PENGARUH PENERAPAN MSDM TERHADAP KEAHLIAN KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA UKM DI KOTA YOGYAKARTA

3rd Economics & Business Research Festival 13 November 2014

ISBN: 978-979-3775-55-5

PENGARUH PENERAPAN MSDM TERHADAP KEAHLIAN KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA UKM DI KOTA YOGYAKARTA Prayekti Fakultas Ekonomi Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa

Jajuk Herawati Fakultas Ekonomi Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa

ABSTRACT The purpose ofthe study was to determine the effect of HRM Implementation (based aspects: employee training, performance assessment, compensation and internal communications) to the employee's expertise. And to determine the application of HRM (based aspects: employee training, performance assessment, compensation, and internal communications) to the employee's expertise with employee work motivation as an intervening variable. As there search is the application of HRM variables (based aspects: training employees, Performance Appraisal, Compensation, Internal Communication), work motivation, and skills of employees. In this study, the population is all employees of the company on Small Business in the Village Ngampilan Bakpia Yogyakarta. Sampling technique in this study using two stage random sampling. Small Business Bakpia scattered in the villages Ngampilan Ngampilan districts of Yogyakarta which consists of several RT. From the village 3 RT then taken from each RT willbe taken as amember of Small Business Bakpia sample.. The sample sizeis taken to be 40% of the population is equal to 100 employees. Data analysis using descriptive analysis. And inferential analysis of the multiple regression were used to test there search hypothesis. The results of the study to determine the effect of HRM Implementation (based aspects: employee training, performance assessment, compensation and internal communications) against, employee expertise with multiple regression equation indicating Y2 = 1.423 + .511X1 + .748 X2 - 779X3 +.529 X4 + e Based on there gression equation shows the training of employees (X1), Assessment of performance (X2), and internal communication (X4)) there isa positive and significant influence with the expertise of employees (Y2). While the Compensation (X3) have a negative effect on employee skills (Y2) and not significant. F test showed sig 0000 so that together the application of HR (based on: (X1), Assessment of performance (X2), Compensation (X3), internal communication (X4)) has an influence on the expertise of employees (Y2) with α=5%. The results of the study to determine the effect of HRM Implementation (based aspects: employee training, performance assessment, compensation and internal communication) Motivation to Work, the multiple regression equation indicating Y1 = 13.211 + .005 X1 --.136 X2 + .365 X3 --.344 X4 + e Based on the regression equation shows the training of employees (X1), and Compensation (X3) has apositive influence onwork motivation (Y1). while the performance assessment (X2), and internal communication (X4) has anegative influence on work motivation (Y1), and not significant. In addition, the F test results show together training employees (X1), Assessment of performance(X2), Compensation (X3), internal communication (X4) does not have an influence on work motivation(Y1). This is demonstrated by the results of F of.458 with sig 0766 greater than 0.05. Thus the application of HRM (based aspects: employee training, performance assessment, compensation, and internal communications) to theemployee's expertise with employee work motivation as an intervening variable result is not significant, withα=5%. Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

109

ISBN: 978-979-3775-55-5


Keywords: Penerapan MSDM, Keahlian karyawan, Motivasi Kerja

PENDAHULUAN Latar belakang Masalah Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah merupakan kegiatan usaha yang mampu memperluas lapangan kerja dan memberikan pelayanan ekonomi secara luas kepada masyarakat, dan dapat berperan dalam proses pemerataan dan peningkatan pendapatan masyarakat, mendorong pertumbuhan ekonomi, dan berperan dalam mewujudkan stabilitas nasional. Selain itu, Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah adalah salah satu pilar utama ekonomi nasional yang harus memperoleh kesempatan utama, dukungan, perlindungan dan pengembangan seluasluasnya sebagai wujud keberpihakan yang tegas kepada kelompok usaha ekonomi rakyat, tanpa mengabaikan peranan Usaha Besar dan Badan Usaha Milik Negara. Meskipun Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah telah menunjukkan peranannya dalam perekonomian nasional, namun masih menghadapi berbagai hambatan dan kendala, baik yang bersifat internal maupun eksternal, dalam hal produksi dan pengolahan, pemasaran, sumber daya manusia, desain dan teknologi, permodalan, serta iklim usaha. Di antara hambatan dan kendala yang dihadapi perusahaan-perusahaan UMKM tersebut, kendala pokok dan strategis sehingga perlu mendapat perhatian dari pimpinan atau pemilik UMKM adalah faktor sumber daya manusia. Faktor sumber daya merupakan aspek terpenting dalam mendukung eksistensi suatu organisasi. Manusia merupakan unsur utama organisasi, sehingga sering disebut dengan faktor sentral (Nawawi, 2000). Hal inilah yang mendorong dilakukannya penelitian ini. Penelitian ini akan mengkaji kebijakan sumber daya manusia khususnya dalam aspsek penerapan manajemen sumber daya manusia (MSDM), serta pengaruhnya terhadap keahlian karyawan. Mengacu pada hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh Collings et al. (2010), indikator penting yang layak digunakan untuk mengevaluasi praktek atau penerapan manajemen sumber daya manusia dalam suatu perusahaan adalah: pelatihan karyawan, penilaian kinerja, kompensasi, promosi, komunikasi internal, dan pengembangan karyawan. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah disampaikan, maka rumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Apakah Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi dan Komunikasi internal, berpengaruh positif terhadap Keahlian karyawan usaha kecil? b. Apakah pengaruh Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi, Promosi, dan Komunikasi internal terhadap Keahlian karyawan dimediasi oleh Motivasi kerja karyawan usaha kecil? Tujuan Penelitian a. Untuk mengetahui Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi dan Komunikasi internal, berpengaruh positif terhadap Keahlian karyawan usaha kecil b. Untuk mengetahui Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi, dan Komunikasi internal terhadap Keahlian karyawan dimediasi oleh Motivasi kerja karyawan usaha kecil Manfaat Penelitian Penelitian ini akan dapat memberi masukan bagi kebijakan pemerintah terkait dalam pengembangan Usaha Kecil. Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

110

ISBN: 978-979-3775-55-5


TINJAUAN PUSTAKA Pelatihan Karyawan Pelatihan kerja adalah proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan (Simamora, 2006). Pelatihan kerja merupakan suatu proses untuk memberikan bantuan kepada karyawan dalam upayanya mengausai ketrampilan khusus atau membantu untuk memperbaiki kekurangannya dalam melaksanakan pekerjaan. Fokus kegiatan pelatihan karyawan adalah untuk meningkatkan kemampuan kerja dalam memenuhi kebutuhan tuntutan cara bekerja yang paling efektif pada masa sekarang (Nawawi, 2000). Pelatihan karyawan merupakan suatu usaha yang terencana dari manajemen untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan karyawan (Hariandja, 2009). Pelatihan terdiri atas serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang. Pelatihan berkenaan dengan perolehan keahlian atau pengetahuan tertentu. Program pelatihan berusaha mengajarkan kepada para peserta bagaimana menunaikan aktivitas atau pekerjaan tertentu. Sebagai contoh, manakala sebuah organisasi mengkomputerisasi prosedur pesanan yang masuk, karyawan mungkin diminta mengasah kecakapan yang dibutuhkan untuk menggunakan komputer, menimba pengetahuan mengenai prosedur pesanan masuk yang baru, atau barangkali mengembangkan sikap yang lebih positif terhadap komputerisasi. Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan di mana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan perilaku yang spesifik yang berhubungan dengan pekerjaan. Tujuan pelatihan karyawan pada dasarnya adalah sebagai berikut (Simamora, 2006: 276): (1) Memperbaiki kinerja; (2) Memutakhirkan keahlian karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi; (3) Mengurangi waktu untuk pembelajaran karyawan baru agar kompten dalam pekerjaan; (4) Membantu memecahkan masalah operasional; dan (5) Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Manfaat yang diharapkan dari suatu program pelatihan karyawan pada umumnya adalah: (1) meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas, (2) mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima; (3) membentuk sikap, loyalitas, dan kerja sama yang lebih menguntungkan, (4) memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia, (5) mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja, dan (6) membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan (Simamora, 2006). Penilaian kinerja adalah kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan dengan menilai aspek-aspeknya, yang difokuskan pada pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan perusahaan (Nawawi, 2000). Pengertian ini secara relatif memiliki kekhususan, pertama adalah penekanan pada adanya aspek-aspek yang dinilai dalam pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja yang dinilai. Dengan demikian keberhasilan atau kegagalan dalam bekerja dapat terjadi pada salah satu atau sebagian atau seluruh aspek dalam melaksanakan pekerjaan. Usaha pengelolaan berikutnya dengan melaksanakan berbagai kegiatan Manajemen SDM lainnya, harus disesuaikan dengan hasil penilaian setiap aspek masing-masing. Kedua adalah penekanan bahwa penilaian kinerja harus difokuskan pada pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja, yang ikut mempengaruhi atau menentukan kesuksesan perusahaan dalam mencapai tujuan bisnisnya. Dengan demikian berarti juga penilaian kinerja harus difokuskan pada pekerja utama dan para manajer lini atau berhubungan langsung dengan produk lini perusahaan/organisasi. Penekanan tersebut disebabkan para pekerja tersebut merupakan penentu keberhasilan akhir perusahaan berupa diraihnya keuntungan yang Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

111

ISBN: 978-979-3775-55-5


kompetitif. Keuntungan itu hanya dapat diraih apabila para pekerja garis lini, mampu bekerja sesuai dengan tuntutan dan persyaratan kerjanya, terutama dalam melakukan proses produksi dan memasarkannya. Oleh karena itulah sangat perlu dilakukan penilaian kinerja, meskipun tidak berarti harus mengabaikan pekerjaan/jabatan penunjang lainnya di lingkungan suatu perusahaan. Kompensasi Kompensasi adalah apa yang diterima karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada perusahaan (Simamora, 2006). Dengan demikian, kompensasi bagi perusahaan berarti penghargaan kepada karyawan yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja (Nawawi, 2000). Kompensasi yang diberikan kepada karyawan dapat berupa kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung, dan insentif. Konpensasi Langsung adalah penghargaan yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tclap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Sejalan dengan pengertian tersebut, upah atau gaji diartikan juga sebagai pembayaran dalam bentuk uang secara tunai atau berupa natura yang diperoleh pekerja untuk pelaksanaan pekerjaannya. Upah diartikan juga sebagai harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain. Upah juga diartiakan sebagai suatu penerimaan sebagai suatu imbalan dari pemberi kerja kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan. Selanjutnya pengertian itu dilengkapi pula dengan mengetengahkan fungsi upah yang mengatakan "berfungsi sebagai jaminan kelangsungan kehidupan yang layak bagi kemanusiaan dan produksi yang dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang yang ditetapkan menurut suatu persetujuan, undang-undang dan peraturan. yang dibayarkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara pemberi kerja dan penerima kerja". Kompensasi Langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah setiap jam dalam bekerja (hourly wage). Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian keuntungan/manfaat lainnya bagi para pekerja di luar gaji atau upah tetap. dapat berupa uang atau barang. Dengan kata lain kompensasi tidak langsung adalah program pemberian penghargaan dengan variasi yang luas. scbagai pemberian bagian kcuntungan organisasi. Komunikasi Internal Komunikasi internal (internal communication) dapat didefinisikan sebagai pertukaran informasi dan ide dalam suatu organisasi (Bovee dan Thill, 2000 dalam Kalla, 2005). Komunikasi internal juga dapat didefinisikan sebagai integrasi dari seluruh komunikasi internal yang terjadi dalam Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

112

ISBN: 978-979-3775-55-5


suatu organisasi, yang meliputi keseluruhan komunikasi formal dan komunikasi informal yang berlangsung secara internal di seluruh tingkatan dalam suatu organisasi (Kalla, 2005). Komunikasi internal adalah komunikasi transaksi antara individu/kelompok pada berbagai tingkatan dan di berbagai bidang spesialisasi kerja yang berbeda yang bertujuan untuk merencanakan atau merencanakan kembali organisasi, untuk mengimplementasikan rencana, dan untuk mengkoordinasikan seluruh aktivitas (Frank dan Brownell, 1989 dalam Welch dan Jacskon, 2007). Komunikasi internal (internal communication)merupakan variabel organisasional yang memiliki peran penting dan strategis dalam kehidupan organisasi. Komunikasi internal yang baik dan berkualitas dapat mendukung peningkatan produktivitas perusahaan, menurunkan tingkat absensi karyawan, meningkatkan tingkat inovatif karyawan, menurunkan tingkat unjukrasa karyawan, peningkatan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan serta dapat menurunkan biaya (Robson dan Tourish, 2005). Berdasarkan definisi-definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa, komunikasi internal merupakan suatu proses pertukaran informasi dan gagasan di antara karyawan di berbagai tingkatan dan bagian dalam suatu perusahaan; yang mencakup komunikasi formal dan komunikasi informal. Dengan kata lain, komunikasi internal tersebut dapat disamakan dengan komunikasi organisasi. Komunikasi organisasi merupakan pengiriman dan penerimaan berbagai pesan di dalam organisasi, di dalam kelompok formal maupun informal organisasi (DeVito, 1997). Komunikasi organisasi tersebut dapat bersifat formal maupun informal. Komunikasi formal merupakan komunikasi yang ditetapkan dan disetujui oleh manajemen atau organisasi, yang sifatnya berorientasi pada organisasi. Komunikasi formal merupakan proses pertukaran gagasan, pendapat, informasi, instruksi atau sejenisnya yang dilakukan secara sengaja oleh anggota organisasi untuk mewujudkan hubungan yang bersifat personal dan impersonal melalui simbol-simbol atau tanda-tanda tertentu untuk mencapai tujuan organisasi (Liliweri, 1997). Sedangkan komunikasi informal adalah komunikasi yang disetujui dan ditetapkan secara sosial. Sistem komunikasi formal memiliki beberapa fungsi penting, di antaranya (Liliweri, 1997); a. Jaringan komunikasi formal terbentuk sebagai fasilitas untuk mengkoordinir kegiatan, pembagian kerja dalam organisasi. b. Hubungan formal secara langsung hanya meliputi hubungan antara atasan dengan bawahan. Komunikasi langsung seperti itu memungkinkan dua pihak berpartisipasi umpan balik dengan cepat. c. Jaringan komunikasi formal memungkinkan anggota dapat mengurangi atau menekan waktu yang mungkin akan terbuang, atau kejenuhan produksi, mengeliminir ketidaktentuan operasi pekerjaan, termasuk tumpang tindihnya tugas dan fungsi, serta pembaharuan menyeluruh yang berdampak pada efektivitas dan efisiensi. d. Jaringan komuniksi formal menekankan terutama pada dukungan yang penuh dan kuat dari kekuasaan melalui struktur dan hierarkis. Ditinjau dari arah perpindahan pesannya, maka komunikasi organisasi dapat dikelompokkan menjadi: komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas, dan komunikasi horizontal (Pace dan Faules, 1998). Dalam komunikasi ke bawah, informasi dikirimkan secara formal dari seseorang yang otoritasnya lebih tinggi kepada orang lain yang otoritasnya lebih rendah. Dalam komunikasi ke atas, informasi dikirimkan secara formal dari orang yang otoritasnya lebih rendah ke orang lain yang otoritasnya lebih tinggi. Dalam komunikasi horizontal, informasi dikirimkan dari seseorang kepada orang lain yang masih setingkat otoritasnya. Sedangkan komunikasi lintas-saluran, merupakan komunikasi yang terjadi secara formal antara orang-orang yang tidak ada hubungan atasan-bawahan Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

113

ISBN: 978-979-3775-55-5


dan mereka berada pada bagian atau departemen yang berbeda. Komunikasi ke bawah dalam suatu organisasi berarti informasi dikirimkan dari orang yang memiliki jabatan dengan otoritas lebih tinggi kepada mereka yang berotoritas lebih rendah. Secara umum tujuan dari dilakukannya komunikasi ke bawah adalah sebagai berikut: (Luthans, 2006) a) b) c) d) e)

Memberi arahan tugas khusus mengenai instruksi kerja. Memberi informasi mengenai prosedur dan praktek organisasi. Menyediakan informasi mengenai pemikiran dasar pekerjaan. Memberitahu bawahan mengenai kinerja mereka. Menyediakan informasi ideologi guna memudahkan indoktrinasi tujuan.

Karyawan di seluruh tingkat dalam organisasi perlu diberi informasi. Manajemen puncak hidup dalam dunia informasi. Kualitas dan kuantitas informasi harus tinggi agar dapat membuat keputusan yang bermanfaat dan cermat. Manajemen puncak harus memiliki informasi dari semua unit dalam organisasi, dan harus memperoleh informasi untuk semua unit. Komunikasi ke atas dalam sebuah organisasi berarti bahwa informasi mengalir dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi (Pace dan Faules, 1998). Semua karyawan dalam sebuah organisasi, kecuali mungkin mereka yang menduduki posisi puncak, mungkin berkomunikasi ke atas yaitu, setiap bawahan dapat mempunyai alasan yang baik atau meminta informasi dari atau memberi informasi kepada seseorang yang otoritasnya lebih tinggi. Suatu permohonan atau komentar yang diarahkan kepada individu yang otoritasnya lebih besar, lebih tinggi, atau lebih luas merupakan esensi komunikasi ke atas. Komunikasi ke atas merupakan hal yang penting bagi organisasi karena beberapa alasan: (Pace dan Faules, 1998) a. Aliran informasi ke atas memberi informasi berharga untuk pembuatan keputusan oleh mereka yang mengarahkan organisasi dan mengawasi kegiatan orang-orang lainnya. b. Komunikasi ke atas memberitahukan kepada penyelia kapan bawahan mereka siap menerima informasi dari mereka dan seberapa baik bawahan menerima apa yang dikatakan kepada mereka. c. Komunikasi ke atas memungkinkan bahkan mendorong omelan dan keluh kesah muncul ke permukaan sehingga penyelia tahu apa yang mengganggu mereka yang paling dekat dengan operasi-operasi sebenarnya. d. Komunikasi ke atas menumbuhkan apresiasi dan loyalitas ke pada organisasi dengan memberi kesempatan kepada karyawan untuk mengajukan pertanyaan dan menyumbang gagasan serta saran-saran mengenai operasi organisasi. e. Komunikasi ke atas mengizinkan penyelia untuk menentukan apakah bawahan memahami apa yang diharapkan dari aliran informasi ke bawah. f. Komunikasi ke atas membantu karyawan mengatasi masalah pekerjaan mereka dan memperkuat keterlibatan mereka dengan pekerjaan mereka dan dengan organisasi tersebut. Komunikasi horizontalterdiri dari penyampaian informasi di antara rekan-rekan sejawat dalam unit kerja yang sama. Unit kerja meliputi individu-individu yang ditempatkan pada tingkat otoritas yang sama dalam organisasi dan mempunyai atasan yang sama. (Pace dan Faules, 1998). Jadi di universitas, unit kerja dapat berupa sebuah jurusan. Jurusan komunikasi, jurusan perilaku organisasi, dan jurusan ilmu pengajaran semuanya meliputi dosen-dosen yang dipimpin oleh seorang ketua jurusan. Komunikasi di antara dosen-dosen dalam sebuah jurusan disebut komunikasi horizontal. Komunikasi dosen jurusan yang satu dengan dosen jurusan yang lainnya disebut komunikasi lintas-saluran, yaitu informasi diberikan melewati batas-batas fungsional atau batas-batas unit kerja, dan di antara orang-orang yang satu sama lainnya tidak saling menjadi bawahan atau atasan. Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

114

ISBN: 978-979-3775-55-5


Motivasi Kerja Konsep motivasi (motivation) kata dasarnya adalah motif (motive) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu pcrbuatan/kegiatan, yang berlangsung secara sadar (Nawawi, 2000). Motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja (As'ad, 2004). Dari pengertian tersebut berarti pula semua teori motivasi bcrtolak dari prinsip utama bahwa: "manusia (seseorang) hanya melakukan suatu kegiatan, yang menyenangkannya untuk dilakukan." Prinsip itu tidak menutup kondisi bahwa dalam keadaan terpaksa seseorang mungkin saja melakukan sesuatu yang tidak disukainya. Dalam kenyataannya kegiatan yang didorong oleh sesuatu yang tidak disukai berupa kegiatan yang terpaksa dilakukan, cenderung berlangsung tidak efektifdan tidak efisien. Dengan demikian berarti juga yang menjadi prinsip utama dari segi psikologis, bagi manajemen di muka bumi adalah menciptakan kondisi yang mampu mendorong setiap pekerja agar melaksanakan tugas-tugasnya dengan rasa senang dan puas. Dengan kata lain manajemen sebagai proses mendayagunakan orang lain untuk mencapai suatu tujuan, hanya akan berlangsung efektifdan efisien, jika para manajer mampu memotivasi para pekerja dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya. Model Penelitian

Model penelitian yang digunakan dalam penelitian sebagai penyerderhanaan dari proses pengaruh penerapan MSDM yang terdiri dari Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi dan Komunikasi internal, terhadap motivasi kerja dan keahlian karyawan digambarkan pada gambar 1. Hipotesis Hipotesis yang diajukan sebagai jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian ini adalah: H1: Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi, dan Komunikasi internal, berpengaruh positif terhadap Keahlian karyawan.

Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

115

ISBN: 978-979-3775-55-5

H2:


Pengaruh Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi, dan Komunikasi internal, terhadap Keahlian karyawan yang dimediasi oleh Motivasi kerja karyawan adalah positif.

METODE PENELITIAN Jika ditinjau dari tingkat eksplanasinya (penjelasannya), maka penelitian ini tergolong penelitian asosiatif. Penelitian asosiatif yaitu penelitian yang bertujuan untuk mempengaruhi hubungan satu atau beberapa varaibel dengan variabel lainnya (Sugiyono, 2011). Penelitian ini menggunakan tiga jenis variabel yaitu: variabel terikat, variabel bebas, dan variabel intervening/mediasi. Sebagai variabel terikat, yaitu Keahlian karyawan, disimbolkan Y 1. Sebagai Variabel bebas terdi dari: Pelatihan karyawan, disimbolkan X1, Penilaian Kinerja, disimbolkan X2, Kompensasi, disimbolkan X3, Komunikasi internal, disimbolkan X4, Variabel intervening/mediasi yaitu Motivasi kerja, disimbolkan Y2. Dalam penelitian ini, populasinya adalah seluruh karyawan perusahaan pada Usaha Kecil Bakpia di Kelurahan Ngampilan Yogyakarta. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan two stage random sampling. Usaha Kecil Bakpia yang tersebar di dalam satu kelurahan Ngampilan kecamatan Ngampilan Yogyakarta yang terdiri dari beberapa RT. Dari kelurahan tersebut diambil 3 RT kemudian dari masing-masing RT akan diambil Usaha Kecil Bakpia sebagai anggota sampel.Ukuran sampel yang akan diambil adalah sebesar 40 % dari populasi,. Hal itu beralasan karena ukuran sampel yang dapat diterima minimum ialah 10% (Soehardi Sigit,2003:70). Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Adapun data primer dalam penelitian ini adalah jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner.Teknik pengambilan data dilakukan dengan teknik kuesioner, yaitu teknik pengambilan menggunakan kuesioner yang berbentuk kumpulan pertanyaan/pernyataan yang relevan dengan variabel penelitian. Sebelum digunakan dalam penelitian yang sesungguhnya, daftar pertanyaan terlebih dikenai uji validitas dan reliabilitas. Teknik analisis data menggunakan regresi berganda. Adapun regresi berganda dapat dinyatakan dalam bentuk rumus sebagai berikut;

Y2  b o  b1X1  b 2 X 2  b 3 X 3  b 4 X 4  b 5 X 5  b 6 X 6  1 Y1  b o  b1X1  b 2 X 2  b 3 X 3  b 4 X 4  b 5 X 5  b 6 X 6  Y2   2 Keterangan: Y1 : Y2 : X1 : X2 : X3 : X4 : bo : b1 : µ1 : µ2 :

Keahlian karyawan Motivasi kerja Pelatihan Penilaian kinerja Kompensasi Komunikasi internal Intersep regresi Koefisien regresi Motivasi kerja Disturbance error regresi 1 Disturbance error regresi 2


116


ISBN: 978-979-3775-55-5

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASA Analisis Data Hasil analisis data untuk mengetahui Penerapan MSDM(berdasarkan aspek: Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi dan Komunikasi internal) terhadap Keahlian karyawan. Dan untuk mengetahui Penerapan MSDM(berdasarkan aspek:Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi, dan Komunikasi internal) terhadap Keahlian karyawan dengan Motivasi Kerja karyawan sebagai Variabel Intervening adalah sebagai sebagai berikut : Pengaruh Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , internal (X4 ) terhadap motivasi kerja (Y1) ditunjukkan dalam tabel sebagai berikut

Komunikasi

Tabel 1 Hasil Analisis Regresi Berganda Pengaruh (X1), (X2), I (X3) , (X4 ) terhadap motivasi kerja

R R Square F (Constant) totX1 TotX2 TotX3 TotX4

Nilai .186a .035 .458 13.211 .005 -.136 .365 -.344

Sig.

.766b .000 .980 .762 .597 .412

Berdasarkan persamaan regresi tersebut menunjukkan terdapat Pengaruh Pelatihan karyawan (X1), dan Kompensasi (X3) adalah positif terhadap motivasi kerja (Y1) . sedangkan Penilaian kinerja (X2), dan Komunikasi internal (X4 ) mempunyai pengaruh negatif terhadap motivasi kerja (Y1) dan semua variabel tidak signifikan. a) Pengaruh motivasi kerja Y1 terhadap keahlian karyawan Y2 Hasil perhitungan Pengaruh motivasi kerja Y1 terhadap keahlian karyawan Y2 ditunjukkan tabel sebagai berikut: Tabel 2 Hasil analisis Regresi Sederhana Y1 terhadap Y2 Nilai Sig. a R .843 R Square .705 F 134.630 .000b (Constant) -.101 totY1 .843 .000


117


ISBN: 978-979-3775-55-5

b) Pengaruh Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ) terhadap keahlian karyawan (Y2) Hasil perhitungan pengaruh Penerapan MSDM(berdasarkan aspek: Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 )). terhadap keahlian karyawan (Y2) ditunjukkan tabel sebagai berikut : Tabel 3 Hasil Analisis Regresi Berganda Pengaruh X1,2,3,4 terhadap Y2 R R Square F (Constant) totX1 TotX2 TotX3 TotX4

Nilai .817 .803 58.100 1.423 .511 .748 -.779 .529

Sig.

.000b .000 .000 .011 .005

PEMBAHASAN Sebagai variabel penelitian adalah penerapan MSDM yang terdiri dari Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ) sebagai variabel bebas. Sebagai variabel bebas terdiri dari motivasi kerja (Y1) dan keahlian karyawan (Y2) . Secara deskriptif dapat diketahui bahwa sebagian besar responden 58 % adalah perempuan. Yang sebagian besar responden 40 % adalah berusia 19 antara sampai 27 tahun. Dengan pendidikan sebagian besar responden 63 % adalah berpendidikan SLTA. Data penelitian tentang Pelatihan karyawan (X1) dengan indikator dapat meningkatkan pengetahuan, dapat meningkatkan pemahaman tentang pelaksanaan tugas/pekerjaan, dapat meningkatkan disiplin kerja, dapat meningkatkan efisiensi kerja, menunjukkan sebagian besar, 55 % dari responden menyatakan setuju berdasarkan pelatihan. Artinya adanya pelatihan dapat meningkakan pengetahuan, pemahaman tentang pelaksanaan tugas/pekerjaan, disiplin kerja, serta dapat meningkatkan efisiensi kerja . Data penelitian tentang Penilaian kinerja (X2) dengan indikator Penilaian kinerja dilakukan secara obyektif, jujur, adil, serta transparan menunjukkan 46 % dari responden menyatakan netral terhadap Penilaian kinerja (X2), dengan. Indikator bahwa penilaian kinerja dilakukan secara obyektif, jujur, adil, serta transparan. Data penelitian tentang Kompensasi (X3) menunjukkan sebagian besar yaitu 46% dari responden menyatakan netral. Dengan. indikator dapat meningkatkan kepuasan kerja, dapat meningkatkan disiplin kerja, diberikan secara adil, diberikan secara layak. Data penelitian tentang Kompensasi (X3) menunjukkan sebagian besar yaitu 46% dari responden menyatakan netral. Dengan. indikator dapat meningkatkan kepuasan kerja, dapat meningkatkan disiplin kerja, diberikan secara adil, diberikan secara layak. Data penelitian tentang Komunikasi internalmenunjukkan sebagian besar yaitu 46 % dari responden menyatakan setuju terhadapKomunikasi internal dengan Indikator memberitahu deskripsi Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

118

ISBN: 978-979-3775-55-5


pekerjaan, prosedur pelaksanaan pekerjaan, tujuan dari pekerjaan yang harus dilaksanakan, melaporkan kemajuan kerja yang telah dicapainya. Dengan ditunjukkan gambar sebagai berikut. Data penelitian tentang motivasi kerja, :menunjukkan sebagian besar responden (51 %) menyatakan setuju berdasarkan motivasi kerja dengan. indikator dorongan untuk dapat memenuhi kebutuhan hidup, memperoleh rasa aman di masa depan, dapat diterima lingkungan sosial, dapat diterima lingkungan sosial, dapat diterima lingkungan sosial, agar dihormati oleh orang lain. Data penelitian tentang keahlian karyawan (Y2) , menunjukkan sebagian besar responden (49 %) setuju terhadap keahlian karyawan dengan indikator Mempercepat penyelesaian tugas, Mengurangi kesalahan pekerjaan/tugas, Meningkatkan kualitas pekerjaan, Bertanggung jawab dengan pekerjaan . Hasil analisis regresi berganda untuk Pengaruh Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ) terhadap motivasi kerja (Y1) ditunjukkan persamaan regresi berganda menunjukkan Y1 = 13.211 + .005 X1 --.136 X2 + .365 X3 --.344 X4 + e Berdasarkan persamaan regresi tersebut menunjukkan Pelatihan karyawan (X 1), dan Kompensasi (X3) mempunyai pengaruh yang positif terhadap motivasi kerja (Y1) . sedangkan Penilaian kinerja (X2), dan Komunikasi internal (X4 ) mempunyai pengaruh yang negatif terhadap motivasi kerja (Y1) . Hasil uji F menunjukkan secara bersama-sama Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ) tidak mempunyai pengaruh terhadap motivasi kerja (Y1) . Hal itu ditunjukkan oleh hasil F sebesar .458 dengan nilai sig .766b Hasil R-Square menunjukkan sebesar 35 % variabel motivasi kerja (Y1) dapat dijelaskan Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 )dan 65 % dipengaruhi oleh variable lain. Selain itu hasil perhitungan untuk mengetahui pengaruh motivasi kerja (Y1) terhadap keahlian karyawan (Y2) ditunjukkan persamaan regresi berganda Y2 = -.101+ .843 Y1 Dengan penjelasan sebagai berikut terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi kerja (Y1) terhadap keahlian karyawan (Y2) dengan nilai signifikan .000. SelanjutnyaHasil perhitugan pengaruh Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ). Sebagai terhadap keahlian karyawan (Y2) ditunjukkan sebagai berikut : Y2 = 1.423 + .511X1 + .748 X2 - 779X3 +.529 X4 + e Berdasarkan persamaan regresi tersebut menunjukkan Pelatihan karyawan (X 1), Penilaian kinerja (X2), dan Komunikasi internal (X4 ) terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dengan keahlian karyawan (Y2). Sedangkan Kompensasi (X3) mempunyai pengaruh negatif terhadap keahlian karyawan (Y2) dan tidak signifikan. Hasil korelasi menunjukkan terdapat korelasi yang kuat dengan nilai .817 antara Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ) dengan keahlian karyawan (Y2) .


119

ISBN: 978-979-3775-55-5


Hasil R-Square menunjukkan sebesar 80,3 % variabel motivasi kerja (Y1) dapat dijelaskan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ) dan 19,7 % dipengaruhi oleh variable lain. Secara bersama-sama (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ) mempunyai pengaruh terhadap keahlian karyawan (Y2) . Hal itu ditunjukkan oleh hasil F sebesar 58.100 dengan nilai sig 0.000.

KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan a. Hasil uji F menunjukkan nilai sig 0.000 lebih kecil dari α 5% untuk secara bersama-sama Penerapan MSDM(berdasarkan aspek: (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4 ) ) mempunyai pengaruh terhadap keahlian karyawan (Y2). b. Hasil uji F menunjukkan secara bersama-sama Penerapan MSDM(berdasarkan aspek: Pelatihan karyawan (X1), Penilaian kinerja (X2), Kompensasi (X3), Komunikasi internal (X4)) tidak mempunyai pengaruh terhadap motivasi kerja (Y1) . Hal itu ditunjukkan oleh hasil F sebesar .458 dengan nilai sig .766 lebih besar dari α 5% c. Penerapan MSDM(berdasarkan aspek:Pelatihan karyawan, Penilaian kinerja, Kompensasi, dan Komunikasi internal) tidak berpengaruh terhadap Keahlian karyawan dengan Motivasi Kerja karyawan sebagai Variabel Intervening hasilnya adalah tidak signifikan, dengan α = 5% . Saran Perlunya meningkatkan Pelatihan karyawan (X1), Kompensasi (X3) , Komunikasi internal (X4) supaya motivasi kerja karyawan dapat lebih ditingkatkan.

DAFTAR PUSTAKA As'ad. Moh. 2004. Psikologi Industri. Edisi Keempat. Yogyakarta: Liberty. Azwar, S. 2001. Validitas dan Reliabilitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Azwar, S. 2007. Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Bulaeng, A. 2005. Metode Penelitian Komunikasi Kontemporer. Yogyakarta: Andi Offset. DeVito, J. A., 1997. Komunikasi Antar Manusia: Kuliah Dasar. Edisi Kelima, Alih bahasa: Agus Maulana, Jakarta: Professional Books. Hair, et al. 2003. Multivariate Data Analyisis. Sixth Edition, Prentice-Hall International, New Jersey. Hariandja, M.T. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia: Peningkatan, Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai. Jakarta: Grasindo. Hasibuan, M., S.P., 2010 Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Jakarta: Bumi Aksara. Indriantoro dan Supomo, 2002. Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi & Manajemen. Yogyakarta: BPFE UGM. Kalla, H. K,. 2005. "Integrated Internal Communications: A Multidiciplinary Perspective", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 10 No. 4, pp. 302-304. Liliwery, A. 1997. Sosiologi Organisasi. Jakarta: Rinceka Cipta. Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kristen Satya Wacana

120

ISBN: 978-979-3775-55-5


Luthans, F. 2005. Perilaku Organisasi. Edisi Kesepuluh. Yogyakarta: Andi Offset. Nawawi, H. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Pace, R. W., dan Faules, D. F. 1998. Komunikasi Organisasi: Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Alih bahasa: Deddy Mulyana, Bandung: Remaja Rosda Karya. Robson, P. J. A., and Tourish, D., 2005. "Managing Internal Communication: An Organizational Case Study", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 10 No. 3, pp. 213-222. Sekaran, U. 2003. Research Methods for Business: A Skill Building Approach. Fourth Edition, John Willey & Sons, New York Siagian, S. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Simamora, H. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi II, Yogyakarta: STIE YKPN. Sugiyono. 2011. Metode Penelitian Administrasi. Bandung: Alfabeta. Suryabrata, S. 2000. Pengembangan Alat Ukur Psikologis. Yogyakarta: Andi Offset. Welch, M. and Jackson, P. R., 2005. "Rethingking Internal Communications: A Stakeholder Aprroach", Corporate Communications: An International Journal, Vol. 12 No. 2, pp. 177198.


121

PENGARUH PENERAPAN MSDM TERHADAP KEAHLIAN KARYAWAN DENGAN MOTIVASI KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING PADA UKM DI KOTA YOGYAKARTA

Recommend Documents