PENGEMBANGAN USAHA PENGOLAHAN PLASTIK BEKAS DI PT. MITRA BANGUN CEMERLANG, TANGERANG
MUHAMMAD EVAN ZULKARNAIN
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa Tugas Akhir yang berjudul : “Pengembangan Usaha Pengolahan Plastik Bekas di PT. Mitra Bangun Cemerlang, Tangerang” merupakan hasil karya saya sendiri dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain, serta belum pernah dipublikasikan. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka Tugas Akhir ini.
Bogor, Juli 2011
M. Evan Zulkarnain F352060215
ABSTRACT M. EVAN ZULKARNAIN. Bussiness Development of Used Plastics processing at PT. Mitra Bangun Cemerlang, Tangerang. Supervised by RIZAL SYARIEF as Chairman, and NORA H. PANDJAITAN as member. One of the factors that causes damage to the environment and becomes a major problem in Indonesia is plastic waste. Plastic bags have become a dangerous waste and a serious problem for environmental sustainability. Plastic garbage becomes a significant pollutant because it is not biodegradable. The objectives of this study were (1) to evaluate and analyze internal and external conditions of PT Mitra Bangun Cemerlang (MBC), (2) to analyze the feasibility and potential of the business development of used plastic processing at PT. MBC, and (3) to formulate strategies of used plastic processing at PT. MBC. The study was conducted at PT MBC in Tangerang, West Java, from May to September 2010. The descriptive and analytical methods were used in this case study. The quantitative and descriptive qualitative methods were used in processing and analyzing the data. The quantitative analysis was carried out by using the method of feasible investment through the NPV, IRR and PBP. The descriptive qualitative analysis was carried out by using the matrix of IFE, EFE, IE, SWOT and QSPM. The results of the identification and evaluation of the internal strategy showed five key factors of the strengths and weaknesses of the company, as well as five factors of the external opportunities and threats of the company. The feasibility analysis of the financial aspect was conducted based on data of 20072009. The discount rate used was 14,25%, which was the bank rate at the time of the study. The PBP value was 3,12 years, the resulting NPV was Rp 23.900,52 million, and the IRR value was 54,26%. Analysis by IFE and EFE matrix show that the total value of IFE was 2,583 and EFE was 2,972. With the IE matrix analysis, PT MBC’s position was in quadrant V. The next step was the formulation of strategy using the SWOT matrix. The alternative strategy generated could be categorized into three major groups, namely management, marketing and production. Based on the QSP matrix analysis, the most interesting strategy to be implemented in the production strategy, were increasing production capability by applying modern technology and reducing environmental pollution level. Key words: alternative strategies, business development, feasible investment, QSPM, used plastics
RINGKASAN M. EVAN ZULKARNAIN. Pengembangan Usaha Pengolahan Plastik Bekas di PT. Mitra Bangun Cemerlang, Tangerang. Dibimbing oleh RIZAL SYARIEF sebagai Ketua dan NORA H. PANDJAITAN sebagai Anggota. Salah satu faktor yang menyebabkan rusaknya lingkungan hidup dan yang sampai saat ini masih tetap menjadi masalah besar di Indonesia adalah limbah sampah plastik. Kantong plastik telah menjadi sampah yang berbahaya dan sulit dikelola. Berbagai upaya untuk mengurangi penggunaan kantong plastik pun dilakukan oleh beberapa negara untuk memperlambat terjadinya pemanasan global. Sampah kantong plastik telah menjadi masalah serius bagi kelestarian lingkungan hidup. Sampah kantong plastik yang dibiarkan di tanah, akan menjadi polutan yang signifikan. Bila dibakarpun sampah kantong plastik akan secara signifikan menambah kadar gas rumah kaca di atmosfer. Sebagai salah satu usaha untuk menanggulanginya, sampah plastik bekas dapat diolah kembali untuk menghasilkan berbagai macam produk yang bermanfaat. Melihat peluang tersebut pada tahun 2001 didirikanlah PT. Mitra Bangun Cemerlang (MBC) yang bergerak di bidang usaha pengolahan limbah plastik untuk dijadikan bijih plastik daur ulang. Rata-rata pertumbuhan penjualan perusahaan periode 2006-September 2009 sebesar 27,30% per tahunnya dan realisasi per September 2009 mencapai Rp 101.705 juta atau naik 21,49% dari tahun 2008. Tujuan dari kajian ini adalah (1) Mengevaluasi dan menganalisis kondisi internal dan eksternal PT. MBC, (2) Menganalisis kelayakan dan potensi pengembangan usaha pengolahan plastik bekas di PT. MBC, (3) Merumuskan strategi pengembangan usaha pengolahan plastik bekas di PT. MBC. Kajian dilakukan di PT. Mitra Bangun Cemerlang yang terletak di Tangerang, Jawa Barat dan dilaksanakan dari Mei-September 2010. Kajian menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus (case study). Pengolahan dan analisis data menggunakan metode kuantitatif dan deskriptif kualitatif. Analisis kuantitatif, terutama bertujuan melihat kelayakan usaha dari investasi yang telah dilakukan. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan metode perhitungan kelayakan investasi melalui Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) dan Payback Period (PBP). Analisis deskriptif kualitatif dilakukan untuk mengetahui aspek pasar yang meliputi pemasaran, aspek produk yang meliputi kajian mengenai produk yang dihasilkan perusahaan, serta aspek pengembangan usaha. Analisis dilakukan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Perhitungan analisis investasi dilakukan dalam kurun waktu 4 tahun, yaitu dari tahun 2007-2009. Tingkat bunga yang digunakan adalah 14,25% yang merupakan suku bunga bank pada saat kajian. PT. MBC dalam berproduksi mempunyai nilai PBP 3,12 tahun (sekitar 37 bulan), artinya perusahaan tersebut mampu mengembalikan investasinya dari modal awal dalam waktu 3 tahun 1 bulan. Nilai NPV yang dihasilkan adalah Rp. 23.900,52 juta, artinya perusahaan selama menjalankan usahanya mendapatkan keuntungan Rp. 23.900,52 juta setelah dikurangi modal awal. Hal ini menunjukkan bahwa PT. MBC menguntungkan dan usaha ini layak dilaksanakan. Untuk penilaian IRR diperoleh
nilai 54,26%. Nilai tersebut lebih tinggi jika dibandingkan dengan suku bunga bank pada saat kajian (14,25%), sehingga usaha ini layak untuk dilaksanakan. Berdasarkan dengan matriks IFE dan EFE diperoleh total nilai IFE sebesar 2,583 dan nilai EFE sebesar 2,972. Dengan menggunakan matrikx IE, diketahui posisi PT MBC terletak pada kuadran V, yaitu jaga dan pertahankan. Pengembangan strategi dilakukan dengan matriks SWOT, menghasilkan empat tipe strategi yang dapat dilakukan, yaitu strategi S-O yaitu (1) mempertahankan dan meningkatkan kualitas produksi untuk meningkatkan daya saing produk dan (2) menciptakan produk baru untuk memperpanjang daur hidup produk sekaligus mengembangkan usaha; strategi W-O, yaitu (1) meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar dan (2) menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku, serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran; strategi S-T, yaitu (1) membina dan meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan dan (2) meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk merespon selera konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan; strategi WT, yaitu (1) menciptakan lingkungan kerja yang lebih kondusif agar dapat meningkatkan produktivitas dan (2) meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru. Alternatif strategi yang dihasilkan dapat dikategorikan atas tiga kelompok yaitu manajemen, pemasaran dan produksi. Pengelompokkan kategori dilakukan untuk memudahkan pihak-pihak terkait dalam melakukan antisipasi dan perubahan yang dianggap perlu dalam meningkatkan kinerja, dan merumuskan strategi yang harus diambil dan dapat diimplementasikan. Berdasarkan analisis dengan matriks QSP, diperoleh strategi yang paling sesuai untuk diimplementasikan dalam kelompok strategi produksi adalah meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk memenuhi permintaan konsumen, dan menekan tingkat polusi lingkungan.
@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh Karya Tulis dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB
PENGEMBANGAN USAHA PENGOLAHAN PLASTIK BEKAS DI PT. MITRA BANGUN CEMERLANG, TANGERANG
MUHAMMAD EVAN ZULKARNAIN
Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Judul Tugas Akhir
:
Pengembangan Usaha Pengolahan Plastik Bekas di PT. Mitra Bangun Cemerlang, Tangerang
Nama Mahasiswa
:
Muhammad Evan Zulkarnain
Nomor Pokok
:
F352060215
Disetujui Komisi Pembimbing
Prof.Dr.Ir. Rizal Syarief, DESS Ketua
Dr.Ir. Nora H. Pandjaitan, DEA Anggota
Mengetahui Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof.Dr.Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
Dr.Ir. Dahrul Syah, MSc.Agr
Tanggal Ujian : 26 Februari 2011
Tanggal Lulus : ......................
PRAKATA
Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT, karena dengan rahmat dan karunia-Nya maka Tugas Akhir yang berjudul “Pengembangan Usaha Pengolahan Plastik Bekas di PT. Mitra Bangun Cemerlang, Tangerang” ini dapat diselesaikan. Penyusunan Tugas Akhir ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. Dalam penyusunan Tugas Akhir ini berbagai pihak telah memberikan bantuan dan masukan sehingga pada kesempatan ini ingin disampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Prof.Dr.Ir. Rizal Syarief, DESS dan Dr.Ir. Nora H. Pandjaitan, DEA selaku komisi pembimbing yang telah memberikan banyak pengetahuan, bimbingan dan arahan yang bermanfaat, serta kepada Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA selaku dosen penguji atas masukannya dalam penyempurnaan Tugas Akhr ini. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada bapak, ibu, istri, anak serta seluruh keluarga dan teman atas segala doa dan dukungannya selama ini. Tidak lupa ucapan terima kasih juga disampaikan kepada semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu, atas kerjasama dan bantuan yang telah diberikan selama ini. Semoga Tugas Akhir ini dapat menambah khasanah keilmuan dan studi penelitian, serta memperdalam kajian teori yang berkaitan dengan penyusunan strategi pengembangan usaha. Saran dan kritik atas Tugas Akhir ini sangat diharapkan agar menjadi lebih sempurna serta memberikan manfaat bagi pihakpihak yang berkepentingan, terutama sebagai bahan kajian lebih lanjut dalam mengembangkan usaha sejenis.
Jakarta, Juli 2011
Penulis
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Gunung Bayu, Sumatera Utara pada tanggal 11 Juni 1970 sebagai anak ketiga dari 3 bersaudara,
dari pasangan Bapak Bachtiar
Effendi dan Ibu Farida. Pada tahun 1997 penulis menikah dengan Devi Yani dan sekarang telah dianugerahi tiga orang putra/putri yang bernama Allifia Karina, Mohammad Yazeed Rayhan dan Najwa Izzabel Zulkarnain. Tahun 1988 penulis diterima di Universitas Andalas, Padang pada program Sarjana (S1) di Jurusan Tanah dan tahun 1993 penulis menyelesaikan program S1. Penulis bekerja di PT BNI (Persero) Tbk. mulai tahun 1994 dan sekarang ditempatkan sebagai Pemimpin Kelompok Pemasaran Bisnis di Sentra Kredit Menengah, di Jalan Gunung Sahari, Jakarta.
Penulis melanjutkan kuliah di
Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah (MPI), Sekolah Pascasarjana IPB pada bulan September 2006 sebagai Angkatan VIII.
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL .......................................................................... DAFTAR GAMBAR ....................................................................... DAFTAR LAMPIRAN .................................................................... I.
v vi vii
PENDAHULUAN A. Latar Belakang ................................................................ B. Perumusan Masalah ........................................................ C. Tujuan ..........................................................................
1 2 3
TINJAUAN PUSTAKA A. Limbah Plastik ................................................................ B. Manajemen Strategi ...................................................... C. Analisis Kelayakan Investasi .......................................... D. Matriks SWOT ................................................................ E. Quantitatif Strategic Planning Matrix .............................
4 6 10 12 13
METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu ........................................................... B. Metode Kerja ................................................................. C. Aspek Kajian ................................................................
15 15 25
HASIL DAN PEMBAHASAN A. Keadaan Umum Perusahaan ........................................... B. Identifikasi Faktor Strategi Internal dan Eksternal ........ C. Analisis Kelayakan Usaha ...................................... D. Perumusan Strategi .................................................
27 35 45 46
KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ............................................................................ B. Saran ........................................................................................
56 56
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................
57
LAMPIRAN ..................................................................................
59
II.
III.
IV.
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1.
Model Matriks IFE dan EFE .........................................................
19
2.
Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan ….
20
3.
Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) ….………………
24
4.
Deskripsi bangunan dan sarana pelengkap pabrik lama dan baru ..
30
5.
Daftar pemasok lokal ……………………………………………..
32
6.
Realisasi penjualan tahun 2006-2009 ..…………………….……..
34
7.
Rugi laba perusahaan ……………………………………….…….
34
8.
Neraca perusahaan (dalam juta rupiah) …………………….…….
35
9.
Hasil analisis keuangan PT. MBC.………………………….……..
46
10.
Matriks IFE PT. MBC ………...…………………………….……..
47
11.
Matriks EFE PT. MBC ……………………………………….……
48
12.
Matriks SWOT PT. MBC ………..………………………….……..
51
13.
Urutan prioritas strategi berdasarkan matriks QSP pada PT. MBC ..
55
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1.
Kerangka analisis kajian ….......………………………………….
16
2.
Matriks Internal Eksternal .......………………………………….
22
3.
Matriks SWOT …………………………………………….……..
23
4.
Struktur Organisasi PT. MBC …………………………….……..
29
5.
Proses produksi PET Giling ……………………………….……..
31
6.
Matriks IE PT. MBC ………..…………………………….……..
49
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1.
Kuesioner tentang perusahaan ......................................................
61
2.
Kuesioner untuk faktor strategi internal dan eksternal PT. MBC ………………………...................................................
65
3.
Perhitungan bobot faktor strategi internal PT. MBC ....................
71
4.
Perhitungan bobot faktor strategi eksternal PT. MBC…...............
72
5.
Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal PT. MBC……………………….…..............................
73
6.
Perhitungan matriks IFE dan EFE PT. MBC ...............................
74
7.
Hasil perhitungan matriks QSP PT. MBC ....................................
75
8.
Perhitungan analisis keuangan PT. MBC ..……...........................
76
I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Salah satu faktor yang menyebabkan rusaknya lingkungan hidup yang sampai saat ini masih tetap menjadi masalah besar bagi bangsa Indonesia adalah limbah sampah plastik. Kantong plastik telah menjadi sampah yang berbahaya dan sulit dikelola. Diperlukan waktu puluhan bahkan ratusan tahun untuk membuat sampah bekas kantong plastik itu benar-benar terurai (Pravitasari, 2009). Namun yang menjadi persoalan adalah dampak negatif sampah plastik ternyata sebesar fungsinya juga. Dibutuhkan waktu 1000 tahun agar plastik dapat terurai oleh tanah secara terdekomposisi atau terurai dengan sempurna. Ini adalah sebuah waktu yang sangat lama. Saat terurai partikel-partikel plastik akan mencemari tanah dan air tanah (Anonim, 2009). Jika dibakar sampah plastik akan menghasilkan asap beracun yang berbahaya bagi kesehatan. Jika proses pembakarannya tidak sempurna, plastik akan mengurai di udara sebagai dioksin dan senyawa ini sangat berbahaya bila terhirup manusia, karena dapat memicu penyakit kanker, hepatitis, pembengkakan hati, gangguan sistem saraf dan depresi (Anies, 2002). Sampah yang kantong plastik juga salah satu penyebab banjir, karena dapat menyumbat saluran-saluran air dan tanggul, bahkan yang terparah dapat merusak turbin waduk. Menurut Netizen (1999) diperkirakan 0,5 hingga 1 miliar kantong plastik digunakan di dunia setiap tahunnya. Jika sampah-sampah ini dibentangkan maka dapat membungkus permukaan bumi setidaknya hingga 10 kali. Kantong plastik mulai banyak digunakan sejak masuknya supermarket di kotakota besar. Berbagai upaya menekan penggunaan kantong plastik pun dilakukan oleh beberapa negara. Kegiatan ini merupakan salah satu upaya kampanye untuk memperlambat terjadinya pemanasan global. Sampah kantong plastik telah menjadi masalah serius bagi kelestarian lingkungan hidup. Untuk mengurangi sampah plastik maka sebagian sampah plastik bekas diolah kembali untuk menghasilkan berbagai macam produk yang bermanfaat.
2
Melihat peluang yang ada maka berdasarkan akta No. 145 tanggal 29 Oktober 2001 didirikanlah PT. Mitra Bangun Cemerlang (MBC) oleh Djumo Matini di hadapan notaris Abdul Madjid, SH di Jakarta. PT. MBC bergerak di bidang usaha pengolahan limbah plastik untuk dijadikan bijih plastik daur ulang. Rata-rata pertumbuhan penjualan perusahaan periode Januari 2006September 2009 sebesar 27,30% per tahunnya. Penjualan pada September 2009 mencapai Rp. 101.705 juta yang berarti naik sebesar 21,49% dari tahun 2008. Usaha yang dijalankan terus menunjukkan perkembangan yang sangat positif dan pemilik berhasil mengembangkan usahanya sampai memiliki pabrik sendiri untuk mengolah limbah plastik/plastik bekas. Seiring berjalannya waktu manajemen memutuskan untuk berekspansi, dan pada tahun 2004 PT. MBC membeli mesin produksi untuk menggiling botol polyethylene (PET) yang hasilnya 80% untuk ekspor dan sisanya untuk pasar lokal. Saat ini usaha yang dijalankan adalah industri pengolahan botol/ kemasan plastik menjadi keping plastik (flake). Kemudian flake ini diekspor dan selanjutnya diolah untuk dijadikan bijih plastik. Ada dua jenis produk yang dihasilkan perusahaan, yaitu PET Giling dan Popcorn. Masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya tidak harus diramalkan tetapi harus dibangun. Banyak pesaing dalam industri pengolahan plastik ini dan perusahaan sejenis yang merupakan pesaing terdekat adalah PT. Sky Harvest yang berlokasi di Tangerang. Oleh karena itu diperlukan suatu perencanaan manajemen yang tepat untuk menentukan arah perusahaan di masa depan. Manajemen harus mempunyai wawasan dan perspektif mengenai bentuk persaingan sesungguhnya di masa datang. Apa yang ditawarkan kepada pelanggan, apa yang dibutuhkan untuk menciptakan penawaran dan bagaimana pelanggan dapat mengakses penawaran-penawaran tersebut. B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang, permasalahan yang ada pada PT. MBC adalah : 1. Bagaimana situasi dan kondisi PT. MBC saat ini ? 2. Bagaimana analisis kelayakan dan potensi pengembangan pengolahan plastik bekas di PT. MBC ?
usaha
3
3. Bagaimana strategi pengembangan usaha pengolahan plastik bekas di PT. MBC ?
C. Tujuan 1. Mengidentifikasi dan menganalisis kondisi internal dan eksternal PT. MBC. 2. Menganalisis kelayakan dan potensi pengembangan usaha pengolahan plastik bekas di PT. MBC. 3. Merumuskan strategi pengembangan usaha pengolahan plastik bekas yang sesuai untuk PT. MBC.
4
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. Limbah Plastik Pemanfaatan limbah plastik merupakan salah satu upaya untuk menekan pembuangan plastik seminimal mungkin. Selain itu, dalam batas tertentu menghemat sumber daya dan mengurangi ketergantungan akan bahan baku impor. Pemanfaatan limbah plastik dapat dilakukan dengan pemakaian kembali (reuse) maupun daur ulang (recycle) (Anonim, 2009). Daur ulang plastik adalah melakukan proses dasar daur ulang untuk mengolah sampah plastik menjadi pellet atau bijih plastik yang merupakan bahan dasar pembentuk plastik menurut produk yang diinginkan. Dalam proses ini, jenis bahan baku yang digunakan menentukan jenis bijih plastik yang dihasilkan. Bahan baku daur ulang dengan kualitas satu merupakan plastik yang belum pernah didaur ulang sebelumnya atau hanya pernah sekali saja didaur ulang Pemanfaatan limbah plastik dengan cara daur ulang umumnya dilakukan oleh industri. Secara umum terdapat empat persyaratan agar suatu limbah plastik dapat diproses oleh suatu industri, antara lain limbah harus dalam bentuk tertentu (biji, pellet, serbuk, pecahan) sesuai kebutuhan, limbah harus homogen, tidak terkontaminasi, serta diupayakan tidak teroksidasi. Untuk mengatasi masalah tersebut, sebelum digunakan limbah plastik diproses melalui beberapa tahapan, yaitu pemisahan, pemotongan, pencucian, dan penghilangan zat-zat seperti besi dan sebagainya (Anonim, 2009). Terdapat hal yang menguntungkan dalam pemanfaatan limbah plastik di Indonesia dibandingkan negara maju. Hal ini dimungkinkan karena pemisahan secara manual yang dianggap tidak mungkin dilakukan di negara maju, dapat dilakukan di Indonesia. Hal ini dapat dilakukan karena tenaga kerja di Indonesia melimpah sehingga pemisahan tidak perlu dilakukan dengan peralatan canggih yang memerlukan biaya tinggi. Kondisi ini memungkinkan berkembangnya industri daur ulang plastik di Indonesia. Pemanfaatan plastik daur ulang dalam pembuatan kembali barangbarang plastik telah berkembang pesat. Hampir seluruh jenis limbah plastik (80%) dapat diproses kembali menjadi berbagai jenis barang walaupun harus
5
dilakukan pencampuran dengan bahan baku baru dan additive untuk meningkatkan kualitas. Terdapat empat jenis limbah plastik yang populer dan laku di pasaran yaitu polietilena (PE), high density polyethylene (HDPE), polipropilena (PP) dan asoi (Anonim, 2009). Di Indonesia plastik daur ulang sebagian besar dimanfaatkan kembali sebagai produk semula dengan kualitas yang lebih rendah. Pemanfaatan plastik daur ulang sebagai bahan konstruksi masih sangat jarang ditemui. Pada tahun 1980 an, di Inggris dan Italia plastik daur ulang telah digunakan untuk membuat tiang telepon sebagai pengganti tiang-tiang kayu atau besi. Di Swedia plastik daur ulang dimanfaatkan sebagai bata plastik untuk pembuatan bangunan bertingkat, karena ringan serta lebih kuat dibandingkan bata yang umum dipakai (Anonim, 2009). Plastik merupakan material yang baru secara luas dikembangkan dan digunakan
sejak
abad
ke-20
yang
berkembang
secara
luar
biasa
penggunaannya dari hanya beberapa ratus ton pada tahun 1930-an, menjadi 150 juta ton/tahun pada tahun 1990-an dan 220 juta ton/tahun pada tahun 2005. Berdasarkan sifat fisiknya, plastik dapat digolongkan berdasarkan : (1) Termoplastik, merupakan jenis plastik yang bisa didaur-ulang/dicetak lagi dengan proses pemanasan ulang. Contohnya seperti polietilena (PE), polistiren (PS), ABS, polikarbonat (PC); (2) Termoset, merupakan jenis plastik yang tidak bisa didaur-ulang/dicetak lagi. Pemanasan ulang akan menyebabkan kerusakan molekul-molekulnya. Contoh: resin epoksi, bakelit, resin melamin, urea-formaldehida (Ahvenainen, 2003). Polietilena tereftalat (disingkat PET, PETE atau dulu PETP, PET-P) adalah suatu resin polimer plastik termoplast dari kelompok poliester. PET banyak diproduksi dalam industri kimia dan digunakan dalam serat sintetis, botol
minuman dan
wadah
makanan,
aplikasi
thermoforming, dan
dikombinasikan dengan serat kaca dalam resin teknik. PET merupakan salah satu bahan mentah untuk industri tekstil. PET dapat berwujud padatan amorf (transparan) atau sebagai bahan semi-kristal yang putih dan tidak transparan, tergantung kepada proses dan riwayat termalnya. Monomernya dapat diproduksi melalui esterifikasi asam
6
tereftalat dengan etilen glikol, dengan air sebagai produk sampingnya. Monomer PET juga dapat dihasilkan melalui reaksi transesterifikasi etilen glikol dengan dimetil tereftalat dengan metanol sebagai hasil samping. Polimer PET dihasilkan melalui reaksi
polimerasi kondensasi dari
monomernya. Reaksi ini terjadi sesaat setelah esterifikasi/transesterifikasinya dengan etilen glikol sebagai produk samping (dan etilen glikol ini biasanya didaur ulang). Sebagian (sekitar 60%) dari produksi PET dunia digunakan dalam serat sintetis, dan produksi botol mencapai 30% dari permintaan dunia. Dalam penggunaannya di bidang tekstil, PET biasanya disebut dengan poliester saja (Anonim, 2010). Di industri daur ulang plastik juga dikenal istilah popcorn, merupakan bijih plastik yang diproduksi berbentuk seperti biji jagung bakar. Selain itu, juga ada yang berbentuk jagung pipih, yang dinamakan flake. PET flakes berasal dari botol kemasan air minieral yang sudah digiling. B. Manajemen Strategi Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (Jauch dan Glueck, 1988). Strategi menempatkan parameter-parameter sebuah organisasi dalam pengertian menentukan tempat bisnis dan cara bisnis akan bersaing. Oleh karena itu peran strategi yang penting adalah pemberi arah. Suatu organisasi memerlukan strategi karena organisasi tersebut harus memperhitungkan berbagai variabel eksternal yang mempengaruhinya, dan organisasi harus membuat pilihan dengan sejumlah variabel keputusan. Keputusan-keputusan ini dilakukan banyak orang pada kondisi yang tidak menentu dan informasi yang tidak lengkap. Hanya melalui kehadiran strategi yang dipahami secara umum organisasi dapat mencapai konsistensi keputusan-keputusan yang telah dibuat (Craig dan Grant, 1999).
7
Strategi antisipatif adalah upaya untuk menyesuaikan diri dengan perubahan eksternal yang terjadi kepada kondisi internal perusahaan yang direpresentasikan oleh sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki perusahaan. Strategi yang antisipatif sendiri merupakan fungsi keputusankeputusan
yang
menghubungkan
lingkungan
tempat
perusahaan
melakukan kegiatan, sumber-sumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya (Purnomo dan Zulkieflimansyah, 2007). Pola berpikir perencanaan strategik perlu digabung dengan proses manajemen, sehingga segala sesuatu yang bersifat strategis dimulai dari proses perencanaan yang dilanjutkan dengan proses operasi dan pengendaliannya. Pada dasarnya, manajemen strategik merupakan kelanjutan dari tahap-tahap sebelumnya, khususnya tahap ketiga, di mana konsep, teknik dan alat analisa lebih
diintegrasikan
dengan
keseluruhan
fungsi
pokok
manajemen
sebagaimana pertama kali dikemukakan oleh Porter. Dalam perspektif masa depan, manajemen strategik juga mencakup berbagai trend baru yang terjadi dalam persaingan bisnis seperti peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing, peralihan dan elitism menjadi egalitarianism, peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas, dan peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel. Perubahan-perubahan inilah yang diharapkan akan menjadi instrumen menajemen yang efektif bagi perusahaan guna menghadapi gejolak turbelensi lingkungan eksternalnya (Nisjar dan Winardi, 1997). Kebanyakan
perusahaan
menghadapi
lingkungan
eksternal
yang
berkembang secara cepat, kompleks dan global. Untuk menghadapi data lingkungan yang seringkali tidak jelas dan tidak lengkap, perusahaan dapat menempuh cara yang disebut analisis lingkungan eksternal (external environmental analysis). Proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu scanning, monitoring, forecasting dan assesing, serta harus dilakukan secara terus menerus (Hitt et al,1997). Scanning adalah usaha untuk mempelajari seluruh segmen dalam lingkungan umum. Melalui scanning, perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan yang mungkin terjadi dalam lingkungan umum dan
8
mendeteksi setiap perubahan yang sedang terjadi. Dengan scanning, analis secara khusus berhubungan dengan informasi dan data yang tidak jelas, tidak lengkap dan tidak berkaitan satu sama lain. Pada saat melakukan monitoring, para analis mengamati perubahan lingkungan untuk melihat apakah benar suatu kecenderungan sedang berkembang. Hal penting untuk suksesnya suatu monitoring adalah kemampuan mendeteksi arti dari setiap kejadian di lingkungan. Sebagai contoh, kecenderungan baru dalam dunia pendidikan dapat diperkirakan dari perubahan dalam pendanaan di pusat dan daaerah untuk lembaga pendidikan, perubahan dalam persyaratan kelulusan sekolah menengah, atau perubahan isi kurikulum sekolah tinggi. Dalam hal ini, analis akan menentukan apakah peristiwa yang berbeda ini menggambarkan suatu kecenderungan dalam pendidikan, dan jika memang demikian, apakah data atau informasi lainnya harus dipelajari untuk memantau kecenderungan tersebut. Scanning dan monitoring berhubungan dengan apa yang terjadi dalam lingkungan umum pada suatu waktu tertentu. Saat melakukan forecasting, analis mengembangkan proyeksi tentang apa yang akan terjadi, seberapa cepat hasil perubahan dan kecenderungan yang dideteksi melalui scanning dan monitoring. Sebagai contoh, analis dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan suatu teknologi baru untuk mencapai pasar. Atau mereka juga dapat memperkirakan kapan prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda dibutuhkan untuk menghadapi perubahan komposisi angkatan kerja; atau berapa lama waktu yang diperlukan bagi perubahan dalam kebijakan perpajakan pernerintah untuk mempengaruhi pola konsumsi pelanggan. Tujuan dari assessing adalah untuk menentukan saat dan pengaruh perubahan lingkungan serta kecenderungan dalam manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui scanning, monitoring dan forecasting, analis dapat mengerti lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari assessment adalah untuk menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap organisasi. Tanpa assessment, analis akan mendapatkan data yang menarik, tapi tanpa mengetahui. relevansinya (Hitt et al,1997). Tujuan penting dalam mempelajari lingkungan umum adalah untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities)
9
adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis. Ancaman adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan dalam mencapai daya saing strategis. Ringkasnya, peluang dalam lingkungan eksternal mencerminkan kemungkinan, dimana ancaman ada kendala potensial (Hitt et al, 1997). Untuk menganalisis lingkungan umum, dapat digunakan beberapa sumber. Termasuk di dalamnya adalah berbagai macam terbitan (misalnya publikasi perdagangan, surat kabar, publikasi bisnis, hasil riset akademis, dan hasil pengumpulan pendapat umum); peninjauan serta partisipasi dalam pameran perdagangan;
pembicaraan dengan
pemasok,
pelanggan, dan pegawai
perusahaan publik; bahkan "kabar burung (rumor)" yang berhubungan dengan bisnis yang berasal dari berbagai kalangan. Sumber informasi dan data tambahan mencakup individu dalam
posisi
"boundary spanning" yang
berinteraksi dengan lingkungan eksternal, seperti staf penjualan, manajer pembelian, direktur hubungan masyarakat (public relations) serta manajer sumber daya manusia. Pembuat keputusan harus melakukan verifikasi atas kesahihan
dan
dapat dipercayanya
sumber yang
mendasari
analis
lingkunganny. Bisnis yang melaksanakan perencanaan secara formal mempunyai kemungkinan lebih besar untuk berhasil daripada mereka yang tidak melaksanakannya. Banyak alasan yang mendukung pernyataan ini, beberapa di antaranya adalah sebagai berikut: 1. Manajemen strategik merupakan satu cara mensistematisasi berbagai keputusan bisnis yang paling penting. Bisnis mencakup risiko besar dan manajemen strategis berusaha menyediakan data sehingga spekulasi yang beralasan dapat dilakukan bila perlu. 2. Manajemen strategis membantu mendidik para manajer agar menjadi pengambil keputusan yang lebih baik. Hal ini juga membantu meneliti masalah pokok perusahaan. 3. Manajemen strategik membantu meningkatkan komunikasi perusahaan, koordinasi proyek perorangan, alokasi sumber daya, dan
10
perencanaan jangka pendek seperti penyusunan anggaran (Jauch dan Glueck, 1988). Untuk mengatasi perubahan dengan sukses, manajemen strategik harus mencakup tiga tugas yang saling berhubungan: 1. Mengelola strategi di pasar : mendesain, melaksanakan, dan mempertajam strategi yang "menang" di pasar yang terus berubah-ubah. Strategi adalah sarana bagi organisasi untuk menciptakan dan melakukan (leverage) perubahan di dalam dan di sekitar pasar. 2. Mengelola
organisasi:
mengkonfigurasi
kembali
organisasi
secara
berkelanjutan, termasuk cara berpikir dan cara beroperasi. Tanpa perubahan internal demikian, organisasi tidak dapat berharap untuk mengasah kemampuannya mengidentifikasi serta beradaptasi dan melakukan perubahan lingkungan. 3. Mempraktikkan manajemen strategik, terus meningkatkan hubungan atau "bidang penghubung" antara strategi (apa yang dilakukan organisasi di pasar) dengan organisasi (apa yang terjadi dalam organisasi). Ketiga tugas ini saling berkaitan dalam manajemen dan akan menentukan apakah organisasi dapat berhasil saat ini dan memantapkan posisinya di masa mendatang (Fahey dan Randall, 1996). Menurut Nisjar dan Winardi (1997), manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari penyusunan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating)
keputusan-keputusan
strategis
antar
fungsi-fungsi
yang
memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan rnasa datang. Manajemen strategik memungkinkan perusahaan mendasarkan keputusannya pada ramalan jangka panjang dan bukan pada reaksi yang datang seketika. Hal ini memungkinkan perusahaan mengambil langkah-langkah lebih dini untuk menghadapi kecenderungan baru. C. Analisis Kelayakan Investasi Analisis finansial merupakan suatu analisis yang membandingkan antara biaya dengan manfaat yang diperoleh untuk menentukan apakah suatu proyek akan menguntungkan selama proyek tersebut dijalankan/umur ekonomis proyek (Gittinger, 1986). Pada analisis finansial, variabel yang digunakan adalah biaya aktual dari semua proses yang dilakukan. Analisis
11
dilakukan dengan membuat aliran kas atau jumlah pengeluaran dan jumlah penerimaan, baik yang telah terjadi maupun yang diproyeksikan di masa mendatang. Evaluasi manfaat dan biaya dimasa lalu, harus dikonversikan terlebih dahulu dengan menggunakan compound factors yaitu (1+i)t. Manfaat dan biaya yang diproyeksikan di masa mendatang, dikonversikan kedalam nilai saat ini atau present value dengan menggunakan discount factors (1+i)-t. Kriteria kelayakan usaha dinilai dari beberapa parameter yaitu Net Present Value (NPV), rasio pengembalian investasi (pay back periode/PBP), dan tingkat pengembalian internal (Internal Rate of Return/IRR). Analisis aliran kas dilakukan untuk mengetahui besarnya arus kas yang diperoleh dari selisih manfaat dan biaya. Nilai manfaat sekarang neto (NPV) merupakan nilai selisih antara nilai sekarang investasi dengan nilai sekarang penerimaan kas bersih di masa mendatang (Husnan dan Suwarsono, 1999). Tingkat pengembalian internal (IRR) merupakan tingkat bunga maksimum yang dapat dibayar oleh kegiatan usaha untuk sumberdaya yang digunakan. Nilai IRR dinyatakan dalam persen dan merupakan tolok ukur keberhasilan proyek. Metode analisis kelayakan usaha yang digunakan adalah : 1. Pay Back Period (PBP) Metode PBP digunakan untuk menganalisis waktu yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 2007). Nilai PBP merupakan rasio antara keuntungan dan biaya dengan nilai sekarang. 2. Net Present Value (NPV) Metode NPV digunakan untuk menganalisis keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi. Nilai NPV merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. Kriteria NPV (Gittinger, 1986) sebagai berikut : a. NPV > 0, maka proyek menguntungkan dan layak dilaksanakan
12
b. NPV = 0, maka proyek tidak untung, tetapi juga tidak rugi (manfaat yang diperoleh hanya cukup untuk menutupi biaya yang dikeluarkan sehingga pelaksanaan proyek
dilakukan berdasarkan penilaian
subyektif pengambil keputusan) c. NPV < 0, maka proyek rugi dan lebih baik untuk tidak dilaksanakan 3. Internal Rate of Return (IRR) Persentase keuntungan yang diperoleh atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol disebut IRR. Jika nilai IRR lebih besar dari tingkat diskonto saat ini, maka proyek layak untuk dilaksanakan. Jika nilai IRR lebih kecil dari tingkat diskonto saat ini, maka proyek tersebut tidak layak untuk dilaksanakan (Gray dalam Latifah et al, 2009).
D. Matriks SWOT Siapa pun yang sudah biasa berkecimpung dalam kegiatan perumusan strategi perusahaan dan menjadi pelaku dalam proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi pasti mengetahui, bahwa analisis SWOT adalah salah satu instrumen analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat. SWOT merupakan akronim untuk kata-kata Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Oportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman). Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi, termasuk satuan bisnis tertentu, sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis "SWOT" merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, maka keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi, serta menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi. Jika para penentu strategi perusahaan mampu melakukan hal tersebut dengan tepat, maka upaya untuk memilih
13
dan menentukan strategi yang efektif membuahkan hasil yang diharapkan (Siagian, 1995). Analisis matriks Strenghts, Weaknesses, Opportunities dan Threats (SWOT) merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Rangkuti (2005) menyatakan bahwa analisis SWOT mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis, untuk
merumuskan
strategi
yang
didasarkan
pada
logika
untuk
memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang ada, yang secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan yang berasal dari intern dan ancaman yang timbul dari ekstern perusahaan. Menurut David (2006), teknis perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : (1) tahap mengumpulkan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan. Dengan
demikian
faktor-faktor
strategis
perusahaan
dengan
menggunakan matriks SWOT dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman dari luar yang dihadapi, yang kemudian harus disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT. E. Quantitatif Strategic Planning Matrix Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan alat analisa yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki (David, 2006). Daya tarik relatif dari
14
masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Jumlah sel alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga dapat berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set sama yang dapat dievaluasi satu sama lain. Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama.
Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan
penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Dengan demikian QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Keterbatasan QSPM antara lain adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Diskusi di antara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya.
15
III. METODE KAJIAN
A. Lokasi dan Waktu Pengambilan data dilakukan di PT. Mitra Bangun Cemerlang yang terletak di JL. Raya Kukun Cadas km 1,7 Kampung Pangondokan, Kelurahan Kutabaru, Kecamatan Pasar Kemis, Kabupaten Tangerang, Jawa Barat. Kegiatan dilakukan kurang lebih selama lima bulan, mulai dari bulan Maret – Juli 2010. B. Metode Kerja Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus (case study). Data yang telah terkumpul kemudian dideskripsikan sebagaimana adanya untuk menjelaskan keadaan perusahaan. 1. Pengumpulan data Dalam membahas dan menganalisis masalah pada kajian ini dibutuhkan data primer dan sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Pengumpulan data primer dilakukan dengan teknik observasi langsung di lapangan, meliputi wawancara langsung dengan pemilik, karyawan dan masyarakat mengenai manajemen umum perusahaan dengan menggunakan kuesioner (Lampiran 1) dan melakukan pemantauan terhadap lingkungan, baik internal maupun eksternal yang dapat memberikan gambaran kondisi perusahaan. Selain itu, dilakukan wawancara untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut (Lampiran 2). Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka sebagai sumber analisa teori manajemen strategik dan pengembangan usaha yang sesuai dengan kondisi perusahaan, serta data-data lainnya yang relevan dengan topik kajian.
Selain
itu,
data
sekunder
yang
diperlukan
dalam
menganalisa kelayakan usaha, diantaranya kapasitas produksi, kebutuhan bahan baku, jumlah tenaga kerja, fasilitas pendukung dan proyeksi hargaharga, serta asumsi-asumsi yang menjadi dasar perhitungan kegiatan usaha.
16
Faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan digambarkan dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Berdasarkan hasil dari skor total matriks IFE dan EFE kemudian dilakukan pemetaan dengan menggunakan matriks Internal External (IE). Setelah itu dilakukan formulasi strategi untuk merumuskan alternatif strategi utama dengan menggunakan matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT). Penentuan prioritas strategi ditentukan menggunakan matriks QSP. Secara lengkap kerangka analisis disajikan pada Gambar 1.
PT. MBC
Strategi pengembangan PT. MBC
Analisis Lingkungan Internal Matriks IFE
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks EFE
Analisis Kelayakan Usaha NPV, IRR, PBP
Analisis posisi perusahaan (Matriks IE)
Penyusunan alternatif strategi (Matriks SWOT)
Penentuan Prioritas Strategi (Matriks QSP)
Pengembangan Usaha ------- ruang lingkup kajian
Gambar 1. Kerangka analisis kajian
17
2. Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data menggunakan metode kuantitatif dan deskriptif kualitatif. Analisis kuantitatif, terutama bertujuan melihat kelayakan usaha dari investasi yang telah dilakukan. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan metode perhitungan kelayakan investasi melalui Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) dan Payback Period (PBP). Data kuantitatif diolah dengan bantuan aplikasi Microsoft Excel yang disajikan dalam bentuk tabulasi dan atau grafik. a. NPV Menurut Gittenger dalam Latifah et al (2009), hasil analisis NPV menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, yang merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. n
NPV t 0 n
t o
Bt Ct n i t
n Bt Ct t (1 i) t o (1 i) t
Bt Ct (1 i)t
= benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) = umur ekonomis usaha (tahun) = tingkat suku bunga (%) = periode investasi (i = 1,2,3....n)
b. IRR Menurut Gray dalam Latifah et al (2009), nilai IRR menunjukkan persentase keuntungan yang diperolah atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol. Formulasi yang digunakan dalam menghitung sebagai berikut :
i* i
NPV1 (i2 i1 ) NPV1 NPV 2
NPV1 = Nilai NPV yang positif (Rp) NPV2 = Nilai NPV yang negatif (Rp)
18
i1 = discount rate nilai NPV yang positif (%) i2 = discount rate nilai NPV yang negatif (%) i* = IRR (%) c. PBP Metode PBP digunakan untuk menghitung waktu yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 2007). Perhitungan PBP adalah sebagai berikut :
PBP n
m B n 1 C n 1
n = periode investasi pada saat nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir (tahun) m = nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir (Rp) B n 1 = nilai sekarang penerimaan bruto pada tahun n + 1 (Rp) C n 1 = nilai sekarang biaya bruto tahun n + 1 (Rp) Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui aspek pasar yang meliputi pemasaran, aspek produk yang meliputi kajian mengenai produk yang dihasilkan perusahaan, serta aspek pengembangan usaha. Analisis dilakukan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. a. Matriks IFE dan EFE Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor internal diklasifikasikan menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan
dianalisis
dengan
matriks
IFE.
Faktor-faktor
eksternal
diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dan dianalisis dengan matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006) adalah sebagai berikut: i. Tentukan dalam kolom 1 faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan ii. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan pada semua faktor harus sama dengan 1,0.
19
iii. Berikan peringkat 1 - 4 dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor kunci, untuk menentukan efektifitas strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan). iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. v. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah
untuk
menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan. Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Model Matriks IFE dan EFE Faktor Internal/Eksternal
Bobot (a)
Peringkat (b)
Nilai tertimbang (axb)
A. Kekuatan/Peluang 1. ............. 2. ............. n .............. Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman 1. ............. 2. ............. n .............. Jumlah (B) Sumber : David, 2006.
Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 – 4,0 dengan nilai rataan 2,5.
Nilai di bawah 2,5
menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan
mampu
menggunakan
kekuatan
yang
ada
untuk
mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan
20
perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT. Penentuan Pembobotan Teknik yang digunakan untuk menentukan penilaian terhadap bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak semata-mata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Paired Comparison dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan Faktor strategik internal/eksternal
A
B
....
Total
Bobot
A B ..... Total Sumber : Kinnear and Taylor, 1991.
Selanjutnya bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan menggunakan rumus berikut:
21
Ai =
Xi n
Xi i 1
Dimana : Ai = bobot faktor strategik untuk faktor ke-i Xi = nilai faktor strategik untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3, ..... n n = jumlah faktor strategik b. Matriks IE Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari hasil evaluasi faktor eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0 – 1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0 – 4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE dipetakan pada sumbu Y dengan skor 1,0 – 1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0 – 4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan, yang terdiri atas sembilan sel, namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu (1) strategi tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang meliputi sel I, II atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan, antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal); (2) jaga dan pertahankan, meliputi sel III, V atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk; (3) tuai atau divestasi, meliputi sel VI, VIII dan IX. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2 (David, 2006).
22
Total Skor IFE
Total Skor EFE
Kuat 4,0
Rataan 3,0
Lemah 1,0
2,0
Tinggi Menengah
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 2,0
Rendah
1,0
Gambar 2. Matriks Internal Eksternal Sumber : David, 2006
c. Matriks SWOT Manajemen perusahaan dapat menetapkan arah yang ingin dituju di masa depan, baik kesiapan menghadapi persaingan global maupun kemampuan memenuhi keinginan konsumen dengan melihat kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang dituangkan dalam matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan alat untuk merumuskan berbagai alternatif strategi yang diterapkan. Metode ini menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Dari matriks SWOT dapat dihasilkan empat tipe kemungkinan alternatif strategik yaitu strategi SO, ST, WO dan WT. Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dan strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang dan strategi WT bertujuan meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai kekuatan yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil.
Kombinasi dari faktor internal dan eksternal dalam
Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 3 (Rangkuti, 2005).
23
IFE EFE OPPORTUNITIES (O) tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
THREATS (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal
STRATEGI SO : Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST : Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WO : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WT : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 3. Matriks SWOT Sumber : Rangkuti, 2005.
d. Matriks QSP Matriks QSP merupakan tahap akhir dari perumusan strategi yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Matriks ini merupakan teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak, menggunakan input dari analisis lingkungan internal dan eksternal (Tahap 1), serta hasil pencocokan dengan analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi dan tahap pemaduan. QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi
untuk
mengevaluasi
alternatif
strategi
secara
objektif,
berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu: Langkah 1
: Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks
24
Langkah 2
: Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
Langkah 3
: Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
Langkah 4
: Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.
Langkah 5
: Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6
: Menghitung jumlah total nilai daya tarik.
Jumlah ini
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam
setiap
strategi.
Semakin
tinggi
nilainya,
menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Tabel 3. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Faktor kunci
Bobot (a)
Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS (b) (axb) (c) (axc)
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total nilai daya tarik Keterangan : AS = nilai daya tarik; TAS = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik Sumber : David, 2006.
25
C. Aspek Kajian Untuk memenuhi kebutuhan manajemen PT. MBC dalam membangun perspektif perusahaan digunakan analisa SWOT yang merupakan suatu alat untuk mengevaluasi sebuah organisasi atau perusahaan. Matriks SWOT merupakan alat analisis sederhana dan cukup baik, efektif serta efisien dalam memisahkan masalah-masalah utama yang dihadapi perusahaan melalui analisis internal tentang kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesses) serta analisis eksternal tentang peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Analisa SWOT memberikan informasi yang dapat membantu manajemen dalam memadukan sumber daya dan kemampuan perusahaan dengan lingkungan persaingan di mana perusahaan beroperasi. Dengan menggunakan analisa SWOT maka PT. MBC diharapkan akan mampu menyeimbangkan antara kondisi intenral yang dipresentasikan oleh kekuatan dan kelemahan dengan kesempatan dan ancaman dari lingkungan eksternal yang ada. Secara umum, aspek yang dikaji dalam kajian ini adalah aspek operasional dan pengembangan usaha. 1. Aspek operasional, meliputi sarana dan prasarana, proses produksi, kapasitas produksi, ketersediaan bahan baku, SDM dan pembiayaan. a. Sarana dan prasarana Untuk mengetahui berbagai peralatan
yang digunakan untuk
menunjang kelancaran aktivitas produksi. b. Proses produksi Hal ini memberikan gambaran tentang proses pengolahan produk sampai dengan pemasaran. c. Kapasitas produksi Untuk mengetahui kapasitas produksi dan mutu produk, maka perlu diamati sejauhmana kapasitas produksi sudah dapat memenuhi permintaan pasar dan bagaimana menentukan kriteria mutu produksi. d. Ketersediaan bahan baku Untuk mengetahui ketersediaan bahan baku yang dibutuhkan. Hal ini penting untuk menjaga keberlangsungan kegiatan produksi.
26
e. Sumber daya manusia Untuk mengetahui jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan, tingkat pendidikan yang diperlukan dan bagaimana cara memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang dimaksud. f. Keuangan Untuk
mengetahui
kinerja
keuangan
perusahaan
dalam
mengembangkan usaha, melalui pendekatan kriteria investasi yang digunakan beserta perhitungannya, seperti NPV, IRR, dan, Payback Period. 2. Aspek pengembangan usaha meliputi prospek dan kondisi pasar, persaingan usaha, efisiensi, serta sistem dan strategi pemasaran. a. Prospek dan kondisi pasar Memberikan gambaran tentang permintaan produk untuk memenuhi kebutuhan pasar, juga memberikan gambaran tentang hasil produksi dan faktor keseimbangan antara permintaan dan penawaran. Selain itu juga memberikan gambaran tentang mekanisme penetapan harga jual produk dalam hal ini adalah hubungan antara harga jual dengan permintaan dan penawaran oleh pihak pembeli, serta faktor yang mempengaruhi harga jualnya. b. Persaingan usaha Memberikan gambaran tentang pasar yang akan dituju. c. Sistem dan strategi pengembangan usaha serta pemasarannya Memberikan gambaran tentang sistem pemasaran dan menyusun strategi yang tepat untuk diterapkan PT. MBC dalam mengembangkan usaha.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Keadaan Umum Perusahaan PT. Mitra Bangun Cemerlang (MBC) bergerak di bidang usaha pengolahan limbah plastik untuk pembuatan bijih plastik daur ulang. Perseroan dirintis dan didirikan oleh Sdr. Djumo Matini selaku pemilik perusahaan sekaligus key person perusahaan pada tahun 2001 berdasarkan akta No. 145 Tanggal 29 Oktober 2001. Kantor PT. MBC berlokasi di Jl. Raya Kukun Cadas KM. 1,7, Kp. Pangondokan, Kelurahan Kuta Baru, Kecamatan Pasar Kemis, Kabupaten Tangerang – 15560. PT. MBC memiliki perizinan dan legalitas usaha yang lengkap untuk mendukung jalannya usaha lengkap dan masih berlaku, antara lain : -
NPWP (Nomor Pokok Wajib Pajak)
-
Surat Keterangan Terdaftar Depkeu RI Dirjen Pajak
-
Izin Usaha Perdagangan (IUP)
-
Tanda Daftar Perusahaan (TDP) Perseroan Terbatas
-
Surat Keterangan Domisili Usaha
-
Izin Gangguan kepada Perusahaan (HO)
-
Izin Usaha Industri (IUI)
-
Izin Usaha Industri Perluasan
-
Angka Pengenal Importir-Produsen
-
AMDAL (UKL-UPL)
-
Surat Ijin Pengambilan Air (SIPA) Saat ini usaha yang dijalankan adalah industri pengolah botol/ kemasan
plastik menjadi keping plastik (Flake). Flake tersebut diekspor dan selanjutnya diolah untuk dijadikan bijih plastik. Seiring berjalannya waktu, manajemen memutuskan untuk berekspansi dengan membeli mesin produksi untuk menggiling PET botol yang hasilnya 80% untuk komoditas ekspor dan sisanya untuk komoditas lokal. Perusahaan di tahun 2008 telah melakukan penambahan sebanyak 3 mesin PET giling dan 1 mesin pellet. Dengan adanya mesin pellet perusahaan dapat mengolah plastik bekas yang dihancurkan mesin crusher menjadi biji-
28
biji plastik (pellet) yang dapat digunakan menjadi bahan benang. Selain itu perusahaan juga melakukan perkerasan lahan pabrik untuk menampung persediaan plastik sebagai antisipasi meningkatnya persediaan. Perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) dengan susunan organisasi seperti pada Gambar 4. Kepemilikan saham dipegang oleh tiga orang yaitu Djumo Matini (65%), Karliman Danihardja (25%), Drs. William Tampubolon (10%). Direksi dengan persetujuan Komisaris berwenang mengajukan kredit kepada bank. Perusahaan memiliki 398 orang pegawai yang terdiri dari 48 karyawan dan staf tetap, 100 buruh kontrak dan 250 buruh sortir. 1. Teknis Produksi PT. MBC menempati kantor sekaligus pabrik milik sendiri di daerah Tangerang. Lokasi ini pada umumnya adalah untuk industri dan pemukiman, sesuai dengan peruntukan (zoning) yang telah ditentukan oleh Pemda setempat. Kantor dan pabrik dilengkapi dengan sarana kerja berupa pos pengamanan, inventaris kantor, peralatan komunikasi, komputer dan sebagainya. Peralatan pabrik sudah ditata berdasarkan alur produksi dan prinsip kerja yang efisien. Deskripsi bangunan dan sarana pelengkap pabrik selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 4. Mesin yang dimiliki berjumlah tujuh buah, terdiri dari (a) lima line mesin produksi penggilingan PET botol (tiga line mesin lama dan dua line mesin baru), (b) satu line mesin pop corn dan (c) satu line mesin pellet. Tenaga listrik yang tersedia saat ini bersumber dari PLN sebesar 414 Kva. Untuk menjaga risiko mati listrik secara mendadak, maka perusahaan melengkapi sarana usaha dengan unit generator set (genset). Kendaraan operasional yang dimiliki saat ini sebanyak empat unit, serta dua unit forklift truck. Seluruh kegiatan produksi dilaksanakan di kantor dan pabrik di Tangerang.
Sumber : PT. MBC, 2009.
Gambar 4. Struktur Organisasi PT. MBC
29
30
Tabel 4. Deskripsi bangunan dan sarana pelengkap pabrik lama dan baru 1.
Bangunan Kantor Pabrik Lama
2.
Bangunan Kantor Pabrik Baru
3.
Bangunan Pabrik Lama
4.
Bangunan Pabrik Baru
5.
Bangunan Gudang Pabrik Lama
6.
7.
Bangunan Gudang Pabrik Baru Bangunan Pos Jaga
Luas bangunan 102 m2 Konstruksi beton bertulang Fasilitas : a. Penerangan listrik dari PLN b. Jaringan telepon dari PT. TELKOM c. Instalasi air bersih d. Air conditioner Luas bangunan 60 m2 + 297 m2 Konstruksi beton bertulang Fasilitas : a. Penerangan listrik dari PLN b. Jaringan telepon dari PT. TELKOM c. Instalasi air bersih d. Air conditioner Luas bangunan 684 m2 +850 m2 Konstruksi struktur baja Fasilitas : a. Penerangan listrik dari PLN b. Instalasi air bersih Luas bangunan 3.312 m2 Konstruksi struktur baja Fasilitas : a. Penerangan listrik dari PLN b. Instalasi air bersih Luas bangunan 850 m2 + 6.000 m2 Konstruksi struktur baja Fasilitas : a. Penerangan listrik dari PLN b. Jaringan telepon dari PT. TELKOM c. Instalasi air bersih Luas bangunan 2.650 m2 Konstruksi struktur baja Fasilitas : Penerangan listrik dari PLN Luas bangunan 6 m2 dan 12 m2 Konstruksi beton bertulang
Sumber : PT. MBC (2009)
Penjualan perusahaan berasal dari tiga kegiatan usaha, yaitu : 1. Trading, dimana perusahaan berperan sebagai agen/supplier untuk produk flakes dan benang polyester. Perusahaan membeli bahan baku dari pabrik tekstil kemudian langsung dijual kepada pelanggan. 2. Maklon, dimana perusahaan berperan sebagai jasa manufacturer untuk perusahaan lain dimana bahan baku adalah milik perusahaan lain.
31
3. Produksi, dimana perusahaan mengolah bahan baku hingga menjadi PET giling. Tiga jenis produk yang dihasilkan perusahaan adalah : 1. PET giling yang merupakan hasil penghancuran dari PET botol bekas. 2. Biji Plastik (pellet) yang merupakan hasil pengolahan PET giling dengan mesin pellet yang kemudian akan diolah menjadi benang. 3. Popcorn yaitu hasil pengolahan benang bekas menjadi biji plastik berbentuk seperti popcorn yang akan diolah kembali menjadi benang. Jumlah kebutuhan bahan baku adalah 1,09 kg botol plastik untuk menghasilkan 1 kg PET giling dan 1,03 kg benang bekas untuk menghasilkan 1 kg popcorn. Dengan adanya mesin pelletcizing maka setelah melalui mesin giling hasil proses dimasukkan ke mesin pelletcizing sehingga diperoleh biji-biji plastik yang berbentuk bulat (pellet). Proses produksi PET Giling dapat dilihat pada Gambar 5. Untuk menghasilkan popcorn dibutuhkan bahan berupa benang bekas, yang kemudian direbus dan selanjutnya diolah menjadi biji plastic berbentuk popcorn. Kapasitas daya tampung lahan yang ada saat ini adalah : 1. Lahan lama seluas 2.723 m2 dengan daya tampung ± 13,62 ton 2. Lahan baru seluas 4.200 m2 dengan daya tampung ± 21 ton Bahan Baku PET
Transfer RAMP
Conveyor Dryer
Packing
Mesin Giling
Mesin Cuci
Gambar 5. Proses produksi PET Giling
Penambahan kapasitas lahan dan mesin PET mengakibatkan peningkatan kapasitas pembelian perusahaan menjadi 65 ton sehari. Kapasitas produksi maksimal saat ini adalah : 1. 125 ton per hari untuk mesin PET giling. 2. 124 ton per hari untuk mesin popcorn. 3. 62,5 ton per hari untuk mesin pelletcizing
32
Namun demikian, walaupun ada perluasan lahan, realisasi perusahaan dari kapasitas mesin yang digunakan belum maksimal. Untuk mesin PET giling, hanya 35,3 ton per hari, mesin Popcorn sebesar 0,26 ton per hari dan mesin pellet sebesar 5,76 ton per hari. Pemasok bahan baku untuk PT. MBC adalah supplier dari berbagai daerah dan selama ini tidak mengalami masalah karena kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait tersebut selama ini terjalin dengan sangat baik. Perusahaan memiliki pemasok utama, pemasok bahan pembantu dan pemasok lokal. Untuk pengadaan bahan baku PET botol, perusahaan memiliki ± 85 pemasok yang merupakan perusahaan perorangan. Sementara pemasok untuk bahan pembantu hanya 1 perusahaan yang berlokasi di Tangerang. Selain itu, dalam memenuhi kebutuhan bahan baku PT. MBC juga memiliki 5 (lima) pemasok lokal yang dapat dilihat pada Tabel 5. Adapun sistem pembayaran untuk pembelian bahan baku, PT. MBC memiliki tiga sistem yang berbeda untuk setiap departemen, yaitu : a. Departemen trading : sistem pembayaran atas pembelian barang biasanya dilakukan paling cepat 2 minggu dan paling lama 1 bulan setelah bagian keuangan menerima tagihan. b. Departemen produksi popcorn : sistem pembayaran atas pembelian bahan baku dilakukan 1 minggu setelah bagian keuangan menerima tagihan. c. Departemen produksi PET gilingan : atas pembelian bahan baku, pembayaran sebesar 80% pada saat barang diterima dan sisanya setelah barang disortir. Tabel 5. Daftar pemasok lokal No. Nama 1. PT. Mutu Gading Tekstile
Divisi Benang
2.
PT. Indorama
Benang
3.
PT.Sulinda Investama
Kapas
4.
PT. Indonesia Toray Synthetics
Kapas
5.
PT. SK Keris
Benang
33
2. Pemasaran Jenis usaha daur ulang sampah plastik merupakan salah satu usaha yang handal dan fleksibel karena permintaan pasar terus meningkat. Hampir semua perusahaan biji plastik daur ulang maupun produk jadi (end product) membutuhkan bahan baku plastik untuk diolah kembali, terutama menjadi benang poliester. Pasar hasil daur ulang plastik ini bukan hanya berasal dari dalam negeri, tetapi pasar mancanegara juga banyak mencari bahan baku ini. Penjualan perusahaan saat ini 80% ditujukan untuk pasar ekspor ke China, sedangkan sisanya diserap pasar lokal. Kebijakan penjualan yang diberlakukan PT. MBC pada tiap departemen berbeda, yaitu : 1. Departemen trading, penjualan dilakukan secara kredit dan pembayaran piutang paling cepat satu bulan dan paling lama dua bulan setelah customer mendapat tagihan dari PT. MBC. 2. Departemen
popcorn,
penjualan
dilakukan
secara
kredit
dan
pembayaran piutang paling cepat satu bulan dan paling lama dua bulan setelah customer mendapat tagihan dari PT. MBC. 3. Departemen PET, penjualan terdiri dari ekspor dan lokal. Untuk penjualan ekspor dilakukan secara L/C 120 hari. Untuk penjualan lokal dilakukan secara kredit dan pelunasan piutang paling cepat satu bulan sampai dua bulan setelah customer menerima tagihan dari PT. MBC. Perusahaan sejenis yang merupakan pesaing terdekat adalah PT. Sky Harvest yang berlokasi di Pasar Kemis Tangerang. Kendala dalam pasokan bahan baku terkait dengan persaingan perusahaan, diatasi dengan memberikan mesin press ke beberapa supplier di Pekanbaru, Surabaya dan kota besar lainnya, sehingga supplier memiliki keterikatan dengan PT MBC. Biaya untuk mesin press tersebut, dipotong dari bonus yang diperoleh supplier dari setiap jumlah tertentu yang dikirim ke PT. MBC.
3. Keuangan Realisasi penjualan untuk PET botol dari tahun 2006 hingga 2009 terus mengalami peningkatan (Tabel 6), sedangkan untuk produk popcorn
34
penjualan berfluktuasi. Rataan pertumbuhan penjualan setiap unit penjualan cukup bervariasi. Tabel 6. Realisasi penjualan tahun 2006-2009 (dalam unit) No. 1. 2.
Produk Popcorn PET botol Jumlah
2006 43.985 40.299 84.284
2007 41.498 69.434 110.932
2008 52.619 90.515 143.134
2009 50.163 90.718 140.881
Pada Tabel 7 dapat dilihat bahwa penjualan produk dari tahun 2006 mengalami peningkatan sampai tahun 2008 sebesar 29,03% seiring dengan penambahan kapasitas produksi yang dilakukan pada tahun 2007. Namun pada tahun 2009 penjualan mengalami penurunan sebesar 1,57% dari tahun sebelumnya. Penyebab penurunan adalah akibat dari terjadinya krisis ekonomi global, dimana China mengurangi pemesanan. Komponen HPP terdiri atas material plastik, benang, biaya upah buruh dan overhead pabrik lain. Untuk posisi per Desember 2009, HPP mengalami penurunan menjadi 85,33%, terjadi karena perusahaan melakukan efisiensi sebagai strategi dalam menghadapi krisis ekonomi. Walaupun realisasi penjualan pada tahun 2009 mengalami penurunan (Tabel 7), namun kenyataannya profit margin meningkat sebesar 2,72%, sedangkan pada tahun 2008 hanya sebesar 0,51%. Peningkatan ini terjadi karena efisiensi yang dilakukan perusahaan cukup berhasil terutama dalam kegiatan operasionalnya. Tabel 7. Rugi laba perusahaan Keterangan Penjualan bersih (unit) Pertumbuhan penjualan (%) HPP (%) Laba operasional (juta Rp) Laba bersih setelah pajak (juta Rp) Profit margin (%)
2006 84.284 -
2007 110.932 31,62
2008 143.134 29,03
2009 140.881 (1,57)
85,10 5.826
87,27 4.462
89,88 4.874
85,33 9.433
5.287
2.949
726
3.835
6,27
2,66
0,51
2,72
35
Harta lancar perusahaan dari tahun 2007 mengalami penurunan per Desember 2009 sebesar kurang lebih 50% (Tabel 8). Piutang usaha cenderung menurun dari tahun ke tahun dengan penjualan yang terus meningkat. Pada Desember 2009 piutang usaha hanya sebesar 21,6% turun dibandingkan tahun sebelumnya sebesar 22,5%, artinya pembayaran pelanggan cukup lancar. Pada tahun 2009 harta tetap perusahaan terlihat mengalami peningkatan dari Rp 24.405 juta pada 2008 menjadi Rp 33.265 juta. Peningkatan ini terjadi dari pembelian tanah, bangunan, mesin dan peralatan, kendaraan serta inventaris kantor sebesar + Rp 7 milyar. Hutang lancar meningkat tidak terlalu signifikan yang berasal dari peningkatan hutang usaha + sebesar Rp 1 milyar. Sementara hutang jangka panjang menurun dari tahun ke tahun seiring dengan pembayaran angsuran pokok pinjaman ke bank, dimana selama ini perusahaan selalu melaksanakan kewajiban pembayaran dengan cukup baik dan tidak pernah menunggak. Tabel 8. Neraca perusahaan (dalam juta rupiah) Keterangan
2006
2007
2008
2009
Total harta lancar
19.275
33.608
29.048
29.082
Total harta tetap
15.063
21.621
24.405
33.265
Total hutang lancar
6.343
27.233
25.241
27.004
Total hutang jangka panjang Total modal
12.353
9.632
8.742
11.662
15.280
18.320
19.046
22.881
Total asset
34.338
55.229
53.453
62.347
B. Identifikasi Faktor Strategi Internal dan Eksternal Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan dan kondisi eksternal perusahaan yang meliputi peluang
dan ancaman yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha,
selanjutnya diidentifikasi dan dievaluasi.
Hasil analisis dituangkan dalam
Matriks IE untuk memetakan posisi perusahaan dan dengan matriks SWOT akan dirumuskan alternatif strategi yang dapat diimplementasikan sesuai posisi perusahaan.
36
Hasil identifikasi dan evaluasi terhadap faktor strategi internal kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal peluang dan ancaman dapat dijabarkan sebagai berikut : a. Kekuatan 1) Kualitas tenaga kerja yang dimiliki Mengolah sampah plastik adalah sebuah harga mutlak, karena plastik tidak bisa diuraikan oleh tanah. Hal ini bisa mengurangi krisis sampah plastik. Salah satunya adalah mengolah sampah plastik menjadi biji plastik sehingga bisa dimanfaatkan kembali menjadi produk yang bermanfaat. Untuk itu, seorang pekerja dalam perusahaan harus memiliki kompetensi tinggi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya secara optimal, agar dapat meningkatkan efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang akan dicapai. Dengan jumlah tenaga kerja yang banyak serta tingkat pendidikan dan keahlian yang memadai dalam mendukung proses produksi di PT. MBC,
merupakan
sebuah
kekuatan
besar
dalam
menjamin
keberhasilan perusahaan untuk maju dan berkembang. 2) Kualitas produk yang baik Menghasilkan produk bermutu merupakan langkah awal dalam mengembangkan persaingan
dan
bisnis.
memelihara
Mutu
keunggulan
merupakan
produk
kesesuaian
dalam
serangkaian
karakteristik produk dengan standar yang ditetapkan perusahaan berdasarkan syarat, kebutuhan dan keinginan konsumen (Muhandri dan Kadarisman, 2006). PT. MBC sendiri yang saat ini bergerak dalam pengolahan botol/kemasan plastik menjadi keping plastik (flake) menghasilkan PET Giling dan Popcorn. Produk plastik PET yang dihasilkan sudah memenuhi ketentuan/standar, bersifat jernih, kuat dan memiliki daya penahan gas dan kelembapan yang baik. Kemampuan plastik ini untuk menampung karbon dioksida (karbonasi) membuatnya ideal untuk digunakan sebagai botol-botol minuman ringan bersoda atau botol air minum kemasan.
37
3) Penggunaan teknologi modern Dukungan teknologi plastik modern sangat berpengaruh terhadap peningkatan target pertumbuhan konsumsi plastik. Munculnya teknologi daur ulang plastik yang lebih modern dapat diadopsi perusahaan untuk meningkatkan produktivitasnya. Penelitian untuk daur ulang plastik biasa dilakukan oleh lembaga penelitian pemerintah, perguruan tinggi atau perusahaan plastik. 4) Sumber daya keuangan memadai Sektor keuangan yang terdiversifikasi dengan baik, yang memiliki bank maupun lembaga keuangan non-bank (LKNB) 1 yang sehat merupakan kunci untuk mendukung tujuan pembangunan yang telah diuraikan oleh Pemerintah Indonesia, yaitu peningkatan pertumbuhan ekonomi, penciptaan lapangan kerja yang lebih luas, dan perbaikan taraf hidup bagi rakyat Indonesia. Bank dan LKNB samasama merupakan unsur kunci untuk sistem keuangan yang sehat dan stabil, saling melengkapi dan menawarkan sinergi. PT. MBC dalam menjalankan kegiatan perusahaan sebagian besar bersumber dari bank. Perusahaan menjadi Debitur BNI Sejak bulan Juni 2007 dengan Fasilitas KMK sebesar Rp 15 Milyar dan KI sebesar Rp 5 Milyar. Hingga September 2009 posisi pinjaman PT Mitra Bangun Cemerlang adalah (1) KMK Maksimum Rp 15 Milyar, outstanding Rp 14.937.227.358 dengan mutasi rata-rata perbulan di rekening Rp 1 80 juta atau 1,27% dari Maksimum fasilitas; (2) KI Maksimum Rp 5 Milyar, outstanding Rp 2.275. 000.000 berjalan sesuai dengan schedule dan akan lunas Juni 2011. Selain itu, PT MBC memiliki pinjaman kendaraan di Bank BCA dengan outstanding sebesar Rp 152.822.809 dan Rp 152.822. 809 yang berada dalam kolektibilitas golongan 1 (lancar). PT MBC menjadi nasabah giran di Bank BCA dan Permata dengan aktivitas terbesar di BCA. Rinciannya adalah (1) Bank BCA Rupiah dengan saldo per 30 September 2009 sebesar Rp 238.370.722,38 dan mutasi rata-rata per bulan sebesar Rp 4,7 Milyar; (2) Bank BCA USD dengan
38
saldo per 30 September 2009 sebesar USD 160.501,41 dan mutasi ratarata per bulan sebesar USD 670,000; (3) Bank Permata dengan saldo per 30 September 2009 Rp 6.213.828. Disamping ada rekening a/n pemilik sebagai rekening operasional PT. MBC yang berada di Bank BCA. Dari gambaran dana keuangan PT. MBC di atas, dapat disimpulkan bahwa keuangan perusahaan cukup kuat untuk mendanai operasional perusahaan. 5) Loyalitas karyawan tinggi Faktor manusia merupakan faktor yang berperan penting dalam melaksanakan proses pencapaian tujuan perusahaan, oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk selalu meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM) baik secara individu maupun sebagai tim kerja dalam perusahaan. Prestasi kerja adalah salah satu tolak ukur kualitas SDM, namun perusahaan sering dihadapkan masalah yaitu rendahnya prestasi kerja karyawan, banyak faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan dan salah satunya adalah loyalitas karyawan. Loyalitas merupakan suatu sikap yang timbul sebagai akibat keinginan untuk setia dan berbakti baik itu pada pekerjaannya, kelompok, atasan maupun pada perusahaannya, hal ini menyebabkan seseorang rela berkorban demi memuaskan pihak lain atau masyarakat. Keinginan seseorang untuk berbakti inilah yang membuat seseorang bekerja tanpa menghiraukan besarnya imbalan tetapi yang lebih penting lagi ialah hasil kerja yang menjadi prestasi kerjanya.
b. Kelemahan 1) Mesin-mesin yang sudah lama Mesin-mesin yang sudah lama menyebabkan
produktivitas
rendah. Hal ini dapat menyebabkan daya saing terhadap perusahaan lain menurun. Perusahaan harus melakukan program restrukturisasi mesin/peralatan industri untuk meningkatkan daya saing industri dengan produktivitas dan peremajaan peralatan.
39
2) Tidak ada strategi yang jelas Strategi dapat dikatakan suatu cara untuk mencapai sesuatu. Tidak adanya strategi yang jelas menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan dalam merumuskan arah pengembangan jangka panjang perusahaan. Dalam pendekatan strategi, masa lalu memberikan pengalaman pembelajaran yang berguna untuk mensiasati masa depan perusahaan. Misi yang komprehensif dan tegas akan memberikan kejelasan kemana arah organisasi akan melangkah, dengan cara bagaimana organisasi berjalan untuk mencapai tujuan-tujuannya di masa depan. 3) Tidak ada regenerasi manajemen Tidak diragukan lagi dalam suatu organisasi, unsur manusia (man) merupakan unsur utama di luar unsur-unsur lainnya dalam manajemen. Dari manusia lah unsur-unsur lain bersandar dan bergerak, maka ketika tiada resources berupa manusia, maka proses administrasi dalam arti luas atau manajemen khususnya tidak berjalan. Manusia sebagai figur sentral dalam manajemen, merupakan unsur yang harus dilestarikan atau dengan kata lain harus dijaga ketersediaannya. Dalam hal ini ketersediaan akan kualitas maupun kuantitasnya. Banyak organisasi yang sebelumnya powerfull tiba-tiba kolaps dan mati ketika ketersediaan resources bernama manusia ini tidak terpenuhi. Banyak organisasi mampu bertahan dalam himpitan krisis moneter, suhu politik yang tidak bersahabat, atau tekanan dari pihak luar organisasi karena memiliki sistem kaderisasi yang baik. Salah satu indikator sehatnya suatu organisasi adalah ketika terjadi peralihan generasi/regenerasi organisasi dapat berjalan seperti kondisi sebelumnya, bahkan lebih. Regenerasi dapat didefinisikan sebagai sutu perpindahan tongkat estafet dalam berorganisasi dari generasi yang lebih senior ke generasi yang lebih junior. Dengan definisi senior dan junior sebagai peristilahan yang luas, bisa dari sisi usia, tahun masuk menjadi anggota dalam suatu organisasi dan lainnya). Sedangkan kaderisasi merupakan suatu usaha yang dirintis
40
untuk mempersiapkan kader-kader penerus dalam suatu proses regenerasi. Dengan kata lain proses regenerasi merupakan suatu hal yang pasti terjadi bilamana suatu organisasi hendak dipertahankan, tanpa melihat lebih dalam kualitas dari orang-orang yang terlibat dalam proses regenerasi. Sedangkan kaderisasi cenderung kepada proses regenerasi yang telah direncanakan sebelumnya, utamanya dari sisi kualitas. Sistem Kaderisasi telah melihat hal-hal kedepan terkait dengan resouces yang ada di organisasi, pos-pos mana yang harus segera diisi dari kekosongan, termasuk didalamnya bagaimana mencetak kader-kader yang handal serta terampil dan berpengetahuan dalam menjalankan organisasi sesuai pos-nya kelak. Regenerasi dan kaderisasi merupakan suatu term yang wajib dijadikan ingatan pertama dan utama bagi bagian yang mengelola resource sumber daya manusia. Padanyalah dipertaruhkan masa depan organisasi, keberlangsungan atau hidup matinya. Proses regenerasi bertujuan mentransfer kemampuan teknis seperti teknik negosiasi (negotiation skill), pembuatan proposal (proposing technique), dan membuat pertemuan yang efektif (effective meeting).
Selain
kemampuan
teknis,
juga
dilatih
untuk
mengembangkan mental/pribadi organisatoris seperti bekerja dalam tim
(work
in
team),
proaktif,
kemampuan
curah
gagasan
(brainstorming), dan mendengarkan aspirasi (good listener). Dalam PT. MBC sendiri dapat dikatakan tidak ada langkah konkrit dalam meregenerasi manajemennya. 4) Kurangnya pendelegasian tugas Organisasi perusahaan saat ini dinilai masih belum berjalan secara profesional, dimana pemilik sepenuhnya memegang peran dalam menentukan semua kebijakan operasional perusahaan. Kegiatan produksi yang dijalankan dinilai kurang fokus, dimana pada saat kegiatan produksi berjalan seringkali dibutuhkan suatu keputusan yang harus diambil dilapangan, namun karena kurangnya pendelegasian tugas, maka keputusan tersebut dapat terunda. Sementara itu bila posisi
41
kepala pabrik dipegang dan dijalankan oleh seorang yang profesional dan bukan bagian dari pengurus perusahaan, maka kegiatan produksi dapat berjalan lebih baik lagi. 5) Promosi produk yang lemah Promosi merupakan ujung tombak dalam pemasaran produk, dengan kegiatan promosi produk dapat sampai ke konsumen, karena konsumen merupakan stakeholder utama yang menentukan suatu bisnis bisa survive atau tidak. Promosi merupakan sebuah aktivitas menawarkan produk atau jasa yang bertujuan menarik orang lain untuk membeli, menggunakan atau bahkan hanya melirik produk atau jasa yang ditawarkan (Triadi, 2005). Menurut Boyd, et al (2000), promosi diartikan sebagai upaya membujuk orang untuk menerima produk, konsep dan gagasan. Program pemasaran yang biasa dikembangkan oleh suatu perusahaan antara lain penggunaan iklan, penjualan pribadi, promosi penjualan dan hubungan masyarakat. PT. MBC sendiri dalam aktivitas promosi dirasa belum maksimal.
Saat ini kegiatan promosi telah
dilakukan berupa penjualan produk langsung ke konsumen. c. Peluang 1) Diversifikasi produk Nama plastik mewakili ribuan bahan yang berbeda sifat fisis, mekanis, dan kimia. Secara garis besar plastik dapat digolongkan menjadi dua golongan besar, yakni plastik yang bersifat thermoplastic dan yang bersifat thermoset. Thermoplastic dapat dibentuk kembali dengan mudah dan diproses menjadi bentuk lain, sedangkan jenis thermoset bila telah mengeras tidak dapat dilunakkan kembali. Plastik yang paling umum digunakan dalam kehidupan sehari-hari adalah dalam bentuk thermoplastic. Produk akhir merupakan bahan baku benang polyester sehingga perusahaan dapat mengembangkan usaha ke arah produksi benang.
42
2) Pertumbuhan pasar yang sangat cepat Pertumbuhan pasar yang sangat cepat disebabkan oleh semakin terbukanya perdagangan dunia. Hal tersebut merupakan suatu peluang bagi
perusahaan untuk
meningkatkan penjualan dengan cara
meningkatkan kapasitas produksi. 3) Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang Pemanfaatan
limbah
plastik
merupakan
upaya
menekan
pembuangan plastik seminimal mungkin dan dalam batas tertentu menghemat sumber daya dan mengurangi ketergantungan bahan baku impor. Pemanfaatan limbah plastik dapat dilakukan dengan pemakaian kembali (reuse) maupun daur ulang (recycle). Di Indonesia, pemanfaatan limbah plastik dalam skala rumah tangga umumnya adalah dengan pemakaian kembali dengan keperluan yang berbeda, misalnya tempat cat yang terbuat dari plastik digunakan untuk pot atau ember. Sisi jelek pemakaian kembali, terutama dalam bentuk kemasan adalah sering digunakan untuk pemalsuan produk seperti yang seringkali terjadi di kota-kota besar. Pemanfaatan limbah plastik yang semakin berkembang pesat saat ini, ditambah dukungan teknologi yang modern, membuka peluang bagi para pengusaha untuk melakukan pengembangan usaha dalam memanfaatkan limbah daur ulang. 4) Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku Potensi limbah plastik sebagai bahan komoditas mulai disadari para pelaku bisnis di Indonesia. Terbukti dengan munculnya industriindustri daur ulang plastik di berbagai kota besar di Indonesia. Tidak hanya membawa dampak positif bagi lingkungan, daur ulang plastik, juga dapat membuka lapangan kerja baru, seperti tenaga sortir plastik, tenaga giling, tenaga pengepakan sampai staf administrasi dan keuangan. Hanya saja industri ini sering terbentur kendala bahan baku akibat belum adanya kebijakan dari pemerintah untuk mengikut sertakan masyarakat sebagai konsumen untuk ikut berperan dalam daur
43
ulang
sampah.
pengembang
Dengan
untuk
semakin
perumahan,
banyaknya
secara
tidak
proyek-proyek langsung
akan
memberikan peluang dalam penyediaan bahan baku. Bila dapat dikoordinir, sampah perumahan berupa plastik dapat dimanfaatkan untuk pemenuhan bahan baku industri pengolahan limbah plastik. 5) Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Pemasok bahan baku untuk PT. MBC adalah supplier dari berbagai daerah dan selama ini tidak mengalami masalah karena kualitas hubungan dengan pihak-pihak terkait tersebut selama ini terjalin dengan sangat baik. d. Ancaman 1) Banyaknya pesaing baru Industri plastik yang ada di hulu, sekitar 100 perusahaan lebih banyak mendaur ulang sampah plastik. Industri plastik yang di hilir, yang murni memproduksi aneka produk plastik, tercatat sekitar 4.000 perusahaan (www.antaranews.com). Untuk perusahaan sejenis yang merupakan pesaing terdekat adalah PT. Sky Harvest yang berlokasi di Pasar Kemis Tangerang. Untuk mengatasi kendala dalam pasokan bahan baku terkait dengan persaingan, perusahaan memberikan mesin press ke beberapa supplier perusahaan yang berada di Pekanbaru, Surabaya dan kota besar lainnya, sehingga supplier memiliki keterikatan dengan PT. MBC. Biaya untuk pembelian mesin press tersebut nantinya dipotong dari bonus yang akan diperoleh supplier dari setiap jumlah bahan baku plastik yang dikirim ke PT. MBC. 2) Tingginya posisi tawar konsumen Dalam industri pengolahan limbah plastik, posisi tawar dari pembeli cukup tinggi. Dalam hal ini pembeli dapat melakukan pilihan produk serupa dari beberapa perusahaan yang memproduksi barang sejenis. Untuk itulah setiap perusahaan harus mempunyai strategi yang baik untuk mendapatkan pelanggan. Hal ini bisa melalui mutu produk yang baik, harga yang bersaing, pilihan produk yang cukup variatif dan hubungan baik dengan pelanggan.
44
Kekuatan posisi tawar dari pembeli harus segera diantisipasi oleh PT. MBC. Hal ini untuk menjaga loyalitas konsumen pengguna bahan baku olahan plastik, di samping menjaga persaingan dengan perusahaan sejenis. PET giling hasil olahan PT. MBC memiliki kualitas yang hampir sama dengan beberapa produk yang ada di pasar, tetapi harga produk dari PT. MBC ditawarkan lebih murah daripada beberapa produk lainnya yang ada di pasar. 3) Perubahan selera konsumen Konsumen semakin menyadari akan pentingnya gaya hidup sehat. Munculnya isu tentang kelemahan kemasan plastik yang berdampak negatif pada kesehatan menyebabkan konsumen mulai melihat alternatif kemasan lain selain plastik. Hal ini menyebabkan perusahaan harus lebih kreatif untuk dapat menciptakan produk plastik dengan kualitas foodgrade dan degradable. 4) Munculnya isu lingkungan/polusi terhadap lingkungan Limbah plastik merupakan masalah yang sudah dianggap serius bagi pencemaran lingkungan, khususnya terhadap pencemaran tanah. Salah satu solusi yang dapat diterapkan dalam penanganan limbah atau sampah
plastik
ini
adalah
dengan
mendaur
ulang.
Dalam
menyelesaikan semua isu yang berkenaan dengan manajemen sampah, dibutuhkan sebuah pendekatan secara holistik yang memandang keseluruhan sebagai sebuah sistem (Vesilind et al, 2003 dalam Pratiwi, 2009). Untuk itu dibutuhkan sebuah sistem pengelolaan yang terintegrasi, dimana seluruh elemen yang ada pada sistem turut berpartisipasi aktif. Pengelolaan sampah plastik yang disusun dapat berupa sebuah sistem terintegrasi dengan pendekatan ergonomi total, yaitu integrasi antara ergonomi mikro dan makro. Integrasi keduanya membawa kerangka kerja dalam mengoptimalkan kesesuaian antara manusia, teknologi dan organisasional. Hasil yang akan diperoleh antara lain sistem pengelolaan sampah plastik terintegrasi. Dengan meningkatkan peran serta masyarakat melalui sosialisasi melalui
media
poster
maupun
pemberian
insentif,
teknologi
45
pengolahan sampah plastik, fasilitas pendukung, pengolahan sampah plastik, rancangan stasiun kerja yang mempertimbangkan faktor ergonomis, serta sistem manajerial dengan memanfaatkan TPS sebagai tempat pengolahan sampah, sedikit banyak akan menghilangkan isu negatif dari kegiatan pengolahan sampah plastik. 5) Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik Potensi limbah plastik sebagai bahan komoditas mulai disadari para perlaku bisnis di Indonesia. Hanya saja industri ini sering terbentur kendala bahan baku akibat belum adanya kebijakan dari pemerintah untuk mengikut sertakan masyarakat sebagai konsumen untuk ikut berperan dalam daur ulang sampah. Pembuangan sampah yang tercampur seperti yang berlaku di Indonesia saat ini dapat merusak dan mengurangi nilai dari material yang mungkin masih bisa dimanfaatkan lagi. Bahan-bahan organik dapat mengkontaminasi bahan-bahan yang mungkin masih bisa didaur ulang. Selain itu, adanya Permendag No. 58 tahun 2008 dimana plastik dikategorikan sebagai limbah berbahaya, menghambat perkembangan industri karena pasokan bahan baku domestik sangat terbatas (70% dari kebutuhan). Untuk itu dibutuhkan pasokan tambahan dari luar dan ini akan sulit dilakukan akibat adanya peraturan itu.
C. Analisis Kelayakan Usaha Analisis kelayakan dari aspek keuangan dapat memberikan pemahaman tentang laporan keuangan dan berbagai kriteria penilaian kelayakan investasi. Kriteria kelayakan yang digunakan untuk menilai kelayakan keuangan dalam kajian ini adalah PBP, NPV, dan IRR. Perhitungan analisis dilakukan berdasarkan data keuangan dari tahun 2006-2009. Tingkat diskonto yang digunakan adalah 14,25% yang merupakan suku bunga bank pada saat kajian. Pendapatan yang digunakan dalam perhitungan kelayakan ini adalah hasil penjualan bersih. Pengeluaran meliputi biaya investasi dan biaya operasional. Biaya investasi yang digunakan
46
meliputi kas dan bank, piutang bersih, persediaan, biaya dibayar di muka dan harta tetap bersih. Hasil perhitungan dari analisis kelayakan keuangan dapat dilihat pada Tabel 9 dan secara lebih rinci di Lampiran 8.
Tabel 9. Hasil analisis keuangan PT. MBC Uraian
PBP (tahun)
NPV (juta Rp)
IRR (%)
Nilai
3,12
23.900,52
54,26
a. PBP PT. MBC dalam berproduksi mempunyai nilai PBP 3,12 tahun (sekitar 37 bulan), artinya perusahaan tersebut mampu mengembalikan investasinya dari modal awal selama 3 tahun 1 bulan. b. NPV Nilai NPV yang dihasilkan adalah Rp 23.900,52 juta, artinya perusahaan selama menjalankan usahanya mendapatkan keuntungan Rp 23.900.52 juta setelah dikurangi modal awal. NPV PT. MBC lebih dari 0, hal ini menunjukkan bahwa PT. MBC menguntungkan dan layak dilaksanakan. c. IRR Untuk penilaian IRR, menghasilkan nilai 54,26%, nilai tersebut lebih tinggi jika dibandingkan dengan suku bunga bank pada saat kajian (14,25%), sehingga usaha ini layak untuk dilaksanakan.
D. Perumusan strategi a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Analisis matriks IFE dan EFE dilakukan terhadap faktor –faktor strategis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga diperoleh faktor-faktor kunci yang termasuk ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Skor yang diperoleh dari matriks ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan
47
mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menunjukkan kemampuan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman eksternalnya. 1) Matriks IFE Skor setiap faktor kunci pada matriks IFE dihasilkan dari perkalian antara bobot dan ratingnya.
Dari hasil analisa terhadap
semua faktor kunci internal, yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah kualitas tenaga kerja yang dimiliki dengan bobot sebesar 0,111 dan rating 4,000 sehingga diperoleh skor 0,444. Selain itu, faktor kekuatan lain yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah sumber daya keuangan memadai (0,422), kualitas produk yang baik (0,422), penggunaan teknologi modern (0,317) dan loyalitas karyawan tinggi (0,300). Kelemahan utama perusahaan ini adalah promosi produk yang lemah dengan bobot sebesar 0,072 dan rating 1,000 sehingga diperoleh skor 0,072, diikuti tidak ada strategi yang jelas (0,083). Selain itu, faktor kelemahan lain yang perlu mendapat perhatian adalah mesinmesin yang sudah lama (0,111), tidak ada regenerasi manajemen (0,178) dan kurangnya pendelegasian tugas dengan skor 0,233. Secara lebih rinci hasil perhitungan faktor strategi internal dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Matriks IFE PT. MBC Faktor Internal Kekuatan : A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki B. Kualitas produk yang baik C. Penggunaan teknologi modern D. Sumber daya keuangan memadai E. Loyalitas karyawan tinggi Kelemahan : A. Mesin-mesin yang sudah lama B. Tidak ada strategi yang jelas C. Tidak ada regenerasi menajemen D. Kurangnya pendelegasian tugas E. Promosi produk yang lemah Total
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0,111 0,106 0,106 0,106 0,100
4,000 4,000 3,000 4,000 3,000
0,444 0,422 0,317 0,422 0,300
0,111 0,083 0,089 0,117 0,072 1,000
1,000 1,000 2,000 2,000 1,000
0,111 0,083 0,178 0,233 0,072 2,583
48
Dari hasil analisis perhitungan faktor-faktor internal didapatkan total skor sebesar 2,583, nilai ini berada di atas rata-rata menunjukkan posisi internal perusahaan cukup kuat, dimana perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengantisipasi kelemahan internal. 2) Matriks EFE Sama halnya dengan matriks IFE, skor setiap faktor kunci pada matriks EFE dihasilkan dari perkalian antara bobot dan ratingnya. Diversifikasi produk merupakan peluang utama dengan bobot 0,106 dan rating 4,000 sehingga diperoleh skor sebesar 0,422. Faktor peluang lain yang dapat bermanfaat dalam mendukung perkembangan perusahaan adalah pertumbuhan pasar yang sangat cepat (0,400). Sementara itu, faktor yang menjadi ancaman utama perusahaan adalah adanya isu tentang polusi terhadap lingkungan dengan bobot 0,094 dan rating 2,000 sehingga diperoleh skor 0,189. Kebijakan pemerintah (skor 0,244) juga merupakan ancaman yang harus diwaspadai yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Secara lebih rinci analisa faktor strategi eksternal dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Matriks EFE PT. MBC Faktor Eksternal Peluang : A. Diversifikasi produk B. Pertumbuhan pasar yang sangat cepat C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Ancaman : A. Banyaknya pesaing baru B. Tingginya posisi tawar konsumen C. Perubahan selera konsumen D. Polusi terhadap lingkungan E. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik Total
Bobot (a)
Rating (b)
Skor (axb)
0,106 0,100 0,100
4,000 4,000 3,000
0,422 0,400 0,300
0,111
3,000
0,333
0,100
2,000
0,200
0,083 0,100 0,083 0,094 0,122
4,000 3,000 3,000 2,000 2,000
0,333 0,300 0,250 0,189 0,244
1,000
2,972
49
Dari hasil analisis faktor strategi eksternal didapatkan total skor matriks EFE sebesar 2,972. Nilai ini berada di atas rata-rata sebesar 2,500, menunjukkan bahwa perusahaan memiliki strategi efektif yang dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman/pengaruh negatif eksternal.
b. Matriks IE Penentuan posisi perusahaan yang menjadi dasar dalam menentukan strategi pada matriks IE didasarkan pada hasil total nilai matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai matriks EFE pada sumbu y (David, 2006). Hasil analisa terhadap faktor kunci internal pada matriks IFE didapatkan nilai sebesar 2,583 dan matriks EFE sebesar 2,972 (Gambar 6). Perpaduan dari kedua nilai tersebut menunjukkan bahwa strategi pemasaran terletak pada kuadran v, yaitu sel jaga dan pertahankan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk (David, 2006). Hasil matriks IE selanjutnya digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT.
Total Skor Faktor Strategi Eksternal
Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat 4,0 Tinggi
3,0 I
3,0 Menengah
Rata-rata
Lemah 1,0
2,0 II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2,583
2,972
2,0 Rendah 1,0
Gambar 6. Matriks IE PT. MBC
50
c. Matriks SWOT Pengembangan strategi pada matriks ini dilakukan sesuai hasil matriks IE, dimana posisi perusahaan terletak pada kuadran V. Perpaduan faktor strategi internal dan eksternal dilakukan dalam lingkup strategi penetrasi pasar, pengembangan produk dan pasar. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE maka dapat disusun matriks SWOT yang akan menghasilkan empat tipe strategi yang dapat dilakukan, yaitu strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. Hasil analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 12. Strategi kekuatan – peluang (SO) 1. Mempertahankan
dan
meningkatkan
kualitas
produksi
untuk
meningkatkan daya saing produk (S1,S2,S3,S4; O1,O2) Dari hasil pengamatan di lapangan, daya saing produk PT MBC lebih unggul dibanding perusahaan sejenis karena produk yang dihasilkan sebagian besar berkualitas ekspor. Dengan memaksimalkan sumber daya yang dimiliki dengan dukungan teknologi yang semakin canggih dapat dimanfaatkan perusahaan untuk meningkatkan mutu produk dalam rangka peningkatan daya saing. 2. Menciptakan produk baru untuk memperpanjang daur hidup produk sekaligus mengembangkan usaha (S1,S3,S4,S5; O1,O2,O3,O5) Kekuatan dalam hal keterampilan yang dimiliki, kualitas produk, sumber daya keuangan yang memadai dan didukung teknologi modern, memungkinkan perusahaan untuk menciptakan produk
baru dalam
rangka mengembangkan usaha. Pengembangan produk juga dalam rangka memperpanjang daur hidup produk, yang berguna untuk membantu unit usaha menilai perubahan yang terjadi baik pada lingkungan internal maupun eksternal.
51
Tabel 12. Matriks SWOT PT. MBC Kekuatan (S) Faktor Internal 1. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki 2. Kualitas produk yang baik 3. Penggunaan teknologi modern 4. Sumber daya keuangan memadai 5. Loyalitas karyawan tinggi Faktor Eksternal
1. 2. 3.
4.
5.
1. 2. 3. 4. 5.
Kelemahan (W) 1. Mesin-mesin yang sudah lama 2. Tidak ada strategi yang jelas 3. Tidak ada regenerasi manajemen 4. Kurangnya pendelegasian tugas 5. Promosi produk yang lemah
Peluang (O) Diversifikasi produk Pertumbuhan pasar yang sangat cepat Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku Hubungan baik dengan pemasok bahan baku
Strategi S-O a. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produksi untuk meningkatkan daya saing produk (S1,S2,S3,S4; O1,O2) b. Menciptakan produk baru untuk memperpanjang daur hidup produk sekaligus mengembangkan usaha (S1,S3,S4,S5; O1,O2,O3,O5)
Strategi W-O a. Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar (W1,W2,W4,W5,W6; O1,O2,O3,O4) b. Menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku, serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (W3,W4; O2,O3,O5)
Ancaman (T) Banyaknya pesaing baru Tingginya posisi tawar konsumen Perubahan selera konsumen Polusi terhadap lingkungan Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik
Strategi S-T Strategi W-T a. Membina dan a. Menciptakan lingkungan meningkatkan kerja yang lebih kondusif hubungan baik dengan agar dapat meningkatkan para pelanggan produktivitas (T1,T2,T3; S2,S5) (W2,W3,W4; T1,T2,T3) b. Meningkatkan b. Meningkatkan citra kemampuan produksi produk dan promosi dengan dukungan dalam mengantisipasi teknologi modern untuk masuknya pesaing baru merespon selera (W3,W4,W5; T1,T2,,T3 konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan (S1,S2,S3, S4;T2,T3,T4,T5)
52
Strategi kelemahan – peluang (WO) 1. Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar (W1,W2,W4,W5,W6; O1,O2,O3,O4) Penerapan teknologi mutakhir dalam perusahaan pengolahan plastik merupakan suatu keharusan yang tidak bisa ditolak agar mampu bertahan dan bersaing dengan perusahaan lain. Peningkatan peralatan dan teknologi yang modern harus dibarengi dengan peningkatan mutu SDM. Pembinaan dan peningkatan SDM perlu terus menerus dilakukan untuk mengantisipasi perkembangan jaman yang senantiasa menuntut perubahan yang terus menerus dilakukan manajemen dengan tujuan akhirnya adalah menjawab kebutuhan dari pelanggan yang semakin beragam pula. Jika pembinaan SDM terus menerus dilakukan berarti akan mempengaruhi dalam peningkatan kepuasan konsumen yang jika hal ini sebaliknya dilakukan, maka akan berakibat pada penurunan kepuasan konsumen. Selain itu juga, peningkatan kualitas SDM berbanding lurus terhadap tingkat produktivitas kerja di perusahaan. Peningkatan SDM dapat dilakukan, diantaranya dengan pelatihan, baik dilakukan secara internal di perusahaan maupun eksternal di tempat-tempat pelatihan/kursus singkat atau tugas belajar di universitas. 2. Menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku, serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (W3,W4; O2,O3,O5) Semakin kompetitif di pasar saat ini, mencari keuntungan kompetitif tidak hanya untuk memperluas pengembangan usaha, adalah kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan juga penting. Pembayaran tepat waktu adalah kunci menjaga hubungan baik dengan pemasok dan pasokan yang berlanjut. Selain itu, hal lain yang dapat dilakukan adalah memelihara komunikasi yang baik dengan pemasok atau rekanan sebagai mitra strategis yang berperan menjamin ketersediaan pasokan barang dan jasa yang dibutuhkan untuk kelancaran operasi perusahaan, memberikan perlakuan yang sama terhadap seluruh pemasok atau rekanan, serta bersikap jujur dan adil serta beretika dalam berbisnis dengan pemasok atau rekanan. Dengan terciptanya hubungan yang harmonis dengan para pemasok, maka akan terjamin dalam proses produksi dan memungkinkan dapat memperluas daerah pemasaran.
53
Strategi kekuatan – ancaman (ST) 1. Membina dan meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan (T1,T2,T3; S2,S5) Konsumen merupakan aset berharga yang harus dijaga dan dipertahankan. Dengan
semakin
banyakya
perusahaan
sejenis
yang
bermunculan
menyebabkan posisi tawar konsumen semakin kuat. Kekuatan bersaing pembeli bisa bergerak dari posisi lemah sampai kuat. Pembeli berada dalam posisi makin kuat jika biaya pindah ke penjual lain, merek lain, atau barang substitusi tidak sulit dan murah. Untuk itu perlu dilakukan tindakan antisipasi untuk menjaga hubungan baik dengan konsumen agar konsumen tetap loyal, diantaranya dengan mempertahankan dan meningkatkan mutu produk dan bila perlu menghubungi customer secara langsung bila ada informasi atau sesuatu yang baru dari produk yang dihasilkan. Juga dapat dilakukan strategi lain, seperti membuat produk yang berbeda, sehingga pembeli tidak dapat pindah ke penjual lain, memberikan harga yang lebih murah (diskon) pada pembeli utama dengan jumlah pembelian yang besar, barang yang berkualitas dan bergengsi, pemberian garansi dan hadiah, serta peningkatan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan konsumen. 2. Meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk merespon selera konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan (S1,S2,S3,S4; T2,T3,T4,T5) Dengan memiliki tenaga kerja yang handal dan mampu menghasilkan produk bermutu, serta didukung oleh teknologi modern, memungkinkan PT MBC untuk meningkatkan kapasitas produksinya dengan tetap menjaga mutu produk dan
sesuai spesifikasi yang diharapkan konsumen, serta ramah
lingkungan, berbeda dengan produk pesaingnya. Strategi kelemahan – ancaman (WT) 1. Menciptakan lingkungan kerja yang lebih kondusif agar dapat meningkatkan produktivitas (W2,W3,W4; T1,T2,T3) Sistem pendelegasian tugas dan regenerasi manajemen harus ditingkatkan agar lingkungan kerja menjadi nyaman, membuat tenaga kerja menjadi kerasan untuk tetap bekerja di tempat itu, bahkan akan semakin giat lagi.
54
2. Meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru (W3,W4,W5; T1,T2,T3) Menjaga dan meningkatkan mutu produk sesuai spesifikasi yang diminta, serta variasi produk yang khas, dapat membawa citra positif dan meningkatkan brand image perusahaan.
d. Analisis Matriks QSP Matriks QSP digunakan untuk menentukan strategi prioritas dari hasil evaluasi dan analisis secara objektif alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT. Alternatif-alternatif strategi dimaksud adalah sebagai berikut: 1) Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produksi untuk meningkatkan daya saing produk 2) Menciptakan produk baru untuk memperpanjang daur hidup produk sekaligus mengembangkan usaha 3) Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar 4) Menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku, serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran 5) Membina dan meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan 6) Meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk merespon selera konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan 7) Menciptakan
lingkungan
kerja
yang lebih
kondusif
agar
dapat
meningkatkan produktivitas 8) Meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru Berdasarkan hasil analisis dengan matriks QSP (Lampiran 7), strategi yang paling tepat untuk diimplementasikan adalah meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk memenuhi permintaan konsumen, dan menekan tingkat polusi lingkungan. Strategi ini mencapai nilai daya tarik tertinggi di antara alternatif strategi lainnya (5,800). Alternatif strategi yang dihasilkan dapat dikategorikan atas tiga kelompok besar, yaitu manajemen, pemasaran dan produksi. Pengelompokkan kategori dilakukan
55
untuk memudahkan pihak-pihak terkait dalam melakukan antisipasi dan perubahan yang dianggap perlu dalam meningkatkan kinerja, serta merumuskan strategi yang harus diambil dan dapat diimplementasikan. Urutan prioritas strategi serta pengelompokkan strategi dari hasil matriks QSP selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13. Urutan prioritas strategi berdasarkan matriks QSP pada PT. MBC Alternatif strategi
Total nilai Urutan Formulasi daya tarik prioritas strategi
Manajemen Meningkatkan kualitas SDM dan teknologi, serta kemampuan manajerial untuk mengantisipasi pertumbuhan pasar
5,272
3
WO 1
Membina dan meningkatkan hubungan baik dengan para pelanggan
5,244
5
ST 1
Menjaga hubungan baik dengan pemasok bahan baku, sumber bahan baku, serta memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran
4,922
7
WO 2
Mempertahankan dan meningkatkan kualitas produksi untuk meningkatkan daya saing produk
5,374
2
SO 1
Meningkatkan citra produk dan promosi dalam mengantisipasi masuknya pesaing baru
5,256
4
WT 2
Menciptakan produk baru untuk memperpanjang daur hidup produk sekaligus mengembangkan usaha
5,172
6
SO 2
Meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk merespon selera konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan
5,800
1
ST 2
Menciptakan lingkungan kerja yang lebih kondusif agar dapat meningkatkan produktivitas
4,594
8
WT 1
Pemasaran
Produksi
56
KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan 1. Hasil identifikasi dan evaluasi terhadap kondisi internal, didapatkan faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah keterampilan yang dimiliki, sedangkan promosi merupakan kelemahan utamanya. Untuk faktor eksternal, yang menjadi peluang utamanya adalah diversifikasi produk dan faktor polusi terhadap lingkungan menjadi ancaman utama. 2. Hasil perhitungan analisis keuangan menunjukkan bahwa kinerja perusahaan baik dan layak untuk dikembangkan. 3. Hasil analisis dengan matriks SWOT memberikan alternatif strategi yang dapat diterapkan, selanjutnya dengan matriks QSP didapatkan strategi yang tepat untuk diimplementasikan sesuai dengan kondisi perusahaan, yaitu meningkatkan kemampuan produksi dengan dukungan teknologi modern untuk memenuhi permintaan konsumen, serta menekan tingkat polusi lingkungan. Strategi ini merupakan perpaduan antara aspek manajemen dan teknologi.
B. Saran 1. Kegiatan promosi produk agar lebih ditingkatkan untuk menciptakan brand image dan membentuk citra positif pada produk yang dihasilkan. 2. Diperlukan penataan kembali sistem manajemen perusahaan agar tercipta komunikasi dua arah dengan seluruh karyawan sehingga pendelegasian tugas dapat berjalan efektif. 3. Untuk menjaga keberlangsungan produksi, diperlukan tindakan antisipasi terhadap kemungkinan kelangkaan bahan baku, diantaranya dengan meningkatkan kerjasama dengan pemasok bahan baku dan membuka jalur distribusi baru dalam pengadaan bahan baku.
57
DAFTAR PUSTAKA
Ahvenainen, R. (2003). Modern Plastics Handbook (edisi ke-1). Woodhead Publishing Limited. Anies, H. 2002. Bahaya sampah plastik bagi kesehatan. http://www.suaramerdeka.com/harian/0201/28/ragam1.htm (28 Januari 2002). Anonim. 2009. Pengolahan Limbah Plastik Dengan Metode Daur Ulang (Recycle). http://onlinebuku.com/2009/01/20/pengolahan-limbah-plastik dengan-metode-daur-ulang-recycle/ (Sabtu, 17 Juli 2010). Anonim. 2010. Industri Plastik Kekurangan 500 Ribu Ton Biji Plastik. http://www.antaranews.con/view/ (Sabtu, 5 Juni 2010). Boyd, H. W., O. C. Walker dan Jean-Claude Larréché. 2000. Manajemen Pemasaran : Suatu Pendekatan Strategis dengan Orientasi Global. Penterjemah : Imam Nurmawan. Penerbit Erlangga, Jakarta. Craig, J.C and M.R. Grant. 1999. Strategic Management. Elex Media Komputindo, Jakarta. David, F.R. 2006. Manajemen Strategi. Penterjemah : Sulistio P dan Mahardika H; Editor : Rahoyo S. PT. Prenhallindo, Jakarta. Fahey, L. and R.M. Randall. 1996. The Portable MBA Strategy. Binarupa Aksara. Jakarta. Gittinger, J.P. 1986. Analisis Ekonomi Proyek Pertanian. Edisi kedua. Penterjemah : Slamet Sutomo dan Komet Mangiri. Universitas Indonesia Press, Jakarta. Hitt, M.A., D.R. Ireland dan R.E. Hoskisson. 1997. Manajemen Strategis : Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi. Penterjemah : Hediyanto A. Penerbit Erlangga. Jakarta. Husnan, S. dan Suwarsono. 1999. Studi Kelayakan Proyek : UPP AMP YKPN. Yogyakarta Jauch, L.R. and W.F. Glueck 1988. Business Policy and Strategic Management. McGraw-Hill, New York. Kinnear, T.C. and J.R. Taylor 1991. Marketing Research, an Applied Approach. Fourth Edition. Mc Graw Hill, New York. Latifah, E., A. Suryani dan H. Hardjomidjojo. 2009. Analisis Kelayakan Pembiayaan Pengembangan Usaha Mebel Kayu pada Bank Syariah (Studi Kasus : PT. ”X” di Bekasi). Jurnal MPI Vol. 4 No. 157-74. Muhandri, T. Dan Darwin, K. 2006. Sistem Jaminan Mutu Industri Pangan. IPB Press, Bogor. Netizen. 1999. Bahaya Sampah Plastik bagi Lingkungan dan Kesehatan. http://lintass.multiply.com/journal/item/199/Bahaya_Sampah_Plastik_bagi_ Lingkungan_dan_Kesehatan_ (1 Mei 2009).
58
Nisjar, K. dan Winardi. 1997. Manajemen Strategik. Mandar Maju, Bandung. Pratiwi, I.H. 2009. Sistem Pengelolaan Sampah Plastik Terintegrasi dengan Pendekatan Ergonomi Total Guna Meningkatkan Peran Serta Masyarakat (Studi Kasus : Surabaya). http://digilib.its.ac.id/detil.php?id=2048 (April 2011). Pravitasari, A. 2009. Mengelola Sampah Mengelola Gaya Hidup. http://majarimagazine.com/2009/02/mengelola-sampah-mengelola-gayahidup/[15 Februari 2009]. Purnomo, S.H dan Zulkieflimansyah, 2007. Manajemen Strategi. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Jakarta. PT. Mitra Bangun Cemerlang. 2009. Company Profile. PT. MBC, Jakarta. Rangkuti, F. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Siagian. 1995. Manajemen Strategis. Bumi Aksara. Jakarta. Triadi, D. 2005. Idea : Teknik Promosi Blog. http://didats.net/page/232/teknikpromosi-blog/Wednesday (7 September 2005). Umar, H. 2007. Studi Kelayakan Bisnis: Teknik Menganalisis Kelayakan Rencana Bisnis Secara Komprehensif, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
59
LAMPIRAN
60
61
Lampiran 1. Kuesioner tentang perusahaan
Pengembangan Usaha Pengolahan Plastik Bekas di PT. Mitra Bangun Cemerlang, Tangerang
Muhammad Evan Zulkarnain F352060215
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
62
Lanjutan Lampiran 1. A. Wawancara dengan Pemilik 1. Bagaimana bentuk persaingan yang dihadapi oleh perusahaan ? 2. Bagaimana cara anda untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan yang ada pada perusahaan anda. Apakah anda menggunakan metode tertentu ? 3. Bagaimana cara anda untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan yang ada pada perusahaan pesaing anda, apakah anda menggunakan metode tertentu ? 4. Bagaimana anda menghadapi keluhan dari konsumen ? 5. Bagaimana anda menyusun struktur organisasi perusahaan anda ? 6. Apakah dasarnya sehingga anda menyusun struktur organisasi seperti itu ? 7. Bagaimana
caranya
anda
menyusun
perencanaan,
apakah
anda
menggunakan metode tertentu ? 8. Apa strategi yang anda gunakan dalam menghadapi persaingan ? 9. Apakah ada metode tertentu yang selama ini anda gunakan untuk menghadapi persaingan ? 10. Apa saja kekuatan/kelebihan yang dimiliki perusahaan anda dibandingkan perusahaan pesaing anda ? 11. Apa saja kelemahan/kekurangan yang dimiliki perusahaan anda dibandingkan dengan perusahaan pesaing anda ? 12. Apa saja peluang yang dimiliki perusahaan anda untuk melakukan pengembangan usaha ? 13. Apa saja ancaman yang dihadapi oleh perusahaan anda dalam melakukan pengembangan usaha ? 14. Apakah selama ini ada keluhan/protes dari masyarakat sekitar lokasi perusahaan anda ? 15. Apakah ada strategi
yang anda
gunakan
untuk mempertahankan
kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang ? 16. Kapasitas produksi : ................................................................... 17. Omzet penjualan :
...................................................................
18. Jumlah karyawan :
...................................................................
a. Tetap
:
...................................................................
b. Tidak tetap
:
...................................................................
63
Lanjutan Lampiran 1. 19. Tingkat pendidikan karyawan : a. SD
:
...................................................................
b. SLTP
:
...................................................................
c. SLTA
:
...................................................................
d. Diploma
:
...................................................................
e. Sarjana
:
...................................................................
f. Lainnya
:
...................................................................
20. Kebutuhan bahan baku yang diperlukan : Pasokan Jenis Bahan baku
sekali pesan
Asal pasokan
Frekuensi pemasokan per bulan
Sistem pembayaran
21. Jenis produk yang dihasilkan : Jenis produk
Volume produksi per bulan
Harga pokok penjualan per produk
B. Wawancara dengan Karyawan Nama
:
...................................................................
Umur
:
...................................................................
Jabatan
:
...................................................................
1. Sudan berapa lama (tahun/bulan) anda bekerja pada perusahaan ini ? 2. Apakah yang menyebabkan anda betah bekerja sekian lama diperusahaan ini ? 3. Apakah anda pernah bekerja di perusahaan lain yang sejenis? Apa kelcbihan/ kekurangan yang anda rasakan dari perusahaan ini dibandingkan dcngan perusahaan lain tersebut ?
64
Lanjutan Lampiran 1. 4. Bagaimana tanggapan anda mengenai hubungan kerja anda dengan pemilik perusahaan ? 5. Apakah sistem pembayaran upah yang ada cukup memuaskan ? Jika tidak, sistem yang bagaimana yang anda inginkan ? 6. Apakah anda memiliki keinginan untuk pindah kerja ke perusahaan lain ? 7. Apakah anda pernah ditawari untuk pindah kerja ke perusahaan lain ? Jika ya, apakah yang membuat anda tidak segera pindah ?
C. Wawancara dengan masyarakat sekitar lokasi perusahaan Nama
:
...................................................................
Umur
:
...................................................................
Alamat
:
...................................................................
1. Apakah anda merasakan pengaruh (positif/negatif) sejak perusahaan beroperasi ? 2. Apa saja keluhan/protes dari anda dan masyarakat sekitar terhadap kegiatan perusahaan ? 3. Apakah anda pernah menyampaikan keluhan/protes kepada pemilik perusahaan ? 4. Bagaimana respon perusahaan terhadap keluhan anda ? 5. Bagaimana hubungan masyarakat sekitar dengan pemilik/karyawan perusahaan ?
Catatan : Untuk jawaban pertanyaan dalam wawancara digunakan metode Open – End Question Contoh. 1. Apakah bapak/ibu membaca koran terbitan Jakarta secara teratur ? Bila “ya” koran yang mana ? 2. Apakah bapak/ibu tidak memperoleh koran akhir-akhir ini ? 3. Bagaiman perasaan bapak/ibu sewaktu pertama-tama kali tidak menerima koran kesenangan bapak/ibu ?
65
Lampiran 2. Kuesioner untuk faktor strategi internal dan eksternal PT. MBC
Pengembangan Usaha Pengolahan Plastik Bekas di PT. Mitra Bangun Cemerlang, Tangerang
Tujuan : Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor strategi internal dan eksternal perusahaan dengan pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategis tersebut dapat mempengaruhi atau menentukan keberhasilan analisa perumusan strategi pemasaran Petunjuk umum : 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung dan tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam mengisi kuesioner, responden diharapkan melakukannya secara sekaligus (tidak menunda/sebagian) untuk menghindari inkonsistensi jawaban Petunjuk khusus : 1. Pembobotan dengan metode Paired comparison yaitu penilaian bobot (weight) dengan membandingkan setiap faktor strategi internal dan eksternal organisasi, dimana setiap bobot peubah digunakan skala 1, 2 dan 3, dengan keterangan berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor strategi internal dan eksternal perusahaan.
68
Lanjutan Lampiran 2. I. Penilaian Faktor Strategi Internal Faktor Internal
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Bobot
Kualitas tenaga kerja yang dimiliki Kualitas produk yang baik Penggunaan teknologi modern Sumber daya keuangan memadai Loyalitas karyawan tinggi Mesin-mesin yang sudah usang Tidak ada strategi yang jelas Tidak ada regenerasi menajemen Kurangnya pendelegasian tugas Promosi produk yang lemah
Contoh Pengisian : -
“Kualitas tenaga kerja yang dimiliki” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Kualitas produk yang baik” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 3 “Kualitas tenaga kerja yang dimiliki” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “Kualitas produk yang baik” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 2 “Kualitas tenaga kerja yang dimiliki” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Kualitas produk yang baik” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 1
66
69
Lanjutan Lampiran 2.
II. Penilaian Faktor Strategi Eksternal Faktor Eksternal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Total
Bobot
A. Diversifikasi produk B. Pertumbuhan pasar yang sangat cepat C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku F. Banyaknya pesaing baru G. Tingginya posisi tawar konsumen H. Perubahan selera konsumen I. Polusi terhadap lingkungan J. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik Contoh Pengisian : -
“Diversifikasi produk” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Pertumbuhan pasar yang sangat cepat” (B) pada kolom/ vertikal, maka nilainya 3 “Diversifikasi produk” (A) pada baris/horizontal sama penting dengan “Pertumbuhan pasar yang sangat cepat” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 2 “Diversifikasi produk” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Pertumbuhan pasar yang sangat cepat” (B) pada kolom/vertikal, maka nilainya 1 67
68
Lanjutan Lampiran 2. III. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi internal Petunjuk Pengisian : 1. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategi sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan utama Nilai 3, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil Nilai 2, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil Nilai 1, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan utama 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda silang (X) Faktor Internal Kekuatan Kualitas tenaga kerja yang dimiliki Kualitas produk yang baik Penggunaan teknologi modern Sumber daya keuangan memadai Loyalitas karyawan tinggi Kelemahan Mesin-mesin yang sudah usang Tidak ada strategi yang jelas Tidak ada regenerasi menajemen Kurangnya pendelegasian tugas Promosi produk yang lemah
4
3
2
1
69
Lanjutan Lampiran 2. IV. Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi eksternal A. Petunjuk Pengisian: 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam memanfaatkan peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, jika organisasi mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 3, jika organisasi mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 2, jika organisasi mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 1, jika organisasi mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang tersebut 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list () Faktor Eksternal
4
3
2
1
Peluang
Diversifikasi produk Pertumbuhan pasar yang sangat cepat Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku Hubungan baik dengan pemasok bahan baku
B. Petunjuk Pengisian: 1. Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam menghindari ancaman. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap organisasi Nilai 3, jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap organisasi Nilai 2, jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap organisasi Nilai 1, jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap organisasi
70
Lanjutan Lampiran 2. 2. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list () Faktor Eksternal Ancaman
Banyaknya pesaing baru Tingginya posisi tawar konsumen Perubahan selera konsumen Polusi terhadap lingkungan Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik
4
3
2
1
Lampiran 3. Perhitungan bobot faktor strategi internal PT MBC
FAKTOR INTERNAL A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki B. Kualitas produk yang baik C. Penggunaan teknologi modern D. Sumber daya keuangan memadai E. Loyalitas karyawan tinggi F. Mesin-mesin yang sudah usang G. Tidak ada strategi yang jelas H. Tidak ada regenerasi manajemen I. Kurangnya pendelegasian tugas J. Promosi produk yang lemah TOTAL
A 0 2 2 1 2 2 2 1 2 2 16
B 2 0 2 2 1 1 2 2 3 2 17
C 2 2 0 2 2 2 1 2 3 1 17
D 3 2 2 0 2 2 1 1 2 2 17
E 2 3 2 2 0 2 2 2 2 1 18
F 2 3 2 2 2 0 1 1 2 1 16
G 2 2 3 3 2 3 0 2 2 2 21
H 3 2 2 3 2 3 2 0 2 1 20
I 2 1 1 2 2 2 2 2 0 1 15
J 2 2 3 2 3 3 2 3 3 0 23
Total 20 19 19 19 18 20 15 16 21 13 180
Bobot 0,111 0,106 0,106 0,106 0,100 0,111 0,083 0,089 0,117 0,072 1,000
Lampiran 4. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal PT. MBC
FAKTOR EKSTERNAL
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.
Diversifikasi produk Pertumbuhan pasar yang cepat Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku Hubungan baik dengan pemasok bahan baku Banyaknya pesaing baru Tingginya posisi tawar konsumen Perubahan selera konsumen Polusi terhadap lingkungan Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik TOTAL
A 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 17
B 2 0 3 2 2 2 1 1 2 3 18
C 2 1 0 3 2 2 2 2 2 2 18
D 2 2 1 0 1 1 3 2 1 3 16
E 2 2 2 3 0 1 2 2 1 3 18
F 3 2 2 3 3 0 2 1 2 3 21
G 2 3 2 1 2 2 0 2 2 2 18
H 2 3 2 2 2 3 2 0 3 2 21
I 2 2 2 3 3 2 2 1 0 2 19
J 2 1 2 1 1 1 2 2 2 0 14
Total 19 18 18 20 18 15 18 15 17 22 180
Bobot 0,106 0,100 0,100 0,111 0,100 0,083 0,100 0,083 0,094 0,122 1,000
Lampiran 5. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal PT MBC FAKTOR INTERNAL A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki B. Kualitas produk yang baik C. Penggunaan teknologi modern D. Sumber daya keuangan memadai E. Loyalitas karyawan tinggi F. Mesin-mesin yang sudah usang G. Tidak ada strategi yang jelas H. Tidak ada regenerasi manajemen I. Kurangnya pendelegasian tugas J. Promosi produk yang lemah
Rating
FAKTOR EKSTERNAL A. Diversifikasi produk B. Pertumbuhan pasar yang cepat C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku F. Banyaknya pesaing baru G. Tingginya posisi tawar konsumen H. Perubahan selera konsumen I. Polusi terhadap lingkungan J. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik
Rating
4,000 4,000 3,000 4,000 3,000 1,000 1,000 2,000 2,000 1,000
4,000 4,000 3,000 3,000 2,000 4,000 3,000 3,000 2,000 2,000
Lampiran 6. Perhitungan Matriks IFE dan EFE PT. MBC Matriks IFE FAKTOR INTERNAL A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki B. Kualitas produk yang baik C. Penggunaan teknologi modern D. Sumber daya keuangan memadai E. Loyalitas karyawan tinggi F. Mesin-mesin yang sudah usang G. Tidak ada strategi yang jelas H. Tidak ada regenerasi manajemen I. Kurangnya pendelegasian tugas J. Promosi produk yang lemah TOTAL
Matriks EFE FAKTOR EKSTERNAL A. Diversifikasi produk B. Pertumbuhan pasar yang cepat C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku F. Banyaknya pesaing baru G. Tingginya posisi tawar konsumen H. Perubahan selera konsumen I. Polusi terhadap lingkungan J. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik TOTAL
Bobot 0,111 0,106 0,106 0,106 0,100 0,111 0,083 0,089 0,117 0,072 1,000
Rating 4,000 4,000 3,000 4,000 3,000 1,000 1,000 2,000 2,000 1,000
Skor 0,444 0,422 0,317 0,422 0,300 0,111 0,083 0,178 0,233 0,072 2,583
Bobot 0,106 0,100 0,100 0,111
Rating 4,000 4,000 3,000 3,000
Skor 0,422 0,400 0,300 0,333
0,100 0,083 0,100 0,083 0,094 0,122
2,000 4,000 3,000 3,000 2,000 2,000
0,200 0,333 0,300 0,250 0,189 0,244
1,000
2,972
Lampiran 7. Hasil analisis matriks QSP PT MBC Alternatif strategi Bobot Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Strategi 4 AS TAS
Strategi 5 AS TAS
0,111 0,106 0,106 0,106
4,000 4,000 3,000 3,000
0,444 0,422 0,317 0,317
4,000 3,000 3,000 3,000
0,444 0,317 0,317 0,317
3,000 3,000 2,000 3,000
0,333 0,317 0,211 0,317
2,000 3,000 2,000 2,000
0,222 0,317 0,211 0,211
3,000 3,000 3,000 3,000
0,333 0,317 0,317 0,317
3,000 4,000 3,000 3,000
E. Loyalitas karyawan tinggi 2. Kelemahan A. Mesin-mesin yang sudah lama B. Tidak ada strategi yang jelas C. Tidak ada regenerasi manajemen D. Kurangnya pendelegasian tugas E. Promosi produk yang lemah 3. Peluang A. Diversifikasi produk B. Pertumbuhan pasar yang cepat
0,100
3,000
0,300 3,000
0,300
3,000
0,300
3,000
0,300
3,000
0,111 0,083 0,089 0,117 0,072
3,000 2,000 2,000 2,000 3,000
0,333 0,167 0,178 0,233 0,217
2,000 2,000 2,000 1,000 3,000
0,222 0,167 0,178 0,117 0,217
2,000 3,000 3,000 3,000 3,000
0,222 0,250 0,267 0,350 0,217
2,000 2,000 2,000 2,000 4,000
0,222 0,167 0,178 0,233 0,289
0,106 0,100
3,000 3,000
0,317 4,000 0,300 3,000
0,422 0,300
3,000 3,000
0,317 0,300
3,000 2,000
C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 4. Ancaman A. Banyaknya pesaing baru B. Tingginya posisi tawar konsumen C. Perubahan selera konsumen D. Polusi terhadap lingkungan E. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik Total Nilai Daya Tarik Urutan Prioritas Strategi
0,100 0,111 0,100
2,000 2,000 3,000
0,200 2,000 0,222 2,000 0,300 3,000
0,200 0,222 0,300
3,000 2,000 2,000
0,300 0,222 0,200
0,083 0,100 0,083 0,094 0,122
4,000 3,000 2,000 2,000 1,000
0,250 0,200 0,250 0,189 0,244 5,172 6
3,000 3,000 2,000 2,000 2,000
0,250 0,300 0,167 0,189 0,244 5,272 3
Faktor kunci 1. Kekuatan A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki B. Kualitas produk yang baik C. Penggunaan teknologi modern D. Sumber daya keuangan memadai
0,333 0,300 0,167 0,189 0,122 5,378 2
3,000 2,000 3,000 2,000 2,000
Strategi 7 AS TAS
Strategi 8 AS TAS
0,333 0,422 0,317 0,317
2,000 2,000 2,000 2,000
0,222 0,211 0,211 0,211
3,000 3,000 3,000 3,000
0,333 0,317 0,317 0,317
0,300 3,000
0,300
3,000
0,300
3,000
0,300
2,000 3,000 3,000 2,000 3,000
0,222 0,250 0,267 0,233 0,217
3,000 3,000 3,000 2,000 2,000
0,333 0,250 0,267 0,233 0,144
2,000 2,000 3,000 3,000 2,000
0,222 0,167 0,267 0,350 0,144
2,000 3,000 2,000 2,000 3,000
0,222 0,250 0,178 0,233 0,217
0,317 0,200
3,000 3,000
0,317 3,000 0,300 3,000
0,317 0,300
3,000 3,000
0,317 0,300
3,000 3,000
0,317 0,300
2,000 2,000 4,000
0,200 0,222 0,400
2,000 2,000 2,000
0,200 2,000 0,222 2,000 0,200 2,000
0,200 0,222 0,200
2,000 2,000 2,000
0,200 0,222 0,200
2,000 2,000 3,000
0,200 0,222 0,300
3,000 3,000 3,000 2,000 2,000
0,250 0,300 0,250 0,189 0,244 4,922 7
3,000 3,000 3,000 2,000 2,000
0,250 0,400 0,250 0,378 0,367 5,800 1
3,000 2,000 2,000 2,000 2,000
0,250 0,200 0,167 0,189 0,244 4,594 8
3,000 3,000 3,000 2,000 2,000
0,250 0,300 0,250 0,189 0,244 5,256 4
0,250 0,300 0,250 0,189 0,244 5,244 5
Strategi 6 AS TAS
3,000 4,000 3,000 4,000 3,000
Lampiran 8. Perhitungan analisis keuangan PT MBC No Uraian
2006
2007
2008
2009
2010
Tahun 1
Tahun 2
Tahun 3
Tahun 4
Tahun 5
Jumlah
1 Penjualan bersih (juta Rp) 2 HPP (%)
84.284,00
110.932,00
143.134,00
140.881,00
170.565,00
85,10
87,27
89,88
85,33
84,73
3 Laba Operasional (juta Rp)
5.826,00
4.462,00
4.874,00
9.433,00
12.480,00
0,88
0,77
0,67
0,59
0,52
5.110,53
3.433,36
3.289,81
5.585,09
6.481,72
0,83
0,69
0,58
0,48
0,40
4.855,00
3.098,61
2.820,60
4.549,09
5.015,43
4 DF 14,25% 5 NPV 14,25% 7 DF 20% 8 NPV 20% 9 NPV 14,25% - NPV 20% 10 IRR (%) 11 PBP (tahun)
649.796,00 37.075,00 23.900,52 20.338,74 3.561,78
54,26
54,26
3,12
3,12
