Pengembangan Kepemimpinan Transformasional dan Peran Diklat Kepemimpinan Pola Baru Oleh : Hindri Asmoko1
Abstrak Tulisan ini bertujuan untuk menganalisis peran pendidikan dan pelatihan kepemimpinan (diklatpim) pola baru dalam rangka pengembangan kepemimpinan transformasional. Metodologi yang digunakan adalah studi literatur dengan mengkaji literatur kepemimpinan transformasional dan menghubungkan dengan regulasi dalam penyelenggaraan diklatpim pola baru tersebut. Hasil kajian menunjukkan diklatpim pola baru dapat menunjang pengembangan kepemimpinan transformasional. Kata kunci: kepemimpinan transformasional, diklatpim pola baru.
Pendahuluan Tahun 2014, Kementerian Keuangan memasuki fase baru dalam mengarungi perubahan organisasi. Fase baru tersebut adalah Transformasi Kelembagaan. Fase ini merupakan kelanjutan dari fase sebelumnya yaitu reformasi birokrasi (RB). RB yang sudah dilakukan terbukti telah menghasilkan capaian menggembirakan. Tidak cukup puas dengan capaian ini, Kementerian Keuangan melanjutkan perubahan tersebut dengan Transformasi Kelembagaan. Banyak lompatan yang ingin dicapai pada fase ini yang intinya adalah untuk meningkatkan keberhasilan pencapaian kinerja organisasi. Transformasi kelembagaan intinya sama dengan transformasi organisasi. Transformasi organisasi mencoba untuk menciptakan perubahan besar di dalam struktur organisasi, proses, budaya, dan orientasi pada lingkungan organisasi. Transformasi dikatakan berhasil ketika pelanggan dan karyawan telah mengubah kesan mereka terhadap organisasi secara fundamental (Ulrich, 1997). Banyak perusahaan yang telah berhasil menciptakan lompatan kinerja melalui transformasi organisasi ini. Contohnya adalah PT Kereta Api Indonesia (KAI), PT Pos Indonesia, Bank Mandiri, harley Davidson, dan lain-lain. Salah satu pilar penting dalam transformasi organisasi adalah faktor kepemimpinan. Perubahan yang dilakukan dalam transformasi organisasi banyak ditentukan oleh peran yang dijalankan oleh pemimpinnya. Banyak konsep dan teori yang mendukung pernyataan ini. Salah satu 1
Widyaiswara Madya pada Balai Diklat Kepemimpinan, Magelang
1
konsep kepemimpinan yang cukup banyak diterima dan terbukti mampu melahirkan proses transformasi adalah tipe atau gaya kepemimpinan transformasional. Banyak cara untuk melahirkan pemimpin yang andal. Secara teoritis, terdapat dua aliran mengenai cara melahirkan pemimpin. Aliran pertama menyatakan pemimpin itu dilahirkan. Pemimpin ada karena ketika lahir sudah membawa sifat dan karakter sebagai pemimpin. Aliran kedua menyatakan pemimpin itu dibentuk. Aliran ini menyatakan banyak cara yang dilakukan untuk membentuk sifat, karakter, dan perilaku kepemimpinan. Salah satu cara untuk membentuk kepemimpinan adalah melalui pendidikan dan pelatihan (diklat). Berdasarkan uraian diatas, tulisan ini akan menjelaskan pengembangan kepemimpinan transformasional dan peran diklat kepemimpinan (diklatpim). Tulisan ini terdiri dari tiga bagian yaitu Pendahuluan, Tinjauan Pustaka dan Pembahasan. Pendahuluan memuat latar belakang penulisan artikel ini. Tinjauan Pustaka membahas konsep kepemimpinan transformasional. Pembahasan memuat uraian tentang peran Diklat Kepemimpinan untuk melahirkan pemimpin transformasional.
Tinjauan Pustaka Kepemimpinan Transformasional Definisi kepemimpinan menurut Hodgetts (2002) adalah proses mempengaruhi orang untuk mengarahkan upaya mereka ke arah pencapaian tujuan tertentu. Blanchard (2007) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan mempengaruhi orang lain untuk melepaskan kekuatan dan potensi yang mereka miliki yang memberikan dampak bagi kebaikan ekstra. Lebih lanjut, Hodgetts mengemukakan beberapa karakteristik personal yang menyumbang efektivitas kepemimpinan yaitu adanya kecerdasan yang unggul, kematangan emosional, tingginya dorongan motivasi, ketrampilan dalam pemecahan masalah, ketrampilan manajerial, dan ketrampilan kepemimpinan. Menurut Gibson (2008), transformational leadership adalah the ability to inspire and motivate followers to achieve results that are greater than originally planned and are for internal reward. Definisi tersebut menjelaskan pemimpin transformasional berusaha menginspirasi dan memotivasi pengikut agar berprestasi lebih besar dari yang direncanakan. Oleh karena itu, pemimpin transformasional membuat perubahan utama pada misi organisasi, cara melakukan bisnis, dan manajemen sumber daya manusia untuk mencapai visinya. Pemimpin transformasional akan mengubah filosofi, sistem, dan budaya organisasi secara keseluruhan.
2
Pengembangan faktor kepemimpinan transformasional telah berkembang dari riset Bass. Bass mengidentifikasi beberapa faktor yang menggambarkan ciri pemimpin transformasional. Faktor tersebut adalah kharisma (pemimpin dapat menanamkan nilai, penghormatan, dan kebanggaan untuk mengartikulasikan visi), atensi individual (pemimpin memperhatikan kebutuhan pengikut dan menugasi dengan proyek menantang sehingga pengikut tumbuh secara personal), stimulasi intelektual (pemimpin mendorong pengikut untuk kreatif). Bass (1997) menjelaskan terdapat sembilan faktor yang menggambarkan pemimpin transformasional dan transaksional. Lima faktor pertama diterapkan untuk kepemimpinan transformasional dan empat faktor terakhir untuk kepemimpinan transaksional. Lima faktor pertama tersebut adalah Faktor 1 dan 2: Idealized Influence (Kharisma – sifat dan perilaku) Idealized influence didefinisikan sebagai respek reaksi pengikut kepada pemimpin begitu juga perilaku pemimpin. Pemimpin mampu menanamkan nilai, respek atau penghormatan, dan kebanggaan untuk mengartikulasikan visi. Dengan demikian, pengikut akan berusaha bekerja keras melebihi yang sudah berjalan selama ini. Para pengikut akan menghormati, mengagumi, dan percaya kepada pemimpinnya. Selain itu, pemimpin akan bertindak sebagai roles model dan mendemonstrasikan standar etika dan moral yang tinggi. Faktor 3: Motivasi Inspirasional Motivasi inspirasional menggambarkan kemampuan pemimpin memotivasi dan menginspirasi pengikut dan kolega dengan menumbuhkan kepercayaan, mengisi dan mendorong antusiasme dan semangat dalam kelompok. Melalui proses inspirasional, pengikut dimotivasi untuk lebih komitmen kepada tujuan dan visi bersama dalam mendukung pertumbuhan organisasi mendatang. Pemimpin tipe ini membuat simbol, metafora, dan pernyataan emosi yang sederhana untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman terhadap tujuan yang diinginkan. Faktor 4: Stimulasi intelektual. Pemimpin membantu pengikut berpikir kembali secara rasional untuk mempelajari situasi. Ia mendorong pengikut untuk kreatif dan inovatif, memunculkan dan mendorong ide-ide baru, memikirkan permasalahan lama dengan pendekatan baru dan memperhatikan usaha ekstra untuk pekerjaan mereka. Akibatnya, para pengikut dapat mengembangkan sendiri untuk mengeksplorasi, menganalisis, dan memecahkan masalah dengan pemikiran lebih independen agar sesuai dengan perubahan lingkungan organisasi. 3
Fakor 5: Individualized Consideration Pemimpin memperhatikan kebutuhan para pengikut dan menugasi dengan proyek-proyek yang menantang sehingga para pengikut tersebut tumbuh secara personal. Pemimpin juga akan memberikan perhatian khusus agar para pengikut berkembang dan berprestasi. Ia akan bertindak sebagai pelatih, penasehat, mentor, guru, dan fasilitator. Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Pola Baru Diklatpim merupakan diklat yang ditujukan untuk meningkatkan kompetensi kepemimpinan para peserta diklat. Peraturan Kepala LAN Nomor 10, 11, 12, dan 13 Tahun 2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat I, II, III, dan IV menyatakan tujuan penyelenggaraan Diklatpim adalah membentuk kompetensi kepemimpinan para pejabat struktural eselon I, II, III, dan IV. Perbedaan kompetensi kepemimpinan diantara jenjang diklatpim tersebut adalah Diklatpim Tingkat I membentuk kompetensi kepemimpinan visioner, Diklatpim Tingkat II membentuk kompetensi kepemimpinan strategis, Diklatpim Tingkat III membentuk kompetensi kepemimpinan taktikal, dan Diklatpim Tingkat IV membentuk kompetensi kepemimpinan operasional. Kompetensi kepemimpinan yang dibentuk dalam diklatpim tersebut setidaknya meliputi dua hal utama yaitu 1. Kompetensi terkait penguatan mental kebangsaan dan integritas yaitu terbentuknya karakter dan sikap perilaku integritas sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan kemampuan untuk menjunjung tinggi etika publik, taat pada nilai-nilai, norma, moralitas dan bertanggung jawab dalam memimpin instansi; 2. Kompetensi manajerial dan kepemimpinan diantaranya a. Mampu merumuskan visi dan misi organisasi dan menjabarkannya dalam program organisasi. b. Mampu merumuskan strategi kebijakan yang efektif untuk mewujudkan visi dan misi organisasi. c. Mampu melakukan kolaborasi secara internal dan eksternal dalam mengelola organisasi. d. Mampu melakukan inovasi. e. Mampu mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki. Inti dari kompetensi kepemimpinan dalam diklatpim tersebut adalah membentuk pemimpin perubahan (Bahan Ajar Training of Facilitator Diklatpim LAN Tahun 2014). Filosofi pemimpin perubahan ini diilhami oleh konsep kepemimpinan adaptif (adaptive leadership) yang dikembangkan oleh Ronald Heifetz (2009). Kebutuhan perlunya pemimpin adaptif karena adanya tantangan yang kompleks dan tidak cukupnya improvisasi operasional untuk menghadapi tantangan perubahan yang 4
kompleks tersebut. Oleh karena itu, pemimpin perubahan yang akan dibentuk dalam diklatpim adalah pemimpin yang mampu melakukan adaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Perubahan tersebut dilakukan dalam rangka mempertahankan organisasi dengan tingkat kinerja yang tinggi.
Pembahasan Peran Diklatpim Pola Baru dalam Pengembangan Kepemimpinan Transformasional Salah satu cara mengembangkan kompetensi kepemimpinan di sektor pemerintahan adalah melalui pendidikan dan pelatihan (diklat). Diklat bagi pegawai negeri sipil yang berhubungan dengan pengembangan kompetensi kepemimpinan ini adalah diklat kepemimpinan (diklatpim). Diklatpim dilakukan secara berjenjang mulai dari pejabat eselon IV (diklatpim IV) sampai dengan pejabat eselon I (diklatpim I). Mulai tahun 2014, diklatpim mengalami perubahan kurikulum. Tujuan penyelenggaraan Diklatpim dalam perubahan kurikulum tersebut adalah membentuk kompetensi kepemimpinan bagi pejabat struktural eselon I sampai dengan eselon IV. Kompetensi kepemimpinan yang dibentuk dalam diklatpim tersebut meliputi dua hal utama yaitu kompetensi terkait penguatan mental kebangsaan dan integritas dan kompetensi manajerial dan kepemimpinan. Kompetensi terkait penguatan mental kebangsaan dan integritas yaitu terbentuknya karakter dan sikap perilaku integritas sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan kemampuan untuk menjunjung tinggi etika publik, taat pada nilai-nilai, norma, moralitas dan bertanggung jawab dalam memimpin instansi. Kompetensi manajerial dan kepemimpinan diantaranya mampu merumuskan visi dan misi organisasi dan menjabarkannya dalam program organisasi, merumuskan strategi kebijakan yang efektif untuk mewujudkan visi dan misi organisasi, melakukan kolaborasi secara internal dan eksternal dalam mengelola organisasi, melakukan inovasi, mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki. Inti dari kompetensi kepemimpinan dalam diklatpim tersebut adalah terbentuknya pemimpin yang mampu melakukan perubahan. Terdapat dua syarat yang harus melekat pada pemimpin perubahan. Pertama, seorang pemimpin perubahan harus mempunyai tujuan yang jelas. Pemimpin harus mampu merumuskan dengan jelas tujuan organisasi yang dipimpinnya. Kejelasan tujuan akan dapat membimbing organisasi dan personal yang ada di dalamnya menuju arah yang pasti. Kejelasan tujuan juga akan diikuti dengan kejelasan area perubahan apa yang akan menjadi obyek dari perubahan tersebut.
5
Area perubahan meliputi berbagai bidang diantaranya bidang organisasi, sumber daya manusia, tata kerja dan tata laksana, dan program. Perubahan di bidang organisasi diantaranya perombakan struktur organisasi, rightsizing, downsizing, budaya kerja, dan lain-lain. Perubahan di bidang sumber daya manusia diantaranya carrier path, reward and punishment, renumerasi, placement, dan lainlain. Perubahan di bidang tata kerja dan tata laksana antara lain sistem perngarsipan, sistem pengadaan barang, sistem pelaporan, sistem penganggaran, dan lain-lain. Syarat kedua sebagai pemimpin perubahan adalah kemampuan mempengaruhi. Seorang pemimpin perubahan untuk mencapai tujuan organisasi tidak mungkin melakukannya sendirian. Ia pasti membutuhkan orang lain untuk bersama-sama menuju tujuan yang telah ditetapkan. Orang lain tersebut mungkin berasal dari dalam organisasi misalnya anak buah, atasan, atau rekan setingkat, mungkin juga berasal dari luar organisasi misalnya pelanggan, masyarakat, dan lain-lain. Terdapat dua kemungkinan dalam menyikapi perubahan. Pertama, orang lain setuju dengan perubahan tersebut dan mendukungnya. Kedua, orang lain tidak setuju dan menentangnya. Menghadapi dua sikap tersebut, seorang pemimpin perubahan harus mampu menghadapinya. Kepada pihak yang setuju dan mendukung, mudah bagi pemimpin perubahan untuk mengarahkan dan memobilisasi. Menjadi tantangan bagi pemimpin perubahan menghadapi kelompok atau pihak yang tidak setuju dan menentangnya. Diperlukan kemampuan mempengaruhi yang kuat sehingga kelompok penentang ini kemudian berubah dari menentang menjadi mendukungnya. Mengapa perlu pemimpin perubahan pada sektor pemerintah? Pertama, adanya tantangan internal di dalam negeri yaitu belum optimalnya pelayanan publik yang diberikan pemerintah dan banyaknya masalah di dalam negeri seperti tingginya tingkat kemiskinan, banyaknya pengangguran, rendahnya tingkat kecerdasan masyarakat, dan lain-lain. Kedua, tantangan eksternal atau dari luar negeri yaitu globalisasi dan pasar bebas. Menghadapi globalisasi dan pasar bebas tentunya pemerintah kita harus mempunyai daya saing yang tinggi. Dalam konteks Kementerian Keuangan, pemimpin perubahan sudah menjadi kebutuhan. Alasan pertama perlunya pemimpin perubahan adalah Kementerian Keuangan mempunyai visi menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21. Untuk mencapai visi tersebut tentunya dibutuhkan pemimpin yang selalu melakukan perubahan dan perbaikan secara berkesinambungan. Alasan kedua, Kementerian Keuangan sebagai kementerian yang menjadi pelopor dalam reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi ditopang oleh tiga pilar utama. Ketiga pilar utama tersebut adalah penataan organisasi, penyempurnaan proses bisnis dan peningkatan manajemen sumber
6
daya manusia (SDM). Tahun 2014, reformasi birokrasi tersebut dilanjutkan dengan Program Transformasi Kelembagaan. Terdapat lima tema utama yang akan diusung dalam transformasi kelembagaan. Tema utama tersebut meliputi pertama, memperkuat budaya akuntabilitas berorientasi outcome. Kedua, merevisi model operasional, merampingkan proses bisnis, mempercepat digitalisasi pada skala besar. Ketiga, membuat struktur organisasi lebih “fit-forpurpose” dan efektif. Keempat, menghargai kontribusi pegawai berprestasi dengan mengembangkan dan memberdayakan mereka untuk memperoleh dan membangun keahlian fungsional yang vital. Kelima, menjadi lebih proaktif dalam mempengaruhi stakeholder untuk menghasilkan terobosan nasional. (Media Keuangan Volume IX No. 81, Mei 2014). Untuk membentuk pemimpin perubahan dalam diklatpim pola baru ini, model pembelajaran dirancang dengan sistem on/off campuss. On campuss maksudnya model pembelajaran klasikal dengan penekanan pada penguatan wawasan kebangsaan dan integritas serta pembekalan kemampuan teori manajerial dan kepemimpinan. Off campuss maksudnya model pembelajaran dengan pendekatan penerapan praktik kepemimpinan secara langsung di lapangan atau di tempat kerja para peserta diklat. Praktik lapangan dilakukan untuk mengasah kemampuan peserta dalam mengeksekusi rencana perubahan yang sudah disusun. Sistem on/off campuss dalam pembelajaran diklatpim ini meliputi lima tahap. Kelima tahapan ini dilakukan dalam rangka mengembangkan kompetensi kepemimpinan peserta sebagai pemimpin yang mampu melakukan perubahan atau transformasi di tempat kerjanya. Kelima tahapan tersebut beserta pengembangan kompetensi kepemimpinan yang diharapkan pada masingmasing tahapan disajikan pada Tabel 1 berikut:
7
Tabel 1. Tahapan Pembelajaran Diklatpim Pola Baru dan Kompetensi yang Diharapkan Tahapan
Model Pembelajaran
Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan
Tahap I Diagnosa On campuss dengan penekanan Peserta mempunyai kemampuan Kebutuhan
pembelajaran pada pengembangan
Wawasan kebangsaan dan integritas
Perubahan
wawasan kebangsaan dan integritas
yang tinggi.
Organisasi
dan
Mendiagnosa
diagnosa
kebutuhan
untuk
perubahan.
organisasi
permasalahan
dan
mengidentifikasi
kebutuhan perubahan organisasi. Tahap
II off campuss yaitu kembali ke tempat Peserta
Breakthrough
I kerjanya
(Taking
kebutuhan
Ownership)
melakukan
untuk
mempunyai
memperdalam mendiagnosa
perubahan komunikasi
kemampuan
permasalahan
dan
dan kebutuhan perubahan secara langsung dengan di kantornya dan mengkomunikasikan
stakeholder.
kebutuhan
perubahan
kepada
stakeholder. Tahap
III on
Merancang Perubahan
campuss
pembelajaran
dengan penekanan Peserta pada
mempunyai
penyusunan merancang
dan proposal proyek perubahan yang dilakukan,
Membangun Tim
akan dilakukan.
perubahan
kemampuan yang
akan
tim,
dan
membangun
menjalin kemitraan dengan stakeholder dalam rangka perubahan.
Tahap Breaktrough
IV off
campuss,
II mengimplementasikan
(Leadership
peserta Peserta proyek eksekusi
perubahan di tempat kerjanya.
Labolatory)
mempunyai
kemampuan
rencana,
memobilisasi
stakeholder, dan mengatasi hambatan yang
muncul
dalam
pelaksanaan
perubahan Tahap V Evaluasi
on
campuss,
peserta Terbentuk
kompetensi
mempresentasikan hasil yang telah pemimpin
perubahan
sebagai atau
dicapai selama implementasi proyek transformasional. perubahan.
Dengan sistem di atas, peserta diklat tidak hanya dilihat kemampuannya dari segi akademis selama on campuss, tetapi juga dilihat kemampuannya dalam membuat rencana perubahan sampai dengan
8
mengimplementasikannya. Dengan demikian, peserta diklat akan teruji secara nyata dalam melakukan perubahan atau transformasi di kantornya.
Daftar Pustaka ___. 2014. Majalah Media Keuangan Volume IX No. 81, Mei 2014. Kementerian Keuangan Republik Indonesia. Bahan Ajar pada Training of Facilitator Diklatpim, Lembaga Administrasi Negara. 2014. Bass, B.M. 1997. Does the Transactional – transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?, American Psychologist, 52 (2), pp. 130-139. Blanchard, Ken. 2007. Leading at Higher Level Konsep Blanchard dalam Kepemimpinan dan Bagaimana Menciptakan Perusahaan yang Berkinerja Tinggi. Edisi terjemahan. PT Elex Media Komputindo, Jakarta. Gibson, James L., John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr., dan Robert Konopaske. 2008. Organizations: Behavior Structure Processes. McGraw-Hill Companies, Inc., New York. Heifetz, Ronald, Alexander Grashow, dan Marty Linski. 2009. The Practice of Adaptive Leadership Tools and Tactics for Changing Your Organization and The World. Harvard Business School Publishing, Massachusetts. Hodgetts, Richard M. 2002. Modern Human Relations at Work. South-Western, Thomson Learning, Ohio. Ulrich, D. 1997. Human Resources Champions: The Next Agenda for Adding and Delivering Results. Harvard Business School Press Boston, Massachusetts. Peraturan Kepala Lembaga Administrasi negara Nomor 10 Tahun 2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat I. Peraturan Kepala Lembaga Administrasi negara Nomor 11 Tahun 2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat II. Peraturan Kepala Lembaga Administrasi negara Nomor 12 Tahun 2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat III. Peraturan Kepala Lembaga Administrasi negara Nomor 13 Tahun 2013 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan Tingkat IV.
9
