PENGURANGAN AKTIVITAS PADA PROSES BISNIS UNTUK MEMPERPENDEK LEAD TIME PADA PROSES SERVICE (STUDI KASUS: BENGKEL PT NMI KELAPA GADING) Reduction Activities in Business Process For Shortening Lead Times Process Service (Case Study : PT NMI Coconut Workshop Ivory) Irma Agustiningsih Imdam1, Dwi Susilo2 Sekolah Tinggi Manajemen Industri Jakarta 2 Sekolah Tinggi Manajemen Industri Jakarta 1
Tanggal Masuk: (24/7/2014) Tanggal Revisi: (30/7/2014) Tanggal disetujui: (1/8/2014)
ABSTRAK Pelayanan perawatan kendaraan bermotor saat ini sangat ketat, sehingga membuat perusahaan yang memiliki bengkel bekerja keras agar dapat memuaskan pelanggan. NMI sebagai salah satu bengkel yang melayani perawatan kendaraan tersebut mengalami permasalahan lamanya waktu pelayanan dan efisensi yang masih belum terlalu tinggi. Untuk tujuan penelitian adalah meningkatkan efisiensi dan memperpendek waktu pelayanan. Langkah-langkah yang dilakukan adalah mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam pelayanan dan kemudian menyederhanakan aktivitas tersebut. Berdasarkan hasil pengolahan data dan analisis yang dilakukan didapat dengan melakukan penyederhanaan aktivitas maka terjadi pengurangan jumlah stasiun kerja sebanyak 1 stasiun kerja dari 6 stasiun kerja menjadi 5 stasiun kerja yang juga akan mengurangi jumlah operator sebanyak 1 orang operator. Dengan berkurangnya jumlah stasiun kerja dan operator maka menyebabkan efisiensi menjadi meningkat sebesar 5,29% dari 76,90% menjadi 82,19% dan adanya penurunan waktu pelayanan sebesar 7,19 menit dari 65,71 menit menjadi 58,52 menit. Kata Kunci: Proses bisnis, Value added, Penyederhanaan Aktivitas
ABSTRACT Motor vehicle maintenance services is very tight, thus making the company that has the workshop to work hard in order to satisfy the customer. NMI as a vehicle maintenance workshop serving the experiencing problems duration of service and efficiency are still too high. For the purpose of the research is to improve the efficiency and shorten the time of service. The first step is to identify nonvalue-added activities in the service and then simplify the activity. Based on the results of data processing and analysis is done to simplify the activity obtained with a reduction in the total number of work stations 1 of 6 work stations work stations to 5 work stations will also reduce the number of operators by 1 operator. With the reduced number of work stations and the operator then causes the efficiency to be increased by 5.29% from 76.90% to 82.19% and a decrease in service time of 7.19 minutes from 65.71 minutes to 58.52 minutes Keyword: Business Process, Value Added, streamlining activity
157
Jurnal Teknologi dan Manajemen, Vol.12, No.2, Agustus 2014
I. Pendahuluan NMI merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang industri otomotif untuk penjualan dan perawatan kendaraan bermotor yang merupakan salah satu kelompok usaha otomotif terbesar dan terkemuka di Indonesia, dengan fokus usaha dibidang ritel dan pelayanan purna jual. Tingginya minat pasar terhadap kendaraan bermotor membuat produsen otomotif dalam negeri harus bekerja keras memenuhi permintaan. Hal ini juga berdampak bagi para perusahaan industri otomotif termasuk NMI berkomitmen memberikan yang terbaik pada pelanggannya. Perbaikan kualitas terhadap mutu poduk dan proses terus dilakukan agar dapat memenuhi kuantitas dan kualitas yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Untuk menjaga kepuasan pelanggan, NMI melakukan pemeriksaan pada setiap proses yang dialami dalam perawatan kendaraan kendaraan dari mulai pemeriksaan sparepart/kompoen yang datang, sampai proses service selesai. Kualitas yang diperiksa tidak hanya secara fungsi saja namun juga tampilan fisiknya dengan memberikan jaminan mutu. Permasalahan yang perlu diperbaiki yaitu bagaimana cara meningkatkan efisiensi dalam proses pekerjaan perawatan kendaraan di bengkel NMI Kelapa Gading sehingga waktu pelayanan servis menjadi pendek. Kualitas adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction). Suatu produk dikatakan berkualitas apabila dapat memberikan kepuasan sepenuhnya kepada konsumen, yaitu sesuai dengan apa yang diharapkan konsumen atas suatu produk (Feigenbaum, 1991). Organisasi mengendalikan dua tipe proses, yaitu 158
proses produksi dan proses bisnis. Proses produksi secara langsung yang menghasilkan produk berupa barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan external. Sedangkan proses bisnis merupakan proses yang mendukung proses produksi (Hilton, 2003). Suatu urutan pekerjaan yang menggunakan sumber daya perusahaan guna mendukung proses produksi (Agung dan Imdam, 2014). Business Process Improvement (BPI) dapat dikatakan sebagai sebuah metodologi peningkatan aktivitas bisnis perusahaan secara terorganisir dan terencana. BPI merupakan pendekatan terstruktur untuk dapat menganalisa dan meningkatkan aktivitas perusahaan secara berkelanjutan. BPI memberikan suatu sistem yang akan membantu dalam proses penyederhanaan/streamlining dari prosesproses bisnis yang dilakukan. Sistem yang dimiliki oleh BPI ini memberikan jaminan bahwa pelanggan internal dan eksternal dari organisasi akan mendapatkan output yang jauh lebih baik. Oleh karena itu tujuan penelitian ini adalah mengusulkan perbaikan dalam upaya peningkatan kualitas dan mutu pekerjaan membandingkan efisiensi sebelum perbaikan dengan setelah perbaikan pada aktivitas servis kendaraan dan Menurunkan waktu pelayanan servis. Perbaikan dilakukan dengan memperhatikan waktu untuk menyelesaikan proses servis dan efisiensi dari proses bisnis internal saat ini yang pdidapat dari analisis aktivitas. Manajemen proses bisnis merupakan pendekatan yang ditempuh perusahaan untuk beralih dari organisasi yang berorientasi departemen (perusahaan yang diorganisasir antar departemen yang dikelompokkan berdasarkan proses atau
Irma Agustiningsih Imdam, Pengurangan Aktivitas...
fungsi) ke struktur tim yang berorientasi proses yang melintasi batas-batas departemen (Grifin , 2006). Pemetaan proses bisnis adalah “hampir semua yang kita lakukan melibatkan suatu proses. Ada proses yang sangat kompleks yang melibatkan ribuan orang dan ada pula proses yang sangat sederhana yang hanya membutuhkan waktu beberapa detik. Karena perbedaan ini, diperlukan hirarki proses (Harrington, 1991). Proses hirarki menurut Harrington dapat dilihat pada Gambar 1. Macroprocess
pelanggan). Pada pemetaan proses level 1 akan diketahui produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, aliran kerja antar fungsi dalam perusahaan, hubungan pemasok-pelanggan internal maupun pelanggan external.Pemetaan proses bisnis level 1 berguna untuk melihat secara global proses bisnis yang dijalankan dalam sebuah perusahaan, gambaran yang lebih detail dapat dilihat pada level berikutnya yang dapat dilihat pada Gambar 2. Input
Perusah aan
Subprocess
Aktivitas
P e m a s o k
P
A
B
Q
C
Pro ses A Pro ses B
Output I
1
Pro ses E
2 F
Pro ses D
3 G
Proses C
Gambar 2. Pemetaan Proses Bisnis Level 1 (Sumber: Wibowo, 2006)
(Sumber: Harrington, 1991)
Sedangkan menurut (Wibowo, 2006) teknik dalam melakukan pemetaan proses bisnis dinamakan bagan arus. Bagan arus memerlukan pengertian dan pemakaian dari sedikit simbol dan konversi sederhana untuk memastikan bagan arus telah dibuat sesuai standar dengan konsisten. Pembagian level dalam pemetaan proses bisnis menjadi tiga level, diantaranya: a. Pemetaan Proses Bisnis Level 1 Pemetaan proses bisnis level 1 adalah gambaran global dari input menjadi output (mulai dari permintaan pelanggan-supplier-dan kembali ke
Y
H
Tugas
Gambar 1. Proses Hirarki
X
b. Pemetaan Proses Bisnis Level 2 Pemetaan proses bisnis level 2 menggambarkan pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi. Hal ini merupakan penjelasan rinci dari pemetaan sebelumnya. Pada pemetaan proses bisnis level 1 hanya menggambarkan proses secara global, sedangkan pada level 2 penjabaran proses tersebut yang dijalankan dalam organisasi. Secara umum pemetaan proses bisnis level 2 digambarkan dengan beberapa bagian seperti: input dan output dari setiap proses, urutan dari setiap langkah kerja, pelaksana, fungsi atau jabatan untuk melakukan 159
4
P e l a n g g a n
Jurnal Teknologi dan Manajemen, Vol.12, No.2, Agustus 2014
3 berikut ini:
A
B
REVIEW
C
proses, yang dapat dilihat pada Gambar
Gambar 3. Pemetaan Proses Bisnis Level 2 (Sumber: Wibowo, 2006)
c. Pemetaan Proses Bisnis Level 3 Dalam penggambaran proses bisnis level 3 adalah tahap yang paling terperinci dalam pemetaan proses bisnis, pada bagian ini mungkin saja aktivitas tersebut dilakukan perorangan.
Misalnya bagaimana membuat order permintaan, bagaimana melakukan setting suatu mesin adalah beberapa contoh dari aktivitas di pemetaan proses bisnis level 3 yang dapat dilihat pada Gambar 4.
mulai
mulai
selesai
selesai
Horizontal
Vertikal
Gambar 4. Pemetaan Proses Bisnis Level 3 (Sumber: Wibowo, 2006)
II. Metodologi Penelitian Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini mengikuti tahapan-tahapan pengolahan data yang dapat dilihat pada Gambar 5. Pengolahan Data dilakukan berdasarkan data yang sudah dikumpulkan yaitu dimulai dari mendefinisikan proses bisnis kritis, membuat diagram aliran proses, mengklasifikasikan aktivitas menjadi real value added, business value added dan non value added, 160
menghitung value added time dan non value added time, menyederhanakan aktivitas (usulan perbaikan) dan menghitung tingkat efisiensi. Analisa dan pembahasan yang dilakukan analisa waktu proses bisnis existing, penyederhanaan proses (stream lining) dan membuat proses bisnis usulan.
Irma Agustiningsih Imdam, Pengurangan Aktivitas... Mendefinisikan Proses Bisnis Kritis
Membuat Diagram Alir Proses
Mengklasifikasikan Aktivitas (RVA, BVA, & NVA
Menghitung Waktu Aktivitas (RVA, BVA, & NVA
Membuat Usulan Perbaikan (Menyederhanakan Aktivitas)
Menghitung Tingkat Efisiensi
Gambar 5. Tahapan Pengolahan Data
III. Pembahasan Bengkel harus menjual produk servis yang dibuat oleh NMI kepada pelanggan Misalkan: Perawatan berkala,Quick Service. Servis yang dibayar oleh Pelanggan terdiri dari: Perawatan Berkala, Pemeriksaan yang berhubungan dengan keamanan, perbaikan karena kecelakaan dan perbaikan umum. Diantara perbaikan umum di NMI, pekerjaan servis dengan
penggantian suku cadang habis pakai harus dikelompokkan secara terpisah. Untuk menjaga kualitas servis, dilakukan perbaikan pelayanan yang diharapkan dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan kendaraan.Dari mulai penerimaan saat datang servis, selama servis dan pemeriksaan akhir kendaraan jadi.Kualitas yang diperiksa tidak hanya secara fungsi saja namun juga tampilan fisiknya.Sehingga jaminan mutu (Quality Assurance) pelayanan dapat diberikan demi memenuhi kepuasan pelanggan. Secara rinci alur proses pelayanan servis di NMI Kelapa Gading dimulai dari pelanggan melakukan appointment / non appointment. Pelanggan datang di terima dan dilayani Service Advisor (SA) yang terlebih dahulu mengambil nomor antrian untuk menunggu dilayani. Setelah dilayanai SA, akan memberikan diagnosa awal, menyerahkan form check list, membuat repair order dan meminta persetujuan pelanggan dan membuat perkiraan biaya dan meminta persetujuan. Repair order di bagi ke teknisi kemudian technision melaporkan hasil perbaikan ke foreman untuk melakukan quality control termasuk tes Kendaraan. Setelah semua keluhan terselesaikan dan kendaraan sudah dicuci Kendaraan diserahkan ke SA untuk selanjutnya diserahkan kepada pelanggan, .seperti dapat dilihat pada Gambar 6.
161
Jurnal Teknologi dan Manajemen, Vol.12, No.2, Agustus 2014
Gambar 6. Alur Operasional Servis
Berdasarkan alur operasional servis pada Gambar 6 maka dapat diidentifikasi aktivitas pelayanan servis di bengkel NMI Kelapa Gading seperti dapat dilihat pada Tabel 1.dan setelah dibuat proses bisnis Level 1, Level 2 dan Level 3. Proses bisnis Level 3 dapat dilihat pada Gambar 7. Kemudian setelah itu dapat dihitung waktu pelayanan dari masing-masing aktivitas dan dapat dilihat pada Tabel 1. Customer
Appoitmen
Penerimaan
Proses servis
Final Inspection
Tes drive
Kontrol kualitas
Mulai
Map khusus appointmen
Menerima kendaraan telah diservis
Selesai
Memastika n kedatagan customer Datang sesuai appoitmen
Memasukk an data untuk melakukan servis kendaraan Mencetak work order orderkerj a yg sdh dibuat saat booking Melakukan penagihan dan penyerahka n kendaraan yang telah diservis
servis
Melakukan pemeriksaan setelah servis
Pemeriks aan di area tes drive
Melakuka n pemeriks aan kelegkap an dokumen dan hasil servis
Menyerahkan kendaraan yang telah dilakukan pemeriksaan akhir Work order
Gambar 7. Diagram Alir Proses Bisnis Level 3 Kondisi Awal NMI 162
Irma Agustiningsih Imdam, Pengurangan Aktivitas...
Tabel 1. Klasifikasi Aktivitas dan Waktu Standar Pengerjaan No.
Aktivitas
Dokumen
Ws
Kategori RVA/BVA/NV A RVA
1.
Appointmen
2.
Penerimaan
3.
Pekerjaan servis
Mengerjakan work order
14,24
RVA
4.
Final Inspection
10,33
RVA
5.
Tes drive
Pengecekan terakhir sebelum diserahkan Pengetesan
11,29
BVA
6.
Kontrol kualitas
7,19
NVA
Menyiapkan dokumen appointmen Input dokumen dan cetak work order (WO)
10,33
RVA
12,33
Menunggu dan periksa hasil drive
Aktivitas kontrol kualitas (lihat Tabel 1 dan 2) merupakan aktivitas tanpa nilai tambah sehingga bisa dihilangkan. Hal ini disebabkan karena pada pekerjaan ini terjadi pengulagan pekerjaan sehingga menyebabkan waktu servis menjadi lebih lama. Diagram alir proses bisnis setelah perbaikan untuk proses bisnis level 3 setelah perbaikan dapat dilihat pada Gambar 8. Customer
Appoitmen
Penerimaan
Proses
Final
servis
Inspection
Tes drive
Kontrol kualitas
Mulai
Map khusus appointmen
Memastikan kedatagan customerData ng sesuai appoitmen
Memasukkan data untuk melakukan servis kendaraan Mencetak work order orderkerja yg sdh dibuat saat booking
Menerima kendaraan telah diservis
Selesai
Melakukan penagihan dan penyerahkan kendaraan yang telah diservis
servis
Melakukan pemeriksaan setelah servis
Pemeriks aan di area tes drive
Menyerahkan kendaraan yang telah dilakukan pemeriksaan akhir Work order
Gambar 8. Diagram Alir Proses Bisnis Level 3 (Setelah perbaikan)
163
Jurnal Teknologi dan Manajemen, Vol.12, No.2, Agustus 2014
Efisiensi awal pelayanan servis di bengkel NMI Kelapa gading dapat dilihat pada Tabel 2 Dari diagram alir proses bisnis diatas, waktu servis dapat diperpendek dengan cara menyederhanakan aktivitas yaitu aktivitas kontrol kualitas, yang semula dilakukan di stasiun kerja 6 kemudian digabung di aktivitas pada stasiun kerja 5. Jumlah stasiun kerja awal ada 6 stasiun kerja
dengan penyederhanaan aktivitas tersebut menjadi berkurang menjadi 5 stasiun kerja. Pengurangan stasiun kerja ini juga akan mengurangi jumlah operator di bagian kontorl kualitas, sehingga operator yang awalnya terdapat 6 operator maka akan berkurang menjadi 5 operator. Efisiensi setelah perbaikan dengan penyederhanaan aktivitas dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 2. Efisiensi Servis Kendaraan di Bengkel NMI Kelapa Gading Kondisi Awal No. 1.
Aktivitas Appointmen
Ws (menit) 10,33
Efisiensi (%) 10,33/14,24x100% = 72,54
2.
Penerimaan
12,33
12,33/14,24x100% = 86,59
3.
Pekerjaan servis
14,24
14,24/14,24x100% = 100
4.
Final inspection
10,33
10,33/14,24x100% = 72,54
5.
Tes drive
11,29
11,29/14,24x100% = 79,28
6.
Kontrol kualitas
7,19 65,71
7,19/14,24x100% 76,90
= 50,49
Tabel 3.Efisiensi Servis Kendaraan di Bengkel NMI Kelapa Gading (Setelah Perbaikan) No. 1.
Aktivitas Appointmen
Ws (menit) 10,33
Efisiency 10,33/14,24x100% = 72,54
2.
Penerimaan
12,33
12,33/14,24x100% = 86,59
3.
Pekerjaan servis
14,24
14,24/14,24x100% = 100
4.
Final inspection
10,33
10,33/14,24x100% = 72,54
5.
Tes drive
11,29
11,29/14,24x100% = 79,28
6.
Kontrol kualitas
58,52
82,19
Dari Tabel 3, maka diketahui tingkat efisiensi dari proses bisnis setelah perbaikan adalah sebesar 82,19% dan kondisi awaleffisiensi sebesar 76,90%.
Dengan demikian, ada peningkatan antara efficiency sebelum perbaikan dengan efficiency setelah perbaikan yaitu sebagai berikut: 164
Irma Agustiningsih Imdam, Pengurangan Aktivitas...
Selisih Efficiency= Efficiency Setelah Perbaikan - Efficiency Sebelum Perbaikan Selisih Efficiency= 82,19% - 76,90% Selisih Efficiency= 5,29% Terjadi peningkatan efisiensi sebesar 5,29% artinya dapat meningkatkan kinerja perusahaan sebesar 5,29%, sehingga mampu memberikan keuntungan dengan mengurangi aktivitas yang tidak menambah nilai (non-value-added) pada bagian servis kendaraan NMI Kelapa Gading. Selain terjadi peningkatan efisiensi juga terjadi penurunan waktu pelayanan servis sebesar 7, 19 menit dari 65,71 menit menjadi 58,52 menit. IV. Kesimpulan & Saran Kesimpulan Kesimpulan dari penelitian ini adalah: 1. Persentase eficienci awal sebesar 76,90% dan setelah perbaikan efisiensi sebesar 82,19%, sehingga terjadi peningkatan efisiensi sebesar 5,29%. 2. Jumlah stasiun kerja awal 6 stasiun kerja dengan penyederhanaan aktivitas berkurang 1 stasiun kerja sehingga menjadi 5 stasiun kerja. 3. Pengurangan waktu pelayanan sebesar 7,19 menit (dari 65,71 menit menjadi 58,52 menit).
2. Diharapkan ada perbaikan-perbaikan lainnya secara terus-menerus dan selalu di kontrol agar tingkat efisiensi menjadi lebih baik lagi. 3. Membuat quesioner kepada pelanggan agar perbaikan yang dilakukan dapat diukur dan diperbaiki lagi jika pelanggan masih merasakan adanya kekurangan. V. Daftar Pustaka Agung, Hendrastuti H dan Imdam, Irma A, 2014, Kamus Istilah Produksi Ramping, Graha Ilmu, Yogyakarta Gillot, Jean-Noel. 2006. The Complete Guide to Business Process Management. USA: McGraw-Hill, Inc Griffin, Rick., & Ronal J. Ebert., 1996, Bisnis, Edisi Bahasa Indonesia.Jilid I. Yogyakarta: Percetakan Aditya Media. Harrington, H. James., 1991, Business Process Improvement: Document, Analysis, Design, and Management of Business Proces Improvement. McGraw-Hill, Inc. Harrington, H James. 1991. Business process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness. USA: McGrawHill, Inc.
Saran Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian adalah adalah:
Hilton, Ronald. 2003. Cost Management: Strategies for Business Decisions. USA: McGraw-Hill, Inc.
1. Sebaiknya proses bisnis level 3 setelah perbaikan dijadikan dasar perbaikan SOP dalam pelayanan servis di bengkel NMI khususnya di bengkel NMI Kelapa Gading.
Wibowo, Meidi., 2006, Integrasi Proses Bisnis Metode Peningkatan Efisiensi Perusahaan, Penerbit Graha Ilmu
165
