 OPERASI
3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4
BSS
3 KONSTRUKSI
ANT
2 PENGADAAN
KOMPETENSI PERAN
CLE
1 PERENCANAAN
KOMPETENSI UTAMA ACH
FUNGSI / SATUAN
CSO
NO
| 12
Tabel 7. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Non-Pemimpin Unit KOMPETENSI UTAMA
2 2 2 2 3
3
3
3
3
2
3 3 3
3 3 3
3 3 3
3 3 3
2 3 2
3 3 2 3
2 3 3 2 2
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
3 3
2
2
3
2
2 2 2
2 2 2
3 3 3
2 2 2
OAW
3 2 3 3 2
PNO
3 3 3 3 3
CFO
3 3 3 3 3
LDS
3 3 3 3 3
TWK
3 3 3 3 3
RSB
DEV
DCM
BSS
9 UNIT PENUNJANG
ANT
4 KEUANGAN 5 SDM UMUM /KOMUNIKASI, 6 HUKUM, ADM (KHA) 7 AUDIT INTERNAL 8 MANAJEMEN RISIKO
CLE
1 PERENCANAAN 2 OPERASI/TEKNIK 3 NIAGA
KOMPETENSI PERAN
ACH
BIDANG
CSO
NO
2 2 2
Tabel 8. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Pemimpin Unit KOMPETENSI UTAMA
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2 2
OAW
3 3 3 3 3 3 3
PNO
2 2 2 2 2 2 2
TWK
2 2 2 2 2 2 2
RSB
3 3 3 3 3 3 3
CFO
7 ANAK PERUSAHAAN
2 2 3 3 2 2 3
LDS
6 PROYEK
DEV
5 UNIT PENUNJANG
BSS
4 WILAYAH
DCM
3 DISTRIBUSI
ANT
2 TRANSMISI
CLE
1 PEMBANGKITAN
KOMPETENSI PERAN
ACH
UNIT
CSO
NO
Tabel 9. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Non-Pemimpin Unit
3 3 2 2 2
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
2 2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2 2 2
3 3 3
2 2 2
2 3 2
2 2 2
2 2 2
2 2 2
2 2 2
2 2 2
OAW
PNO
2 2 2 2 2
RSB
3 3 3 3 3
DEV
2 2 2 2 2
BSS
CFO
DCM
LDS
8 MANAJEMEN RESIKO 9 UNIT PENUNJANG
TWK
4 KEUANGAN 5 SDM UMUM /KOMUNIKASI, 6 HUKUM, ADM (KHA) 7 AUDIT INTERNAL
ANT
2 OPERASI/TEKNIK 3 NIAGA
CLE
1 PERENCANAAN
KOMPETENSI PERAN
ACH
BIDANG
CSO
NO
KOMPETENSI UTAMA
2 2 2
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 13
Tabel 10. Peta KKJ Supervisor Atas untuk Non-Pemimpin Unit
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
RSB
BSS
OAW
2 2 2 2 2
PNO
2 2 2 2 2
CFO
2 2 2 2 2
DEV
LDS
DCM
TWK
4 KEUANGAN 5 SDM UMUM /KOMUNIKASI, 6 HUKUM, ADM (KHA) 7 UNIT PENUNJANG
ANT
2 OPERASI/TEKNIK 3 NIAGA
KOMPETENSI PERAN
CLE
1 PERENCANAAN
KOMPETENSI UTAMA ACH
BIDANG
CSO
NO
2 2 2 2 2 2 2
Tabel 11. Peta KKJ Supervisor Dasar untuk Non-Pemimpin Unit
5 SDM UMUM /KOMUNIKASI, 6 HUKUM, ADM (KHA) 7 UNIT PENUNJANG
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
OAW
2 2 2 2 2
PNO
2 2 2 2 2
CFO
2 2 2 2 2
RSB
2 2 2 2 2
DEV
2 2 2 2 2
BSS
2 2 2 2 2
LDS
TWK
DCM
ANT
2 OPERASI/TEKNIK 3 NIAGA 4 KEUANGAN
KOMPETENSI PERAN
CLE
1 PERENCANAAN
KOMPETENSI UTAMA ACH
BIDANG
CSO
NO
2 2 2 2 2 2 2
Pemetaan kompetensi utama dan peran untuk kebutuhan kompetensi jabatan (KKJ) jenis jabatan fungsional mengacu pada pedoman berikut ini. Tabel 12. Peta KKJ Jabatan Fungsional
OAW
LDS
PNO
3 2 2 2 1 1
CFO
3 2
TWK
4 3 3 2 2 1
RSB
4 3 2 2 2 1
DEV
4 3 3 2 2 1
BSS
3 3 2 2 2 2
DCM
ANT
KOMPETENSI PERAN
CLE
FUNGSIONAL I FUNGSIONAL II FUNGSIONAL III FUNGSIONAL IV FUNGSIONAL V FUNGSIONAL VI
KOMPETENSI UTAMA ACH
1 2 3 4 5 6
JENJANG
CSO
NO
4 3 2 2 2 2
3 2 2
3 2 2
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 14
CSO
1. CUSTOMER SERVICE ORIENTATION (CSO) Orientasi Pelayanan Pelanggan
Kemampuan melayani, membangun, dan menjaga loyalitas pelanggan (internal dan eksternal) melalui pemahaman dan pengenalan kebutuhan pelanggan dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan. Menekankan keramahan dan kepedulian terhadap pelanggan serta mengembangkan secara berkesinambungan langkah-langkah perbaikan untuk memberikan keunggulan daya saing perusahaan Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Mementingkan diri sendiri
Berorientasi pada kepentingan diri sendiri.
1
Memberikan pelayanan
Menindaklanjuti permintaan, pertanyaan, dan keluhan pelanggan dengan ramah dan terbuka serta menginformasikan dan membangun komunikasi dengan pelanggan dan menyediakan diri untuk melayani kebutuhan pelanggan.
2
Mempertahankan pelayanan
Menganalisis kebutuhan pelanggan, mengantisipasi masalah yang mungkin timbul dalam pelayanan dan memberikan solusi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sesuai kemampuan perusahaan.
3
Meningkatkan pelayanan
Melakukan langkah taktis peningkatan pelayanan kepada pelanggan dengan memakai perspektif pelanggan baik berupa perbaikan proses layanan dengan mengembangkan dan menetapkan cara-cara pelayanan baru maupun penyesuaian jasa atau produk melebihi harapan pelanggan.
4
Membangun pelayanan yang memberikan keunggulan daya saing perusahaan
Membangun dan menerapkan sistem pelayanan yang memberikan keunggulan daya saing perusahaan dan secara berkesinambungan melakukan pemutakhiran sistem agar selaras dengan dinamika perubahan pada industri ketenagalistrikan/lingkungan usaha.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 15
2. ACHIEVEMENT ORIENTATION (ACH) Orientasi pada Pencapaian
ACH
Kemampuan untuk bekerja melampaui suatu target yang telah ditetapkan. Sasaran yang melampaui target tersebut disusun berdasarkan suatu rencana yang menunjukkan langkah-langkah yang akan dilakukan. Ukuran target menantang dapat berupa penggunaan waktu yang lebih efektif dan hasil (output) dalam bentuk kuantitatif ataupun kualitatif serta menuntut kemampuan kreativitas untuk perbaikan (improvement) maupun perubahan (inovasi). Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Bekerja tanpa target
Bekerja tanpa dilandasi target yang telah ditetapkan perusahaan.
1
Menetapkan sasaran untuk diri sendiri sesuai target kerja
Bekerja untuk mencapai target yang sudah ditetapkan oleh manajemen untuk dirinya sendiri baik dalam ukuran waktu, kuantitas maupun kualitas dengan arahan dari atasan.
2
Menetapkan sasaran untuk unit kerja di atas target
Menetapkan sasaran operasional gugus/unit kerja di atas target yang ditetapkan, baik untuk diri sendiri atau kelompoknya dalam indikator kuantitas dan kualitas ataupun waktu yang ditetapkan dengan melakukan langkah-langkah perbaikan prosedur atau proses kerja yang lebih efisien dan efektif; mengembangkan cara-cara/strategi baru dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan unit kerjanya.
3
Meningkatkan kinerja unit bisnis
Menetapkan sasaran kerja bisnis unit di atas target yang ditetapkan disertai strategi untuk mencapainya dengan menganalisis faktor internal dan eksternal serta menyusun prioritas atau memilih sasaran berdasarkan perhitungan masukan (input) dan hasil (output).
4
Meningkatkan pertumbuhan usaha
Menetapkan sasaran kerja strategis korporat baik dalam satuan pendapatan/profit dan pelanggan/pangsa pasar (market share) yang menunjukkan pertumbuhan melalui pengembangan cara-cara pengelolaan usaha/perusahaan disertai langkah-langkah pencapaiannya.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 16
3. CONTINUOUS LEARNING (CLE) Pembelajaran Berkelanjutan
CLE
Kemampuan melakukan pengembangan diri melalui proses pembelajaran yang terusmenerus dengan cara mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan memanfaatkan proses serta hasilnya agar pengetahuan terus berkembang untuk tujuan peningkatan kinerja perusahaan. Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Tidak melakukan pengembangan diri secara mandiri
Belum mampu mengembangkan diri secara mandiri, masih memerlukan dorongan dan arahan dari pihak lain.
1
Melakukan pengembangan diri secara proaktif
Mengembangkan diri secara proaktif (tidak terbatas pada pelatihan yang disediakan perusahaan) dengan cara bertanya dan mencari informasi dari berbagai sumber, membantu melaksanakan tugas yang bukan tanggung jawabnya, dan terlibat dalam berbagai kegiatan-kegiatan atas inisiatif sendiri.
2
Memanfaatkan masukan (input) internal
Membuka diri untuk ide-ide perbaikan sistem kerja (termasuk metode, tata laksana, pemantauan maupun evaluasi) dari lingkungan internal dan menerapkannya untuk meningkatkan kinerja unit
3
Memanfaatkan masukan (input) internal dan eksternal
Membuka diri untuk ide-ide perbaikan sistem kerja dari lingkungan internal dan eksternal, melakukan pengembangan/penyempurnaan tata kerja, memimpin secara konsisten proses berbagi pengetahuan di unit kerjanya, dan menerapkannya sehingga memberikan nilai tambah bagi organisasi.
4
Membangun organisasi pembelajar
Mengembangkan organisasi pembelajar dengan membangun budaya belajar melalui penyiapan perangkat dan sistem secara sistematis dan konsisten.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 17
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 18
1. ANALYTICAL THINKING (ANT) Berpikir Analitis
ANT
Kemampuan memahami/mengenal situasi atau masalah yang ditunjukkan dengan mengidentifikasi informasi, melihat keterkaitan satu informasi dengan informasi lainnya sebagai dasar dalam menetapkan masalah yang ada, dan mengembangkan solusi alternatif. Analisis dapat dilakukan dengan cara menguraikan satu situasi menjadi bagian-bagian kecil secara logis atau melacak implikasi dari masalah atau situasi tersebut secara bertahap. Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Belum mengenali masalah
Belum mampu mengenali pekerjaannya.
masalah atau situasi
1
Mengenali masalah dalam tugas
Menguraikan suatu masalah atau situasi pekerjaan menjadi daftar tugas atau kegiatan sederhana serta menyusun daftar masalah dengan urutan prioritas atau bobot yang bersumber dari pemahaman atas situasi berdasarkan hubungan sebab akibat yang sederhana.
2
Mengenali dan menganalisis permasalahan gugus kerja
Mengidentifikasi faktor-faktor penyebab yang potensial dari suatu situasi operasional pada tingkat gugus kerja dengan melihat keterkaitannya sehingga teridentifikasi inti masalah pada tingkat fungsional serta mengantisipasi konsekuensi-konsekuensi dari berbagai tindakan.
3
Memahami masalah di tingkat unit bisnis
Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang signifikan dalam memahami suatu situasi yang menghambat kinerja unit kerja serta mengaitkan berbagai informasi secara sistematis sehingga dapat diidentifikasi permasalahan jangka menengah berdasarkan skala prioritas yang mempengaruhi kinerja unit kerja dan mengembangkan solusi alternatif.
4
Mengenali permasalahan korporat
Menggunakan indikator kinerja perusahaan dalam mengidentifikasi permasalahan korporat secara komprehensif, menggunakan metode tertentu atau pendekatan sistematis dalam mengidentifikasi permasalahan jangka panjang dan menyusun solusi alternatif jangka menengah dan jangka panjang.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 19
2. DECISION MAKING (DCM) Pengambilan Keputusan
DCM
Kemampuan memilih solusi alternatif, menetapkan prioritas berdasarkan telaahan masalah sebagai landasan dalam pengambilan keputusan secara akurat, dan mengambil keputusan pada situasi tertentu dengan cepat walaupun tidak tersedia informasi yang cukup untuk melakukan analisis sebagai dasar keputusan. Dalam beberapa situasi, keputusan lebih dititikberatkan pada kualitas keputusan yang dihasilkan proses analisis (judgement). Dalam kondisi lain yang menuntut harus mengambil keputusan, tetapi tidak tersedia informasi yang cukup, keputusan lebih dititikberatkan pada kecepatan pengambilan keputusan (decisiveness) Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Belum mampu mengambil keputusan tepat
Belum mampu mengambil keputusan atau mengambil keputusan tanpa didasari ketentuan.
1
Mengambil keputusan sesuai aturan/SOP
Menggunakan ketentuan/standar prosedur dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
2
Mengambil keputusan operasional
3
Mengambil keputusan di tingkat unit bisnis
Membuat keputusan yang bersifat operasional sesuai dengan tuntutan situasi, baik keputusan yang berorientasi pada kualitas maupun kecepatan, untuk mengatasi permasalahan di unit kerjanya. Mengevaluasi proses implementasi keputusan operasional dan dampaknya terhadap kinerja unitnya maupun unit kerja yang lebih luas. Membuat keputusan yang bersifat taktis dalam bentuk pengembangan sistem dan mekanisme organisasional dengan orientasi waktu jangka menengah di lingkup organisasi yang berada di bawahnya dan memastikan bahwa setiap keputusan yang dihasilkan sejalan/tidak bertentangan dengan visi, misi, nilai-nilai, dan budaya organisasi.
4
Mengambil keputusan di tingkat korporat
Membuat keputusan yang dilandasi oleh analisis berdasarkan data (judgement) maupun pengambilan keputusan yang tidak dilandasi data yang cukup (decisiveness) dan memastikan bahwa setiap keputusan yang dihasilkan sejalan atau tidak bertentangan dengan visi, misi, nilai-nilai, dan budaya perusahaan, serta mempersiapkan langkah antisipasi dampak jangka panjang terhadap perusahaan.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 20
3. BUSINESS SPIRIT (BSS) Spirit Bisnis
BSS
Kemampuan mengenal sistem operasional perusahaan, menjalankan prinsip-prinsip bisnis, memahami dinamika industri yang digunakan untuk mendukung kelancaran pekerjaannya secara efisien, serta kemampuan melihat, memanfaatkan, dan menciptakan peluang bisnis dengan risiko yang diperhitungkan. Kemampuan ini mencakup kesediaan untuk mengambil risiko, melakukan sesuatu secara berbeda untuk meningkatkan performa organisasi, serta keterlibatan dalam penciptaan iklim organisasi yang mendukung dan mendorong tumbuhnya perilaku berwawasan usaha (entrepreneurial behaviour) Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Belum mengetahui fungsi dan peran
Melaksanakan pekerjaan dengan caranya sendiri.
1
Menguasai fungsi dan peran
2
Meningkatkan efisiensi kerja
3
Mengoptimalkan sumber daya internal dan menangkap peluang
4
Menciptakan peluang usaha
Melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya serta mengenali kekuatan dan kelemahan prosedur pelaksanaan yang berlaku. Memperbaiki proses kerja di gugus kerja/unitnya untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan pekerjaan dan meningkatkan produk/jasa yang dihasilkannya dengan mengenali kekuatan dan kelemahan anggota tim/unit kerja. Merencanakan strategi pengembangan usaha dan menyusun program jangka menengah yang ditunjukkan melalui langkah-langkah yang sistematis berdasarkan pertimbangan kapabilitas internal, baik yang menyangkut SDM, keuangan, maupun alat produksi dengan mengantisipasi risiko dalam memanfaatkan peluang bisnis. Mengenali, memanfaatkan dan menciptakan peluang pengembangan usaha dan merumuskannya dalam sasaran dan strategi jangka panjang secara komprehensif, sesuai visi dan misi perusahaan, dengan mempertimbangkan faktor kapabilitas internal maupun faktor eksternal (antara lain: pelanggan, pesaing, mitra, kebijakan/aturan yang berlaku).
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 21
4. DEVELOPING OTHERS (DEV) Mengembangkan Orang Lain
DEV
Kemampuan mengembangkan orang lain dan mendorong terjadinya proses belajar secara langsung ataupun tidak langsung. Pengembangan dilakukan dalam jangka pendek dan jangka panjang sesuai dengan kebutuhan individu maupun organisasi. Kemampuan mengembangkan orang lain yang dimaksud bukan pengembangan yang seharusnya dilakukan dalam posisi formal, tetapi pengembangan yang dilandaskan pada suatu tujuan untuk kepentingan peningkatan efektifitas organisasi (perusahaan). Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Belum mampu mengembangkan diri sendiri
Belum mengenali kekuatan dan kelemahan diri sendiri.
1
Mengembangkan diri sendiri
Mengenali kekuatan dan kelemahan diri sendiri dalam melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya sebagai dasar dalam menyusun rencana pengembangan diri sendiri.
2
Mengembangkan anggota tim
3
Merancang pengembangan karir
4
Merancang strategi pengembangan
Mengenali keterkaitan kinerja unit kerja dengan kemampuan SDM yang menjadi tanggung jawabnya, sebagai landasan dalam merencanakan pembinaan dan pengembangan anggota tim, memberikan arahan dan pembinaan secara tatap muka (coaching), memberi contoh cara melakukan pekerjaan (role playing/on-thejob demonstration), memastikan bahwa anggota timnya telah memahami cara melakukan pekerjaan dengan efisien dan efektif. Memetakan kekuatan dan kelemahan serta merencanakan pengembangan karir SDM yang menjadi tanggung jawabnya dalam kaitan dengan kinerja unit bisnis; menetapkan sasaran/target program pengembangan dan mengembangkan sistem penilaian. Mengoptimalkan SDM sebagai modal kapital perusahaan, merancang strategi pengembangan SDM sejalan dengan strategi bisnis perusahaan dan mendorong terjadinya “learning organization” dalam perusahaan.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 22
5. RELATIONSHIP BUILDING (RSB) Membangun Hubungan
RSB
Kemampuan membina hubungan serta jejaring kerja (lembaga / individu) dengan cara membangun, mengembangkan, dan memperluas hubungan tersebut, baik melalui kegiatan formal maupun informal atau lingkup internal maupun eksternal organisasi, agar terjalin relasi yang luas untuk mendapatkan manfaat bagi kepentingan organisasi. Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Belum mampu menjalin hubungan kerja
Belum mampu menjalin hubungan kerja, berorientasi pada hal-hal yang berkaitan dengan tugas/ pekerjaannya sendiri.
1
Memelihara hubungan kerja
Mengenali fungsi dan peran rekan kerja dan memelihara hubungan baik dengan berkomunikasi secara aktif dan konsisten baik bersifat formal maupun informal guna keberhasilan kerja yang menjadi tanggung jawabnya.
2
Mengembangkan relasi internal
Mengembangkan pola relasi/komunikasi dengan unit kerja lain sesuai perannya dalam organisasi untuk mencapai hasil kerja sesuai target yang ditetapkan.
3
Membangun hubungan jejaring kerja internal dan eksternal
Mengenali mitra kerja internal dan eksternal yang memengaruhi unjuk kerja unit bisnis dan mengembangkan hubungan kemitraan yang memberikan nilai tambah bagi kedua belah pihak.
4
Merancang pola dan strategi kerja sama kemitraan
Menyusun pola dan mengembangkan strategi kemitraan dengan pihak ketiga sebagai langkah untuk membangun nilai keunggulan perusahaan jangka panjang.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 23
6. TEAMWORK (TWK)
TWK
Kerjasama Tim
Kemampuan berkolaborasi dan menjadi bagian dari tim untuk membangun sinergi dengan cara bersikap akomodatif terhadap orang lain dan terlibat aktif dalam menyelesaikan suatu tugas atau proses secara bersama-sama untuk mencapai tujuan perusahaan. Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Bekerja sendiri
Tidak bisa bekerjasama dan tidak berpartisipasi dalam tim.
1
Bekerjasama dalam tim
Berpartisipasi dalam kegiatan tim, berinisiatif menjadi bagian tim, dan mendukung keputusan tim.
2
Bekerjasama dalam unit kerja
Terlibat aktif membangun kerjasama dengan meminta pendapat dan mendistribusikan informasi yang relevan serta bermanfaat bagi semua anggota gugus/unit kerja, menghargai perbedaan pendapat, dan memberdayakan anggota dalam mencapai sasaran.
3
Membangun kerjasama lintas fungsi
Menjalin kerjasama antar bidang / unit kerja dengan menciptakan suasana kerja yang positif, menerima perbedaan pendapat, menyelesaikan konflik menjadi situasi yang positif dan konstruktif untuk efektivitas bidang/unit kerja, dan mensinergikan berbagai ide agar sasaran kerja tercapai secara optimal.
4
Membangun nilai-nilai kerjasama
Membangun nilai-nilai kerjasama di tingkat korporat sebagai landasan perilaku organisasi, menetapkan indikator keberhasilan perusahaan dalam membangun kerjasama.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 24
7. LEADERSHIP (LDS) Kepemimpinan
LDS
Kemampuan untuk mengambil peran sebagai pemimpin dalam suatu gugus atau unit bisnis dengan cara mengarahkan, memotivasi, serta menginspirasi anggota untuk meningkatkan produktivitas, mengembangkan inovasi, dan berperan sebagai pemimpin yang visioner. Level 0
Kata Kunci Memerlukan pengarahan
Deskripsi Perilaku Memerlukan pengarahan dalam menyelesaikan pekerjaan/masalah yang dihadapi di pekerjaan. Mengatasi permasalahan yang dihadapi dalam melaksanakan kegiatan tanpa memerlukan arahan dari orang lain dan menetapkan cara melaksanakan pekerjaan secara efektif sesuai tugas dan tanggung jawabnya.
1
Menjalankan tugas dan tanggung jawab tanpa memerlukan arahan
2
Mensinergikan aktivitas
Mensupervisi gugus/unit kerja dan mensinergikan seluruh kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya agar dicapai sasaran yang telah ditetapkan.
3
Membina unit bisnis
Membina seluruh unit kerja yang berada di bawah tanggung jawabnya dengan membangun kesamaan persepsi dalam mencapai sasaran unit melalui program yang terintegrasi serta mengembangkan sistem pemantauan dan evaluasi.
4
Menginsipirasi organisasi untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan.
Merumuskan program yang diturunkan dari visi, misi, dan strategi perusahaan; menginspirasi dan mengomunikasikan visi, misi, dan strategi perusahaan dengan berbagai pendekatan; membangun, mengembangkan, menjaga, dan menerapkan budaya perusahaan secara konsisten.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 25
CFO
8. CONCERN FOR ORDER (CFO) Peduli Kualitas
Kemampuan memelihara standar kualitas dengan cara aktif memantau, memeriksa pekerjaan, dan mengevaluasi kinerja serta prosedur secara terus-menerus, termasuk kejelasan fungsi dan peran tugas, serta kemampuan menerapkan secara konsisten, disiplin, dan ketelitian dalam kegiatan kerja untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Bekerja tidak mematuhi Standard Operating Procedure (SOP)
Bekerja tanpa menggunakan standar dan prosedur baku.
1
Mematuhi Standard Operating Procedure (SOP)
Memahami fungsi, peran, tugas dan tanggung jawab serta melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar dan prosedur baku.
2
Mendorong tindakan operasional tim/gugus/unit kerja
Mendorong langkah-langkah operasional tim/gugus/unit kerja untuk taat asas dengan mengembangkan sistem kendali dan pemantauan guna menghasilkan standar kualitas yang ditetapkan.
3
Mengendalikan dan memantau proses kerja
Mengendalikan secara konsisten keteraturan proses kerja yang dijalankan oleh setiap unit kerja yang berada di bawah tanggungjawabnya serta mengembangkan dan menyempurnakan Standard Operating Procedure (SOP) untuk memastikan tercapainya kuantitas maupun kualitas hasil kerja.
4
Mengembangkan sistem kerja
Mengenali secara menyeluruh dan terpadu serta menyempurnakan proses bisnis secara berkelanjutan untuk m e ni ng ka tka n ku al i tas da n ki n er ja per usa haan .
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 26
9. PLANNING & ORGANIZING (PNO) Perencanaan dan Pengorganisasian
PNO
Kemampuan menetapkan sasaran dan prioritas, alokasi sumber daya, dan waktu serta menentukan sistem pemantauan dalam melaksanakan program. Kemampuan ini mencakup aktivitas perencanaan untuk diri sendiri dan unit kerja, baik yang bersifat operasional, strategis jangka menengah maupun jangka panjang sesuai dengan tingkat tanggung jawab dalam perusahaan. Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Bekerja tanpa rencana
Tidak mampu menyusun rencana kerja untuk dirinya sendiri.
1
Merencanakan kegiatan diri sendiri
Menyusun rencana kerja harian bagi dirinya sendiri berdasarkan arahan.
2
Merencanakan dan mengorganisasi tindakan operasional
Memperhitungkan kekuatan dan kelemahan anggota tim/gugus/unit kerja dalam menyusun program operasional dengan menetapkan sasaran dan mengalokasikan secara terintegrasi peran berbagai fungsi dari unit yang menjadi tanggung jawabnya disertai sistem pemantauan dan evaluasi pelaksanaan pekerjaan.
3
Merencanakan dan mengorganisasi tindakan yang bersifat taktis jangka menengah
Menyusun rencana kerja setiap tahapan pada level unit bisnis dengan menetapkan sasaran berdasarkan prioritas kepentingan dan keterlibatan unit-unit yang berada di bawah tanggung jawabnya, serta menetapkan ukuran untuk memastikan keberhasilan setiap sasaran.
4
Merencanakan dan mengorganisasi tindakan tingkat korporat
Menyusun dan memetakan rencana kerja strategis perusahaan yang bersifat jangka panjang (mapping strategy, business plan, Corporate plan) yang disertai sasarannya sebagai bagian dari rencana kerja jangka panjang berdasarkan tantangan dan peluang yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 27
10. ORGANIZATIONAL AWARENESS (OAW) Pemahaman Peta Peran Organisasi
OAW
Kemampuan untuk memahami dan mempelajari peta peran organisasi sendiri maupun organisasi lain (pelanggan, pemasok, dll). Termasuk didalamnya kemampuan untuk mengidentifikasi siapa pengambil keputusan yang sebenarnya dan individu yang memiliki pengaruh yang kuat terhadap orang lain. Pemahaman peta peran organisasi merupakan kemampuan untuk membangun strategi organisasi mencapai hasil yang efektif. Level
Kata Kunci
Deskripsi Perilaku
0
Belum mengetahui perannya dalam organisasi
Tidak memahami perannya dalam organisasi.
1
Memahami perannya dalam organisasi
Memahami lingkup fungsi, peran, dan tanggung jawabnya serta hubungan kerja dengan unit lain yang terkait langsung serta memahami garis komando/hierarki, kekuasaan, aturan, sistem, dan prosedur di organisasi.
2
Mengoptimalkan fungsi- fungsi
Mengenali faktor-faktor internal mempengaruhi efektivitas unit kerja sasaran organisasi sebagai dasar dalam pelaksanaan pekerjaan kepada orang mengambil langkah-langkah taktis agar melaksanakan fungsi dan perannya.
3
Mengembangkan perilaku organisasi
Memelihara dan meningkatkan perilaku organisasi yang mencakup bentuk-bentuk hubungan antar SDM maupun unit kerja, peran dan pengaruh masing-masing SDM maupun unit baik yang bersifat formal maupun informal sesuai dengan sistem nilai perusahaan untuk mencapai sasaran perusahaan.
4
Membangun perilaku organisasi efektif
Mengenali pengaruh internal maupun eksternal (antara lain: pelanggan, pesaing, mitra, pembuat kebijakan, organisasi masyarakat) baik positif maupun negatif terhadap efektivitas organisasi dalam pencapaian sasaran perusahaan dalam jangka panjang, dan mengembangkan langkah-langkah untuk meningkatkan efektivitas organisasi secara menyeluruh.
yang dapat untuk mencapai mendistribusikan yang tepat dan unit kerja dapat
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 28
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Perubahan Direktori Kompetensi Tabel 2. Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan Jenis Jabatan Struktural Tabel 3. Pedoman Umum Kebutuhan Kompetensi Jabatan Jenis Jabatan Fungsional Tabel 4. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Pemimpin Unit Tabel 5. Peta KKJ Manajemen Atas untuk Non-Pemimpin Unit Tabel 6 Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Pemimpin Unit Tabel 7. Peta KKJ Manajemen Menengah untuk Non-Pemimpin Unit Tabel 8. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Pemimpin Unit Tabel 9. Peta KKJ Manajemen Dasar untuk Non-Pemimpin Unit Tabel 10. Peta KKJ Supervisor Atas untuk Non-Pemimpin Unit Tabel 11. Peta KKJ Supervisor Dasar untuk Non-Pemimpin Unit Tabel 12. Peta KKJ Jabatan Fungsional
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 29
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.
Cara Membaca Tabel Kompetensi
Gambar 2.
Model Kompetensi PT PLN (Persero)
Direktori Kompetensi PT PLN (Persero)
| 30
