PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110

2007 DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR

2

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor

Oleh : AHMAD ANSORI F34103110 Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985 Di Serang Tanggal Lulus :

Januari 2007

Menyetujui, Bogor,

Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM. Dosen Pembimbing

3

DAFTAR ISI Kata Pengantar ............................................................................................. i Daftar Isi ........................................................................................................ iii Daftar Tabel .................................................................................................. vi Daftar Gambar .............................................................................................. vii Daftar Lampiran ........................................................................................... viii I.

Pendahuluan .......................................................................................... 1 A. Latar Belakang ..................................................................................... 1 B. Tujuan .................................................................................................. 2 C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2

II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4 A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4 B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6 2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8 3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10 C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12 1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12 2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13 3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14 D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15 E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19 F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21 III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26 A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26 B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28 C. Variabel Penelitian............................................................................... 29 D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30 E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31 F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32 G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

4

IV. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................. 36 A. Sejarah Berdirinya Perusahaan ............................................................ 36 B. Lokasi Perusahaan ............................................................................... 36 C. Struktur Organisasi .............................................................................. 37 D. Karakteristik Karyawan ....................................................................... 39 E. Hari dan Jam Kerja .............................................................................. 41 F. Produksi Perusahaan ............................................................................ 41 1. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku ........................................ 41 2. Bahan Baku dan Bahan Penunjang .............................................. 44 3. Proses Produksi ............................................................................ 44 a. Mesin dan Peralatan Produksi.......................................... 44 b. Peralatan Produksi ........................................................... 45 G. Pemasaran ............................................................................................ 48 H. Pelatihan Internal Perusahaan .............................................................. 52 I. Kinerja Karyawan ................................................................................ 54 V.

Hasil dan Pembahasan .......................................................................... 56 A. Profil Responden.................................................................................. 56 B. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan .. 58 1. Analisis Deskriptif ........................................................................ 58 2. Uji Goodness of Fit Statistic ......................................................... 60 3. Hubungan antar Variabel .............................................................. 65 a. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Pemberdayaan ............................................................. 67 b. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja .......................................................................... 68 c. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi ................................................................ 68 d. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ...... 69 e. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen Organisasi .................................................................................. 69 4. Analisis Variabel Individual .......................................................... 69 a. Pelatihan..................................................................................... 70

5

1. Metode Pelatihan ................................................................. 71 2. Materi Pelatihan ................................................................... 72 3. Pelatih .................................................................................. 72 4. Fasilitas Pelatihan ................................................................ 73 5. Kebutuhan Akan Pelatihan .................................................. 74 6. Manfaat Pelatihan ................................................................ 75 7. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan ..................................... 77 b. Pemberdayaan ............................................................................ 78 1. Kemampuan ......................................................................... 78 2. Keberpengaruhan ................................................................. 78 c. Kepuasan Kerja .......................................................................... 79 d. Komitmen Organisasi ................................................................ 80 VI. Kesimpulan dan Saran .......................................................................... 81 A. Kesimpulan .......................................................................................... 81 B. Saran .................................................................................................... 82 Daftar Pustaka .............................................................................................. 83 Lampiran ....................................................................................................... 88

6

DAFTAR TABEL Tabel 1. Variabel-Variabel Penelitian ............................................................. 29 Tabel 2. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV Kharisma Jaya ............................................................................. 32 Tabel 3. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan.......................................................................................... 40 Tabel 4. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja............................. 40 Tabel 5. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan ............................................ 42 Tabel 6. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi....................... 42 Tabel 7. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah ................ 43 Tabel 8. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah ..................... 43 Tabel 9. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya. ...................................................................... 52 Tabel 10. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia. .............................. 56 Tabel 11. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................. 57 Tabel 12. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan...................... 57 Tabel 13. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga.... 58 Tabel 14. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ........................ 58 Tabel 15. Deskripsi Statistik ............................................................................ 59 Tabel 15. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan........................................ 70 Tabel 16. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan ........................................... 78

7

DAFTAR GAMBAR Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian ..................................................... 26 Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian................................................... 28 Gambar 3. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling ............ 35 Gambar 4. Struktur Organisasi CV. Kharisma Jaya ........................................ 38 Gambar 5. Proses Pengerjaan Produk .............................................................. 48 Gambar 6. Saluran Distribusi CV. Kharisma Jaya .......................................... 50 Gambar 7. Estimasi Model Awal..................................................................... 61 Gambar 8. Estimasi Model Hasil Akhir........................................................... 63 Gambar 8. Uji-t Model Hasil Akhir ................................................................. 66

8

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1. Denah Lokasi I ........................................................................... 88 Lampiran 2. Denah Lokasi II ........................................................................... 89 Lampiran 3. Kuesioner..................................................................................... 90 Lampiran 4. Goodness of Fit Statistic.............................................................. 96

9

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja, juga dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, setiap manusia mempunyai peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan kesejahteraan, karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai loyalitas yang tinggi, dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan pelatihan karyawan. Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja, sehingga perlu direncanakan dengan baik. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam, perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. CV. Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri penghasil rotan. Industri rotan tergolong industri padat karya, sehingga peranan sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting, khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses produksi.

10

Oleh karena itu, perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. Pelatihan tersebut diharapkan dapat menggambarkan, menunjukan dan mempraktekan bagaimana cara dan proses kerja terbaik. CV. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada karyawan-karyawan. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. Permasalahan yang dapat diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja karyawan pada CV. Kharisma Jaya Cirebon. Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. Dalam beberapa studi, pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. Disamping itu, pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan kerja, kepuasaan kerja dan komitmen organisasi. B. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1.

Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan.

2.

Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja.

3.

Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi.

4.

Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja.

5.

Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi.

C. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi. Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. Dimensi pelatihan yang dikaji meliputi metode, materi, pelatih, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Pada kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan, kepuasan kerja dan komitmen organisasi.

Pemberdayaan

meliputi

rasa

kebermaknaan,

kemampuan,

11

kemandirian, dan berdampak. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan kerja menyeluruh terhadap organisasi. Komitmen organisasi yang meliputi komitmen afektif, normatif dan kontinuan. Analisis dilakukan untuk mengetahui pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan kuesioner.

12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Manajemen Sumberdaya Manusia Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002), terdiri dari: 1. Fungsi manajerial, yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen organisasi. a. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya manusia. b. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan. c. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien. d. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja. 2. Fungsi operasional, yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan, meliputi rekutmen, seleksi, penempatan, pengangkatan, pelatihan dan pengembangan, kompensasi, pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja. Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. Dua kepentingan

13

tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan. Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, maka pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia, antara lain : a. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi. b. Kebijakan, program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak, yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan karyawan. c. Lingkungan kerja harus diciptakan, dimana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin. d. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia, harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama, baik itu tujuan perusahaan maupun tujuan karyawan sebagai individu. Tujuan bersama dapat tercapai jika dan hanya jika, pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan baik dan dari sisi karyawan. Oleh karena itu, mengetahui dan mempelajari kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting. B. Pelatihan Karyawan Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan, pengajar atau pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat pelatihan, materi pelatihan dan peserta pelatihan Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena

14

latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu relatif singkat. Sedangkan, pelatihan itu sendiri adalah upaya

untuk

mengembangkan

sumber

daya

manusia,

terutama

untuk

mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo (1998). Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal: a. Pengetahuan (Knowledge), maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu yang harus dikuasai pada suatu posisi. b. Kemampuan (Ability), maksudnya adalah kemampuan untuk menangani tugas-tugas yang diamanahkan. c. Keahlian (Skill), maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik. d. Sikap (Attitude), maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses. 1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi. Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program pelatihan adalah: a. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas. b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima. c. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan. d. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja. e. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya.

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai berikut : a.

Meningkatkan produktivitas Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan.

b. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam operasionalnya. c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri. d. Memperbaiki moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja) juga akan meningkat. e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. f. Menunjang pertumbuhan pribadi Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan. 2. Metode Pelatihan Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut. Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan antara lain : a. On The Job Training Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan dibedakan dalam 2 cara, yaitu: 1. Cara

informal

yaitu

pelatih

menyuruh

peserta

latihan

untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. b. Vestibule Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel yang

biasa

diselanggarakan

dalam

suatu

perusahaan

industri

untuk

memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. c. Demontration and Example Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. f. Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya. g. Classroom Methods Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada dua jenis yaitu : a. Pelatihan Intern Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di lapangan. b. Pelatihan Ekstern Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

18

3. Pelatih atau Pengajar Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga profesional, sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi, loyalitas dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. Tugas dan fungsinya sebagai tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional, yakni kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional), kemampuan kepribadian, dan kemampuan kemasyarakatan. Kemampuan-kemampuan ini mengandung aspek-aspek pengetahuan, keterampilan, sikap dan pengalaman lapangan. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan menguasai : 1. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau studi tertentu, sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau organisasi, dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. Pengetahuan ini diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi yang telah ditempuhnya. 2. kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan, yakni yang berkenaan dengan proses pembelajaran, berupa teori, praktek dan pengalaman lapangan. 3. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam kehidupan antara manusia dan bermasyarakat, baik di lingkungan lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas. 4. kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan. Menurut Suryana (2006), pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. Karena itu seorang pelatih haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap aksinya. Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai berikut :

19

1. Hasrat. Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan, karena pelatih harus memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang lain. 2. Menjadi pemimpin Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin, tapi lebih sebagai seni memahami orang lain atau dalam hal ini, peserta pelatihan. Ia harus mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya terbaiknya. Karena pelatih berhadapan dengan peserta, yang manusia juga sebagaimana dirinya, maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak peserta pelatihan. 3. Rapi Pelatih harus bersih, rapi, dan teratur. Perilakunya harus menyenangkan tapi tetap tegas, penuh antusias tapi tetap teratur. 4. Rasa humor Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat pelajaran jadi lebih menarik. Ini bisa membantu mencairkan suasana di dalam kelas. 5. Adil Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan. Tindakannya harus adil, terpercaya dan bermakna. 6. Sehat fisik dan mental Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban tugasnya. C. Kinerja Karyawan Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance, dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

20

Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin organisasi. Menurut Robbins (1998), kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Menurut Furtwengler (2002), kinerja dapat diukur dalam empat hal : 1. Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus cepat, dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari deadline serta bebas dari kesalahan. 2. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia, kualitas yang jelek berarti pengerjaan ulang dan penambahan biaya. 3. Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai dari kecepatan dan kualitas. 4. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan, yang memungkinkan pihak perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih baik dari yang mereka bayarkan. 1. Merencanakan Kinerja Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat, karena tanpa adanya komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Tahap selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu yang dihasilkan. Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan, dengan pendekatan baik dari atas ke bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Menurut Ginting (2004), Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART yaitu: Specifik (tepat), Measurable (dapat diukur), Achievable (dapat dicapai), Result oriented (berorientasikan hasil), dan Time related (terikat oleh waktu). Menurut Atmodiwiro (2002), faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain target individu yang harus dicapai, dan pengaruh individu terhadap tujuan dan

21

target tersebut. Semakin besar pengaruh kontrol individu, dan semakin signifikan pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. Sangat penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada posisi-posisi yang lain. Oleh karena itu, pada saat menetapkan tujuan, pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu, juga orang-orang dan grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Tujuan harus memperhitungkan pengembangan diri individu. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi juga menjadi kepentingan organisasi, karena pegawai yang bermotivasi dan ahli dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. Jika tujuan sudah ditetapkan, manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal. Menurut

Notoatmodjo

(2003),

hal

penting

dalam

menggunakan

kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai secara objektif, kalau tidak akan beresiko hanya menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai; (2) Harus relevan dengan pekerjaan; (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang beroperasi dilingkungan yang sama; (4) Harus dapat dicapai secara objektif . 2. Mengelola Kinerja Menurut Furtwrengler (2002), setelah rencana kerja ditetapkan atau disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka untuk mencapai hasil yang diharapkan. Dalam istilah praktisnya berarti : 1. Memberikan bantuan praktis yang diperlukan. 2. Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai. 3. Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan. 4. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi.

22

Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. Persyaratan ini berlaku bagi manajer dan anak buahnya, dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang berorientasi pada hasil. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling efektif, yang berbeda untuk setiap bagian, namun bertujuan sama yakni membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai dengan kemampuannya. 3. Meninjau kinerja Menurut Mangkuprawira (2003), peninjauan kinerja atau menilai kinerja merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Proses ini dilaksanakan pada setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Penilaian kinerja atau penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance pekerjaan. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari performance pekerjaan secara individu. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem penilaian dapat diandalkan atau dipercaya. Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut : •

Praktis, keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.

•

Kejelasan standar, standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam melakukan pekerjaannya.

•

Kriteria yang objektif, kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam

23

melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi syarat-syarat reliability, relevance, sensitivity, dan practicality . D. Pemberdayaan Menurut Byham (1993), secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika karyawan : •

Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran.

•

Memiliki kontrol untuk sumber daya, sistem, metode dan peralatan.

•

Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan.

•

Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi.

•

Dievaluasi oleh prestasi kerja. Menurut Stoner dan Freeman (1992), pemberdayaan masyarakat harus

dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang) : a. Kebutuhan praktis a. Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar. b. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata. c. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang. d. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan peran reproduksi dan produksi kesehatan. b. Kebutuhan strategis a. Kebutuhan yang berbasis pada analisis. b. Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan. c. Kejelasan system. d. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi masyarakat). Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut :

24

-

Mempertinggi kadar pekerjaan.

-

Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan.

-

Membebaskan kreativitas dan inovasi.

-

Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan.

-

Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja.

-

Kepuasan pelanggan.

-

Orientasi pasar pekerja. Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang

pemberdayaan adalah : -

Memberdayakan adalah saling mempengaruhi.

-

Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif.

-

Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama.

-

Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat.

-

Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan.

-

Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas.

-

Memberdayakan membantu perkembangan prestasi.

-

Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran.

-

Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang efektif.

-

Memberdayakan menginformasikan, memimpin, melatih, melayani, berkreasi dan membebaskan. Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan

dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe, 1997) : -

Kejelasan tujuan.

-

Moral.

-

Keadilan.

-

Penghargaan.

-

Kelompok kerja.

-

Partisipasi.

-

Komunikasi.

-

Lingkungan kerja yang sehat.

25

Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990), Spreitzer (1995) mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan manufaktur yang ada dalam Fortune 500. Dengan menggunakan Confirmatory Factor Analysis, dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat dimensi

dan

masing-masing

berkontribusi

pada

keseluruhan

konstruksi

pemberdayaan psikologis. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan, kemampuan, kemandirian, dan keberpengaruhan. Definisi komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut : 1. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu itu sendiri. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan pekerjaan dengan nilai, kepercayaan dan perilaku seseorang. 2. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem karena Spreitzer (1990), lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait dengan pekerjaan daripada efficacy global. 3. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Ini merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan proses kerja. 4. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang bersifat strategis, administratif ataupun operasional. E. Kepuasan Kerja Menurut Robbins (1998), kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan karyawan di tempat dia bekerja. Kepuasan mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya. Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya, teman sekerja, sistem gaji/upah, kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya.

26

Menurut Umar (2002), kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas pekerjaanya, khususnya mengenai kondisi kerjaanya, dalam hubungan apakah pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan, kebutuhan dan keinginannya. Robbins (2001) menyatakan bahwa variabel–variabel yang berkaitan dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja, yaitu : 1. Kerja yang secara mental menantang, yaitu karyawan cenderung lebih menyukai

pekerjaan

yang

memberi

kesempatan

menggunakan

keterampilan, kemampuan dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. 2. Ganjaran yang mendukung, yaitu suatu keinginan karyawan mengenai suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. 3. Kondisi kerja yang mendukung, yaitu karyawan peduli terhadap lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan bekerja. 4. Rekan sekerja yang mendukung, yaitu hubungan dimana seseorang mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada pekerjaan, tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk interaksi sosial. 5. Kesesuaian

antara

kepribadian-pekerjaan,

yaitu

seseorang

yang

berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat. Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaanya. Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan, misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas, kepuasan kerja dengan turn over, kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik mental, kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja. Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan

27

terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan karyawan. Apabila yang didapat karyawan ternyata lebih besar dari apa yang diharapkan, maka karyawan tersebut menjadi puas, sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan, maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara, 2001). Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas, haruslah terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut. Menurut Mangkunegara (2001), ada faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya. 1.

Faktor Pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja.

2.

Faktor

Pekerjaan,

yaitu

jenis

pekerjaan,

struktur

organisasi,

kedudukan, pangkat (golongan), mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja. F. Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja (turnover). Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah : a. Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu. b. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi. c. Suatu kepercayaan tertentu di dalam, dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi tersebut.

28

Porter, Mowday, et. al.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal, yaitu : a. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. b. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi). Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi, yang akan diperlihatkan pada bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak. Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya kepada pencapaian tujuan organisasi semata, namun juga mampu memenuhi tujuan individu atau karyawan organisasi. Komitmen organisasi dibedakan menjadi dua bagian : 1. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) : a. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi, dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. b. Komponen

normatif

merupakan

perasaan-perasaan

pegawai

tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. c. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi. Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif

29

yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Sementara itu, komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi. 2. Jenis komitmen organisasi dari Mowday, Porter, dan Steers (1974), komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku, sikap mencakup : a. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi, di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. Identifikasi

pegawai

tampak

melalui

sikap

menyetujui

kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi b. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya c. Kehangatan, afeksi, dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen, serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. Pegawai dengan

30

komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup : a. Kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan nasib organisasi b. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama, yaitu identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya : 1. Identifikasi Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Lebih lanjut, suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. 2. Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting

untuk

diperhatikan

karena

adanya

keterlibatan

pegawai

31

menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Di samping itu, dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah. Ahli lain, Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja, maka pegawai pun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah, kepentingan mereka pun akan lebih terpuaskan. 3. Loyalitas Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, jika perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila

32

pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja.

33

BAB III METODE PENELITIAN A. Kerangka Pemikiran Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Pelatihan diharapkan untuk mengurangi kesenjangan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dimiliki oleh karyawan dengan dibutuhkan oleh perusahaan. Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat kepuasan karyawan, dan komitmennya terhadap organisasi. Meskipun kepastian hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Beberapa hasil penelitian menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya. Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun, sistem pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara langsung. Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan terlebih dahulu. Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1 berikut : Kepuasan Kerja Pelatihan

Pemberdayaan Komitmen Organisasi

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

34

Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat pelatihan, materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. Untuk konsep pemberdayaan karyawan, dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi, yaitu rasa kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan, baik yang bersifat strategis, administratif ataupun operasional. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999), yaitu kepuasan kerja menyeluruh, konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi, yaitu komitmen afektif, komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi, identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi.

35

Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. B. Tahapan Penelitian Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 . Indentifikasi Variabel Penelitian

Perumusan Hipotesis

Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data

Penentuan Sampel

Pengumpulan dan Pengolahan Data Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian C. Variabel Penelitian . Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner seperti yang terdapat pada Lampiran 3. Untuk rincian masing-masing pertanyaan dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini.

36

Tabel 1 . Variabel-variabel Penelitian Variabel Laten

Variabel Indikator

Pelatihan (ξ1)

Metode Pelatihan (X1)

(variabel laten bebas)

Materi Pelatihan (X2) Pelatih (X3) Fasilitas Pelatihan (X4) Kebutuhan akan Pelatihan (X5) Dukungan Pelatihan (X6) Manfaat Pelatihan (X7) Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8) Makna (Y1)

Pemberdayaan (η1)

(variabel laten tak bebas)

Kemampuan (Y2) Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3) Dampak (Y4)

Nomor Pertanyaan 1,2,3,4 5,6,7,8 9,10,11 12,13,14 15,16,17 18,19,20 21,22,23 24,25 1,2,3 4,5,6 7,8,9 10,11,12

Kepuasan kerja (η2)

(variabel laten tak bebas) Komitmen organisasi (η3) (variabel laten tak bebas)

Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2)

Afektif (Y1) Normatif (Y2) Kontinuan (Y3)

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

1,2,3,4 5,6,7,8 9,10,11,12

Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi. Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan, materi pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan pelatihan, manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. Pertama ialah pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna, kemampuan, pilihan, dampak. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif, normatif, kontinuan. Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang berjumlah 79, yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif jawaban yang telah disediakan. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap

37

jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang dimodifikasi, yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju), S (setuju), TS (tidak setuju), STS (sangat tidak setuju). Kuisioner ini berguna untuk memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja karyawan.

D. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan. 2. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 3. Sistem

pelatihan

memiliki

pengaruh

positif

terhadap

komitmen

perusahaan. 4. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 5. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. E. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling), yaitu pengambilan sampel penelitian secara acak untuk setiap strata. Pengambilan sampel menggunakan metode stratified random sampling, yaitu teknik pemilihan sampel (contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu (Arep dan Tanjung, 2004). Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin, yaitu : N

n =

1 + Ne2 Dimana :

N =

Ukuran populasi

n

Jumlah sampel

=

38

e

=

Persen

kelonggaran

ketidaktelitian

karena

kesalahan

pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan. Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang dengan menggunakan error 10 %, maka responden yang diambil pada penelitian ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden, penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di lapangan, dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi, waktu melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka bekerja. Dengan menggunakan stratified random sampling, populasi dibagi dulu ke dalam beberapa strata. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata berdasarkan jenis pekerjaan, yaitu bagian pengamplasan, bagian penganyaman, bagian pemahatan, bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu. Alasan penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap bagian perusahaan. Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja, maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus (Umar, 2004) : f i=

Ni N

Dimana :

N i = jumlah populasi pada strata (i) N = jumlah seluruh populasi

Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing unit kerja, sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka pembulatan), dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari masing-masing subpopulasi (strata).

39

Tabel 2. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV. Kharisma Jaya No 1 2 3 4 5

Strata Pengamplasan Penganyaman Pemahatan Pengecatan

Pengawasan mutu Total

Jumlah Karyawan (orang) 85 138 60 35 4 332

Fraksi sampel 0.256 0.4156 0.1807 0.1054 0.012 1

Sampel diambil (orang) 21 33 15 9 1 79

F. Teknik Pengumpulan Data Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut : 1.

Metode Survei yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode survei ini menggunakan kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi, di berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang dibagi menjadi dua bagian, yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja. Pemberian kuisioner pada waktu jam pulang kerja. 2. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. Tidak berstruktur, dimaksudkan hanya untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui kuesioner.

G. Pengolahan Data Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1) mengumpulkan kuisioner yang disebarkan, (2) memberikan skor pada setiap

40

jawaban responden. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data, (4) menganalisis dan mengolah data. Analisis data yang digunakan untuk menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan. Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan. Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM), yaitu suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan, yang sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung. Selanjutnya, Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural sebagai berikut :

η = βη + τξ + ζ dimana : β = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m τ = matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n η = vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1 ξ = vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1 ζ = vektor sisaan acak berukuran m x 1 Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan model pengukuran. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas, yaitu (Joreskog dan Sorborn, 1996) : y = Λyη + ε keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1 Λy = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x m η = vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1 ε = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas yang berukuran p x 1

41

Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas, yaitu : x = Λxξ + δ keterangan : x

= vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1

Λx = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas yang berukuran q x n ξ = vektor variabel laten bebas berukuran n x 1 δ = vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1 Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM meliputi parameter pada model pengukuran, parameter pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen, parameter pengaruh antar variabel endogen, parameter korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. Dengan kata lain, parameter yang diduga cukup banyak, sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa program komputer, sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. Beberapa pedoman penentuan besarnya sample size, yaitu : ƒ

Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan maksimum, besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan minimum absolutnya adalah 50.

ƒ

Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang akan diduga.

ƒ

Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari keseluruhan variabel laten.

42

Menurut Silomun (2002), langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai berikut : Pengembangan Model Berbasis Konsep dan Teori

Mengkonstruksi Diagram Path

Konversi Diagram Path ke Model Struktural

Memilih Matriks Input

Menilai Masalah Identifikasi

Evaluasi Goodness of Fit

Interpretasi dan Modifikasi Model Gambar 3. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling

Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL). Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation, simultaneity, interdependence, latent variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari sejumlah persamaan struktural yang linear. Oleh sebab itu, metode ini dapat menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana, seperti multiple regression sampai model yang rumit, seperti path analysis dan full structural equation model (Joreskog dan Sorborn, 1996).

43

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Berdirinya Perusahaan CV. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980, berlokasi di Jalan Raya Tegalwangi Kabupaten Cirebon. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. A Effendi. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. Kharisma Jaya mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Setelah melihat potensi pasar yang cukup potensial, maka CV. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam bentuk furniture. Pada saat itulah CV. Kharisma Jaya dapat memperluas jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang, Belgia, Belanda, Italia, Jerman, Australia, Singapura dan Amerika Serikat. B. Lokasi Perusahaan Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah, akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat, tepat dan benar. Hal ini berarti bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan sehingga biaya menjadi rendah. CV. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2. Kabupaten Cirebon, merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan sebuah pabrik rotan. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas berbagai pertimbangan. Pertama, pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan jauh dari pemukiman penduduk, hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap aman dan sehat, terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik. Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil, sehingga memperkecil biaya operasi. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini

44

akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. Selain itu dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. C. Struktur Organisasi Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu organisasi yang baik, karena dalam struktur organisasi memiliki susunan, hubungan, fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. CV. Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer (CV). Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional. Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah: 1. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik. 2. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur. 3. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar. 4. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi. 5. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif. 6. Tingkat pendelegasian wewenang, terutama pengambil keputusan teknis dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional. Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti penting fungsional dalam unit departemen. Komunikasi dan jaringan keputusan yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien, mempermudah mengukur pengeluaran, menyederhanakan pelatihan yang sangat fungsional, mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen puncak. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar bidang fungsional, biaya koordinasi antar departemen tinggi, mendorong persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi rendah. Struktur organisasi CV. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4.

45

Direktur

Wakil Direktur

Bagian Pemasaran

Bagian Produksi

Bagian Administrasi

Manajer Unit Kerja

Kasir

Pengawas

Pengawas

Pengawas

Pengawas

Pengawas

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Sumber: CV Kharisma Jaya (2005).

Gambar 4. Struktur Organisasi CV. Kharisma Jaya

Jenis tenaga kerja yang ada di CV. Kharisma Jaya adalah: 1. Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di perusahaan. 2. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan kegiatan harian yang dilakukan perusahaan. 3. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap seluruh masalah keuangan. Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan.

46

4. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. Dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran. 5. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi operasional produksi perusahaan. 6. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor. 7. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung jawab untuk mengawasi jalannya produksi. Pengawas yang berada di CV. Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas, masing-masing pengawas bertugas mengawasi 15-20 pekerja. 8. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. Terdiri dari 85 orang bagian pengampelasan, bagian pemahatan 60 orang, 35 orang bagian pengecatan, 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality control (QC).

D. Karakteristik Karyawan Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan dan masa kerja. CV. Kharisma Jaya secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. Data menunjukan bahwa dari 415 orang karyawan, 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya 83 orang karyawan wanita (20%). Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan, dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang karyawan mempunyai gelar sarjana, sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA yang berjumlah 94 orang, lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD berjumlah 192 orang. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3.

47

Tabel 3. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat Pendidikan. Jenis Kelamin

Pendidikan

Laki-laki

Persentase (%)

Total

Perempuan

SD

144

48

192

46.26

SMP

104

19

123

29.63

SMA

80

14

94

22.65

4

2

6

1.44

332

83

415

100

Sarjana Total Sumber : Data Perusahaan (2006).

Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini : Tabel 4. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja No

Lama Bekerja

Jumlah

Persentase (%)

1

< 2 Tahun

55

13.25

2

2-5 Tahun

163

39.27

3

6-8 Tahun

117

28.19

4

9-11 Tahun

48

11.56

5

> 12 Tahun

32

7.71

415

100

Jumlah Sumber : Data Perusahaan (2006).

Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah antara 2-5 tahun atau sekitar 39.27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28.19 persen. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13.25 persen, 11.56 persen dan 7.71 persen. Adanya perbedaan masa kerja karyawan, hendaknya tidak

menjadi

permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan, maka sudah sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas, jaminan sosial dan kemudahan lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga

48

karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. E. Hari dan Jam Kerja Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No.13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan, dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu tanpa shift. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu dan mulai bekerja dari pukul 08.00 WIB hingga pukul 17.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12.15 WIB hingga pukul 13.00 WIB dan pukul 15.30 WIB hingga pukul 15.45 WIB. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08.00 WIB hingga pukul 17.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11.15 WIB hingga pukul 13.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat. Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi, bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu bagian

pengamplasan,

bagian

penganyaman,

bagian

pemahatan,

bagian

pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC). Karyawan bagian produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya. F. Produksi Perusahaan 1. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku CV. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan dan produk-produk furniture rotan. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan oleh CV. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5.

49

Tabel 5. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan. No

Nama produk

1 Lido P. D 2 York P. D 3 New England 4 Fasifik 5 Fasifik love seat 6 Sourt Park 7 Summer A,B 8 Napa 9 Kenza 10 Mina 11 Asia 12 Lipari 13 Elba 14 Golf 15 Sula 16 Jawa 17 Bali 18 Grasia 19 RD 67 20 Zanzibar Sumber: CV Kharisma Jaya (2006).

Asal Penamaan Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia Italia

No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Nama produk Lymang-lyang Lyang stool Purple Fashion Lidia Daniel Danal Sheraton Bistro Tetro Tetro Arm Shara Arm Shara Shararidan Danny Arabesk Word Cup Philipine Pensa Cola Madona -

Asal Penamaan Italia Italia Italia Jerman Jerman Jerman Jerman Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia Belgia -

Jenis produk furniture yang dihasilakan CV. Kharisma Jaya sesuai dengan tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi. No Nama Asal Penamaan No Nama Asal Penamaan 1 Lido P Italia 10 Mina Italia 2 York P Italia 11 Asia Italia 3 New England Italia 12 Lipari Italia 4 Fasifik Italia 13 Elba Italia 5 Fasifik Italia 14 Golf Italia 6 Sourt Park Italia 15 Sula Italia 7 Summer A Italia 16 Jawa Italia 8 Napa Italia 17 Bali Italia 9 Kenza Italia 18 Grasia Italia Sumber: Data Perusahaan (2006).

Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu Italia. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai furniture dengan kualitas tinggi. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik, elegan dan memiliki nilai prestise yang tinggi. CV. Kharisma Jaya mempunyai agen atau

50

badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo, Italia. Nama dan asal penamaan furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah Asal No Nama No Nama Asal Penamaan Penamaan 1 Lido D Italia 10 Purpe F Italia 2 York D Italia 11 Lidia Jerman 3 New England Italia 12 Daniel Jerman 4 Fasifik Italia 13 Danal Jerman 5 Summer B Italia 14 Sheraton Jerman 6 RD 67 Italia 15 Tetro Arm Belgia 7 Zanzibar Italia 16 Shara Belgia 8 Lyamng-Lyang Italia 17 Pensa C Belgia 9 Lyang-Stool Italia 18 Madona Belgia Sumber: Data Perusahaan (2006).

Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Untuk tahun 2006 pesanan produk untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55.56 persen. Tabel 8. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah. No Nama Asal Penamaan 1 Tetro Belgia 2 Shara Belgia 3 Sharidan Belgia 4 Dany Belgia 5 Arabesk Belgia 6 World Cup Belgia 7 Philipine Belgia 8 Bistro Belgia Sumber: Data Peruahaan (2006).

Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8 model furniture untuk kualitas rendah. Hal ini disebabkan pembeli CV. Kharisma Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan menengah. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya berasal dari perusahaan Belgia.

51

2. Bahan Baku dan Bahan Penunjang Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. Bahan baku yang dipergunakan pada perusahaan CV. Kharisma Jaya ialah rotan. Rotan ini memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. Pada dasarnya rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran yang akan diproses. Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan atau tahunan. Oleh karena itu, rotan penyimpananya harus ditempat yang kering dan tertutup. Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng gondok, serat daun pisang. Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan baku, bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang tinggi. 3. Proses Produksi a. Mesin Produksi Pada proses produksi di CV. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu, dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya, atau dengan kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya. Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah: 1. Penggunaan Mesin pada Bahan Baku Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong. Mesin pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran, mesin ini sangat penting dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya. Potongan yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui manager produksi. Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku, agar memudahkan pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut.

52

2. Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai penggerak blower. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat pengecetan dilakukan. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara. Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu, paku, cat, cutter, isolatip, dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk dan dikemas. Peralatan- peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh perusahaan. b. Peralatan Produksi Proses

pengerjaan

produk

pada

umumnya

masih

menggunakan

permesinan padat karya, dapat dilihat pada Gambar 5. Adapun urutan proses pengerjaan produk adalah: 1. Pengukuran (meteran) Suatu proses awal dalam pembuatan produk, di mana bahan baku diukur dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan bentuk yang akan dibuat. 2. Pemotongan (mesin gergaji) Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur. 3. Pemanasan (steam) Proses perlakuan panas terhadap bahan. Proses ini dilakukan selama kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air yang dipanaskan. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan mudah dibentuk (ditekuk, dibengkokkan, dll). 4. Pembentukan (mall steam) Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi bentuk yang diinginkan (ditekuk, dibengkokkan, dll).

53

5. Potong bentuk (Pahat bentuk) Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah disambungkan pada proses perakitan. 6. Perakitan (obeng listrik) Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka. 7. Pemeriksaan (meja periksa 1) Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka. 8. Penghalusan 1 (ampelas) Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat kasar dan serat pada bahan. 9. Pendempulan (sendok dempul) Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi lubang-lubang yang ada pada bahan. 10. Pengeringan (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka secara merata. 11. Penghalusan 2 (ampelas) Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat. 12. Pengikatan (gegep) Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk lebih memperkuat sambungan pada rangka. Pengikatan ini menggunakan rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm. 13. Pengecatan dasar (kompresor 1) Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses selanjutnya.

54

14. Pengeringan 2 (manual) Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar dapat meresap secara merata pada rangka. 15. Penghalusan 3 (ampelas) Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka. 16. Sending (kompresor II) Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada rangka sesuai dengan yang diinginkan. 17. Pengeringan (manual) Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan (melamin). 18. Penganyaman (manual) Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi dengan menggunakan rotan pipih. 19. Finishing (kompresor III) Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan untuk mengkilapkan produk. 20. Pemasangan jok (manual) Proses pemasangan jok (alas duduk). 21. Pemeriksaan akhir (meja periksa II) Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran. 22. Pengepakan Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan menggunakan silver paper, untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus sesuai dengan ukurannya.

55

Gambar 5. Proses Pengerjaan Produk

G. Pemasaran Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan. Bagaimanapun tinggi mutu suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan. Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan harga untuk pertama kali. Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan atau memperoleh suatu produk baru, ketika perusahaan memperkenalkan produk lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru, dan ketika perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru. Dalam menetapkan harga jual, pertama perusahaan akan memutuskan apa yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. Langkah kedua

56

adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan, semakin jelas sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. Setelah penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan harga dari permintaan, dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan. Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. Kunci yang diperlukan dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman uang, yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. Siklus ini meliputi banyak tahap, termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga, pemasukan pesanan dan permeriksaan kredit pelanggan, penjadwalan persediaan dan produksi, pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. Semakin panjang siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. CV. Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk menyalurkan produk-produknya : 1. Produsen → Konsumen Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan saluran yang paling pendek, dan disebut sebagai saluran distribusi langsung, biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. Saluran distribusi ini digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin, jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar. Kebijakan ini dilakukan atas pertimbangan-pertimbangan berikut: •

Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen, sifat serta jenis konsumen yang dilayani.

•

Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali produk perusahaan.

2. Produsen → Agen → Konsumen Di samping melakukan ekspor langsung, CV. Kharisma Jaya memakai jasa agen untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. Inpro Yasa Trading yang berlokasi di Jakarta. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk

57

memperkenalkan dan mempromosikan produk CV. Kharisma Jaya. Penggunaan bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam jumlah relatif lebih kecil. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut: •

Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk lebih dikenal.

•

Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen, sifat serta jenis konsumen yang dilayani.

•

Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan produk perusahaan.

CV. KHARISMA JAYA

AGEN

KONSUMEN Gambar 6. Saluran Distribusi CV. Kharisma Jaya Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda. Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen atau perdagangan tersebut. Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Dalam menetapkan srategi pemasaran perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen. Adapun berbagai cara promosi, mulai dari promosi melalui pameran atau promosi melalui internet. CV. Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya

58

sebagai eksportir rotan berkualitas. Selain itu, CV. Kharisma Jaya dituntut untuk meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. Hal ini dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor. Proses produksi CV. Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari para pembeli (buyer). Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh perusahaan tersebut. Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku, akan tetapi di samping karena kelebihan produksi. Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang bertambahnya volume penjualan. Tujuan penjualan CV. Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan. Rencana volume penjualan CV. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Untuk dapat mencapai atau melebihi volume yang direncanakan CV. Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran distribusi yang baik. Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV. Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV. Kharisma Jaya.

59

Tabel 9. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan Kualitasnya. Volume Penjualan Tahun

High/middle up US($)

Middle

%

US($)

Total

Low %

US($)

%

US($)

%

2001

746225

-

489883

-

267438

1503546

2002

785999

5.33

512164

4.55

307852

15.11

1606015

6.82

2003

825773

5.06

534445

4.35

348266

13.13

1708484

6.38

2004

945095

14.45

601288

12.51

469508

34.81

2015891

17.99

2005

905321

-4.21

579007

-3.71

429094

-8.61

1913422

-5.08

2006

865547

-4.39

556726

-3.85

388680

-9.42

1810953

-5.36

Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006).

H. Pelatihan Internal Perusahaan Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas kerja baik secara individu ataupun berkelompok. Pelatihan yang sering dilakukan oleh perusahaan CV. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja. CV. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan : 1. Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi karyawan baru, dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. Memperkenalkan

kepada

karyawan

baru

tersebut,

tentang

perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk budaya perusahaan. b. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya yang akan ditugaskan. c. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama. Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya, mengetahui dengan baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya, mempunyai gambaran dan pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan, disamping selalu menjunjung tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan.

60

Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training, demonstrasi atau simulasi. Pada CV. Kharisma Jaya metode ini sering sekali digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. Pegawai baru melihat dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. Menggunakan metode-metode ini pelatih dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru, oleh karena itu pelatih harus terlatih secara memadai. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang jelas. Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan, pelatihan yang biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan. Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi, atau ditempat gudang proses produksi. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup, dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam perusahaan. Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer produksi, dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda, oleh karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk melatih karyawan. Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus dalam bidang keahliannya, mengusai cara bercakap dengan peserta, dan pelatih harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif. 2. Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah : a. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan pekerjaan akibat pengaruh rutinitas, rasa puas diri, sikap meremehkan, atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan. b. Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik.

61

c. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual. d. Menumpuk

pemahaman

yang

komprehensif

terutama

tentang

keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan. Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya. Sehingga diharapkan pula standar kualitas pekerjaan selalu terjaga. I. Kinerja Karyawan Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan yang dikehendaki karyawannya. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini selalu menjaga kualitas produknya. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan produk. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik, ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja yang jauh rumahnya, pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang cepat. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji lembur tambahan dari perusahaan. Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman situasi kerja, kedekatan antara bawahan dengan atasan, baik menajer dengan peagawainya, perusahaan CV. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas kekeluargaan antar pegawai, selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan tepat waktu. Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap pekerjanya. Perusahaan CV. Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari perusahaan. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya dengan baik.

62

Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan. Seorang pekerja dapat menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan. Pada perusahaan CV. Kharisma Jaya, komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan melihat standar kualiatas produk rotan tersebut. Kesetiaan kepada perusahaan merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi, dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan perusahaan rotan ini, dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi pencapaian tujuan perusahaan.

63

V. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Profil Responden Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang. Sebaran responden berdasarkan tingkat usia terdapat pada Tabel 10. Tabel 10. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia. No

Usia (thn)

Jumlah

1

< 20

10

12.65

2

20-29

40

50.63

3

30-39

18

22.78

4

40-49

10

12.65

5

> 50

1

1.26

79

100

Jumlah

Persentase (%)

Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20.25 persen. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8.86 persen.

64

Tabel 11. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja No 1 2 3 4 5

Masa Kerja (thn) <2 2-5 6-8 9-11 > 12 Jumlah

Jumlah 16 29 19 7 8 79

Persentase (%) 20.25 36.70 24.05 8.86 10.12 100

Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang, kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5.06 persen dan 18.98 persen. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja. Data jumlah responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan No

Pendidikan

Jumlah

Persentase (%)

1

SD

15

18.98

2

SMP

25

31.64

3

SMA

35

44.30

4

Sarjana

4

5.06

79

100

Jumlah

Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan

sebagian besar

memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.45 persen dan 24.05 persen. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.39 persen dan 8.89 persen. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39.24 persen (31 responden). Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat dilihat pada Tabel 13.

65

Tabel 13. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga No 1 2 3 4 5

Jumlah Tanggungan Keluarga Tidak ada

Jumlah Responden

31 13 19 9 7 79

1 2 3 >4 Jumlah

Persentase (%) 39.24 16.45 24.05 11.39 8.86 100

Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang, melakukan pelatihan tiga sampai empat kali sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak 19 orang. Tabel 14. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan No

Pelatihan

Jumlah Responden

1

1-2

19

24.05

2

3-4

27

34.17

3

≥5

33

41.77

Jumlah

79

100

B.

Persentase (%)

Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. Analisis Deskriptif. Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap

kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini.

66

Tabel 15. Deskripsi Statistik Sistem Pelatihan - Metode Pelatihan - Materi Pelatihan - Pelatih atau Pengajar - Fasiliatas Pelatihan - Kebutuhan Akan Pelatihan - Manfaat Pelatihan - Peserta Pelatihan Pemberdayaan - Kemampuan - Keberpengaruhan

N

Minimum

Maksimum

Mean

Std. Deviation

79 79 79 79 79

1 1 2 2 2

3.076 2.987 3.025 2.975 3.063

.4167 .3753 .3571 .3571 .4032

79 79

2 2

4 4 4 4 4 4 4 4

3.089 2.975

.4583 .2985

79 79

3 1

4 4

3.633 3.152

.4851 .7526

Kepuasan Kerja Komitmen Organisasi - Komitmen Afektif

79

1

4

2.853

.3225

79

1

4

2.816

.5200

Valid N (listwise)

79

Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya. Nilai skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan maksimum 4. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, manfaat pelatihan, materi pelatihan dan peserta pelatihan. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya. Pelatih memiliki mean sebesar 3.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. Peserta

67

pelatihan memilki mean sebesar 2.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan, dan keberpengaruhan. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif. Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri.

2. Uji Goodness of Fit Statistic Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas, yaitu pelatihan (ξ1) dengan variabel laten tak bebas (terikat), yaitu pemberdayaan (η1), komitmen organisasi (η2), kepuasan kerja (η3). Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54.94, df (degrees of freedom) sebesar 39, p-value sebesar 0.04662 dan RMSEA sebesar 0.072. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.

68

69

Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25.68 df (degrees of freedom) sebesar 36, p-value sebesar 0.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0.000. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3, 3 dan 4, 1 dan 7. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL, bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat), p-value harus lebih besar atau sama dengan 0.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0.05 mengindikasikan adanya model yang fit, sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil, maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali, 2005). Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI, ECVI, AIC, CAIC, NFI, IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01, dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0,90 adalah good-fit, sedang 0,80 ≤ GFI ≤ 0,90 adalah marginal fit. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0.9 menujukkan fit suatu model yang baik. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0.95. Jadi, model ini menunjukan ketetapan model yang fit. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model, pada sample tunggal, cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial

70

71

untuk direplikasi. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan, maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Namun, nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model, mengindikasikan bahwa model adalah fit. Dapat dilihat pada Lampiran 5, nilai ECVI model adalah sebesar 1.23, sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1.69 dan 4.83. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model, dan demikian juga dengan CAIC, namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model, dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85.68 dan 186.77. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya, maka model tersebut merupakan model yang fit. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Namun, karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil, Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1.00. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Tetapi karena NNFI adalah non-normed, maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL, tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Pada

72

hasil yang didapat, nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel, dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Batas cut-off IFI adalah 0.9. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1.11 maka batasnya ialah fit. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1, dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1.00 maka dikatakan superior fit. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI, tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.9. GFI yang didapat ialah 0.95 maka model tersebut fit, sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0.91 maka model tersebut fit. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0.6. Hasil PGFI yang didapat ialah 0.52 menunjukan parsimoni yang rendah, ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. 3. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9, menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Semakin besar t-value, maka

73

74

variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6.60 terhadap pemberdayaan, pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2.78, pelatihan terhadap komitmen organisasi 0.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1.96). Sesuai dengan ilmu statistik, bahwa nilai 1.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%.

Jadi analisis hubungan antar variabel diatas

dijelaskan sebagai berikut : a. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value, memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6.60, nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%, yaitu 1.96. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih

besar

dalam mempengaruhi

pelatihan

bila

dibandingkan

dengan

pemberdayaan dan komitmen organisasi. Hal ini diperkuat oleh Umar (2005) bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi. Di perusahaan CV. Kharima Jaya ini, pekerja yang telah melakukan pelatihan merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan agar lebih baik. Oleh karena itu, perusahaan juga memberikan upah kerja yang sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya. Adapun pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti signifikan, menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen.

75

b. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko, 2004). Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2.78, nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96, jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kemampuan pegawai di CV. Kharisma Jaya, maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. Pegawai CV. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan tinggi, maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan memberikan hasil lebih baik. Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya. c. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.88, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%, yaitu 1.96. Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi. Sistem pelatihan seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini. Oleh karena itu, dengan adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja di perusahaan ini. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan pekerjannya, adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek, misalnya; bekerja hanya dalam waktu 3 bulan saja. Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya komitmen terhadap perusahaan.

76

d. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill), dan sikap (attitude) yang mempunyai kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi. oleh karena itu, dengan adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai karyawan. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.59, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96, jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. e. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar -0.63, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96, jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi apabila adanya pesanan. Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen terhadap organisasi. 4. Analisis Variabel Individual Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC. Loading factor (λ) ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Nilai λ yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten. Dengan kata lain, semakin besar nilai λ, maka semakin besar konstribusi (pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Nilai squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien determinasi atau penjelas, artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator

77

dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten. Sama halnya dengan loading factor, nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel laten. Untuk lebih jelasnya, mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan, kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan, kepuasan kerja, komitmen organisasi) berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut : a. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu, metode pelatihan, materi pelatihan, pelatih/pengajar, fasilitas pelatihan, kebutuhan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat pelatihan, peserta pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut, tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan.Hasil estimasi untuk variabel sistem pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini. Tabel 16. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan Variabel

λ (Loading Factor)

t-value

SMC

Sistem Pelatihan Metode Pelatihan (x1)

0.72

8.05

0.51

Materi Pelatihan (x2)

0.69

9.56

0.48

Pelatih (x3)

0.53

6.50

0.28

Fasilitas Pelatihan (x4)

0.53

7.02

0.28

Kebutuhan akan pelatihan (x5)

0.50

7.32

0.25

Manfaat Pelatihan (x7)

0.62

8.97

0.39

Peserta Pelatihan (x8)

0.65

8.62

0.43

78

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan, memberikan nilai SMC sebesar 0.51, pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0.72 terhadap peubah pelatihan, nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Metode pelatihan merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. Menurut Umar (2005), bahwa metode pelatihan merupakan strategi yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan. Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual, yakni berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan, yang pada gilirannya diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah dilaksanakan proses pelatihan tersebut. Pada perusahaan CV. Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya. Pelatihan di CV. Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di perusahaan. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training. Prosedur metode ini adalah informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang bekerja. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan training baru memperhatikannya. Metode on the job training dapat pula

menggunakan

peta-peta,

gambar-gambar,

sampel

masalah,

dan

mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas. Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari perusahaan CV. Kharisma Jaya tersebut.

79

2. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan, materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Peubah pada

materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.69, hal ini

menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Materi pelatihan berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan. Menurut Hardjana (2001), materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu bidang kepribadian, hubungan dengan orang lain (rekan kerja, bawahan atau atasan), serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi efektifitas kerja dan kinerja kerja. CV. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya,hal ini dapat terlihat dari hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan. Manager produksi dan manager unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang akan masuk ke perusahaan CV. Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan. 3. Pelatih Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta pelatihan untuk menambah pengetahuan, mengubah perilaku menjadi lebih produktif, dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui kegiatan pelatihan. Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3) memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh (membentuk) terhadap pelatihan. Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor

80

sebesar 0.53, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Keterangan ini menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar. Pelatih yang berasal dari perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih. Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih merupakan tenaga kerja yang profesional, sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi, loyalitas, dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaanya. Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki kemampuan

dalam

proses

pembelajaran,

kemampuan

kepribadian,

dan

kemampuan kemasyarakatan. CV. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang mengikuti pelatihan. Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai tujuan perusahaan. 4. Fasilitas pelatihan Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem pelatihan manajemen, karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses pembelajaran, menggugah gairah dan motivasi belajar. Fasilitas pelatihan yang dibutuhkan seperti tempat pelatihan, perlengkapan, dan peralatan yang digunakan pada saat pelatihan. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi

lebih

rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.53, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar

81

0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Dengan melihat hasil data ini bahwa fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan. Responden merasa atau

menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai

dengan yang dibutuhkan karyawannya. CV. Kharisma Jaya telah dengan baik mempersiapkan peralatan, tempat, perlengkapan setiap akan diadakannya pelatihan. Menurut Notoatmodjo (2003), Fasilitas pelatihan berupa gedung, bukubuku referensi, alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan. Adapun tempat untuk melakukan pelatihan, CV. Kharisma Jaya telah memiliki tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan pelatihan. Dengan kata lain bahwa CV. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat sebagai tempat diadakannya pelatihan. 5. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan, sikap, perilaku, ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.50, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Dari data yang didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan pentingnya kebutuhan pelatihan. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan yang membuat dirinya menambah pengetahuan, memperbaiki sikap dalam bekerja, dan menambah keterampilan pada dirinya, oleh karena itu kebutuhan karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya.

82

CV. Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan, jadi masalah yang ada dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. CV. Kharisma Jaya sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan, adapun pelatihan yang diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya. Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung dengan metode pelatiahan, materi pelatihan, pelatih atau pengajar, dan fasilitas pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat dilakukannya pelatihan. Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru, pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja, dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. Adapun bagi pekerja lama, kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau penggantian alat kerja. 6. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0.62, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Pada CV. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk perusahaan dan karyawanya itu sendiri. Menurut Atmodiwirio (2005), bahwa manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu:

83

1. Sisi individu •

Menambah wawasan, pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik secara internal ataupun eksternal.

•

Menambah pengatahuan di bidang tugasnya.

•

Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya.

•

Meningkatkan pengalaman memimpin.

•

Meningkatkan kemampuan menangani emosi.

2. Sisi Organisasi •

Meningkatkan kemampuan berproduksi.

•

Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya.

•

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan jejaring kerja. Perusahan CV. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan

tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya dengan baik, meningkatkan pengetahuan, keterampilan maupun sikap mereka, sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan. 7. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Peserta training merupakan orang perorangan, sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.65, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Dilihat dari penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa telah mengerti dalam proses pelatihan. Adapun menurut Pangabean (2003), bahwa

84

peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan lama dan baru, baik tenaga operasional dan manajerial. •

Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu. Mereka diberi pemngembangan agar memahami, terampil dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya, sehingga para karyawan itu dapat bekerja lebih efesien pada pekerjaannya.

•

Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja. Pengembangan karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabatan, perluasan perusahaan, penggantian mesin lama dengan yang baru, dan sebagainya. Pada perusahaan CV. Kharisma Jaya, Pelatihan yang sering dilakukan

ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang yang sama walaupun cara penyampaiannya baik. Hasil wawancara dengan responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya, dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan. b. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu, pengertian, kemampuan, pilihan atau penentuan sendiri, dampak. Dari keempat variabel tersebut, dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5 %). Berdasarkan analisa data, bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan, dan dampak memiliki kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi dalam pembentuk pemberdayaan. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan dapat dilihat pada Tabel 17 berikut.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan Variabel

λ (Loading Factor)

t-value

SMC

Pemberdayaan Kemampuan (y1.2)

0.61

Keberpengaruhan (y1.4)

0.91

0.37 2.12

0.84

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV. Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan keunutngan bagi perusahaan. 2. Keberpengaruhan Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas, melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa

kebahagian dalam bekerja pada

dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya. Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000), kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak akan tercapai dalam kepuasan bekerja. Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. d. Komitmen Organisasi Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari karyawannya

kepada

perusahaan

disebabkan

perusahaan

memberikan

penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi. Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk tersebut.

88

DAFTAR PUSTAKA Allen, N. J.

dan J. P. Meyer. 1990. The Measurement and Antecedents of

Affective, Continuance and Normative Commitment Organization. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Arep, I dan Tanjung. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas Trisakti, Jakarta. Arep, I dan Tanjung. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Universitas Trisakti, Jakarta. Arif, A. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Rosdakarya, Bandung. Atmodiwirio, S. 2002. Manajemen Pelatihan. PT. Ardadizya Jaya, Jakarta. Atmodiwirio, S. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT. Ardadizya Jaya, Jakarta. Byham, W. C. and George Dixon. 1993. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Harper Business, New York. Furtwrengler, D. 2002. Penilaian Kinerja. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Andi Yogyakarta, Yogyakarta. Freeman, R. E. dan J. A. F. Stoner. 1992. Manajemen Edisi Ketiga. Intermedia, Jakarta. Ginting, A.H. 2004. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Handoko, T.H. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE, Jogyakarta. Hardjana, Agus M. 2001. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Penerbit Kanisius, Yogyakarta. Hasibuan, Agus M. 2001. Manejemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Hisyam, A. 2003. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8.30.

89

Joreskog, K. G. dan D. Sorborn. 1996. LISREL 8 User’s Reference Guide. http://www.ssicentral/SEM/references.htm. Luthan, Fred. 1995. Organizational Behavior, Seventh Edition. McGraw-Hill, Inc. Lynton, Rolf P. dan Udai Pareek. 1992. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. PT Usaha Binamaan Pressindo, Jakarta. Mangkunegara, A. P. 2000. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkunegara, A. P. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Jilid ke-2. PT Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkuprawira, S. Tb. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. Salemba Empat, Jakarta. Murrell, Keneth L. dan Mimim Meredith. 2000. Empowering Employees. McGraw Hill, New York. Notoatmodjo, S. 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Panggabean, M. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT. Angkasa, Bandung. Panggabean, M. 2003. Management personalia. PT. Angkasa, Bandung. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., and Boulian, P. V. 1974. Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology. Porter, L. W., Steers, R. M., and Mowday, R. T. 1982. Psychology, Industrial; Labor turnover; Absenteeism (Labor); Employee morale. Academic Press, New York. Ranupandojo, H. 1998. Manajemen Sumberdaya Manusia I. Universitas Terbuka, Jakarta. Ranupandojo, H. dan Husnan, S. 2000. Manajemen Personalia. Edisi Revisi, Yogyakarta.

90

Robbins, S. P. 1998. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Edisi Kedelapan. Prenhallindo, Jakarta. Robbins, S. P. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontropersi, Aplikasi. Jilid ke2. Alih Bahasa oleh Haadyana. P. dan Benyamin. M. Prenhallindo, Jakarta. Scott, Cynthia D. and Dennis T. Jaffe. 1997. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Kogan Page, USA Sefton, L. A. 1999. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction,

Communication

Satisfaction

and

Organizational

Commitment. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and Non-Management. Thesis. Southern Illinois University at Carbondale, USA. Sianipar dan Entang. 2001. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Sikula, Andrew F. 2000. Personnel Administration and Human Resources Management. Willey Trans Editions, John Willey anad Sons Inc, Toronto, 1981 Silomun. 2002. Structural Equation Modelling, Lisrel dan Amos. Fakultas MIPA, Universitas Brawijaya, Malang. Singarimbun, M. dan S. Effendi.1995. Metode Penelitian Survai. Lembaga Penelitian, Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial, Jakarta. Sitinjak, Tumpal. dan Sugiarto. 2006. LISREL. Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta Sondang, Siagian P. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia, Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Bumi Aksara, Jakarta. Spreitzer, G. M. 1995. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions, Measurement and Validation. Academy of Management Journal 38 (5) : 1442-1465. Stoner JAF, Freeman R. E. 1992. Manajemen. Penerjemah Wilhelmus W. B, Molan B. Jakarta. Suprihanto, J. 1996. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Universitas Tetrbuka, Jakarta.

91

Suryana. 2006. Manajemen Pelatihan. PT. Salemba Empat, Jakarta Umar H. 2002. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Umum, Jakarta. Umar, H. 2005. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Utama, Jakarta.

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon) 1) The Effect of Training on Production Workers Performance (A Case Study of C.V. Kharisma Jaya, Cirebon) Ahmad Ansori 2), Aji Hermawan 3) ABSTRACT Training is very useful to enhance workers’, knowledge, skill and attitude so that their productivity can increase. This research aims to analyse the effects of training system on employee empowerment, job satisfaction and organizational commitment, also the effects of empowerment on job satisfaction and organizational commitment. The data collection techniques used were questionnaire survey and interview. There are 79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production. The questionnaire consists of 61 questions. The analysis technique used was SEM (Structural Equation Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8.72 software. The results show that training influences directly empowerment and job satisfaction, but it does not influence employee organizational commitment, while empowerment does not positively influence job satisfaction and organizational commitment. The biggest influence was found in the effect of training on employee empowerment. The research implies that training can be used as a tool to increase employee performance.

Keywords : training,, empowermen, organizational commitment, job satisfaction PENDAHULUAN Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin tajam, perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau bahkan berkembang. Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang individu. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance, dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

1

Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 2 Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB 3 Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB

Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat pelatihan, materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Pelatih ialah orang yang membantu peserta pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang disediakan pada saat pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. Dukungan perusahaan ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan keterampilan setelah melakukan pelatihan. Untuk konsep keberdayaan karyawan, dalam penelitian ini digunakan konsep Spreitzer (1995) yang membatasi keberdayaan dalam empat dimensi, yaitu rasa kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan. Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing individu. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan, baik yang bersifat strategis, administratif ataupun operasional. Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999), yaitu kepuasan kerja menyeluruh, konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya. Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen dan Meyer (1990). Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi, yaitu komitmen afektif, komitmen kontinuan dan komitmen

normatif. Komitmen afektif berkaitan dengan emosi, identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen kontinuan merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi. Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena membutuhkan organisasi tersebut. Sedangkan komitmen normatif adalah perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. METODOLOGI PENELITIAN Penelitian dilakukan dalam lima tahap, yaitu : a. Identifikasi variabel penelitian Pada variabel pelatihan (variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode pelatihan, materi pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan pelatihan, manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna, kemampuan, pilihan, dampak. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Ketiga ialah komitmen organisasi yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif, normatif, kontinuan. b. Perumusan Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah : 1. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap keberdayaan. 2. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 3. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap komitmen perusahaan. 4. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. 5. Keberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen. c. Penentuan Alat dan Pengumpulan Data Alat yang digunakan ialah kuesioner sejumlah 79 responden dan menggunakan 61 pertanyaan dalam 1 kuesioner. Pengumpulan

2

data dengan cara pemberian nilai pada kuesioner. d. Penentuan Sampel Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit produksi. Dengan cara menggunakan rumus slovin dan setelah itu menggunakan stratified random sampling. e. Pengumpulan dan Pengolahan Data Pengumpulan data dengan cara memeberikan kuesioner yang akan diisi langsung oleh responden, waktu yang digunakan ialah pada saat jam kerja habis. Pengolahan data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan program LISREL (Linear Structural Relationship) 8.72 software. HASIL DAN PEMBAHASAN a.

Profil Responden karakteristik responden berdasarkan tingkat usia. Sebagian besar responden berada pada usia 20 – 29 tahun yaitu sebanyak 40 orang. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 – 39 tahun adalah sebanyak 18 orang. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 – 49 tahun sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang. Responden yang memiliki masa kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16 orang 20.25 persen. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing > 12 tahun atau sebanyak 10.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8.86 persen. Responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Responden yang berpendidikan SMP sebanyak 25 orang, kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5.06 persen dan 18.98 persen. Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan sebagian besar memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13 dan 19 orang responden atau sebesar 16.45 persen dan 24.05 persen. Responden yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat adalah 11.39 persen dan 8.89 persen. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden yang tidak mempunyai

tanggungan dengan persentase sebanyak 39.24 persen (31 responden). b. Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan 1. Analisis Deskriptif. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, manfaat pelatihan, materi pelatihan dan peserta pelatihan. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3.076 yang berarti metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan. Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.987 yang berarti materi pelatihan yang digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan keinginan perusahaan dan karyawannya. Pelatih memiliki mean sebesar 3.025 yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya. Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar 2.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Kebutuhan akan pelatihan memiliki mean sebesar 3.063 yang berarti memberi dampak atau pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar 3.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. Peserta pelatihan memilki mean sebesar 2.975 yang berarti peserta pelatihan dapat mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan. Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari kemampuan, dan keberpengaruhan. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.633 yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.152 yang berarti dampak keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap perusahaan. Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.853 dengan nilai minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Hal ini berarti karyawan merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya. Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari komitmen afektif dan komitmen normatif.

3

Komitmen afektif memiliki mean sebesar 2.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri 2. Uji Goodness of Fit Statistic Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 54.94, df (degrees of freedom) sebesar 39, p-value sebesar 0.04662 dan RMSEA sebesar 0.072. Model ini tergolong memiliki kecocokan model yang jelek.

Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Nilai chi-square yang tercantum adalah sebesar 25.68 df (degrees of freedom) sebesar 36, p-value sebesar 0.89894 dan nilai RMSEA sebesar 0.000. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3, 3 dan 4, 1 dan 7. Model ini memiliki kecocokan model yang fit. Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL, bahwa untuk mendapatkan model yang fit (tepat), p-value harus lebih besar atau sama dengan 0.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang daripada 0.05 mengindikasikan adanya model yang fit, sedangkan nilai chi-square yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. Dikarenakan ukuran sampel yang kecil, maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali, 2005). Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI, ECVI, AIC, CAIC, NFI, IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Menurut Sitinjak dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1, dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI ≥ 0,90 adalah good-fit, sedang 0,80 ≤ GFI ≤ 0,90 adalah marginal fit. Goodness of

Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks kovarians. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Meskipun secara teori GFI mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari seluruh model yang ada. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0.9 menujukkan fit suatu model yang baik. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI sebesar 0.95. Jadi, model ini menunjukan ketetapan model yang fit. Expected Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa model, pada sample tunggal, cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran sample dan populasi sama. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model) covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar. Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial untuk direplikasi. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan, maka kita tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar model dapat dikatakan baik. Namun, nilai ECVI model yang lebih rendah daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model, mengindikasikan bahwa model adalah fit. Dapat dilihat pada Lampiran 5, nilai ECVI model adalah sebesar 1.23, sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan independence model secara berturut-turut adalah 1.69 dan 4.83. Hal ini mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit. AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony dalam penilaian model fit. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas model, dan demikian juga dengan CAIC, namun AIC lebih sensitive dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. Sedangkan CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. AIC dan CAIC digunakan dalam perbandingan dari dua atau lebih model, dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang lebih baik. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85.68 dan 186.77. Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-

4

nya, maka model tersebut merupakan model yang fit. Normed Fit Index (NFI) yang ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk menentukan model fit. Namun, karena NFI ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit pada sampel yang kecil, Bentler merevisi indeks ini dengan nama Comparative Fit Index (CFI). Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. Suatu model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0.9 dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1.00. Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Tetapi karena NNFI adalah non-normed, maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk diinterpretasikan. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output LISREL, tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Pada hasil yang didapat, nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model ini merupakan model yang fit. Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony dan ukuran sampel, dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Batas cut-off IFI adalah 0.9. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1.11 maka batasnya ialah fit. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana nilainya adalah 0 sampai 1, dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya superior fit. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1.00 maka dikatakan superior fit. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI, tetapi telah menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Sedangkan model yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.9. GFI yang didapat ialah 0.95 maka model tersebut fit, sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0.91 maka model tersebut fit. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI). Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan indeks model fit lainnya. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih besar daripada 0.6. Hasil PGFI yang didapat ialah 0.52 menunjukan parsimoni yang rendah, ukuran ini

digunakan untuk perbandingan diantara model-model. Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Tujuan dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Uji validitas merupakan suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam mengukur variabel laten tersebut. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari variabel laten. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini. 3. Hubungan Antar Variabel Hasil analisa t-value pada Gambar 9, menunjukkan besarnya koefesien konstruk (γ) atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat).

Semakin besar t-value, maka variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Koefisien konstruk (γ) variabel laten pelatihan sebesar 6.60 terhadap pemberdayaan, pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2.78, pelatihan terhadap komitmen organisasi 0.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih besar dari 1.96). Sesuai dengan ilmu statistik, bahwa nilai 1.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Komitmen organisasi yang dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.59 dan kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0.63 yang berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi 5%. Jadi analisis hubungan antar variabel diatas dijelaskan sebagai berikut : a. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan

5

Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value, memberikan arti bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 6.60, nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5%, yaitu 1.96. Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value lebih besar dalam mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi. b. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai (Handoko, 2004). Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya sebesar 2.78, nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96, jadi pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. c. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.88, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%, yaitu 1.96. c. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.59, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96, jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja. e. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi yang baik. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.63, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96, jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. 4. Analisis Variabel Individual a. Pelatihan Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu, metode pelatihan, materi pelatihan, pelatih/pengajar,

fasilitas pelatihan, kebutuhan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat pelatihan, peserta pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut, tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan : 1. Metode Pelatihan Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti terhadap pelatihan karyawan, memberikan nilai SMC sebesar 0.51, pada metode pelatihan nilai loading faktor ialah 0.72 terhadap peubah pelatihan, nilai tersebut dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. 2. Materi Pelatihan Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan, materi pelatihan merupakan bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Peubah pada materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.69, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. 3. Pelatih Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor sebesar 0.53, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. 4. Fasilitas pelatihan . Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan. Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.53, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan.

6

5. Kebutuhan akan Pelatihan Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang pengetahuan, sikap, perilaku, ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan. Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.50, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. 6. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. Peubah pada pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0.62, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.39 atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Pada CV. Kharisma Jaya terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan pelangganya. 7. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Peserta training merupakan orang perorangan, sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi pula. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.65, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini cukup

mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. b. Pemberdayaan Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu, pengertian, kemampuan, pilihan atau penentuan sendiri, dampak. Dari keempat variabel tersebut, dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5 %). Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan : 1. Kemampuan Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. 2. Keberpengaruhan Dari data yang dihasilkan dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar 0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya. c. Kepuasan Kerja Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan

7

memilki peran yang karyawannya merasa pekerjaannya.

positif puas

agar atas

KESIMPULAN DAN SARAN a. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini, didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan kerja. Secara lebih spesifik temuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pemberdayaan. 2. Sistem pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. 3. Sistem pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. 4. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. 5. Pemberdayaan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Variabel indikator yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan, yaitu metode pelatihan, materi pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat pelatihan, peserta pelatihan. Dari kedelapan variabel tersebut, tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Dari tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil dalam membentuk variabel pelatihan. Variabel pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu; kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan. Hanya dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5 % ), yaitu kemampuan dan keberpengaruhan merupakan variabel yang memiliki kontribusi terhadap pemberdayaaan. Pada komitmen organisasi ada tiga yaitu afektif, normatif dan kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu variabel yang

berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunya t-value di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu variabel normatif yang memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi. b. Saran 1. Pelatihan dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Dimensi sistem pelatihan yang dapat diprioritaskan untuk kinerja karyawan adalah dimensi metode pelatihan yang memiliki nilai tertinggi diantara dimensi sistem pelatihan yang lainnya. 2. Penelitian ini dapat disempurnakan antara lain dengan memperbaiki ukuran penilaian kinerja, yaitu dengan menggunakan ukuran yang lebih obyektif seperti penilaian dari manajer di perusahaan mengenai kinerja karyawan, produktivitas individual, absensi, bukan hanya penilaian dari kuesioner yang diisi sendiri oleh masing-masing karyawan. DAFTAR PUSTAKA Allen, N. J. dan J. P. Meyer. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment Organization. Journal of Occupational Psychology 63 : 1-18. Arep, I dan Tanjung. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas Trisakti, Jakarta. Arep, I dan Tanjung. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua. Universitas Trisakti, Jakarta. Arif, A. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Rosdakarya, Bandung. Atmodiwirio, S. 2002. Manajemen Pelatihan. PT. Ardadizya Jaya, Jakarta. Atmodiwirio, S. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT. Ardadizya Jaya, Jakarta. Byham, W. C. and George Dixon. 1993. Shogun Management : How North Americans Can Thrive in Japanese Companies. Harper Business, New York. Furtwrengler, D. 2002. Penilaian Kinerja. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Andi Yogyakarta, Yogyakarta. Freeman, R. E. dan J. A. F. Stoner. 1992. Manajemen Edisi Ketiga. Intermedia, Jakarta.

8

Ginting, A.H. 2004. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Skripsi Fakultas Ekonomi Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Handoko, T.H. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE, Jogyakarta. Hardjana, Agus M. 2001. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Penerbit Kanisius, Yogyakarta. Hasibuan, Agus M. 2001. Manejemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Hisyam, A. 2003. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan LISREL 8.30. Joreskog, K. G. dan D. Sorborn. 1996. LISREL 8 User’s Reference Guide. http://www.ssicentral/SEM/referen ces.htm. Luthan, Fred. 1995. Organizational Behavior, Seventh Edition. McGraw-Hill, Inc. Lynton, Rolf P. dan Udai Pareek. 1992. Pelatihan dan Penembangan Tenaga Kerja. PT Usaha Binamaan Pressindo, Jakarta. Mangkunegara, A. P. 2000. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkunegara, A. P. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Jilid ke-2. PT Remaja Rosdakarya, Bandung. Mangkuprawira, S. Tb. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 9. Salemba Empat, Jakarta. Murrell, Keneth L. dan Mimim Meredith. 2000. Empowering Employees. McGraw Hill, New York. Notoatmodjo, S. 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Panggabean, M. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT. Angkasa, Bandung. Panggabean, M. 2003. Management personalia. PT. Angkasa, Bandung.

Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., and Boulian, P. V. 1974. Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology. Porter, L. W., Steers, R. M., and Mowday, R. T. 1982. Psychology, Industrial; Labor turnover; Absenteeism (Labor); Employee morale. Academic Press, New York. Ranupandojo, H. 1998. Manajemen Sumberdaya Manusia I. Universitas Terbuka, Jakarta. Ranupandojo, H. dan Husnan, S. 2000. Manajemen Personalia. Edisi Revisi, Yogyakarta. Robbins, S. P. 1998. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Edisi Kedelapan. Prenhallindo, Jakarta. Robbins, S. P. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontropersi, Aplikasi. Jilid ke-2. Alih Bahasa oleh Haadyana. P. dan Benyamin. M. Prenhallindo, Jakarta. Scott, Cynthia D. and Dennis T. Jaffe. 1997. Empowerment : Build a Committed Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment. Kogan Page, USA Sefton, L. A. 1999. Does Increased Employee Participation Affect Job Satisfaction, Communication Satisfaction and Organizational Commitment. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both Management and NonManagement. Thesis. Southern Illinois University at Carbondale, USA. Sianipar dan Entang. 2001. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. Sikula, Andrew F. 2000. Personnel Administration and Human Resources Management. Willey Trans Editions, John Willey anad Sons Inc, Toronto, 1981 Silomun. 2002. Structural Equation Modelling, Lisrel dan Amos. Fakultas MIPA, Universitas Brawijaya, Malang. Singarimbun, M. dan S. Effendi.1995. Metode Penelitian Survai. Lembaga Penelitian, Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial, Jakarta.

9

Sitinjak, Tumpal. dan Sugiarto. 2006. LISREL. Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta Sondang, Siagian P. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia, Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Bumi Aksara, Jakarta. Spreitzer, G. M. 1995. Psychological Empowerment in The Workplace : Dimensions, Measurement and Validation. Academy of Management Journal 38 (5) : 14421465. Stoner JAF, Freeman R. E. 1992. Manajemen. Penerjemah Wilhelmus W. B, Molan B. Jakarta. Suprihanto, J. 1996. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Universitas Tetrbuka, Jakarta. Suryana. 2006. Manajemen Pelatihan. PT. Salemba Empat, Jakarta Umar H. 2002. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Umum, Jakarta. Umar, H. 2005. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Utama, Jakarta.

10